a qualidade dos serviços dos postos de abastecimento de
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL
CAMPUS CHAPECÓ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TIAGO ILTCHENCO
A QUALIDADE DOS SERVIÇOS DOS POSTOS DE ABASTECIMENTO DE
COMBÚSTIVEIS DE CHAPECÓ-SC
CHAPECÓ
2018
TIAGO ILTCHENCO
A QUALIDADE DOS SERVIÇOS DOS POSTOS DE ABASTECIMENTO DE
COMBÚSTIVEIS DE CHAPECÓ-SC
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Federal da Fronteira Sul Campus Chapecó, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Me. Ronei Arno Mocellin
CHAPECÓ
2018
A minha família: minha mãe Iloiva, meu
pai Alcemar, as minhas irmãs Elizandra e
Elisangela e meus queridos sobrinhos
Arthur, Maria e Antônio.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Universidade Federal da Fronteira Sul e a todas as pessoas e
movimentos responsáveis pela sua implementação, aos professores e técnicos.
Agradeço aos meus pais, que apesar de não terem sido encorajados como eu
fui, dentro das suas limitações sempre me incentivaram e me ajudaram como
puderam para que eu pudesse estudar. Em especial a minha mãe, que esteve
sempre comigo durante estes cinco anos e meio.
Agradeço as minhas irmãs, por terem aceitado a minha ausência nestes
últimos anos. A Elisangela, pelos ensinamentos, pelo apoio e encorajamento.
Ao veterinário e também meu cunhado Marcelo Simon Caureo, por me sugerir
não cursar Medicina Veterinária.
Ao meu orientador Ronei Arno Mocellin pelo grandioso profissional que és,
pela amizade, pela paciência e pela oportunidade de poder ser seu orientando.
Aos postos de abastecimento de combustíveis participantes da pesquisa e ao
SINDIPOSTOS pela colaboração na realização deste estudo.
Agradeço aos amigos, colegas de curso e da Universidade que sempre me
apoiaram e foram parceiros nesta caminhada e que de alguma forma auxiliaram
neste trabalho.
Aos professores do curso de Administração Everton Loretto, Roberto Mauro
Dallagnoll, Moacir Francisco Deimling, Janaina Gularte Cardozo, Glaucio Adriano
Zorzo Fontana e demais.
A Coordenação Administrativa do Campus Chapecó da UFFS, Coordenadoria
Regional Oeste do SEBRAE/SC, Departamento de Enfermagem da UDESC, locais
onde estagiei durante toda a graduação, fiz amizades, ensinei e aprendi.
Por fim, agradeço pela pessoa e pelo profissional que me tornei durante essa
vivencia, a todas as experiências e a todos os momentos de muito aprendizado.
Sem dúvidas a Universidade é transformadora na vida de um jovem.
“Podem morrer as pessoas, mas nunca suas ideias”. (Ernesto G. de la Serna)
RESUMO
As empresas devem manter uma orientação para atender as necessidades dos
clientes, oferecendo serviços de qualidade. A qualidade dos serviços é um dos mais
importantes fatores diferenciadores entre as empresas, e auxilia no aumento da sua
competitividade. Um importante recurso para melhorar a qualidade dos serviços
prestados é a realização de pesquisas junto aos clientes. Deste modo, este estudo
tem por objetivo analisar a percepção dos clientes a respeito da qualidade nos
serviços prestados pelos postos de abastecimento de combustíveis da cidade de
Chapecó-SC, com o intuito de identificar falhas na qualidade e a partir disso, propor
alternativas para que as abastecedoras melhorem o seu padrão de qualidade nos
serviços prestados. Para a produção deste estudo foi realizado um levantamento de
modo a quantificar dados da população alvo da pesquisa por meio de uma amostra
intencional de 294 clientes. Os dados foram coletados de forma presencial com o
uso de um formulário composto por 12 questões formuladas por meio dos critérios
de avaliação da qualidade identificados no serviço de abastecimento, foco da
pesquisa, uma questão para classificação de importância e uma questão aberta para
sugestões. A análise dos dados é qualitativa e foi realizada com o uso de gráficos e
tabelas de distribuição de frequência relacionando as variáveis entre si e com o
referencial teórico. Com o resultado foi possível verificar que de modo geral os
clientes estão satisfeitos ou muito satisfeitos com a qualidade do serviço, exceto em
relação aos critérios acesso, custo, qualidade do produto e atendimento. Destes
critérios foram apontadas as causas para as falhas identificadas com o uso do
diagrama de Ishikawa e posteriormente foram propostas alternativas de melhoria do
serviço.
Palavras-chave: Qualidade em serviços. Avaliação da qualidade. Critérios de
avaliação. Levantamento. Postos de abastecimento.
ABSTRACT
Companies should maintain an orientation to meet the needs of customers by
providing quality services. The quality of services is a most important differentiating
factors between companies, and helps in increasing their competitiveness. An
important resource for improving the quality of services provided is conducting
customer surveys. The objective of this study is to analyze clients' perceptions
regarding the quality of services provided by fuels supply stations in the city of
Chapecó-SC, in order to identify quality deficiencies and to propose alternatives for
suppliers improve their quality standards in the services provided. For the production
of this study a survey was carried out in order to quantify data of the target population
of the research through an intentional sample of 294 clients. The data were collected
in person with the use of a form composed of 12 questions formulated through the
quality evaluation criteria identified in the service of fuel supply, focus of the
research, a question for classification of importance and an open question for
suggestions. Data analysis is qualitative and was performed using graphs and
frequency distribution tables relating the variables to each other and to the theoretical
reference. With the result it was possible to verify that in general the customers are
satisfied or very satisfied with the quality of the service, except in relation to the
criteria access, cost, product quality and attendance. From these criteria were
identified the causes for the flaws with the use of the Ishikawa diagram and later
were proposed alternatives of service improvement.
Keywords: Quality in services. Quality assessment. Rating criteria. Survey. Fuel
stations.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Representação de um processo ou sistema de produção ....................... 22
Figura 2 - Atividades de linha de frente e retaguarda ................................................ 26
Figura 3 - Qualidade em serviços .............................................................................. 28
Figura 4 - Gráfico de Pareto. ..................................................................................... 30
Figura 5 - Diagrama de causa e efeito ...................................................................... 31
Figura 6 - Diagrama dos 5 gaps ................................................................................ 34
Figura 7 - Exemplo de um ciclo do serviço para um supermercado. ......................... 37
Figura 8 - Os critérios de avaliação da qualidade do serviço. ................................... 38
Figura 9 - Diagrama de causa e efeito – Acesso ruim ............................................... 76
Figura 10 - Diagrama de causa e efeito – Preço ruim ............................................... 78
Figura 11 - Diagrama de causa e efeito – Qualidade do produto .............................. 81
Figura 12 - Diagrama de causa e efeito – Atendimento do frentista .......................... 83
Figura 13 - Diagrama de causa e efeito – Atendimento do caixa .............................. 85
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Acesso ..................................................................................................... 61
Gráfico 2 - Aparência e conservação. ....................................................................... 62
Gráfico 3 - Preço do combustível. ............................................................................. 63
Gráfico 4 - Qualidade do combustível. ...................................................................... 64
Gráfico 5 - Tempo e velocidade de atendimento. ...................................................... 65
Gráfico 6 - Credibilidade e segurança. ...................................................................... 65
Gráfico 7 - Cortesia e simpatia dos frentistas. ........................................................... 66
Gráfico 8 - Disposição e educação do frentista. ........................................................ 67
Gráfico 9 - Cuidado do frentista com o veículo. ......................................................... 67
Gráfico 10 - Cortesia e simpatia dos atendentes do caixa e da loja. ......................... 68
Gráfico 11 - Prestatividade atendente caixa e loja. ................................................... 69
Gráfico 12 - Capacidade técnica do frentista............................................................. 70
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 1. ......................................... 49
Tabela 2 - Classificação de importância – Posto 1 .................................................... 50
Tabela 3 – Critérios de avaliação da qualidade - Posto 2. ........................................ 51
Tabela 4 - Classificação de importância – Posto 2. ................................................... 51
Tabela 5 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 3 .......................................... 52
Tabela 6 - Classificação de importância – Posto 3. ................................................... 53
Tabela 7 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 4. ......................................... 54
Tabela 8 - Classificação de importância – Posto 4 .................................................... 54
Tabela 9 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 5. ......................................... 55
Tabela 10 - Classificação de importância – Posto 5. ................................................. 56
Tabela 11 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 6. ....................................... 56
Tabela 12 - Classificação de importância – Posto 6. ................................................. 57
Tabela 13 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 7. ....................................... 58
Tabela 14 - Classificação de importância – Posto 7. ................................................. 58
Tabela 15 - Critérios de avaliação da qualidade – TOTAL. ....................................... 59
Tabela 16 - Classificação de importância - TOTAL. .................................................. 71
Tabela 17 - Recorrência do critério custo nas sugestões .......................................... 72
Tabela 18 - Recorrência do critério atendimento nas sugestões ............................... 73
Tabela 19 - Recorrência do critério acesso nas sugestões. ...................................... 75
LISTA DE SIGLAS
PIB – Produto Interno Bruto.
CAGED/MTb - Cadastro Geral de Empregados e Desempregados/Ministério do
Trabalho e Emprego.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
SINDIPOSTOS – Sindicato do Comércio Varejista de Derivados de Petróleo de
Chapecó.
PDCA – Plan (planejar), Do (fazer), Check (verificar), Action (agir).
TCC - Trabalho de Conclusão de Curso.
ANP - Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 15
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ........ 15
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................... 18
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................... 18
1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................... 18
1.3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................... 19
1.4 ESTRUTURA DO TCC ........................................................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 21
2.1 OPERAÇOES E SERVIÇOS .................................................................. 21
2.1.1 Processos de transformação e produtividade ................................ 22
2.1.2 Produção de serviços ....................................................................... 24
2.2 CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS ................... 27
2.2.1 O que é qualidade ............................................................................. 27
2.2.2 A Importância da qualidade .............................................................. 28
2.2.3 Controle da qualidade ....................................................................... 29
2.2.4 Gestão da qualidade em serviços .................................................... 32
2.4 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS ..................................... 35
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................. 40
3.1 TIPO DE PESQUISA .............................................................................. 40
3.2 UNIDADES DE ANÁLISE E SUJEITOS DA PESQUISA ........................ 41
3.3 COLETA DE DADOS ............................................................................. 44
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ....................................... 46
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES .............................................................. 48
4.1 PERCEPÇÃO DOS CLIENTES POR UNIDADE AMOSTRAL ............... 48
4.2 PERCEPÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO AOS POSTOS DE
ABASTECIMENTO DE CHAPECÓ .............................................................. 59
4.2.1 Critérios da avaliação da qualidade ................................................ 60
4.2.1.1 Acesso .............................................................................................. 60
4.2.1.2 Estética ............................................................................................. 61
4.2.1.3 Custo ................................................................................................ 62
4.2.1.4 Qualidade do produto ....................................................................... 63
4.2.1.5 Velocidade ........................................................................................ 64
4.2.1.6 Credibilidade e segurança ................................................................ 65
4.2.1.7 Atendimento dos frentistas ............................................................... 66
4.2.1.8 Atendimento caixa e loja .................................................................. 68
4.2.1.9 Competência .................................................................................... 69
4.2.2 Classificação de importância ........................................................... 70
4.2.3 Relação entre variáveis..................................................................... 71
4.3 ALTERNATIVAS DE MELHORIA DO PADRÃO DE QUALIDADE ......... 76
4.3.1 Melhorias no acesso ......................................................................... 76
4.3.2 Melhorias no custo ............................................................................ 78
4.3.3 Melhorias na qualidade do produto ................................................. 80
4.3.4 Melhorias no atendimento ................................................................ 82
4.3.5 Conclusão .......................................................................................... 86
5 CONSIDERAÇOES FINAIS ...................................................................... 88
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 90
APÊNDICES ................................................................................................ 93
APÊNDICE I – Instrumento de coleta de dados ....................................... 93
ANEXOS ...................................................................................................... 94
ANEXO I – Tabela para amostra ............................................................... 94
15
1 INTRODUÇÃO
Esta seção do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresenta os
elementos que norteiam o estudo, que são eles: tema de estudo e questão de
pesquisa, objetivos e justificativa.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
O setor terciário, que abrange as atividades de comércio de bens e prestação
de serviços, tem obtido relevância na economia brasileira, influenciando
significativamente o Produto Interno Bruto (PIB) nos últimos anos. Em dezembro de
2016, o setor terciário representava 67,1%, dos 38,3 milhões de empregos formais
registrados pelo Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED/MTb),
sendo que desta porcentagem, o setor de serviços representava 43,6% dos
empregos formais e o comercio 23,5% (MDIC/BRASIL, 2017).
Em 2016, o setor terciário no Brasil passou a representar 73,3% do valor
adicionado ao PIB, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e estatística
(IBGE). O comércio representou 12,8% no valor adicionado do PIB e o setor de
serviços 60,8% (MDIC/BRASIL, 2017). Segundo dados da Gerencia de Tributos
Mobiliários da Prefeitura Municipal de Chapecó-SC, o município possuía em agosto
de 2017, 5.683 Micro e Pequenas Empresas prestadoras de serviços, e 3.932 Micro
e Pequenas Empresas de comércio, ou seja, as micro e pequenas empresas
prestadoras de serviço e as de comércio representavam 92% do total de empresas
deste porte, 55% somente de prestadoras de serviços.
Em termos estatísticos, a prestação de serviços representa a maior parte das
atividades econômicas no Brasil. Segundo o IBGE (2017), os serviços compreendem
as atividades de: Transporte, armazenagem e correio; Alojamento e alimentação;
Informação e comunicação; Atividades imobiliárias; Atividades profissionais,
cientificas e técnicas; Atividades administrativas e serviços complementares; Artes,
cultura, esporte e recreação; Outras atividades de serviços.
Para Kotler (2000, apud, SIAS, 2005), serviço é qualquer atividade intangível
que alguém pode oferecer a outro alguém e não resulta em uma propriedade, e
16
pode ou não ser executada com o uso de um produto concreto. O setor de serviços
é diverso, formando uma “indústria de serviços” que fornece serviços a “indústria de
produtos”.
O consumidor de serviços tem considerado as questões relacionadas à
qualidade dos serviços. A melhoria dos aspectos da qualidade nos serviços
prestados impactará diretamente na competitividade da organização, quando estes
forem levadas em consideração (SIAS, 2005).
Os clientes determinam a qualidade de várias formas. De maneira ampla, a
qualidade pode ser definida como suprir ou ultrapassar as expectativas do indivíduo.
Na mente deste indivíduo, a qualidade possui variadas dimensões, entre as quais
podemos citar: conformidade as especificações dos serviços, valor, adequação ao
uso, suporte e impressões psicológicas (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
Para Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 523), na visão da operação,
“qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”.
Para os autores, a palavra conformidade na frase, torna indispensável respeitar uma
especificação clara. “Consistente” significa que todas as instalações e processos
devam ser projetados para que os produtos ou serviços possam atender as
especificações, de maneira mensurável. A expressão “expectativas dos
consumidores” na frase, considera que um produto ou serviço precisa atender as
expectativas dos clientes de maneira provável.
Os autores ainda dizem que, na visão do consumidor, a qualidade precisa ser
conhecida, pois, é isso que ele percebe de um produto ou serviço. O consumidor
precisa perceber se as suas expectativas foram atendidas, garantindo assim a
conciliação entre as visões de qualidade da operação e do consumidor.
Segundo Gianesi e Correa (1996), é mais fácil determinar as expectativas dos
clientes a respeito de um serviço, do que determinar sobre as suas necessidades,
mas que no longo prazo, as expectativas tendem a estarem mais próximas das
necessidades.
Dentre todos os serviços prestados atualmente no Brasil, um deles é o de
abastecimento de combustíveis, que é considerado de utilidade pública segundo a
Lei 9847/1999. Durante o período militar no Brasil, os postos de abastecimento
eram parte de um setor considerado como de segurança nacional, e o governo
regulava tudo: o preço de venda, a quantidade a ser distribuída e o horário de
funcionamento. Neste contexto não havia concorrência, pois o revendedor tinha que
17
conseguir uma concessão. Após a desregulamentação tudo mudou e a quantidade
de postos aumentou muito, e consigo a concorrência, fazendo com que as empresas
tivessem de encontrar alternativas para driblar este fator.
Segundo Moreira (2008), a consequência de um ambiente de concorrência é
de que as empresas precisam se diferenciar umas das outras, isto as torna
competitivas e as faz sobreviver e prosperar. Há várias formas de se analisar os
problemas da empresa, e várias formas diferentes de solucioná-los,
consequentemente isso dá origem a novas técnicas de gestão e novas filosofias de
gerenciamento que contribuem para a competitividade e prosperidade.
As organizações estão sujeitas à pressões que tornaram-se muito fortes no
final do século passado e inicio do atual. As pressões fundamentais, apanhadas de
um conjunto mais abrangente apresentado por Moreira (1994, apud, MOREIRA,
2008), são:
a) a empresa moderna precisa ser flexível a mudança, no sentido reativo,
atuando de forma rápida, para aproveitar uma oportunidade ou anular uma
ameaça e proativa, atuando no sentido de sempre criar oportunidades para si;
b) a empresa deve manter uma orientação para as necessidades do cliente, uma
empresa não existe sem clientes e todas a novas filosofias de gerenciamento
adotam essa postura, consequência direta da concorrência;
c) a empresa deve desenvolver a velocidade e a confiabilidade de entrega, a
velocidade é decorrente do tempo de produção do produto ou serviço e a
entrega, a confiabilidade de entrega diz respeito aos prazos estabelecidos;
d) a empresa deve preocupar-se continuamente com a qualidade: a qualidade
dos produtos e serviços é um dois mais importantes fatores diferenciadores entre
as empresas, se a empresa conseguir vender produtos ou serviços de alta
qualidade a preços aceitáveis, será notavelmente competitiva.
Neste sentido observou-se a necessidade de os postos de combustíveis de
Chapecó saberem como esta a qualidade dos seus serviços prestados, para que a
partir disso se saiba quais as variáveis importantes dentro do processo e possam ser
realizadas melhorias caso necessárias, direcionando os esforços para atender as
necessidades e expectativas dos clientes.
Um importante recurso para aumentar a qualidade e melhorar os serviços
prestados é a realização de pesquisas junto aos clientes. Para Berry (1996), realizar
pesquisas com os clientes revela fraquezas e potencialidades da empresa sob a
18
perspectiva de quem os consumiu. Berry (1996) diz que a opinião dos clientes deve
ser ouvida antes de se destinar recursos para melhorar os serviços, antes de
qualquer atitude. Investir de maneira errada não trará resultados, a credibilidade pela
qualidade em serviços será reduzida e a gerência fica com menos motivação para
investir novamente.
Hoje os postos de abastecimento avançaram e agregam diversos serviços
com uma ampla infraestrutura para suprir as necessidades dos consumidores.
Segundo o SINDIPOSTOS (2017), atualmente existem 42 postos em Chapecó, que
prestam vários serviços, o principal é o de abastecimento de combustíveis, gasolina,
etanol e diesel. Dentre os outros serviços estão: troca de óleo, conferencia de nível
de água e óleo, calibragem de pneus, limpeza de para-brisa, lavagem de veículos,
loja de conveniências, venda de alimentos e bebidas, venda de peças e acessórios
para veículos, lanchonete.
Diante do exposto, o tema do trabalho de conclusão de curso é: Qualidade
em Serviços. Portanto, a pergunta desta pesquisa é: Qual é a percepção dos
clientes sobre a qualidade nos serviços prestados pelos postos de
abastecimento de combustíveis da cidade de Chapecó?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a percepção dos clientes a respeito da qualidade nos serviços
prestados pelos postos de abastecimento de combustíveis da cidade de Chapecó.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Determinar os principais aspectos (critérios) de desempenho dos serviços que
se aplicam a postos de abastecimento de combustíveis;
b) Pesquisar com os clientes dos postos de abastecimento de combustíveis, a
percepção que eles têm sobre os serviços prestados;
c) Analisar e diagnosticar falhas na qualidade dos serviços prestados pelos
postos de abastecimento de combustíveis;
19
d) Propor alternativas para que as abastecedoras melhorem o seu padrão de
qualidade nos serviços prestados.
1.3 JUSTIFICATIVA
Esse estudo possui relevância tanto científica quanto social. A relevância
cientifica como material, podendo ser utilizado para outras pesquisas, além de ser
um documento que pode ser utilizado por empresas prestadoras de serviços, e pela
própria categoria de postos de abastecimento de combustíveis, e a relevância social
pela importância que o curso de Administração possui junto as organizações e na
comunidade em geral.
O estudo se justifica pela relevância do ponto de vista das organizações
prestadoras de serviços, que estas tenham conhecimento referente a qualidade dos
serviços. Ao avaliar constantemente a qualidade de seus serviços, realizar um bom
gerenciamento das irregularidades e realizar constantes melhorias, a organização
poderá estar um passo na frente da concorrência, e melhorará seus resultados.
Ainda justifica-se, pois é inédito nos postos de abastecimentos de
combustíveis de Chapecó associados ao SINDIPOSTOS. Assim sendo o tema
despertou interesse pessoal haja vista a importância da área de produção em todas
as organizações.
1.4 ESTRUTURA DO TCC
Com o objetivo de facilitar o entendimento, o presente projeto encontra-se
dividido em quatro partes, a saber:
a) a primeira parte apresenta o tema e problema de pesquisa, os objetivos, geral
e específicos, e a justificativa quanto à importância, originalidade e viabilidade do
estudo;
b) o referêncial teórico, que fundamenta o tema do estudo é apresentado na
segunda parte;
c) a terceira parte trata dos procedimentos metodológicos, que contém a
classificação da pesquisa, unidade de análise e sujeitos da pesquisa, a coleta de
dados, análise e interpretação dos dados;
20
d) os resultados e discussões são tratados na quarta e parte do estudo;
e) as considerações finais são apresentadas na quinta parte do TCC;
f) na sexta e última parte são apresentadas as referências bibliográficas,
apêndices e anexos.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico apresentado nesta seção possui o objetivo de propiciar a
base conceitual para sustentar esta pesquisa e abrange os seguintes conteúdos:
operações e serviços, controle e gestão da qualidade em serviços e como os
clientes avaliam a qualidade dos serviços.
2.1 OPERAÇÕES E SERVIÇOS
Durante toda a evolução dos processos de produção de bens tangíveis, os
serviços estiveram presentes de maneira crescente. Pode-se dizer que até a metade
da década de 1950, predominava a indústria de transformação no cenário político e
econômico mundial, inclusive, os manuais e trabalhos acadêmicos de produção
faziam referência ao chão-de-fábrica, abordando temas sobre a produção de bens
tangíveis. Atualmente isso não é mais verdade, o setor de serviços domina a
geração de empregos e gera a maior porcentagem do PIB na maioria das nações
(MARTINS; LAUGENI, 2005).
Deste modo, segundo Martins e Laugeni (2005, p. 5), a produção dos serviços
ganhou uma abordagem parecida com a produção de bens tangíveis. A definição de
produção foi ampliada, incorporando os serviços, sendo assim, o universo da
produção passou a se chamar Operações. As “operações compõem o conjunto de
todas as atividades da empresa relacionadas com a produção de bens e ou
serviços”.
A área que diz respeito a gestão das operações pode ser chamada de
Administração da Produção e ou Operações. Administração da Produção refere-se
a como as organizações produzem bens e serviços, de maneira que tudo o que se
utiliza chega ao consumidor por meio da organização da produção, realizada pelos
gerentes de operações. Na organização, a produção não é a única função, muito
menos a mais importante, mas é ao lado de marketing e desenvolvimento de
produto ou serviço, uma função central, responsável por realizar os pedidos de
consumidores (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Para Ritzman e Krajewski (2004), administração de operações tange á
direção e controle dos processos de transformação dos inputs em produtos ou
serviços, que se interpretada de maneira ampla, sustenta todas as áreas de uma
22
organização, devido que todas as atividades possuem processos. De maneira
restrita, operações pode ser um departamento específico.
2.1.1 Processos de transformação e produtividade
As operações irão produzir produtos e ou serviços por meio da transformação
de inputs em outputs, que pode ser caracterizado como processo de transformação.
A produção possui um agrupamento de recursos de entrada (inputs), que irão ser
transformados em saídas (outputs), ou seja, em produtos ou serviços (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
O processo de transformação entendido por Slack, Chambers e Johnston
(2009), também pode ser entendido como um sistema de produção. Para Martins e
Laugeni (2005) sistema é um agrupamento de princípios correlacionados com um
mesmo objetivo, sendo composto de três princípios essenciais: entradas (inputs),
saídas (outputs) e as funções de transformação. Os inputs podem ser entendidos
como os insumos, isto é, todos os recursos que serão utilizados, como por exemplo,
energia elétrica, mão de obra, informações. Os outputs são produtos, serviços ou
informações, transformados por meio de processos, decisões, julgamento humano,
dentre outros, que são algumas das funções de transformação. A Figura a seguir
apresenta um modelo de processo ou sistema de produção.
Figura 1 – Representação de um processo ou sistema de produção
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston ,2009.
Para Moreira (2012), no sistema de produção existem alguns elementos
básicos que são: insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou
serviços e o subsistema de controle. O subsistema de controle é composto por
23
atividades responsáveis por garantir o cumprimento da programação, a obediência
de padrões e a eficiência e qualidade almejadas.
A maneira pela qual os processos são gerenciados tem uma função essencial
na melhoria da produtividade, isto leva-nos a pensar, que o aumento do valor do
produto sobre o custo dos insumos é um dos desafios. Se os processos aumentam a
quantidade ou a qualidade dos produtos com a mesma quantidade de insumos,
temos um aumento da produtividade; Se os processos mantiverem igual grau de
produção, reduzindo ao mesmo tempo a utilização de recursos, temos um aumento
da produtividade (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 7) “produtividade é o valor dos
resultados (produtos e serviços) dividido pelo valor dos insumos (salários, custo do
equipamento e assim por diante) utilizados”: Produtividade = Outputs /Inputs. Para
Martins e Laugeni (2005), um componente essencial no valor de venda de um
produto ou serviço é o mercado, sendo que este esta por muitas vezes longe do
controle da organização.
Alguns fatores podem ser destacados na determinação da produtividade de
uma organização: relação capital-trabalho (máquinas x mão de obra), escassez de
alguns recursos (energia elétrica), mudanças na mão-de-obra (maior grau de
instrução), inovação e tecnologia (P&D), restrições legais (MARTINS; LAUGENI,
2005).
Segundo Martins e Laugeni (2005), o termo produtividade foi usado pela
primeira vez pelo economista francês François Quesnay em 1766, mas, somente no
inicio do século XX o termo passa a significar a relação entre o produzido e os
recursos usados para produzi-lo. A palavra produtividade pode assumir diferentes
definições, contudo, há duas definições básicas:
a) produtividade parcial: é a correspondência entre o produzido e o consumido de
um dos insumos utilizados. Como exemplo pode ser citada a mão-de-obra;
b) produtividade total: é a correspondência entre o total de output e a somatória
de todos os aspectos de inputs.
A compreensão dos processos de transformação é fundamental para
melhorar a produtividade nas organizações. A seguir serão apresentados os
conceitos relacionados à produção de serviços.
24
2.1.2 Produção de serviços
A produção de serviços obedece a uma lógica parecida com a produção de
produtos quando se fala do seu processo, ou seja, temos entradas, processamentos
e saídas. Nos serviços, em termos de gerenciamento, pode-se pensar por meio de
duas perspectivas colocadas: perspectiva do cliente e perspectiva da produção, ou
seja, o modo como o serviço é prestado (JOHNSTON; CLARK, 2002).
A razão dos clientes em adquirir serviços de uma empresa é para receber um
produto-serviço, que possui dois ingredientes principais que podem se sobrepor: o
resultado e a experiência do serviço. O resultado do serviço é o que o cliente
espera, e a experiência do serviço é a experiência direta durante o serviço, e diz
respeito a sua relação com o fornecedor, a partir do contato com funcionários, com a
organização e suas instalações (JOHNSTON; CLARK, 2002). Johnston e Clark
(2002, p. 30) definem “serviço” como “a combinação dos resultados e experiências
proporcionadas ao cliente e recebidos por ele”. Deste modo, o consumidor julga a
qualidade do serviço pela experiência e pelo resultado.
Para Johnston e Clark (2002, p. 31), “operação é a configuração dos recursos
e processos que criam e entregam o serviço ao cliente”.
O processo de serviço pode ser imaginado como algo construído de duas partes: linha de frente e retaguarda. A linha de frente é a interface entre a organização e o cliente ou usuário. Contém a parte do processo que “processa” os clientes e é a parte que eles “experimentam” diretamente. As operações de retaguarda contêm os processos executados remotamente com base na interface com o cliente/usuário (JOHNSTON; CLARK, 2002, p. 31).
Segundo Martins e Laugeni (2005), para que seja considerado serviço, uma
atividade possui as seguintes características:
a) alto contato com o cliente - na prestação de serviço se faz necessário o
contato entre vendedor e cliente. O serviço pode ser realizado em front office,
quando o cliente esta presente junto ao fornecedor ou back office, quando o
serviço é executado em outro local sem a presença do cliente;
b) participação do cliente no processo - a depender do nível de contato com o
cliente, os serviços podem ser divididos em: quase manufatura, cliente como
participante e cliente como produto;
25
c) perecível e não estocável – se perde no caso de não ser consumido na hora,
ou seja, é altamente perecível e não pode ser estocado;
d) mão de obra intensiva – predomina o uso das pessoas para a realização dos
serviços, o que os torna mais caros;
e) curtos lead times – precisam ser executados em pouco tempo;
f) output variável e não padronizável – um serviço igual realizado por pessoas
diferentes terá alta variabilidade, pois algo realizado por pessoas é bastante difícil
de ser padronizado;
g) intangibilidade – o serviço é um bem intangível;
h) dificuldade de medir produtividade – ocorre devido à dificuldade de serem
avaliadas as saídas e entradas dos processos;
i) dificuldade em medir qualidade – devido a alta subjetividade.
Estrategicamente, os serviços se posicionam a partir de dois elementos: por
tipo de projeto ou por tipo de processo. O tipo de projeto possui três dimensões:
padrão ou personalizado, quantidade de contato com o cliente, e a combinação de
bens físicos e serviços intangíveis. Os tipos de processos também são três: quase
manufatura, cliente como participante e cliente como produto (GAITHER; FRAZIER,
2002).
Para Gaither e Frazier (2002, p. 371), “a maneira como uma empresa planeja,
programa e controla as operações de serviços depende do tipo de processo de
produção”. Nas operações da quase-manufatura, a produção ocorre de maneira
parecida a uma fábrica, ou seja, os bens tangíveis são predominantes aos
intangíveis, com pouco contato com o consumidor. Operações de apoio em bancos
e manutenção são exemplos dessas operações.
Segundo os mesmos autores, nas operações de cliente como participante,
ocorre envolvimento com o cliente e bens tangíveis podem ser ou não uma parte do
serviço. Em geral estes serviços são personalizados, podendo ser citado como
exemplo, as vendas em varejo. Já nas operações de cliente como produto, os
serviços são realizados diretamente no consumidor, bens tangíveis podem ser ou
não uma grande parte da operação, e em geral também são personalizados. Salões
de cabeleireiro clinicas médicas, hospitais e alfaiates são exemplos desse tipo de
operação. Os autores salientam que estes três tipos de operações podem ser
encontradas em uma mesma empresa.
26
Nos serviços presume-se que o cliente vai ter algum tipo de contato com o
processo produtivo, mas não significa que ele terá contato com todos os processos.
A quantidade de contato e a amplitude do contato com o consumidor irão determinar
os aspectos, o tempo e o tipo de contato que irão se estabelecer entre os inputs e o
consumidor, isso determinará se é uma atividade de alto contato ou baixo contato.
“As atividades de alto contato também são chamadas de atividades de “linha de
frente” ou de “front office”. As atividades que ocorrem sem contato com o cliente são
chamadas de atividades de “retaguarda” ou de “back office”” (CORRÊA; CAON,
2002, p. 66).
O benefício de utilizar esta tipificação é o de auxiliar na identificação das
variáveis que terão influencia no projeto e na gestão das operações. Os autores
Corrêa e Caon (2002, p. 67), listaram as seguintes variáveis:
1. Grau de estocabilidade dos elementos do pacote de valor oferecido;
2. Grau de intensidade e extensão da interação no contato com o cliente;
3. Grau de objetivação possível na avaliação de desempenho.
Corrêa e Caon (2002) salientam que as atividades de linha de frente são
menos estocáveis, mais intensas, tem maior contato e menor objetivação, ou seja,
as atividades de front office são mais complexas. Já as atividades de retaguarda são
mais estocáveis, tem menos interação com o cliente, menor amplitude de contato
com o cliente e maior objetivação na análise de desempenho, facilitando a eficiência
do processo.
Figura 2 - Atividades de linha de frente e retaguarda
Fonte: Correa e Caon, 2002, p.68.
27
2.2 CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
Esta parte da revisão bibliográfica tem por intuito conceituar a qualidade e
apresentar os controles e de que forma a gestão da qualidade pode ser realizada.
2.2.1 A qualidade
“O termo qualidade vem do latim qualitate, conceito desenvolvido por diversos
estudiosos e que tem origem na relação das organizações com o mercado”
(SELEME; STADLER, 2010, p. 11). O que mais se repete a cerca desse conceito,
são as considerações referentes ao atendimento das necessidades do consumidor e
as que se referem ao modelo de produção e serviços providos pela empresa.
O Prof. David Garvin (1984, apud, SLACK; CHAMPBERS; JOHNSTON, 2009)
descreveu várias definições de qualidade em “cinco abordagens”:
a) transcendental: encara a qualidade como sinônimo de excelência inata. A
qualidade é caracterizada como absoluta;
b) baseada em manufatura: preocupa-se com produtos e serviços que sejam
livres de erro e que correspondam com especificações fieis ao projeto;
c) baseada no usuário: o produto ou serviço deve estar adequado ao seu
propósito, preocupando-se com a conformidade as suas especificações e
também adequar as mesmas ao consumidor;
d baseada no produto: encara a qualidade como um composto mensurável exato
de atributos requerido pelo consumidor;
e) baseada no valor: defende que a qualidade seja percebida em relação a preço.
Em um contexto definido por Falconi (2004, p.2), em que “o grande objetivo
das organizações humanas é atender as necessidades do ser humano na sua luta
pela sobrevivência na Terra”, “um produto ou serviço de qualidade é aquele que
atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no
tempo certo as necessidades do cliente”.
Segundo Gianesi e Correa (1996, p. 196), “qualidade em serviços pode ser
definida como o grau em que as expectativas do cliente são atendidas/excedidas por
sua percepção do serviço prestado”.
28
Figura 3 - Qualidade em serviços
Fonte: adaptado de Gianesi e Correa, 1996, p. 196.
A estratégia da qualidade em serviços deve estar baseada no que os clientes
pensam. É o cliente que define a qualidade a partir da conformidade com as suas
especificações. A melhoria nos serviços provém do estudo continuo das
expectativas e percepções dos consumidores (BERRY, 1996, p. 33).
2.2.2 A Importância da qualidade
A melhora da qualidade pode interferir em outros aspectos do desempenho
da produção. As vendas podem aumentar, assim como o preço em relação ao
mercado, aumentando, por conseguinte as receitas. Junto disso, os custos podem
diminuir por eficiência, produtividade e melhor uso do capital (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
É do Dr. Willian Edwards Deming o conceito de “reação em cadeia” que liga
qualidade, custos e rentabilidade. Esta ligação é apresentada por Walton (1989,
apud, MOREIRA, 2008, p. 553):
29
a) melhorar a qualidade implica que os custos baixem pela diminuição do
trabalho refeito, dos erros, atrasos e empecilhos e pelo melhor uso dos
materiais e do tempo das máquinas;
b) que por sua vez implica que a produtividade aumente;
c) que leva a conseguir o mercado com uma qualidade melhor e um preço
mais baixo;
d) tornando, portanto, mais fácil a empresa ficar no negócio;
e) tendo como benefício oferecer empregos e aumentar essa oferta.
Para Moreira (2008), é interessante destacar, sobretudo a ligação entre
qualidade e produtividade, pois, um trabalho bem feito desde o inicio custará menos
tempo e dinheiro, aumentando, por conseguinte a produtividade e a rentabilidade.
2.2.3 Controle da qualidade
As bases para determinar se produtos ou serviços possuem qualidade são as
expectativas dos clientes. Essas expectativas devem ser traduzidas em modelos de
controle da qualidade para a produção de bens e serviços. Porém, estes controles
começam muito antes da entrega dos produtos e serviços, ou seja, na seleção de
mão de obra, insumos, matéria prima, peças e suprimentos. Na manufatura os
produtos também são analisados durante o processo de produção para determinar
se estão dentro do esperado e depois de prontos, produtos e serviços são
verificados se atendem as expectativas dos clientes (GAITHER; FRAZIER, 2002).
As empresas necessitam seguir alguns procedimentos para gerenciar de
maneira correta a qualidade. Estes procedimentos dizem respeito a métodos e pelo
bom uso de ferramentas. Método pode ser definido como “a sequencia logica
empregada para atingir o objetivo desejado”, e “ferramenta é o recurso utilizado no
método”. Então, a resolução dos problemas nos processos de produção e operação,
é dada pelo método e não pela ferramenta. (SELEME; STADLER, 2010, p. 26).
Segundo Seleme e Stadler (2010), um dos métodos mais utilizados em
termos de controle da qualidade e que direciona a empresa para a melhoria continua
é o PDCA. O PDCA implementa na empresa uma cultura de melhoria que passa por
todos os processos. Este método possui uma sequencia, separada em quatro partes
que podemos observar a seguir:
30
a) P – Plan (Planejar) – é a parte usada para definir os objetivos a serem
atingidos para a melhoria ou manutenção dos processos;
b) D – Do (Fazer) – é a execução das atividades, tanto de treinamento e
educação, como dos processos e das medições e manutenção da qualidade;
c) C – Check (Verificar) – é a verificação das atividades realizadas, comparando-
as ao planejado, procedendo-se análise orientada para a melhoria;
d) A – Action (Agir) – a partir da verificação, esta parte realiza as correções de
desvios encontrados no processo em relação ao que foi planejado, elimina
problemas a partir de padrões pré-determinados, ou se for preciso com novos
padrões.
No processo de PDCA são empregadas muitas ferramentas, de modo a
auxiliar na análise de dados e dar suporte para a tomada de decisões, algumas
dessas ferramentas são apresentadas por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), e são
elas: planilha de controle, cartas de controle (run chart), histograma, fluxograma,
diagrama de dispersão, gráfico de controle.
Outra ferramenta apresentada pelos autores é o gráfico de Pareto, que
“classifica os problemas por sua frequência relativa em um gráfico de barras
decrescente, a fim de focar o problema que oferece o maior potencial para melhoria”
(FITZSIMMONS; FITZSOMMONS, 2014, p.183). Este gráfico baseia-se na regra
80/20, ou seja, “poucos fatores costumam ser responsáveis por uma grande
porcentagem do total de casos (p.ex., 80% da riqueza de um país esta nas mãos de
20% de seus cidadãos)”. Este princípio foi observado no século 19 por Vilfrido
Pareto, um economista italiano. A Figura 4 apresenta um gráfico de pareto.
Figura 4 - Gráfico de Pareto.
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2014, p.183.
31
Os autores ainda apresentam o diagrama de causa e efeito, também
conhecido com diagrama espinha de peixe, que “oferece uma abordagem
estruturada para que uma equipe identifique, explore e demonstre graficamente, em
detalhes, todas as causas possíveis relacionadas a um problema, a fim de descobrir
a causa subjacente” (FITZSIMMONS; FITZSOMMONS, 2014, p.183). A montagem
do diagrama inicia pelo problema (cabeça) e ao longo da espinha são alinhadas as
principais categorias de causas. Para análise de serviços, é comum o uso das
categorias informações, clientes, materiais, procedimentos, pessoal e equipamento,
nelas são posicionadas as causas de forma detalhada. O objetivo do diagrama é
identificar soluções para melhorar os processos (FITZSIMMONS; FITZSOMMONS,
2014). A Figura 5 a seguir apresenta um exemplo de diagrama de causa e efeito.
Figura 5 - Diagrama de causa e efeito
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2014, p.200.
Uma das atividades que compete a gerentes de operações de organizações
prestadores de serviços é “monitorar e aprimorar a qualidade de serviço prestado
32
aos consumidores (chamada gestão da qualidade)” (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, p.4).
2.2.4 Gestão da qualidade em serviços
A gestão da qualidade em serviços realizada de forma correta produzirá valor
para gerar satisfação e garantir a fidelização de clientes. O cliente satisfeito e retido
não somente frequentará a empresa, mas será um agente divulgador de sua
satisfação, fazendo propagando para o seu circulo de influencia e trará mais
clientes. De forma contrária, se um cliente ficar insatisfeito e for perdido, perde-se
um movimento de negócios e não somente um cliente. Com mais clientes a
participação no mercado aumenta e, com diferenciação dos serviços é possível
comandar os preços o que trará aumento da lucratividade. A ligação da qualidade
com a lucratividade se dá pelo mercado e pelos custos (CORREA; CAON, 2002).
Nas relações entre a satisfação, a lealdade e a retenção de clientes, Correa e
Caon (2002), dizem que o cliente satisfeito não vai solicitar melhorias, mas, o cliente
meramente satisfeito não retornará obrigatoriamente, não será um cliente fiel e não
fará propaganda da empresa, ou seja, para isso acontecer, o cliente precisa estar
“muito satisfeito”. Existe então, uma distinção considerável entre o cliente satisfeito e
o muito satisfeito. Existem é claro, diferentes mercados, alguns mais e outros menos
competitivos. Deste modo, quanto mais competitivo for um mercado, maiores as
chances de um cliente insatisfeito desertar de determinado negócio, pois terá outras
opções, o que não se vê em mercados monopolizados, ou seja, mercados em que
os clientes não possuem outra opção.
A satisfação do cliente se dá pela comparação entre a expectativa e a
percepção sobre o serviço prestado, isso nos mostra que o gerente de operações
tem basicamente duas variáveis para gerenciar em relação à satisfação dos clientes:
1ª Expectativa do cliente;
2ª Percepção do cliente sobre o serviço prestado (CORREA; CAON, 2002).
Geralmente as atividades de linha de frente (front office) são importantes na
gestão das expectativas e das percepções dos clientes. As expectativas do cliente
são estabelecidas a partir das seguintes condições:
a) necessidades e desejos - quando um cliente procura por um serviço, este
parte de uma necessidade ou desejo. Estas condições agem sobre a expectativa
33
do cliente, pois ele espera antes de tudo ter sua necessidade satisfeita e seu
desejo atendido;
b) experiência passada - experiências vividas pelo próprio cliente no passado,
influenciam na expectativa do cliente ao procurar um fornecedor de serviço. Se o
grau de satisfação dessa experiência, ou de alguma outra no mesmo segmento,
foi alto, as expectativas tenderão a ser mais altas;
c) comunicação boca a boca - esta condição pode ser boa ou ruim para o
fornecedor de serviços, pois influência as expectativas dos clientes e é relativo a
experiências anteriores de outros clientes;
d) comunicação externa - inclui toda a comunicação da própria empresa e de
outros órgãos, em geral estão sob o controle da empresa e também influencia de
algum modo a expectativa do cliente. O gestor deve ter cuidado para não
comunicar de forma inadequada, elevando muito a expectativa do cliente sem
que possa atendê-la, ou criar uma expectativa baixa que não seja capaz de atrair
o cliente ou que possa ser facilmente atingida;
e) preço - o cliente inclina-se a fazer uma ligação entre o preço e a qualidade
prevista do serviço. O preço é uma parte do serviço que pode ser avaliado,
comparado e ranqueado. Por esta razão, o cliente tende em algumas ocasiões,
listar em suas expectativas a qualidade prevista conforme a listagem de preço, de
maneira que um serviço com valor elevado deve ser bom (CORREA; CAON,
2002).
Correa e Caon (2002) ainda destacam que é difícil uma operação alcançar
excepcional desempenho em todos os aspectos. Isso é chamado na gestão de
operações de “paradigma dos trade-offs” ou o paradigma dos “dilemas”, ou seja, em
determinadas ocasiões é preciso escolher alguns aspectos de desempenho e focar
para melhorar, tendo que descartar outros aspectos.
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 531), para que um serviço tenha os
atributos da qualidade, os cinco gaps precisam ser retirados. “Os gaps são as
divergências que existem dentro da empresa e entre a empresa e o cliente e que
resultam em má qualidade do serviço”.
Os cinco gaps são: - gap 1: divergência entre a expectativa do cliente e o que a empresa ou o prestador de serviço entendeu como sendo a expectativa do cliente; - gap 2: divergência entre o entendimento da empresa e as especificações que elabora para atender o cliente;
34
- gap 3: divergência entre as especificações elaboradas e o serviço gerado; - gap 4: divergência entre o serviço gerado e a comunicação externa ao cliente; - gap 5: divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 531).
A Figura 6 representa um esquema do modelo dos 5 gaps.
Figura 6 - Diagrama dos 5 gaps
Fonte: Martins e Laugeni, 2005, p. 532.
Para Martins e Laugeni (2005, p. 533), os principais motivos para acontecer
os 5 gaps são:
a) gap 1 - má investigação das necessidades do cliente e comunicação
deficiente com o cliente e dentro da empresa;
b) gap 2 - falta de compromisso com a qualidade. Falta de metodologia no
estabelecimento de especificações e dificuldade em perceber se é possível
a execução do serviço;
c) gap 3 - falta de conhecimento para realizar o serviço. Falta de trabalho
em times e problemas de relacionamento e de motivação;
d) gap 4 - desconhecimento quanto ao andamento dos trabalhos. Falta de
controle das operações; comunicações inadequadas e motivação para
exagerar a realidade;
e) todas essas razoes levam ao gap 5.
35
2.4 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
Conforme Gianese e Correa (1996), uma das características dos serviços,
dentre as várias existentes, é que raramente os serviços podem ser avaliados antes
de sua execução. A avaliação ocorre em meio ao processo, por meio da
comparação entre o que o cliente esperava e o que percebeu do serviço executado.
Gianese e Correa (1996) dizem que alguns autores defendem a tese de que a base
para a avaliação do cliente sobre as qualidade do serviço vem das suas
expectativas, levando o prestador do serviço a pensar que deve atender a estas
expectativas e não as necessidades dos clientes. Outros autores tratam do
atendimento das necessidades e outros tratam de ambas.
Definir as necessidades do cliente pode envolver julgamento de valor por
parte do prestador do serviço, então isso pode provocar equívocos, pois, o
fornecedor pode pensar que sabe o que os consumidores carecem, o que muitas
vezes nem os clientes sabem. O que o consumidor sabe e é capaz de transmitir o
que espera do serviço, isso nos faz perceber que apontar as expectativas dos
clientes é mais fácil do que as suas necessidades. As necessidades dos clientes são
um importante fator gerador das expectativas. Quando as expectativas do
consumidor são maiores que suas necessidades, a avaliação terá como base as
expectativas e é nelas que o prestador do serviço deverá se focar. No longo prazo
há uma tendência das expectativas estarem mais próximas das necessidades
Com o proposito de auxiliar no aumento da precisão das operações de
serviços, tem se gerado listagens de aspectos de desempenho que os clientes
julguem importantes. Essas listagens auxiliam os gestores em um checklist inicial
sobre o que devem focalizar nas operações e depois adequar esta listagem as suas
operações. Esses aspectos não importam na mesma proporção para todo os tipos
de empresas e clientes. Correa e Caon (2002) propõem os seguintes aspectos de
desempenho:
a) acesso - facilidade de acesso físico;
b) velocidade - agilidade para iniciar o atendimento e agilidade para executar o
serviço;
c) consistência - nível de inexistência de variação entre a especificação e o
serviço entregue;
d) competência - nível técnico da empresa para executar o serviço;
36
e) atendimento - nível de cuidado apresentado pelos funcionários, vontade para
compreender e ajudar o cliente. Nível de simpatia, educação e cortesia dos
funcionários;
f) segurança - grau de segurança pessoal ou do bem que a execução do serviço
passa;
g) custo - custo de ser cliente. Inclui o preço e outros custos de acesso ao
processo;
h) integridade - justiça, honestidade e sinceridade no tratamento com o cliente;
i) comunicação - habilidade do prestador de serviço em comunicar-se de forma
adequada;
j) limpeza - asseio e organização das instalações;
k) qualidade dos bens: Qualidade, conformidade, durabilidade e confiabilidade
dos bens que são parte do pacote;
l) estética - aparência e ambiente das instalações do serviço (som, cheiro
atmosfera).
Segundo Gianesi e Corrêa (1996, p. 86), “a percepção que o cliente tem do
serviço prestado é formada por dois fatores principais: a prestação do serviço e a
comunicação transmitida ao cliente, durante ou após o processo”. A prestação do
serviço é responsável central pela percepção do consumidor sobre o serviço. A
expressão momentos da verdade foi criada para representar o instante de contato
entre o prestador do serviço e o consumidor. As vezes que o consumidor entra em
contato com um momento da verdade são responsáveis por formar a sua percepção
em relação ao serviço. O cliente vivencia vários momentos da verdade no decorrer
da prestação do serviço, que acontecem em uma sequencia particular que possui o
nome de ciclo do serviço. A Figura 7 apresenta um exemplo de ciclo de serviço.
37
Figura 7 - Exemplo de um ciclo do serviço para um supermercado.
Fonte: Gianesi e Corrêa, 1996, p. 87.
Os autores ainda destacam que não são todos os momentos da verdade que
possuem relevância para o consumidor e certos momentos da verdade são críticos
ou fundamentais para o cliente. O prestador deve estar atento a esses momentos
críticos para dá-los prioridade, aumentando a percepção favorável por parte do
consumidor. Os primeiros e últimos momentos da verdade geralmente estão entre
esses momentos críticos, ou seja, no inicio e no final do ciclo de serviço. “Determinar
os critérios segundo os quais o cliente avalia o serviço é, portanto, condição
fundamental para que o fornecedor do serviço possa priorizar seus esforços para
gerar uma percepção favorável do serviço” (GIANESI; CORRÊA, 1996, pag. 89).
Gianesi e Corrêa (1996) reuniram alguns critérios de avaliação do serviço a
partir das visões de diferentes autores e argumentos empíricos de trabalhos de
consultoria. Estes critérios são apresentados pela figura 5.
38
Figura 8 - Os critérios de avaliação da qualidade do serviço.
Fonte: Gianesi e Corrêa, 1996, p. 91.
Os fatores da qualidade dos serviços auxiliam no entendimento e na definição
das expectativas do cliente, na definição dos níveis apropriados, de modo a criar
uma especificação, e para medir a satisfação. Vários métodos podem ser utilizados
para captar os fatores que deixam os clientes satisfeitos: questionários e
levantamentos, grupo de foco, painéis de clientes, levantamentos de novos
clientes/clientes perdidos, análise de reclamações/cumprimentos, técnica do
incidente critico, análise de incidentes sequenciais (JOHNSTON; CLARK, 2002).
Segundo Johnston e Clark (2002), a satisfação do cliente pode ser avaliada
utilizando-se questionários e levantamentos ou compradores misteriosos. Os
compradores misteriosos são utilizados normalmente por varejistas, para avaliar os
serviços, geralmente dirigidos por scripts ou sistemas de pontuação. Os
questionários e levantamentos podem ser estruturados a partir dos fatores de
qualidade. Um dos instrumentos mais conhecidos é o SERVQUAL desenvolvido por
Parasuraman. Trata-se de “um questionário de escala de múltiplos itens que as
organizações podem usar para avaliar as expectativas e as percepções dos clientes
em relação a seus serviços e obter um único quadro de rastreamento e comparação”
Outro instrumento muito conhecido para avaliação de serviços é o
SERVPERF desenvolvido por Croni e Taylor (1992). Os autores desenvolveram um
modelo apoiado apenas na percepção de desempenho de serviços (MIGUEL;
39
SALOMI, 2004). Para Miguel e Salomi (2004) “pode-se afirmar que não existe ainda
um consenso na literatura sobre qual modelo é mais apropriado”.
Como já dito por Berry (1996), um importante recurso para aumentar a
qualidade e melhorar os serviços prestados é a realização de pesquisas junto aos
clientes, para tal, surge então a duvida de qual amostra utilizar nas pesquisas.
“Supondo um grau de concentração que obedeça ao principio de Pareto ( 20% dos
clientes são responsáveis por 80% das vendas), deveríamos concentrar nosso
levantamento nos clientes principais”, porém, grandes ou pequenos, os clientes
recebem a mesma categoria de serviço, nos levando a montar a amostra de maneira
horizontal, devendo é claro, sempre que possível, segmentar e focar os grandes
clientes (CORREA; CAON, 2002, p126).
Para Johnston e Clark (2002), a qualidade planejada deve ser igual a
qualidade percebida pelo cliente. Os gerentes de operações precisam estar atentos
aos clientes para entender como suas percepções desenvolvem-se no decorrer da
prestação do serviço.
.
40
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esta seção do Trabalho de Conclusão de Curso - TCC possui o objetivo de
descrever os procedimentos metodológicos que foram utilizados na pesquisa. Inicia
com a classificação da pesquisa, na sequencia é apresentada a unidade de análise
e os sujeitos da pesquisa, e por fim os processos de coleta, análise e interpretação
dos dados.
3.1 TIPO DE PESQUISA
O estudo sobre a qualidade dos serviços dos postos de abastecimento de
combustíveis da cidade de Chapecó configura-se com abordagem qualitativa e
quantitativa. Qualitativa devido a análise dos dados e quantitativa devido ao
instrumento de coleta de dados.
A pesquisa qualitativa usa o texto como material empírico (em vez de números), parte da noção da construção social das realidades em estudo, esta interessada nas perspectivas dos participantes, em suas práticas do dia a dia e em seu conhecimento cotidiano relativo a questão em estudo. Os métodos devem ser adequados aquela questão e devem ser abertos o suficiente para permitir um entendimento de um processo ou relação (UWE FLICK, 2009, p. 16).
Diferente de Flick, Bryman (1989, apud, MIGUEL et al, 2012, p.52) julga ser
um erro dizer que o que diferencia a abordagem qualitativa da quantitativa é a
ausência de quantificação na primeira, isso significa dizer que a abordagem
qualitativa não é contraria a quantificação de variáveis, sendo que as vezes os
pesquisadores qualitativos as quantificam. “A característica distintiva, em contraste
com a pesquisa quantitativa, é a ênfase na perspectiva do indivíduo que esta sendo
estudado”, preocupando-se com a obtenção de informações em relação a
perspectiva dos sujeitos e interpretando o meio onde o problema ocorre.
Os resultados da pesquisa quantitativa podem ser quantificados. Como as amostras geralmente são grandes e consideradas representativas da população, os resultados são tomados como se constituíssem um retrato real de toda a população alvo da pesquisa. A pesquisa quantitativa se centra na objetividade. Influenciada pelo positivismo, considera que a realidade só pode ser compreendida com base na análise de dados brutos, recolhidos com o auxílio de instrumentos padronizados e neutros. A pesquisa quantitativa recorre à linguagem matemática para descrever as
41
causas de um fenômeno, as relações entre variáveis, etc. A utilização conjunta da pesquisa qualitativa e quantitativa permite recolher mais informações do que se poderia conseguir isoladamente (FONSECA, 2002, pag. 20).
Tanto a abordagem qualitativa, quanto a quantitativa exibem vantagens e
limitações, portanto, é a natureza do tema e o problema de pesquisa que
determinarão qual das duas abordagens é mais adequada e em diversas ocasiões
ambas as abordagens podem e devem ser usadas como complementares
(ZANELLA, 2007).
Em relação aos fins à pesquisa é descritiva, pois visa descrever a percepção
que os clientes dos postos de abastecimento têm sobre os serviços prestados e
aplicada, pois “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à
solução de problemas específicos”, que neste caso dizem respeito a análise e
diagnóstico de falhas na qualidade identificadas na pesquisa (GERHARDT E
SILVEIRA, 2009, p. 35). “As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL, 2002, p. 42).
Em relação aos meios trata-se de um levantamento, pois visa levantar dados
em relação à população e amostra. Fonseca (2002) diz que este tipo de pesquisa é
usado em estudos exploratórios e descritivos e que o levantamento pode ser de uma
amostra ou de uma população.
3.2 UNIDADES DE ANÁLISE E SUJEITOS DA PESQUISA
As unidades a serem analisadas nesse estudo são os postos de
abastecimento de combustíveis da cidade de Chapecó. A cidade possui um total de
42 postos em funcionamento, sendo que deste total, 31 são associados ao
SINDIPOSTOS - Sindicato do Comércio Varejista de Derivados de Petróleo de
Chapecó, o sindicato patronal da categoria.
Esta pesquisa possui o objetivo de obter informações de uma população
definida. População é a “soma de todos os elementos que compartilham algum
conjunto comum de características” (MALHOTRA, 2012. p. 270). No caso desta
pesquisa, a população diz respeito aos postos de abastecimento de combustíveis de
42
Chapecó. Optou-se em se pesquisar somente os postos associados ao sindicato
pela maior facilidade em levantar dados e informações.
Por se tratar de um quantitativo de postos de combustíveis, utilizou-se uma
amostra, que segundo Malhotra (2012, p.270), “é um subgrupo de uma população
selecionada para participação no estudo”. A técnica de amostragem empregada
para determinar quais postos participaram do estudo, foi a amostragem por
conveniência. Este método configura-se como amostragem não probabilística, ou
seja, não emprega escolha aleatória, pelo contrário, acredita na concepção pessoal
do pesquisador (MALHOTRA, 2012). “Como o nome indica, a amostra é identificada
principalmente por conveniência” (SWEENEY; WILLIAMS; ANDERSON, 2013, p.
307). Para Sweeney, Williamns e Anderson (2013, p.307), “elementos são incluídos
na amostra sem probabilidades pré-especificadas de seleção ou que sejam
conhecidas”.
A amostra determinada foram os postos do bairro Centro da cidade,
associados ao SINDIPOSTOS, totalizando 7 postos, sendo que a escolha destes se
deu principalmente pela facilidade de acesso, baixo custo de deslocamento, menor
tempo de deslocamento, o que permitiu maior tempo para a coleta de dados, além
de que, todos os proprietários dos estabelecimentos autorizaram a realização da
pesquisa. A escolha dos postos de somente um bairro da cidade, também justifica-
se pela impossibilidade de apenas um individuo realizar esta pesquisa para um TCC
em tempo hábil. O primeiro contato com os proprietários destes postos foi por via
telefônica, a fim de explicar o tema, a pergunta e os objetivos da pesquisa, e de que
modo seria realizada a coleta dos dados, após foi realizado uma visita presencial.
O centro de Chapecó possui um perímetro de aproximadamente 9.216
metros, grande fluxo de pessoas e veículos de toda a cidade, de cidades da região e
do Brasil. É o bairro com mais postos de combustíveis, seguido pelo São Cristóvão
com 5 postos.
De modo a responder a pergunta de pesquisa foi necessário consultar os
clientes dos postos, para que os mesmos pudessem responder sobre a sua
percepção em relação a qualidade dos serviços prestados. Os clientes dos postos
são a população alvo da pesquisa, que para Malhotra (2012), são a coleção de
elementos possuidores das informações pretendidas pelo pesquisador, os quais
precisam ser realizadas deduções. A pesquisa possui o intuito de coletar as
informações em relação ao serviço de abastecimento, visto que é o principal serviço,
43
deste modo, a amostra de clientes esquadra-se em uma amostra não probabilística
intencional.
Para Mattar (2011, p.275), “a suposição básica da amostra intencional é que,
com bom julgamento e estratégia adequada, podem ser escolhidos os casos a
serem incluídos e, assim, chegar a amostras que sejam satisfatórias para as
necessidades da pesquisa”. Segundo o autor, se os critérios intencionais estiverem
certos, esta amostra trará resultados melhores do que o uso de uma amostra por
conveniência. Diante disso, determinou-se o número de elementos desta população,
baseado na quantidade média de abastecimentos diários por posto selecionado para
a pesquisa. Após consultar a administração dos postos, chegou-se a quantia média
de 200 abastecimentos diários por posto, o que significa um total de 1400
abastecimentos, tendo em vista as 7 unidades amostrais.
A partir do quantitativo da população alvo, determinou-se o tamanho da
amostra para as unidades amostrais. Segundo Marconi e Lakatos (2010), “para que
os dados obtidos em um levantamento sejam significativos, é necessário que a
amostra seja constituída por um numero adequado de elementos”. Como a
amostragem intencional não possui uma formula para determinar a quantidade de
elementos suficientes para assegurar a precisão do estudo, utilizou-se como
referencia a tabela proposta por Marconi e Lakatos (2010, p. 112), que fornece o
tamanho da amostra adequada para um nível de confiança de 95%. A tabela
encontra-se no anexo I desta pesquisa.
Utilizando-se a tabela com um nível de confiança de 95% e um erro amostral
de 5%, obteve-se uma amostra de 316 indivíduos para uma população de 1500.
Com o uso de um calculo básico de regra de três obteve-se a seguinte estimativa:
1500 x = 316 * 1400
x ≅ 294
Com a quantidade da amostra de elementos da população determinada, foi
possível estabelecer a quantidade de elementos necessários por unidade amostral,
ou seja, o quantitativo de clientes necessário para aplicar o instrumento de coleta de
dados por posto de combustível participante do estudo. Este quantitativo deu-se pelo
seguinte calculo:
294 / 7 = 42
Na próxima seção consta o modo pelo qual foi realizada a coleta de dados
nas unidades amostrais.
44
3.3 COLETA DE DADOS
Para que a coleta de dados pudesse ser realizada, foi necessário determinar
quais os principais critérios da qualidade nos serviços que se aplicam aos
estabelecimentos tema dessa pesquisa, a partir da literatura. A escolha dos critérios
fundamentou-se no serviço de abastecimento de combustíveis, visto que é o
principal serviço prestado nos postos de combustíveis, sendo assim, o foco desta
pesquisa.
A percepção do cliente sobre o serviço prestado é dada a partir da prestação
do serviço, tendo em vista os seus contatos com o fornecedor, chamados momentos
da verdade, que classificados em uma sequencia, dão origem ao ciclo do serviço. O
ciclo do serviço de abastecimento ocorre da seguinte forma:
a) abastecimento;
1 - acesso a pista de abastecimento,
2 - estacionar em frente a bomba do combustível desejado,
3 - solicitar o tipo e quantidade de combustível,
4 - aguardar o abastecimento.
5 - limpeza do para-brisa, conferencias e calibragem de pneus.
b) pagamento;
- opção 1
1 - efetuar o pagamento ao frentista,
2 - aguardar cupom fiscal e o troco se for o caso,
- opção 2
1 - deslocar-se a loja para o pagamento no caixa,
2 - aguardar a vez,
3 - efetuar o pagamento,
4 - aguardar o cupom fiscal;
5 - retornar ao veiculo.
c) saída;
- sair com o veiculo do posto.
Com base neste ciclo do serviço e no referencial teórico (ver seções 2.2 e
2.3), determinou-se os seguintes critérios: acesso, estética, custo, qualidade dos
bens, velocidade, credibilidade e segurança, competência e atendimento.
45
Em pesquisas, a qual a coleta de dados é realizada por meio de um
levantamento, são normalmente utilizadas técnicas de interrogação, tais como:
entrevista, questionário ou formulário (GIL, 2010). Nesta pesquisa, a técnica utilizada
para o levantamento de dados foi à aplicação de um formulário. Formulário é
definido por Gil (2010, p.102), “como a técnica de coleta de dados em que o
pesquisador formula questões previamente elaboradas e anota as respostas”.
Algumas das vantagens de se utilizar um formulário para a coleta de dados
são elencadas por Marconi e Lakatos (2010, p.195-196):
a) utilizado em quase todo o segmento da população: alfabetizados, analfabetos, populações heterogêneas etc., porque seu preenchimento é feito pelo entrevistador; b) oportunidade de estabelecer rapport, devido ao contrato pessoal; c) presença do pesquisador, que pode explicar os objetivos da pesquisa, orientar o preenchimento do formulário e elucidar significados de perguntas que não estejam muito claras; d) flexibilidade, para adaptar-se ás necessidades de cada situação, podendo o entrevistador reformular itens ou ajustar o formulário a compreensão de cada informante. e) obtenção de dados mais complexos e úteis; f) facilidade na aquisição de um número representativo de informantes, em determinado grupo; g) uniformidade dos símbolos utilizados, pois é preenchido pelo próprio pesquisador.
O formulário elaborado para a coleta de dados que se encontra no Apêndice 1
deste estudo, possui questões relacionadas aos critérios da qualidade dos postos,
de forma a quantificar dados em relação a percepção dos clientes a respeito da
qualidade do serviço prestado. São 12 questões de avaliação, uma questão para
classificação e uma questão aberta para sugestões.
As 12 primeiras questões possuem uma escala de classificação, isso permite
conforme Cooper e Schindler (2003, apud, VERGARA, 2009, p.49), “verificar a
posição de um objeto, conforme a opinião dos respondentes”. No caso destas
questões usou-se uma escala Likert de cinco graus de satisfação e uma opção “não
sei opinar”: péssimo, ruim, satisfatório, bom, ótimo, não sei opinar. Segundo Miguel
et al (2012), esse tipo de escala gerará dados qualitativos ordinais, ou seja, que
podem ser ordenados. As questões estão divididas em 4 blocos que serão
classificados por importância na questão número 13.
A questão número 13 utilizou uma escala numérica de 1 (maior importância) a
4 (menor importância), em que o respondente classificou as seguintes opções:
46
infraestrutura do estabelecimento, produtos e serviços, atendimento do frentista,
atendimento caixa e loja. Essa escala é classificada segundo Miguel et al (2012),
como quantitativa discreta. Na questão número 14, o cliente ficou livre para sugerir
melhorias no posto que avaliou.
Como o foco da pesquisa foi o serviço de abastecimento, o formulário foi
aplicado ao cliente que realizou abastecimento de algum combustível. Cada cliente
que participou, avaliou o serviço do estabelecimento que estava realizando o
abastecimento no momento da aplicação da pesquisa. Os clientes participaram da
pesquisa por livre adesão, ou seja, foram abordados e perguntados se gostariam de
participar da pesquisa, sendo a mesma aplicada aos que aceitaram. Segundo
Gianese e Correa (1996), dificilmente os serviços podem ser avaliados antes de sua
execução, a avaliação acontece durante o processo. Tendo em vista esse fator, o
formulário foi aplicado ao final da prestação do serviço.
Haja vista que boa parte da coleta de dados foi quantificada e os dados
foram generalizados para a população, esta parte da coleta assume um caráter
quantitativo. O método quantitativo segundo Zanella (2007) possui o objetivo de
quantificar os resultados, os generalizando a respeito de uma população, a partir de
uma parcela dela, neste caso, a amostra de clientes.
O formulário foi pré testado com alguns indivíduos que possuíam as
características da amostragem pretendida, sendo declarado apto para aplicação pois
não ocorreram dificuldades para responder as questões. Os dados foram coletados
entre os dias 10 e 27 de abril de 2018, sendo que foram necessárias em média 7
horas de coleta por unidade amostral para atingir a quantidade da amostra.
Após a aplicação da pesquisa, contatou-se que dois formulários estavam em
branco e 11 formulários apresentaram alguma ou algumas alternativas não
preenchidas. As questões em branco foram especificadas junto as tabelas de
distribuição de frequência com suas respectivas quantidades e percentuais.
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O passo seguinte à coleta de dados segundo Marconi e Lakatos (2010), é a
análise e interpretação dos mesmos, parte central da pesquisa. Para os autores,
constituem-se como duas atividades diferentes, mas intimamente relacionadas:
47
1. Análise: tentativa de esclarecer as relações entre o caso estudado e outros
elementos;
2. Interpretação: é a atividade que visa ampliar os significados para as
respostas, ligando-as a outros saberes, expondo o significado do material
apresentado, em relação ao tema e objetivos da pesquisa.
Para que estas duas etapas fossem possíveis, os dados extraídos por meio
do formulários, no que diz respeito as questões 1 a 13, foram tabulados com o uso
do Microsoft Excell e os da pergunta número 14 descritos em um documento digital.
Esta etapa foi realizada em duas partes:
1ª - Os dados das questões foram organizados e quantificados por unidade
amostral. Das questões 1 a 13, foram construídas 14 tabelas de distribuição de
frequência;
2ª - Os dados das unidades amostrais foram agrupados de modo a generalizar os
resultados para a população alvo. Esta parte deu origem a uma tabela de
distribuição de frequência para as questões com dados qualitativos (1 a 12) e uma
tabela de destruição de frequência para os dados quantitativos (questão 13). Para
cada variável das questões 1 a 12 foram construídos gráficos de barras verticais.
A análise e interpretação foram realizadas a partir destes gráficos e tabelas,
estabelecendo relação com o referencial teórico. Os dados gerados a partir das
questões 1 a 12 foram ligados aos dados da questão 13, a fim de estabelecer uma
relação entre os critérios da qualidade e as variáveis que os clientes julgaram mais
importantes.
Deste modo a análise dos dados possui caráter qualitativo.
De forma a capturar diversos pontos e vista dos indivíduos em uma ou mais organizações, delinear o contexto e entender o desenrolar dos processos, a abordagem qualitativa trabalha com mais de uma fonte de evidencia para evitar que opiniões pessoais e especulações sejam consideradas como verdades. A construção da realidade objetiva da pesquisa ocorre pela perspectiva do pesquisador, fundamentada na revisão bibliográfica, e pela realidade subjetiva dos indivíduos capturada de múltiplas fontes de evidencias no ambiente natural da pesquisa. (MIGUEL et al, 2012, p. 54)
48
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Esta seção possui o objetivo de apresentar os resultados e discussões da
pesquisa no que tange a percepção dos clientes em relação a qualidade dos
serviços dos postos de combustíveis de Chapecó, analise e diagnóstico de falhas na
qualidade e proposições de alternativas para melhorar o padrão de qualidade nos
serviços. Esta dividida da seguinte forma: percepção dos clientes por unidade
amostral, percepção dos clientes dos postos de Chapecó e alternativas de melhoria
do padrão de qualidade.
4.1 PERCEPÇÃO DOS CLIENTES POR UNIDADE AMOSTRAL
A seguir são apresentados os resultados da pesquisa no que se refere aos
dados das questões 1 a 13 coletados em cada unidade amostral. Os dados são
apresentados em tabelas de distribuição de frequência em relação a avaliação das
variáveis por parte dos clientes destas unidades. São duas tabelas por unidade,
sendo a primeira no que se refere as questões 1 a 12 e a segunda trata da
classificação de importância dada as variáveis infraestrutura, produtos e serviços,
atendimento do frentista e atendimento caixa e loja.
Nas questões 1 a 12, os consumidores foram perguntados sobre o seu grau
de satisfação em relação aos critérios de avaliação da qualidade. Para responder
cada uma das questões, tiveram de escolher uma, dentre as cinco opções da
escala: péssimo, ruim, satisfatório, bom, ótimo. De modo a deixar clara a
interpretação quanto a esta escala entende-se por:
a) péssimo - um cliente muito insatisfeito;
b) ruim - um cliente insatisfeito;
c) satisfatório - nem satisfeito nem insatisfeito;
d) bom - um cliente satisfeito;
e) ótimo - um cliente muito satisfeito.
49
4.1.1 Unidade amostral 1
A Tabela 1 a seguir apresenta os resultados referentes ao posto 1 ou unidade
amostral 1. A partir da análise foi possível chegar aos pontos que necessitam de
atenção do proprietário, pois possuem percentual de regularidade ou insatisfação
nos seguintes critérios:
a) custo;
b) qualidade do produto;
Os critérios que os clientes estão mais satisfeitos na unidade 1 são:
a) velocidade;
b) atendimento do frentista;
– cortesia e simpatia,
- disposição e educação dos frentistas,
- cuidado do frentista com o veículo.
Tabela 1 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 1.
Fonte: o autor, 2018.
Em relação à classificação de importância, conforme a tabela 2, os clientes da
unidade 1 consideraram os itens mais importantes na seguinte ordem:
a) produtos e serviços;
b) atendimento do frentistas;
c) atendimento caixa e da loja;
d) infraestrutura.
50
Tabela 2 - Classificação de importância – Posto 1
Fonte: o autor, 2018.
4.1.2 Unidade amostral 2
Conforme a Tabela 3, na unidade 2 podem ser destacados os seguintes
critérios que possuem percentuais regulares ou de insatisfação:
a) acesso;
b) custo;
c) qualidade do produto;
d) competência;
e) atendimento dos frentistas;
- disposição e a educação.
f) atendimento caixa e loja;
- cortesia e simpatia,
- prestatividade.
Os critérios que obtiveram as percepções mais favoráveis são:
a) atendimento dos frentistas;
- cortesia e simpatia,
- cuidado do frentista com o veiculo.
b) estética;
c) velocidade.
51
Tabela 3 – Critérios de avaliação da qualidade - Posto 2.
Fonte: o autor, 2018.
Os clientes da unidade 2 consideraram os itens mais importantes na seguinte
sequencia:
a) atendimento do frentista;
b) atendimento do frentista;
c) atendimento do caixa e da loja;
d) infraestrutura. Os resultados estão na tabela 4.
Tabela 4 - Classificação de importância – Posto 2.
Fonte: o autor, 2018.
4.1.3 Unidade amostral 3
Na unidade 3 os critérios que podem ser destacados, pois receberam
avaliação boa e ótima são:
a) velocidade;
b) atendimento do frentista;
52
– cortesia e simpatia,
- disposição e educação.
c) qualidade do produto.
A partir da percepção dos clientes, alguns critérios apresentam percentual
regular ou de insatisfação no posto 3:
a) acesso;
b) custo;
c) competência;
d) atendimento caixa e loja;
- cortesia e simpatia,
- prestatividade. A tabela 5 apresenta os resultados.
Tabela 5 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 3
Fonte: o autor, 2018.
Conforme a Tabela 6, os clientes da unidade 3 consideraram os itens mais
importantes na seguinte ordem:
a) produtos e serviços;
b) atendimento do frentista;
c) atendimento do caixa e loja;
d) atendimento do caixa e loja e infraestrutura.
53
Tabela 6 - Classificação de importância – Posto 3.
Fonte: o autor, 2018.
4.1.4 Unidade amostral 4
Na tabela 7, estão dispostos os resultados sobre a percepção dos clientes em
relação ao serviço de abastecimento do posto 4. Os critérios com a melhor avaliação
são os seguintes:
a) velocidade;
b) segurança;
c) atendimento dos frentistas;
- cortesia e simpatia,
- disposição e educação,
- cuidado com o veiculo.
d) atendimento caixa e loja;
- cortesia e simpatia (11% não souberam opinar),
- prestatividade (14% não souberam opinaram).
e) competência (9% não souberam opinar);
Os critérios em que o cliente julgou regulares ou insatisfação são:
a) estética;
b) custo;
c) qualidade do produto (14% não soube opinar, o que significa que 86% dos que
opinaram são clientes regulares do posto ou da bandeira).
54
Tabela 7 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 4.
Fonte: o autor, 2018.
A Tabela 8 apresenta os resultados da classificação de importância da
unidade amostral 4. Para os clientes do posto, os itens mais importantes estão
classificados na seguinte ordem:
a) produtos e serviços e atendimento dos frentistas;
b) atendimento dos frentistas;
c) infraestrutura e atendimento caixa e loja;
d) atendimento do caixa e loja.
Tabela 8 - Classificação de importância – Posto 4
Fonte: o autor, 2018.
4.1.5 Unidade amostral 5
Os resultados da unidade 5 quanto a percepção dos clientes em relação aos
critérios da qualidade são apresentados na tabela 9. Os critérios com a melhor
avaliação são:
55
a) estética;
b) velocidade;
c) segurança;
d) atendimento dos frentistas;
- cortesia e simpatia,
- disposição e educação,
- cuidado do frentista com o veiculo.
Em relação aos critérios com índices regulares ou de insatisfação são:
a) acesso;
b) custo;
c) qualidade do produto;
d) atendimento do caixa loja;
- cortesia e simpatia,
- prestatividade.
Tabela 9 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 5.
Fonte: o autor, 2018.
Conforme a tabela 10, os itens mais importantes para os clientes do posto 5
em ordem são:
a) produto e serviços;
b) atendimento do frentista;
c) infraestrutura ;
d) atendimento do caixa e loja.
56
Tabela 10 - Classificação de importância – Posto 5.
Fonte: o autor, 2018.
4.1.6 Unidade amostral 6
A partir da Tabela 11 é possível verificar os resultados em relação aos
critérios da qualidade, no que tange o posto 6. Conforme a tabela, todos os critérios
foram bem avaliados, exceto o “custo”, que foi avaliado como satisfatório por 44%
dos clientes e ruim por 14%. Os critérios velocidade, credibilidade e segurança,
atendimento do frentista e suas dimensões, competência, atendimento do caixa e da
loja (cortesia e simpatia) foram avaliados como ótimo por 60% dos clientes ou mais.
Tabela 11 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 6.
Fonte: o autor, 2018.
No que se refere a classificação de importância, os clientes do posto 6
consideraram os itens mais importantes na seguinte ordem:
a) produtos e serviços;
b) atendimento dos frentistas;
57
c) infraestrutura;
d) atendimento do caixa e da loja. A tabela 12 apresenta os resultados.
Tabela 12 - Classificação de importância – Posto 6.
Fonte: o autor, 2018.
4.1.7 Unidade amostral 7
A partir da Tabela 13 é possível verificar os critérios mais bem avaliados do
posto 7, são eles:
a) acesso;
b) estética;
c) credibilidade e segurança;
d) atendimento do frentista;
- cuidado do frentista com o veiculo.
Os critérios avaliados como regulares e ou insatisfatórios são:
a) custo;
b) velocidade;
c) atendimento dos frentistas;
- cortesia e simpatia.
d) atendimento do caixa e da loja;
- cortesia e simpatia,
- prestatividade.
58
Tabela 13 - Critérios de avaliação da qualidade - Posto 7.
Fonte: o autor, 2018.
As variáveis que os clientes julgaram mais importantes conforme a tabela 14,
estão ordenados como:
a) produtos e serviços;
b) atendimento do frentista e atendimento do frentista
c) atendimento do frentista;
d) atendimento do caixa e da loja.
Tabela 14 - Classificação de importância – Posto 7.
Fonte: o autor, 2018.
59
4.2 PERCEPÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO AOS POSTOS DE
ABASTECIMENTO DE CHAPECÓ
Esta parte da seção tem por intuito descrever a análise a respeito da
percepção dos clientes dos postos de Chapecó em relação aos serviços prestados,
neste caso, o serviço de abastecimento.
Como o serviço de abastecimento é uma atividade de linha de frente, possui
baixo grau de estocabilidade, alto grau de intensidade, baixo grau de objetivação na
avaliação, menor padronização, maior variabilidade, maior incerteza, menor controle
e menor eficiência (ver figura 2) (CORREA; CAON, 2002, p.68).
Conforme já foi mencionado na fundamentação teórica, costumam-se gerar
listas de critérios que os clientes utilizam para avaliar os serviços. No caso desta
pesquisa, os critérios retirados da literatura foram utilizados para moldar as questões
que avaliaram a percepção dos clientes a respeito da qualidade nos serviços.
A primeira parte da análise se deu a partir dos resultados das questões 1 a 12
no que tange os critérios acesso, estética, custo, qualidade do produto,
tempo/velocidade, segurança, atendimento, competência. A tabela 15 apresenta
uma distribuição de frequência dos resultados destas questões.
Tabela 15 - Critérios de avaliação da qualidade – TOTAL.
Fonte: o autor, 2018.
Os resultados apresentados na Tabela 15 estão relacionados por questão,
juntamente com o critério correspondente. Algumas colunas com o resultado das
60
frequências estão destacadas, elas enfatizam os maiores resultados de cada
questão.
Como pode ser percebido, o critério “atendimento” possui mais questões do
que os outros, isso porque o serviço de abastecimento exige alto grau de interação
com os clientes e esta interação acontece com os frentistas e atendentes do caixa e
da loja, na maior parte com os frentistas. Isto levou a desmembrar o critério
atendimento em várias questões para poder ser mais bem analisado. Para Corrêa e
Caon (2002), alguns dos critérios possuem dimensões, justamente para se ter uma
maior visão do que de fato importa para o cliente.
De modo geral a maior parte dos clientes considera-se satisfeito ou muito
satisfeito em relação aos critérios e dimensões avaliadas. Dos critérios 5 a 12 a
maioria dos clientes estão muito satisfeitos e dos critérios 1 a 4 a maioria estão
satisfeitos, porém quanto aos critérios acesso, custo, qualidade do produto e
atendimento do caixa e loja podem ser observados índices regulares elevados e
também índices ruim e péssimo. Para Gianese e Correa (1996) (ver seção 2.4), os
primeiros e últimos momentos da verdade do ciclo do serviço geralmente estão entre
os momentos críticos ou fundamentais para o cliente, estes momentos no serviço de
abastecimento são o acesso e o atendimento do caixa e da loja.
Cada um dos oito critérios utilizados foram analisados individualmente, para
dimensionar sua relação com os demais resultados e demais variáveis.
4.2.1 Critérios da avaliação da qualidade
A análise dos critérios de avaliação esta ordenada pela sequência em que as
perguntas foram realizadas aos clientes, exceto o critério competência que foi
colocado por último.
4.2.1.1 Acesso
Segundo Gianese e Correa (1996), “este critério é mais importante quando o
cliente tem que comparecer fisicamente ás instalações do fornecedor para que
possa receber o serviço”, isso mostra a importância do critério para o serviço de
abastecimento dos postos.
61
No que tange ao critério, a maioria dos clientes avaliaram este como bom
(49%) ou ótimo (41%). O critério foi avaliado por 9% dos clientes como ruim ou
satisfatório (1% e 8% respectivamente), o que demonstra uma parcela de
regularidade que tende a insatisfação. Esta parcela regular significa que os postos
estão deixando a desejar em termos de localização, sinalização, estacionamento. O
gráfico 1 apresenta os resultados do critério acesso.
Gráfico 1 - Acesso
Fonte: o autor, 2018.
4.2.1.2 Estética
O critério estética refere-se ao ambiente (som, cheiro, atmosfera) e a
aparência das instalações do posto (Correa e Caon, 2002). Conforme o Gráfico 2 a
seguir, 94% dos clientes avaliaram o atributo como bom (48%) ou ótimo (46%). O
restante do percentual é de 5% satisfatório e 1% ruim, o que revela que esta parcela
não está satisfeito e nem insatisfeito ou insatisfeito quanto a aparência e
conservação do estabelecimento.
62
Gráfico 2 - Aparência e conservação.
Fonte: o autor, 2018.
4.2.1.3 Custo
O critério custo refere-se ao custo para o cliente ser cliente, nele estão
incluídos o preço e dependendo da atividade podem ser incluídos custos adicionais
(CORRÊA E CAON, 2002). No serviço de abastecimento, o custo refere-se a sua
remuneração, ou seja, o preço do combustível. O preço é um fator que merece
atenção na avaliação da qualidade, pois é uma das condições em que se
estabelecem as expectativas dos clientes.
Na avaliação deste critério ocorreu uma grande variação nas respostas,
sendo que todas as opções foram assinaladas. A maioria dos clientes (44%)
consideraram o preço do combustível bom e somente 12% ótimo. Apesar de uma
maioria de clientes satisfeitos, o percentual de nem satisfeitos e nem insatisfeitos é
de 33%, além disso, 8% avaliaram como ruim (6%) ou péssimo (2%). 3% não
souberam opinar, sendo que a respeito deste percentual, os clientes relataram não
saber o preço do combustível que estavam adquirindo. O gráfico 3 apresenta os
resultados.
63
Gráfico 3 - Preço do combustível.
Fonte: o autor, 2018.
4.2.1.4 Qualidade do produto
A qualidade dos bens, ou neste caso, a qualidade do produto é o critério que
diz respeito à qualidade, conformidade, durabilidade e confiabilidade dos bens que
são parte do pacote do serviço, no caso desta pesquisa, os combustíveis (CORREA
E CAON, 2002).
Na avaliação feita pelos clientes, conforme mostra o gráfico 4, 48%
consideraram o produto bom, ou seja, estão satisfeitos, e 26% estão muito
satisfeitos, pois consideraram o critério como ótimo. 8% consideraram satisfatório, o
que demonstra uma parcela de regularidade na qualidade em relação a
conformidade das especificações requeridas pelos clientes. 1% considerou a
qualidade ruim.
Os 15% de “não sei opinar, referem-se a clientes que estavam abastecendo
pela primeira vez na unidade amostral e não souberam avaliar a qualidade, pois esta
é feita mais a médio prazo, através do desempenho do veículo (média km x litro) e
manutenção do motor.
64
Gráfico 4 - Qualidade do combustível.
Fonte: o autor, 2018.
4.2.1.5 Velocidade
A velocidade de atendimento costuma ser um critério importante para a maior
parte dos clientes de serviço, pois o tempo gasto por ele nesta atividade em geral é
visto como tempo perdido. Este critério possui duas dimensões: a real e a percebida.
A real diz respeito ao tempo em minutos, horas e a percebida refere-se ao tempo
que o cliente percebe (GIANESE E CORREA, 1996).
Conforme pode ser lido no gráfico 5, 95% dos clientes acham o tempo e a
velocidade do atendimento bom (36%) ou ótimo (59%) e 3% satisfatório. Isso
demonstra que para 59% dos consumidores a velocidade excedeu as suas
expectativas, ou seja, estão muito satisfeitos, quase 40 por cento (36%) estão
satisfeitos e 3% consideram o critério regular.
65
Gráfico 5 - Tempo e velocidade de atendimento.
Fonte: o autor, 2018.
4.2.1.6 Credibilidade e segurança
Ao adquirir um serviço, o cliente só consegue avalia-lo após a execução, isto
faz com que ele perceba um certo grau de insegurança. Este critério diz respeito
tanto a segurança pessoal do cliente, como da segurança de seu bem que passa
pela prestação do serviço (CORREA E CAON, 2002; GIANESE E CORREA, 1996).
No que diz respeito a avaliação do critério pelos clientes dos postos de
Chapecó, 54% consideram ótimo, 38% bom e 4% satisfatório. Isso significa que a
maioria sente-se muito seguro ao adquirir o serviço de abastecimento, seguido por
quase quarenta por cento de satisfeitos. 3% não souberam opinar. O gráfico 6
apresenta os resultados.
Gráfico 6 - Credibilidade e segurança.
Fonte: o autor, 2018.
66
4.2.1.7 Atendimento dos frentistas
O atendimento é o critério que tange ao nível de prazer do cliente durante a
prestação do serviço através do cuidado, da cortesia, comunicação disposição,
simpatia e educação dos funcionários de contato com o cliente (CORREA; CAON,
2002; GIANESI, CORREA, 1996). No que se refere aos frentistas, o atendimento foi
dividido nas dimensões: cortesia e simpatia, disposição e educação e cuidado com o
veículo. Os gráficos 7, 8 e 9 apresentam os resultados.
Referente a cortesia e simpatia, 65% dos clientes consideraram que estão
muito satisfeitos (ótimo) e 30% estão satisfeitos (bom). 4% consideraram a cortesia e
simpatia dos frentistas como regular.
Gráfico 7 - Cortesia e simpatia dos frentistas.
Fonte: o autor, 2018.
Sobre a disposição e educação, 63% consideram como ótima e 31% bom,
seguido de 3% de satisfatório.
67
Gráfico 8 - Disposição e educação do frentista.
Fonte: o autor, 2018.
No que tange ao cuidado do frentista com o veículo, 58% dos clientes
consideraram o critério como ótimo, ou seja, estão muito satisfeitos e 38%
consideraram-se satisfeitos (bom). 2% avaliaram como satisfatório.
Gráfico 9 - Cuidado do frentista com o veículo.
Fonte: o autor, 2018.
A partir dos resultados, pode-se perceber que há uma certa uniformidade na
avaliação das dimensões do atendimento, o que significa que a maioria dos clientes
esta satisfeito ou muito satisfeito com o atendimento dos frentistas.
68
4.2.1.8 Atendimento caixa e loja
O atendimento do caixa e loja foi dividido nas dimensões: cortesia e simpatia,
prestatividade. Em relação a cortesia e simpatia dos atendentes do caixa e da loja,
47% dos clientes avaliaram como ótimo (muito satisfeito), 32% como bom (satisfeito)
e 7% dos clientes estão nem satisfeitos e nem insatisfeito (satisfatório), seguido de
2% de avaliação ruim (insatisfeito). Os resultados podem ser visualizados no gráfico
10.
Gráfico 10 - Cortesia e simpatia dos atendentes do caixa e da loja.
Fonte: o autor, 2018.
Conforme o Gráfico 11, 40% os clientes avaliaram a prestatividade dos
atendentes do caixa e da loja como ótimo, quase quarenta por cento (38%) como
bom, seguido de 7% de satisfatório e 1% ruim. Isso revela que a maioria (78%) dos
clientes esta satisfeito ou muito satisfeito em relação a este critério, porém 8% estão
nem satisfeitos nem insatisfeitos ou insatisfeitos.
69
Gráfico 11 - Prestatividade atendente caixa e loja.
Fonte: o autor, 2018.
Uma parte dos clientes assinalou a opção não sei opinar em cortesia e
simpatia (12%) e prestatividade (13%), pois não acessaram ou não acessam a loja
para realizar o pagamento no caixa, ou seja, realizaram o pagamento para os
próprios frentistas.
4.2.1.9 Competência
O critério competência refere-se a “habilidade e ao conhecimento do
fornecedor para executar o serviço, relacionado às necessidades técnicas dos
consumidores” (GIANESE E CORREA, 1996, p.99). Neste caso, a competência esta
colocada ao frentista, responsável pela execução do serviço.
Sobre a capacidade técnica do frentista, a maior parte dos clientes
consideram-se muito satisfeitos (46% ótimo) ou satisfeitos (42% bom), e uma
pequena parcela (5% satisfatório) considerou este critério como regular. 6% não
souberam opinar. Os resultados podem ser visualizados no gráfico 12.
70
Gráfico 12 - Capacidade técnica do frentista.
Fonte: o autor, 2018.
4.2.2 Classificação de importância
Esta parte da analise visa apresentar os resultados no que diz respeito as
variáveis que os clientes consideram mais importantes em um posto de combustível.
Conforme a tabela 16, o item que os clientes consideraram mais importante foi
produtos e serviços com um índice de 50%. O item foi classificado em segundo lugar
com 19%, em terceiro com 18% e em quarto com 12%. O item classificado como
segundo mais importante pelos clientes foi o atendimento dos frentistas com
percentual de 43%. Importante destacar que a variável foi classificada em primeiro
por 35% dos clientes, Isso evidencia a proximidade da importância com a variável
produtos e serviços.
O atendimento do caixa e da loja foi classificado como terceiro mais
importante com 34%, e como quarto mais importante com 47%. Já a infraestrutura
foi classificada em terceiro por 29% dos clientes, em quarto por 37%, seguido de
22% em segundo e 12% em primeiro.
71
Tabela 16 - Classificação de importância - TOTAL.
Fonte: o autor, 2018.
Por meio da análise da classificação de importância é possível que os postos
de abastecimento focalizem nos itens que os clientes consideraram mais
importantes. Isso é importante, pois, segundo Correa e Caon (2002, p.98),
“dificilmente uma operação consegue ter excepcional desempenho em todos os
aspectos ao mesmo tempo”. Isso é chamado na administração de operações com o
“paradigma dos trade-offs”, ou seja, em algumas situações é preciso focar em
alguns critérios de desempenho, visto que será preciso abrir mão de outros para
melhorar o desempenho destes.
4.2.3 Relação entre variáveis
A maioria dos clientes estão satisfeitos (bom) ou muito satisfeitos (ótimo) em
relação aos critérios de avaliação da qualidade (questões 1 a 12), isso quer dizer
que do ponto de vista do conceito de qualidade em serviços apresentado por
Gianesi e Correa (1996, p.196) (ver seção 2.2.1), a maior parte dos critérios
atendem ou excedem as expectativas dos clientes.
O percentual de clientes nem satisfeitos nem insatisfeitos (satisfatório) ou
insatisfeitos (ruim), pode influenciar negativamente as expectativas de outros
clientes, isto porque um dos fatores que influenciam as expectativas é a
comunicação boca a boca. Pesquisas apontam que um cliente insatisfeito pode ser
mais negativo para a empresa, do que um cliente satisfeito pode ser positivo
(CORREA; CAON, 2002). Heskett, Sasser e Hart (1990, apud, CORREA; CAON,
2002), constataram através de pesquisas que um cliente satisfeito inclina-se a contar
sua satisfação para outros 6 clientes, já o cliente insatisfeito inclina-se a contar sua
insatisfação para outros 11.
72
Clientes satisfeitos tendem a tornar-se clientes fiéis. Para Correa e Caon
(2002, p.88), “clientes fiéis são clientes muito satisfeitos e, portanto até certo ponto
dispostos a pagar preços premium pelo serviço”. Clientes fiéis falam bem da
empresa, estão acostumados com a operação o que não exige esclarecimentos
frequentes, além disso, compram mais.
A importância que os clientes dão aos produtos e aos serviços, conforme as
variáveis de classificação de importância enfatiza a preocupação sobre os índices
negativos apresentados no preço e na qualidade do combustível. Somam-se a isso,
a recorrência do item preço nas sugestões da pesquisa. A Tabela 17 a seguir
apresenta essas sugestões.
Tabela 17 - Recorrência do critério custo nas sugestões
Critério: Custo
Posto Cliente Nº Sugestão 1 13 Preço do combustível; 2 4 Preços mais parecidos nos postos;
2 11 Cliente achou muito caro o combustível, se entender o porque;
2 35 Preços muito altos;
2 39
Baixar o preço do combustível, isso atrairia mais clientes e o ganho seria em escala. Como o posto esta ao lado de um grande supermercado, só faltaria baixar o preço para atrair mais clientes;
4 11 Preço de modo geral; 4 35 Diminuir preço do combustível/gasolina; 4 42 Preço do combustível. Muita oscilação; 5 3 Menor preço; 5 10 Melhorar preço do combustível; 6 5 Diminuir preço combustível; 6 25 Preço mais baixo; 6 30 Combustível mais barato; 6 33 Baixar preço combustível; 7 24 Combustível alto no Brasil;
Fonte: o autor, 2018
Conforme pode ser observado na Tabela 17, nenhuma sugestão foi positiva
no sentido de elogiar o preço, todas remetem ou dizem de maneira clara que os
preços estão altos, na própria unidade amostral ou nos postos de Chapecó, ou ainda
em relação ao cenário macro (Brasil). O número foi de 15 das 85 opiniões (19%).
73
O critério atendimento também aparece de forma recorrente na questão
número 14. Foram 13 sugestões das 85 (16%): 5 sugestões direcionadas aos
frentistas (6%), 5 em relação aos caixas e 3 relacionadas de forma geral.
Tabela 18 - Recorrência do critério atendimento nas sugestões
Critério: Atendimento Posto Cliente Nº Sugestão
1 27 Cuidado com a troca de turno dos frentistas, pouco atendimento nos horários de maior fluxo;
2 24 Quando há muita demanda, esquecem-se de realizar todos os procedimentos;
3 12 Atenção as verificações do veiculo; 5 40 Oferecer calibragem dos pneus. Pelo menos oferecer
limpeza do para-brisa; 7 29 Padronizar atendimento dos frentistas. Poucas vezes
ofereceram limpeza do para-brisa e afins; 5 24 Oferecer cupom fiscal sem pedir. Nenhum posto oferece; 2 17 Melhorar atendimento caixa; 3 32 Melhorar atendimento caixa. Muito demorado. 5 18 Atendente dos caixas com cara fechada as vezes; 7 25 Mais caixas para atender. Nos horários de pico só tem 1; 2 26 Prefiro abastecer onde ou bem atendida do que onde pago
menos; 5 1 Atendimento muito bom; 5 41 Melhorar atendimento proprietário.
Fonte: o autor, 2018.
Apesar da maioria das dimensões do critério atendimento dos frentistas terem
sido bem avaliadas, as sugestões nos mostram que estes deixam de oferecer alguns
procedimentos padrão do serviço de abastecimento, tais quais: conferência de nível
de óleo do motor, calibragem de pneus, limpeza de para-brisa, conferência do nível
de água do radiador. Isso significa que esta ocorrendo uma variação ou falta de
padronização quanto aos procedimentos a serem oferecidos/realizados durante o
abastecimento dos veículos, o que pode ter ligação com a porcentagem de clientes
nem satisfeitos nem insatisfeitos quanto ao critério competência.
Conforme Martins e Laugeni (2005, p. 14 da fundamentação teórica), faz
parte das características dos serviços o “output variável”, ou seja, um serviço igual
realizado por pessoas diferentes terá alta variabilidade, pois algo realizado por
pessoas é bastante difícil de ser padronizado. No caso da variação no atendimento
dos frentistas, a padronização faltante é a de itens que compõe o pacote do serviço,
74
e não de um padrão de execução individual como se sugere pelos autores, este sim
é de difícil padronização. A falta de alguns itens do pacote do serviço torna o serviço
sem qualidade do ponto de vista conceitual, pois não cumpre com todos os
requisitos exigidos ou que o cliente espera.
Esta falha no atendimento dos frentistas enquadra-se no gap 5 (ver seção
2.2.4) que diz respeito a “divergência entre o serviço esperado e o serviço
fornecido”, ou seja, o cliente espera que no mínimo sejam oferecidos os itens que
compõem o pacote do serviço e isto não esta ocorrendo em uma parte dos
atendimentos. Os principais motivos para a ocorrência deste gap são todos os gaps
anteriores:
gap 1 - má investigação das necessidades do cliente e comunicação deficiente com o cliente e dentro da empresa; gap 2 - falta de compromisso com a qualidade. Falta de metodologia no estabelecimento de especificações e dificuldade em perceber se é possível a execução do serviço; gap 3 - falta de conhecimento para realizar o serviço. Falta de trabalho em times e problemas de relacionamento e de motivação; gap 4 - desconhecimento quanto ao andamento dos trabalhos. Falta de controle das operações; comunicações inadequadas e motivação para exagerar a realidade. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 533).
Para Johnston e Clark (2002) (ver seção 2.4), a qualidade planejada deve ser
igual a qualidade percebida pelo cliente, se isso não ocorrer, possivelmente
acarretara em uma percepção desfavorável, deste modo, o planejamento das
atividades deve estar alinhada as necessidade e expectativas dos clientes. Os
gerentes de operações precisam estar atentos aos clientes para entender como
suas percepções desenvolvem-se no decorrer da prestação do serviço.
Quanto as sugestões em relação aos atendentes do caixa e da loja, duas
delas remetem a demora no atendimento, por exemplo, o cliente 32 do posto 3 disse
na sua sugestão “melhorar atendimento do caixa, muito demorado”. Observou-se
que nos postos onde há lanchonete, no horários de pico há formação de filas no
caixa, pois juntam-se os clientes que vieram somente para abastecer, aos clientes
que estavam na lanchonete. As outras duas sugestões, do posto 2 e 5, relacionam-
se a avaliação regular ou ruim do atendimento do caixa e da loja nas dimensões
cortesia, simpatia e prestatividade.
O critério acesso também foi um item recorrente na questão 14,
representando 8 das 85 sugestões (9%). Conforme a tabela 19, podemos visualizar
que os clientes sugerem melhorias no acesso, isso vai ao encontro a regularidade
apresentada na tabela 15, quanto a avaliação dos clientes em relação ao critério.
75
Tabela 19 - Recorrência do critério acesso nas sugestões.
Critério: Acesso Posto Cliente Nº Sugestão
1 8 Definir melhor entrada e saída; Organizar melhor entrada e saída;
1 17 Melhorar acesso; 2 27 Entrada diferente; 2 40 Muito movimento no grande supermercado; 5 20 Melhor acesso de todos; 5 24 Entrada ruim possui uma lombadinha;
6 35 Melhorar acesso; 7 19 Cone na saída do posto, ou entrada.
Fonte: o autor, 2018.
Nas sugestões em relação ao acesso, os clientes não deixam claro os
aspectos que podem ser melhorados, partindo disso, o que pode ser observado nas
unidades amostrais é que essas melhorias só poderão ser realizadas no espaço que
diz respeito a propriedade privada, o restante diz respiro a aspectos das vias
públicas de acesso, além de problemas relacionados a mobilidade que não estão ao
alcance das empresas.
Conforme Falconi (2004, p.2) (ver seção 2.2.1), “um produto ou serviço de
qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente”, neste
sentido, as falhas nos critérios preço , qualidade do produto, acesso e atendimento,
divergem deste conceito e comprometem o bom desempenho dos serviços
prestados pelos postos de abastecimento de combustíveis.
Os clientes insatisfeitos ou muito insatisfeitos de mercados competitivos, além
de estarem propensos a trocar de empresa, interrompendo um ciclo positivo de
fidelidade, podem se tornar um cliente terrorista e fazer criticas abertas ao negócio
em mídias impressas, sociais, etc (CORREA; CAON, 2002). Cabe então aos
gerentes, verificarem a partir do grau de satisfação dos clientes, as possíveis
mudanças que podem melhorar o padrão de qualidade dos serviços e elevar o nível
de satisfação dos consumidores de modo a afastar possíveis focos de insatisfação.
76
4.3 ALTERNATIVAS DE MELHORIA DO PADRÃO DE QUALIDADE
Nesta seção são apresentadas as alternativas de melhoria do padrão de
qualidade nos serviços prestados pelos postos de abastecimento de Chapecó, a
partir das falhas identificadas. As falhas identificadas referem-se aos critérios de
avaliação dos serviços que obtiveram um nível de satisfação capaz de alterar os
níveis de satisfação do restante dos clientes no curto e médio prazo. Os critérios
dizem respeito ao acesso, custo, qualidade do produto e atendimento. De modo a
levantar causas para as falhas identificadas utilizou-se o diagrama de causa e efeito
ou diagrama de Ishikawa.
4.3.1 Melhorias no acesso
O acesso do posto pode significar um empecilho, pois muitos clientes não irão
acessar o estabelecimento a depender das condições para chegar neste. Muitas
vezes o cliente acaba por consumir o combustível de um estabelecimento que fica
no caminho para sua casa ou trabalho. A Figura 9 apresenta as principais causas do
acesso ruim.
Figura 9 - Diagrama de causa e efeito – Acesso ruim
Fonte: o autor, 2018.
77
O ambiente externo pode desfavorecer muito o acesso dos clientes aos
postos. Uma localização ou cidade onde o transito não flui, dificulta a chegado do
cliente, visto que em geral ele espera que este acesso seja fácil e que não precise
gastar muito tempo com sua entrada e saída do local. A arquitetura das vias de
acesso também pode atrapalhar ou dificultar o acesso. Levando-se em consideração
que o investimento para abertura de um posto é alto, o local onde este vai ser
instalado deve ser muito bem escolhido, pois dificilmente o empresário conseguira
empreender modificações no espaço urbano para facilitar o acesso dos clientes a
sua empresa.
Outro fator que contribui para o acesso ruim é o layout, ou seja, o modo como
o ambiente esta desenhado e como estão dispostos os equipamentos. Isto afeta a
entrada, acomodação e saída do veiculo, tempo de atendimento e o trabalho dos
frentistas. São necessários procedimentos para indicar o fluxo para o cliente, se
estes procedimentos não existirem ou os funcionários não forem treinados para o
bom desempenho deles, a qualidade deste aspecto estará comprometida. Além do
treinamento ao funcionário, também é necessário treinar o cliente quanto ao
desenho do fluxo e sobre os procedimentos, isto perpassa pelo treinamento dos
funcionários.
Outra causa para a má avaliação deste critério é a falta ou inexistência do
emprego de comunicação visual, vertical e horizontal de modo a indicar o
deslocamento do cliente. Quando a modificação do espaço urbano não é possível, o
que é um fato na maioria das ocasiões em se tratando de postos de combustíveis, a
única via para melhorar o acesso no local é transformar o ambiente interno.
Melhorias no acesso do posto:
a) alterar layout;
b) mudar disposição dos equipamentos;
c) utilizar sinalização horizontal e vertical;
d) melhorar entrada e saída.
e) treinar os frentistas;
f) treinar os clientes.
78
4.3.2 Melhorias no custo
As categorias utilizadas para o diagrama de causa e efeito para o critério
custo são: mercado, procedimentos, equipamentos, fornecedor, funcionários,
clientes. As causas do problema atreladas a cada uma das categorias não foram
amplamente detalhadas no diagrama, no entanto serão explicadas a seguir. A figura
10 apresenta o diagrama de causa e efeito para o critério custo.
Figura 10 - Diagrama de causa e efeito – Preço ruim
Fonte: o autor, 2018.
O mercado de postos de abastecimento combustíveis no Brasil é formado por
postos com bandeira e postos sem bandeira, chamados postos de bandeira branca.
Segundo dados da ANP de 2016, os postos bandeira branca são compostos por
marcas únicas ou redes pequenas e são a maioria no Brasil (41,1%). Entre os
postos de bandeira branca a concorrência é maior, diferente dos postos com
bandeira em que apenas três grandes marcas se somadas, detém a maioria restante
de todo o mercado (44,7%) (ROSA, 2017).
Neste sentido, é difícil para os postos com bandeira flexibilizarem seus
preços, pois os mesmos possuem um contrato de fidelidade com a marca, o que faz
com que tenham de comprar combustíveis só dela e com o preço que ela vende. Na
79
contramão estão os postos bandeira branca que não possuem exclusividade com
uma marca ou empresa, o que faz com que consigam ter uma maior flexibilização
dos preços. Por outro lado, em termos de negociação em períodos de pré alta de
preços, as revendedoras de bandeira branca possuem dificuldade em adquirir o
produto por um preço justo, pois as distribuidoras precisam honrar os seus contratos
com os postos bandeirados, de modo a reservar seus estoques a estes antes do
aumento dos preços.
A regulamentação do mercado por meio de políticas, leis, resoluções e
normas dificulta a concorrência, aumenta custos e influencia na monopolização.
Além disso, o que também encarece o preço dos combustíveis são as altas taxas de
tributação que dizem respeito a uma considerável parcela do valor dos combustíveis,
no caso da gasolina, o mais vendido, 45% do preço diz respeito a tributação
(CAVALLINI, 2018). Outro fator que encarece o preço dos combustíveis no Brasil é o
seu transporte. Os transportes no Brasil são realizados em sua grande maioria
através de rodovias, isso encarece muito o seu custo, se o país investisse em outros
modais de transporte, como por exemplo as ferrovias, esse custo seria reduzido.
Os salários dos funcionários representam o segundo maior custo do serviço
de abastecimento, boa parte dele devido aos encargos trabalhistas previstos em lei
e a partir de convenções coletivas. O que poderia baratear o preço dos combustíveis
aos consumidor final seria a implementação de um serviço de autoatendimento por
meio da automatização, porém, desde janeiro de 2000 existe a LEI Nº 9.956 que
“proíbe o funcionamento de bombas de auto-serviço nos postos de abastecimento
de combustíveis”. A lei aprovada no governo de Fernando Henrique Cardozo visa
garantir os empregos dos frentistas. Além disso, o rendimento dos funcionários
interfere na produtividade do serviço, o que acaba afetando no seu custo.
O modo como o cliente percebe o custo do serviço afeta na sua decisão de
compra posteriormente, ou seja, se o preço é alto e ele não percebe nenhum
beneficio e ou é mau atendido, ele pode não retornar. A falta de promoções e de
oferecimento de descontos, além de interferir na fidelização dos clientes, pode fazer
com que o cliente procure outro estabelecimento. Clientes fiéis podem não se
importar em pagar mais caro.
Outro fator que pode interferir no aumento de custos é a infraestrutura. Uma
estrutura antiga precisará de maior manutenção e pode interferir na percepção do
cliente, além de que, equipamentos antigos interferem na velocidade, agilidade
80
precisão, e diretamente nos custos, pois equipamentos antigos costumam consumir
mais energia elétrica.
Uma gestão dos custos mal feita também contribui para a elevação custos, e
pode maquiar outro problemas. Uma estratégia de liderança global em custos por
exemplo, necessita instalações com eficiência de escala, um rigoroso controle de
custos e despesas, e quase sempre o uso de tecnologia moderna. “Implantar uma
estratégia de baixo custo normalmente requer altos investimentos em equipamentos
de ultima geração, preços agressivos e perdas iniciais para conquistar a fatia do
mercado” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014, p. 41). Isso significa que a
estratégia utilizada interfere no preço.
Alternativas de melhoria:
a) agregar valor;
b) promoções, descontos, brindes;
c) fidelização;
d) informatização;
e) implementar programa de gestão para diminuição de custo;
f) negociação com a distribuidora;
g) mudar estratégia;
4.3.3 Melhorias na qualidade do produto
As categorias utilizadas para a construção do diagrama de Ishikawa para o
critério qualidade do produto foram: mercado, procedimentos, equipamentos,
fornecedor, funcionários, clientes. A Figura 11 a seguir, apresenta o diagrama de
causa e efeito para a qualidade ruim do produto. O detalhamento das causas é
apresentado na sequência.
81
Figura 11 - Diagrama de causa e efeito – Qualidade do produto
Fonte: o autor, 2018.
Conforme pode ser observado no diagrama de Ishikawa, são diversas as
causas que podem interferir na qualidade do combustível. A qualidade do produto
pode ser percebida pelo cliente através do desempenho do seu veiculo, porem
existem outros fatores que influenciam na percepção.
O preço baixo pode ser um sinal de que o produto possui qualidade ruim, isto
porque o cliente associa o preço mais elevado a um produto de qualidade, além
disso, a marca possui uma influencia parecida, ou seja, uma marca conhecida e de
prestigio é associada a boa ou alta qualidade. Este fator da marca influencia os
clientes a não comprar os combustíveis dos postos de bandeira branca. O
desconhecimento da composição dos combustíveis e dos seus direitos como
consumidor também pode levar o cliente a não avaliar de forma correta a qualidade,
pois pode não saber, por exemplo, que é direito dele solicitar o teste de proveta.
A falta de treinamento e ou desconhecimento de procedimentos e testes de
medição da qualidade dos combustíveis por parte do frentista prejudica a avaliação
da qualidade para o cliente, além do combustível ficar sem a verificação adequada
quanto aos padrões mínimos.
A má fama dos postos sem bandeira esta ligada a denuncias de adulteração
nos combustíveis que ocorre na maioria das vezes nestes estabelecimentos. As
82
detentoras das bandeiras possuem grande aporte financeiro para investir em
pesquisas e tecnologia para melhorar os combustíveis, e as de bandeira branca não.
Um posto de abastecimento sem um mínimo controle da qualidade pode
acarretar na comercialização de um produto ruim, e se forrem detectadas
adulterações e o posto for conivente, pode ser autuado pelos órgãos competentes
de fiscalização, neste caso, a Agencia Nacional do Petróleo, Gás Natural e
Biocombustíveis - ANP.
Melhorar a qualidade do produto é algo que não esta ao alcance dos
revendedores, os postos, no entanto, esta ao alcance da empresa mudar seus
padrões de modo a tornar mais satisfeita a percepção dos clientes. Deste modo,
sugerem-se as seguintes melhorias:
a) verificação da procedência do combustível;
b) adquirir produtos com qualidade garantida;
c) divulgar a procedência do combustível, bem como seus níveis de eficiência;
d) treinamento do pessoal;
e) mudança de estratégia.
4.3.4 Melhorias no atendimento
O caminho para a percepção do cliente sobre a qualidade passa por cada
momento da verdade que compõe o ciclo do serviço e seus critérios, os frentistas e
atendentes do caixa possuem papel crucial nestes momentos durante o serviço de
abastecimento. Conforme analise, de modo geral o atendimento dos frentistas
atingiu índices positivos de satisfação, porém os índices de satisfação regular
somados as sugestões de melhoria no atendimento e reclamações sobre a falta de
itens que compõem o serviço, faz com que sejam necessárias melhorias. A figura
12 apresenta o diagrama de causa e efeito para o atendimento do frentista.
83
Figura 12 - Diagrama de causa e efeito – Atendimento do frentista
Fonte: o autor, 2018.
A partir do diagrama apresentado na figura 12, podem ser visualizadas a as
principais causas para o problema de atendimento ruim. A falta de conhecimento
sobre os clientes é um dos primeiros itens a se ressaltar quando se fala em vendas
de produtos e ou serviços, isso porque no mundo dos negócios moderno, ele, o
cliente, deve ser o principal foco das empresas. Não possuir uma pesquisa de
marketing faz com que não se possua estas informações, gerando com isso mal
atendimento. Por fim, esse conhecimento não é suficiente, se faz necessário medir a
satisfação do cliente constantemente, de modo a obter informações sobre desvios
na qualidade.
O atendimento ruim é uma falha na qualidade do serviço que pode ter uma
causa muito importante, a falta de estruturação e de padronização dos
procedimentos. Por outro lado, o excesso de padronização pode travar a
personalização do serviço, gerando insatisfação do cliente, além de tirar muito da
autonomia do funcionário (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014). Outro fator que
contribui para um mal atendimento é a falta de avaliação dos procedimentos, tanto
através de pesquisa de satisfação, como pela própria gerencia.
Uma estratégia que não prioriza o atendimento e sim o custo, também pode
prejudicar seu rendimento, de modo que os esforços passam por reduzir os custos e
isso interfere diretamente no investimento em pessoal. A falta de investimento,
84
principalmente no que se refere ao pessoal de linha de frente, acarretara em má
satisfação quanto ao critério, visto que o atendimento possui várias dimensões e é
interferido por outros fatores também. A possibilidade de investir perpassa por uma
boa gestão na organização como um todo.
Os equipamentos, o leiaute e o visual do estabelecimento também interferem
no atendimento. Equipamentos inadequados ou ultrapassados diminuem a
produtividade, afetando a avaliação do atendimento. A disposição e o visual destes
equipamentos, bem como a estrutura do local onde o serviço é prestado, se não
tiverem sido bem projetados influenciarão negativamente.
Os funcionários são o cartão de visita dos serviços de linha de frente, porém,
se eles não receberem o devido treinamento quanto aos procedimentos e o padrão
que devem seguir, se tornarão o cartão de saída dos clientes. Além de treinados, os
funcionários precisam estar motivados para atingirem um bom desempenho.
Além dos funcionários, os clientes também precisam ser treinados, se isso
não ocorrer ele pode avaliar o serviço como ruim. Isso acontece principalmente
quando o cliente é novo na empresa e desconhece os procedimentos do serviço.
Para que isto ocorra é claro, se fazem necessários a estruturação e padronização
dos procedimentos, e ter bem claros todos os protocolos para todos os níveis da
empresa.
Para melhorar a satisfação dos clientes, se fazem necessárias as
seguintes melhorias:
a) padronização dos procedimentos e do pacote do serviço;
b) treinar e capacitar os frentistas;
c) dar autonomia ao funcionário bem treinado;
e) oferecer benéficos aos funcionários;
f) treinar os clientes;
g) pesquisar a satisfação dos clientes.
Os clientes podem ter recebido um excelente atendimento dos frentistas, mas
esse nível se satisfação pode ser comprometido, se a parte final do serviço for mal
desempenhada, ou seja, se o atendimento dos caixas não estiver no mesmo padrão.
O atendente do caixa também é responsável por cadastrar os clientes e verificar se
o cliente foi bem atendido. A fidelização também é de responsabilidade do atendente
do caixa, pois assim como o frentista, tem a missão de encantar o cliente.
85
As principais causas de um atendimento ruim por parte dos operadores de
caixa são apresentadas na Figura 13.
Figura 13 - Diagrama de causa e efeito – Atendimento do caixa
Fonte: o autor, 2018.
Os procedimentos do serviço devem estar estruturados e padronizados e ao
alcance de todos os funcionários que entrarão em contato com os clientes, no caso
disso não ocorrer gerara um atendimento ruim e, por conseguinte uma percepção de
insatisfação por parte do cliente.
Todos os procedimentos devem estar interligados aos equipamentos que
fazem parte do processo, pois, de nada irá adiantar ter um processo bem
estruturado e os equipamentos em torno do processo não seguirem o mesmo
padrão de eficiência projetado. Relaciona-se a isso o layout da loja que pode
interferir no fluxo e na gestão das filas. O ambiente deve ser favorável ao
colaborador, de modo que sua má alocação não interfira em seu rendimento, isto
porque um ambiente não ergonômico deixara o funcionário desconfortável o que
levara este realizar um atendimento ruim.
As causas de um atendimento ruim estão também muito ligadas ao
desempenho dos funcionários, isto começa pelo treinamento do operador de caixa
que precisa ter todo o entendimento dos procedimentos, visto que ele irá ligar com
os valores recebidos e com os clientes. O fato de um atendente não saber ligar com
86
pessoas acarretará em mau atendimento, este funcionário precisa ter na medida do
possível um talento para este fim, isto denota a importância de um bom processo de
seleção.
A atenção dada ao cliente vai interferir no seu grau de satisfação, pois este
espera o mínimo de prestatividade e também que suas criticas sejam ouvidas, caso
contrario este avaliará o serviço como ruim ou satisfatório. O comportamento do
cliente para cada situação também pode causar má avaliação, pois clientes que não
tem paciência tendem a avaliar o atendimento de modo insatisfatório quando
precisam aguardar em filas.
Sendo assim, apresentam-se as sugestões de melhoria para o atendimento
do caixa:
a) reprojetar layout da loja;
b) oferecer ambiente ergonômico ao funcionário;
c) estruturar procedimentos;
d) capacitar atendentes;
e) selecionar pessoal compatível com a função;
f) conhecer os clientes;
g) projetar o serviço para o cliente;
h) avaliar constantemente o desempenho do atendimento.
4.3.5 Conclusão
As melhorias apresentadas dizem respeito aos critérios de forma individual,
porém é preciso lembrar que a qualidade de um serviço é determinada por um
conjunto de critérios que somados garantirão a qualidade ou não. Os clientes
possuem necessidades e expectativas diferentes um dos outros, além de que as
percepções em relação a um serviço também podem ser bem diferentes de um
cliente para o outro, portanto se faz necessário avaliar a qualidade constantemente e
saber quais critérios são mais importantes para os consumidores.
Outro ponto que não pode ser esquecido pelos gerentes ou empresários, é
que nem sempre é possível obter excelência em todos os critérios, pois a depender
do caso, a melhoria de um aspecto, causa a piora de outro, é preciso então estar
atento a estratégia e direcionar um foco.
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“Uma correta gestão da qualidade dos serviços será a responsável por
produzir um pacote de valor que gere níveis de satisfação que garantam que o
cliente fique fidelizado”. “Serviços de qualidade levam a empresa a aumentar sua
lucratividade” (CORREA E CAON, 2002, p.86-87). O aumento da lucratividade
provém da ligação entre a qualidade e produtividade, pois, um trabalho bem feito
desde o inicio custará menos tempo e dinheiro, aumentando, por conseguinte a
produtividade e a rentabilidade (ver seção 2.2.2) (MOREIRA, 2008).
Neste sentido, a elaboração de um projeto de prestação de serviços pensado
para o cliente e com direcionamento para a qualidade tornará a empresa prospera e
com longa permanência no mercado. Em meio a mercados cada dia mais
competitivos, oferecer serviços com qualidade são um diferencial para atrair e
fidelizar clientes, além de garantir vantagens frente a concorrentes.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa teve como tema a qualidade dos serviços dos postos de
abastecimento de combustíveis de Chapecó-SC, de modo a saber a percepção dos
clientes em relação a qualidade dos serviços prestados a partir dos critérios de
avaliação que se aplicam aos postos de abastecimento. A partir disso, os objetivos
foram analisar a percepção e diagnosticar falhas na qualidade, para por fim, propor
alternativas de melhoria na prestação dos serviços.
A pesquisa focou no serviço de abastecimento, visto que é a principal
atividade de um posto de combustível, o que fez com que os critérios de avaliação
fossem determinados a partir do ciclo deste serviço em especifico. De modo geral a
percepção dos clientes em relação a qualidade do serviço avaliado é boa ou ótima,
exceto quanto aos critérios acesso, custo, qualidade do produto e atendimento que
foram avaliados como regulares ou insatisfatórios por uma parcela dos
consumidores. Além disso, estes critérios receberam sugestões de melhoria de
forma recorrente, em sua maioria de modo negativo.
A partir das falhas identificadas e de suas possíveis causas, foram propostas
diversas alternativas de melhoria para cada um dos critérios que receberam
avaliações desfavoráveis. Entre as principais alternativas propostas estão: mudar a
estratégia, conhecer os clientes, projetar o serviço para o cliente, estruturar e
padronizar os procedimentos, treinar os funcionários e os clientes, adquirir produtos
com qualidade garantida, agregar valor, fidelizar o cliente, diminuir custo, realizar
promoções e descontos, melhorar entradas e saídas.
Ocorreram limitações no estudo no sentido de que a administração de
serviços, em particular a gestão da qualidade não é tão estudada quanto outras
áreas da administração, o que faz carecer de materiais de fácil acesso. Outra
limitação diz respeito a escolha de uma amostra por conveniência, devido a
limitações quanto a tempo e recursos.
Como sugestão para outros estudos similares, sugere-se a realização um
levantamento inicial para identificar os atributos do serviço junto aos clientes e
realizar o estudo de forma mais abrangente. Também sugere-se a aplicação da
pesquisa para cada posto de combustível, visto que cada empresa possui suas
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particularidades a partir dos seus clientes e dos locais onde esta inserida, e de sua
cultura.
A principal dificuldade enfrentada na realização deste estudo diz respeito a
coleta de dados nos moldes propostos, pois a mesma foi realizada inteiramente por
somente uma pessoa, isto dispendeu muita energia física, mental e tempo. No
entanto, a mesma coleta proporcionou grande interação com as pessoas envolvidas
em todo o processo, o que tornou-o muito prazeroso e por fim muito gratificante
Ademais a pesquisa atingiu os objetivos propostos, sendo assim pode vir a
auxiliar os postos de combustíveis de Chapecó a melhorarem seu padrão de
qualidade, além de servir a outros negócios e estudos no campo da qualidade em
serviços.
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REFERÊNCIAS
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93
APENDICES
APENDICE I – Instrumento de coleta de dados
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ANEXOS
ANEXO I – Tabela para amostra