absenteísmo: conseqüências e impactos na gestão de pessoas. · 78,52% do absenteísmo...

Absenteísmo: Conseqüências e impactos na Gestão de Pessoas. Julho 2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014

Absenteísmo: Conseqüências e impactos na Gestão de Pessoas.

Marcos Marcelino Silva – [email protected]

Gestão da Qualidade e Engenharia de Produção - QEGYN004

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Goiânia, GO, 19 de Agosto de 2013

Resumo

Este artigo apresenta um estudo de caso sobre absenteísmo e seus impactos na área de

produção. Este índice vem aumentando à medida que a economia do país cresce e a

necessidade de reter, desenvolver, capacitar tecnicamente, se tornou pauta nas reuniões de

construção dos planos anuais das empresas. A disputa entre mão de obra qualificada fez com

que a valorização do material humano interno torna fundamental para continuidade do

crescimento. Como resultado, as empresas vêm buscando novas ferramentas de

gerenciamento e organização, que as direcionam para um maior controle e gerenciamento da

sua mão de obra, tornando-a mais capaz no âmbito do aumento do conhecimento de

processos e equipamentos. Devido à complexidade do tema absenteísmo o estudo será

dividido em duas partes, sendo, absenteísmo justificado e o não justificado para facilitar a

identificação das causas que fomenta o índice e seus impactos financeiros e motivacionais.

Toda estrutura do trabalho foi desenvolvida utilizando o método de melhoria contínua PDCA

e suas etapas. A primeira etapa foi levantamento dos dados históricos e análise da situação

atual.

Palavras chave: Absenteísmo, Controles, Gestão, Desenvolvimentos.

1. Introdução

Os impactos do absenteísmo na área de produção e as dificuldades para gerenciá-lo ao

longo do tempo tem forçado as empresas entender melhor este tema e gerar ações que possa

minimizar ou eliminar seus impactos no negócio. Para entendermos melhor este tema

estaremos dividindo em duas frentes de estudo, sendo, absenteísmo justificado (licença

maternidade, luto, atestados médicos) e o não justificado (ausência do colaborador sem

justificativa legal).

Esta falta do colaborador no seu posto de trabalho e os altos custos de reposição da mão

de obra faltante; stress do funcionário que vem trabalhar e precisar dispor de mais energia

para suprir a falta do seu colega, influencia do ambiente de trabalho, para identificar as

principais causas que fomenta o índice de absenteísmo e levantar ações para minimizar os

impactos financeiros e motivacionais dos funcionários. Estaremos no final deste trabalho

propondo ações que possa contribuir para reduzir este índice.

Este estudo terá como base o levantamento de dados histórico dos últimos 2 anos e as

amostras terão informações entre as áreas tomando como base os últimos meses sendo,

março, abril e maio de 2013 e os melhores resultados serão avaliados e reaplicados as ações

para buscar um equilíbrio entre as áreas e turnos.



Foram feitas entrevistas com 100% dos colaboradores que faltaram neste período (março,

abril, maio/13) para entender quais as razões que o levaram se ausentar do trabalho e com

base a estas informações foram levantadas ações corretivas e preventivas.

Foram analisados os dados de todos os departamentos da empresa e comparados o índice (%)

entre eles e o que apresentou maior participação foi a áreas da produção com 64,28% das

faltas justificadas e 91,26% não justificadas. Dentre as 15 áreas analisadas o envase se destaca

78,52% do absenteísmo justificados e 85,1% do absenteísmo não justificados seguido pelas

áreas de preparação e Processo Primário.

Concluindo, todas as ações serão finalizadas até o final do ano de 2013 e os resultados serão

acompanhados em reuniões mensais, juntamente com o time de estudo e a gerencia da fabrica.

2. Absenteísmo e seus impactos na indústria

Segundo Quick e Laperlosa (1982:65 – 70) “Esse termo originou-se da palavra

absentismo aplicado aos proprietários rurais queabandonavam o campo para viver na cidade.

No período industrial, esse termo foi aplicadoaos trabalhadores que faltavam ao serviço”

No entender de Chiavenato:

O absenteísmo, absentismo ou absentismo é umaexpressão utilizada

paradesignar a falta do empregadoao trabalho. Isto é, a soma dos períodos em

que osempregados de determinada organização se encontramausentes do

trabalho, não sendo a ausência motivada pordesemprego, doença prolongada

ou licença legal (CHIAVENATO, 1994:119).

Estudos citados por Lee e Eriksen (1990) indicam que o absenteísmo é inversamente

proporcional à satisfação no trabalho, e a ausência pode ser considerada uma forma de se

afastar de pequenas situações indesejáveis. A observação de fatores como condições de

trabalho, natureza da supervisão, estilos de liderança, participação na tomada de decisões e

relacionamentos profissionais pode ajudar a entender o impacto do absenteísmo nas

organizações e efeito negativo, onde a ausência dos trabalhadores diminui a produção, reflete

nos indicadores de qualidade de forma negativa e como conseqüência repercute diretamente

na economia.

O alto nível de competitividade em empresas de ponta, demanda a necessidade do perfeito

equilíbrio entre produtividade e capacidade de produção estimada. Para a efetividade das

mesmas, faz-se necessário à prevenção de qualquer tipo de ocorrências que reduzam a

possibilidade de vantagens competitivas. Para tanto, o nível de absenteísmo deve ser reduzido

até quase à escala zero, bem como a eliminação das causas.

No Brasil, várias são as dificuldades encontradas para estudar e quantificar o absenteísmo por

doenças e como consequência não há como precisar o ônus econômico acarretado pelas

ausências ao trabalho (NOGUEIRA e AZEVEDO, 1982:118). Contudo este tema é um

verdadeiro câncer para o progresso da empresa, todos os dias a liderança tem que se

preocupar em como recompor os postos de trabalhos. A consequência é sobrecarga nos

trabalhadores e aumento no número de faltas e desmotivação, quem vem ao trabalho, que é

penalizado.

O absenteísmo tem exigido muito das organizações e de seus administradores, devido suas

causas ser ligada a vários fatores, que vão desde as questões sociais, saúde, gestão de pessoas,



entre outros problemas, tornando assim, este tema complexo e difícil de ser gerenciado e que

causa grande impacto financeiro nas empresas.

3. Conseqüências do Absenteísmo

O absenteísmo ocasiona não só custos diretos, mas também indiretos representados pela

diminuição da produtividade, aumento do custo da produção, desorganização das atividades,

redução da qualidade do produto/serviço, diminuição da eficiência no trabalho, problemas

administrativos, limitação de desempenho e até mesmo obstáculos para os gestores.

Mesmo que o profissional chegue atrasado e consiga fazer suas atividades, a companhia pode

sair no prejuízo. Afinal, ela paga uma carga de trabalho que não vem sendo cumprida. É por

isso que deve existir confiança e clareza com todos da equipe.Por isso, é necessário que o

líder e a equipe tenham uma relação de transparência, que, caso não exista, só tende a

aumentar o absenteísmo.

4. Estudo de caso em uma empresa multinacional americana, situada em Goiânia

Será apresentado nesta seção o estudo de caso sobre o tema “absenteísmo” em uma empresa

multinacional, situada em Goiânia - GO do ramo de Atomatados. Esta apresenta um quadro

de oitocentos funcionários registrados no período de novembro á maio e aproximadamente

mil e cem funcionários no período de safra que acontece no de junho a outubro. Ela detém de

alta tecnologia para controle e gerenciamento dos recursos humanos.

Para direcionar todo o trabalho foi utilizado à ferramenta de PDCA para identificar, analisar e

propor melhorias através de ações focadas nas oportunidades identificadas neste processo de

gestão, bem como a descrição da sua implementação e os resultados obtidos durante o

processo de investigação e levantamento de dados que terá como base os últimos três meses

(março, abril e maio /2013).

5 . Descrição e Aplicação do método de Melhorias do PDCA

Nesta seção, será realizada uma introdução contendo as características gerais do método de

melhoria do PDCA, desde sua concepção a sua disseminação na empresas no setor produtivo

na área de alimentos.

5.1. Características Gerais do Método de Melhoria do PDCA

O conceito do método de Melhoria, conhecido atualmente pela sigla PDCA, foi

originalmente desenvolvida na década de trinta, nos laboratórios da Bell Laboratories – EUA,

pelo estatístico americano Walter A. Shwhart, como sendo um ciclo de controle estatístico do

processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema. Em

1931, Shewhart publica o livroEconomicControl Fo QualityofManufactreadProduct, o qual

confere um caráter científico às questões relacionadas à qualidade (Souza, 1997: 387).

Contudo, esse método somente foi popularizado na década de cinqüenta pelo especialista em

qualidade W.Edwardes Deming, ficando mundialmente conhecido ao aplicar este método nos

conceitos de qualidade em trabalhos desenvolvidos no Japão. Após refinar o trabalho

originalmente de Shewhart,Deming desenvolveu o que ele chamou de Shewhart PDCA Cycle,

em honra ao mentor do método (DEMING, 1990: 98);



As letras que forma o nome do método, PDCA, significam em seu idioma de origem: PLAN,

DO, CHECK, ACT, o que significa PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ANALISAR

(vide figura 01). Esses módulos fazem parte dos passos básicos concebidos originalmente por

Shewhart, sendo aprimorados posteriormente por Deming.

Cada módulo deste ciclo será apresentado, em detalhes, no decorrer desta dissertação, e sua

aplicação prática.

Figura 01 – Ciclo de melhoria contínua

Fonte:Dados produzidos pelo autor (2013)

Nessa pesquisa, a utilização do método PDCA irá se concentrar na aplicação da metodologia

para entender as causas do aumento no percentual de absenteísmo na fabrica de Atomatados

localizada em Goiânia e propor melhorias para reduzir o índice.

6. Módulo Plan (Planejar)

O primeiro módulo do ciclo PDCA é o expresso pela letra P (Planejar). Esse módulo é

considerado como o mais importante, por ser o inicio do ciclo desencadeando todo processo

referente ao ciclo PDCA, ou seja, a eficácia futura do ciclo estará baseada em um

planejamento bem elaborado e minucioso, o qual proverá dado e informações a todas as

etapas restantes do método (BADIRU, 1993: 353).

Segue o planejamento das atividades que deverão ser executadas no decorrer do estudo, com o

objetivo de finalizar até o final de mês de maio 2013.



Figura 2 – Cronograma das ações para implementação do estudo

Fonte: Dados produzidos pelo autor (2013)

Para atender todas as premissas expostas, com relação a importância do planejamento dentro

do contexto do ciclo PDCA, o mesmo é subdividido em 5 etapas, como segue.

1. Localizar o problema

O primeiro item é localizar o problema, segundo Campos (1996), “é realizado todas as vezes

que a empresa se depara com um resultado ( efeito) indesejado, provindo de um processo (

conjunto de causas)”.

Dentre os KPI’s da área de Recursos Humanos o absenteísmo é o que mais impacta no

gerenciamento de pessoas e no resultado financeiro da empresa na fabrica da Cargill Goiânia.

No último ano 2012 o prejuíso atingiu aproximadamente 1 milhão de reais, com contratação e

capacitação de novos funcionários. O estudo estará focando no absenteísmo justificado e não

justificado, como dmonstra a figura 3, que destaca a subdivisão do absenteísmo.

Figura 3 – Tipos de absenteísmo


O artigo 473 da CLT determina que o trabalhador possa faltar ao serviço sem desconto de

salário em casos de:

a) falecimento do cônjuge, pai, mãe, filhos, irmão ou pessoa que viva sob sua dependência

econômica (quando declarada na CTPS) – até dois dias consecutivos;

b) casamento – até três dias consecutivos;



c) licença-paternidade – até cinco dias consecutivos;

d) doação voluntária de sangue, devidamente comprovada – 1 dia por ano.

Obs.: Lembrando que a empresa estudada pra fins de calculo do absenteísmo, considera todos

os atestados até o décimo quarto dia de afastamento.

Abaixo segue a tabela nº 1 de controle do absenteísmo por área,destacando, justificado e não

justificado, tomando como base as horas disponíveis em determinado período (março, abril,

maio /2013).Para facilitar o controle a fábrica está divida em 15 sub-áreas sendo todas

gerenciadas pelo Supervisor do departamento.

Tabela 1 - Controle por horas trabalhadas e percentual por tipo de abasenteísmo

Fonte: Empresa estudada (2013)

Analisando os dados acima, o absenteísmo justificado está aproximadamente em 59% das

horas disponíveis, o não justificado 41%, correspondendo a 5,87% acumulando nos últimos

meses.Sendo que a área da produção represetna 80% doindice, onde o nosso estudo estará

focando.

O absenteísmo na área de produção é o mais crítico devido a complexidade dos processos e o

número de colaboradores. Extratificando as horas trabalhadas na área de produção por turno

referentes aos meses de março, abril e maio de 2013, podemos observar na tab.2 que temos a

área do envase 1º turno com o maior impacto no absenteísmo justificado correspondendo à

41,88% e o 3º turno com 42,56% do não justificado.



Tabela 2 - Controle por horas trabalhadas e percentual por turno de produção


Observa-se pela tabela nº 2 que os melhores resultados comparando com áreas semelhantes

são na preparação do 1º turno comn 1,23% do absenteísmo justificado e 0,34% do não

justificado. A área de envase temos o 2º turno com 23,03% do justifcado e 18,28% do não

justificado. Na área do Processo Primário o 3º turno com 1,03% e o 1º turno com 1,30%.

2 . Estabelecer meta

“Toda meta a ser definida deserá ser constuída de três partes – objetivo gerencial, prazo e

valor - afim de obter um conceito completo dotermo meta”(Campos, 1996:327).

Tomando como base os resutados dos anos anteriores e os investimentos para os próximos

anos, em métodos de gestão e desenvolvimento dos colaboradores e líderes. Estamos

projetanado a meta o ano de 2013de3,8%.

Analisando os dados dos últimos três meses ( março, abril e maio /13) e correlacionando com

a meta, a tabela abaixo motra a diferença do real para o objetivo.

Tabela 3 - Percentual da diferença da meta entre turnos


Analisando a tabela acima ( nº3) os resultados dos últimos três meses mostra que o maior

número de horas não justificadas estão no 3º turno, e as horas justificadas no 1º turno,ou seja,

os colaboradores estão pegando mais atestados. O 2º turno está como o melhor resutado

comparando com a meta do ano de 2013, atingindo um resultado no mês de abril/13 abaixo da

meta. Segue a meta proposta para o estudo de caso sobre absenteísmo na área de produção

Grafico nº 1 – histórico do percentual de absenteísmo e meta/13




Todo o processo de controle e extratificação é feito pelo time do RH e repassado para as

áreas. Cada área faz sua análise crítica e direciona as ação de forma individualizada. A

proposta do trabalho é direcionarmos ações coletivas para toda à fábrica.

3. Análise do fenômeno

Essa parte do módulo Planejar irá tratar exclusivamente da analise detalhada do problema

detectado. Ou seja, irá descobrir todas as caracteristicas do problema em questão por meio de

coletas de dados pertinentes ao mesmo.

“Pora tanto, deve-se fazer um lemvantamento do histórico de ocorrencias dessse problema –

através de análise de relatos anterios ( os quais podem estrar formalizados ou não), empregar

ferramentas específicar – ferramentas de análise e melhoria de processos – a fim de

estratifica-lo, facilitando a atualção sobre o mesmo” ( SOUZA, 1997:387).

Estaremos analisando toda o ambiente com suas interferencias nos três turnos com foco na

área de produção e correlacionando com o nosso objetivo. Toda análise será feita em duas

partes, sendo a primeria o absenteísmo justificado ( legal) e o não justificado (ausência do

trabalhador no posto de trabalho). Como segue.

3.1. Absenteísmo não justificado

Conforme mensionado acima, a empresa detém de alta tecnologia para auxiliar no controle

dos mais de 800 funcionários efetivos no seu quadro. Os controles são feitos através de

catracas eletrônicas posicionadas em locais estratégicos como segue o mapa dos pontos

eletrônicos de controles interno.

Figura 4 – Detalhamento da localização dos pontos de controles eletrônicos


3.1.1. Acesso pela Portaria ( controle de entrada e saída)

O controle é feito on line através do sistema eletrônico, onde o gestor pode acessar o sistema

da sua máquina (computador) em tempo real e checar as informações da localização do

funcionário dentro da empresa e se ele está cumprindo o horário determinado em contrato. O

check vai ajudar vericar se ele chegou atrasado,foi embora mais cedo ou não. Osistema

utilizado não bloqueia o acesso do funcionário ao interior da fabrica, ou se quer restringe sua

saída.

3.1.1. Acesso ao Restaurante

Este ponto eletrônico ajuda no controle de acesso ao restaurante nos horários disponivéis para

refeições. Os desvios que o funcionário pode fazer são, refeição acima de 1 hora conforme o



procedimento interno, abandono do posto de trabalho, caso isso ocorra o supervisor pode

checar a conduto do funcionário e tomar as medias cabivéis deste de uma advertencia verbal

até uma suspenção. Esta ausência durante estes dias terá impacto no absenteísmo.

3.1.2. Acesso a Sala de convivência

Todo funcionário tem direito de descansar no seu intervalo de refeição, e empresa disponiliza

uma área para este fim, onde o colaborador pode conversar com os colegas, jogar video game,

assitir televisão e deitar para descanso. Para acessar esta área o funcionário tem que registar

sua entrada em um controle eletrônico, onde o supervisor pode checar qual horáio de chegada

e saída do colaborador, e se houver abuso, pode ser caracterizado abandono do posto de

trabalho que estará sujeitos as punições mensionadas acima.

3.1.3. Acesso ao vestiário

O acesso de controle nos vestiários são feitos nos momentos de entrada para o trabalho, saída

e refeições. Quando os funcionários deixam seu posto de trabalho e não retorna, podemos

checar no sistema eletrônico a localização e tomar as medidas necessária.

As três formas de controles mensionadas acima é feita diáriamente com o auxilio de um

funcionário administrativo que suporta a supervisção nos três turnos, este é altamente

capacitado para emitir os relatórios diários e mensais. Todas as distorções que possam ocorrer

no sistema como, falha de registro, esquecimento de marcação ( entrada ou saída) está dentro

do escopo de trabalho dele.

3.1.4. Acesso a Produção

Não temos nenhum controle eletrônico na área de produção, o acesso as linhas são livres. Para

este ponto, temos procedimentos internos que auxlia o time da liderança a manter o controle

de funcionários nos postos de trabalho. O check é feito constantimente através dos operadores

“líderes”, este são treinados e capacitados anualmente junto a equipe do RH. Para fazer a

gestão diária (faltas ou abandono do posto de trabalho), eles fazem chamadadiária no início e

final de cada turno. Qualquer ocorrência identifcada pelo operador, o supervisor da área é

imediatamente acionado para tomar as devidas providencias, com base aos recursos

eletrônicos. Esta atividade trás um benefício para toda equipe. A responsábilidade é dividida

junto ao time de opeadores. Temos um líder par acada linha de produção, sendo no total de 9

linhas.

O acesso ao sistema é controlado e de uso exclusivo da liderança da fábrica, o acesso é on line

e a qualquer momento pode utiliza-lo para localizar o funcionário, segue o modelo de

estratificação dos controles através do sistema eletrônico:

Tabela 4 - Relatório diário emitido pelo sistema eletrônico




3.2. Absenteísmo justificado

Conforme os dados mostrados na tabela 01, o absenteísmo justificado é aproximadamente

41%, sendo de grande impacto no resultado proposto pelo time de estudo. Este está

relacionado com atestados médicos, casamento, licença maternidade e luto “motivos Legais”.

O foco do trabalho será direcionado para as faltas relacionadas a atestados voltados para

atividade do funcionário, onde as ações terão maiores resultados e melhores condições de

trablaho para os colaboradoares.

4. Análise do processo ( causas)

A análise do processo consiste basicamente na identificação e priorização das causas

elencadas relativas ao problema estudado.Em outras palavras, segundo Campos ( 1996),

analisar o processo é buscar as causas mais importantes que provacam o problema, através de

análise das características importantespara o levantamento de todas as ações e organização

das mesmas, estaremos utilizando do metodo de Diagrama de Ishikawa. Segundo Godoy

(2001), essa metodologia consiste em se analisar as causas – por meios de métodos

participativos como o Brainstorming – e expô-las de forma clara para todas a equipe

envolvida, utilizando um Diagrama de Causa e Efeito.

Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas

- se reunam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam

chegar a um denominador comum eficaz com qualidade.É Fundamental que as pessoas que

se envolvam nesse método entendam o objeto em estudo mesmo que sejam de setores e

competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade

de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões,nenhuma idéia é

descartada ou julgada como errada ou absurda.

Figura 5 - tempestade de idéias - Brainstorming

Fonte: Material de treinamento da empresa estudada (2013)



Figura 6 – Diagrama de causa e efeito

Fonte: Ishikawa ( melo 2001)

A escolha desta ferramenta nessa etapa pode ser justificada segundo Ishikawa (1982):

“existem inumeros fatores envolvidos em problemas com qualidade em nossas organizações.

Nessas circunstâncias, um diagrama de causa-e-efeito é útil a fim de ordenar as causas de

dispersão e organizar relações mútuas”.

Correlacionando a metodologia com o nosso estudo, segue as causas encotradas dentro de

cada “M”.

a) Medida, este item está relacionado a especificação, padrão, instrumentação, aferição,

calibração, operação, unidade de medida, exatidão, qualidade de medida, gabarito;

b) Máquina, verificação de capacidade produtiva e qualidade de processo, falha,

manutenção, qualidade de materiais, lubrificação, dimensões, quantidade, reposição

(peças), retrabalho, limpeza, lay-out (máquina), fluxo produtivo, tempo de trabalho

padronizado, automatização, mecanização, projeto;

c) Matéria- prima, marca, pureza, especificações, qualidade, quantidade, mistura com

materiais indesejáveis, contaminação, manuseio, estocagem, controle de lotes,

fornecedores, compras, estoque, recebimentos, custo;

d) Método,operações padronizadas e de boa qualidade, seqüência de operações,

programação de operações, facilidade operacional, meio de transporte, modificação

mecânica para troca de produto, ajustagem, tempo de espera, perda de tempo, tempo

padrão, relações homem/máquina, operações combinadas (2 máquinas), operação

conjunta (todas as máquinas);

e) Pessoas,experiência, competência, adequação a função, saúde, consciência da

qualidade, disciplina, educação e treinamento, postura, adaptação ao meio ambiente,

fadiga, alimentação, motivação;

f) Meio Ambiente,temperatura, umidade, luz, ventilação, gás, pó, vibração, ruído, odor,

limpeza, segurança, lay-out.

Na tabela abaixo estaremos destacando o levantamento dos Pontencias impulsionadores no

índice de absenteísmo.



Figura n° 7 - Brainstormingdas cauas do absenteísmo


5. Elaborar do plano de ação

O plano de ação se apresenta como o produto de todos processo referente à etapa PLAN do

ciclo PDCA. Nele esão contidas, emdetalhes, todas as ações que deverão ser tomadas para se

atingir a meta proposta inicalmete.Segundo Campos ( 1996), “ os planos de ação colocam o

gerenciamento em movimenteo”. Essa ferramenta viabliza a ação concreta no gerneciamento,

delegando responsablidade para todos os envolvidos.

Para tanto, deve-se seguir uma metodologia para a construçaõ desses planos de ação. A mais

indicada, segundo Campos ( 1996), é a metodologia conhecida como 5W1H. A mesma

consiste em elaborar oplano de ação baseado em seis pergundas que irão definir a estrutura do

plano. Essas perguntas, compostas no idioma inglês, se apresentam, segundo definição de

Melo (2001), da segunte maneira.



Figura n° 8 - Definição dos 5W 1H

Fonte: Melo (2001)

Analisando a figura 8 pode-se proceder a estruturação do plano de ação, de uma maneira clara

e detalhada, onde os responsáveis terão data para início e término das ações, sendo que o

mesmo deverá ser divulgado para todos os envolvidosnas ações tomadas e o gerenciamento

será feito pelo líder do projeto. Todo plano de ação será desenvolvido seguindo este método.

Tomando com base a figura 7, onde foram levantadas 17 ações correlacionadas com os“M”

(medida, máquina, método, material, meio ambiente e mão de obra) estaremos

elaborandoações para eliminar os pontos identificados como potenciais problemas que afetam

o índice de absenteísmo.

Plano de ação Aprovado:

Projeto: Redução no índice de absenteísmo.

Meta: Reduzir o índice de 4,69% para 3,80%

Nº Medida (what) Quem

(Who)

Prazo

(when)

Local

(where)

Razão

(why)

Como

(how)

01 Estabelecer sistema de

comunicação entre a

supervisão e operação.

Marcelino 30/08/13 Produção Para troca de

informações

Divulgar os resultados

mensalmente.

02 Divulgar sistema de

conseqüência para

operação

João 15/07/13 RH Clareza nos

métodos de

gestão

Divulgar no

cascate(reunião mensal

da gerencia com aop.)

03 Rever o sistema / fluxo

/ perfil de contratação

João 30/11/13 RH Melhor o

método de

contratação

Definir novo perfil de

auxiliares e operadores

04 Criar comitê de

Ergonomia para estudo

das atividades na área

de produção.

Maria 30/11/13 Saúde Estabelecer

processo de

melhoria

contínua

Mapear os postos de

trabalho onde o

trabalho é feito de

forma manual

05 Inserir o índice de

absenteísmo nas metas

de PPR.

Mauro 01/01/14 Gerencia Forçar o

engajamento

das pessoas

Definir metas de

absenteísmo por área.

06 Estudo para automação,

onde a operação é feita

de forma manual.

Lucas 15/12/13 Eng. Reduzir

trabalhos

manuais

Levantamento dos

postos de trabalho que

possa automatizar.

07 Estabelecer trabalhos

motivacionais

João 30/12/13 RH Motivar os

funcionários

Implantar programas

de motivação para os

funcionários

08 Pesquisa de

engajamento

João 30/01/14 RH Identificar a

desmotivaçã

o

Anualmente a empresa

disponibiliza uma

consultoria para

realizar a pesquisa.

6. Conclusão

A história nos mostrou que ao logo do tempo o absenteísmo sempre existiu e vem se mantendo até

os dias atuais, nos ensinando que, para ter funcionários altamente qualificados por longos anos,

não é uma tarefa fácil, exigindo esforços diários da liderança e muita capacitação.

Devido à complexidade do tema (absenteísmo) que envolve motivação, interesses

pessoais e expectativas com relação ao futuro, os fracassos e insucessos do profissional são



transferidos para a empresa, dificultando a retenção e o desempenho nas atividades na qual foi

contratado.

Preocupada com a desmotivação, ausência do colaborador cada vez mais freqüente, tendo

como impacto o baixo desempenho, queda na produtividade e aumento nos custos. O

desenvolvimento de programas motivacionais e os benefícios oferecidos como, plano de

saúde, odontológico, auxílio creche, ticket alimentação, participação nos resultados (PPR),

treinamentos motivacionais e técnicos (SENAI), são prioridades entre os líderes da empresa.

Todos esses recursos são para reter a mão de obra que neste momento está valorizada no

mercado nacional.

Todo ano a empresa contrata aproximadamente 350 novos funcionários para a safra de

tomates e os esforços para encontrar a mão de obra se inicia 120 dias antes do inicio das

atividades, destes são contratados em média 20% para suprir a necessidade de reposição.

No desenvolvimento do trabalho focamos em duas frentes, sendo, absenteísmo justificado

e o não justificado, para facilitar a compreensão das causas que fomenta a decisão da ausência

do trabalhador. A análise dos dados históricos e o detalhamento dos últimos meses nos mostraram que, a área

com o maior índice de absenteísmo é a produção com 64,28% das faltas justificadas e 91,26% não

justificadas. Sendo que, o maior impacto do absenteísmo justificado está no 1º turno envase, com

41,88% e o menor no 2º turno com 23,58%, ou seja, os colaboradores do 1º turno estão pegando

mais atestados com relação aos outros. O maior índice do absenteísmo não justificado está no 3º

turno com 42,56% e o menor no 2º turno 18,28%.

A área de envase detém o maior número de postos de trabalho sendo, 71% do total e destes,

estão no final da produção (encaixotamento) corresponde há 93% de auxiliares e 7% são

operadores. Devido o alto número de funcionários na base da pirâmide e a falta de oportunidade para todos,

stress do funcionário que vem trabalhar e precisar dispor de mais energia para suprir a falta do

seu colega, influencia no ambiente de trabalho e os altos custos de contratação contribuem

para desmotivação, em conseqüência a procura por novas oportunidades no mercado é inevitável.

Dentro deste contexto a empresa tem como regra na política de Job Post, sempre olhar para dentro

em busca de potenciais para assumir vagas nos cargos de liderança e operacionais, somente depois

da análise interna procurar profissionais externo. Foi construída uma sala de convivência para

propor um melhor ambiente de descanso nos intervalos de refeições e dispõe de jogos eletrônicos,

raciocínio, revistas, sala de TV e descanso.

Os investimentos em novos métodos de gestão, novas tecnologias para área de produção,

continuam nos planos da empresa para os próximos anos. Neste ano, com o foco em controles,

aumento de produtividade e redução de custos fixos, a liderança aprovou para o próximo ano

fiscal, investimento para automatização de 60% das atividades manuais (encaixotamento).

É bom salientar que os investimentos em tecnologias e métodos de gestão não vão eliminar as

falhas e deficiências da empresa, porém o foco em desenvolvimento de pessoas é essencial para

evolução nos resultados. Neste ano a empresa se propôs a concorrer aos prêmios da ISSO-22.000

e 14.000, visando à capacitação dos colaboradores e melhores processos internos, tanto para

controles quanto na utilização dos recursos naturais e humanos.



7. Referências

BADIRU, A B. AYNI, B. J. Practitioner’s guide to quality andprocess

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Consulta:

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Acesso em 29 de Jul. 2013.

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absenteísmo: conseqüências e impactos na gestão de pessoas. · 78,52% do absenteísmo...

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