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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ - UNIVALI
JULIANA DA ROSA
PROPOSTA DE CRIAÇÃO DO SETOR DE GESTÃO DE QUALIDADE PARA O
RESTAURANTE RIO GRANDE
Trabalho de Conclusão de Curso
São José,
2007
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÌ - UNIVALI
JULIANA DA ROSA
PROPOSTA DE CRIAÇÃO DO SETOR DE GESTÃO DE QUALIDADE PARA O
RESTAURANTE RIO GRANDE
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho elaborado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José.
Orientadora: Profª MSc. Deise M. C. dos Santos
São José, 2007
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JULIANA DA ROSA
PROPOSTA DE CRIAÇÃO DO SETOR DE GESTÃO DE QUALIDADE PARA O
RESTAURANTE RIO GRANDE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José e examinado pelos seguintes professores:
______________________________
Profª. MSc. Deise M. C. dos Santos
Orientadora
______________________________
Profª. MSc. Bianca Antonini
Membro Examinador
______________________________
Profª. MSc. Karine Von Gilsen
Membro Examinador
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TÍTULO: PROPOSTA DE CRIAÇÃO DO SETOR DE GESTÃO DE QUALIDADE
PARA O RESTAURANTE RIO GRANDE
RESUMO: O projeto de Ação foi desenvolvido para o Restaurante Rio Grande, grande marco histórico espanhol da restauração, que está localizado na cidade de Sevilha, capital da província de Andaluzia – Espanha. O presente projeto é a Proposta de Criação do Setor de Qualidade para o empreendimento, ressaltando a importância da continuidade e monitoramento do Sistema de Gestão de Qualidade ISO 9000. A proposta aborda as informações necessárias para o desenvolvimento do Setor de Qualidade, voltado para as exigências dos procedimentos e processos estabelecidos pela Norma e adaptados ao restaurante em questão. Para a realização da proposta foi feito um levantamento bibliográfico relacionado com os seguintes itens citados: Restaurantes – considerações conceituais, A ISO série 9000, A qualidade e o setor de alimentação. Acredita-se que com o auxílio deste projeto ficará evidente a importância da qualidade para o setor de restauração. Agregando valor à imagem e contribuindo nas rotinas do empreendimento, nas demandas do cliente, proporcionando uma visão ampla e abrangente de todos os setores envolvidos no processo para obtenção da qualidade nos produtos e serviços oferecidos. Para o crescimento da empresa no mercado são necessárias ações que identifiquem e direcionem o correto andamento do Setor de Qualidade. Estas ações estão citadas neste projeto e deverão ser desenvolvidas em um período de quatro meses, necessitando a manutenção mensal através de análises de desempenho(Feedback) e poderão trazer ao empreendimento as informações necessárias para o planejamento de melhorias da qualidade retornos de capital e a conquista de novos clientes.
Palavras-chave: Restaurante Rio Grande, Setor de Qualidade, Procedimentos.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma Restaurante Rio Grande, 2007...........................................................68 Figura 2: Terraço La Carpa – vista nº1 ...................................................................................82 Figura 3: Terraço La Carpa – vista nº2 ...................................................................................82 Figura 4: Salão Reina Sofia – área de fumantes.......................................................................83 Figura 5: Salão Guadalquivir – área de não-fumantes.............................................................83 Figura 6: Salão De la Rosa – banquetes e eventos ..................................................................84 Figura 7: Terraço Porto de Cuba – vista nº1............................................................................84 Figura 8: Terraço Porto de Cuba – vista nº2...........................................................................85 Figura 9: Vista panorâmica do restaurante Rio Grande...........................................................85
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SUMÁRIO
PARTE I – PROJETO DE AÇÃO
RESUMO............................................................................................................................iii LISTA DE FIGURAS........................................................................................................iv 1. APRESENTAÇÃO.......................................................................................................8 1.1. Contextualização..........................................................................................................9 1.2. Justificativa...................................................................................................................9 1.3. Objetivos.....................................................................................................................11 1.3.1. Objetivo geral..........................................................................................................11 1.3.2. Objetivos específicos..............................................................................................11 1.4. Fundamentação teórica.............................................................................................12 1.4.1. Restaurantes – considerações conceituais...............................................................12 1.4.2. A ISO série 9000.....................................................................................................18 1.4.3. A qualidade e o setor de alimentação......................................................................22 2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL............................................29 2.1. Situação atual.............................................................................................................29 2.2. Situação potencial......................................................................................................32 3. PROPOSTA DE AÇÃO.............................................................................................34 3.1. Definição da solução..................................................................................................34 3.2. Operacionalização......................................................................................................34 3.2.1. Ações/ etapas...........................................................................................................35 3.2.2. Cronograma.............................................................................................................37 Quadro de etapas do plano de ação.....................................................................................38 3.3. Orçamento..................................................................................................................38 3.4. Viabilidade..................................................................................................................39 REFERÊNCIAS................................................................................................................41 ANEXOS............................................................................................................................43 ANEXO A – Código de ética da Abrasel.........................................................................45 ANEXO B – Manual de Buenas Prácticas Ambientales.................................................51
PARTE II – RELATÓRIO DE ESTÁGIO
1. IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO.....................................63 1.1. Dados da empresa......................................................................................................63 1.2. Dados do aluno...........................................................................................................63 2. JUSTIFICATIVA........................................................................................................64
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3. OBJETIVOS................................................................................................................65 3.1. Objetivo geral.............................................................................................................65 3.2 Objetivos específicos...................................................................................................65 4. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO........................................................................66 4.1. Evolução histórica da organização...........................................................................66 4.2. Infra-estrutura física atual........................................................................................66 4.3. Infra-estrutura administrativa.................................................................................67 4.4. Quadro de recursos humanos...................................................................................69 4.5. Serviços prestados......................................................................................................70 5. DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR................71 5.1. Setor de clientes – reservas........................................................................................71 5.1.1. Função do setor.........................................................................................................71 5.1.2. Infra-estrutura física do setor....................................................................................72 5.1.3. Atividades desenvolvidas no setor............................................................................72 5.1.4. Conhecimentos técnicos adquiridos..........................................................................73 5.1.5. Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas......................................74 5.2. Setor administrativo – implantação do Programa de Qualidade ISO 9000 para restaurantes.......................................................................................................................74 5.2.1. Função do setor.........................................................................................................75 5.2.2. Infra-estrutura física do setor....................................................................................75 5.2.3. Atividades desenvolvidas no setor............................................................................75 5.2.4. Conhecimentos técnicos adquiridos..........................................................................76 5.2.5. Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas......................................77 5.3. Setor de almoxarifado................................................................................................77 5.3.1. Função do setor.........................................................................................................77 5.3.2. Infra-estrutura física do setor....................................................................................78 5.3.3. Atividades desenvolvidas no setor............................................................................78 5.3.4. Conhecimentos técnicos adquiridos..........................................................................79 5.3.5. Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas......................................79 6. e 7. ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS E CONCLUSÃO TÉCNICA..........................................................................................................................80 8. ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS..................................................81 ANEXOS............................................................................................................................82 9.DOCUMENTOS.............................................................................................................86 9.1 Documentos da empresa ou entidade........................................................................86 9.2 Documentos da universidade.....................................................................................87
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PARTE I
Projeto de Ação
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1. APRESENTAÇÃO
1.1. Contextualização
A qualidade tornou-se tema freqüente, é certo que se está na era da excelência em
produtos e serviços, e este tema nunca deixará de ser o protagonista no mercado para quem
busca o crescimento.
O significado gramatical de qualidade poderia ser definido como um atributo, algo
relacionado com o gosto de cada indivíduo, primeiro avalia-se para logo ser aprovada, aceita
ou recusada.
Todos cogitam possibilidades de programas de gestão, vão a muitos encontros,
seminários e congressos, mas quem realmente nas empresas hoje utiliza essa ferramenta para
seguir ganhando pontos e conquistando novos clientes?
De acordo com Garvin (1992, apud VIEIRA, 1996, p.21), a qualidade, enquanto
conceito existe há muito tempo, mas só recentemente foi reconhecida como uma função
gerencial. A qualidade no setor de serviços, nos dias atuais é uma questão importante para o
bom funcionamento de uma empresa do setor de restauração.
Serviço “com um sorriso” costumava ser o suficiente para satisfazer a maioria dos
clientes. Hoje, porém algumas empresas de serviços se diferenciam dos concorrentes
oferecendo uma “garantia do serviço” (FITZSIMMONS, 2000, p.248).
A qualidade visa alcançar todos os setores do empreendimento, sejam eles, internos ou
externos. Considerando todos os envolvidos no processo de realização como parte integrante
do serviço prestado.
Em Restauração, essa qualidade se caracteriza por ter a influencia de duas partes que
constituem um serviço com produtos tangíveis e intangíveis. Onde o fator humano tem igual
importância que os alimentos servidos. Necessita-se um consenso entre ambas as partes para
que possamos considerar a qualidade totalmente desempenhada.
Segundo Las Casas(1999), o critério de julgamento para serviços é o nível de
satisfação dos consumidores. “O produto final de um serviço é sempre um sentimento”.
Para Albrecht(1992), “qualidade em serviços é a capacidade que uma experiência ou
qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer
benefícios a alguém”.
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Qualquer empresa que deseje se manter no mercado global tão altamente competitivo,
como o atual, deve oferecer produtos e serviços que garantam a qualidade e a eficácia do que
se está ofertando.
Neste contexto o presente projeto propõe a criação do Setor de Qualidade para o
Restaurante Rio Grande, localizado na cidade de Sevilha, Espanha. Com a criação deste setor,
se tratará a qualidade como uma ferramenta diária e um recurso estratégico de planejamento,
referente necessário para cada trabalhador.
Segundo Carvalho (2002, p.173) “planejar tem como finalidade evitar a improvisação
administrativa, a qual leva ao acaso e a incerteza. Assim, o planejamento é uma projeção de
intenções com base em fatos passados e presentes”. Conduzir este setor de forma eficaz ajuda
a organização e a busca contínua pela qualidade total, garantindo a satisfação dos clientes,
convertendo esta em benefícios para o empreendimento.
1.2. Justificativa
Cada vez que abordamos o tema qualidade e as normas de um programa de qualidade,
nos vem em mente a complexidade do tema e a amplitude no setor de serviços, considerando
a intangibilidade deste em Restaurantes.
Cada ano abre-se novos restaurantes na cidade, mas realmente quantos destes logram o
seu objetivo inicial de sobrevivência e manutenção no mercado?
A dificuldade nos dias atuais não é abrir um negócio, mas manter-se com ele aberto,
conquistar o mercado e ainda o desafio do crescimento, todos estes elementos em perfeita
sintonia com a lucratividade, as necessidades de seus clientes e qualidade.
A competitividade está na ordem do dia, mesmo com tantas pesquisas e estudos,
muitos não chegam a passar a barreira do primeiro ano de existência, ou simplesmente param
de crescer. Uma empresa consolidada e segura de sua capacidade é capaz de criar um
ambiente de qualidade.
Segundo Albrecht (1992, p.24), “proporcionar qualidade total em serviços é uma
situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes,
proprietários e funcionários”. Com o controle de qualidade é possível avaliar possíveis
situações de risco no mercado e o mais importante, as reações e ou satisfações que o produto
ou serviço prestado pode provocar no público.
O sistema mais utilizado é o conjunto de normas da série ISO 9000, (International
Organization for Standardization). Este programa teve base em regras utilizadas pelo setor
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militarista, com o êxito logo foram expandidas para os setores médicos, e processos
industriais.
Com a globalização, estas normas foram ampliadas para os demais setores, e viu-se a
necessidade de padronizar produtos e serviços a nível mundial. Para que estas normas possam
ser colocadas em prática, é importante a participação integral da empresa, dando igual
importância a todos os setores da mesma.
Partindo deste princípio, é necessário dispor de um conjunto de objetivos que ajudem
as empresas a definir, implantar e manter atualizado o sistema de gestão de qualidade. Para a
Organização internacional de Normativas(ISO 9000:2000, 2000, p.4) “A normalização é uma
atividade pela qual se unificam critérios com respeito a determinadas matérias e possibilita-se
a utilização de uma linguagem comum em um campo de atividade em concreto”.
O Restaurante Rio Grande possui o Programa de Qualidade, ainda em alguns setores
não totalmente adequado, mas em fase de implantação, visto que, para que a Norma funcione
em sua plenitude necessita-se controle e dedicação através dos processos pré-estabelecidos,
que por sua vez adaptam-se ao tipo de empreendimento.
Ressaltando a importância de dar continuidade ao programa implantado, pode-se citar
Lamprecht & Ricci (1997, p.45), [...]”Em outras palavras, não há necessidade de superprojetar
um sistema de garantia da qualidade que não possa ser mantido no longo prazo. O primeiro
passo deve ser o de certificar-se de que as exigências mínimas estabelecidas na norma sejam
satisfeitas”.
Como conseqüência da implantação deste Programa de Qualidade, percebeu-se a
necessidade da Criação do Setor de Qualidade, baseado na Normativa ISO 9000, para o setor
de serviços, dando continuidade ao programa já estabelecido. Através deste setor é possível
detectar erros facilmente e encontrar medidas paliativas de maneira ágil, minimizando as
perdas que estas poderiam causar em longo prazo.
É importante mencionar os benefícios que este setor poderá trazer através dos
processos de controle de métodos e avaliações de desempenho, buscando resultados que possa
fazer a empresa crescer, descobrindo novos mercados e seguir conquistando clientes, peça
chave para a sobrevivência e o êxito do Restaurante Rio Grande.
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1.3. Objetivo geral
Propor a criação do Setor de Qualidade para o Restaurante Rio Grande, a fim de
assegurar o seguimento do Programa de Gestão de Qualidade ISO 9000 implantado.
1.3.2. Objetivos específicos
• Realizar um levantamento das Normas relacionadas à qualidade;
• Contribuir para desenvolver procedimentos, afim de que os objetivos e metas da qualidade
sejam alcançados;
• Demonstrar a importância do Setor de Qualidade para garantir a competitividade da
empresa no mercado;
• Promover a satisfação dos clientes internos e externos;
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1.4. Fundamentação teórica
1.4.1. Restaurantes - considerações conceituais
O perfil do restaurante moderno vem da segunda metade do século 18, portanto, há
quase 250 anos. Os pesquisadores concordam que. o surgimento desse tipo de
estabelecimento aconteceu em Paris, ao redor da época da Revolução Francesa
A relação é a de que a Revolução teria sido o estopim do crescimento dos restaurantes.
Por dois motivos: Primeiro, porque, ao produzir a fuga ou execução dos aristocratas de Paris,
que tinham chefes de cozinha a seu serviço, muitos destes chefs ficaram desempregados.
Obrigados a estabelecer-se por conta própria, encontraram uma maneira de continuar a
realizar seu trabalho, acabaram democratizando o acesso as classes menos favorecidas as
delícias até então exclusivas da mesa dos nobres.
O segundo motivo seria o fato de que, com a abolição das Guildas (Associações de
Auxílio Mútuo que na Idade Média, ajudava as corporações de operários, artesãos,
negociantes e artistas) e a instituição do livre comércio, todos tinham o direito a montar seu
estabelecimento e vender sua comida, sem restrições. Spang (2002) apresenta outra visão
sobre o surgimento dos restaurantes, pois segundo ele o restaurante não precisou da revolução
para instalar-se na vida de Paris.
A origem do restaurante moderno, até mesmo do seu nome não está nas casas de refeição existentes em meados do século 18. Estas eram as tabernas, onde se bebia e comia o prato que houvesse, em mesas comunais e horários determinados; as "tables d'hôte dos traiteurs"(fornecedores de comida pronta que os fregueses consumiam no estabelecimento, ou em sua mesa, desde que fosse um grupo grande e com hora marcada), ou os cafés, que serviam apenas alguns poucos petiscos. (SPANG, 2002, p.21)
Ainda segundo as afirmações do autor acima citado, a verdadeira origem da palavra
restaurante veio de pequenos estabelecimentos conhecidos como "casas de saúde", onde se
vendia um caldo restaurador chamado "bouillon restaurant", para pessoas fracas e debilitadas.
A maioria dos livros culinários publicados na França entre 1651 e 1780, inclui uma
receita deste caldo restaurador (restaurant) ou sopa sem água. A palavra restaurante entrou
para o dicionário pela primeira vez em 1835.
Existem divergências de opiniões quando o assunto refere-se ao pioneiro dos "caldos
restauradores" como sendo Boulanger. Em 1765 em seu estabelecimento da Rue Bailleul,
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perto do Louvre, colocou na fachada um cartaz com os dizeres: Boulanger débit des
restaurants divins!.Anunciando a venda de maravilhosos caldos.
De acordo com Spang (2002), existe um personagem também conhecido como
Mathurin Roze de Chantoiseau, que se atribuiu o título de autor do restaurante com seu
estabelecimento de 1766 na Rue des Poulies, hoje, Rue du Louvre e depois transferido para a
rue Saint Honoré no Edifício d'Aligre. Flandrin e Montanari (1998), também citam
Chantoiseau em seu livro “História da Alimentação”, como um símbolo da nova ordem
gastronômica ao ser processado pela corporação dos traiteurs por ter servido pés de carneiro
com molho, passando assim, os limites de seus caldos medicinais ,porque somente os
traiteurs poderiam preparar cozidos.
Ele ganhou a causa, alegando que o molho era colocado depois, sobre os pés de
carneiro, portanto não era um cozido. E com isso, iniciou-se o caminho para que os
restaurantes fossem pouco a pouco ampliando suas ofertas culinárias, ao mesmo tempo em
que mantinham suas vantagens de conforto e privacidade sobre a concorrência.
O público que freqüentava estas casas eram pessoas economicamente bem situadas,
supostamente sensíveis, e às quais era preciso dar uma atenção e um conforto que, nas
tabernas, elas não encontrariam. Ali era possível tomar a refeição a qualquer hora, sozinho em
sua mesa ou em salas privadas. A comida tinha suas particularidades, somente caldos ou
pratos leves, contrastando com os servidos nas casas de refeições.
Somente após a consolidação do primeiro império de Napoleão Bonaparte, a partir de
1799, os restaurantes entraram em pleno florescimento. Até mesmo o Estado, buscando
distrair a atenção do povo com os problemas econômicos e militares, incentivou a discussão
das artes, e da gastronomia, passando a ser visto como uma questão não de saúde, mas de
estética, de paladar, e de prazer.
Um dos primeiros críticos gastronômico da história, Grimod de la Reynière, autor do
Almanach des Gourmands, levou a idéia ao extremo, difundiu a superioridade do prazer
gastronômico sobre todos os outros, inclusive aos encantos do prazer das relações sexuais.
Hoje, a forma do restaurante parece tão habitual que se torna difícil imaginar que seja
recente. No entanto esse tipo de estabelecimento era uma enorme inovação para a época,
como se pode ver neste relato de um viajante impactado por sua primeira experiência, em um
restaurante.
Ao chegar à sala de jantar, observei com espanto diversas mesas dispostas lado a lado, o que me fez pensar que estivéssemos esperando por um grande grupo, ou talvez, indo jantar à 'table d'hôte'. Mas minha surpresa foi ainda maior quando via pessoas entrarem sem cumprimentar umas às outras e sem parecer conhecer umas às
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outras, sentarem sem olhar umas para as outras e comerem separadamente sem falar umas com as outras ou sequer oferecerem repartir sua refeição" (Rosny, 1801 apud SPANG, 2002, p.26)
É desta forma que estes lugares, alcançaram grande prestígio em Paris no final do
século XVIII e nas primeiras décadas do século XIX: além do Chantoiseau, o Beauvilliers, de
Antoine Beauvilliers, um dos mais famosos restaurateurs do início século XIX, veio da
cozinha da nobreza, mais precisamente da casa do irmão do futuro rei Luís XVIII. Este foi
durante muito tempo o restaurante de Paris preferido de muitos críticos, o Trois Frères
Provençaux, com seus pratos típicos do mediterrâneo sul, o Véry , o Rocher de Cancale,
famoso pelas ostras e pelos frutos do mar em geral, o Grand Vefour, até hoje em
funcionamento e com três estrelas no Guia Michelin e Palais Royal, formavam parte naquela
época do grande centro dos restaurantes, na cidade de Paris.
Para se ter uma idéia do domínio parisiense, em 1815 havia raríssimos restaurantes
fora da capital francesa. Um livro oficial de negócios registra apenas quatro deles em
Bordeaux.
Os restaurantes também passaram a oferecer um serviço diferenciado. A clientela
desfrutava de um atendimento personalizado, que nunca houve antes, as refeições eram
completamente diferentes das servidas nos hotéis, estalagens e tabernas. A princípio nos
restaurantes os menus tinham preço fixo. Mas esse conceito mudou com os cardápios, que
passaram a indicar o preço dos pratos. Assim, o comensal poderia delimitar claramente suas
despesas e escolher apenas aquilo que realmente tivesse vontade de comer. As refeições
passaram a ser saboreadas a qualquer hora do dia. E o paladar pôde finalmente ser valorizado
por diferentes classes sociais.
Nascia, assim, o "Grand Restaurant", um produto francês e desconhecido até então,
com uma cozinha superior, um salão elegante, garçons eficientes e uma adega cuidadosa,
cujo conceito de qualidade, classe e bom atendimento, espalhou-se por toda a Europa e
depois por todo o mundo. A partir daí, toda uma cultura culinária começou a florescer.
O restaurante é o resultado da evolução da ciência e da técnica na arte de servir refeições. Um longo percurso histórico, artesanal ainda em muitas das fases, produziu-o em seus diversos tipos, e nas mais variadas formas de servir. Na verdade, a culinária surgiu combinada com a ciência há milênios, e hoje, mais do que nunca é uma arte e uma técnica que não prescinde dos conhecimentos da física, da química e de outros ramos que são capazes de possibilitar a definição concreta e pessoal de apetite, paladar e prazer (LOBO, 1999)
No Brasil, porém é difícil ser preciso nas datas do surgimento dos restaurantes,
chamados anteriormente de casas de restauração.
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[...] em 1599 um português de nome Marcos Lopes teria inaugurado uma casa de restauração em São Paulo, onde atendia aos viajantes. Segundo Antônio Houaiss, expert na matéria, o que tivemos no início foram as paragens, casas de pastos, pensões. Os primeiros grandes estabelecimentos do país tornaram-se conhecidos como leiterias ou confeitarias; o galicismo “restaurante” passou a ser aceito no século XIX. Aliás, todos os restaurantes mais antigos tinham forte influência francesa [...] em 1847 havia dois restaurantes em São Paulo, por essa época, os melhores estabelecimentos do país localizavam-se nas pousadas [...] a partir de 1854 começam a ser fundados vários hotéis, quase todos de cozinha francesa [...] (MARICATTO, 2001, p. 27).
Já nos anos 70 o Brasil começou a expandir-se nos negócios, proporcionando um
crescimento econômico generalizado no país. Despontaram-se novos mercados na área de
serviços, incluindo o setor de alimentação.
Os restaurantes e bares experimentaram novo surto desenvolvimentista na década de 70, com o “milagre brasileiro”. A entrada de capital externo e o crescimento interno dão origem a uma classe média ascendente, que propicia mercado para a criação de bares e restaurantes mais sofisticados [...] surgem nas grandes cidades bares tão bem montados como os melhores de Nova York, e restaurantes tão bons como os europeus. Na década de 80 começam a se multiplica os fast-foods, pizzarias [...] as danceterias, choperias e outras casas de diversão noturna se tornam cada vez mais sofisticadas [...] Já na década de 90, a contínua sofisticação do mercado, aliada à abertura para a implantação de produtos e à vinda de chefs estrangeiros em maior número dá novo impulso à gastronomia. Os chefs de origem nordestina começam a se destacar [...] (MARICATTO, 2001, p. 27).
Segundo a Associação Brasileira de Indústrias Alimentícias (ABIA, 1999) que
realizou uma pesquisa e constatou que de cada cinco refeições, uma é feita fora de casa.
Atualmente, o setor de alimentação fora do lar é responsável pela geração de 6 milhões de
empregos em todo o país. Alguns dados de pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE, 2003) e divulgado pelo Ministério do Turismo, Embratur
(Instituto Brasileiro de Turismo) e o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
demonstram que: 81,49% das prestadoras de serviço no turismo são empresas de alimentação,
que respondem por 65,37% dos empregos.
Os chamados serviços de alimentação fora do lar incluem todas as atividades
direcionadas ao fornecimento de alimentos prontos para consumo, são eles: bares, restaurantes
e lanchonetes. Estão presentes em 100% dos municípios brasileiros e oferecem oportunidades
profissionais e de negócios para todas as classes sociais, devido a grande capacidade de
geração de empregos do segmento. É uma das atividades econômicas que mais oferecem a
possibilidade de rápida ascensão social, seja na estrutura hierárquica de uma empresa ou à
frente de um negócio próprio. Porém apesar de todo esse potencial de desenvolvimento
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econômico e social, nunca houve políticas públicas ou linhas de financiamento específicas
para a atividade.
As perspectivas, de qualquer modo, são muito positivas, através do Ministério do
Turismo e a criação da Comissão Interministerial para o Desenvolvimento do Setor de
Serviços de Alimentação Fora do Lar, os temas como a regulamentação de questões
trabalhistas, qualificação de mão-de-obra, segurança dos alimentos, inclusão social e
relacionamento com as operadoras de tíquetes-refeição começaram a ser tratados com mais
compromisso e interesse.
Diante deste cenário, o setor de alimentação tornou-se dinâmico, foram criadas
tipologias de mercado para atender as necessidades do publico.
Segundo Fonseca (1999, p.17) os restaurantes são classificados em: tradicional,
internacional gastronômico, de especialidades, de coletividades e outros.
O crescimento da atividade constatou a necessidade de criar Associações e Sindicatos
para defender os direitos e garantir novos incentivos para o setor. No Brasil as duas mais
importantes associações de restaurantes e serviços ligados à alimentação são a Associação
Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA) e a Associação Brasileira de Bares e
Restaurantes (Abrasel).
A ABIA presta serviço a empresas do setor de Alimentos desde o ano de 1963 e desde
1964 foi declarada Órgão Técnico e Consultivo do Poder Público. Através das comissões
setoriais, que são órgãos permanentes e Comitês Técnicos, a ABIA se encarrega de solucionar
questões políticas junto ao poder público.
A Abrasel existe em 24 estados brasileiros e representa o direito dos associados,
buscando um ambiente favorável para o desenvolvimento dos negócios no setor, sua missão
como associação é “representar e desenvolver o setor de alimentação fora do lar, promovendo
ações que contribuam para o crescimento sustentável do Brasil”.
A associação desenvolve programas que merecem destaque, como o Programa
Qualidade na Mesa (PQNM). Este Programa começou a ser desenvolvido no ano de 2006,
buscando solucionar a carência do mercado de alimentação, através da qualificação de
profissionais, garantindo a segurança dos alimentos, melhorando a qualidade dos serviços
prestados, do atendimento e gestão, além de estimular a prática de responsabilidade social.
Outra iniciativa que merece destaque é o Código de Ética (anexo A) criado no ano de
2005 para bares e restaurantes, passou por consulta pública para receber as contribuições da
sociedade e foi concluído pelo Comitê de Ética da Abrasel. Foi finalmente lançado em 2006, e
viabilizado pelo programa acima citado.
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O Código define valores e princípios que norteiam a atividade desenvolvida pelo setor
de alimentação fora do lar e suas relações com os diversos públicos, como fornecedores,
clientes, comunidade, entre outros. Ele abrange ainda os campos mais vulneráveis e
importantes para o segmento, dentre os quais se destacam o Código de Defesa do
Consumidor, visando dar informação e credibilidade ao serviço prestado, informando sobre os
tipos de restrições e garantias existentes nas empresas de alimentação.
A evolução do setor vem acontecendo gradativamente através dos tempos, e ainda
não se pode dar por concluída, até porque seria difícil vislumbrar a restauração como algo
estático, em termos de opções, modelos de negócios e tecnologia.
A correria imposta pelo mundo moderno tem mudado de forma expressiva o ritmo e
os hábitos da população mundial, o consumo de alimentos preparados pela indústria de
produtos alimentares é cada vez maior. A falta de tempo e o excesso de trabalho fazem com
que as pessoas, hoje em dia, prefiram as refeições rápidas ou alimentos de fácil preparação.
Existem hoje no mercado vários alimentos, chamados convenience foods ou alimentos
de conveniência, destinados a economizar tempo e trabalho. O número de pessoas que se
alimentam fora do lar, fazendo com que este hábito não esteja mais restrito a uma questão de
prazer e sim, a uma necessidade, aumenta a cada ano.
Atualmente segundos dados da Abrasel (2006), 26% dos gastos do brasileiro com
alimentação são realizados em refeições fora do lar, as pessoas que vivem em grandes centros
urbanos fazem um terço de suas refeições fora de casa e jantam em restaurantes, em média,
três vezes por semana. Muitas outras refeições são feitas em estabelecimentos tipo fast-
food,ou lanchonetes, de escolas e universidade ou refeitórios de fábricas e empresas.
A qualificação dos serviços é condição básica dentro de um processo competitivo que
caracteriza a sociedade moderna influenciada pela globalização, que impõe o crescimento
contínuo da qualidade dos serviços.
Na administração dos serviços, a tecnologia da informação está ajudando a definir a
estratégia competitiva de empresas bem-sucedidas.
O setor requer uma metodologia adequada ao monitoramento constante da qualidade
dos serviços, sendo necessário um conjunto de conhecimento em muitos aspectos, os quais
têm grande influência na satisfação do cliente conseqüentemente, na qualidade percebida do
serviço oferecido pelo estabelecimento tornando esta uma empresa competitiva capaz de
manter-se no mercado.
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1.4.2 – A ISO serie 9000
A adoção de um sistema de gestão de qualidade deveria ser vista pelas empresas como
uma decisão estratégica de melhoria e oportunidade para o crescimento. O desenho e a
implantação do sistema de gestão estão influenciados por diferentes necessidades, tais como:
objetivos particulares, produtos, processos utilizados e a estrutura da organização. São
utilizados alguns métodos para conseguir alcançar a normalização destas atividades,
oferecendo benefícios com fins aos que se destinam a proteção da saúde e do meio ambiente.
A Normalização é uma atividade coletiva direcionada a solucionar situações
repetitivas e a unificar os critérios, possibilitando a utilização de uma linguagem comum em
um campo de atividades em concreto, consistindo na elaboração, difusão e aplicação das
normas. As Normas por sua vez, são documentos que contém especificações técnicas,
elaborados em consenso com as partes interessadas, como: fabricantes, usuários e
consumidores, centros de investigação, laboratórios e agentes sociais, etc. São um padrão
necessário em clientes e fornecedores, podendo ser distinguidas entre internacionais,
nacionais e regionais. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), na NB-0,
definiu norma como:
“É a classe de norma técnica que constitui um conjunto metódico e preciso de preceitos destinados a estabelecer regras para a execução de cálculos, projetos, fabricação, obras, serviços ou instalações, prescrever condições mínimas de segurança na execução ou utilização de obras, máquinas ou instalações, recomendar regras para a elaboração de outras normas e demais documentos normativos.” (Viana, 2002, p.79-80).
Na Espanha a Associação Espanhola de Normativas (AENOR) é responsável pela
aprovação das normas nacionais. Estas normas são elaboradas pela União de Normativas
Espanholas (UNE) a nível nacional e logo aprovadas pelos Organismos Europeus de
Normatização, sendo levadas a cabo pela participação de representantes credenciados de
todos os países membros.
A Organização Internacional para a Normatização (International Organization for
Standardization ), com o apoio de 90 países adotou um conjunto de diretrizes, conhecidas
como ISO 9000. Desde a publicação em 1987, as normas da família ISO 9000, obtiveram um
grande êxito na gestão da qualidade e hoje estão em 146 países, com um elevado número de
estabelecimentos certificados.
Um dos aspectos principais desta norma é a sua natureza global, prevista como um
meio para garantir a implantação de um sistema eficaz que possa contribuir aos objetivos
82
estabelecidos pelas organizações. Os projetos de Normas Internacionais adotadas pelos
comitês técnicos são enviados aos organismos membros da votação. A publicação como
norma internacional requer a aprovação de pelo menos 75% dos organismos que compõem o
comitê de votação.
Após a primeira etapa realizou-se uma série de correções em 1994 com uma nova
edição das normas. Logo, no ano de 2000, o processo de revisão foi muito mais profundo,
visando aproximar a gestão da qualidade à prática das organizações, criou-se então a ISO
9000:2000.
A certificação é a ação levada a cabo pela entidade reconhecida como independente de
ambas as partes interessadas, manifestando a confiança adequada de que o produto, processo
ou serviço devidamente identificado, está conforme com uma norma especifica ou outro
documento normativo. Esta certificação é composta por partes internas e externas, e utilizada
para avaliar a capacidade da organização para cumprir os requisitos do cliente, os
regulamentares e os próprios da organização.
Assim as Certificações como a ISO 9000 constituem em uma ferramenta de gestão
também para os estabelecimentos de Hospedagem e Restauração lhes permitindo alcançar a
satisfação de seus clientes através de processos eficazes e a disponibilização de recursos
necessários. O objetivo é a melhoria da competitividade através da otimização dos processos e
da participação dos trabalhadores.
O processo de certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade inicia-se quando a
empresa comunica o interesse por certificar a Qualidade no seu empreendimento.
A solicitação deverá ajustar-se a um formato pré-estabelecido pelo órgão regulador,
junto com um questionário de avaliação preliminar, que seguirá para identificar as
características da empresa. Após esta análise concluída, iniciam-se os processos de
documentação e visitas feitas pelo auditor credenciado, ajudando na elaboração dos
documentos, na montagem do manual de procedimentos. Estas visitas têm como objetivo
verificar o grau de implantação efetiva do Sistema de Gestão de Qualidade detectando antes
da auditoria, problemas que possam por em risco o êxito da certificação. É exatamente nas
visitas que se geram os informes de observações, que consistem nos desvios do sistema com
respeito aos requisitos exigidos. A empresa não necessita responder a estas observações, mas
está obrigada a corrigi-las.
A auditoria inicial é uma auditoria completa do sistema, isto quer dizer, se revisam
todos os pontos da norma. Com o resultado desta, elabora-se um informe, abordando, em caso
de haver, as não conformidades. que consistem em irregularidades da Norma, neste caso a
83
empresa deve responder este informe com um Plano de Ações Corretivas. Depois da análise
do plano e suas implicações na empresa a decisão sobre a obtenção da certificação é tomada.
Existem três possibilidades de decisões:
• A outorgação do certificado por um prazo de três anos;
• A outorgação do certificado condicionado a realização de uma nova auditoria
extraordinária posterior à certificação;
• O não consentimento da certificação até haver realizado uma auditoria extraordinária, para
comprovar o fechamento das não conformidades que ficaram pendentes;
Após a concessão, a vigência da certificação é de três anos. No terceiro ano antes que
expire a data de vigência, deverá ser levada a cabo uma auditoria de renovação que engloba
todo o Programa. Posteriormente deverão realizar-se seguimentos do sistema mediante
auditorias de periodicidade anual. Estas não serão completas como a inicial e por regra são
mais amenas.
Segundo o Manual de Conhecimento da Norma ISO 9000:2000 (2000, p.6) as
certificações oferecem vantagens a todas as partes interessadas:
• Para as empresas:
1. Utiliza uma linguagem de referencia, conhecida por todos;
2. É estabelecido como sistema de qualidade em complemento com o próprio sistema
de gestão da empresa;
3. Facilita a venda dos produtos e serviços ao proporcionar uma melhor imagem a
empresa;
4. Dá garantias de uma maior competitividade frente as empresas sem certificação;
5. Diminui a rejeição dos produtos e serviços;
• Para a Administração:
1. Simplifica os meios de controle por parte da administração, portanto ocasiona
menores custos;
2. Podem ser elaboradas pela própria administração, garantindo a funcionalidade
destas;
• Para o cliente:
1. Ajuda na eleição e decisões de empresas e serviços;
2. Melhora a fidelidade do cliente ao satisfazer as suas necessidades e expectativas;
84
Para que uma Certificação funcione desta forma, necessita identificar e gerir
numerosas atividades relacionadas entre si. Uma atividade que transforme produtos e recursos
em resultados. A gestão da qualidade requer planificação, recursos, objetivos e logo a
avaliação desses fatores através da eficácia do sistema.
Os padrões da série ISO 9000 fornecem uma estrutura para mostrar aos consumidores como às empresas orientadas para a qualidade testam seus produtos, treinam funcionários, mantêm registros e solucionam e detectam defeitos. (AENOR, 2000, p.9 )
A implantação do Selo de Qualidade é uma forma de reconhecer os estabelecimentos
que oferecem um serviço de excelência e um produto de boa qualidade. Além disso, pode ser
considerado como uma ferramenta gerencial na busca da garantia da qualidade, identificando
possíveis lacunas no processo administrativo.
É um sistema centrado na simplicidade, com uso sem limites, pois mostra o que fazer, podendo ser usado tanto na indústria como em um restaurante ou hotel, que por sua vez, irá aplicar o sistema no como fazer em sua área de atuação. (TEICHMANN, 2000, p.22)
Lamprecht & Ricci (1997, p.25) citam que as normas da ISO podem representar um
modelo básico de garantia de qualidade, apto a ser aplicado a qualquer produto/serviço,
interligando todos os componentes da empresa, não esquecendo da importância de acordos
entre as partes: cliente e seu fornecedor.
O Setor de Qualidade é a parte da empresa, a qual está focada para a busca de
resultados em relação aos objetivos da qualidade, baseando-se em processos. Uma vantagem
deste enfoque é o controle contínuo que proporciona a combinação destes, sejam eles
individuais ou coletivos.
Na prática o comprometimento da gerência deve ser integral, assegurando que a
informação seja difundida entre todos os membros da equipe e o mais importante, deverão ser
colocadas em prática por cada um deles como, por exemplo, definindo atividades que
permitam conhecer como se desenvolvem os processos através da planificação estratégica,
investigando o mercado e gestionando os recursos humanos.
Segundo Las Casas (1999, p.149), através dos administradores são desenvolvidas as
políticas de qualidade, no desenvolvimento destas políticas, alguns aspectos devem ser
observados e ser alvo de atenção. São eles:
• Nível de serviços a ser prestado;
85
• Imagem e reputação da organização;
• Objetivos para serviços de qualidade;
• Abordagens a serem adotadas para os objetivos de qualidade;
• Papel do funcionário responsável por implementar a política de qualidade;
A política de Qualidade define as grandes linhas da empresa, refletindo a sua
realidade, permitindo identificar sua atividade e a empresa em questão, orientando a Gestão
através do Setor de Qualidade. Neste sentido é através do setor de qualidade que se garante a
continuação de toda a política implantada.
1.4.3 – A Qualidade e o Setor de Alimentação
A Qualidade está ligada à melhoria do desempenho, a busca de crescimento e a
satisfação do cliente, considerando estes fatores o setor de qualidade em um restaurante vai ao
encontro da competitividade perante a concorrência e a manutenção da empresa no mercado.
Segundo Vieira(2004), o interesse pelo assunto se iniciou com Dr. Deming ao final da
Segunda Guerra Mundial, quando a qualidade era utilizada como um dado estatístico para
dirigir ações e estratégias dentro da empresa. Logo, em 1954, com o Dr.Juram foram surgindo
os primeiros conceitos sobre qualidade, e nos anos sessenta o Prof. Ishikawa e a Union of
Japanese Scientists and Engineers (JUSE) criaram os Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ). Nos anos setenta com as empresas Volksvagem e Johnson & Johnson este conceito foi
trazido ao Brasil, tornando o país um dos pioneiros em utilizar o CCQ.
Lobo (1993, p.19) apresenta os anos setenta como os anos dedicados a produtividade,
através da racionalização de custos. Entretanto nos anos oitenta foi a vez da qualidade, na
versão japonesa, focalizada especialmente em novos métodos de administração da produção,
bem como o controle de processos internos e já os noventa, por sua vez, correspondem à
década dos serviços, onde as grandes Organizações de classe mundial, já quase igualadas em
termos da qualidade de seus produtos, recorrem à diferenciação dos serviços como arma
competitiva.
“Serviços são atos, ações, desempenho (Rathmell, 1996 apud LAS CASAS, 1999,
p.15)”. O autor acima indicado(1991, p.15)cita esta frase como uma das melhores definições
de serviços, uma vez que engloba de forma simples e objetiva todas as categorias de serviços,
quer sejam agregados a um bem ou não.
86
Portanto Saraph (1993, apud LAS CASAS, 1999, p.98) cita que cultura de qualidade é
o total de aprendizagem sobre qualidade e valores relacionados à qualidade na medida em que
a organização progride em sua capacidade de lidar com o ambiente externo e em administrar
internamente.
Fitzsimmons (2000, p.249) identifica as dimensões da qualidade em serviços como: • Confiabilidade – capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão; • Responsabilidade – é a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço prontamente; • Segurança – é o conhecimento e a cortesia dos funcionários bem como a capacidade de transmitir confiança e confiabilidade; • Empatia – é demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes; • Tangibilidade – é a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais para comunicação.
Diante dessa divergência de opiniões a conclusão é de que a Qualidade em serviços é
uma questão nova e que está diretamente influenciada pela satisfação e a preocupação com a
manutenção da organização no mercado.
Nos países desenvolvidos, o número de empregos gerados pelo setor de serviços, tais
como bancos, hospitais, agências publicitárias, serviços informáticos, hotéis, restaurantes,
transportes dentre muitos, representam o dobro dos empregados em todos os demais setores
juntos.
A função qualidade assumiu uma situação estratégica, sendo então considerada uma
arma competitiva, com a qual as empresas relacionam as necessidades dos clientes, bem como
os pontos fortes e fracos dos concorrentes com as necessidades delas próprias, para chegar à
conclusão qual situação tem maiores chances de sucesso.
A Qualidade é definida pelas expectativas criadas sobre um serviço, por conseqüência
estas expectativas estão ligadas a três fatores: desempenho, atendimento e custo. O
desempenho é a razão de um serviço em si, atendimento diz respeito aos aspectos no ato da
prestação do serviço e os custos que consiste em pagar um preço justo por aquilo que você
recebeu em troca. Desde a entrada o cliente julga a qualidade e as empresas dependem de seus
clientes, portanto deveria entender as necessidades atuais e futuras, satisfazer os requisitos e
esforçar-se em surpreendê-los.
Em uma empresa de restauração, o sistema de qualidade engloba a estrutura
organizativa, os cargos de responsabilidade, os processos e procedimentos, as infra-estruturas
adequadas e recursos. Em soma o Sistema de Gestão deve-se aplicar a todas as atividades
relacionadas com a qualidade do produto e o serviço que proporciona.
87
Segundo Kotler (1998, p.64) há uma conexão direta entre qualidade de produto e
serviços, satisfação do consumidor e rentabilidade da empresa.
O conceito de restaurante é por sua vez bastante simples, entretanto existem várias
abordagens, inclusive em relação às suas classificações e características. Todo restaurante
possui um conceito, do mais simples ao mais sofisticado, pressupõe um público-alvo, um
ambiente, um tipo de comida, um tipo de serviço, e diversos aspectos que compõem esse
produto.
Para Fonseca (2000), vários são os motivos que levam as pessoas a buscarem um
restaurante e engana-se quem pensa que é só pela alimentação. “O status, a relação com os
funcionários, o estilo e decoração, a música, o cardápio, os preços, são fatores que
influenciam as pessoas no momento de optar por um restaurante”.
Em termos de qualidade de serviço e atendimento, está o ambiente; o clima; o conforto
das mesas e cadeiras; limpeza e higiene; variedade do cardápio; a aparência geral; o tempo de
espera; entre outros.
Segundo Garvin (1992, apud TEICHMANN, 2000, p.15), a qualidade pode ser
percebida através de várias dimensões: desempenho, características, confiabilidade,
conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida.
Com base nas afirmações de Garvin adaptadas por Teichmann (2000, p.16) para o
setor de alimentação concluímos que, as dimensões são:
• Desempenho = Restaurante – quando se busca um local para fazer uma refeição;
• Características = Tipo de cozinha – a escolha da tipologia do restaurante; • Confiabilidade = APPCC – métodos monitorados pelo Protocolo de Segurança
Alimentar; • Conformidade = Cardápio – a carta do estabelecimento, ou seja, a descrição dos
pratos corresponde com o que será servido; • Durabilidade = Data de validade do alimento – a vida útil dos alimentos; • Atendimento = Serviço – a atuação da brigada tanto na cozinha como na
cozinha; • Estética = Apresentação e ambiente - apelo visual dos pratos e local aprazível; • Qualidade percebida = O nome – indica um estabelecimento de reconhecido
gabarito;
Mesmo com as novas tecnologias e a preocupação pela produção de alimentos
seguros, nos últimos trinta anos as intoxicações e doenças relacionadas a alimentos
contaminados aumentaram em quantidades significativas, assustando a médicos e a
profissionais da área de qualidade higiênico-sanitária.
88
O perfil do consumidor mudou mundialmente, as pessoas se preocupam muito mais
com questões como prazo de validade, agrotóxicos, aspecto visual e acondicionamento
adequado do produto, temperatura, embalagem. Isto contribuiu de forma significativa para um
grande salto de qualidade na área de restauração, fazendo com que o setor busque adequação
a esta nova realidade.
Nestas condições, quem não gosta de ser bem atendido? E principalmente de ter a
certeza de que o alimento que chegará à sua mesa, em um bar ou restaurante, foi produzido de
acordo com normas de higiene que garantam todos os atributos adequados à sua saúde? A
higiene deve ser condição básica em todos os empreendimentos do setor de alimentação.
No mundo globalizado, a qualidade é fator fundamental para a sobrevivência das
indústrias de bens e serviços relacionadas à produção de alimentos. Alimento seguro é o
produto que, além de apresentar propriedades nutricionais, não causa danos à saúde e não
degenera os hábitos alimentares que constituem a identidade e o patrimônio alimentar.
O conceito é dinâmico, e seu significado alterou-se consideravelmente desde o início
do século passado, quando o termo passou a ser utilizado, focalizando principalmente a
formação de estoques estratégicos de alimentos para garantia de sua soberania.
Com o passar do tempo, sobretudo em função da 2ª Grande Guerra e da visão da
agricultura existente então, foram enfocados os aspectos de direito humano à alimentação e de
disponibilidade segura e adequada de suprimentos. Após esta fase, com o grande crescimento
da produção agrícola sem um equivalente da diminuição da desnutrição em nível global,
passou-se a considerar a questão do acesso, envolvendo uma demanda e distribuição mais
justas.
A crescente integração das economias nacionais em mercados mais amplos, a
evolução das práticas agrícolas, de processamento dos alimentos, a necessidade de
cumprimento de padrões tecnológicos de produção e distribuição trouxeram os aspectos
relativos à qualidade. As novas demandas dos consumidores e o respeito aos hábitos locais
mostraram que noções de direito à informação e valorização das opções culturais precisavam
ser agregados ao conceito de Segurança Alimentar.
Assim sendo, neste ambiente, conceitua-se a Segurança Alimentar abrangendo sempre
seus três eixos: Acesso, Educação e Qualidade contemplados na definição estabelecida pela
Food and Agriculture Organization- FAO, em seu Programa Especial para a Segurança
Alimentar.(1984).
Segundo a Organização Mundial da Saúde (World Health Organization, 1984)
Segurança alimentar é um termo abrangente.
89
Significa todas as pessoas, em todos os momentos, devem ter acesso a uma alimentação suficiente para uma vida ativa e saudável, disponível, portanto em quantidade e qualidade nutricionalmente adequadas, além de livre de contaminações que possam levar ao desenvolvimento de doenças de origem alimentar.
Na Espanha o Ministério de Sanidad y Consumo (Ministério de Saúde Pública e
Consumo) com o decreto 1555/ 2004 de junho e real decreto 1087/2003de 29 de agosto, é o
órgão que regula o setor de restauração através do decreto citado, em conjunto com a
Federação Espanhola de Hotelaria e Restauração.
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), órgão nacional responsável pela
segurança alimentar, foi criado pela lei nº. 9.782 de 26 de janeiro de 1999. É uma autarquia
sob regime especial, vinculada ao Ministério da Saúde com atuação em todo o território
Brasileiro.
Este órgão vinculado ao governo caracteriza-se pela independência administrativa,
estabilidade de seus dirigentes e autonomia financeira e tem por finalidade promover a
proteção da saúde da população, através do controle sanitário da produção e da
comercialização de produtos e serviços submetidos a vigilância sanitária inclusive dos
ambientes, dos processos, dos insumos e das tecnologias a eles relacionadas.
Também são realizadas inspeções pela Vigilância Sanitária, anualmente e
periodicamente, dependendo das necessidades encontradas, As inspeções são documentos
relativos às avaliações e acompanhamento das atividades e ações que cada área realiza,
controlando todas as ações desempenhadas com alimentos e áreas de trabalho.
A preocupação quanto à segurança alimentar e adequação aos procedimentos foram
estabelecidos pela resolução nº 216/4 da Anvisa. A RDC 216 entrou em vigor no ano de 2005
e determina que todos os estabelecimentos tenham, pelo menos, um profissional capacitado
em manipulação de alimentos, pela qual se refere a um contexto amplo dos procedimentos de
manipulação, preparação, armazenagem, exposição, bem como das normas adequadas para as
instalações e equipamentos do estabelecimento. É uma forma de estimular os restaurantes a
alcançar um alto padrão na questão da segurança, por meio da execução e registro de
procedimentos de higiene pessoal, limpeza e sanitização de superfícies e ambientes, controle
de tempo e temperatura, além da prevenção às contaminações.
A segurança alimentar também atua na área de gerenciamento, apresentando
conteúdos e ferramentas de gestão financeira desenvolvidas especificamente para o segmento,
com destaque para assuntos importantes como indicadores de resultados e formação de preço
de venda.
90
O Manual de Boas Práticas também é outra ferramenta do setor, ele acrescenta que
para alcançar os objetivos deverá ser realizado um intenso trabalho de qualificação, mantendo
o manipulador de alimentos bem informado quanto as praticas de higiene pessoal e na
produção dos alimentos exigidas pela resolução 216/04 da Anvisa. Como resultado da
aplicação deste processo, a atuação de sua equipe profissional, o aprimoramento da qualidade
dos pratos e produtos servidos e a implementação de modernos processos administrativos,
geram crescimento de mercado e fixação de conceito junto a clientes e fornecedores.
Quando é definida a necessidade de treinamento e capacitação dos trabalhadores, entra
em ação os Procedimentos Operacionais Padronizados, que são medidas criadas para
controlar, desenvolver e avaliar as atividades desenvolvidas na empresa, ajudando a conquista
da máxima qualidade nos alimentos administrados.
Na Espanha a última iniciativa tomada pela União Européia a respeito do Manual de
Boas Práticas, é a criação de um novo manual com base nas Boas Práticas Ambientais (Anexo
B) focado no impacto que o setor Turístico ocasiona. O Trade Turístico no país tornou-se um
dos pilares da economia nacional, fazendo que no ano de 2000, a Espanha se tornasse o
terceiro país mais visito do mundo. Esta importância não é somente na economia mais
também laboral, produzindo grandes movimentos da população que implicam em processos
culturais, sociais e de consumos extras com água, energia e outros impactos a serem
considerados necessários de controle para o correto desenvolvimento qualitativo da atividade.
Em conjunto com o POP’s estão as ações do Sistema Análise de Perigos e Pontos
Críticos de Controle, mais conhecido no Brasil como APPCC, que tem como pré-requisitos as
Boas Práticas de Fabricação e a Resolução RDC nº 275 da Anvisa, sobre Procedimentos
Padrões de Higiene Operacional (PPHO).
O sistema APPCC que originalmente denomina-se Hazard Analysis and Critical
Control Point (HACCP), foi utilizado pela primeira vez na indústria alimentícia pela
Pillsburry Company em cooperação com a National Aeronautic and Space Administration
(NASA), Natik Laboratories of U.S, com o Exército americano e U.S Air Force Space
Laboratory Project Group. Ocorreu na década de sessenta, quando o governo norte-
americano criou os alimentos para o programa espacial. Pode-se conseguir um alimento quase
100% seguro livre de qualquer contaminação por bactérias, toxinas ou agentes patogênicos,
através do sistema preventivo de produção. Esses pré-requisitos identificam os perigos
potenciais à segurança do alimento desde a obtenção das matérias-primas até o consumo,
estabelecendo em determinadas etapas (Pontos Críticos de Controle), medidas de controle e
monitorização que garantam, ao final do processo, a obtenção de um alimento seguro e com
91
qualidade. A cadeia inclui desde o plantio/frigoríficos, processadoras de alimento,
distribuidores, transportadoras, revendedores, restaurantes e finalmente o cliente.
Lamprecht & Ricci (1997, p.119) afirmam que “o HACCP é um sistema que identifica
e monitora perigos relacionados a alimentos – propriedades biológicas, químicas e físicas –
que podem afetar a segurança do produto alimentício. Essa analise de perigo, serve como base
se estabelecer os Pontos Críticos de Controle (PCC’s)”.
O desenvolvimento do Plano de APPCC, implica na aplicação de cinco passos
preliminares:
1. Montar uma equipe com conhecimentos na área que coordene o APPCC;
2. Descrever cada item a ser utilizado e o método de distribuição;
3. Identificar a utilização pretendida e os consumidores;
4. Desenvolver um fluxograma, onde identifique o processo de estocagem preparação e
preparação final do alimento;
5. Verificação dos fluxogramas, garantindo o ciclo completo do processo;
Vários princípios do APPCC coincidem com as exigências do Sistema de Gestão da
Qualidade ISO 9000, reafirmando desta forma a importância da qualidade também para o
controle dos processos.
O Sistema APPCC contribui para uma maior satisfação do consumidor, torna as
empresas mais competitivas, amplia as possibilidades de conquista de novos mercados,
nacionais e internacionais, além de propiciar a redução de perdas de matérias-primas,
embalagens e produto. É recomendado por organismos internacionais como a OMC
(Organização Mundial do Comércio), FAO (Organização das Nações Unidas para
Alimentação e Agricultura), OMS (Organização Mundial de Saúde) e pelo MERCOSUL e é
exigido pela Comunidade Européia e pelos Estados Unidos. No Brasil, o Ministério da Saúde
e o Ministério da Agricultura e Abastecimento já estão colocando ações em andamento, com
objetivo de adoção do Sistema APPCC pelas Indústrias Alimentícias.
O propósito da Qualidade não é acomodar as coisas erradas, é eliminá-las para evitar
situações que comprometam os elementos que compõem o serviço. Para conseguir a correta
utilização dos recursos proporcionados pela Norma ISO é necessário uma gestão visível e
sistemática, orientada a melhoria contínua e as necessidades dos clientes.
92
2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃOATUAL
2.1Situação atual
O Restaurante Rio Grande possui uma posição de destaque no setor de restauração em
Sevilha (Espanha). Famoso por sua vista e sua qualidade nos produtos servidos, é sempre
referência para quem visita a cidade. Diferencia-se no setor por sua busca pela qualidade e
pela política de melhoria contínua.
O público que freqüenta o restaurante possui um poder aquisitivo classificado de bom
a ótimo, tratando-se de pessoas de destaque local e turistas “classe” A e B.
A cozinha está dedicada aos pratos tradicionais da região e aos frutos do mar. Tem
grande êxito garantindo ao empreendimento uma taxa média diária de 60% nos dias de
semana e finais de semana com 90% a 95% de ocupação.
Em relação aos números que envolvem o empreendimento, até o mês de setembro do
decorrente ano, data do último relatório elaborado, o faturamento foi de 2.308.000,00 Euros.
Baseando-se no ano de 2006 o restaurante obteve um aumento de 26% no volume de vendas,
mas somente registrou um aumento de 17% no faturamento.
No mês de julho de 2007 realizaram-se obras de melhorias de infra-estrutura interna e
pintura dos salões, onde foram gastos 93.462,00 Euros. Com estas melhorias, foi possível
acabar com um problema na tubulação dos banheiros, refazendo-os integralmente, e construir
um completamente adaptado para pessoas com necessidades especiais, exigido por lei no país.
Também foram feitas obras de troca de janelas de madeira por alumínio branco, material de
fácil higienização. Na sala de apoio dos garçons, foi construída uma nova área para a máquina
de café e refrigeradores de bebidas, tornando o espaço mais arejado e amplo.
O restaurante iniciou a implantação do Programa de Gestão de Qualidade ISO 9000,
no ano de 2004, na tentativa de oferecer um serviço garantindo a qualidade, com base na
padronização dos processos realizados no empreendimento, colocados em prática através da
utilização do manual de procedimentos, estabelecido pela norma e adaptado para cada
tipologia de empresa.
Atualmente todo o controle de qualidade higiênico-sanitário é terceirizado e está sob a
responsabilidade da empresa Hagroal que atua no segmento de Consultoria para restaurantes,
sediada na cidade de Huelva, distante 120 quilômetros da cidade de Sevilha.
Esta prática, apesar de pouco usual para um empreendimento que possui um Programa
de Qualidade implantado, até o momento está sendo possível para a empresa de consultoria
93
desempenhar de forma satisfatória, garantindo os procedimentos básicos de controle do
APPCC.
Entretanto em relação a problemas diários internos, a empresa de consultoria não toma
conhecimento de qualquer dificuldade enfrentada pelos colaboradores e fornecedores.
O funcionário que está encarregado de controlar os procedimentos e fiscalizar os
processos do programa implantado, também desempenha a função administrativa (contas a
pagar) no turno matutino e a função de ajudante de almoxarifado, no turno vespertino, pelo
fato de que o responsável pelo Almoxarifado desconhece as operações de informática.
Trabalhando em conjunto com ele existe um auxiliar administrativo, que atua especificamente
na área financeira e está sendo treinado para auxiliar no sistema de informática do
almoxarifado.
Analisando o foco da garantia da qualidade determinada pela ISO 9000, a norma perde
com a falta de controle, pois necessita de recurso de pessoal para desenvolver suas ações, hoje
maior problema do Programa, ou seja, não existe um setor específico que trate de qualidade
na empresa e que garanta a eficácia do programa implantado.
Somente em períodos de auditorias sendo elas, internas ou externas, é que existe um
controle mais exaustivo da Norma. Todos os documentos são preparados e atualizados para a
data da auditoria. Isto muitas vezes acontece quase as vésperas da visita dos auditores,
gerando incertezas e intranqüilidade.
Segundo o tipo de público consumidor alcançado pelo restaurante, e por dispor de
recursos financeiros, o cliente deseja ótimas condições de produtos oferecidos acompanhado
de excelente serviço. A empresa utiliza hoje a Certificação da ISO 9000 como produto de
marketing direto, para garantir ao consumidor a qualidade oferecida, atrair novos clientes e
fechar acordos com órgãos públicos.
Para poder assegurar o cumprimento das afirmações contidas em seus anúncios, as empresas precisam embutir qualidade nos produtos e serviços. Do ponto de vista da produção isto significa compromisso de toda a organização no sentido de eliminar erros de cada estágio do processo de desenvolvimento do produto. ( SVIOKLA e SHAPIRO, 1994, p.146).
Com a análise dos números sobre o crescimento anual, a empresa vem crescendo
desde 2003, data da aquisição pela proprietária atual. O Restaurante foi adquirido por
1.000.000,00 de Euros e faturamento mensal de 83.000,00 Euros, contando com 29
funcionários. Hoje o número de colaboradores é de 48, e em temporadas de eventos é
contratado um número considerável de trabalhadores extras.
94
Mesmo com todo este crescimento que vem sendo registrado nos últimos 4 anos, e a
Implantação do Programa de Gestão de qualidade, a empresa não ampliou o número de
trabalhadores nos setores de administração, manutenção e almoxarifado.
O crescimento só é completamente vantajoso e efetivo quando a empresa se
profissionaliza. A profissionalização está ligada aos recursos disponíveis, tanto quanto se
refere aos recursos humanos através do crescimento no número de profissionais e delegações
de responsabilidade, ampliando os setores e a infra-estrutura, tais como melhorias e
renovações de recursos utilizados.
Portanto em uma observação detalhada da situação atual percebe-se a necessidade do
controle diário destas normas estabelecidas pelo Programa de Gestão de Qualidade já
implantado, mas que ainda não são referências para a garantia total da qualidade nos serviços
e nos produtos. A relevância do Setor de Qualidade está relacionada à melhoria, a
coordenação, identificação das necessidades de mudanças e ao acompanhamento dos
processos realizados.
95
2.2 Situação potencial
O Restaurante Rio Grande busca ser uma referência para o mercado, através de seus
serviços e produtos. Com a execução completa e concretização dos processos estabelecidos
pela Norma ISO 9000, esse referencial poderá ser alcançado com a viabilização do projeto de
proposta da Criação do Setor de Qualidade.
O modelo de gestão correta da qualidade será levado ao conhecimento de todos os
colaboradores e clientes através da padronização dos serviços, centralizando as ações em um
único setor responsável, com seu respectivo colaborador, que cuidará e garantirá a eficiência
de todos os processos e procedimentos exigidos pela Norma.
Consolidar a iniciativa de padronização, garantindo a continuação do Programa de
Qualidade que já foi implantado, por meio da conscientização dos funcionários em uma
empresa que deseja excelência e resultados positivos, cria uma atmosfera agradável e
cooperativa.
Através do manual de boas práticas, do código de ética da categoria e dos próprios
procedimentos de higiene e segurança alimentar utilizados pelo Programa de Gestão de
Qualidade é possível conscientizar e capacitar os colaboradores, logo utilizando a propagação
destas idéias através do efeito multiplicador.
Segundo Las Casas (1999, p.152) a norma coloca como fundamental e de
responsabilidade dos administradores a necessidade de providenciar recurso para o
desempenho e realização dos programas de qualidade. Reconhece e enfatiza a necessidade e
importância de se ter uma equipe certa e motivada na prestação de serviços de qualidade.
Deixando claro que todos os benefícios irão de encontro a Qualidade Total, o
potencial do setor de qualidade poderá abranger todas as áreas do empreendimento, incluindo
a responsabilidade ambiental, marketing, estrutura e recursos a serem explorados.
Caso a mudança proposta não seja efetivada, o restaurante certamente, não seguirá a
tendência do mercado atual baseando-se na profissionalização e na busca pela Qualidade
Total. É valido mencionar a possível que perda da oportunidade de economia de insumos a
serem realizadas com o correto manuseio, manipulação e aproveitamento dos recursos
disponibilizados através do controle dos processos estabelecidos pelo Programa de Qualidade.
Salienta-se que, com o apoio das diferentes áreas da empresa, trabalhando juntas
oferecendo idéias, e com a coordenação do Setor de Qualidade, o Restaurante Rio Grande
seguiria crescendo, prosperando, prestando serviços de qualidade, e conquistando novos
clientes.
96
Com o apoio das diferentes áreas da empresa, trabalhando juntas oferecendo idéias
que, coordenadas pelo Setor de Qualidade o Restaurante Rio Grande seguiriam crescendo,
prosperando e conquistando novos clientes.
97
3 PROPOSTA DE AÇÃO
3.1 Definição da solução
As ações propostas neste projeto se definem com a Criação do Setor de Qualidade,
como uma forma de controlar e desenvolver todo o potencial que a Norma ISO 9000 trará
para o Restaurante Rio Grande se colocada em prática integralmente. Esta iniciativa
reconhece a importância da Qualidade nos processos e produtos a serem utilizados em
restauração.
A criação e o desenvolvimento deste novo setor proporcionará uma maior
uniformidade na prestação do serviço, eliminará perdas com a falta de treinamento e facilitará
o controle de mercadorias, todos interligados ao único denominador comum da qualidade.
As sugestões de melhorias para o empreendimento em questão, propõem agregar valor
ao restaurante, com a valorização do produto comercializado e de seus recursos humanos
através da ferramenta da qualidade.
A necessidade da criação do Setor de Qualidade, com o intuito de utilizar a norma ISO
9000 na sua totalidade, conscientizará os colaboradores da sua importância, beneficiando o
restaurante, proporcionando através do treinamento a melhoria na qualidade do trabalho e do
trabalhador.
3.2 Operacionalização
A operacionalização do projeto desenvolvido foi analisada através do estudo dos
recursos disponíveis e suas necessidades na situação atual, possibilitando trazer benefícios à
empresa.
A necessidade do desenvolvimento do Setor de Qualidade, com o intuito de utilizar a
norma ISO 9000 para assegurar a qualidade, conscientizará os colaboradores da sua
importância, beneficiando o restaurante, proporcionando através do treinamento a melhoria no
ambiente de trabalho e na qualidade como um todo.
Para que os objetivos deste projeto sejam alcançados faz-se necessário o
remanejamento do funcionário que atualmente está encarregado de controlar os
procedimentos e fiscalizar os processos do programa de qualidade implantado, para que este
assuma efetivamente como Gerente do Setor de Qualidade. Para dar continuidade aos
trabalhos burocráticos que ele desempenha no setor administrativo e no almoxarifado, será
98
designado um auxiliar administrativo recém contratado, que já está trabalhando atualmente
em conjunto com o colaborador a ser remanejado, devido ao grande volume de trabalho
gerado pelo inicio da alta temporada. Desta forma, não há necessidade de contratação de
pessoal, apenas de remanejamento dos recursos humanos já existentes.
O foco do plano de ação e a promoção do projeto “Proposta de Criação do Setor de
Qualidade” para o restaurante Rio Grande, é centralizar as ações do Sistema de Gestão de
Qualidade, e melhorar o desempenho e controle da Norma dentro da empresa. A
operacionalização deste projeto está dividido em quatro etapas, que se encontram listadas a
seguir.
3.2.1 Ações /etapas
As etapas do projeto de ação serão divididas em quatro momentos diferentes, e estão
descritas a seguir:
Primeira etapa – Definição dos recursos humanos e materiais necessários para a implantação
do Setor de Qualidade
A administração possui uma pessoa que hoje cuida dos assuntos da Norma ISO
somente no período que antecede as datas da auditoria. Este colaborador desempenha a
função de auxiliar administrativo e auxiliar de almoxarifado, e em períodos de auditoria
prepara toda a documentação para a inspeção. É formado em Administração de Empresas e já
trabalhou em empresas de consultoria de qualidade.
Por considerá-lo qualificado, a proposta é o remanejamento deste colaborador para
assumir o Setor de Qualidade, pois o mesmo possui experiências profissionais anteriores com
a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade, e já faz parte do quadro de funcionários da
empresa, não havendo a necessidade de novas contratações.
Com a criação do Setor de Qualidade este colaborador terá o cargo de Gerente da
Qualidade, e será o principal responsável pelo controle, desempenho e unificação dos
processos, contando com a ajuda dos demais responsáveis de setores, tais como Chefe de
cozinha, Chefe de sala, chefe de almoxarifado, chefe de manutenção e limpeza e Gerente
geral.
Os recursos de infra-estrutura necessários já se encontram disponíveis no escritório
administrativo, ao lado do setor de reservas, com uma mesa, arquivos, estantes e um
99
computador. O espaço físico não seria problema já que os ditos recursos estão disponíveis e
não estão sendo utilizados no presente momento.
As ações /etapas do projeto de ação serão divididas em três etapas diferentes, baseadas
na operacionalização do setor e nos recursos disponíveis.
Segunda etapa – Implantação do Setor de Qualidade e definição do plano de trabalho
Esta etapa da Implantação dar-se-ia com o colaborador remanejado assumindo a
gerência do Setor de Qualidade e montando o seu plano de trabalho para ser apresentado a
administração para a avaliação das atividades a serem desenvolvidas. A seguir estão
relacionadas algumas sugestões de ações a serem implementadas no plano de trabalho:
• Elaboração da política de Qualidade para o Restaurante Rio Grande;
• Definição de um programa de sensibilização dos colaboradores diretos do restaurante
para o incentivo a melhoria da qualidade;
• Formação das equipes que auxiliarão no controle da qualidade dos setores;
• Treinamento das equipes e a criação do comitê de qualidade;
• Analise das atividades desempenhadas pelos setores;
Entendem-se como funções do responsável pelo setor:
• Definir as prioridades de ações a serem desempenhadas;
• Elaborar os procedimentos específicos para o restaurante Rio Grande;
• Gerenciar os procedimentos e processos da Norma ISO 9000:2000
• Avaliar os resultados, através da análise de desempenho dos serviços;
• Formar estratégias a partir da avaliação dos resultados alcançados;
• Estabelecer metas a alcançar.
Todas estas ações visam despertar o interesse e a conscientização coletiva dos
trabalhadores e colaboradores do empreendimento, associando a qualidade de serviços à
melhoria da qualidade no trabalho.
Terceira etapa – Conscientização da importância do setor para o público interno.
Esta etapa se destaca pelo trabalho de marketing interno, realizado através de
Informativos colocados em pontos estratégicos onde circulam ou permanecem os
100
trabalhadores. Estes comunicados serão confeccionados pelo setor de qualidade, dando a
conhecer as funções e objetivos a serem alcançados pelo setor através dos procedimentos da
Norma ISO.
Os chefes de setores terão um programa de conscientização mais minucioso e
detalhado, para melhor incentivar as suas equipes de trabalho através da criação de um comitê
de qualidade Eles obterão mais detalhes sobre o andamento da empresa, além de treinamento
específico para a sua área de atuação, através de palestra com o gerente de qualidade o qual
apresentará o plano de trabalho baseado nas ações acima descritas. A idéia é que, através da
ação de conscientização dos chefes de setores estes irão atuar como multiplicadores junto aos
seus subordinados.
Quarta Etapa – Feedback
Após a implementação do Setor de Qualidade será importante a realização de uma
análise em conjunto com todas as áreas do restaurante, avaliando se os objetivos e metas da
qualidade foram alcançadas com a criação do setor.
A importância da análise do retorno, a eficácia, do colaborador e do plano de ação e as
sugestões de mudança, são alguns pontos a serem abordados no Feedback. É através desta
avaliação que a empresa poderá ajustar, refazer e executar novas estratégias para o mercado.
Segundo Las Casas (1999, p.151) “a administração deve providenciar revisões formais
e periódicas no sistema de qualidade para determinar a sua adequação e efetividade devido ás
alterações ambientais na implementação da política de qualidade e objetivos”. A realização e
seguimento destes resultados deverão ser permanentes e constantes, também fazendo parte do
controle da qualidade.
3.2.2 Cronograma
Os procedimentos para o desenvolvimento do projeto de ação sugerido à empresa
poderão ser desenvolvidos em um período de quatro meses, de acordo com o cronograma de
abaixo:
101
CRONOGRAMA DAS ETAPAS
2007 2008
Ações/ Etapas Dezembro Janeiro Fevereiro Março(em
diante)
1ª. Etapa: Definição dos recursos humanos e
materiais necessários para a implantação do
setor de Qualidade.
X
2ª. Etapa: Implantação do Setor de Qualidade
e definição do plano de trabalho. X
3ª Etapa: Conscientização da importância do
setor de qualidade para o público interno. X
4ª Etapa: Feedback.
X X
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
QUADRO 1: CRONOGRAMA DAS ETAPAS DO PLANO DE AÇÃO
3.3 Orçamento
Para efeito de implantação do projeto o único gasto é a ascensão de categoria do
funcionário com cargo administrativo atual e do auxiliar administrativo. O primeiro citado
assumirá o cargo de Gerente do Setor de Qualidade, tornando-se o responsável por todas as
decisões e atividades relacionadas ao aumento e manutenção da qualidade no restaurante e
com um salário compatível a função e o segundo passará a função de administrativo
desempenhada pelo colaborador a ser remanejado.
Toda esta ação envolve um custo relativamente insignificante, somente considerando o
aumento salarial, já que as demais contribuições e gastos com encargos sociais são fixos de
acordo com as leis trabalhistas espanholas.
O piso salarial para gerentes de setores administrativos de acordo com a Seguridad
Social Española (2007) que corresponde no Brasil ao Ministério do Trabalho, para o vigente
ano é de 937,52 Euros, podendo chegar a 2.347.90 Euros, sendo estabelecido pela empresa
segundo os seus parâmetros entre estes valores citados. Partindo da média salarial conhecida e
aplicada pelo restaurante chegou-se ao valor aproximado bruto de 1650,00 Euros. Os
102
encargos pagos pela empresa são de aproximadamente 250,00 Euros e pelo trabalhador são
em média de 8% a 12% do valor líquido, descontados pelo imposto de renda.
Já para os auxiliares e administrativos o piso salarial é igual, tendo como valor
mínimo, 668,70 Euros e máximo de 1.610,35, considerando o salário pago anteriormente ao
administrativo, o ajudante passaria a receber 1.228.60 Euros.
ORÇAMENTO DE IMPLEMENTAÇÃO
Valor do salário
mensal em Euros (€)
Auxiliar
Administrativo Administrativo*
Gerente de
Qualidade
Aumento
Salarial
Colaborador 1 1.228,60 1.650,00 421,40
Colaborador 2 978,25 1228,60 250,35
TOTAL MENSAL DO INVESTIMENTO 671,75€ * Na Espanha o termo administrativo significa também uma função.
Fonte: Produzido pela autora, 2007.
QUADRO 2: ORÇAMENTO DE IMPLANTACÃO
Como o restaurante tem as condições de infra-estrutura para a Implantação do Setor de
Qualidade (sala, móveis, computador, etc.) não há necessidade de obras, compra de materiais
para o Setor ou contratações de novos funcionários.
3.4 Viabilidade
Esta proposta envolve todos os setores do restaurante, exigindo conscientização,
valorização dos colaboradores e treinamento de funcionários através do uso adequado dos
recursos existentes da implantação da Norma ISO 9000:2000 e contando com a participação
da Administração do Restaurante.
É um projeto que poderá ser implantado em um curto prazo, e a empresa possui os
recursos humanos necessários (colaborador qualificado para o cargo), os recursos materiais
(infra-estrutura), e os recursos financeiros.
A conscientização dos funcionários e administradores, como também os fornecedores,
terá que adequar-se as novas mudanças e controles mais efetivos, em todas as áreas. Com
estas modificações iniciais, as previsões de melhoria contínua e desenvolvimento equilibrado,
gerando benefícios através do adequada implantação do setor, poderão ser consideradas em
médio prazo, sendo mais perceptíveis já com os ajustes e controles feitos.
103
Portanto o projeto apresenta-se completamente viável, uma vez que a Implantação da
Norma ISO 9000:2000 já foi realizada, mas não completamente controlada. É justamente esta
necessidade que potencializa a viabilidade da proposta de Criação do Setor de Qualidade para
o Restaurante Rio Grande, tomando como base o Programa de Gestão da Qualidade ISO
9000:2000.
A grande vantagem é a percepção do mercado, sendo que o restaurante Rio Grande foi
um dos pioneiros na restauração da cidade de Sevilha e agora também na busca pela
Qualidade Total, com a implantação da Norma ISO 9000 em restaurantes.
O desenvolvimento deste diferencial no mercado de restauração, juntamente com a
valorização dos recursos do restaurante, poderá garantir o crescimento e a valorização do
mesmo, garantindo não só a sobrevivência no mercado, mas o crescimento planejado e
contínuo.
O custo x benefício é favorável à viabilidade do projeto, os gastos referentes ao
projeto de ação, serão somente de salários para os dois funcionários a serem remanejados. O
orçamento totalizou um montante de 671,75 Euros mensais a serem considerados como
investimentos em mão-de-obra qualificada.
Os objetivos deste Projeto de Ação foram alcançados na medida em que foi realizado
um levantamento das normas relacionadas a qualidade, para contribuir ao desenvolvimento
dos procedimentos, demonstrando a importância do setor de qualidade na garantia da
competitividade da empresa. Através dos objetivos e metas da qualidade é possível promover
a satisfação dos clientes externos e internos.
A partir destas considerações, os benefícios com a implantação do projeto poderão ser
comprovados de várias maneiras: através da funcionalidade e garantia dos processos a serem
seguidos pela Norma, do controle de produtos e serviços e da descoberta da potencialidade
destas ações, além de aumentar a confiança dos clientes através da imagem e marketing, em
um restaurante certificado pela Norma Internacional de Garantia da Qualidade. Acredita-se
que através desta mudança de atitude, o restaurante poderá também enumerar diversos
benefícios indiretos, seguindo o crescimento e a tendência da globalização também no setor
de restauração.
104
PARTE II
Relatório do Estágio
105
1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO
1.1 Dados da empresa
Razão Social: Río Grande S.A
CGC/MF: B - 30700313
Nome Fantasia: Río Grande S.A
Endereço: Calle Betis s/n - Sevilha - Espanha
CEP: 41010
Telefone: (0034) 954 - 27 39 56
Fax: (0034) 954 - 27 98 46
Endereço eletrônico: [email protected]
Site: www.riogrande-sevilla.com
Proprietária: Maria Del Carmen García Sánchez
Supervisor de estágio: Maria Del Carmen García Sánchez
1.2 Dados da aluna
Nome: Juliana da Rosa
Registro Geral: 3.856.973 - SSP/SC
Cadastro de Pessoa Física: 037175999-41
Endereço: Rua Francisco Antônio da Silva, 19515 - Sertão do Maruí - São José - SC.
CEP: 88122-000
Telefone: (48) 3257 - 1486 /3257 - 2065
Endereço Eletrônico: [email protected]
106
2 JUSTIFICATIVA
As atividades do Estágio Supervisionado estão fundamentadas na lei n. 6494, de
07/12/1977, regulamentada pelo decreto n. 87.497, de 1870871982, pareceres normativos
CST n. 326, de 0670571971, Resolução 015/CONSU/CaEn/04 da Universidade do Vale do
Itajaí e pelas normas administrativas aprovadas pela Coordenação do curso de Turismo e
Hotelaria.
Um turismo planejado, que disponha de profissionais devidamente qualificados, é
sinônimo de fortalecimento e renda para a economia. Este setor significa empregos diretos e
indiretos, arrecadação de impostos e taxas, influenciando diretamente na qualidade de vida do
país.
Segundo a revista eletrônica espanhola de economia "Mi Cartelera de Inversión”
(2007) o turismo significa 17% do Produto Interno Bruto anual, sendo considerada uma das
10 primeiras atividades econômicas mais importantes do país.
A Gastronomia é o estudo da relação entre cultura e alimento. É uma das atividades
que impulsiona o Turismo, diversificando a oferta cultural através da culinária. Localidades
que fazem parte de roteiros ou de cidades de interesse turístico, obrigatoriamente necessitam
uma oferta gastronômica de qualidade que caracterize a cozinha regional local, incrementando
a oferta.
O interesse e a identificação da acadêmica pela área gastronômica vêm de longa data,
levando a aprofundar suas experiências e estudos sobre as funções e rotinas dentro do setor.
Diante desta circunstância foi possível localizar e identificar um estabelecimento de
importância na cidade de Sevilha, e desta forma o Restaurante Rio Grande foi o escolhido
para a realização das práticas profissionais proporcionadas pela universidade.
O estágio de conclusão é uma reafirmação, para que além da teoria dada nestes quatro
anos e meio de vida acadêmica, o aluno tenha como disciplina obrigatória o conhecimento do
futuro campo profissional.
Esta prática oferece uma alternativa para um primeiro contato com o mercado de
trabalho, proporcionando aos jovens trabalhadores e em muitos casos futuros
empreendedores, um espaço onde este possa desenvolver-se com segurança, adquirindo
conhecimentos práticos e teóricos em um mesmo momento.
Neste sentido, a escolha da área para estagiar deve ser a mais precisa possível,
considerando não somente a oferta de um futuro trabalho, mas um gosto próprio por aquilo
que está realizando.
107
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo geral
Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar
conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e da Hotelaria.
3.2 Objetivos específicos
• Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos da Gastronomia;
• Reconhecer a estrutura administrativa e organizacional do Restaurante Rio Grande S.A;
• Empregar os componentes teóricos nos diferentes setores a serem percorridos durante a
realização do estágio;
• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de
relatório e compreensão;
• Processar o Relatório de Estágio;
• Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser planejada no Projeto
de Ação ou desenvolver um Projeto de Pesquisa, exigência parcial para obtenção do título
de bacharel em Turismo e Hotelaria;
108
4. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
4.1 Evolução histórica da organização
O Restaurante Rio Grande está localizado no bairro histórico da cidade de Sevilha,
capital da Província de Andaluzia, no sul da Espanha.
Situado em frente ao rio que corta a cidade, foi inaugurado no dia 16 de abril de 1956
por Francisco Ramos Herrero. Com um pequeno local e um menu rico em novidades para a
época, apostou por dois desafios: fazer com que os sevilhanos comessem em um restaurante
na Espanha da pós-guerra e que cruzassem o rio, naquela época nada habitual.
O Restaurante começou a ser freqüentado pela Aristocracia, e muito mais tarde pela
Casa Real, onde Sra. Maria de las Mercedes, mãe do Rei Juan Carlos, era assídua cada vez
que vinha a Sevilha. Também era um lugar de reuniões de gente do teatro, da música
Flamenca, como Lola Flores, Antonio Gitanillo de Triana e uma longa lista de personagens
públicos, assim também como do mundo do Futebol e das Touradas.
Em maio de 2003, começou uma nova fase na longa vida do Restaurante, com a
mudança de Proprietário, direção, cozinha e serviços.
Desde então, valem-se do conceito que não existem fórmulas secretas para
proporcionar experiências de excepcional qualidade nos serviços. A filosofia de um sentido de
dignidade, com o orgulho e o gosto por aquilo que fazem constituem um dos objetivos da
empresa.
A missão da empresa tem como base a seguinte filosofia: "Cada almoço e jantar
conosco deixa de ser uma simples comida para converter-se em uma homenagem para os
sentidos e a boa mesa".
4.2 Infra-estrutura física atual
Em relação à infra-estrutura física, o Restaurante Rio Grande dispõe atualmente de
uma área total de 3.000m², sendo 1.900m² cobertos e 1.100m² de terraço aberto, somando um
total de 750 comensais sentados.
Estas áreas estão divididas em três patamares, o Terraço dos Limoeiros, que se
localiza a altura do rio, Salão De La Rosa, parte central do patamar, Terraço La Carpa, espaço
ao ar livre, Salão Guadalquivir, Salão Reina Sofia, Salão Vip, ambos localizados no patamar
superior da estrutura.
109
A área superior esquerda é constituída, pela recepção e caixa, escritório de gerência,
toillets, Salão Guadalquivir, climatizado, Salão Reina Sofia para fumantes e Salão Vip para
reuniões especiais e de negócios, Cozinha central, câmara fria, câmaras de bebidas, praça de
garçons, banheiro para funcionários vestuário masculino e área para preparo para salão. A
direita está localizada o Terraço La Carpa, possui um terraço com mesas ao ar livre e uma
pequena parte coberta, uma cozinha de apoio, bar e praça de apoio para garçons.
Na parte central está o Salão De la Rosa, com capacidade para até 250 pessoas. Conta
com bar e cozinha de apoio para eventos, toillets e área de jardim, utilizada no verão para bar
e discoteca noturna.
No patamar inferior, está o que se denomina Terraço dos Limoeiros, uma área aberta
para cocktails e no verão também parte da discoteca e bar Porto de Cuba. Também se
localizam o Almoxarifado central, câmara de congelamento, câmara de resfriamento,
departamento administrativo, comercial e escritório de apoio para responsável do
departamento de A e B.
Em anexo(Anexo A) segue as fotos, com suas respectivas descrições, para uma melhor
visualização da infra-estrutura do restaurante.
4.3 Infra-estrutura administrativa
O último organograma encontrado foi realizado no ano de 2005, algumas
modificações foram feitas pela atual gerência, e este estava defasado. Considerando estes
dados, a acadêmica juntamente com Recursos Humanos e Gerência atualizou os mesmos.
A seguir está apresentado o organograma, que representa os setores e funções
(subordinados) do Restaurante.
110
GERÊNCIA
A & B
ADMIN.
ALMOXAR.
MANUTEN. E
LIMPEZA
COZINHA
CHEFE DE
COZINHA
2º CHEFE DE
COZINHA
CHEFE DE
PARTIDA
COZINHEIRO
CONTAB. E
CUSTOS
SUPERV. ADMIN.
ASSIST. ADMIN.
SETOR PESSOAL
ALMOXARIFE
AJUDANTE DE
ALMOX.
RES. DE MANUTEN.
AJUDANTE DE
MANUTEN.
COMERCIAL
RESP. EVENTOS & RESERVAS
RESP. R.H.
FAXINEIRO(A)
SALÃO
CHEFE DE
SALÃO
MAÎTRE
CHEFE DE
PRAÇA
GARÇON
AJUDANTE DE GARÇON
AJUDANTE DE
COZINHA
CAIXA
FIGURA 19:
4.4 Quadro de recursos humanos
O quadro 1 abaixo representa os funcionários e colaboradores do Restaurante Rio
Grande, demonstrando suas funções e números de trabalhadores em cada setor.
A & B
RESTAURANTE SETOR NÚMERO DE COLABORADORES
Maître Salão 1
Chefe de Praça Salão 3
Garçon Salão 5
Ajudante de Garçon Salão 10
2º chefe de Cozinha Cozinha 1
Chefe de Partida Cozinha 3
Cozinheiro Cozinha 3
Ajudante de Cozinha Cozinha 4
ADMINISTRAÇAO
GERÊNCIA SETOR NÚMERO DE COLABORADORES
Gerente Geral Gerência 1
Chefe de Salão Salão 1
Chefe de Cozinha Cozinha 1
FINANCEIRO SETOR NÚMERO DE COLABORADORES
Supervisor Administrativo Contabilidade e Custos 1
Assistente Administrativo Contabilidade e Custos 1
Caixa Contabilidade e Custos 2
PESSOAL SETOR NÚMERO DE COLABORADORES
Responsável de RH Recursos Humanos 1
NÚMERO DE COMERCIAL SETOR COLABORADORES
Resp. Eventos & Reservas Comercial 1
NÚMERO DE ALMOXARIFADO SETOR
COLABORADORES
Almoxarife Almoxarifado 1
Ajudante de Almoxarifado Almoxarifado 1 NÚMERO DE
MANUT. E LIMPEZA SETOR COLABORADORES
Resp. de Manutenção Manutenção 1
Ajudante de Manutenção Manutenção 1
Faxineira(o) Limpeza 5
TOTAL 48 COLABORADORES
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
QUADRO 4: RECURSOS HUMANOS
1
4.5 Serviços prestados
O Restaurante Rio Grande começou suas atividades no ano de 1956. Voltado ao setor
Gastronômico e localizado em um lugar emblemático e singular da cidade de Sevilha, oferece
a seu público, qualidade e serviços diferenciados, atualmente garantidos pela Implantação da
Normativa Reguladora de Certificados de Qualidade ISO 9000.
Com uma localização tão privilegiada, grande parte de seu público são turistas
estrangeiros que buscam eternizar a vista da cidade com uma boa comida em um ambiente
acolhedor. Contudo, propõe aos seus comensais um momento de prazer para todos os
sentidos.
Conta com uma excelente estrutura física e atendimento personalizado, possuindo
salões para todos os tipos de eventos e pratos para satisfazer todos os paladares. São
oferecidos serviços à la carte, petiscos conhecidos nesta região da Espanha como Tapas e
menus pré-estabelecidos para grupos maiores de 12 pessoas.
A cozinha tem como base valorizar a cultura local, utilizando produtos típicos da
província de Andaluzia. Seu cardápio está baseado em uma grande variedade de frutos do mar
e temperos característicos da cultura mediterrânea.
O restaurante abre todos os dias do ano, no horário de 13h00min às 16h00min e de
20h30min às 00h00min.
Não possui nenhum serviço de entrega a domicilio, por considerar a Gastronomia um
conjunto de serviços que fazem de um todo, um momento especial.
2
5. DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR
5.1 Setor de clientes – reservas
Responsável pelo setor: Beatriz Mora
Período do estágio: 02/07/07 à 30/07/07
Número de horas: 200 horas
5.1.1 Função do setor
Este setor tem como função o contato com os clientes. Também é neste setor que se
fazem efetivas as solicitações, organizações e planejamento de eventos especiais para grupos
ou celebrações em geral. Desenvolvem-se as seguintes atividades:
• Informar e prestar esclarecimentos para possíveis clientes;
• Atendimento telefônico para reservas, no horário comercial;
• Vendas de eventos e salões;
• Atualizar e formar banco de dados de clientes regulares;
• Intermediação do cliente com o serviço que dará o restaurante;
• Contato entre setores que dependem diretamente do setor de reservas;
• Confeccionar comunicados para planejamento das compras, produção e serviço de salão;
• Elaborar calendário de eventos
• Comunicação entre setor administrativo e financeiro para certificação de depósitos e
pagos.
• Seguimento de clientes através da pesquisa de satisfação
5.1.2 Infra-estrutura física do setor
Os recursos disponíveis pelo setor de Reservas são:
• 01 Computador;
• 01 Scanner;
• 02 Impressoras;
• 01 Telefone;
3
• 01 Aparelho de ar condicionado;
• 01 Mesa de computador;
• 02 Cadeiras;
• 02 Armários de madeira;
• 01 bebedouro;
• Arquivos vários;
5.1.3 Atividades desenvolvidas no setor
Durante o período de estágio no setor de Clientes - Reservas, a acadêmica teve a
oportunidade de desenvolver as seguintes atividades:
• Envio do questionário de satisfação, metodologia utilizada pelo sistema de qualidade ISO
9001;
• Elaboração de faturas, para notificar ao setor financeiro a realização do deposito-garantia,
primeiro sinal que o evento se realizará;
• Auxilio a elaboração do calendário de eventos;
• Atendimento ao público, realização de vendas e fechamento de eventos;
• Auxilio e orientação de clientes para detalhes de realização;
• Responsável pela manutenção do correio eletrônico;
• Envio de comunicados para planejamento de compras, produção e serviço;
• Auxilio a elaboração e retificações de documentos padrões utilizados para enviar
informações;
5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Sabemos que em qualquer área do turismo um simples detalhe esquecido poderia ser
um grande problema, desta mesma regra vale-se o setor de eventos, tendo ainda um agravante,
setor de eventos gastronômicos.
O período dedicado a Reservas, trouxe muitos benefícios, proporcionando um
conhecimento prático das rotinas diárias do setor, superando as expectativas da acadêmica.
Obteve a possibilidade de melhorar sua comunicação interpessoal e organizativa.
4
Ao começar seu estágio em um setor que exige muita atenção aos pequenos detalhes,
pode-se observar o rápido aprendizado de todo o funcionamento da empresa, devido ao
grande número de reservas de eventos a serem realizados no mês que decorreu o estagio.
Ao auxiliar todas as atividades e absorver a dinâmica do local, foi possível
compreender a importância da comunicação entre setores em um restaurante com elevado
número de colaboradores e público, sempre preocupado em oferecer um produto de qualidade
e atendimento personalizado.
5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
Com relação aos aspectos positivos, o Restaurante é um gigante em matéria de número
de comensais e comida típica Mediterrânea. Está localizado em uma área com vista
privilegiada da cidade de Sevilha, utilizando uma parcela quase insignificante de marketing e
publicidade.
No questionário de satisfação pode-se notar que o principal atrativo é a vista que o
restaurante proporciona, e em segundo estaria a comida. Para a acadêmica foram de vital
importância as características do local e o volume de vendas o que proporcionou um rápido
aprendizado.
Dentre os aspectos limitantes, destaca-se a falta de um programa informático dedicado
a eventos, burocratizando e obstruindo o bom funcionamento das rotinas do setor. Este
problema ocorre devido à falta de conhecimento informático dos responsáveis de
almoxarifado e salão. Outro seria o baixo salário, para o número de horas trabalhadas, não
sendo premiado com nenhum benefício às horas extras. Tomando este último como principal
problema, recomenda-se a criação de um banco de horas. Desta forma todos poderiam obter
benefícios. Trabalhadores por um lado mais contentes, se beneficiando com mais horas ou
dias livres e a empresa com uma equipe satisfeita, influenciando diretamente no aumento da
produtividade e menor evasão após período de treinamento concluído.
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5.2 Setor administrativo – implantação do Programa de Qualidade ISO 9000 para
restaurantes
Responsável pelo setor: Javier San Roman
Período do estágio: 01/09/07 à 15/09/07
Número de horas: 100 horas
5.2.1 Função do setor
ISO é a Organização Internacional de Normatização, está formada pelos organismos
de normalização de 146 países. O Comitê técnico ISO/TC 176, desenvolve as normas da
família ISO 9000. Através desta série de normas proporciona um sistema de gestão
mundialmente aceito e dá assistência a organizações de todo tipo e tamanho na implantação e
operação de sistemas de qualidade eficientes.
Neste caso específico, a certificação ISO 9000:2000 é a ultima versão do conjunto de
normas, onde também está voltada para os estabelecimentos de Hospedagem e Restauração.
Esta certificação beneficia o prestador de serviços, identificando fornecedores, empresas e
fabricantes, satisfazendo clientes e logrando assim, vantagens competitivas de uma forma
eficaz, otimizando os processos.
O Setor Administrativo - Implantação do Programa de Qualidade tem como objetivos:
• Controlar e revisar todos os procedimentos do Programa de qualidade;
• Definir e estabelecer objetivos, sugestionando o correto andamento das atividades dentro
do sistema de normas;
• Assegurar os objetivos e metas da empresa através do Programa de Qualidade;
• Identificar as limitações da empresa, trabalhadores e fornecedores;
• Proporcionar oportunidades no aumento de competência;
• Medir através de questionários, a satisfação de seus clientes;
• Atuar sobre os resultados das pesquisas;
• Promover a comunicação de atividades relacionadas entre si;
• Controlar através de processos e formulários os demais setores que implicam o
desempenho direto na prestação de serviços;
• Preparar documentos necessários para auditorias internas e externas quando necessário;
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5.2.2 - Infra-estrutura física do setor
Os recursos disponíveis para esta área de Implantação do Programa de Qualidade que
compartem colaborador e estrutura com o setor administrativo são:
• 01 Computador;
• 01 Scanner;
• 02 Impressoras;
• 01 Telefone;
• 01 Aparelho de ar condicionado;
• 01 Mesa de computador;
• 01 Cadeira;
• 01 Estante de Arquivos;
• Arquivos vários;
5.2.3 Atividades desenvolvidas no setor
No período de estágio neste setor a acadêmica realizou as seguintes atividades:
• Elaboração de fichas técnicas de controles para limpeza, manutenção e produção;
• Atualização e inserção de dados de antigos e novos fornecedores;
• Auxílio na atualização dos objetivos da empresa;
• Ajuda ao preparo de documentação para futura auditoria interna e logo externa;
• Organização de documentos do Manual de Procedimentos no arquivo da Normativa;
• Auxilio na realização do curso de formação para manipuladores de alimentos;
5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
O período dedicado ao estágio neste setor foi bastante proveitoso, a acadêmica teve a
oportunidade de iniciar um novo aprendizado, nunca antes abordado em classe ou em
experiências profissionais anteriores.
O tempo que foi disponibilizado neste setor foi menor que o anterior, faltando abordar
alguns pontos da Norma, devido à complexidade dos procedimentos e controles.
Cada setor para que todos os processos obtenham êxito são de igual importância na
hora de controlar e aplicar os procedimentos.
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A participação da atualização de dados cadastrais de fornecedores, colaboradores e
preparação de todos os documentos para uma auditoria interna, foi de grande ajuda para que a
acadêmica pudesse captar em poucos dias o funcionamento deste setor.
Implantar uma Certificação de Qualidade em um setor tão frágil e complexo como o
Gastronômico, não é tarefa fácil, considerando a mudança contínua de cardápios a cada
temporada, de menus e de eventos diversos. Em contra partida vemos a importância e a
segurança que a certificação trás na hora de dar garantias de desempenho e confiabilidade
sobre qualquer área do restaurante.
5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
O sistema de Certificação de Qualidade oferece importantes benefícios como
conseqüência da adaptação de produtos, processos e serviços. A criação de um mercado único
e globalizado viu a necessidade de comprovar a qualidade destes, através dessas normas.
Como aspecto positivo pode-se apontar a própria implantação da norma, que através
de controles periódicos, fazem pequenas revisões a cada três meses, data esta, pré-fixada por
uma empresa terceirizada. Logo, anualmente se realiza a auditoria geral, feita pelo próprio
Órgão Regulador.
A sugestão administrativa seria a criação de um setor de qualidade, com um
colaborador dedicado exclusivamente aos assuntos da Norma, visto que, um Programa de
Qualidade que siga bem todos os procedimentos ocasiona benefícios futuros de controle para
todos os setores.
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5.3 Setor de almoxarifado
Responsável pelo setor: Javier San Roman
Período do estágio: 16/09/07 à 30/09/07
Número de horas: 50 horas
5.3.1 Função do setor
Uma boa administração de materiais tem como objetivo maximizar a produção,
minimizando os gastos, é papel fundamental para o êxito de um bom Restaurante. O
almoxarifado é o principal alvo deste correto manejo de materiais. O seu funcionamento
adequado é tarefa difícil, dependendo de muitos outros fatores, internos e externos, tais como
fornecedores, colaboradores, manuseio e armazenagem adequada, parcerias e logística.
Sabendo desta importância, este setor vem sendo alvo de novas tecnologias, controles de
retiradas e manutenção.
O almoxarifado tem como funções:
• Armazenar todas as matérias primas utilizadas no empreendimento;
• Realizar os pedidos e solicitações de compras;
• Recepcionar e conferir na hora da recepção os pedidos;
• Separar os produtos incompatíveis entre si e guardar em suas respectivas câmaras e
estantes;
• Controlar a correta rotação e renovação dos produtos;
• Organizar os turnos de limpeza de câmaras e almoxarifado, e inspecionar;
• Controlar a temperatura das câmaras de refrigeração e congelamento;
• Certificar cada produto que entra, através de etiquetas identificativas de validade e
fornecedor;
• Medir através de questionários a efetividade dos fornecedores;
• Cadastrar todos os fornecedores, para um melhor controle de compras;
• Fazer com que todas as normas do Sistema de Qualidade referentes ao almoxarifado sejam
seguidas;
• Definir e estabelecer objetivos para aperfeiçoar a administração dos estoques;
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5.3.2 Infra-estrutura física do setor
O Almoxarifado conta com:
• 01 Computador;
• 01 Scanner;
• 01 Impressora;
• 02 Telefone;
• 01 Mesa de computador;
• 01 Cadeira;
• 01 Arquivos
• Estante de Arquivos;
• 01 Câmara de congelamento;
• 01 Câmara de refrigeração;
• Prateleiras de metal;
• 08 estantes de ferro;
• Caixas e bandejas de plásticos para separar produtos nas câmaras;
5.3.3 Atividades desenvolvidas no setor
A Administração de materiais é um setor bastante curioso e de importância para o bom
desempenho de um restaurante. Foram realizadas as seguintes atividades:
• Desinfecção e limpeza das câmaras realizadas uma vez ao mês;
• Atualização e inserção no sistema Ofibarman dos dados de pedidos realizados;
• Atendimento telefônico de fornecedores;
• Separação de matérias primas em seus respectivos locais de armazenagem;
• Separação de pedidos internos, através de requisições assinadas pelo responsável;
• Preenchimento de dados nas fichas diárias de controle do sistema de qualidade;
• Auxílio na atualização do inventário(contagem) mensal;
• Colocação de etiquetas identificativas nos produtos quando necessário;
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5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Em caráter geral do aprendizado neste setor, a acadêmica pode destacar a importância
da comunicação entre setores. Um almoxarifado não poderá funcionar sem a ajuda e a
comunicação do setor de reservas e um ótimo relacionamento de confiança e qualidade no
fornecimento.
Para o bom funcionamento do almoxarifado, deve-se reconhecer a importância do
controle rigoroso da Normativa ISO. Através dela, é seguida uma série de normas, que a
simples vista, burocratiza o desempenho, mas que em médio prazo padronizam todos os
processos facilitando a comunicação e a localização de erros, também melhoram o
desempenho geral dos trabalhadores envolvidos com a causa.
5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
Como aspecto positivo aponta-se o bom relacionamento dos funcionários, facilitando
o trabalho através da cooperação e da divisão de tarefas do setor.
Não obstante o principal aspecto limitante é a total falta de conhecimento informático
do responsável do setor, dependendo diretamente de outro colaborador toda a inserção de
dados de entradas e saídas, monopolizando a informação e delegando a responsabilidade
somente a uma pessoa. Desta maneira o tempo utilizado pelo responsável para contagem
manual e requerimento de dados, é o dobro ou quase o triplo gasto de maneira desnecessária.
Como sugestão administrativa recomenda-se um remanejamento de pessoal, e uma
melhora na limpeza e organização das câmaras, já que estas não seguem todas as normas do
sistema de qualidade e principalmente de higiene e segurança de alimentos, podendo haver
contaminações cruzadas através da má organização e disposição dos produtos.
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6 e 7. ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS E CONCLUSÃO TÉCNICA
O setor turístico passa por um bom momento de crescimento e demanda de mão-de-
obra. Esta situação está refletida no dinamismo e nas ótimas perspectivas que o setor vem
demonstrando na economia mundial e também a pequenos níveis, considerando a situação de
cada região. Devido a esta grande demanda surgem a cada dia novas oportunidades para os
estudantes da área.
As práticas profissionais em uma empresa são uma oportunidade para facilitar ao
acadêmico uma aproximação ao mundo corporativo, adquirir experiência prática e ao mesmo
tempo sensibilizar as empresas a cerca das possibilidades de novos e possíveis trabalhadores.
Ao escolher a área gastronômica a acadêmica pode dar seguimento a uma área de
interesse já abordada pela mesma em algumas oportunidades de experiências profissionais
anteriores, mas desta forma com um caráter administrativo e de gestão, aproveitando a
oportunidade de passar por vários setores de um empreendimento.
Este projeto de práticas também despertou o interesse pela leitura especifica de alguns
temas que levaram a cabo a consideração de diversas opiniões do mesmo assunto, abordado
de diferentes pontos de vistas.
Com relação às atividades desenvolvidas, todas foram desempenhadas com
entusiasmo e seriedade, sempre visando desempenhar as atividades da melhor maneira
possível. Desta forma a acadêmica recebeu total apoio dos demais colaboradores e
supervisores.
Para o seu desenvolvimento profissional, o local foi de especial importância, se
aproximando a realidade da vida profissional que a mesma fará em um futuro próximo, após
a finalização do Trabalho de Conclusão de Curso.
Devido a inquietudes e a busca pelo conhecimento a acadêmica soube tirar proveito de
todas as oportunidades proporcionadas pela universidade e aquelas que a própria
proporcionou a si mesma.
Como sugestão acadêmica para futuros turismólogos e também para a instituição
formadora, se faz necessário uma maior participação internacional através de convênios e
parcerias, ampliando as oportunidades de escolha para a realização deste estágio tão
importante na futura vida profissional de um recém formado.
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8. ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS
• Professor Responsável pelo estágio: Profª. MSc.Bianca Antonini
• Professora Orientadora: Profª. MSc. Deise Marina C. dos Santos
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ANEXO A - Fotos¹ do local de estágio – Restaurante Rio Grande
Figura 2: TERRAÇO LA CARPA – VISTA Nº. 1
Figura 3: TERRAÇO LA CARPA – VISTA Nº. 2
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Figura 4: SALÃO REINA SOFIA – ÁREA DE FUMANTES
Figura 5: SALÃO GUADALQUIVIR – ÁREA DE NÃO-FUMANTES
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Figura 6: SALÃO DE LA ROSA – BANQUETES E EVENTOS
Figura 7: TERRAÇO PORTO DE CUBA – VISTA Nº. 1
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Figura 8: TERRAÇO PORTO DE CUBA – VISTA Nº. 2
¹ todas as fotos são do arquivo do restaurante
Figura 9: VISTA PANORÂMICA DO RESTAURANTE RIO GRANDE
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9. DOCUMENTOS DO ESTÁGIO
18
9.1 Documentos da empresa ou entidade
19
9.2 Documentos da universidade
20
ANEXOS
21
