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5UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Francielly de Paulo Santos Buthevitz
A RELAÇÃO DO ABSENTEÍSMO COM A MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE HOSPITALAR
Curitiba/PR 2010
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A RELAÇÃO DO ABSENTEÍSMO COM A MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE HOSPITALAR
Curitiba/PR 2010
Francielly de Paulo Santos Buthevitz
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A RELAÇÃO DO ABSENTEÍSMO COM A MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE HOSPITALAR
Trabalho de conclusão do curso deEspecialização em Auditoria e Gestão emSaúde, para obtenção parcial do título deEnfermeiro Especialista pela UniversidadeTuiuti do Paraná, orientado por SheilaGoulart
Curitiba/PR 2010
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...........................................................................................05
1.1 JUSTIFICATIVA....................................................................................08
1.2 OBJETIVO.............................................................................................08
2. REFERENCIAL TEÓRICO..........................................................................09
2.1 O HOSPITAL.........................................................................................09
2.2 A ENFERMAGEM.................................................................................11
2.3 A LIDERANÇA......................................................................................13
2.3.1 Diferença entre Líder e Gestor.........................................................13
2.4 O ABSENTEÍSMO................................................................................15
2.5 A MOTIVAÇÃO.....................................................................................19
2.5.1 Teorias Motivacionais do Conteúdo..................................................20
2.5.2 Teorias Motivacionais do Processo..................................................26
2.5.2.1 Os Fundamentos da Teoria da Espectativa...................................26
2.5.2.2 Teorias das Espectativas de Victor H. Vroon.................................27
3. METODOLOGIA.........................................................................................30
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................31
5. REFERÊNCIAS...........................................................................................33
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1.INTRODUÇÃO
A ausência no trabalho na área da saúde tem sido cada vez mais freqüente
nas instituições independente de característica privada ou pública, principalmente no
serviço de enfermagem, fato este observado na vivência profissional, onde causas
multifatoriais são observadas. Através de discussões diárias no inicio deste século
sobre esta temática, pesquisadores buscaram levantar alguns indicadores que
considerassem sobre as causas que desencadeiam o problema, dentre elas
algumas hipóteses foram formuladas: dimensionamento insuficiente de profissional
na área de enfermagem, dupla jornada de trabalho, baixos salários, liderança
autoritária, sobrecarga das atividades profissionais e complementares, falta de
motivação pessoal, baixa auto-estima, irresponsabilidade profissional, falta de
compromisso ético, desamor pela profissão. Para Alexandre, 1987; Couto, 1987;
Chiavenato 1994; Alves, 1995, um aspecto importante a ser considerado é que as
causas do absenteísmo nem sempre estão no trabalhador, mas na empresa,
enquanto organização e supervisão deficientes, através da respectividade de
tarefas, da desmotivação e desestímulo, das condições desfavoráveis de ambiente e
de trabalho, da precária integração entre os empregados e a organização e dos
impactos psicológicos de uma direção deficiente, que não visa uma política
prevencionista e humanista.
Ferreira (1986) define a palavra absenteísmo como: ausência habitual no
emprego. Chiavenato (1994), descreve como sendo uma expressão para designar
“falta do empregado ao trabalho, não sendo a ausência caracterizada por
10desemprego, doença prolongada ou licença legal”. Couto (1987) descreve que o
absenteísmo é decorrente de um ou mais fatores, tais como, fatores sociais,
culturais, de personalidades e de doença.
O supervisor muitas vezes entende que a tarefa de controlar os horários e as
faltas cabe á área de Recursos humanos; e vice-versa. Contudo, há que se pensar
que este deve ser um trabalho compartilhado e não restrito a um único
departamento.
Kurcgant (2006), descreve sobre, o “resgate do sujeito” como condição
necessária para modernidade, situando o sujeito no centro das dimensões
organizacionais, valorizando o ser humano e suas manifestações de desejo. A essa
condição, inclui iniciativa e a responsabilidade individual, o estimulo á participação
das pessoas no processo da organização, o favorecimento do alcance de objetivos
pessoais, o auto desenvolvimento e a preocupação com a avaliação de resultados,
tanto das pessoas quanto da organização.
Cada vez mais tem se publicado e discutido sobre a importância da motivação
nas empresas. A definição de motivação segundo Dicionário Aurélio (2010) é: Ato ou
efeito de motivar. Palavra popularmente usada para explicar por que as pessoas
agem de uma determinada maneira. Em psicologia e nas outras ciências do
comportamento, a palavra tem uso mais limitado. Alguns cientistas vêem a
motivação como fator que determina o comportamento, tal como expresso na frase
"todo comportamento é motivado".
O trabalho hoje se tornou algo crucial na vida das pessoas, uma necessidade
de sobrevivência. O trabalhador pode até não gostar do que faz, mas em muitos
casos continua insatisfeito com o serviço, por receio de não encontrar outra
11oportunidade ou por comodismo. Para Fromm, citado por Krawulski,1991, o
trabalho atualmente é um meio para ganhar dinheiro e não uma atividade humana
significativa em si.
A busca das empresas sobre como motivar seus trabalhadores é importante
porém segundo Vernon,1973 A motivação é encarada como uma espécie de força
interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas ações mais importantes.
Contudo, é evidente que motivação é uma experiência interna que não pode ser
estudada diretamente.
É importante que o trabalhador se sinta a vontade para exercer suas
atividades, que haja respeito e responsabilidade e não medo e obrigação. É
necessário que o trabalhador conheça a missão da empresa e compartilhe a mesma
idéia, é necessário também que quando chamados a uma reunião sejam
estimulados a expressar suas idéias e não apenas serem advertidos ou ordenados,
muitas vezes quando questionados sobre o termo reunião logo expressão
desconforto, insegurança e medo.
Gonçalves (2006), relata que o departamento de recursos humanos tem papel
fundamental neste controle, além, de novos desafios administrativos, dentre eles:
apoiar e assessorar os gerentes de linha; possuir aprofundado conhecimento da
organização e de seus profissionais; consolidação da imagem da instituição; criação
de mecanismos de escuta aos profissionais; facilitar o espaço intersetorial;
desenvolver ações para melhoria do ambiente de trabalho; desenvolvimento de
capacidades e de educação continuada; enfoque na motivação; gerenciamento por
meio de indicadores e parâmetros pactuados; humanização das relações e
estruturas internas e a viabilização e oferecimento de benefícios não financeiros e
12subjetivos. Com base nestas primícias muito há que se fazer quando se trata de
gerenciamento de recursos humanos.
1.1.JUSTIFICATIVA
Partindo da premissa de que a presença do profissional no processo de
trabalho da equipe de enfermagem e na sistematização da assistência é de
fundamental importância, há que se pensar, que o absenteísmo pode comprometer
em muito a qualidade da assistência e a essência do cuidado dos pacientes. O
presente estudo busca identificar a relação do absenteísmo com a motivação no
ambiente hospitalar, apontar pontos positivos e negativos na condução dos lideres
frente suas condutas para com o trabalhador, visando assim outro método de gestão
de pessoas, tanto quanto na visão de supervisão direita quanto aos responsáveis de
recursos humanos.
1.2. OBJETIVO
Identificar a relação do absenteísmo com a motivação no ambiente hospitalar.
132. REFERNCIAL TEORICO
2.1 O HOSPITAL
A história dos hospitais remonta as obras de caridades vivenciadas desde o
século XV em Portugal, o que através deste surgiram no Brasil as Irmandades de
Santa Casas. A palavra hospital é derivada do latin hosptiu, que quer dizer local
onde se hospeda pessoas. Segundo dicionário Aurélio é um “estabelecimento,
público ou particular, aparelhado com todos os recursos médicos e cirúrgicos para o
tratamento dos doentes”. Para o Ministério da Saúde (2010), hospital é definido
como: “estabelecimento destinado a prestar assistência sanitária em regime de
internação a uma determinada clientela”. Gonçalves (2006), retrata que: um modo de
entender o hospital é vê-lo como uma organização de características próprias que o
diferenciam de outras organizações ou instituições,o hospital é uma organização
humanitária, sendo até certo ponto burocrática e autoritária, com extensa divisão de
trabalho especializado, coordenado hierarquicamente segundo princípios e métodos.
A descentralização das ações de saúde em andamento no Brasil, faz com que
as instituições de saúde sejam essas públicas ou privadas, busquem novas
possibilidades de gerenciamentos e desafios que devem ser vivenciados por todos
de forma a se adequarem dentro das novas diretrizes. Desde á década de 70, o
Brasil vem sofrendo mudanças em toda sua estrutura, onde vários institutos foram
se formando na tentativa de universalizar as ações integradas á saúde, dentre
muitos, INAMPS (Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social);
PIASS (Programa de Interiorização das Ações de Saúde e Saneamento); PAIS
(Programa de Ações Integradas á Saúde); SUDS (Sistema Único Descentralizado de
14Saúde); até chegar no que temos hoje SUS (Sistema Único de Saúde), que tem
como objetivo a universalidade no atendimento; eqüidade de acesso, integralização
dos serviços e a descentralizações das ações em saúde.
Historicamente todo esforço de incentivo na educação permanente na saúde
depende de financiamento, até a metade do século XX a internação, antes de mais
nada, dependia da família ou responsável legal. A partir da constituição de 1988 com
as diretrizes vinculadas pelos programas de investimentos do estado federal que
preconiza que: a saúde é direito de todos e dever do estado, na qual, avalia-se como
verídica esta afirmação, pois, muito tem se feito para que todos possam ter acesso
de forma igualitária e justa, com isso, o perfil de atendimento e de clientes que
buscam o atendimento via SUS (Sistema Único de Saúde), tem mudado, as
exigências de profissionais cada vez mais capacitados também é uma realidade,
independente do grau de complexidade da assistência á saúde do individuo,
cabendo as instituições o compromisso de investimento em profissionais habilitados
e comprometidos com instituição e cliente.
Com o crescimento acentuado das empresas privadas de assistência
suplementar da saúde, criou-se um órgão fiscalizador, a ANS (Agência Nacional de
Saúde Suplementar) foi criada pela Lei 9.961, de 28 de janeiro de 2000. A ANS é
autarquia sob regime especial, vinculada ao Ministério da Saúde. Sua missão é
promover a defesa do interesse público na assistência suplementar à saúde,
regulando as operadoras setoriais, inclusive quanto às suas relações com
prestadores e consumidores, contribuindo, assim, para o desenvolvimento das ações
de saúde no país, influenciando diretamente na prestação de serviço contratado pelo
consumidor até o respectivo serviço prestado, dentre eles em clinicas e hospitais.
15 O hospital do século XXI é visto como uma empresa que necessita ter
lucros para poder investir na alta resolutividade e no processo do atendimento do
individuo adoentado. A busca de recursos financeiros é uma constante diária para se
manter a instituição. A relação da equipe de enfermagem com paciente e família
deve ser de forma integral, ou seja, é preciso tratar o individuo como um todo, não
apenas os órgãos ou tecido lesado. Com isso as instituições, assim como, seus
profissionais devem buscar indicadores que os qualifiquem para um funcionamento
adequado e que os identifiquem na excelência e no grau de exigência do seu cliente
alvo.
2.2 A ENFREMAGEM
Muitos foram os precursores que influenciaram na construção do serviço de
enfermagem. No século IV e V surge em Roma um grupo de mulheres denominadas
de “matronas”, que abdicaram de sua própria vida para se dedicarem ao cuidado de
pobres e doentes em seus próprios palácios, que serviam como abrigos. (OQISSO
2005).
No século XIX Florence Nigthingale abre novo caminho para as mulheres,
liberdade social e econômica, uma profissão de fato, tornando-se assim a
percussora mais importante no desenvolvimento e crescimento da enfermagem a
nível mundial.
Desde então surgem escolas com objetivos de treinar enfermeiras e
multiplicar conhecimentos.
No Brasil a enfermagem surge por volta de 1894 em São Paulo no Hospital
Samaritano, através de uma comunidade de homens e mulheres evangélicos, no
16entanto o primeiro curso de enfermagem só se concretizou em 1923. A primeira
escola é fundada em 1933, com o nome de Escola de Enfermagem Carlos Chagas,
em Belo Horizonte, Minas Gerais, porém, esta escola só foi aprovada em
06/08/1949, através da Lei Nº. 775; (OQUISSO 2005).
Atualmente centenas de escolas técnica e de nível superior se espalham por
todo continente. O serviço de enfermagem na área hospitalar é composto por
enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem, assim definidos através da
legislação Decreto 94406 de 08/ 06/1987.
O Conselho Federal de Enfermagem (COFEN) e os seus respectivos
Conselhos Regionais (CORENs) foram criados em 12 de julho de 1973, por meio da
Lei 5.905. Juntos, eles formam o Sistema COFEN/CORENs. Estão subordinados ao
Conselho Federal todos os 27 conselhos regionais localizados em cada estado
brasileiro. Filiado ao Conselho Internacional de Enfermeiros em Genebra, o COFEN
existe para normatizar e fiscalizar o exercício da profissão de enfermeiros, técnicos e
auxiliares de enfermagem, zelando pela qualidade dos serviços prestados pelos
participantes da classe e pelo cumprimento da Lei do Exercício Profissional
(COFEN/PR 2010).
Por se tratar de cuidar de vidas humanas, o indivíduo que atua na área
da saúde deve estar preparado para trabalhar diante de adversidades que a cultura
milenar nos impõe, ou seja, á trajetória histórica, a tarefa de cuidar desde as mais
remotas civilizações sempre foi delegada a mulheres, mesmo durante as guerras e
epidemias a atividade de cuidar e assistir eram das mulheres, fato este que se
comprova pela vivência profissional e que perduram até os dias de hoje (OQUISSO,
2005).
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2.3 A LIDERANÇA
Para Bowditch (1999), a liderança pode ser considerada como um processo
de influencia geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é
orientado para o atendimento da metas estabelecidas pela empresa.
Bergamini (1994), aponta dois aspectos comuns as definições de liderança:
em primeiro lugar a liderança esta ligada a um fenômeno grupal, isto é,envolve duas
ou mais pessoas, em segundo lugar, trata-se de um processo de influnenciação
exercido de forma intencional por parte dos lideres sob seus liderados.
Bennis e Nannus (1998), propõe que lideres são aqueles que delegam
poderes aos seus empregados, afim de que eles procurem novas maneiras de atuar.
Liderar sob os olhos de Lacombre (2004), é “conduzir um grupo de pessoas,
influenciar seus comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e metas de
interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um
conjunto de idéias e princípios”.
Ramos (1989), apresenta o líder como “um agente capaz de facilitar o
desenvolvimento de iniciativas livremente geradas pelos indivíduos passiveis de
amalgamarem, sob a forma de configurações reais”.
Estas concepções, definem que o líder deve proporcionar ao seus liderados o
apoio necessário a motivação do trabalho.
2.3.1 Diferença entre Líder e Gestor
18A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas
vezes tende a confundir-se liderança com gestão. Para Araujo (2006), nem todos os
líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são
líderes.
LÍDER GESTOR
Liderar é conectar as pessoas da
organização ao seu negocio.
Gerenciar é colocar para trabalhar as
pessoas da organização no seu
negócio.
Liderar é obter e manter as pessoas da
organização agindo e trabalhando como
proprietários.
Gerenciar é obter e manter as
pessoas da organização agindo e
trabalhando como pessoas da
organização.
Liderança é a arte de fazer com que os
outros tenham vontade de fazer algo
que você está convencido de que deva
ser feito.
Gerenciar é a arte de fazer com que
os outros façam algo de que você está
convencido que deva ser feito.
Liderança é a arte de mobilizar os
outros a batalhar por aspirações
compartilhadas.
Gerenciar é a arte de mobilizar os
outros a trabalhar.
Liderança é a arte de obter resultados
desejados, acordados e esperados
através de pessoas engajadas.
Gerenciar é a arte de obter resultados
desejados, acordados e esperados
através de pessoas.
Definições de Líder x gestor. Araújo, 2006, pg.335
192.4 ABSENTEISMO
Milkovich e Boudreau (2000) definem absenteísmo como sendo; “a freqüência
e/ou duração do tempo perdido de trabalho, quando os empregados não vêm
trabalhar”.Couto (1987), descreve que o absenteísmo é decorrente de um ou mais
fatores, tais como, fatores sociais, culturais, de personalidades e de doença. O
mesmo autor relata que não parece existir uma relação precisa de causa e efeito,
mais sim, um conjunto de variáveis que podem levar ao absenteísmo.
Ribeiro (2006) descreve que a ausência no trabalho seja qual for o motivo,
deve ser combatida, pois representa um fator importante nos custos e diminuição da
produtividade, para combater o absenteísmo com eficiência a empresa pode
aumentar as horas trabalhadas e com isso, a produtividade do seu colaborador.
O absenteísmo no departamento de enfermagem da área hospitalar vem
sendo estudo ao longo de muitos anos, estando este vinculado a diversas causas:
as legais, enumeradas por atestados médicos de curta, média e longa duração, as
licenças maternidade, paternidade, gala, férias são previsíveis, logo, se bem
gerenciadas não devem atrapalhar o processo de trabalho seja administrativo ou
assistencial; observa-se ainda a falta que é inevitável administrativamente, como,
licença funeral, acidentes de trabalho, além deste, o absenteísmo injustificado, faltar
por faltar.
De acordo com estes indicadores, muitos efeitos evoluem em cascatas
negativas: sobrecarga de atividades, aumento de problemas na saúde do
trabalhador, queda da produtividade e qualidade na assistência de enfermagem,
riscos de iatrogenias provocada pelo excesso de atividades dos profissionais em
20exercício, marketing negativo dos profissionais e instituição, insatisfação geral por
parte dos profissionais comprometidos levando-os a um baixo rendimento devido a
falta de motivação e consequentemente as faltas injustificadas. Todos estes efeitos
causam transtornos gerais ao departamento de enfermagem sejam eles, aumento do
custo operacional financeiro, técnico e humano, comprometendo assim a qualidade
da assistência prestada.
Ribeiro (2006) relata que a tarefa de lidar e prevenir o absenteísmo é tarefa
do supervisor imediato, que precisa motivar o funcionário para o trabalho, além de
divulgar e aplicar as normas da empresa, de modo a evitar que funcionários não
enquadrados sirvam de exemplo para os outros; a conscientização dos profissionais
para o trabalho em equipe e para questão da produtividade. Cabe ao supervisor
imediato a investigação do motivo pela qual seu colaborador esta faltando.
Segundo Ribeiro (2006), os fatores que podem diminuir os índices de
absenteísmo são:
1. Políticas empresariais: Abonar o atraso de quinze minutos pode vir a
ser mais produtivo do que a falta do dia inteiro.
2. Interação da chefia imediata com recursos humanos: A
responsabilidade legal no controle e orientação das sanções é do gerente de
recursos humanos, mas, manter o profissional motivado, comprometido e orientado
é tarefa que deve ser desenvolvida pelo chefe imediato e juntos orientar claramente
quanto á assiduidade e aos riscos de implicação legais ao profissional.
3. Aplicação de sanções legais: Embora de racionalidade difícil, pode pra
quem as aplica inibir as atitudes parecidas de outros profissionais, porém, nem
21sempre esta atitude é efetiva, acredita-se que cada caso é um caso e deve ser
analisados.
4. Premiação aos profissionais comprometidos.
5. Criação de bancos de horas, quando estes necessitarem ausentar-se
por faltas sem justificativas legais.
6. Preferência na escolha de mês de férias.
7. Porcentagem salarial como forma de prêmio assiduidade durante
todo ano.
Cabe aos gerentes/coordenadores e chefias imediatas prover e prever
qualiquantitativamente recursos humanos necessários ao cumprimento dos objetivos
da instituição quanto empresa, bem como, da qualidade de assistência prestada, a
ausência de um membro ou mais num mesmo turno ou dia poderá comprometer não
somente os custos financeiros, mas também a imagem da instituição.
Bittar, e Parra, (2003); relata que o absenteísmo é um dos problemas
administrativos mais onerosos para qualquer instituição. Tratando-se de prestação
de serviço na área da saúde, torna-se além de oneroso, de difícil solução devido à
complexidade dos variados fatores que o desencadeiam e da tomada de decisão da
chefia, que pode estar voltada ou não para evitar o problema. Pode ser considerado
um custo evitável e ser corrigido ou prevenido administrativamente, com significante
mudança na prática operacional.
O absenteísmo na área de enfermagem tem sido estudado cientificamente,
dentro das temáticas relacionadas á saúde ocupacional do trabalhador.
Chiavenato (1992), considera o absenteísmo a soma dos períodos em que os
empregados se ausentam do trabalho, seja por falta ou atraso. O cálculo deve refletir
22a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências em
relação ao volume de atividade esperada ou planejada. A equação proposta leva em
conta os homens/dia de ausência em relação aos homens/dias de trabalho:
Índice de absenteísmo = efetivo médio de empregados número de dias trabalhado
(nº de homens/dia perdidos por ausência ao trabalho).100
Observação: recomenda-se a substituição de dias por horas para a inclusão de
número de horas:
Índice de absenteísmo = total de homens/horas trabalhadas
(nº de homens/horas perdidas).100
Bittar (1996) revela que os indicadores e índice de desempenho devem ser
detalhados e monitorados periodicamente, onde o termo absenteísmo é definido
com a seguinte fórmula:
Índice de absenteísmo =
o produto do nº médio de empregados na folha pelo nº de hora - trabalho durante mesmo período
(nº de homens - hora perdidos por faltas num determinado período).100
O Conselho Federal de Enfermagem - PR com base no Parecer Técnico
Nº.1/99 prevê que com base no número total de profissionais lotado no
departamento e de comum acordo com a especificidade de cada unidade deve ser
acrescido de 30%, no número total da unidade, no entanto, este índice ainda é muito
23discutido, pois cada instituição possui características próprias e que devem ser
levadas em conta. Relação entre o número de homens-hora por faltas num
determinado período (dividindo) e o produto do número médio de empregados na
folha pelo número de horas-trabalho, durante o mesmo período (divisor). O
resultado, em percentagem, é obtido multiplicando-se o quociente por 100. Entende-
se por faltas o não comparecimento de um empregado ao trabalho, durante uma ou
mais jornadas completas. Este indicador não inclui as horas perdidas por atrasos e,
em geral é calculado mensal, semestral ou anualmente. Levantamentos por
subgrupos de empregados (departamento, sexo, cargo, tempo de serviço, etc), São
mais esclarecidos que os totais gerais”. (Resolução COFEN 293/2004).
2.5 MOTIVAÇÃO
Segundo Bernard Berelson & Gary A. Steiner, “um motivo é um estado interno
que dirige ou canaliza o comportamento em direção a objetivos”.Dessa forma,
somente podemos estimar o grau de motivação de determinado indivíduo mediante
a observação do seu comportamento. As pessoas se comportam em conseqüências
de certas razões ou motivações.
Constata-se nos últimos 30 anos um volume muito grande de pesquisas e
teorias de análise dos mecanismos da motivação. Para que fossem entendidos de
maneira mais ordenada tais estudos, os professores Campbell, Dunnette, Lawler e
Weick, em 1970, das Universidades de Minesota e Yale criaram uma classificação
das teorias de motivação, distinguindo teorias de conteúdo e teorias de processo
(CORADI, 1985).
24As teorias centradas no conteúdo tratam dos construtos-substantivos que
motivam a atividade, isto é, procuram explicar os motivos que fazem as pessoas
agir, como, por exemplo, as necessidades.
Enquadram-se nessa categoria: a teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow; as teorias X e Y, de Mc Gregor; a teoria das necessidades de McClelland e
a teoria dos fatores motivacionais e higiênicos de Herzberg.
As teorias centradas no processo tratam não apenas do estímulo, mas dos
fatores que dão direção para o comportamento motivado, ou seja, elaboram os
construtos do processo que possibilita direcionar e manter uma conduta ou padrão
de comportamento. Por exemplo, a motivação devido à percepção do indivíduo
quanto ao esforço que deve ser empregado no trabalho, quanto aos requisitos de
desempenho e quanto às recompensas possíveis de serem obtidas. Enquadram-se
nesse grupo: a teoria da eqüidade, de J. Stancy Adams e a teoria da expectativa, de
Vroom.
2.5.1 Teorias motivacionais de conteúdo
O primeiro modelo, que influenciou basicamente o modelo de ciência social
relativo ao comportamento humano no trabalho, foi desenvolvido por Abraham H.
Maslow, denominado de Teoria da Hierarquia das Necessidades. Segundo a teoria
de Maslow, o surgimento de uma necessidade provoca no indivíduo um estado de
tensão e ansiedade que, por sua vez, na busca da consecução de um determinado
objetivo, possa vir a reduzir ou eliminar esse estado de tensão e ansiedade (LIMA,
1999).
25As necessidades humanas estão dispostas em níveis numa hierarquia, a
saber:
Necessidades de auto-realização
Necessidades de estima
Fig.1 Pirâmide representando a hierarquia das ne
Necessidades de auto-realização: aut
talentos individuais, progressão, etc.
Necessidades de estima: reputação
etc.;
Necessidades sociais: amizade, inclus
Necessidades de segurança: proteção
Necessidades fisiológicas: ar, comida,
No modelo de Maslow o estado
insatisfação. Ainda que, momentane
tendem a retornar ao estado natural
convive com um grupo que tem suas
um “estado de satisfação” mais freqüe
A Teoria de Mc Gregor (1980)
mostra-se bastante relacionada à Teo
chega a ser uma teoria motivacional
Necessidades de segurança
Necessidades sociais
Necessidades fisiológicas
cessidades Humanas de Maslow
o-realização do potencial, utilização plena dos
, reconhecimento, auto-respeito, auto-estima,
ão em grupos, etc.;
contra o perigo ou provação, segurança, etc.;
repouso, abrigo, lazer, etc.;
natural das pessoas é de questionamento, de
amente, possam ficar satisfeitas, as pessoas
de questionamento. Todavia, se uma pessoa
necessidades básicas atendidas, ela desfruta
ntemente (BARBOSA1994).
é formulada a partir dos estudos de Maslow e
ria Clássica da Administração. Na verdade não
, mas uma filosofia administrativa, mostrando
26que o sucesso da organização depende em grande parte da capacidade de prever
e controlar o comportamento humano. Ao propor uma Teoria X e uma Teoria Y, Mc
Gregor toma como pressuposto a natureza do homem em relação ao trabalho.
A Teoria X explica as conseqüências de uma determinada estratégia
administrativa e atende ao caráter motivacional somente quando as necessidades
das pessoas se encontram nos níveis mais baixos, como as necessidades
fisiológicas e de segurança. Para atender necessidades em níveis mais altos, Mc
Gregor propõe a Teoria Y, com base na teoria das relações humanas e que busca a
integração entre objetivos individuais e os da organização. Pressupõe uma outra
concepção do trabalho, admitindo que os indivíduos estão dispostos a se auto-dirigir
e auto-controlar a serviço dos objetivos com os quais se comprometem, dependendo
das recompensas que lhes são associadas.
Essas recompensas são financeiras, mas também dizem respeito à natureza
do trabalho e suas condições de realização. Mc Gregor assim comenta os
pressupostos básicos que norteiam a Teoria X e Teoria Y:
Ao desenvolver s
uma boa parte da p
O princípio fundamental derivado da Teoria X é o da direção econtrole, através da autoridade – o chamado princípio escalar. O princípio fundamental derivado da Teoria Y é o da integração: acriação de condições tais que permitam aos membros daorganização alcançarem seus próprios objetivos dirigindo seusesforços para o sucesso da empresa. Esses dois princípios têm implicações profundamente diferentes no que diz respeito à tarefade administrar os recursos humanos, mas o princípio escalar estátão firmemente implantado nas atitudes gerenciais que asimplicações do princípio da integração não são facilmente percebidas (MC GREGOR, 1980, p.83).
ua Teoria da Motivação Social, Mc Clelland fez com que
esquisa sobre motivação ficasse livre de premissas
27questionáveis sobre a hierarquia das necessidades e voltou-se para o estudo
da motivação
de maior significado no comportamento administrativo, são elas:
• Realização: as pessoas com forte motivação para a realização
preocupam-se em fazer melhor, e têm como incentivo, geralmente, um trabalho de
risco moderado, desempenham bem suas atividades, são estimuladas pela natureza
de trabalhos criativos que representam desafios, embora fracassem em tarefas
rotineiras e monótonas;
• Afiliação: em posição oposta à realização, os indivíduos com forte
motivo de afiliação preferem manter boas relações com as chefias a tomar decisões
e preferem trabalhar com amigos do mesmo temperamento, pelo desejo de serem
queridos e aceitos;
• Poder: as pessoas apresentam tendências de controlar e influenciar
outras pessoas com a preocupação de dar ordens; indivíduos com elevada
motivação de poder são eficientes em produções concretas, preferem trabalhar
sozinhos, assumindo as responsabilidades por suas obras. De maneira geral não
são os mais indicados para exercer cargos de chefia.
A combinação desses motivos contribuiu muito para o desenvolvimento da
área de recursos humanos, especialmente quanto à identificação do perfil individual
para certos cargos e funções.
Ainda nesse grupo das teorias motivacionais de conteúdo, inclui-se a Teoria
da Higiene e da Motivação de F. Herzberg que a elaborou a partir de uma pesquisa
de campo,na década de 50, junto aos funcionários de uma empresa americana,
tendo como referência a Teoria de Maslow. Usando a técnica de “incidentes críticos”
28nas entrevistas realizadas,Herzberg procurou conhecer os motivadores que
constituíam fontes de satisfação no trabalho,distinguindo duas ordens de fatores:
• Fatores Motivacionais: de caráter intrínseco, aqueles relacionados ao
cargo e a natureza da tarefa desempenhada, possíveis de controle pelo indivíduo e
que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a
auto-realização. São eles: realização; reconhecimento; o trabalho em si; ampliação
ou enriquecimento do cargo; responsabilidade (fatores positivos, atuam numa escala
de satisfação).
• Fatores Higiênicos: de caráter extrínseco, aqueles definidos pelo
contexto que envolve o funcionário e que fogem ao seu controle. A expressão
higiene serve para refletir seu caráter preventivo, profilático, para evitar fontes de
insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. São eles:
políticas administrativas da organização; competência técnica da supervisão
(Chefia); salários; relações interpessoais; vida pessoal; condições de trabalho; status
e segurança (fatores que atuam numa escala de insatisfação) (HERZBERG, 1966
CHIAVENATO, 2000, p.256).
Os produtos da pesquisa de Herzberg harmonizam-se com os estudos de
Maslow. No que se refere aos fatores motivacionais, quando relacionados às
necessidades de auto-realização e de estima; quanto aos fatores higiênicos,
relacionam-se principalmente com a satisfação de necessidades de afeto, segurança
e fisiológicas. Esses não têm poder para motivar porque conseguem apenas não
deixar causar insatisfação.
A partir da classificação utilizada, os fatores que produzem satisfação no
trabalho são independentes e distintos daqueles que conduzem à insatisfação. A
29ausência de fatores de higiene pode tornar o empregado descontente, mas sua
presença não fará com que ele trabalhe mais. Dessa forma são privilegiadas as
condições de auto-realização, deixando supor que, para despertar condições de
motivação, é necessário dar ao funcionário uma tarefa que constitua um desafio e
pela qual se responsabilize, tendo em vista os indicadores de realização (ALVES
FILHO, 1999).
O modelo de Herzberg parece reduzir consideravelmente o impacto
motivacional aparente do salário, “status” e relacionamento, uma vez, que esses
estão identificados como fatores de manutenção (DAVIS E NEWSTROM, 1992).
Como fator de higiene, o mecanismo salário atua de duas maneiras distintas:
• Salários em níveis baixos: o funcionário desenvolve expectativas de atingir
determinados padrões econômicos;
• Salários insuficientes: o funcionário se frustra por não atingir o padrão
econômico desejado, desenvolve comparações com pessoas do seu
relacionamento chegando a conclusão de que o que ganha é injusto pela
incapacidade de ter uma vida digna.
Para Coradi (1985), as questões levantadas por Herzberg não conseguem
resolver os apelos do mundo econômico, social e político em que se inserem as
organizações na sociedade contemporânea. Com isto, o autor não desmerece o
estudo de Herzberg e, sim, chama a atenção para a complexidade que a abordagem
comportamental requer no contexto organizacional. Além disso, o modelo evidencia
apenas uma tendência geral, uma vez que os fatores de manutenção podem ser
motivadores para aquelas pessoas que estejam desejando recompensas.
30Inversamente, alguns motivadores podem ser apenas fatores de manutenção para
outras pessoas.
2.5.2 Teorias motivacionais de processo
2.5.2.1 Os fundamentos da teoria da expectativa
A pesquisa de Lawrence e Lorsch (1972) originou a Teoria da Contingência,
ao concluir que os problemas básicos da organização são a diferenciação e a
integração. O primeiro diz respeito à divisão de trabalho e o segundo,
conseqüentemente, é a própria reação à diferenciação. Segundo a teoria, o
ambiente, a tecnologia e o clima organizacional influenciam a organização do
trabalho e as relações entre os agentes nela envolvidos, com suas subjetividades e
diferentes fontes de motivação.
Nesse contexto, apresentam-se as teorias motivacionais de processo que se
propõem a explicar como a conduta se inicia, se mantém e termina, analisando na
sua seqüência o processo motivacional e os fatores que dirigem o comportamento
(ALVES FILHO, 1999).
Duas teorias se salientam: a Teoria da Eqüidade, de J. Stancy Adams -
baseada no direito da igualdade e no sentimento de justiça, e a da Expectativa, de
Vroom.
Segundo a Teoria da Equidade as pessoas tendem a fazer comparações de
sí com os aspectos da natureza do trabalho, através de três formas distintas:
• pelas suas contribuições para com a empresa, no tocante às tarefas
que executam,com as recompensas que recebem pelas mesmas;
31• pelas suas contribuições e recompensas, com as contribuições e
recompensas das outras pessoas da organização;
• pelas suas contribuições e recompensas, com as contribuições e
recompensas de pessoas de outras organizações, na comunidade e na sociedade.
O sentimento de eqüidade manifesta-se nas pessoas quando estas
comparações demonstram ser justas e honestas. Quando isso não ocorre, ou seja,
quando há um desequilíbrio entre as comparações, as pessoas percebem a
iniqüidade e tendem a sentir-se injustiçadas e insatisfeitas, afetando assim a
motivação.
Maximiano (2000) aponta a combinação de seis tipos de comportamento
quando da percepção da falta de eqüidade: alteração nos resultados produzidos;
alteração no esforço exercido; distorção da auto-percepção; distorção da percepção
de outros; escolha de outra referência e abandono da situação presente. A
desvalorização da auto-estima é um dos pontos cruciais abordados por essa teoria.
2.5.2.2 Teoria das Expectativas, de Victor H. Vroom
A família das teorias da expectativa tem suas raízes nas teorias cognitivas da
motivação propostas por Kurt Lewin e outros. Segundo Muchinsky (1996), os
primeiros estudiosos a aplicar tal teoria no âmbito do trabalho foram Georgopolous,
Mahoney e Jones (1957). No entanto, foi Vroom (1964) quem promoveu a Teoria
das Expectativas na área da investigação sobre motivação. Nos últimos 25 anos tem
sido a teoria motivacional mais popular e mais importante da psicologia (ALVES
FILHO, 1999).
32 Ao acompanhar os princípios da “Gestalt”, a teoria das expectativas postula
que a força que leva alguém a escolher um caminho ou executar uma tarefa não
pode ser explicada apenas pelo binômio estímulo/resposta. Entre o estímulo que o
meio oferece e a resposta do indivíduo está o processo de percepção, o conteúdo
de consciência (BOCK,1999).
Com essa perspectiva, Vroom ressalta as diferenças individuais e as
diferentes situações em que as pessoas se comportam. Quando se trata de
motivação no trabalho, por exemplo, está em jogo não só a percepção de resultados
da tarefa escolhida, mas também a expectativa de que o comportamento adotado
levará à obtenção desse resultado (CORADI, 1985).
Vroom desenvolveu o modelo multiplicativo VIE: valência x instrumentalidade
x expectativa = motivação.
Na sua concepção, o que motiva uma pessoa a tomar uma decisão ou
realizar uma ação é produto dessas três variáveis: do quanto uma pessoa deseja
uma recompensa (valência), sua estimativa da probabilidade de que o esforço
resultará num desempenho bem sucedido (expectância) e a estimativa de que seu
desempenho será um meio para chegar à recompensa (instrumentalidade).
Para Maxiamiano (2000), a teoria da expectativa parte das seguintes
hipóteses:
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
• se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será
grande.
33 A produtividade individual depende de 3 forças básicas que, segundo
Vroom, atuam dentro de cada pessoa e representam a dimensão básica da
motivação:
• Expectativa: a força do desejo de atingir objetivos individuais;
• Recompensa: relação entre produtividade e alcance dos objetivos
individuais;
• Relação entre expectativa e recompensa: a capacidade percebida de
aumentar a produtividade para satisfazer as expectativas com as recompensas.
343. METODOLOGIA
Para averiguar o objetivo propostos foi desenvolvido um estudo de revisão
bibliográfica. O levantamento bibliográfico foi realizado através de busca das
palavras-chave: absenteísmo, motivação, liderança, enfermagem e ambiente
hospitalar, em livros e bancos de dados SCIELO, BIREME e sites relacionados ao
tema, nos meses de Julho à Setembro de 2010.
A revisão bibliográfica foi restringida a trabalhos publicados em língua
portuguesa, cuja temática envolvia a relação do absenteísmo com a motivação no
ambiente hospitalar
Inicialmente, foi realizada a leitura dos resumos. Após procedemos à seleção
dos artigos conforme os critérios de inclusão e exclusão. Foram excluídos
teses/dissertações, conferências, resumos de congresso, jornadas e cursos,
selecionados aqueles coerentes ao tema para análise devido às implicações para o
objetivo da pesquisa.
354. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando a relevância da temática da relação do absenteísmo com a
motivação no ambiente hospitalar, se faz necessário entender que a qualidade da
assistência de enfermagem prestada ao individuo doente está intimamente ligado
com a presença do profissional dentro da instituição. É sabido, no entanto, que
muitos fatores podem intervir neste processo, fatores estes desencadeados por
problemas institucionais internos como: desvalorização do profissional, falta de
profissionais habilitados para desencadear o processo de orientação, sobre a
importância do profissional faltoso dentro do contexto geral da empresa chamada
hospital, a sobrecarga de trabalho, ingerências administrativas e baixos salários, no
entanto fatores externos também contribuem para o aumento do índice de
absenteísmo, fatores estes desencadeados por problemas familiares, translado do
profissional de casa para o trabalho e estado de espírito do próprio profissional,
alguns até apresentando situações multifatoriais.
Diante do objetivo proposto de identificar a relação do absenteísmo com a
motivação no ambiente hospitalar acreditamos que a forma de melhor condução
deve estar centrada na orientação, sensibilização e conscientização sobre a
problemática junto a todos os profissionais, inserindo nestes, a responsabilidade
como profissional, e que o mesmo possa responder pelos seus atos, sobre os
pontos de vista ético e legais, bem como, os riscos pelas quais passam o paciente e
toda equipe de trabalho com esta ausência, uma vez que, esta ausência não pode
ser programada.
É visto que diante desses fatores é necessário uma mudança do olhar dos
gerentes, sugerimos a busca de caminhos alternativos, é necessário a clareza dos
36objetivos comuns entre as lideranças e os liderados, o dialogo é a chave de
muitos problemas, implementar ações que motive o funcionário a vir trabalhar,
através de oficinas de relaxamento em horários de trabalho de curta duração, no
início ou final de expediente através da musicoterapia, promovendo assim bem estar
físico e emocional do profissional; implantar eventos culturais que possibilite ao
profissional conhecer outras realidades, encontros trimestrais com chefia de escala
hierárquica mais ascendente; implantar o plano de cargos e salários, de acordo com
realidade orçamentária da instituição; palestras de motivação, com enfoque nos
processos de mudanças necessários, proporcionar um ambiente físico arejado,
limpo, amplo, de cores vivas, com música suáveis, manutenção da escala de
atividades complementar e assistencial proporcionada recursos humanos mínimo
com intuito de desenvolver um cuidar e assistir digno e humano; criar uma ouvidoria
não somente aos clientes externos mas também aos internos, onde possa haver
compromisso de mudanças de ambas partes, reinventar uma forma de participação
deste profissional nas decisões e projetos desenvolvidos pela instituição, com isso a
instituição tem a chance de favorecer e promover o desenvolvimento profissional e
humano do indivíduo, buscando, com isso, a melhoria da qualidade da assistência
prestada, diminuir os custos operacionais e financeiros com horas extras e/ou
despesas trabalhistas em caso de afastamentos espontânea ou não.
As sugestões e comentários aqui contextualizados foram direcionados com
base no desenvolvimento da pesquisa e apoiada nos referenciais teóricos
encontrados sobre a temática. Diante do exposto encontrado na pesquisa
acreditamos que o resultado obtido deixa evidente todo o prejuízo pela qual
paciente, instituição e equipe vivencia com a desmotivação e o absenteísmo.
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