a organização inconformista

A ORGANIZAO INCONFORMISTA: como identificar e transformar mentes revolucionrias em um diferencial competitivo

Celso Jos de Campos, D.Sc. [email protected]

INTRODUO

Nos ltimos anos do sculo que se encerrou, uma revoluo com base na informao

transformou nosso modo de pensar, produzir, consumir, negociar, administrar, comunicar,

viver, etc. Formou-se a uma economia global dinmica no planeta, ligando pessoas e

atividades importantes de todo o mundo. Uma cultura construda em torno de um universo

virtual cada vez mais interativo. O espao e o tempo, bases materiais da experincia

humana, sofreram transformaes profundas em comparao com o tempo cronolgico

da era industrial. Diante do turbilho da globalizao e com o abalo dos alicerces culturais

e geopolticos do mundo, o destino dos pases depender da transio ao

informacionalismo (Castells, 1999).

Sabemos tambm que a tendncia mundial hoje aponta para a competitividade total, e as organizaes, por sua vez, deixaram de ser um mecanismo em que o homem visto

como mera pea da sua engrenagem. Isso se verifica devido a superespecializao ter-se

tornado um fator de entrave ao desenvolvimento das organizaes, ao contrrio do que se

pregava at bem pouco tempo. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam,

os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos, quase que da noite

para o dia. As organizaes de sucesso so aquelas que criam sistematicamente novos

conhecimentos, disseminam-nos pela organizao inteira e rapidamente os incorporam

em novas tecnologias e produtos. Tais atividades definem a empresa criadora de

conhecimento, cujo nico negcio a inovao contnua. Tornar o conhecimento pessoal

disponvel para os outros a atividade central da empresa criadora do conhecimento.

Atualmente o novo conceito formulado para as organizaes o de se revelar como um

ncleo de ensino e aprendizado, em que o fluxo da informao fluir em uma rede de

comunicao intensa de trocas, onde se ensina e se aprende ininterruptamente. Esse

ncleo, basicamente funcional, deve traduzir um verdadeiro compromisso das

Currculo Permanente - Administrao da Justia: Gesto e Planejamento - 2007 Celso Jos de Campos_____________________________________________________________________________________________________

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organizaes para com os seus membros, clientes, fornecedores, acionistas, enfim, para

com todos os grupos de interesse na organizao. Entretanto, as organizaes jamais se

tornaro definitivamente educadas. Esto sempre aprendendo e ensinando.

Como o conhecimento aumenta cada vez mais em cada vez menos tempo, as

organizaes, nesse caso, precisam aprender cada vez mais em cada vez menos tempo.

Esse aprendizado s tem sentido quando ocorre mais rpido do que a concorrncia.

Porm, ser preciso no s aprender, mas aprender melhor e continuamente. Isso

significa assumir uma nova postura: participar ativamente no que est acontecendo e, a

partir da, seguir fazendo mais e melhor, no menor tempo. Convm salientar, portanto,

que o conhecimento novo sempre comea no indivduo e transformado em

conhecimento organizacional. Porm, conforme nos explica Alencar (1996), o

conhecimento tem se tornado obsoleto em um perodo muito curto de tempo, exigindo

uma aprendizagem contnua e permanente. Como impossvel prever o conhecimento

que ser necessrio no futuro, torna-se indispensvel o desenvolvimento de habilidades

que ajudem o indivduo a se adaptar com facilidade ao novo e s circunstncias marcadas

pela mudana, pela incerteza e pela complexidade. Nesse cenrio, um conjunto de

competncias torna-se necessrio, sobretudo no que diz respeito capacidade de

pensar, de resolver novos problemas e implementar novas aes. No h dvida de que o

mundo de amanh ser significativamente diferente daquele em que hoje vivemos. Muitas

das profisses atuais desaparecero e outras que, sequer imaginamos, exigiro

habilidades, destrezas, atitudes e informaes que atualmente no somos capazes de

antecipar. Diante da perspectiva de novos problemas e desafios, que tendem a surgir de

forma cada vez mais rpida, a demanda crescente, por solues originais, um fato.

Quando os funcionrios inventam novos conhecimentos, eles esto tambm

reinventando a si mesmos, a organizao e at mesmo o mundo. De fato, a criao de

conhecimento novo produto da interao dinmica entre o indivduo e sua organizao.

O resultado que, quando o conhecimento novo difundido numa organizao, seu

significado vai sendo continuamente modificado. Por isso, faz-se necessrio o

permanente intercmbio de conhecimento/energia entre as pessoas que formam a

organizao. Da, a importncia do comprometimento dos indivduos para com sua

organizao. Isto significa o compartilhamento de objetivos e valores. Enfim, as

organizaes dependem cada vez menos da sua influncia poltica e das aplicaes

financeiras e cada vez mais de servir melhor a seus clientes, de maior produtividade e do


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envolvimento das pessoas. Uma estratgia competitiva de sucesso atual pode no ser

mais vlida para o futuro. preciso aumentar continuamente nas organizaes sua

capacidade de aprender e inovar.

As novas caractersticas ambientais requerem das organizaes o desenvolvimento

de novas capacidades se almejarem se alinhar a esse ambiente. Para isso requer-se

mudanas na estrutura e no funcionamento das organizaes. Essa estrutura se tornou

possvel pelo desenvolvimento de tecnologias de informao e pela necessidade de

profissionais com as mais amplas e, ao mesmo tempo, as mais profundas capacidades.

Caber as organizaes manter os indivduos como crebros revolucionrios que movem

a sua estrutura. Estes devero atuar como professores, consultores e solucionadores de

problemas. Todos devero ser capazes, ou a competitividade das organizaes estar

seriamente ameaada. Esse o cenrio propcio para a criao de uma Organizao

Inconformista.

Eis, portanto, a importncia de uma Organizao Inconformista como ltimo baluarte

que nos resta para sobrevivermos num mundo de mudanas, pois s se sustentaro as

pessoas e as organizaes que tenham aprendido a aprender de forma eficaz.

Como o homem nico diferencial competitivo das organizaes nesse ambiente de

turbulncia mxima, o funcionrio que apresentar mais inconformismo com os processos,

as polticas, os objetivos e as estratgias da organizao dever ser reconhecido como o

de maior potencial a ser explorado.

Com certeza, a aquisio de vantagem competitiva atravs da capacitao das

pessoas inconformadas na organizao reserva desafios com os quais as organizaes

no se sentem totalmente vontade. Uma das razes se deve ao variado conjunto de

aspectos a serem desenvolvidos que vai da capacitao para o exerccio de determinadas

tarefas at o questionamento da aquisio de novas atitudes e vises de mundo. Aps

constatarem que a capacitao desses profissionais um caminho consistente para

enfrentar os desafios do presente e do futuro, as empresas brasileiras tm se deparado

com as deficincias de um sistema de treinamento interno ineficaz. Por outro lado,

verificamos tambm as deficincias de um sistema de ensino bsico que contribui para

manter o Brasil nas ltimas posies das estatsticas relacionadas educao.

No entanto, para transformarmos uma organizao em inconformista precisamos

primeiro estar determinados a trazer tona e questionar nossos confortveis modelos

mentais de como "o mundo ". Muitos gerentes esto agora comeando a perceber que


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tempo de realizar mudanas drsticas na nossa maneira de atuar. As pessoas,

profundamente preocupadas em promover tais mudanas e empenhadas em criar os

recursos de uma organizao inconformista, vm trabalhando para esse fim h vrios

anos. Porm, a maioria nunca foi reconhecida. Muitos eram chamados de loucos ou

inadequados organizao.

Kramlinger (1992) entende que toda definio para organizao deve visar um

grande corpo de indivduos alinhados, de todos os nveis, que aprendem

espontaneamente e inovam meios que promovam o bem-estar e a misso da

organizao.

Afirma o autor que as palavras chaves, nesta definio, so:

- Todos: todo indivduo na organizao est ou atualizado ou potencialmente aprendendo

em nome da organizao.

- Espontneo: aprender no acontece somente de maneira formal. Inovaes ocorrem

em qualquer lugar em qualquer tempo sem uma ordem expressa da gerncia.

- Alinhado: o aprendizado revolucionrio no cria o caos. Melhora a organizao como

um todo e serve a seus propsitos coletivos.

Este artigo destina-se s pessoas que, como eu, inconformadas com o convvio de

gestes organizacionais ineficazes visam tornar as suas organizaes mais eficazes,

enquanto realizam as suas vises pessoais.

Sabemos que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, a explorar e a

experimentar tudo em sua volta. Infelizmente, em nossa sociedade a maioria das

organizaes mais voltada para o controle que para o reconhecimento de uma nova

idia. Por isso, conforme salienta Senge (1990): temos que desaprender para aprender

de novo. por meio do indivduo, permanentemente inconformado, em face da sua

busca pelo autoconhecimento, pela clarificao de seus objetivos pessoais para com a

organizao, que se inicia o processo de uma organizao inconformista. Sabemos que

toda organizao possui um estoque imenso de conhecimentos. Caberia, ento,

incentivar as pessoas para, alm de explor-los, buscarem experincias pessoais novas

com esses conhecimentos e aprenderem com essas experincias.

Dessa forma, a organizao inconformista visa construo de capacidades

individuais para criar e romper barreiras, no intuito de liquidar com as maneiras rotineiras

e habituais de pensar e agir.


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O funcionrio inconformista gera conhecimento revolucionrio, o qual serve para

diminuir a incerteza, sendo que o aprendizado e o conhecimento so, ambos, recursos

estratgicos de primeira grandeza cruciais para vantagem competitiva sustentvel. Em

ambientes instveis, em que as mudanas ocorrem com rapidez, a inconformao

explcita e sistemtica deve ser a pedra fundamental das estratgias para a manuteno

da adaptao das organizaes a seus ambientes. O aprendizado revolucionrio, nesse

caso, tanto o impulso quanto o motor que leva mudana.

A organizao inconformista, neste caso, apresentada como uma nova proposta

de transformao pela sua habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos

revolucionrios e em modificar comportamentos para refletir as novas perspectivas.

Em suma, as organizaes so, na verdade, grupos de pessoas que, responsveis e

comprometidas, passam a buscar, a trabalhar e a relacionar as informaes adquiridas de

tal forma que, somadas, se transformam num grande arquivo de conhecimentos. Por isso,

essa movimentao pelo conhecimento revolucionrio sugere uma motivao

competitividade. Para obter a vantagem competitiva sustentvel, a organizao

inconformista se v obrigada a encontrar permanentemente meios de incentivar os seus

funcionrios, que dela fazem parte, a gerar informaes e conhecimentos revolucionrios.

Alis, todo o esforo colocado para a aquisio de informaes e conhecimento

revolucionrio s passa a ser vlido se levar a alguma ao revolucionria. A ao

revolucionria, rumo competitividade, possvel na organizao inconformista, pelo

comprometimento do seu todo com os objetivos, planos e outros recursos utilizados para

que juntos alcancem o intento desejado. A durabilidade de se manterem competitivas

prope s organizaes inconformistas uma constante adoo de novas formas de

estruturao, de uso de tecnologias, de produtos e servios revolucionrios.

Assim, o presente artigo visa ampliar a capacidade das organizaes brasileiras

que atuam ou pretendem atuar em um mercado globalizado, fornecendo um modelo de

organizao denominado por ns de inconformista. A razo primordial da utilizao do

modelo reduzir o efeito traumtico, movido pelas resistncias psicolgicas do novo, na

passagem de uma organizao tradicional para um modelo de organizao

revolucionria.

Este artigo originado de uma dvida, que aumentava a cada dia, pela cobrana de

credores inquietos: alunos do curso de graduao e ps-graduao. Devido aos inmeros

questionamentos, levantados nas disciplinas, que leciono em algumas Faculdades de


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Administrao do Rio de Janeiro, sentia-me na obrigao de apresentar alternativas de

soluo que respondessem aos desafios propostos s organizaes contemporneas

nessa era de incerteza, com a qual convivemos. Ambicionavam esses alunos, quando se

lanassem ao mercado, um mundo de escolhas que facilitasse a adoo de um perfil

gerencial competitivo, no intuito de salvaguardar uma longa sobrevivncia profissional. A

expectativa era ainda maior para aqueles que se propunham a abrir seu prprio negcio.

Devido a essa exigncia, o meu poder de reflexo ficou todo voltado para o seguinte

questionamento: Que tipo de modelo de comportamento organizacional responderia

competitivamente a um ambiente incerto e descontinuado, prximo ao catico? E a que

ponto as organizaes brasileiras estariam preparadas para a adoo de um modelo de

vantagem competitiva auto-sustentvel? As respostas a essas indagaes so o objeto

desse artigo.

Entendemos que as pessoas criam e trabalham em organizaes e tentam realizar

um servio ou atingir um resultado global. Em troca, elas tm a possibilidade de continuar

daquela forma ou desenvolver novas formas. O grau de inconformismo das pessoas

parece descrever a forma como elas querem atingir a um determinado resultado.

Obviamente h centenas de tipos de organizaes, mas algumas so melhores nisso do

que outras. Como comear a aprender o que bom, tanto para o indivduo, quanto para a

organizao, em termos de recompensas e resultados?

O inconformismo fundamental para o sucesso das organizaes nessa era de

desafios constantes. Atravs dele a organizao percebe em tempo real qual a mais

adequada estratgia para responder aos desafios apresentados pelo mercado em que

atua.

A organizao inconformista, enquanto conceito, complicada. Na nossa pesquisa

bibliogrfica, verificamos a existncia de diversas correntes de pensamento, cujos

argumentos se apiam em abordagens distintas para a criao de uma organizao

inconformista. As que mais nos sensibilizou favorecem a abordagem mais aberta e

filosfica, valorizando o conhecimento revolucionrio em termos de crescimento pessoal e

a contribuio da organizao para a sociedade. Esta ltima a nossa viso, onde

julgamos que a ao revolucionria repotncia os indivduos em organizaes vistas

como vtimas de mentalidades rgidas de gerentes e grupos dominantes. Nessa

abordagem, os indivduos so encorajados a adotar posturas que envolvam mais risco e a

enfatizar aspectos informais nos processos organizacionais.


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Seguindo os captulos apresentados neste artigo e tratando a experincia como

aprendizado individual e organizacional, acreditamos que se ter condies de envolver

todos na organizao e a organizao como um todo. O conselho prtico e pode ser

adaptado a contextos particulares para a criao de uma Organizao Inconformista.

Como j afirmamos, este artigo baseia-se na riqueza de conceitos e estudos de

diversos autores e tenta integrar muitas abordagens de prticas aceitas em diversas

pesquisas acadmicas. Est dividido em quatro partes, a saber:

Na Introduo, falamos sobre os aspectos que explicam e justificam a escolha da

temtica desse artigo.

Na Parte I, falamos sobre os aspectos que norteiam a vocao das organizaes

para sua adaptao ao ambiente em que convive.

Os tpicos so subdivididos nos seguintes captulos:

No captulo 1 O Imperativo Ambiental, verificamos, atravs da opinio de diversos autores, que julgamos relevantes para o nosso estudo, o conceito e a importncia do

ambiente no comportamento das organizaes. Estudamos, tambm, a necessidade de

as organizaes identificarem as tendncias do macroambiente e se alinharem aos seus

mercados. Por fim, analisamos, tambm, os diversos graus de turbulncia desses

ambientes, medidos pela competitividade existente.

No captulo 2 A Organizao e sua Constante Necessidade de Aprendizado Revolucionrio, apresentamos o conceito de organizao e suas proposies, como

tambm a busca permanente de criatividade e inovao no seu interior. Descrevemos

ainda, sobre a importncia de a cultura organizacional ser direcionada para a criao de

uma cultura inconformista.

No captulo 3 As Condies Essenciais para a Formao de uma Organizao Inconformista, descrevemos sobre os traos marcantes de uma cultura conformista e

inconformista. Entendendo o indivduo como nico diferencial competitivo da organizao,

mostramos a armadilha em que, ainda, se encontra e sua estrutura emocional, onde se

nega ao crescimento humano. Prosseguimos com as dimenses esquecidas do ser

humano, em que encurralado na superespecializao, apresenta uma perda do

significado do seu trabalho. Mais adiante, propomos a ampliao do conceito do trabalho

e da satisfao humana como um incentivo produo de mentes revolucionrias na

organizao. A partir da, traamos os aspectos que formam uma organizao

inconformista.


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No captulo 4 A Organizao Inconformista: transformadora de mentes revolucionrias em diferencial competitivo, apresentamos o seu significado e como o

aprendizado revolucionrio deve ser fomentado e difundido como ferramenta vital da

competitividade total. Definimos tambm um perfil de liderana que conduza a

Organizao Inconformista para a criao de conhecimentos revolucionrios, voltados

para o desenvolvimento da vantagem competitiva auto-sustentvel no mercado.

Na Parte II, propomo-nos a apresentar o modelo de organizao inconformista, idealizado por esse estudo. Atravs do captulo 5 Descrio de um Modelo de

Organizao Inconformista Aplicado a Organizaes Brasileiras Emergentes Instituies

Brasileiras Competitivas, onde apresentamos o modelo de Organizao Inconformista,

como proposta de soluo para as necessidades das organizaes brasileiras que

nasceram ou sobrevivem em funo de uma oportunidade detectada no mercado. A

aplicao desse modelo visa instrumentalizar a organizao, baseado no aprendizado

contnuo, para responder em qualquer tempo, lugar e situao com aes rpidas e

efetivas que garantam sua sobrevivncia competitiva por longo prazo.

Na Parte III, apresentamos as concluses finais desse estudo.

PARTE I A Organizao e a sua Vocao Revolucionria

1. O Imperativo Ambiental

Para mudar necessrio um grande amor ou uma grande dor.

Santo Agostinho

Neste captulo, verificaremos o conceito e a importncia do ambiente no

comportamento das organizaes. Analisamos o grau de impacto do ambiente nos

negcios da organizao. Buscamos identificar os graus de competitividade dos

ambientes, as oportunidades e as ameaas que eles traduzem e, finalmente, a

necessidade de as organizaes se alinharem a eles como razo de sua sobrevivncia.

1.1 A Importncia do Ambiente: onde tudo comea

Iniciamos o estudo com a exposio de Bowditch e Buono (1992) que, referindo-se aos estudiosos clssicos da administrao, verificaram que as organizaes eram vistas

por eles como sistemas relativamente fechados. Defendia-se, naquela poca, que a

eficcia e o sucesso dependiam da eficincia das operaes internas e que as


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organizaes e as polticas administrativas eram criadas para realizar um conjunto estvel

de tarefas e metas organizacionais. Pouca ateno, se que alguma, afirmam eles, era

dedicada adaptao da organizao s mudanas do ambiente externo. Nessa direo,

identificamos em Stoner (1995) a mesma argumentao onde esclarece que as escolas de administrao clssica, comportamental e quantitativa se concentravam em eventos

internos organizao: quantos subordinados cada administrador deve ter, por que

melhorar as condies de trabalho, e que novas tecnologias devem apoiar o processo de

tomada de deciso. Assim, verificamos que as escolas clssicas de administrao

menosprezavam a importncia do ambiente externo, pois a maioria das organizaes da

primeira metade deste sculo operava em um ambiente relativamente estvel e previsvel.

Somente atravs do surgimento da Teoria de Sistemas que as organizaes so vistas

como sistemas abertos que precisam se adaptar a condies externas mutantes para

desempenharem, terem sucesso e at sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz.

Nesse ponto, as organizaes mudam sua abordagem de melhor maneira para a

perspectiva contingencial. Ansoff & McDonnel (1993) identificam essa transformao,

salientando: "... a passagem para a orientao de marketing significou uma transio de

uma perspectiva voltada para dentro para uma viso aberta e extrovertida.

Com essa mudana de foco das organizaes, de internalizada para o ambiente em

que convive, julgamos agora importante tentar buscar uma definio para ambiente.

Embora tenhamos encontrado muitas definies do conceito de ambiente, concentramo-

nos naquelas cujo tema bsico um enfoque nos fatores externos organizao. Uma

definio, por exemplo, sugerida por Bowditch & Buono, trata o ambiente externo das

organizaes como "todos os elementos existentes fora dos limites da organizao e que

tenham potencial para afetar a organizao como um todo ou partes dela". Para os

autores da escola, denominada Teoria Estruturalista da Administrao, como Amitai

Etizioni, Selznick entre outros, o ambiente significa tudo o que envolve externamente

uma organizao. Para Stoner, ento, uma definio para o ambiente externo, seria

"como todos os elementos fora de uma organizao que so relevantes para sua

operao, captando insumos" (matria-prima, dinheiro, mo-de-obra e energia) desse

ambiente externo, transformando-os em produtos ou servios, e em seguida mandando-

os de volta como produtos para o referido ambiente". Com essa breve noo de ambiente,

vamos agora nos preocupar com o alinhamento da empresa para com seu ambiente

especfico ou da tarefa, interpretado por muitos como mercado. Nesse ponto, as


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estudiosas em comportamento organizacional, Fiol & Lysle (1985) enfatizam que, pelo

menos todos os tericos esto convergentes com relao ao alinhamento da organizao

com o seu ambiente. Salientam que como a maior convenincia do desempenho

organizacional sobreviver por um longo tempo e crescer, atingir isto requer

organizao um alinhamento com o seu ambiente para permanecer competitiva e

inovativa. O alinhamento implica, neste caso, que a organizao deva ter o potencial

para aprender com o seu mercado. Essa adaptao organizacional a essncia do

comportamento estratgico por que a chave da interao com as mudanas ambientais

e envolve o processo contnuo de fazer escolhas estratgicas. Sabemos, no entanto que as organizaes esto sendo confrontadas cada vez mais com campos turbulentos,

caracterizados por altos nveis de instabilidade e complexidade. Esses embates com o

ambiente tm trazido efeitos dramticos nas organizaes: concorrncia crescente,

aumento da diversificao da fora de trabalho, mudana das expectativas do trabalho,

mudana das regulamentaes e desregulamentaes governamentais, e a diminuio

dos recursos em meio a outras transies ligadas ao trabalho e sociedade.

O mesmo Stoner nos esclarece que a necessidade de as organizaes se alinhar ao

ambiente s , geralmente, possvel, atravs do processo de planejamento. Afirma que os administradores desenvolvem e implementam planos estratgicos para guiar as tentativas

da organizao de influenciar o comportamento dos stakeholders1 e seus ajustamentos

ao ambiente de ao indireta. Esses projetos, salienta ele, implicam mudanas na

estrutura formal da organizao, que devem ser determinadas por uma estruturao

consciente, de modo que ela enfrente melhor as demandas do meio ambiente num dado

momento. Chamando a nossa ateno para as responsabilidades conseqentes desse

alinhamento, o autor afirma que os estilos de vida dos consumidores, a demografia dos

empregados e os regulamentos governamentais tambm esto em mudana e, por isso, a

organizao afetada diretamente. Antigamente, bastava maximizar os lucros que os

administradores caam na graa dos acionistas; agora, com as presses provenientes do

ambiente externo as organizaes devem se responsabilizar no apenas pelos acionistas,

mas tambm pela comunidade maior e mais variada dos stakeholders.

J para Daft & Weick (1984), a natureza desse comportamento interpretativo

depende de dois fatores: o primeiro representa o grau em que o ambiente externo

percebido como possvel de ser analisado e compreendido; o segundo fator a extenso


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em que a organizao adota uma postura ativa ou passiva na busca de informaes

sobre o seu ambiente.

Vista a necessidade primordial da organizao para se alinhar com o seu ambiente,

cabe, agora, entender como os ambientes se decompem. Para isso recorremos, mais

uma vez, a Bowditch & Buono que nos propem a seguinte composio: ambiente geral e

ambiente especfico. Sobre o ambiente geral da organizao, afirmam que se refere aos

fatores, tendncias e condies gerais que afetam a todas as organizaes, incluindo

coisas, tais como: condies tecnolgicas, fatores sociais, interaes polticas, condies

econmicas, fatores demogrficos, a estrutura legal, o sistema ecolgico, fatores de

mercado e condies culturais. Contrastando com a ambigidade e a incerteza, relativas

ao efeito do ambiente geral numa organizao, o ambiente especfico (ou da tarefa)

descrito por eles, como o que enfoca os fatores e as condies externas que tenham

relevncia imediata para a organizao, incluso, a, nele, temos: os clientes,

fornecedores, sindicatos, autoridades regulamentadoras, grupos de interesse pblico,

associaes de classe e outros pblicos ou entidades relevantes da organizao.

Para efeito de elaborao do modelo que vamos propor mais adiante, assumimos somente quatro fatores que julgamos os principais para a constituio do ambiente

especfico, ou seja:

a) os consumidores ou usurios dos produtos ou servios da empresa (clientes da

empresa);

b) os fornecedores de recursos para a empresa, isto , os fornecedores de capital,

matria-prima, recursos humanos, etc.;

c) os concorrentes, tanto para mercados (clientes ou usurios) como para recursos

(materiais, humanos, financeiros etc.);

d) os grupos regulamentadores, incluindo o governo, sindicatos, associaes entre

empresas, associaes de classe etc.

Com essa maneira de decompor o ambiente, nossa preocupao agora fica voltada

para a compreenso de como o ambiente se manifesta junto s organizaes. Bohm

(1980) os auxilia nesta busca, propondo uma "nova noo de ordem" para descrever essa

realidade mais profunda, a "ordem implicada," onde "tudo envolvido em tudo." Esclarece

ele que s podemos inferir sua presena, pois no existe prova tangvel da sua existncia,

mas, em ltima anlise, ela pode provar ser vital para um entendimento completo das

1 Stakeholders, segundo Stoner ( 1995), significam os grupos ou indivduos afetados direta ou indiretamente pela busca


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mudanas profundas de percepo e capacidades das organizaes. Do ponto de vista

dele, a ordem implicada est continuamente "desdobrando-se" no que experimentamos

como o mundo manifesto, "a ordem explicada." O estudo desse autor visava a entender

as razes da fragmentao em nossos modos de pensar e ser. Afirma ele: " deveria ser

dito que o todo o que real e que a fragmentao a resposta desse todo ao do

homem".

Foi visto, ento, de uma forma bem geral, nessa seo, o impacto do ambiente nas

operaes internas de uma organizao, direcionando o seu comportamento para um

alinhamento total. Mais adiante, analisaremos os graus de competitividade dos ambientes

e a busca permanente das organizaes para um alinhamento eficaz.

1.2 A Intensiva Competitividade no Ambiente Organizacional

Sabemos que, por experincia prpria, a partir de 1950, o mundo comea a

identificar os tremores de um vulco a iniciar seu processo de erupo. Ocorre uma

acelerao e uma acumulao de eventos que comearam a alterar as fronteiras, a

estrutura e a dinmica do ambiente empresarial. As empresas passaram a se defrontar

com desafios novos e imprevistos que eram de alcance to longo, que justifica a

identificao, proposta por Drucker (1969) que escreveu que o mundo estava entrando

numa "Era de Descontinuidade." Substituindo os incrementos normais e as mudanas

evolucionrias, ele viu um perodo de significativa descontinuidade em que o futuro no

mais uma simples extrapolao do presente, mas sim um lugar reservado para

jogadores diferentes. Resumidamente apresentamos as caractersticas, apontadas pelo

mesmo Drucker, dessa nossa era:

Exploses de novas tecnologias resultando num grande nmero de novas empresas; Uma mudana de economias internacionais para economias globais; Um movimento poltico-social distante das instituies monolticas e pluralistas; Uma nova nfase no conhecimento como capital central e recurso crtico para a

economia.

Mais drasticamente verificamos em Hamel & Prahalad (1995) o seguinte relato: "...

estamos no limite - e para alguns ser a beira de um precipcio - de uma revoluo to

profunda quanto a que deu origem indstria moderna, ou seja, a revoluo ambiental, a

revoluo gentica, a revoluo de materiais, a revoluo digital e, acima de tudo, a

dos objetivos por parte de uma organizao.


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revoluo da informao. Continuam sua explanao, afirmando que setores

inteiramente novos, hoje ainda em gestao, logo estaro nascendo e se transformando

em megaoportunidades, sendo que muitas delas representam bilhes de dlares em

possveis receitas futuras. E finalizam com a clebre sentena: "o futuro agora".

Conhecedores que somos de que, com a globalizao da economia, as empresas

enfrentam um nmero maior de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos

produtos ou servios no mercado, as organizaes, visando sua sobrevivncia,

diminuram no apenas os ciclos de vida dos produtos e servios, como tambm o tempo

disponvel para o desenvolvimento e o lanamento de novos produtos. No obstante, o

conceito de concorrncia, tal como conhecido atualmente, no comeou a surgir antes

da dcada de 1880. Ansoff & McDonnel (1993) afirmam que a idia que vigorava, antes

dessa poca, era a de no enfrentar o concorrente diretamente no mercado, e sim de

domin-lo ou absorv-lo. Salientam que a concepo de mercado era direta e simples: a

empresa que oferecesse um produto homogneo ao preo mais baixo sairia vencedora.

Isto foi sucintamente resumido na frase de Henry Ford I que, em resposta a uma sugesto

de diferenciao de produtos, disse a seu pessoal de vendas: dem-no (o Modelo T) a

eles em qualquer cor, desde que seja preto. Portanto, o marketing moderno, como o

conhecemos hoje, ainda estava por ser desenvolvido.

J para Possas (1996), o tema da competitividade, apesar das dificuldades que

apresenta para a formulao terica e, talvez principalmente, para a mensurao,

envolvendo indicadores, por vezes to complicados quanto pouco objetivos, tem atrado

um interesse surpreendente no s entre estudiosos afins, como tambm de governos,

formuladores de poltica, agncias oficiais nacionais e internacionais, empresrios e

mesmo da imprensa. Por ser bastante polmico e de interesse da coletividade acadmica,

o autor acrescenta que esse tema parece indicar que se tratava de mais um modismo de

poca, tendo como cenrio a chamada terceira revoluo industrial (onde o pano de fundo

o processo da globalizao produtiva e financeira: como atores, os grandes grupos

transnacionais globalizados; como palco, a economia mundial; e, como enredo, a

concorrncia capitalista em nova fase competitiva).

Na viso neo-schumpeteriana, para Possas, a atividade econmica voltada para o

lucro, em face das novas oportunidades de abertura de espaos econmicos passveis de

apropriao privada, ou seja, de criao de vantagens competitivas que possam ser

convertidas em lucros monopolistas, temporrios ou no. Porm, ressalta que se o locus


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da concorrncia , por definio, o mercado, seu agente , naturalmente, a empresa,

mediante a formulao e a execuo de estratgias competitivas. Aqui o autor define a

concorrncia como um processo de criao constante, ainda que descontnuo (via

inovaes), de assimetrias competitivas entre agentes - no caso mais relevante,

empresas capitalistas.

Nessa direo, identificamos ainda em Hamel & Prahalad que a competio pelo

futuro uma competio pela criao e domnio das oportunidades emergentes - pela

posse do novo espao competitivo. Drucker (1988), nesse caso, refora essa idia,

declarando que cada empresa, no importa o tamanho, precisa achar seu lugar nessa

economia global. Esse o caminho ... preciso decidir entre atuar sozinho ou partir para

alianas, joint ventures, licenciamento, sociedades, frisa ele. Encontramos tambm, em

Davidow & Malone (1993), a afirmao de que o mundo dos negcios est passando por

uma revoluo na qual cada elemento da corporao mudar substancialmente medida

que alguns clientes e fornecedores comearem a passar mais tempo na empresa do que

alguns dos prprios trabalhadores.

Dentro dessa linha, Coriat (1994) explora bem essa preocupao, sugerindo que

acompanhemos o mtodo japons de pensar pelo avesso. Sugere ele: " segundo Ohno,

a regra partir do mercado para garantir permanentemente a adaptabilidade da empresa

mudana. Se os clientes no podem obter os produtos dos quais necessitam porque o

sistema no anda".

Radicalizando mais essa discusso, defrontamo-nos com as idias de Peters (1992)

que defende a autodestruio das empresas. Segundo ele, o segredo do sucesso est em

canibalizarem-se antes que a concorrncia o faa. Na mesma linha desponta Hammer

(1994), o precursor da reengenharia, que enfatiza: "... o segredo do sucesso no

prever o futuro, mas criar uma organizao, que prosperar em um futuro que no pode

ser previsto". Entretanto, o prprio Hammer que afirma que 50% a 70% das empresas

que recorreram reengenharia no foram bem-sucedidas. Drucker(1988), por sua vez,

vem adotando como diretriz em seus ltimos estudos que toda empresa precisa se

preparar para abandonar tudo o que faz. Ele nos traz ao cho de novo, afirmando: " os

fatores bsicos referem-se ao negcio de hoje... em pocas turbulentas, eles no podem

pressupor que o amanh ser sempre uma extenso do presente. Pelo contrrio, devem

administrar visando a mudanas - mudanas como oportunidades e como ameaas".


20

Em paralelo com os autores j citados, Nasbitt (1994) nos apresenta uma nova verso,

afirmando que downsizing, reengineering e a criao de organizaes em rede, ou,

ultimamente, a organizao virtual, qualquer que seja o nome, todas levam mesma

coisa. Concorda com Peters, quando declara que as empresas tm que desmantelar as

burocracias para sobreviver. Salienta ele que as economias de escala esto dando lugar

s economias de abrangncia, achando o tamanho certo para sinergia, flexibilidade de

mercado, e, sobretudo, velocidade.

, sem dvida, notvel o espao de tempo cada vez mais curto em que acontecem

as inovaes e transformaes nas empresas. como se estivssemos beira do caos

sem saber para onde ir. Existem empresas atualmente, por exemplo, que produzem um

invento a cada dia de trabalho. Agilidade e flexibilidade so caractersticas determinantes

para a sobrevivncia e para o sucesso das empresas no mercado em que operam. As

mudanas ambientais e tecnolgicas tm exigido das organizaes alta capacidade de

adaptao. Essa necessidade de adaptao, perante a turbulncia do ambiente, exige

que organizaes busquem o que os professores Boynton & Bart (1991) chamam de

estabilidade dinmica. Segundo eles, estabilidade dinmica significa: as empresas

que enfrentam mudanas rpidas e imprevisveis no mercado esto criando capabilidade

de processos estveis, de longo prazo e flexveis, que diminuem o tempo de lanamento

de produtos no mercado e aumentam a customizao do produto de uma forma eficiente

em termos de custo. Essas empresas esto administrando esses requisitos contraditrios

e tornando-se organizaes dinamicamente estveis - empresas projetadas para

atender a mais larga faixa de consumidores e demandas cambiantes nos produtos

(dinmica), enquanto se desenvolve na capabilidade dos processos existentes, em

experincia e conhecimento( estabilidade).

McKenna (1993), por sua vez, salienta que: " tudo indica que a estratgia para o

futuro precisa saber lidar com o mercado em mutao... significa que precisamos treinar

mais o nosso processo de inovao de modo a explorar e nos adaptar s novas formas

de abordar estratgias empresariais... significa tambm que precisamos desenvolver

relaes duradouras com nossos clientes e funcionrios".

Adicionando a esse ponto de vista, Ansoff & McDonnel (1993) confirmam essa

viso estratgica, reconhecendo que uma empresa precisa desaprender grande parte de

seu passado para poder descobrir o futuro. Salientam tambm que o problema da

competitividade enfrentado atualmente por tantas empresas no um problema de


21

competio "estrangeira", mas um problema de competio "no tradicional". O

verdadeiro problema competitivo, segundo os autores, retardatrios versus desafiantes,

lderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus criativos. Nesse ponto sobre o

poder de descobrir o futuro, Hamel e Prahalad seguem nessa linha, preconizando que a

maior vantagem competitiva de uma empresa a viso do futuro. Toda a reengenharia

no mundo no salvar a empresa que no refletir sobre o que acontecer nos prximos

dez anos. A empresa que primeiro chegar ao futuro ganhar a concorrncia, ressaltam

eles.

Com essa viso do sucesso futuro, Morrison e Schimid (1995) nos alertam sobre as

foras que dirigem as mudanas no ambiente com avanos cientficos fabulosos. Porm,

ressaltam que as respostas administrativas a essas rpidas mudanas ambientais tm sido consideradas parciais e ineficazes. Os modismos administrativos falham ao se ater

ao contexto mais amplo de mudana ou s importantes conseqncias gerais das aes

dos negcios sobre os empregados, o mercado e a sociedade, salientam.

Nessa linha em que se critica os modismos administrativos, Wood Jr. e Caldas

(1995) tambm nos alertam para o perigo dos modismos da mudana, afirmando tratar-se, sem dvida, de um retorno aos dias em que engenheiros mudavam organizaes,

rabiscando organogramas, acreditando que assim poderia ser operada uma mudana

planejada. A febre atual por tais metodologias est claramente ligada ao fato de que

vivemos uma era na qual tudo subordinado questo da competitividade.... essas

metodologias so normalmente geradas, utilizadas e descartadas como panacias

gerenciais, seguindo um ciclo similar ao ciclo de vida de um produto", salientam os

autores.

Retornando a discusso da revoluo em que estamos convivendo, entendemos

que a causa primria disso a dissipao da informao, tornando-se ela, a informao,

o epicentro do terremoto de mudanas em que estamos passando. Peter Drucker, em

entrevista a uma rede de televiso americana, em 1995, afiana que a produo cientfica

mundial estava em 1982, em torno de 7.000 artigos dirios (impactantes nos estudos

cientficos respectivos) e o conjunto dos conhecimentos crescia a razo de 13% ao ano,

ou seja, dobrava a cada cinco anos e meio.

Em seu artigo, dentro desse raciocnio, Drucker (1980) declara que os trabalhadores

so, atualmente, o recurso potencialmente mais produtivo da organizao (e tambm o

mais dispendioso), o qual denomina de knowledge worker, ou seja, trabalhador


22

intelectual. Logo, conclumos, com base nessa declarao de Drucker, que o aprendizado

na organizao o maior recurso a ser explorado como fator de competitividade.

Na mesma direo de Drucker, encontramos em Tolovi Jr. (1995) a declarao de

que o surgimento dos knowledge workers tem trazido uma srie enorme de

conseqncias para a gesto das organizaes, sendo pessoas mais capazes e mais

autnomas, esses profissionais trabalham com um grau de independncia, porm mais

dependente de seus colegas em virtude dos resultados a alcanar. O autor observa

tambm que a situao parece no mais depender s da vontade de empresrios e da

alta administrao das empresas. A presso comea a surgir dos novos profissionais que

j conhecem esse estilo de trabalho e que no se sujeitam a trabalhar de maneira

diferente, finaliza o autor.

Verificamos, ento, que a informao passa a ser vista como ativo da organizao para

possibilitar um alinhamento eficaz com o ambiente competitivo. Dessa forma, s se torna

revolucionria, quando gera riqueza e agrega valor a produtos. Pode ser utilizada por

muitos indivduos sem ser consumida e incrementa o desenvolvimento cultural do homem

e sua qualidade de vida. Como o mundo transforma-se numa velocidade muito grande, ou

seja, o volume de informaes circulando entre as pessoas fantstico, os governos, as

organizaes e at mesmo indivduos que no estiverem aptos a gerenciar o processo de

mudanas podem estar, irremediavelmente, sendo excludos do ambiente competitivo.

Em convergncia com essa anlise, Peters (1992) acrescenta: " as novas

organizaes so mquinas de processamento de informaes puras... o conhecimento

integrado, tanto dentro quanto fora da empresa, e aplicado rapidamente, sendo a fonte de

quase todo o valor econmico... o trabalho intelectual domina cada vez mais na criao

do valor econmico".

Buscando somar nessa discusso, Fleury e Fleury(1995) salientam que se alguma

coisa permanente, a prpria mudana e que o conceito de mudana, de inovao

organizacional, deve estar profundamente integrado com o conceito de aprendizagem.

Com base nessa argumentao, entendem os autores que est surgindo uma nova viso

da importncia do recurso da aprendizagem como o nico diferencial competitivo que

assegurar empresa uma posio de liderana nessa "era da incerteza. Afirmam eles

que nessa Sociedade da Informao, a aprendizagem - dos indivduos e das empresas -

tornou-se uma varivel estratgica bastante eficaz.


23

Fiol & Lysle (1985) nos ilustra com a Figura 1, Nvel de Aprendizado em Relao ao

Nvel de Mudana", onde demonstra a relao entre o nvel de aprendizado e o nvel de

mudana existente nas organizaes. Com base nessa ilustrao, entendemos que os

autores nos sugerem organizaes que manobrem e escolham como elas se ajustam a

mudana ambiental para conduzi-las capacidade de aprender a todo tempo.

Esta figura explicada da seguinte forma:

A posio "A" tpica das empresas burocrticas nas quais os programas de sucesso tm sido firmemente enraizados. Nenhum novo aprendizado acontece nem tentativas so

feitas para mudar. A posio "A" deve ser apropriada num ambiente previsvel e estvel,

no qual h pouco incentivo ou necessidade para qualquer mudana ou aprendizado.

A posio "B" representa as empresas dinmicas, que mudam suas estratgias constantemente se reestruturam mais com muito pouco aprendizado. Por exemplo,

empresas que esto passando por crises e necessitam constantemente mudar sua

performance, porm sem qualquer aprendizado substancial. Esse tipo de empresa produz

impactos na sua estrutura com pouco senso de direo.

A posio "C" produz poucas mudanas, mas essas representam ferramentas de aprendizado significativas. Mudanas criam modificaes significativas no

desenvolvimento cognitivo da organizao. Novas crenas e esquemas interpretativos

so desenvolvidos. A posio "C" deve ser mais apropriada num ambiente turbulento no

qual a renovao e inovao (formas de aprendizado e mudana) so cruciais para a

sobrevivncia, porm muita mudana levaria a organizao a perder seu senso de

direo.

Finalmente a posio "D" com sua alta propenso mudana e ao aprendizado deve ser adequada num moderado ambiente turbulento. A complexidade interna e o dinamismo

de tal organizao no so suficientes para agentar o volume de stress causado pelo

ambiente externo. Sugere-se uma estratgia que produza folga dentro da organizao. As

organizaes hologrficas tornam-se um exemplo para a posio "D". Essas

organizaes so projetadas para estar em constantes mudanas com poucas regras

definidas, de maneira que so melhores para o aprendizado, para formulao de

problemas e, por isso, solucionar problemas.

Aps esta anlise sobre o imperativo ambiental nos destinos da organizao,

finalizamos com Miller (1997), essa parte, que, atravs de uma analogia, nos esclarece o

novo papel das organizaes. Compara o comportamento das organizaes do futuro


24

com o do camaleo, esclarecendo que, para assegurar sua sobrevivncia, o camaleo

muda a sua pele de cor em resposta a estmulos como a luz, a temperatura e a emoo.

Da mesma forma, esclarece que a organizao do futuro ser um organismo

absolutamente adaptvel, sendo que o seu formato e a sua aparncia vo-se modificar

conforme o ambiente e as exigncias na mudana organizacional. Afirma ainda:

esforamo-nos para prever mudanas em nosso ambiente de negcio... cada vez mais

nossos clientes solicitam que aceitemos mais responsabilidades pelos resultados totais.

Conclui sua abordagem, caracterizando a organizao-camaleo, como aquela que

apresenta cinco caractersticas fundamentais: grande flexibilidade, compromisso com o

indivduo, uso assduo de equipes, slidas competncias principais e satisfao com a

diversidade. Embora o modelo de camaleo definitivo ainda no exista, o autor salienta

que, atualmente, algumas organizaes demonstram alguma ou at mesmo boa parte

dessas caractersticas.

Nesta seo, analisamos os graus de competitividade dos ambientes, suas

oportunidades e ameaas, e, tambm, a necessidade de as organizaes se alinharem a

eles como razo de sua sobrevivncia.

Em suma, no captulo 1, verificamos, atravs da opinio de diversos autores, que

julgamos relevantes para o nosso estudo, o conceito e a importncia do ambiente no

comportamento das organizaes. Estudamos tambm a necessidade de as

organizaes se alinharem aos seus ambientes, e, por fim, os diversos graus de

turbulncia desses ambientes, medidos pela competitividade existente.

Cabe-nos agora entender o significado de organizao e seus propsitos, junto aos

ambientes em que opera. Analisar a importncia da criatividade e a inovao nas

organizaes como respostas aos desafios propostos por esse cenrio em que convivem.

E, finalmente, procurar definir a cultura organizacional ideal para a implantao de uma

cultura calcada no inconformismo. Isso tudo pretendemos desenvolver no captulo a

seguir.

2. A Organizao e sua Constante Necessidade de Aprendizado Revolucionrio

Em tempos de mudana, os que aprendem herdam a terra, enquanto os que j

aprenderam encontram-se tremendamente equipados para lidar com um mundo que no

mais existe.

Eric Hoffer


25

Neste captulo, buscamos uma definio do significado do sistema aberto,

denominado de organizao e seus propsitos, junto aos ambientes em que opera.

Estudamos tambm o cenrio de exigncias que caracterizar o sculo XXI, nunca antes

experimentado por nossas organizaes, cujos comportamentos visam busca de novas

formas de se organizar e se adaptar a ele. Descrevemos sobre a importncia da

criatividade e inovao nas organizaes como respostas aos desafios propostos por

esse cenrio em que convivem. E, finalmente, procuramos definir a cultura organizacional

ideal para a implantao de uma cultura calcada no inconformismo.

2.1 Para que Serve uma Organizao

Sabemos que todas as organizaes2 so constitudas de recursos humanos

(pessoas) e de recursos materiais (recursos financeiros, recursos tecnolgicos, recursos

mercadolgicos etc.). Nas organizaes produzimos bens (produtos) e servios

(atividades especializadas). As organizaes so extremamente heterogneas e

diversificadas, de tamanhos diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes,

no existindo em hiptese nenhuma, como ns indivduos, duas organizaes

semelhantes. E uma mesma organizao nunca igual ao longo do tempo. Existem

organizaes lucrativas ou utilitrias (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas

ou normativas (como o exrcito, a igreja, os servios pblicos, as entidades filantrpicas

etc.). A nossa sociedade constituda de organizaes: ela basicamente uma

sociedade de organizaes. Para que as organizaes possam ser administradas, elas

precisam ser estudadas, analisadas e conhecidas, isto significa elaborar teorias sobre o

seu comportamento como reao de sua interao com o ambiente.

Para se entender o objeto das organizaes, recorremos, primeiramente, a

Shein(1968), onde verificamos que a prpria idia de organizao deriva do fato de o

indivduo no ser capaz de satisfazer todas as suas necessidades e aspiraes. Ele sente

que tem que contar com outros para ajudar na realizao das suas necessidades. Para

que uma organizao possa desempenhar a sua misso, o autor declara que as pessoas

que a constituem devero coordenar esforos para que se consiga um resultado que o

indivduo isoladamente seria incapaz de conseguir. Os que podem decidir so chamados

de gerentes e os outros so normalmente chamados de subordinados. O autor sintetiza a

2 Segundo o Aurlio, organizao significa: ato ou efeito de organizar-se...; modo pelo qual um ser vivo organizado...; modo pelo qual se organiza um sistema...; associao ou instituio com objetivos definidos...; organismo de carter cultural...; designao oficial de certos organismos...; planejamento, preparo... .


26

definio de organizao como a coordenao racional das atividades de um certo

nmero de indivduos, tendo em vista a realizao de um propsito comum explcito,

atravs da diviso de trabalho e de uma hierarquia de autoridade. Salienta, porm, que a

complexidade e o alto grau de interao das partes da organizao, quer estas sejam

funes, grupos ou indivduos, exigem uma nova definio em termos de critrio de

sistemas complexos. Com o rpido desenvolvimento da tecnologia, a expanso dos

mercados e as sbitas transformaes poltico-sociais, a organizao sofre constantes

presses no sentido de se modificar, adaptar e desenvolver para poder corresponder s

solicitaes do meio, refora Shein.

Para Morgan (l986), as organizaes podem ser interpretadas por meio de

metforas, sendo que cada metfora agrega diferentes valores s definies da

organizao. Uma delas observar a organizao como uma mquina. A prpria origem

da palavra organizao, do grego organon, significa instrumento ou ferramenta, levando-

nos viso mecanicista e simplista. Outra metfora a da organizao como um

organismo, baseada nos princpios da biologia, em que ecossistemas definem um habitat

e os seres vivos que o habitam, leva-nos a ver a organizao como participante de um

ambiente e sujeita s influncias dos outros participantes desse ambiente. Esta viso

orgnica da organizao nos permite analisar todo o seu ciclo de vida: seu nascimento,

crescimento, desenvolvimento, declnio e morte conforme suas relaes com o meio

ambiente. Existe tambm a metfora em que as organizaes so vistas como crebros,

ou seja, dando importncia aos processos de informao, aprendizado e inteligncia e s

formas de desenvolv-los. Outras metforas, citadas tambm por Morgan, so: a

metfora poltica que visa explicar a organizao, segundo interesses, conflitos e disputas

de poder internas e externas organizao; a metfora em que as organizaes podem

ser vistas como prises psquicas, em que as pessoas so aprisionadas pelos seus

pensamentos, ideais, crenas e preocupaes surgidas do seu inconsciente; a metfora

em que as organizaes podem ser vistas como fluxos e movimentos, trazendo-nos a

perspectiva das mudanas influenciando e definindo as organizaes (seja a organizao

moldando a si mesma, seja por meio da retroalimentao positiva ou negativa de

experincias passadas, ou atravs do movimento dialtico entre opostos e do equilbrio

de foras destes opostos); por fim, a metfora cultural, que v a organizao como idias,

valores, normas, rituais e crenas que sustentam a organizao como uma realidade

social construda.


27

Lawrence & Lorsch (1972) salientam que tudo comea com as necessidades dos

homens e para atend-las eles procuram criar e desenvolver organizaes. Acreditam os

autores que eles (os indivduos) do incio a novas organizaes ou contribuem para as j

existentes, porque, desse modo, encontram melhores solues para os problemas

ambientais com que se defrontam. Resumem ento: ... ns tendemos a pensar em

organizaes como tendo um objetivo, mas este no literalmente o caso: as pessoas

tm objetivos, as organizaes no os tm. Por fim, os autores definem uma organizao

como a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade

de efetuar transaes planejadas com o ambiente.

Recorrendo, ainda, a Shein, que nos d uma outra grande contribuio,

esclarecendo que, em primeiro lugar, a organizao deve conceber-se como um sistema

aberto, o que significa que deva estar em constante interao com o meio; em segundo

lugar, que a organizao deve ser concebida como um sistema com mltiplos fins ou

funes, que envolvem mltiplas interaes entre ela e o meio; em terceiro lugar, que a

organizao compe-se de muitos subsistemas que esto em interseo dinmica uns

com os outros; em quarto lugar, devido dependncia mtua dos subsistemas que

compem a organizao, as modificaes num subsistema tm toda a probabilidade de

afetar o comportamento de todos os outros; e em quinto lugar, a organizao existe num

meio dinmico que consiste noutros sistemas, uns maiores, outros menores do que a

organizao.

Valena (1997), se baseando na obra de Chris Argyris & Donald Schn, Theory in

Practice, 1974, caracteriza o ambiente interno das organizaes atuais como artificial,

porque adotam propriedades consideradas mais estruturantes. Para o autor, h

procedimentos para a diviso do trabalho, para a padronizao das tarefas, para a

medio e monitorao quantitativas de resultados e para controles e avaliaes

unilaterais. Neste sentido, as organizaes se tornam ambientes artificiais, nos quais h

tcnicas de gesto mais apropriadas, que so consideradas e apreciadas, e outras

tcnicas, que so excludas e tidas como ineficazes. Isso significa que eles so

concebidos para permitir ao profissional a realizao e o alcance dos objetivos, portanto,

para controlar unilateralmente a tarefa e o ambiente e para interferir no comportamento

dos clientes e de outros. So ambientes voltados para a racionalizao no sentido de

adquirir e aplicar mtodos e tcnicas formuladas e aceitas e, portanto, para manipular o

ambiente de forma a alcanar os resultados que sejam medidos quantitativamente. Como


28

concluso, o autor alega que, com este modelo, o objetivo o controle dos outros para

conseguir realizar a tarefa de maneira como o profissional se props a realiz-la ou como

a sua comunidade define como compatvel para sua prtica.

Para Gonalves (1997), os modelos antigos de empresa, tanto do ponto de vista da estrutura organizacional, como da gesto das pessoas e do negcio, no funcionam mais.

Segundo esse autor, as organizaes tradicionais foram projetadas com base em

pressupostos antigos, como a constncia e a regularidade do ambiente externo - que

permitia empresa isolar-se dentro de suas fronteiras. Baseado no quadro formulado por

esse autor, apresentamos abaixo o Quadro 1 Os princpios Tradicionais do Desenho

Organizacional, onde aparecem os princpios cultuados pelas organizaes desde que

foram definidas na dcada de 30.

QUADRO 1

OS PRINCPIOS TRADICIONAIS DO

DESENHO ORGANIZACIONAL

Princpios Tradicionais

Hierarquia

Diviso do Trabalho

Amplitude de Controle

Disciplina

Unidade de Comando

Especializao Funcional

Cadeia de Comando

Valor de acordo com Posio Hierrquica

Comunicao Formal em Papel

Fonte: Gonalves (1997)

Esses princpios levaram adequao das empresas para as dcadas seguintes:

bem estruturadas, claramente organizadas, altamente eficientes na produo de

determinados bens materiais em quantidades cada vez maiores e bastante estveis em

termos de resultados. No entanto, esse modelo de empresa certamente no mais

adequado ao atendimento das caractersticas mutantes do mundo contemporneo.

Sabemos que no apenas a tecnologia moderna facilitou a coleta, a organizao, a


29

consolidao, a transmisso, a armazenagem e a anlise das informaes operacionais

das empresas, mas a maneira de gerenciar os recursos e, em particular, as pessoas

mudou fundamentalmente. Com isso, segundo Gonalves, as organizaes modernas

passam a ser projetadas com base em novos princpios, como os apresentados no

Quadro 2 Os Modernos Princpios do Desenho Organizacional, mais adequados

tecnologia e ao estilo gerencial contemporneos.

QUADRO 2

OS MODERNOS PRINCPIOS DO

DESENHO ORGANIZACIONAL

Princpios Contemporneos

Alocao Dinmica de Recursos

Comunicao Ponto a Ponto

Trabalho Realizado em Times

Criao de Valor

Monitorao de Resultados

Trabalho Organizado em Projetos

Fronteiras Orgnicas

Oportunidade

Coordenao

Fonte: Gonalves (1997)

Sabemos, porm, que a centralizao das empresas em seus processos levar a

desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos. O primeiro estgio no

apenas previsvel, mas que j est sendo adotado em muitas empresas, o de redistribuir

os recursos humanos e tcnicos das empresas ao longo dos processos de negcios. As

parcerias e as redes de empresas esto surgindo como um segundo estgio desse

movimento de reforma conceitual, sendo que nem todos os recursos essenciais para a

operao da empresa encontram-se dentro dela nem pertencem a ela.

Entendendo melhor o significado das organizaes e seus propsitos, convm agora

saber como se comportam. Iniciamos com Bennis (1962) que nos fornece subsdios para

a compreenso do comportamento das organizaes, propondo trs critrios para que a

organizao funcione em equilbrio:


30

a) Adaptabilidade significando a capacidade de resolver problemas a reagir com

flexibilidade s solicitaes de um meio ambiente em transformao;

b) Sentido de identidade significando o conhecimento por parte da organizao do que

ela , quais os seus objetivos e o que deve ser realizado;

c) Capacidade de testar a realidade a capacidade de procurar, de entender

precisamente e interpretar corretamente as particularidades reais do meio, em especial

aquelas que tm importncia fundamental para o funcionamento da organizao;

d) Integrao interna significando a integrao entre as subpartes da organizao total,

de tal forma que as partes no trabalhem descoordenadamente.

Shein (1968), nesse ponto, nos leva, mais uma vez, a um entendimento mais

aprimorado do comportamento organizacional. Identifica ele quatro condies internas

que levam a organizao competio e, conseqentemente, sua prpria razo de

existir num ambiente competitivo. Para uma competio eficiente, esclarece o autor,

requer-se da organizao a capacidade de: receber e comunicar informaes de forma

segura e vlida; flexibilidade interna e poder criador para realizar as modificaes que so

pedidas pela informao obtida; integrao e comprometimento aos objetivos da

organizao, resultando, assim, adeso modificao; e, finalmente, um clima interno de

apoio e ausncia de ameaas, uma vez que, estando-se ameaado, se mina a boa

comunicao, reduz-se a flexibilidade e estimula-se a defesa prpria, mais do que o

interesse pelo sistema global. Essas condies no so fceis de pr em prtica num

sistema complexo como o de uma grande organizao.

Por esse mesmo prisma, Bell (1993) nos ajuda tambm a definir as caractersticas

vitais observadas no comportamento organizacional. Em contraste com as sociedades

baseadas na agricultura e na indstria de eras anteriores, a sociedade ps-industrial

caracterizada por dimenses bem diferentes. Bell nos apresenta essas dimenses da

seguinte maneira:

uma mudana bsica da orientao da fora de trabalho da produo de bens para a prestao de servios/processamento de informaes;

um aumento gradual e constante da influncia das ocupaes profissionais e tcnicas; uma influncia crescente e centralizao do conhecimento terico como fonte de inovaes e formulao de polticas para a sociedade;

uma necessidade maior de planejamento, bem como controle da tecnologia e seu desenvolvimento;


31

surgimento de sistemas de computadores integrados em massa, que criaro uma nova tecnologia intelectual.

Kon (1997) nos leva a entender o comportamento das organizaes, baseando-se em

estudos sobre a Teoria do Caos, que nos revela que sistemas complexos, dinmicos, em

desordem (caos), no-lineares (so todos os sistemas em que as variveis interagem com

diversas alternativas de solues), tm muitas vezes, na sua origem, leis e padres

simples. Entretanto, observa o autor, as interferncias e acasos no seu percurso tornam

seu futuro comportamento imprevisvel, gerando desordens aparentes e de difcil

explicao e entendimento. Como o caso do questionamento de Edward Lorenz, citado

por Kon, que se tornou smbolo dessa Teoria, afirmando: pode o bater das asas de

uma borboleta no Brasil, ocasionar um tornado no Texas? Esse fenmeno, segundo o

autor, chamado pelos estudiosos de sensibilidade s condies iniciais. Nesse ponto,

o autor se indaga: como, ento, num mundo em acelerado processo de

transformao, pode-se prever ou planejar, se pequenas ocorrncias geram grandes

mudanas? Como resposta o autor enfatiza que, somente, atravs do planejamento,

possvel a interveno em momentos adequados, mas principalmente com flexibilidade e

prontido que, aliadas informao, ajudaro os homens a enfrentarem essas mudanas que mudam, essas transformaes imprevisveis. Entretanto, lembra o autor que

pequenas ocorrncias no devem ser negligenciadas, pois podem gerar grandes efeitos,

ou seja, informao, flexibilidade e prontido. So essas, portanto, para o autor, as

potencialidades, inerentes organizao, a serem acionadas para se enfrentar o Caos.

Porm, esse mesmo autor salienta que no s nos estudos do Caos que se pode

extrair conceitos bsicos para o nosso entendimento dos comportamentos individuais e

organizacionais. Nos estudos de Fractais, Autopoise e Estruturas Dissipativas3,

3Para Joo Kon , atravs da Teoria da Autopoise, (termo que se refere a auto-criao, integrao, auto-organizao dos sistemas vivos) os cidos nucleicos (dos quais o DNA faz parte) participam da formao de protenas que, por sua vez, participam da formao dos cidos nucleicos. Essas a circularidade dos processos biolgicos; a representao de um ser vivo. Na verdade, eles so intergerativos: um s existe a partir do outro, assim como o indivduo e a sociedade. Concluses a partir desses estudos, revela o autor, nos mostram que todos os sistemas vivos, para seu crescimento, so criativos, flexveis e versteis. Cada clula de um ser vivo, animal ou vegetal, tem no seu ncleo (DNA) todas as informaes da matriz que a gerou e tambm as do todo que vai ser;, possuindo tambm flexibilidade para enfrentar com prontido imprevistos que possam ocorrer. Atravs dos Fractais (estruturas cujos componentes tm semelhana como a totalidade da estrutura), Kohn nos revela que, ao ser mal atendido em uma empresa por um funcionrio, comum observar-se a generalizao de que a empresa atende mal, no serve. O comportamento do indivduo um Fractal Comportamental do todo. Nos ilustra com o exemplo de uma samambaia, cujas folhas que formam a haste principal tm semelhana com a prpria haste. As folhinhas que formam a folha tambm tm semelhana com o todo. Nesse caso, o foco, sobretudo no mbito das empresas, educao e nas sociedades em geral, o comportamento do indivduo. No conseguiremos acompanhar as mudanas se no mudarmos esses comportamentos, essa viso, esse foco.


32

encontrados nos mundos fsico e biolgico, podem ser tambm revelados nas esferas

social e humana, o que de certa maneira transcende a discusso, acerca de semelhanas

e diferenas, entre cincia fsica e humana. Reafirma ele que estamos construindo uma

Nova Aliana, um novo elo, agora indissolvel, que no se pode mais separar o ser

humano da natureza que ele descreve.

Bowditch & Buono (1992) salientam que, alm da mudana tecnolgica rpida e

freqentemente voltil, visualizada pelo ps-industrialismo, as organizaes, como

sabemos, tambm so confrontadas com uma infinidade de presses. Essas presses

so bem visualizadas por esses autores como: (1) concorrncia crescente na arena

mundial; (2) regulamentaes governamentais que, cada vez mais, tm tratado de

controvrsias sociais (tais como, discriminao, segurana no local de trabalho, proteo

do meio ambiente); (3) escassez de recursos; (4) maior diversidade de fora de trabalho;

(5) normas culturais em mudana; e (6) as presses empresariais mais tradicionais, por

parte de concorrentes, fornecedores e foras de oferta e procura. Alm dessas, existe

ainda a influncia crescente de diversos novos interessados (pessoas que tenham

interesses em jogo), tais como: grupos de interesse pblico, ecologistas, grupos de

defesa de comunidades locais, advogados de defesa do consumidor.

E sobre o impacto dessas presses no comportamento das organizaes, que

Fleury (1993) d um passo adiante, citando Zarifian (Zarafian, Philippe. LOrganization

Qualificante: de quoi parle-t-on?: Le Monde, 9/9/92), que prope a distino entre a

organizao qualificada e a organizao qualificante. Segundo esse autor, esclarece

Fleury, as organizaes qualificadas apresentam as seguintes dimenses: o trabalho em

equipe ou em clulas; a autonomia delegada s clulas e sua responsabilizao pelos

objetivos de desempenho (qualidade, custos, rendimento, etc..); a diminuio dos nveis

hierrquicos e o desenvolvimento das chefias para atividades de animao e gesto de

recursos humanos; a reaproximao das relaes entre as funes da empresa (entre a

Por fim, Kohn se baseia tambm nas experincias com Termodinmica de Ilya Prigogine (Nobel de Qumica 1977) que conceitua as Estruturas Dissipativas como sistemas vivos no-lineares, afastados do equilbrio, nos quais a instabilidade - Caos - leva a novas formas de comportamento e, conseqentemente, novas ordens e estruturas, diferentes das anteriores. Prigogine, descreve o autor, atuou sobre lquidos e gases provocando turbulncias, criando uma instabilidade (atravs de variaes de presso, temperatura etc.) Percebeu que, aps cessar essa ao as estruturas moleculares, as novas ordens geradas eram diferentes das anteriores e s vezes mais complexas: A instabilidade, a desordem e a imprevisibilidade so fatores preponderantes nessas novas formaes, s vezes mais complexas na sua organizao. Eis porque podemos entender o caos, a turbulncia no como um fim, algo negativo, mas sim como um princpio de novas ordens s vezes at enriquecedoras, complexas e que abrem novas possibilidades em novas circunstncias.


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manuteno e a fabricao, entre produo e comercial). Essas quatro caractersticas so

apresentadas como pontos de ruptura com o taylorismo e tm se tornado referenciais

obrigatrios para aquelas organizaes que se propem modernas. Entretanto, por trs

dessa aparncia de modernidade, podem persistir problemas srios: tornar-se uma

organizao excludente, medida que os critrios de seleo de pessoal privilegiam

nveis sempre mais elevados de educao e qualificao deixando de lado parcelas

significativas da populao; ou tornar-se uma organizao rgida, incapaz de evoluir

rapidamente, desmotivante, lenta para responder s mudanas.

Uma outra relevante contribuio, no tocante ao comportamento das organizaes, vem

de Adizes (1990). Esse autor nos fala dos ciclos de vida em que passa a organizao,

apresentado na Figura 2, A Natureza do Crescimento e do Envelhecimento das

Organizaes. Como todos os organismos nascem, crescem, envelhecem e morrem, ao

longo do seu ciclo de vida, esses sistemas vo sofrendo mudanas e revelando padres

previsveis de comportamento, sendo que, em cada estgio, esses padres de

comportamento manifestam-se como um tipo de luta ou embate, isto , como dificuldades

ou problemas de transio que o sistema precisa superar. Quando no os supera surgem

ento doenas ou anomalias que exigem interveno externa para serem resolvidas.

Entretanto, os instrumentos para diagnosticar e tratar o comportamento das organizaes

- para modificar a sua cultura e a sua conscincia - ainda esto na infncia. O perigo da

passagem de um estgio para o outro est na canalizao de energias que tanto pode

estimular a transio, como, em alguns casos, essa energia volta-se para o interior da

organizao somatizando mais problemas.

Assim como ocorre com os organismos vivos, Adizes revela que o crescimento e o

envelhecimento das organizaes manifestam-se primordialmente na inter-relao entre

dois fatores: flexibilidade e controlabilidade. As organizaes quando jovens so

bastante flexveis, mas nem sempre so controlveis, porm medida em que as

organizaes envelhecem, essa relao se altera. Nessa ltima condio, a

controlabilidade aumenta e a flexibilidade diminui. O autor ilustra a sua idia comparando

com a diferena que h entre um beb e uma pessoa mais velha, onde o beb bastante

flexvel e consegue at colocar o p na boca, mas seus movimentos e o seu

comportamento no so muito controlveis. medida em que envelhecemos, acabamos

eventualmente perdendo tambm o controle. Com Weisbord (1987), podemos resumir

essa discusso, em que o autor declara: medida que o campo do Comportamento


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Organizacional continua a se desenvolver e evoluir, parece que hoje estamos no ponto

em que o melhor conceito da verdadeira participao seria fazer com que os membros da

organizao se envolvessem no s na soluo de seus prprios problemas, mas

tambm na soluo daqueles que, por sua natureza, envolvessem o sistema inteiro.

Em suma, nesta seo, no se teve a inteno de esgotar o assunto sobre o significado e o comportamento das organizaes. Pretendeu-se, sim, oferecer uma viso

sucinta de alguns pensamentos direcionados para a compreenso do que julgamos a

essncia comportamental da organizao. Agora, na seo seguinte, estudaremos o

comportamento que devem ter as organizaes para se adaptar s exigncias do sculo

atual, to imprevisvel quanto catico.

2.2 O Comportamento Esperado das Organizaes para o Sculo XXI

Iniciamos esta seo com as consideraes provenientes de Gerstein & Shaw

(1994) sobre esses tempos turbulentos que desafiam constantemente as nossas

organizaes. Afirmam esses autores, que, j nessa dcada de 1990, pode-se

testemunhar o comeo do fim da organizao tradicional. Sabemos que o sculo passado

foi dominado por um nico tipo de organizao a burocrtica esttica. Com essa postura

as organizaes esto lentamente sendo foradas a se reformularem para sobreviver e

para prosperar, devido a diversas foras que as impulsionam para uma mudana radical.

Podemos citar algumas delas que aceleram esse caminho, como: tecnologia, competio,

excesso de ofertas, globalismo, expectativas dos clientes, participao governamental.

medida em que as organizaes foram se tornando cada vez mais complexas,

internamente, suas relaes com o mundo exterior tambm se tornam complexas. Isso

facilmente identificado em face da intensificao da competio e das crescentes

expectativas dos consumidores, que exigem das organizaes um nvel de eficincia (alta

qualidade a baixo custo), rapidez (reduo do ciclo e tempo de desenvolvimento de

produto) e inovao muito superiores aos do passado.

Entretanto, OBrien (1995) afirma que, para o comeo do Sculo XXI, as organizaes

tem que apresentar quatro capacidades necessrias para essa mudana: a primeira

aprender a dispersar poder de maneira ordenada, no catica, que significa aplicar o

repotenciamento (empowerment), isto , simplesmente concedendo poder, de modo que

a autodisciplina possa, em grande parte, substituir a disciplina imposta; o segundo atributo

das empresas vencedoras ser o entendimento sistmico, significando entender sistemas


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e suas inter-relaes; o terceiro atributo, que as empresas do sculo XXI necessitaro,

a capacidade de conversao, sendo essa a maior ferramenta de aprendizado da

organizao - mais importante do que computadores ou pesquisa sofisticada; finalmente,

a quarta a adeso voluntria, onde nossos lderes, em sua maioria, devem conquistar

seguidores voluntrios, e no pensar em termos de control-los. Para Ashkenas (1997),

as organizaes do futuro no mais estabelecero limites para separar pessoas, tarefas,

processos e lugares, em vez disso, o foco dessas organizaes se concentrar em como

atravessar essas fronteiras. Isto significa transferir rapidamente idias, informaes,

decises, recursos, recompensas e providncias para onde so mais necessrios. Isso

no traduz que tal organizao no ter fronteiras. Pelo contrrio, Ashkenas responde

que elas so necessrias para separar pessoas, processos e produo; para manter o

foco e a distino; para dar forma organizao. Sem essas fronteiras as organizaes

estariam desorganizadas, isto , as pessoas no saberiam o que fazer - no haveria

diferenciao entre tarefas, coordenao de recursos e habilidades, ou um senso claro de

direo. Nessa mesma linha, Handy (1995) nos adianta que uma coisa certa: ... as

organizaes do prximo sculo sero muito diferentes. Muito das anlises passadas e

textos sobre o assunto sero, segundo o autor, com toda a franqueza, imprprios ou, na

melhor das hipteses, irrelevantes. Assim com esses alertas ser preciso reformular o

conceito de organizao e repensar as razes e as finalidades de sua existncia. Handy

salienta que essa uma tarefa mais indicada para um filsofo do que para um

pesquisador, pois o primeiro coloca questes ainda no respondidas e apresenta

respostas novas demais para serem estudadas em ao. Nesse sentido Handy nos

oferece uma frmula dramtica que marcar as caractersticas da organizao do futuro,

ou seja: x 2 x 3, onde metade das pessoas estar empregada no futuro, recebendo o

dobro da remunerao (e trabalhando duas vezes mais), mas produzindo trs vezes mais.

Para Porter (1989), neste cenrio de exigncias nunca antes experimentado por nossas

organizaes, esto sendo formados novos tipos de organizaes. Ele as chama de

emergentes. Para ele, no existem regras que conduzam ou direcionem uma Empresa

Emergente, sendo, portanto, sua caracterstica essencial. O problema competitivo neste

tipo de Empresa que todas as regras devem ser estabelecidas de modo que a Empresa

possa competir e prosperar sujeita a elas. A ausncia de regras ao mesmo tempo um

risco e uma fonte de oportunidade; de qualquer modo, isto tem que ser controlado,

salienta Porter.


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Bennis (1972), por sua vez, nos oferece uma valorosa contribuio para essa nova era,

nos brindando com o termo temporrio, que caracterizar o comportamento das

organizaes no futuro, que muito bem pode ser agora. O jargo temporrio pode ser

traduzido por sistemas adaptativos e de rpida mutao, sendo, assim foras-tarefas organizadas em torno de problemas a serem solucionados por grupos cujos membros

pouco se conhecem uns aos outros e com diferentes habilidades profissionais. Esse

grupo ser constitudo conforme as necessidades impostas pela situao (modelo

orgnico) e no de acordo com a funo (modelo mecnico). Neste caso o papel da

gerncia o de coordenador ou elo de ligao entre vrias foras-tarefas. Com isso a

expresso estruturas adaptativas a estas organizaes de estilo novo. So no caso

organizaes que devem aumentar a motivao e, portanto, sua eficcia, por criarem

condies sob as quais o indivduo pode usufruir de satisfao crescente com a tarefa em

si. Bennis afirma, ento: ... assim, deve haver harmonia entre a necessidade que o

indivduo educado tem por tarefas que sejam significativas, propiciadoras de satisfao e

criativas e uma estrutura organizacional adaptativa. Confirmando essa tendncia, Miller

(1997) compara o comportamento das organizaes do futuro, como j vimos no captulo

anterior, com o do camaleo.

Por outro lado, estudiosos preocupados com os desafios, propostos s

organizaes, como rapidez com responsabilidade (uma recente exigncia do consumidor

final), nos leva a Deevy (1995), que buscava, como confidencia em sua obra, por muitos

anos, uma palavra que descrevesse a chave do sucesso no mercado futuro. Queria

entender a noo de responsabilidade para com o mercado. Entretanto, salientava que

essa responsabilidade necessitaria ser combinada com vivacidade e agilidade. Para

comunicar a relao entre rapidez e responsabilidade necessria para o ambiente de

novos negcios, Deevy forjou a palavra, que aqui traduzimos, por responsiva. Declara

ele que no futuro no haver nenhum outro fator que a rapidez. A palavra responsiva,

segundo ele, descreve a organizao que capaz de continuadamente se adaptar s

necessidades do mercado, referindo-se, algumas vezes, que a nova identidade

organizacional ser como uma organizao resiliente4.

4 No Aurlio encontramos a definio de resilincia como a propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado devolvida quando cessa a tenso causadora duma deformao elstica. Logo, a organizao resiliente significa aquela que responde adhocraticamente a um desafio proveniente do mercado e, cessado esse impacto, a organizao retorna as suas operaes rotineiras.


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Para esclarecer melhor o conceito de organizao responsiva, Deevy nos apresenta,

ento, as suas caractersticas:

1 - A organizao responsiva baseada no compromisso em vez do controle.

2 - A organizao responsiva um sistema auto-organizado que possui um potencial de

auto-renovao.

3 - As relaes necessrias que definem o grau de presteza da estrutura organizacional

responsiva.

Modelo Burocrtico Modelo Responsivo

Continuando seu raciocnio, baseado nos desenhos acima, Deevy constata que o modelo burocrtico prevalece, entre ns, mais do que 150 anos, at aparecer uma nova

maneira de pensar sobre as organizaes. Naturalmente a organizao responsiva no

foi concebida como uma melhora do velho modelo, mas como uma diferena fundamental

da maneira de ver a funo organizacional e como o trabalho feito. A questo que se

prope, segundo o auto

a organização inconformista

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