a organização de eventos desportivos na empresa doctor sport · desta forma, para intervir no...
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2º Ciclo em Gestão Desportiva
A organização de Eventos Desportivos na
empresa Doctor Sport
Relatório de Estágio Profissionalizante
Relatório de Estágio com vista à
obtenção do grau de Mestre (Decreto-
Lei n.º 74/2006 de 24 de março, com
alterações do Decreto-Lei nº 107/2008
de 25 de junho e do Decreto-Lei n.º
230/2009 de 14 de setembro) em
Ciências do Desporto - Área de
Especialização de Gestão Desportiva.
Orientador: Mestre Rui Loureiro
Supervisora: Prof.ª Doutora Maria José Carvalho
Rui Filipe Naves dos Santos
Porto, setembro 2014
Santos, R. F. N. (2014). A organização de eventos desportivos na empresa
Doctor Sport. Porto: R. Santos. Relatório de estágio profissionalizante para a
obtenção do grau de Mestre em Gestão Desportiva, apresentado à Faculdade
de Desporto da Universidade do Porto.
PALAVRAS-CHAVE: DESPORTO, GESTÃO DESPORTIVA, PROJETOS
DESPORTIVOS, EVENTOS DESPORTIVOS, TRAIL RUNNING.
III
Agradecimentos
“Sucesso é um esporte coletivo.
Demonstre gratidão a todos os que colaboram com as suas vitórias.”
(Carlos Hilsdorf)
À Prof.ª Doutora Maria José Carvalho, supervisora deste estágio
profissionalizante, pela disponibilidade, rigor e competência.
Rui Loureiro, Orientador na entidade acolhedora, pela oportunidade, partilha de
conhecimentos, atribuição de responsabilidades e pelas propostas de trabalho
pertinentes e desafiantes.
Aos restantes membros da entidade – Luís Ferreira, Natanael Costa e Nuno
Patrão – pelo profissionalismo, cordialidade e constante boa disposição.
Nuno Carvalho, representante do grupo Coimbra Trail Running, pela energia
contagiante, sentido de serviço e prontidão.
Ao Julien Boyer e Xavier Vilate, por me permitirem conciliar a atividade
profissional com a realização dos dois anos de mestrado.
A todos, o meu sincero bem-haja!
V
Índice Geral
Agradecimentos ......................................................................................................... III
Índice Geral ................................................................................................................. V
Índice de Figuras ..................................................................................................... VIII
Índice de Quadros ..................................................................................................... IX
Resumo ...................................................................................................................... XI
Abstract .................................................................................................................... XIII
Résumé..................................................................................................................... XV
Introdução ................................................................................................................... 3
1. Caracterização das Condições do Estágio ........................................................ 9
1.1. Âmbito do Estágio .............................................................................................. 9
1.2. Condições do Estágio ........................................................................................ 9
1.3. Atividades ........................................................................................................ 10
1.4. Planeamento da atividade ................................................................................ 11
1.4.1 Linhas Orientadoras ....................................................................................... 12
1.4.2. Objetivos gerais ............................................................................................. 12
1.4.3. Objetivos específicos ..................................................................................... 12
1.5. Metodologia ..................................................................................................... 12
1.6. Finalidade e processo da realização do relatório .............................................. 13
1.7. Organização e estrutura do relatório ................................................................ 14
VI
2. Caracterização da Entidade Acolhedora ............................................................. 17
2.1. Origem e história .............................................................................................. 17
2.2. Contexto legal .................................................................................................. 19
2.3. Contexto institucional ....................................................................................... 21
2.3.1. Estratégia .................................................................................................. 22
2.3.1.1. Missão ................................................................................................... 22
2.3.1.2. Objetivos ............................................................................................... 23
2.3.1.3. Posicionamento ..................................................................................... 23
2.3.1.4. Responsabilidade Social ....................................................................... 23
2.4. Contexto funcional ........................................................................................... 25
2.4.1. Organograma ............................................................................................ 25
2.4.2. Recursos humanos ................................................................................... 26
3. Enquadramento da Prática Profissional .......................................................... 31
3.1. O desporto na sociedade atual ......................................................................... 31
3.2. Projetos: conceito e o seu desenvolvimento ..................................................... 32
3.2.1. Os projetos específicos dos eventos desportivos ......................................... 35
3.2.1.2. A importância do planeamento .................................................................. 37
3.2.1.2. Fases de intervenção ................................................................................ 40
3.2.1.3. Áreas de atuação ...................................................................................... 43
3.2.1.4. Impactos e desenvolvimento local ............................................................. 45
4. Realização da Prática Profissional ................................................................... 51
4.1. Projetos desportivos participados ..................................................................... 51
4.1.1. Festival Nacional de Estudantes do Ensino do Secundário ....................... 51
4.1.1.1. Fase de preparação ............................................................................... 52
4.1.1.2. Fase de execução ................................................................................. 53
4.1.2. Figueira Beach Rugby International .......................................................... 55
4.1.2.1. Fase de preparação ............................................................................... 55
4.2. Projeto desportivo desenvolvido ....................................................................... 57
VII
4.2.1. Trail Run Coimbra ..................................................................................... 57
4.2.1.1. Estudo de viabilidade ............................................................................. 58
4.2.1.1.1. Formulação da ideia e oportunidade de negócio .............................. 58
4.2.1.1.2. Análise da envolvente ...................................................................... 59
4.2.1.1.3. Análise S.W.O.T. .............................................................................. 62
4.2.1.1.4. Previsão de custos fixos ................................................................... 64
4.2.1.2. Desenvolvimento e implementação ....................................................... 66
4.2.1.2.1. Estrutura organizacional ................................................................... 67
4.2.1.2.2. Estrutura de subdivisão do trabalho ................................................. 68
4.2.1.2.3. Calendarização ................................................................................ 74
4.3.1.2.5. Riscos .............................................................................................. 79
5. Reflexão Crítica e Considerações Finais ............................................................ 83
Bibliografia
Anexos..................................................................................................................... XIX
VIII
Índice de Figuras
Figura 1. Logótipo - Doctor Sport 17
Figura 2. Organograma - Doctor Sport 26
Figura 3. Esquema de coordenação de um evento desportivo 44
Figura 4. Logótipo - Festival Nacional de Estudantes do Ensino
Secundário 51
Figura 5. Logótipo - Figueira Beach Rugby International 55
Figura 6. Logótipo - Trail Run Coimbra 57
Figura 7. Estrutura organizacional - Trail Run Coimbra 67
Figura 8. Troféus - Trail Run Coimbra 71
Figura 9. Dorsais personalizados - Trail Run Coimbra 72
Figura 10. Lona/Cartaz - Trail Run Coimbra 77
IX
Índice de Quadros
Quadro 1. Planificação cronológica das atividades 13
Quadro 2. Questões a responder para a estruturação de um projeto 33
Quadro 3. Impactos de um evento desportivo 45
Quadro 4. Análise S.W.O.T. - Trail Run Coimbra 63
Quadro 5. Previsão de custos fixos -Trail Run Coimbra 65
Quadro 6. Estrutura de subdivisão de trabalho -Trail Run Coimbra 69
Quadro 7. Calendarização -Trail Run Coimbra 74
Quadro 8. Plano de comunicação -Trail Run Coimbra 78
Quadro 9. Riscos -Trail Run Coimbra 79
Quadro 10. Riscos: Descrição das respostas 80
XI
Resumo
O presente relatório de estágio profissionalizante é parte integrante e
conclusiva do segundo ciclo em Gestão Desportiva, frequentado na Faculdade
de Desporto da Universidade do Porto entre 2012 e 2014.
O estágio decorreu na empresa Doctor Sport, entre 01 de outubro de 2013 e 30
de maio de 2014, tendo como finalidades essenciais o desenvolvimento integral
de um novo projeto na empresa - Trail Run Coimbra (TRC) - e o apoio geral
aos outros eventos - Festival Nacional de Estudantes do Ensino Secundário
(FNEES) e Figueira Beach Rugby International (FBRI).
Por sua vez, o objetivo primordial deste relatório é descrever, analisar e refletir
sobre o trabalho desenvolvido, competências, práticas e vivências ao longo do
estágio profissionalizante.
O presente relatório está dividido em cinco capítulos, sendo os primeiros dois
relacionados com caracterização das condições do estágio e da entidade
acolhedora, respetivamente; o terceiro debruça-se sobre o enquadramento da
prática profissional; o quarto incide sobre a descrição pormenorizada das
atividades do estagiário ao longo do estágio e, por fim, o quinto capítulo recai
sobre a reflexão crítica e considerações sobre a realização do estágio
profissionalizante.
A realização deste estágio revelou-se essencial e enriquecedor na formação do
estagiário, uma vez que permitiu aplicar conhecimentos teóricos e confrontá-los
com a realidade prática e real do contexto laboral. Simultaneamente, as
competências técnicas e pessoais do estagiário foram potenciadas, através das
responsabilidades assumidas ao longo dos meses de estágio, nomeadamente
na conceção, desenvolvimento e implementação da primeira edição do evento
TRC.
PALAVRAS-CHAVE: DESPORTO, GESTÃO DESPORTIVA, PROJETOS
DESPORTIVOS, EVENTOS DESPORTIVOS, TRAIL RUNNING.
XIII
Abstract
This internship report is an integral and conclusive part of my Master’s degree
in Sports Management, studied at the Sport Faculty, University of Porto
between 2012 and 2014.
The internship took place with the company Doctor Sport - Serviços
Desportivos, from October 1st 2013 until May 30th 2014, the main objective
being the development of a new project for the company – Trail Run Coimbra
and also providing support for other events - Festival Nacional de Estudantes
do Ensino Secundário e Figueira Beach Rugby International.
The primary objective of this report is to describe, analyze and reflect upon the
work, skills and practical experience of the internship.
This report is divided into five chapters. The first two being the character and
conditions of the internship and placement company respectively; the third
focuses on the framework of professional practice; the fourth focuses on the
activities of the intern throughout the internship, and finally, the fifth chapter is a
critical reflection on the internship.
The completion of this internship was essential training, requiring the intern to
apply theory in the practical work environment. Both the technical and personal
skills of the intern were enhanced through the responsibilities assumed during
the internship, particularly in the design, development and implementation of the
first edition of the event Trail Run Coimbra.
KEYWORDS: SPORTS; SPORTS MANAGEMENT, PROJECTS EVENTS;
SPORTING EVENTS, TRAIL RUNNING.
XV
Résumé
Le rapport de stage professionel ci-joint fait partie intégrante et sert de
coclusion au Master en Gestion Sportive de la faculté de Sport de l’Université
de Porto, fréquenté entre 2012 e 2014.
Le stage s’est déroulé dans l’entreprise Doctor Sport – Serviços Desportivos,
entre le 1er Octobre 2013 et le 30 Mai 2014, ayant pour objectifs principaux le
développement d’un nouveau projet dans l’entreprise, à savoir le Trail Run
Coimbra – et l’organisation de deux autres évènements importants:
Le Festival Nacional de Estudantes do Ensino Secundarío et le Figueira Beach
Rugby International.
L’objectif principal de ce rapport de stage est de décrire, refléter et analyser les
différents travaux réalisés, les compétences développées ainsi que les
expériences et pratiques vécues tout au long de ce stage professionel.
Le présent rapport de stage est formé de cinq chapitres. Les deux premiers
présentant respectivement les caractéristiques du stage et de l’entreprise
accueillant le stagiaire; le troisième se concentre sur l’encadrement de la
pratique professionnelle; le quatrième présente la description détaillée des
activités du stagiaire durant le stage et pour finir, le cinquième chapitre est une
réflexion critique et un ensemble de considérations sur la réalisation du stage
professionnel.
La réalisation de ce stage s’est révélée essentielle et enrichissante pour le
stagiaire car elle à permit de mettre en pratique des connaissances théoriques
et de les confronter à la réalité de la pratique professionnelle.
Dans un même temps les compétences techniques et personnelles du stagiaire
ont été améliorées au travers des diverses responsabilités assumées tout au
long du stage, et plus particulièrement dans la conception, le développement et
la mise en place de la première édition de l’évènement Trail Run Coimbra.
MOTS – CLÉS: SPORT, GESTION SPORTIVE, PROJETS SPORTIFS,
EVENEMENTS SPORTIFS, TRAIL RUNING.
INTRODUÇÃO
3
Introdução
O fenómeno desportivo, ao longo do tempo, assume um papel cada vez mais
determinante na sociedade atual. A par de outras áreas de intervenção social,
o desporto sofreu um processo evolutivo que procurou estabelecer uma relação
mais próxima com a comunidade.
O conhecimento de “hoje” não é igual ao de “amanhã” e, por isso, reconhece-
se unanimemente que a realidade transforma-se no tempo, obrigando a uma
constante reflexão para adequar as formas de atuação nos mais variados
contextos, desde a esfera pessoal, social, associativa ou profissional.
Em particular no desporto, dadas as novas exigências da sociedade, a
abordagem das entidades ligadas ao sector, necessariamente, tem vindo a
sofrer transformações e evoluções constantes.
A prática de exercício físico como forma saudável de ocupação do tempo livre,
justificou o aparecimento de uma grande quantidade de organizações
desportivas, apostando na diversidade de atividades e que, objetivamente,
visam ir ao encontro das expectativas e necessidades das populações
(Botelho, 2007).
Emergiu, portanto, um conceito de desporto, com espaços diferenciados e
próprios para a sua prática, com vista à ocupação do tempo livre, onde todos
os grupos sociais, de todas as faixas etárias e géneros, saciam as suas
necessidades, motivadas pelo aumento da qualidade de vida, bem-estar, saúde
e da imagem corporal. (Constantino, 2006).
Neste seguimento, os eventos desportivos representam, hoje em dia, uma das
formas mais procuradas pela população em geral com vista à prática de
atividade física, daí, a realização de um evento desportivo requerer uma
exigência máxima, pois essa é a única forma da organização tornar-se
reconhecida, servindo em simultâneo para captar maior número de
participantes na edição seguinte, assim como patrocinadores e demais agentes
ligados ao evento desportivo.
4
Desta forma, para intervir no desporto, um sector com claras especificidades,
de uma forma mais planeada, organizada e estruturada é decisiva a sua
compressão, daí, a frequência do curso de segundo ciclo em Gestão
Desportiva.
Após o ano curricular, a opção do mestrando pelo estágio profissionalizante
motivou-se pela determinação do mestrando em confrontar o conhecimento
teórico adquirido no primeiro ano com uma experiência prática e autêntica, em
contexto laboral.
O interesse pela empresa Doctor Sport, sediada na cidade de Coimbra, para a
realização do estágio profissionalizante surgiu de forma espontânea, devido a
anteriores experiências do mestrando na equipa de staff nos eventos
promovidos por esta entidade. Adicionalmente, o mestrando nutre um gosto
especial pela organização de eventos desportivos e sendo essa a principal
área de atuação da empresa, passou de uma eventual possibilidade à
prioridade do mestrando e consecutiva aprovação dos envolvidos.
À data da integração do mestrando no estágio profissionalizante, a entidade
mantinha anualmente dois eventos – FNEES e FBRI – com características
distintas. O FNEES é o principal evento da Doctor Sport, trata-se de um festival
dirigido aos jovens do ensino secundário ou equivalente, durante cinco dias em
Gouveia e que segue já na décima primeira edição consecutiva. Por sua vez, o
FBRI é um torneio de beach rugby marcado por uma forte vertente
internacional, realizado anualmente na Figueira da Foz, desde 2010.
Dadas as circunstâncias, a aceitação do mestrando por parte da entidade
acolhedora visava alargar os projetos da empresa, tendo sido por isso proposto
desde início ao estagiário que ficasse incumbido de avaliar a possibilidade de
um eventual novo projeto, sugerindo apenas algo ligado ao fenómeno da
corrida, uma prática verdadeiramente em crescente popularidade em todo o
mundo, na qual o nosso país não é exceção.
Na ótica da Doctor Sport, o mercado da corrida e em particular do trail running
– corrida de natureza/montanha – na cidade de Coimbra apresentava uma
5
lacuna ao nível dos eventos desportivos, que poderia ser preenchida pelo
lançamento de um evento com uma forte imagem de marca, associado ainda
fortemente à cidade de Coimbra. Além disso, o facto da Mata Nacional de Vale
de Canas (MNVC) – um local único e magnífico muito próximo da cidade de
Coimbra – estar seriamente afastado há vários anos da rotina dos
conimbricenses, representou outra das motivações para a decisão de expandir
a intervenção da empresa rumo ao trail running, em concreto com o projeto
TRC.
Em suma, as atividades do estagiário objetivaram um apoio geral aos eventos
FNEES e FBRI, através de diversas necessidades da preparação dos eventos.
Com maior relevo, o mestrando desenvolveu a conceção, desenvolvimento e
implementação da primeira edição do evento TRC que realizar-se-á a 05 de
outubro de 2014 na MNCV, junto à cidade de Coimbra.
1. CARACTERIZAÇÃO DAS CONDIÇÕES DO ESTÁGIO
____________________________________________________
9
1. Caracterização das Condições do Estágio
1.1. Âmbito do Estágio
O estágio profissionalizante foi realizado com vista à obtenção do grau de
Mestre em Gestão Desportiva da Faculdade de Desporto da Universidade do
Porto, na empresa Doctor Sport - Serviços Desportivos, adiante designada por
Doctor Sport e decorreu entre 1 de outubro de 2013 e 30 de maio de 2014, com
a duração aproximada de quinhentas horas. A partir de junho e até à data da
entrega do presente relatório, o estagiário manteve o contacto e continuou
fortemente ligado ao projeto desenvolvido - Trail Run Coimbra - uma vez que
este apenas se realizará a 05 de outubro de 2014.
O estágio foi supervisionado pela Prof.ª Doutora Maria José Carvalho, docente
na Faculdade de Desporto da Universidade do Porto e Diretora do Mestrado
em Gestão Desportiva e orientado pelo Mestre Rui Loureiro, sócio-gerente da
entidade acolhedora do estágio e dirigente desportivo a nível associativo.
A oportunidade de realizar o estágio na Doctor Sport foi fruto da iniciativa do
estagiário, através do contacto pessoal com a gerência da empresa e
consecutiva reunião, na qual o estagiário demonstrou vontade em integrar os
projetos da empresa, tendo recebido um feedback positivo.
O estágio foi oficializado via contacto entre a Supervisora Professora Doutora
Maria José Carvalho e o Orientador e sócio-gerente Rui Loureiro.
1.2. Condições do Estágio
Na reunião inicial foi proposto ao estagiário desempenhar, principalmente,
funções e tarefas relacionadas com novos projetos da empresa, uma vez que o
trabalho dos atuais projetos já estava garantido e assegurado pela gerência da
Doctor Sport.
Neste sentido, foi solicitado ao estagiário que ficasse incumbido em avaliar
novos projetos e possuísse capacidade de idealizar e planear de forma
responsável e autónoma, havendo uma preocupação subjacente de
10
proporcionar ao estagiário uma prática profissional galvanizadora e
enriquecedora.
Embora o estágio tenha sido pautado pela autonomia, ressalve-se que o
estagiário recebeu sempre o respetivo apoio e apreciações do Orientador e
restantes elementos da gerência.
Neste sentido, o estágio foi realmente pertinente, emancipador e contribuiu de
forma clara para o incremento da capacidade de gerir um projeto desportivo,
por parte do estagiário. Permitiu, igualmente, aplicar e desenvolver
conhecimentos adquiridos em diversos módulos do ano curricular do Mestrado
em Gestão Desportiva, sobretudo Contabilidade e Gestão Financeira,
Desenvolvimento e Implantação de Projetos, Gestão de Eventos Desportivos e
Marketing Desportivo.
O estágio decorreu no escritório da Doctor Sport, situada na Avenida Elísio de
Moura em Coimbra, com excelentes condições para um desempenho laboral
favorável. Desenrolou-se, ainda, com alguma flexibilidade horária, fruto da
disponibilidade profissional do Orientador e do estagiário, no entanto, o estágio
acabou por realizar-se em grande parte no período das 9:00 às 13:00, cerca de
três a quatro vezes por semana, perfazendo no total aproximadamente 500
horas.
Por fim, salienta-se a forma cordial e respeitosa com a qual o estagiário foi
recebido, integrado e encarado na realização do estágio. Dado o estagiário já
ter integrado várias vezes o staff de eventos anteriores da Doctor Sport,
manteve-se uma empatia com a gerência, o que favoreceu um ótimo ambiente
de trabalho.
1.3. Atividades
O estágio centrou-se, especialmente, em duas grandes áreas de atividade:
Projeto Trail Run Coimbra: uma corrida pedestre de natureza,
com fins competitivos e não competitivos, na MNVC junto à cidade
de Coimbra.
11
Dado ser a primeira edição deste evento para a Doctor Sport e inclusive nesta
modalidade desportiva, o estágio envolveu um conjunto alargado de atividades,
desde o nível da análise contextual, passando pela planificação e respetiva
execução em diferentes áreas de atuação, com as quais qualquer gestor de
projetos desportivos indispensavelmente lida, nomeadamente o estudo prévio
de viabilização do projeto, conceção e planeamento do projeto e à gestão
corrente administrativa, operacional, técnica, financeira e de comunicação.
O estagiário assumiu responsabilidades significativas em todos os domínios
referidos, por exemplo, na delineação do percurso das diferentes provas,
marcando presença em reuniões com parceiros relevantes, controlo sobre a
comunicação digital do evento, coordenação do staff e voluntariado, entre
outros.
Apoio à organização dos eventos Festival Nacional de Estudantes do
Ensino Secundário e Figueira Beach Rubgy International
Tanto o FNEES como o FBRI já contam com inúmeras edições anuais,
nomeadamente onze e cinco edições, respetivamente, pelo que as tarefas do
estagiário nestes eventos materializaram-se em tarefas da gestão corrente, a
nível do apoio às inscrições, comunicação, entre outras. O estagiário marcou,
ainda, presença durante os cinco dias do FNEES – 13 a 17 de abril de 2014.
Todas as atividades desenvolvidas constam explanadas pormenorizadamente,
no capítulo “Realização da prática profissional”, na rubrica “Descrição das
atividades”.
1.4. Planeamento da atividade
O planeamento do estágio profissionalizante revelou-se essencial, já que
permitiu definir os objetivos e a metodologia a colocar em prática. Neste
seguimento, surgiu primeiramente a necessidade de compreender as linhas
orientadoras da Doctor Sport e, de seguida, estabelecer os objetivos gerais e
específicos, direcionando desta forma o estagiário para as funções de maior
12
utilidade para a empresa e, simultaneamente, para a sua satisfação
profissional.
1.4.1 Linhas Orientadoras
Ao iniciar o estágio e nas primeiras conversas com o Orientador, expôs-se o
contexto e áreas de atuação do estagiário.
Instalações: escritório da Doctor Sport, na cidade de Coimbra
Áreas de intervenção: lançamento de um novo projeto desportivo e
apoio aos projetos atuais
Seguiu-se a definição dos objetivos que deveriam ser materializados ao longo
do estágio profissionalizante.
1.4.2. Objetivos gerais
Intervenção na conceção, idealização, planeamento e implementação
do projeto TRC;
Colaboração administrativa e operacional nos eventos FNEES e FBRI;
Participação ativa na fase de realização dos eventos da Doctor Sport.
1.4.3. Objetivos específicos
Elaboração do estudo prévio – avaliação e justificação – com vista à
viabilização do projeto TRC;
Execução de procedimentos e aspetos administrativos, técnicos,
operacionais, financeiros e de comunicação relativos à totalidade do
projeto TRC;
Concretização do apoio solicitado para os eventos FNEES e FBRI.
1.5. Metodologia
De forma a atingir os objetivos definidos, verificou-se essencial entender e
acompanhar as ações desenvolvidas na Doctor Sport, no âmbito da sua
organização e método nos atuais projetos da empresa. Neste sentido,
procurou-se criar ao longo do estágio as devidas oportunidades para
13
proporcionar um contacto com as pessoas envolvidas no desempenho das
necessidades dos projetos.
Procedeu-se, ainda, a uma sistematização das ações e atividades
desenvolvidas, o que facilitou a elaboração do relatório de estágio.
Além disso, a utilização de um diagrama com a planificação cronológica das
atividades – Quadro 1 – que embora não fosse estanque, aberta a
ajustamentos e não totalmente inclusiva das atividades desenvolvidas ao longo
da realização do estágio, revelou-se uma excelente ferramenta.
Quadro 1. Planificação cronológica das atividades
2013
Outubro Integração e compreensão da realidade da
entidade acolhedora
Novembro Investigação e análise contextual do fenómeno da
corrida em Portugal, em particular da modalidade
de Trail Running Dezembro
2014
Janeiro Conceção do projeto desportivoTRC
Fevereiro
Março
Desenvolvimento e implementação do projeto
desportivo TRC
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
1.6. Finalidade e processo da realização do relatório
A elaboração do presente relatório teve como intenção primordial a exposição
escrita e o mais minuciosa possível, acerca de todos os aspetos e
procedimentos decorrentes da atividade desenvolvida durante o estágio
profissionalizante.
14
Além disso, pretende-se esclarecer as condições do estágio, elucidar sobre a
caracterização da entidade acolhedora; elaborar um enquadramento da prática
profissional e, ainda, tecer uma reflexão crítica aprofundada acerca da
realização do estágio profissionalizante.
As fontes de informação foram recolhidas através dos mais variados meios,
nomeadamente as normas e orientações para a redação e apresentação de
dissertações e relatórios do Conselho Cientifico da Universidade do Porto,
pesquisa na biblioteca da Faculdade de Desporto da Universidade do Porto e
da Faculdade de Ciências do Desporto e Educação Física da Universidade de
Coimbra, consulta de dissertações de mestrado na área da Gestão do
Desporto e, ainda, documentação interna da Doctor Sport.
1.7. Organização e estrutura do relatório
O relatório organiza-se em diversos capítulos. No primeiro aborda-se a
caracterização das condições do estágio, nos mais variados aspetos do
mesmo.
No segundo capítulo caracteriza-se a entidade acolhedora do estágio
profissionalizante, em diferentes âmbitos e contextos. O terceiro capítulo incide
sobre o enquadramento teórico da prática profissional, através de uma revisão
e análise da literatura. No quarto capítulo, relativo à realização da prática
profissional, descreve-se a totalidade das ações do estagiário.
Finalmente, no quinto capítulo, constitui-se uma reflexão crítica acerca da
realização do estágio profissionalizante.
2. CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA
____________________________________________________
17
2. Caracterização da Entidade Acolhedora
O segundo capítulo deste relatório de estágio profissionalizante visa apresentar
uma caracterização da entidade acolhedora – a empresa Doctor Sport – em
vários contextos.
Inicia-se pela origem e história da empresa, ou seja, o seu surgimento e uma
breve descrição do historial dos eventos promovidos pela entidade ao longo
dos onze anos de existência. De seguida, elucida-se acerca do contexto legal
da entidade, nomeadamente, através da análise dos artigos mais relevantes do
Código das Sociedades Comerciais (CSC) relativos à constituição de uma
entidade similar à Doctor Sport.
Por sua vez, o contexto institucional tem como finalidade expor conceitos
transversais às organizações mas específicos para cada uma, nomeadamente,
a missão, objetivos, posicionamento e responsabilidade social.
Finalmente, o contexto funcional tem como propósito clarificar a estrutura
organizacional da Doctor Sport, concretamente o respetivo organograma e os
seus recursos humanos.
2.1. Origem e história
A Doctor Sport foi fundada no ano de 2003, fruto da iniciativa de quatro jovens
recém-licenciados em Ciências do Desporto na Faculdade de Ciências do
Desporto e Educação Física da Universidade de Coimbra.
Figura 1. Logótipo - Doctor Sport
O primeiro evento promovido pela empresa surgiu no ano de 2004 - Festival
Nacional de Estudantes do Ensino Secundário - seguindo já na décima primeira
edição consecutiva. O conhecido Festival do Secundário é um evento de
18
referência na comunidade estudantil do ensino secundário, que reúne milhares
de estudantes durante cinco dias no Parque Senhora dos Verdes em Gouveia,
nas férias escolares da Páscoa.
Em 2010, a Doctor Sport lançou outro evento de referência – o Figueira Beach
Rugby International. Com o passar dos anos, o projeto integrou o Circuito
Nacional e do Circuito Europeu de Beach Rugby, sendo membro do Comité
Europeu de Beach Rugby. O evento prossegue na quinta edição consecutiva e
envolve cinquenta equipas, dez países e setecentos atletas!
Igualmente em 2010, a empresa promoveu um evento de cariz solidário, tendo
todas as receitas revertido a favor da Acreditar, Associação de Pais e Amigos
de Crianças com Cancro. Tratou-se do Coimbra Legends Cup, um torneio
quadrangular de futebol indoor, com ex-atletas profissionais e vários ex-
internacionais, casos de Sá Pinto, Fernando Gomes ou Domingos Paciência,
em representação de quatro equipas – Académica/Organismo Autónomo de
Futebol, Futebol Clube do Porto, Sporting Clube de Portugal e Sport Lisboa e
Benfica.
Em 2011, repetiu-se o evento de futebol indoor mas em moldes distintos, uma
vez que ao invés de clubes, foram seleções a representarem-se,
nomeadamente Angola, Bulgária, Holanda e Portugal. Nomes como Rui Costa,
Fernando Couto, Rui Barros ou Iordanov marcaram presença.
Atualmente, a Doctor Sport mantém os eventos FNEES e FBRI, tendo ainda
neste âmbito a supervisão do Circuito Nacional de Beach Rugby, composto por
quatro etapas – Ericeira, Figueira da Foz, Apúlia e Algarve.
Além disso, a 05 de outubro de 2014, a Doctor Sport irá concretizar um novo
evento, desta vez de corrida de natureza – Trail Run Coimbra – e sobre o qual
decorreu grande parte da prática profissional do estagiário.
19
2.2. Contexto legal
A jurisdição portuguesa prevê dois tipos de sociedades - civis e comerciais.
Nas sociedades civis incluem-se as associações (desportivas, recreativas,
culturais, entre outras); fundações e cooperativas. Por sua vez, nas sociedades
comerciais incluem-se as sociedades unipessoais, sociedades por quotas,
sociedades anónimas e as sociedades em comandita.
Em termos legais, a Doctor Sport integra-se nas sociedades comerciais e
define-se como uma empresa em regime de sociedade por quotas, que se rege
pelo CSC, do Decreto-Lei n.º 262/86, de 02 de setembro, republicado no
Decreto-Lei n.º 76/2006, de 29 de março.
Com base no CSC, passa-se a analisar alguns dos artigos mais relevantes
acerca da constituição de uma sociedade por quotas, como é o caso da
entidade acolhedora.
O artigo 7.º pressupõe, desde logo, que o número mínimo de sócios é de dois,
sendo a Doctor Sport composta por quatro.
De acordo com o artigo 197.º, o capital da sociedade está dividido em quotas e
os sócios são responsáveis pelas entradas convencionadas no contrato social.
Numa sociedade por quotas, o CSC prevê ainda que só o património social
responde para com os credores pelas dívidas da sociedade, salvo o disposto
no artigo 198.º (responsabilidade dos sócios para com os credores sociais).
Os gerentes podem ser ou não sócios, são designados por estes, competindo-
lhes fixar a respetiva remuneração (artigo 246.º e 255.º do CSC).
Em conformidade com o Decreto-Lei 33/2011 de 7 de março que adotou
medidas de simplificação dos processos de constituição de sociedades por
quotas, o capital social passou a ser livremente definido pelos sócios.
20
Já o artigo 200.º prevê que a firma da sociedade deve ser formada, com ou
sem sigla, pelo nome ou firma de todos, algum ou alguns dos sócios, ou por
uma denominação particular, ou pela reunião de ambos esses elementos, mas
em qualquer caso concluída pela palavra «Limitada» ou pela abreviatura
«Lda.». O nome escolhido deve, ainda, respeitar 3 princípios: princípio da
verdade (Artigo 32.º do Registo Nacional de Pessoas Coletivas (RNPC));
princípio da novidade (artigo 33.º do RNPC) e princípio da exclusividade (artigo
35.º do RNPC). No caso da entidade acolhedora, optou-se por uma
denominação particular, nomeadamente, Doctor Sport – Organização de
Eventos Desportivos Lda.
A sede, ao abrigo do artigo 12.º do CSC, tem que ser estabelecida num local
concreto e definido, no entanto pode ser deslocada dentro do território
nacional. Neste caso, a sede da Doctor Sport mantém-se na cidade de
Coimbra, desde o início da sociedade.
Relativamente ao Direito aos Lucros, o Artigo 217.º declara que, salvo diferente
cláusula contratual ou deliberação tomada por maioria de três quartos dos
votos correspondentes ao capital social em assembleia geral para o efeito
convocada, não pode deixar de ser distribuído aos sócios metade do lucro do
exercício que, nos termos da lei, seja distribuível.
De acordo com o Artigo 248.º uma Assembleia Geral pode ser convocada por
qualquer dos gerentes por carta registada e com antecedência de quinze dias.
A presidência da assembleia geral pertence ao sócio presente que possuir ou
representar maior fração do capital, preferindo-se, em igualdade de
circunstâncias, o mais velho. Além disso, o mesmo artigo prevê que nenhum
sócio pode ser privado de participar, ainda que esteja impedido de exercer o
direito de voto.
Considera-se ainda, oportuno, analisar e de acordo com Alves (2011) as
vantagens e desvantagens da opção por uma sociedade por quotas.
21
Em relação às vantagens, destaca-se o facto da responsabilidade dos sócios
ser limitada aos bens afetos à empresa, havendo uma separação clara do
património da empresa, logo, o risco pessoal é menor. Em segundo lugar, a
existência de mais do que um sócio pode garantir uma maior diversidade de
experiências e conhecimentos nos órgãos de decisão da empresa e,
adicionalmente há maior probabilidade de se garantirem os fundos
necessários, pois podem ser mais pessoas a entrar no capital da empresa e o
crédito bancário tende a ser facilitado.
No que respeita às desvantagens, desde logo um sócio pode ser chamado a
responder perante os credores pela totalidade do capital uma vez que essa
responsabilidade tanto pode ser solidária com a sociedade, como subsidiária
em relação a esta (artigo 198.º do CSC). Além disso, um dos proprietários não
possui o controlo absoluto pela sociedade, já que existe pelo menos mais do
que um proprietário. Por outro lado, são mais difíceis de constituir e dissolver
por imperativos formais de carácter legal e, sobretudo, pela necessidade de
acordo entre os sócios. Finalmente, os sócios não podem imputar eventuais
prejuízos do seu negócio na declaração de IRS (os resultados das sociedades
são, obviamente, tributados em sede de IRC).
Em suma, recomenda-se uma sociedade por quotas aos empresários que
desejem partilhar o controlo e a gestão da empresa com um ou mais sócios,
especialmente quando não possuem todos os conhecimentos e competências
necessárias para conduzir individualmente a empresa.
2.3. Contexto institucional
O contexto institucional da empresa Doctor Sport foi elaborado de acordo com
documentação interna da entidade e pela informação constante no site
corporativo da empresa.
22
Desta forma, a instituição é contextualizada através daquilo que a própria
assume nos conceitos fundamentais da estratégia de uma organização, a
missão, objetivos, posicionamento e responsabilidade social.
2.3.1. Estratégia
A estratégia de uma organização estabelece o seu crescimento a médio-longo
prazo e, portanto, orienta o planeamento dos seus recursos, competências e
capacidades, de forma a garantir um exercício em consonância com os
objetivos definidos.
Para Proctor (1996), o ponto fulcral da estratégia de qualquer serviço
desportivo deve ser corresponder ao segmento de mercado onde é provável o
sucesso.
A estratégia inclui fatores fundamentais, como a missão, objetivos,
posicionamento e responsabilidade social.
2.3.1.1. Missão
De acordo com Oliveira (2006), a missão é a "determinação do motivo central
da existência da empresa". Já Pires (2003) afirma que a maneira especial
como uma organização deve cumprir a sua vocação designa-se por missão.
É, portanto, a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que deve
servir. Envolve os objetivos essenciais do negócio e está, geralmente,
focalizada fora da empresa, ou seja, na resposta às exigências do mercado ou
do cliente. A missão deve traduzir a filosofia da organização e definir a
estratégia organizacional a seguir pela organização.
A Doctor Sport assume como sua missão, “comunicar e diferenciar a imagem
da marca dos nossos clientes, proporcionando ao seu público-alvo
experiências e sensações únicas, contribuindo para o seu bem-estar e
valorização pessoal. Neste contexto, procura sempre desenvolver projetos que
criem o máximo impacto na comunidade, apostando desta forma em princípios
de originalidade e criatividade, dos quais não abdica”. (in www.doctorsport.pt)
23
2.3.1.2. Objetivos
Um objetivo é um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade e que se
consubstancia em resultados concretos num determinado prazo de tempo.
As organizações são entidades igualmente orientadas para objetivos, uma vez
que praticamente tudo nas organizações está direcionado para uma meta,
finalidade ou resultado a alcançar, orientando o seu comportamento em relação
ao futuro de forma a corresponder ao objetivo traçado.
A Doctor Sport tem como objetivo “satisfazer as exigências mais elevadas do
público-alvo e parceiros, procurando fornecer aos nossos clientes serviços de
máxima qualidade”. (in www.doctorsport.pt)
2.3.1.3. Posicionamento
O posicionamento é um conceito chave na decisão estratégica de qualquer
organização (Lindon et al., 2000).
Kotler et al. (2002) referem que o posicionamento de um serviço consiste no
processo que conduz à sua identificação clara e reconhecida pelo mercado,
baseada em critérios objetivos e/ou subjetivos, que o tornam distinto dos
serviços alternativos concorrentes.
Para Proctor (1996) o conceito de posicionamento de um serviço indica o que
este representa e como os consumidores o podem avaliar.
A Doctor Sport procura “diferenciar-se da concorrência, criando uma forte
imagem de marca, através da criação de produtos e serviços únicos,
apostando num serviço personalizado e projetado, tendo em conta as
necessidades e especificidades dos nossos clientes”. (in www.doctorsport.pt)
2.3.1.4. Responsabilidade Social
A responsabilidade social é uma "obrigação moral das organizações que reflete
o contributo das suas iniciativas para o desenvolvimento da comunidade
envolvente". (Lisboa, Coelho, Coelho & Almeida, 2008, p. 140).
24
Na opinião de Carroll (1979, citado por Almeida, 2010), a responsabilidade
social empresarial abrange um compromisso voluntarioso dos empresários com
responsabilidades que excedem as legítimas obrigações económicas ou legais,
como é o caso das responsabilidades éticas e filantrópicas.
Rodrigues e Duarte (2012) afirmam que a responsabilidade social das
empresas é bastante incentivada a nível europeu, constituindo mesmo um
objetivo partilhado na União Europeia.
Prova disso mesmo é a Comissão Europeia ser percursora no desenvolvimento
de políticas que promovam a Responsabilidade Social das organizações,
desde a publicação do Livro Verde em 2001, onde a responsabilidade social foi
definida como um conceito através do qual, as organizações integram
voluntariamente preocupações sociais e ambientais nas suas atividades
comerciais e na sua interação com os stakeholders.
Além disso em outubro de 2011, a Comissão Europeia, numa comunicação
dirigida a vários órgãos da União Europeia, alargou a definição, onde a
responsabilidade social das empresas é “a responsabilidade das empresas
pelo impacto que têm na sociedade”, sendo o respeito pela legislação em vigor
e dos acordos coletivos com os parceiros sociais, uma condição para honrar
essa responsabilidade. A comunicação refere ainda que as organizações
devem adotar processos com o propósito de incluir as preocupações de
natureza social, ambiental e ética, o respeito pelos direitos humanos e as
preocupações dos consumidores.
No caso da Doctor Sport, a empresa “perceciona a Responsabilidade Social
Corporativa como algo mais do que uma simples vantagem competitiva sobre a
concorrência. Entendemos que só consciencializando a sociedade e adotando
medidas proactivas nas áreas social e ambiental poderemos atingir o nosso
objetivo máximo, potenciar e maximizar a imagem dos nossos clientes através
dos nossos serviços. Desta forma adotamos nos nossos eventos e day by day
da empresa, práticas sociais e ambientais que nos conferem um grau de
25
empresa proactiva nas áreas de sustentabilidade social e ambiental”. (in
www.doctorsport.pt)
2.4. Contexto funcional
A estrutura da empresa tem como princípio a melhoria contínua e a otimização
dos processos de gestão e recursos próprios, visando um desenvolvimento das
suas vantagens competitivas e a consolidação financeira, ano após ano.
Uma organização marcada pela simplicidade funcional prima ainda assim, pelo
cumprimento integral da missão e da visão estratégicas.
2.4.1. Organograma
De forma a melhor compreender a estrutura de uma organização, utilizam-se
organogramas, isto é, uma representação gráfica que permite uma perceção e
visualização rápida e eficaz, não só da hierarquia, como também das
competências, cargos e relações entre os membros que integram a
organização.
Mintzberg (1995) refere que o organograma apesar de não mostrar os
relacionamentos não formais, retrata fielmente a distribuição do trabalho e
exibe de forma clara quais as posições que existem na organização, como
estas são agrupadas e como a autoridade formal flui entre ela.
O organograma da Doctor Sport – Figura 2 – está, portanto, definido numa
hierarquia simples que sustenta as competências dos membros da gerência e
as funções da equipa em três áreas de trabalho.
26
Figura 2. Organograma - Doctor Sport
2.4.2. Recursos humanos
A estrutura orgânica da empresa e, portanto, os seus recursos humanos
apresentam uma dimensão relativamente reduzida. Na fase do planeamento
dos eventos, a empresa conta somente com os quatro sócios durante todo o
ano, distribuídos em diferentes mas complementares áreas de atuação.
Por sua vez, na fase de operacionalização e realização dos eventos, como é
previsível, o número de colaboradores aumenta significativamente, contando
ainda com a participação de voluntários. O conjunto dos colaboradores e dos
voluntários constituem o pessoal externo que integra a equipa de trabalho nos
eventos da empresa, exercendo funções a curto prazo. Esta equipa possui uma
característica flutuante, uma vez que o número de membros oscila, consoante
as necessidades do evento, variando entre os vinte e os sessenta indivíduos.
Administração
Luís Ferreira
Natanael Costa
Nuno Patrão
Rui Loureiro
Administração e Finanças
Luís Ferreira
Nuno Patrão
Operações e Logística
Natanael Costa
Marketing e Comunicação
Rui Loureiro
Diretor Geral
Rui Loureiro
27
Os voluntários são, de facto, uma peça fundamental na estrutura e no desejado
sucesso dos eventos da empresa, sendo por isso reconhecido o seu trabalho e
mérito através da sua seleção prévia para as edições seguintes.
Durante os eventos, os voluntários desempenham um apoio global ao evento,
materializando-se em atividades diversas mediante o evento em causa, desde
o secretariado, merchadising, animação, vigilância, transportes, postos de
abastecimento, postos de controlo, protocolo, entre outras.
3. ENQUADRAMENTO DA PRÁTICA PROFISSIONAL
____________________________________________________
31
3. Enquadramento da Prática Profissional
3.1. O desporto na sociedade atual
Na sociedade atual, a relevância do desporto é preponderante e incontestável.
Bento (2003) afirma "o desporto é um doce devaneio que o homem inventou
para fazer mais feliz a vida em todo o tempo. É uma forma de vivermos
intensamente as coisas simples da vida".
Para Neto (1995) o desporto assume-se, nos dias de hoje, como um dos
fenómenos mais importantes da sociedade contemporânea, revelando-se como
uma atividade abrangente.
Na mesma linha de pensamento, Pires (2006) afirma que "o desporto é uma
realidade social que cruza as mais diversificadas áreas de atividades humanas,
quer elas sejam de cariz profissional, educacional, recreacional ou relativas à
saúde".
Hoje, valoriza-se mais a cultura do tempo livre e o desporto apresenta, sem
dúvida, um papel fundamental nessa cultura e, consequentemente, no
incremento da qualidade de vida da população. Apesar de constatar-se uma
tendência generalizada do aumento de número de horas de ecrã (televisão,
computador ou aparelhos móveis), os cidadãos continuam a encontrar na
atividade física uma preferência para os seus tempos livres e, portanto,
concorda-se com Homem (1999, p. 35) ao afirmar que o desporto se revela
"capaz de redimensionar a monotonia e combater o vício e o ócio".
Constantino (2006) reforça que o Desporto poderá constituir, atualmente, um
importante meio de sociabilização que transmite normas e valores sociais e
garante direitos de cidadania, contribuindo para a integração e coesão social.
Nunes (1999, p. 33) vai mais longe e afirma "não há dúvida que o desporto, ao
promover a participação, a integração e a responsabilidade social dos
cidadãos, contribui de forma decisiva para o desenvolvimento da comunidade
de que faz parte", permitindo, ainda segundo o mesmo autor, "enriquecer as
32
relações entre as pessoas, proporcionando-lhes extraordinárias oportunidades
de desenvolver o autoconhecimento, a autoestima, a interação social e também
a saúde".
O desporto constitui-se, assim, como "um índice de qualidade de vida,
determinante no bem-estar económico líquido das populações" (Pires, 2006, p.
167).
3.2. Projetos: conceito e o seu desenvolvimento
Há incontáveis definições de projeto na literatura, destacando-se Pires (1995)
que afirma que um projeto é um combinação de tarefas e de recursos
coordenados entre sim, no espaço e no tempo, com vista à obtenção de um
determinado objetivo.
Segundo Poit (2006) projeto é o instrumento pelo qual transformamos ideias
em ações, é o passo que antecede o agir humano, é um documento que tem
como objetivo explicitar a nossa ideia.
Para Knutson & Blitz (1991), um projeto é um conjunto de princípios, métodos,
ferramentas e técnicas, para a efetiva gestão de um trabalho orientado para
determinados objetivos no contexto de um específico ambiente organizacional.
Quem assume a responsabilidade de dirigir uma equipa de projeto com a
finalidade de chegar a determinado resultado, encontra uma série de questões
que devem ser esclarecidas, para uma melhor rentabilização do trabalho.
Nesta ótica, Pires (2007, p. 299) considera que deve ter-se uma resposta
concreta para as seguintes questões:
O quê: “Qual é o projeto a realizar?”; “O que é que é necessário fazer?”;
Como: “Qual o ambiente e a complexidade do trabalho a fazer?”; “Qual o
sistema de planeamento a utilizar?”; “Quanto custa o projeto e quais são
os recursos disponíveis?”;
Quando: “Qual o início e o fim da ação?”; “Quanto tempo é necessário
para que o projeto produza os efeitos desejados?”;
33
Onde: Onde é que o projeto se vai realizar?”; “Por quem?”; Quem são os
responsáveis?”; “Quem toma decisões?”;
Como quem e para quem: “Como quem e para quem é que o projeto vai
ser realizado?”; “Quem são os destinatários?”;
Para quê: “Quais são os objetivos que se pretendem atingir?”.
Por sua vez, para Abrignani, Gomes e De Vilder (2000) as questões a
responder sobre a estruturação de um projeto são as apresentadas no Quadro
2.
Quadro 2. Questões a responder para a estruturação do projeto (Abrignani,
Gomes e De Vilder, 2000)
Temas Principais Questões a responder antes de iniciar um projeto
Definição de
metas, objetivos,
contexto e
público-alvo
Qual o contexto do projeto?
Quais as alterações implicadas?
Qual a razão para levar a cabo este projeto?
Qual o resultado esperado?
Para quem foi o projeto pensado?
Quais os problemas que estão em jogo?
Conteúdo do
projeto
Qual o tema e conteúdo do projeto?
Qual a abordagem escolhida (metodologia)?
Quais as atividades integradas?
O que é que é preciso para o projeto seguir?
Praticabilidades Qual a logística necessária?
Quais os obstáculos práticos que devem ser
ultrapassados?
Financiamento Qual o custo final?
(planeamento/implementação e avaliação)
De onde virá o financiamento necessário?
Parceiros Quem são os parceiros?
Qual o seu papel?
Qual o acordo no que concerne a coordenação?
34
Meios para ação O projeto reúne os requisitos necessários para um
apoio financeiro?
Pode usar as instalações já existentes? (condições?)
Comunicação Comunicação interna: como é que a informação
circula entre os membros da equipa do projeto?
Comunicação externa: o projeto precisa de ser
coberto pela imprensa? (Porquê? Como? Que
aspetos?)
Avaliação e
acompanhamento
Como e quando deverá ser avaliado?
Quais os aspetos a serem avaliados? Porquê?
Qual o acompanhamento previsto?
De forma a estruturar e concretizar um evento desportivo é, portanto, essencial
um conjunto de conceitos chave para a elaboração do projeto e que
necessitam de ser conhecidos.
Após essa fase, conseguindo um projeto de qualidade, a missão de obter a
aprovação dos envolvidos (superiores hierárquicos; patrocinadores;
fornecedores; entre outros) será, certamente, facilitada e dessa forma
incrementada a probabilidade de sucesso.
Mais tarde e não menos importante, torna-se imperativo acompanhar e registar
a evolução do projeto, realizando um controlo efetivo das tarefas e dos custos
através de relatórios periódicos ou reuniões conjuntas que potenciem o
aparecimento de novas ideias, redirecionando o leme rumo ao objetivo do
projeto.
Nos pontos seguintes, especifica-se o caso dos projetos na área do desporto,
uma vez que os eventos desportivos são, em grande parte, o resultado e a
consequência de excelentes projetos.
35
3.2.1. Os projetos específicos dos eventos desportivos
Um evento é um acontecimento que tem como característica proporcionar uma
ocasião extraordinária de encontro de pessoas, com uma finalidade específica,
a qual constitui o principal tema do evento e justifica a sua realização
(Gialcaglia, 2006).
Para Matias (2001), um evento é uma ação desenvolvida por um profissional
mediante pesquisa, planeamento, organização, liderança, controlo e
implementação de um projeto, visando atingir o seu público-alvo com medidas
concretas e resultados projetados.
Também podemos definir evento, como sendo um acontecimento, ocorrência,
que cause impacto e que seja notícia (Pedro, Caetano, Christiani; Rasquilha,
2005).
De acordo com Simões (1995) os eventos têm como propósito central alterar a
história da relação organização-público, face às necessidades observadas.
Veloso (2007) considera “ser de consenso geral que eventos sejam eles quais
forem, têm um impacto significativo nos locais onde são realizados, possuindo
aspetos de cariz social, cultural, políticos, ambiental, físico, económico e
psicológico." Prova disso, é a própria administração central ou outras entidades
públicas que apoiam e promovem eventos - desportivos e não só - como
estratégias claras para o desenvolvimento económico e turístico da região onde
o evento está inserido.
Segundo Poit (2006), um evento surge da capacidade do Homem criar, nasce
com uma ideia, muitas vezes simples, e vai ganhando contornos, podendo
chegar a atingir proporções internacionais.
Mais especificamente acerca dos eventos desportivos, para Blanc (1999)
representam todas as organizações humanas que têm como foco principal
presentear serviços desportivos de uma forma ideal.
36
Barreau (2001) acrescenta, um evento desportivo é um espetáculo, um produto
e uma empresa. Um espetáculo, pois é organizado em torno de uma unidade
de ação, de tempo e de espaço, ou seja, conduz à sua gestão no tempo, logo
pressupõe uma planificação que conduz ao estudo da dimensão espacial do
evento desportivo (espaço real ou virtual); um produto porque espera-se que
gere receita, isto é, a organização do evento desportivo encerra uma
abordagem de marketing e gestão do capital, marca do evento desportivo; e
uma empresa, uma vez que, o estudo da organização enquanto gestão de
projeto permite realçar um carácter permanente e imutável a qualquer
empresa, ou seja, o do risco ou dos riscos ocorridos.
Poit (2006) classifica os eventos quanto à sua tipologia com base nos
seguintes critérios:
Por categoria: institucional ou promocional;
Por área de interesse: desportivo, cultural, social, empresarial,
educacional, turístico, etc;
Por tipo: congresso, convenção, palestras, feiras, conferências,
teleconferências, leilões, etc.
É de referir ainda e segundo o mesmo autor, que para que um evento tenha
sucesso é necessário que existam determinados aspetos básicos, como
possuir recursos financeiros; fixação dos objetivos a atingir; natureza da
atividade a desenvolver para posteriormente definir quais os tipos de
infraestruturas necessárias; recursos humanos necessários; materiais e
instalações de qualidade; calendarização das atividades bem definida; número
de inscritos; divulgação do evento; locais disponíveis para a realização e
avaliação constante.
Por outro lado, podem existir fatores que afetem negativamente a organização
e o desenvolvimento do evento, ou seja, a existência de infraestruturas
inadequadas; incompetência da parte de quem gere a organização, bem como
dos auxiliares; falta de material específico; falta de recursos financeiros;
37
regulamento pouco esclarecedor para os participantes; não cumprimento de
horários; desinteresse por parte da população; o próprio clima e segurança.
De forma a explicar o crescimento exponencial na implementação de eventos,
quer para as organizações quer para os consumidores, Giaclagia (2004)
aponta os seguintes benefícios:
O estreitamento das relações com os clientes, gera empatia e
naturalmente coadjuva nas vendas;
O abranger num curto espaço de tempo e de uma só vez, grande parte
do público-alvo da organização;
A aquisição de potenciais clientes, por meio da venda a curto, médio e
longo prazo;
Uma reciclagem profissional e do consumidor em relação às novas
tendências, tecnológicas ou comerciais do mercado;
O motor da imagem institucional;
O estabelecimento de novos contactos comerciais por forma a poderem
expandir o negócio;
A divulgação de novos produtos ou serviços a um público específico.
Kotler & Armstrong (2002) inclusive afirmam que os eventos, ao mesmo tempo
que ajudam as organizações a atingir metas não conseguidas com as suas
vendas normais, também trazem benefícios para o consumidor (Cobra, 1990),
pois permitem explorar e estabelecer comparações com produtos, serviços e
empresas concorrentes.
3.2.1.2. A importância do planeamento
O planeamento antecipado é essencial para o sucesso de um evento,
independente da natureza ou dimensão do mesmo. Planear é o processo de
estabelecer metas e decidir a melhor estratégia para conquistá-las.
Como afirma Almeida (2001) o planeamento é um processo imprescindível,
planeando cuidadosa e meticulosamente todos os passos a serem dados para
a realização de um evento.
38
Por sua vez, Dias (2006) assume que o planeamento deverá ser faseado no
tempo, sendo a realização do evento a fase mais curta de todo este processo.
Pires (1995), afirma que o planeamento de um projeto significa colocar numa
dada lógica temporal e relacional, um conjunto de tarefas, afetar-lhes recursos
humanos, materiais e financeiros, de forma a serem executadas, com maior
eficiência e eficácia possíveis.
Planear é, pois, absolutamente vital para o sucesso de um evento, fator que
depende em grande parte das decisões e medidas que forem tomadas
previamente à sua realização.
O valor do planeamento está em reduzir a incerteza, concentrar a atenção nas
metas, gerar unidade de propósitos, produzir uma operação eficiente e garantir
que se estabeleçam sistemas adequados de controlo.
Segundo Watt (2004), as etapas de planeamento de eventos são as seguintes.
Elaborar a visão e metas do evento;
Formular uma política, adotar a visão e análise das suas competências;
Realizar um estudo de viabilidade e tomar decisões fundamentais;
Estabelecer objetivos SMART;
Identificar os recursos financeiros;
Identificar as tarefas a serem realizadas;
Definir a estrutura organizacional;
Selecionar o pessoal;
Escolher a estrutura de comunicação apropriada;
Elaborar um orçamento;
Fazer planos detalhados e definir o calendário;
Planear as reuniões necessárias e escolher os sistemas de controlo;
Planear a implementação do evento, apresentação, preparação,
encerramento e fecho de contas;
Finalizar a contabilidade, avaliando se as metas e os objetivos foram
atingidos, e registar quaisquer modificações a serem consideradas na
organização de eventos futuros.
39
Por seu lado, Cesca (2008) refere que para ter objetivos inteiramente atingidos,
é fundamental que seja feito um criterioso planeamento, que envolve as
seguintes etapas: objetivos, público, estratégias, recursos, implementação,
fatores condicionantes, acompanhamento e controlo, avaliação e orçamento.
Na primeira etapa – objetivos – estes devem ser considerados como gerais e
específicos. É o que se determina e o que se pretende com o evento, de forma
ampla e específica.
Logo a seguir, deve também ter-se em conta o público, a quem se destina o
evento.
Na terceira etapa são definidas as estratégias, consistem em tudo o que serve
de atração/interesse para o público.
Há ainda que ter em conta os recursos, os fatores humanos, materiais, físicos
que serão utilizados ao longo do evento.
Após a aprovação do projeto será feita a sua divulgação e é na quinta etapa,
através da implementação, que é formada a descrição dos procedimentos,
desde a aprovação do projeto até ao seu término.
Quanto aos fatores condicionantes representam as decisões e acontecimentos,
aos quais o projeto fica condicionado para a sua realização.
Na sexta etapa – acompanhamento e controlo – realiza-se a determinação de
quem fará a coordenação do processo da organização e como será
concretizada.
Além disso, é equitativamente necessário ser realizada uma avaliação após o
término do evento, em forma de relatório a ser entregue a quem solicitou a
organização, se for o caso.
Na última etapa, deve ser executada de forma detalhada a análise do
orçamento, uma vez que é daí que virão os recursos financeiros necessários
ao pagamento dos recursos humanos e materiais.
40
Cesca (2008) acrescenta que a organização de um evento desportivo é
trabalhosa e exige grande responsabilidade, já que acontece ao “vivo” e
qualquer falha comprometerá o conceito e imagem da organização.
Em suma, um planeamento exigente é primordial para o sucesso de um
projeto, com base em princípios e práticas sólidas de gestão organizacional.
3.2.1.2. Fases de intervenção
Segundo a Hillary Commission for Sport, Fitness and Leisure (1997), quando
decidimos organizar um evento é fundamental haver tempo suficiente para lhe
dedicar, desde a fase inicial à final. Este espaço temporal depende da
grandiosidade do evento, podendo ir de escassos meses até mesmo a mais de
um ano, tornando-se fundamental para o sucesso do acontecimento. Acontece,
muitas vezes, que as várias fases que antecedem o evento desportivo não são
somente contempladas com avanços, também sofrem retrocessos mediante os
recursos fornecidos às entidades organizadoras.
Chappelet (2000) afirma que o tempo é o recurso mais raro de qualquer projeto
de eventos, uma vez que este não pode ser adiado.
Diferentes eventos possuem características diferentes, no entanto, segundo
Brighenti et al. (2005, citados por Veloso, 2007), a sua organização é sempre
dividida em quatro fases:
Conceção: a ideia de organização de um evento requer uma oferta;
Preparação: da fundação do comité de organização para conceber o
evento;
Operacionalização/Exploração: desde a abertura da cerimónia até ao
encerramento das jurisdições; cobre a totalidade do evento.
Encerramento: é a fase onde de realiza a avaliação do processo
anterior.
Para Almeida (2001) estas quatros fases, no que respeita ao tempo
despendido com cada uma, vai decrescendo, sendo a realização do evento a
fase mais curta do processo. Na fase inicial, ou seja, os estudos preliminares, é
41
o momento onde a ideia nasce. É nesta fase que se deve passar a ideia para o
papel, isto é, a elaboração do projeto que deverá ser apresentado aos órgãos
de decisão de modo convincente no que respeita à exequibilidade numa
determinada região ou país. Caso haja abertura dos órgãos de decisão, é
necessário passar-se à análise de todas as condições necessárias para o
desenrolar do evento desportivo, realizando um levantamento das
infraestruturas existentes, das condições financeiras, do envolvimento social e
da projeção futura. Com este levantamento, deve elaborar-se um relatório de
exequibilidade do evento a realizar, para que ao longo do evento e até num
futuro evento a realizar, possa-se trabalhar com bases sólidas e bem definidas.
A segunda fase da gestão de um evento desportivo é a conceção, na qual,
após a análise dos resultados obtidos na primeira fase decide-se avançar para
a realização do evento. Elabora-se, portanto, o dossier de candidatura e
formaliza-se a intenção de organizar o evento, perante as entidades
competentes.
Após a aprovação da candidatura, dá-se a terceira fase - a atividade - que se
caracteriza por um conjunto de procedimentos e infraestruturas que terão de
ser executados para que se possa realizar o evento. Deve organizar-se um
dossier que contenha todas as tarefas a realizar e por quem, as pessoas
responsáveis por um determinado departamento ou área de intervenção e, de
uma forma clara, define-se quais as funções a desempenharem nesse cargo. É
nesta fase que se elabora também o plano de recrutamento e formação dos
recursos humanos necessários, quer sejam profissionais ou voluntários.
A última fase da gestão do evento é a Avaliação, na qual se desenrola o evento
e consequentemente faz-se a avaliação de todo o processo anterior, ou seja, é
onde se deteta o que correu bem ou menos bem nas fases anteriores, pois o
evento é o grande marco que servirá para fazer-se a avaliação da gestão do
evento, desde o nascimento à concretização. Ainda para Almeida (2001), a
avaliação é feita não só pelos especialistas como também por todos os
intervenientes que participaram de forma mais ou menos direta, passando
42
pelos participantes ativos, pelas pessoas que fizeram parte das fases
anteriores, público, colaboradores, voluntários e comunicação social.
Para Añó Sanz (2003, p. 83), desde o momento que se planeia o evento até à
sua realização podem existir seis fases:
Fase preliminar e apresentação da candidatura
A organização de um evento desportivo começa com a elaboração da
candidatura. Os objetivos devem estar bem definidos e desenrolar-se as ações
a apresentar-se durante a candidatura, as ofertas que se ganham e os apoios
que se obtenham. É nesta fase que se deve decidir porquê e para quê, se quer
um determinado acontecimento.
Fase da conceção e formação do comité organizador
Depois de concebido o evento, deve partir-se para a formação do comité
organizador, que tem como primeira missão a elaboração dos pressupostos e
dos programas a desenvolver em todas as áreas, o organigrama de
funcionamento do executivo e o plano diretor.
Fase da planificação do evento e execução prévia dos programas
Nesta fase, o mais importante é a distribuição de competências entre as
distintas áreas e captação de recursos financeiros, como por exemplo
patrocinadores, direitos de transmissão e recursos humanos, sobretudo
voluntários, sem os quais não se poderia realizar grandes eventos desportivos.
Fase da realização do evento;
Trata-se da celebração do evento, ou seja, de efetuar todas as tarefas em que
se tem estado a trabalhar na organização (cuja duração pode ter levado anos)
e de cumprir com a planificação traçada.
Fase de dissolução do comité e liquidação de existências (resolução dos
assuntos que subsistem)
43
É a fase posterior à celebração do evento e nem sempre está comtemplada no
planeamento ou nos diagramas mas realiza-se sempre e, por vezes, poderá
durar anos.
Em suma, a organização de um evento desportivo apresenta várias fases,
desde que nasce a ideia até à sua concretização e encerramento, com
inúmeras tarefas intrínsecas a cada uma das fases
3.2.1.3. Áreas de atuação
De acordo com Sarmento et. al. (2011), a montagem de um evento desportivo
exige graus diferenciados de complexidade na sua estrutura, em função da
duração temporal e dimensão em número de intervenientes e índices de
qualidade dos serviços disponíveis. No entanto, as operações necessárias
dificilmente se alteram, sendo relativizadas ao grau de complexidade do
evento.
Os mesmos autores propõem um esquema – Figura 3 – para a implementação
de um evento desportivo, no qual a principal característica está na divisão em
seis departamentos com autonomia controlada, uma vez que dependem de
uma coordenação central.
Ao departamento financeiro é exigida cada vez maior autonomia, dadas as
responsabilidades inerentes ao cumprimento de todas as normas ligadas à
aquisição e pagamento de compras e serviços, de forma a ser também
possível exigir o cumprimento escrupuloso de todas as regras e
constrangimentos orçamentais definidos previamente (Sarmento et. al, 2011).
Em alguns eventos, o departamento jurídico assume capital importância, pois
há necessidade de respeitar todo o edifício normativo relacionado com os
espetáculos desportivos, assim como regular os contratos de prestação de
serviços e aquisição de bens (Sarmento et. al, 2011).
44
Figura 3. Esquema de coordenação de um evento desportivo (Sarmento et al.,
2011)
A logística engloba um conjunto amplo de atividades sem as quais os eventos
atualmente não seriam viáveis, estendendo-se a todos os aspetos da
realização dos mesmos, desde as mais banais como os materiais para as
tarefas administrativas às tecnologias que permitem a realização dos
momentos mais importantes dos eventos. A logística tem de possuir todos os
meios e capacidades para solucionar eventuais problemas, o que exige um
conhecimento antecipado da natureza das situações que possam acontecer
(Sarmento et. al, 2011).
O departamento de operações corresponde ao conjunto de ações relacionadas
com as necessidades básicas dos intervenientes no evento, desde os
transportes, alojamento e alimentação, passando por outras operações
igualmente essenciais como a acreditação, segurança, cerimónias
protocolares, primeiros socorros, entre muitas outras (Sarmento et. al, 2011).
Nas questões do marketing, o grau de autonomia cresce de acordo com a
função da relevância pública que o evento pretende adquirir. A prospeção,
45
contratualização e fidelização de patrocinadores são essenciais para a
sustentabilidade financeira do evento, assim como a publicidade e vendas de
produtos com a marca do evento, são pontos importantes para a afirmação de
um projeto, seja qual for o tipo e dimensão que atingem (Sarmento et. al,
2011).
Dada a imprevisibilidade de um evento desportivo, torna-se elementar criar um
departamento preparado para a gestão do risco, com a intenção de prever e
resolver antecipadamente as situações que possam por em risco o normal
planeamento do evento (Camy & Robinson, 2007).
Em suma, para Sarmento et. al (2011) a gestão dos eventos deverá ser
partilhada mas também autónoma, em que seja clara e permanente a
necessidade de interação entre todos os departamentos.
3.2.1.4. Impactos e desenvolvimento local
De acordo com Vicente (2001), a realização de eventos desportivos tem vindo
a assumir uma importância crescente nas políticas seguidas, devido ao seu
potencial, tanto na dinamização física/urbanística, social, económica e
institucional, como ainda na projeção de uma determinada imagem e numa
maior visibilidade da cidade, da região ou do país.
Para os autores Allen et al. (2002), os eventos têm uma panóplia de impactos –
positivos e negativos – em diferentes esferas, apresentados no Quadro 3.
Quadro 3. Impactos de um evento desportivo (Allen et al, 2002)
Impactos Positivos Impactos Negativos
Social e
Cultural
Vivências compartilhadas Alienação e manipulação
da comunidade
Revitalização de tradições Imagem negativa da
sociedade
Fortalecimento do orgulho de
comunidade
Comportamento destrutivo
46
Aumento da participação da
comunidade
Deslocamento social
Perda de confronto.
Física e
Ambiental
Exposição do meio ambiente Danos no meio ambiente
Aumento da consciência
ambiental Destruição do património
Legado de infraestruturas Perturbação acústica
Melhoria dos transportes e
comunicações
Engarrafamentos
Transformação e renovação
urbana
Política Prestígio internacional Risco de insucesso
Melhoria do perfil Desvio de fundos
Promoção de investimentos Falta de responsabilidade
Coesão social Propaganda enganosa
Desenvolvimento de
capacidades administrativas
Perda de controlo
comunitário
Legitimação de ideologia
Turística e
Económica
Promoção do destino e
incremento do turismo
Resistência da
comunidade ao turismo
Aumento do tempo de
permanência
Perda de autenticidade
Maior lucratividade Danos à reputação
Geração de empregos Exploração
Preços inflacionados
Custos de oportunidade
Relativamente ao desenvolvimento local, para Yeomann et al. (2006) os
eventos podem ajudar a promover o destino e atrair turistas; podem ser vistos
como uma nova forma de turismo, à qual se pode aliar prosperidade económica
e desenvolvimento.
47
Atualmente, os fatores sociais, culturais, ambientais, políticos, económicos e
desportivos são o maior atrativo dos megaeventos, mas também uma grande
incógnita (Horne, 2007). Esta incógnita relaciona-se com o facto das previsões
dos benefícios estarem quase sempre erradas e existir um grande discrepância
entre as previsões e o real impacto na economia, sociedade e cultura dos
países organizadores.
Um dos indicadores que uma região poderá dar de desenvolvimento local
positivo é a regeneração urbana, parcial ou total de um ou mais locais,
podendo incluir vertentes como a recuperação de zonas ou edifícios
abandonados ou a reutilização e revitalização de espaços que tenham perdido
a vitalidade ou o interesse público.
O enquadramento dos eventos no planeamento estratégico das regiões deve
ser um fator preponderante para os agentes políticos, pois ao acolherem um
evento desportivo podem aproveitar todas as vantagens que estes trarão ao
nível do impacto direto e mais imediato, como no impacto indireto, no futuro da
região em questão. Smith & Fox (2007) afirmam que os projetos devem servir
de estratégias de desenvolvimento urbano e não o contrário.
É, desta forma, inegável que os eventos desportivos são importantes para os
seus participantes mas também para a região e organização que os
desenvolve, conferindo notoriedade e reconhecimento.
Qualquer pessoa que se desloque por mais de vinte e quatro horas para fora
da sua zona de residência habitual é considerado turista, daí, os eventos
desportivos desempenharem um papel fundamental no desenvolvimento
turístico de uma região.
Neste sentido, Mathieson & Wall (1982) sintetizam quatro tipos de impactos
provocados pela visita de turistas a uma determinada região:
Económico: inclui um vasto leque de impactos – emprego, rendimento,
desenvolvimento de negócio, investimento interno;
48
Ambiental: inclui a construção, ambientes naturais, herança ambiental,
conservação de grandes áreas verdes e regeneração urbana e rural;
Cultural: inclui um amplo leque de atividades, incluindo artes, herança
cultural, orgulho civil e nacional, diversidade cultural;
Social: é uma categoria difusa pois inclui saúde pessoal e comunitária,
intercâmbio de pessoas com deficiência, coesão social, educação e
visita de amigos e familiares.
Resumidamente, haverá constantemente prós e contras na realização de um
evento desportivo, no entanto, cabe à organização o dever de identificar,
avaliar e prever os impactos, de maneira a geri-los da melhor forma possível,
tendo como objetivo o equilíbrio entre os impactos negativos e positivos e só
dessa forma conseguirá obter o desejado sucesso no evento desportivo.
4. REALIZAÇÃO DA PRÁTICA PROFISSIONAL
____________________________________________________
51
4. Realização da Prática Profissional
O quarto capítulo deste relatório de estágio profissionalizante incide sobre a
realização da prática profissional, ou seja, a descrição minuciosa e rigorosa da
totalidade das atividades e ações no decorrer dos meses de estágio.
Pela especificidade e características da realização da prática profissional,
subdivide-se o capítulo entre “Projetos desportivos participados” e “Projeto
desportivo desenvolvido”. O primeiro caso relaciona-se com as atividades de
apoio prestadas pelo estagiário, aos eventos habituais da Doctor Sport,
nomeadamente, FNEES e FBRI. Em relação ao segundo caso, trata-se do
projeto desenvolvido integralmente pelo estagiário durante o processo do
estágio profissionalizante, desde o estudo de viabilidade ao desenvolvimento e
implementação e que irá substanciar-se na realização do evento TRC.
4.1. Projetos desportivos participados
4.1.1. Festival Nacional de Estudantes do Ensino do Secundário
O FNEES é o maior evento a nível nacional, dirigido aos estudantes do ensino
secundário e uma referência nesta comunidade estudantil. Com a primeira
edição em 2004, o festival realiza-se ininterruptamente ano após ano,
perfazendo já onze edições e pelo qual já passaram cerca de trinta e seis mil
participantes.
Figura 4. Logótipo - Festival Nacional de Estudantes do Ensino Secundário
Trata-se de um evento composto por cinco dias em regime de acampamento,
no qual os participantes têm à disposição inúmeras atividades de aventura,
52
torneios desportivos, piscina, animação noturna, entre outros. Além disso têm
todas as condições básicas, desde uma cantina, restaurante e muitas outras
opções de restauração, supermercado, parque de merendas, balneários,
hospital de campo e segurança privada durante vinte e quatro horas por dia.
4.1.1.1. Fase de preparação
A fase de planeamento do FNEES inicia-se largos meses antes do evento, pelo
que, logo desde o início do estágio profissionalizante, o estagiário desenvolveu
e integrou diversas tarefas de apoio à organização.
Primeiramente, foi proposto ao estagiário o contacto e envio via correio de
informação e material promocional a todas as instituições de ensino secundário
do país, nomeadamente, dirigido às associações de estudantes. Tratou-se de
um trabalho moroso dado o elevado número de instituições, contudo, revelou-
se uma forma muito eficaz de promover um maior número de inscrições, junto
do público-alvo do FNEES.
Adicionalmente, durante vários meses foram encaminhados via e-mail ao
estagiário múltiplos pedidos de esclarecimentos, oriundos de potenciais
participantes ou já inscritos. Questões sobre inscrições, programa geral,
estrutura e condições do festival, transportes, entre outras, foram
continuamente respondidas e esclarecidas. No evento com a dimensão do
FNEES são incontáveis as dúvidas e questões dos participantes, pelo que,
para o estagiário foi uma oportunidade de estar em contacto direto com o
público-alvo e poder contribuir de forma decisiva para a satisfação dos
participantes.
Outra dimensão do evento à qual foi solicitada a colaboração do estagiário,
relacionou-se com os transportes em autocarro da organização,
nomeadamente, no contacto com diferentes transportadoras e respetiva
decisão de adjudicação, definição de rotas e horários, divulgação junto dos
inscritos e controlo de inscrições e pagamentos. Acabou por ser um desafio
interessante e motivante, uma vez que revelou alguma complexidade,
principalmente na definição de rotas e horários o mais eficientes possível.
53
A acreditação dos inúmeros intervenientes e envolvidos do FNEES é um
processo de elevada importância, com vista ao sucesso e segurança do
evento. Desta forma, o estagiário teve a seu cargo a elaboração dos diferentes
tipos de acreditação, nomeadamente, para os participantes, staff, artistas,
convidados, imprensa e pessoal de apoio ao evento.
Uma área sobre a qual o estagiário também interveio, relacionou-se com a
definição do voluntariado, staff e respetivas funções e tarefas ao longo dos
cinco dias do evento. Anualmente, o FNEES conta com a participação de cerca
de vinte voluntários que desempenham diversas tarefas de apoio ao evento.
Por norma e uma vez que a própria organização recebe inúmeros contactos de
ex-participantes que, na impossibilidade de voltarem a inscrever-se como
participantes, mostram interesse em ser voluntários, o estagiário colaborou na
seleção de alguns dos candidatos. No que toca ao staff, dado o FNEES já
contar com onze edições, uma parte considerável do staff transita de ano para
ano, pelo que, o estagiário encetou vários contactos a fim de confirmar o
interesse e disponibilidade para integrar a equipa de staff.
Simultaneamente encarregou-se o estagiário de prever, planear e elaborar um
plano de organização dos voluntários e staff ao longo do evento. Acabou por
ser uma tarefa que o estagiário desenvolveu com facilidade, uma vez que o
próprio já tinha integrado o staff do FNEES em anos anteriores, daí, já
conhecer as necessidades do evento. Desta forma, os voluntários e staff foram
alocados a diversas áreas de atuação, nomeadamente secretariado; torneios
desportivos (voleibol, futebol e râguebi de praia; andebol e basquetebol);
merchandising e logística.
4.1.1.2. Fase de execução
A fase de execução do FNEES inicia-se com a antecedência necessária à
montagem da estrutura com vista a receber milhares de jovens durante 5 dias.
No entanto, apenas se justificou a deslocação do estagiário, assim como do
restante staff e voluntariado para o evento na véspera da chegada dos
54
participantes. Neste sentido, nesse dia, o estagiário colaborou na montagem
dos campos dos torneios desportivos e na preparação do secretariado.
No primeiro dia do festival, a principal necessidade do evento é o check-in dos
milhares de participantes. A ânsia de chegar e ingressar no festival é de tal
forma grande, que inclusivamente pernoitam em largo número na véspera, nas
proximidades do evento. Por este motivo, eram já centenas de participantes a
aguardar pela abertura de portas, nas horas anteriores.
O check-in é um processo importantíssimo, pelo que, é realizado de forma
muito cuidada, nomeadamente, com a organização de filas pela letra inicial do
nome próprio e respetiva validação da inscrição de cada participante, um a um.
Houve, ainda, um posto dedicado a todos os casos que tenham algum entrave
(documento em falta, pagamentos, autorizações, entre outros). Após a
validação da inscrição, era imediatamente colocada a pulseira inviolável a cada
participante e entregue o kit de participante, momento a partir do qual o festival
começava para os milhares de jovens.
Os restantes dias do FNEES foram ocupados pelo estagiário, entre os torneios
desportivos e o secretariado. Relativamente aos torneios desportivos, a manhã
do segundo dia do festival esteve reservada às inscrições dos participantes,
nas quais eram recolhidas o nome da equipa, responsável e contacto. Após
esta fase, foram elaborados e afixados os diferentes quadros competitivos,
seguido da fase da realização. O estagiário teve a seu cargo a
responsabilidade de gerir os torneios de basquetebol e de andebol, mediante
os resultados das fases de grupos e eliminatórias, desempenhando ainda
funções de árbitro.
Quanto ao secretariado do evento, consistia num apoio permanente à
disposição dos participantes para esclarecimentos diversos, guarda-valores,
empréstimo de material, carregamentos de telemóveis e, ainda, acreditações,
check-out, entre outros. Para o estagiário, a possibilidade de integrar este
serviço foi importantíssima, uma vez que permitiu conhecer ainda melhor a
organização e backoffice do evento, procedimentos internos e resolução de
55
questões que constantemente surgem no decorrer de um evento desta
dimensão.
4.1.2. Figueira Beach Rugby International
O FBRI é um dos maiores torneios europeus de Beach Rugby, realizado
anualmente desde 2010 na Figueira da Foz. Com cinquenta equipas, trinta e
seis masculinas e catorze femininas, vinte das quais internacionais, fazem
deste torneio presença obrigatória para todos os seguidores de Beach Rugby.
Figura 5. Logótipo - Figueira Beach Rugby International
Além da vertente competitiva e do maior prize money alguma vez oferecido
neste tipo de torneio, o FBRI assenta a sua inovação e unicidade nos diversos
eventos paralelos que decorrem em simultâneo. Desenvolvem-se inúmeras
ações e atividades desportivas, sociais e de animação que proporcionam
momentos únicos, não só para aqueles que nele participam, como para os que
assistem.
4.1.2.1. Fase de preparação
Igualmente no que diz respeito ao FBRI, o estagiário interveio em várias
questões da fase de preparação.
56
Uma das primeiras tarefas relacionou-se com a criação de uma base de dados
de equipas de beach rugby a nível internacional, nomeadamente, nome,
contacto e-mail e página na internet ou rede social, se fosse o caso.
Concretizada a base de dados, o estagiário enviou um e-mail personalizado a
cada uma das equipas, no qual incluiu informação geral acerca do torneio FBRI
e um link para um vídeo promocional do evento.
Num torneio de dois dias com setecentos atletas de dez países, o alojamento
das equipas é um fator chave, imprescindível para o sucesso do evento.
Particularmente este ano, uma vez que a cidade da Figueira da Foz acolheu
outro evento de grandes dimensões e com dezenas de milhares de pessoas, o
alojamento do FBRI começou a ser planeado com grande antecedência.
Desta forma, solicitou-se ao estagiário o levantamento do maior número de
opções “Onde ficar”, quer em hotéis, hostels, residenciais, hospedarias,
pensões ou parques de campismo. Neste seguimento, criou-se um portefólio
que se assumiu pertinente e muito útil para a colaboração com as equipas, na
decisão sobre o alojamento, que foi sempre discutido e analisado equipa a
equipa, conforme número de pessoas da comitiva, número de noites,
transportes, zonas preferenciais e orçamento disponível das equipas.
À semelhança do FNEES o estagiário esteve, ocasionalmente, incumbido de
esclarecer questões provenientes dos atletas, via correio eletrónico. Embora
em menor número em comparação com o FNEES, a possibilidade de neste
caso, contactar com atletas de diversos países e poder contribuir para a
satisfação durante o evento e também na estadia em Portugal, firmou-se uma
ótima experiência para o estagiário.
Similarmente, houve necessidade de reformular o site do evento, tanto em
termos de conteúdo como de grafismo. O estagiário colaborou nas alterações e
atualizações ao conteúdo, uma das quais relacionada com a publicação regular
de notícias e entrevistas de cinco perguntas aos melhores atletas ou outros
intervenientes relevantes, com vista a aumentar o tráfego do site. Ressalve-se
que todos os conteúdos foram, sempre, publicados na língua portuguesa e
57
inglesa, dado a grande ênfase do torneio ser a vertente internacional do
mesmo, tal como o nome do mesmo pressupõe desde logo.
Igualmente a par do FNEES, o FBRI não seria viável sem a presença de
voluntários e do staff. Desta forma, o estagiário colaborou no plano de
organização do pessoal, mediante as necessidades do evento ao longo dos
dois dias. As áreas de atuação estenderam-se desde a logística; apoio geral às
equipas, parceiros e público; apoio aos diferentes torneios - quadros
competitivos; transportes e alojamentos.
4.2. Projeto desportivo desenvolvido
4.2.1. Trail Run Coimbra
O TRC representou o grande desafio do estágio profissionalizante! Com a
convicção de que o fenómeno da corrida era já uma certeza dos tempos atuais,
a Doctor Sport considerava existir espaço e oportunidade para um evento de
Trail Running com a marca Coimbra e a desenrolar-se num meio com recursos
naturais de excelência para este tipo de modalidade, extraordinariamente
próximo do meio urbano da cidade de Coimbra.
Figura 6. Logótipo - Trail Run Coimbra
No entanto, inicialmente, não passava da convicção e da ideia, daí ter sido,
prontamente no início do período do estágio, solicitado ao mestrando que
58
explorasse e elaborasse um estudo de viabilidade, que pudesse fundamentar
ou revogar a concretização do projeto.
4.2.1.1. Estudo de viabilidade
A elaboração do estudo de viabilidade materializou-se num documento de
fundamentação do projeto TRC, subdividido em vários pontos que levaram a
possibilitar o evento.
Para o estagiário, este estudo representou um ótimo instrumento para o futuro,
uma vez que se trata de um procedimento fundamental, prévio a qualquer novo
serviço ou produto, que certamente será útil em ocasiões vindouras.
4.2.1.1.1. Formulação da ideia e oportunidade de negócio
A ideia de realizar um evento de Trail Running - corridas de natureza/montanha
- surgiu da constatação do crescimento exponencial do número de praticantes,
eventos ou outras iniciativas.
Hoje em dia é facilmente percetível o elevado número de pessoas, em qualquer
época do ano e independentemente das condições meteorológicas, a saírem à
rua e desfrutar de uma corrida ao ar livre, tanto em meio urbano como florestal
ou montanha.
Por este motivo, o fenómeno da corrida apresenta-se atualmente como uma
oportunidade para os mais variados agentes desportivos, no caso da Doctor
Sport como promotor de eventos mas também para outros setores, como a
venda de equipamento desportivo, serviços de treino personalizado e em
grupo, serviços médicos e de fisioterapia especializados, entre outros.
Além disso, para os promotores, a corrida de montanha tem a grande
vantagem de, muitas vezes, não necessitar do corte de vias com trânsito
rodoviário, o que desde logo representa a exclusão de um significativo custo
fixo.
Em particular no Trail Running, tem-se verificado um crescimento exponencial
em Portugal, também motivado pelos resultados alcançados por atletas
59
portugueses em provas internacionais, que chamam a atenção dos media e,
consequentemente, atraem muitos novos praticantes. Igualmente os recursos
naturais existentes em Portugal - zonas florestais de grande dimensão -
permitem realizar provas de grandes distâncias e com cenários de uma beleza
natural assinalável, fator essencial para os atletas.
4.2.1.1.2. Análise da envolvente
A análise da envolvente representou um passo fundamental na decisão do
projeto TRC, daí, ter sido realizada com a minúcia necessária e com maior
ênfase nos eventos referência a nível nacional e outros em particular da região
centro. Ressalve-se o facto de ter sido concretizada em meados de outubro de
2013, por isso, existir a hipótese de não incluir eventos que entretanto tenham
surgiram na primeira edição.
Desta forma, a análise da envolvente materializou-se numa tabela com os itens
Evento, Edição, Local, Data, Provas, Número de inscritos por prova, Valores de
inscrição por prova e por fase de inscrição, Promotores, Apoios institucionais,
Patrocinadores, Parceiros media e Links a fim de encontrar demais informação
online.
Analisaram-se os dados referidos dos eventos Grande Trail Serra D´Arga, Ultra
Trail Aldeias do Xisto, Trail de Conímbriga Terras de Sicó, Trilho dos Abutres,
Piodão Trail Running, Louzan Trail, Red Cross Trail, Trail Viver Pereira e Trail
do Zêzere.
A partir da análise da envolvente retiraram-se diversas conclusões e ilações.
Edições
Praticamente todos os eventos têm menos de cinco edições, o que confirma a
modalidade e os eventos de Trail Running como uma tendência generalizada
em Portugal, nos últimos anos.
Provas
60
A este nível, praticamente todos os eventos apresentam o mesmo esquema de
provas, optando por três provas/distâncias das seguintes:
Caminhada: sem fins competitivos, dirigida aos acompanhantes dos atletas e
público em geral, regra geral ronda os dez quilómetros. Tem um ou dois
abastecimentos sólidos e líquidos e procura passar por locais onde seja
possível assistir às passagens dos atletas, nas provas competitivas.
Trail Curto: até 21,0975 quilómetros (até à distância de meia maratona).
Trail Longo: de 21,0975 km até 42,195 quilómetros (da distância da meia
maratona até à distância de maratona).
Ultra Trail: constituído por provas acima de 42,195 quilómetros (superior à
distância da maratona).
Datas
A época desportiva no Trail Running corresponde ao ano civil, havendo
dezenas de eventos de janeiro a dezembro, com inúmeros fins de semana que
apresentam vários eventos por todo o país.
Ressalve-se que a Associação Portuguesa de Trail Running preocupa-se em
divulgar e atualizar constantemente o calendário de eventos da modalidade a
nível nacional.
Número de inscritos
O número de inscritos revelou-se o grande fator surpresa da análise da
envolvente. Constata-se um amplo número de inscritos na grande maioria dos
eventos, mesmo nas primeiras edições. Destacam-se o Trail de Conímbriga
Terras de Sicó com mil oitocentos e oitenta e seis e o Grande Trail Serra
D´Arga com mil, setecentos e doze inscritos, ambos na totalidade das três
provas/distâncias e na edição de 2013. Além destes há inúmeros eventos com
um largas centenas de inscritos, inclusivamente e face a estes números, alguns
dos eventos esgotam o número de vagas em poucos dias ou até, por vezes,
horas!
61
Preços de inscrição
Verifica-se uma disparidade considerável nos preços de inscrição para as
mesmas provas/distâncias. Por exemplo, numa distância de cerca de quarenta
quilómetros encontram-se valores entre os quinze e trinta e cinco euros e numa
caminhada entre quatro e os vinte euros, nas primeiras e últimas fases de
inscrição respetivamente, em eventos diferentes. Evidentemente, sendo fases
de inscrição e eventos díspares e, ainda, desconhecendo-se a origem,
natureza, estrutura dos eventos em causa, não são dados sobre os quais se
possam tirar ilações absolutas, servindo unicamente no sentido de ter maior
noção e conhecimento do mercado de eventos de Trail Running.
Promotores
Relativamente aos promotores de eventos, a análise da envolvente confere
uma percentagem superior de organizações sem fins lucrativos, uma vez que
apenas dois dos nove eventos analisados são promovidos por organizações
com fins lucrativos.
Apoios Institucionais, Patrocinadores e Parceiros Media
A pesquisa e constatação dos apoios institucionais, patrocinadores e parceiros
media dos variados eventos representa uma forma de, a par do número de
inscritos, estimar a dimensão do evento e o impacto além da vertente
desportiva das provas.
Sem surpresa, as autarquias locais (Câmaras Municipais ou Juntas de
Freguesia) ou outras entidades ligadas ao território ou ao turismo aparecem
constantemente associadas como apoios institucionais, não fosse essa uma
incumbência das mesmas.
Quanto aos patrocinadores, todos os eventos analisados referenciam alguns,
no entanto, repara-se que a modalidade ainda não consegue atrair sponsors
que, por exemplo, garantam o naming do evento, revelando que as apostas
das marcas no Trail Running ainda têm margem de crescimento. No entanto,
nota-se alguma homogeneidade no género de patrocinadores que se
62
associam, concretamente, lojas de material desportivo, marcas de águas ou
outras bebidas e serviços de saúde e bem-estar.
Por fim, os parceiros media são, igualmente, essenciais por representarem um
meio fundamental para a mediatização e impacto dos eventos. Além disso, os
próprios meios de comunicação social também já se aperceberam da
relevância que o fenómeno da corrida representa atualmente no país, daí,
haver maior presença nos eventos a nível nacional. Note-se, por exemplo, o
jornal i e Jornal de Notícias, ambos concedem um enorme destaque à
modalidade com uma secção exclusivamente dedicada ao Running. Também a
RTP2, através do Desporto 2, emite reportagens alargadas sobre alguns
eventos da modalidade e, ainda, a rádio TSF com a rubrica semanal – TSF
Runners – dedicada ao running.
No caso dos eventos analisados, assinala-se alguns jornais desportivos de
âmbito nacional que já se associaram, no entanto, a generalidade dos eventos
detém como parceiros media os jornais ou rádios regionais, revistas
especializadas e com maior ênfase, sites ligados à informação e divulgação da
corrida de forma geral.
4.2.1.1.3. Análise S.W.O.T.
De entre os vários instrumentos de planeamento estratégico, um dos mais
utilizados pelas mais diversas organizações é a análise S.W.O.T. que,
genericamente se debruça sobre a informação do projeto a dois níveis - interno
e externo. A nível interno, esta ferramenta permite identificar as forças (pontos
fortes) e fraquezas (pontos fracos) e a nível externo as oportunidades (aspetos
positivos) e ameaças (aspetos negativos), relativamente ao projeto em estudo.
Após essa reflexão, a análise S.W.O.T. permite produzir um plano de ação,
com base num estudo devidamente sólido que sirva de suporte à estratégia a
adotar, possibilitando aumentar as hipóteses de sucesso e reduzir os riscos.
A análise S.W.O.T. é, portanto, fundamental para a definição da estratégia, ou
seja, de como é que a organização irá competir ou cooperar num determinado
contexto.
63
Identificaram-se alguns exemplos de análise S.W.O.T., que proporcionaram
novos desenvolvimentos no mundo desportivo, por exemplo, Costa (2004)
compreendeu as dificuldades que atravessava o Futsal Feminino mas também
as suas potencialidades e impacto no panorama desportivo português.
Também Vieira (2006) evidenciou a importância que a estratégia tem para o
desenvolvimento das organizações desportivas nomeadamente no que se
refere à Associação de Andebol do Porto, detetando os pontos fortes e fracos,
assim como as oportunidades e ameaças que a mesma envolve. Por sua vez,
Barbu & Barbu (2011), preocupados com a gestão e sobrevivência dos clubes
em tempo de crise económica, elaboraram uma análise S.W.O.T. tendo
concluído que a chave para o sucesso em tempos difíceis é o aumento da
cooperação, a otimização das despesas e a criação de parcerias com
organizações desportivas envolvidas.
No caso do projeto TRC, o estagiário, em conjunto com a administração da
Doctor Sport e com base em documentação interna da empresa, na análise da
envolvente do ponto anterior deste relatório e em demais pesquisas informais,
elaborou a análise S.W.O.T. da Quadro 4 que permite compreender o ponto de
situação das vertentes interna e externa, previamente ao avançar com o projeto
TRC.
Quadro 4. Análise S.W.O.T. – Trail Run Coimbra
Análise Interna
Forças / Pontos Fortes Fraquezas / Pontos Fracos
Aumento exponencial do número
de praticantes;
Know-how do promotor em
eventos desportivos;
Staff experiente e de confiança;
Proximidade do local do evento a
um grande centro urbano;
Desconhecimento do meio
específico do trail running;
Preocupação do promotor com
outros eventos próprios.
64
Inexistência do custo fixo com
policiamento.
Análise Externa
Oportunidades Ameaças
Alcançar ex-atletas federados ou
praticantes de lazer em estrada;
Maior preocupação da população
em geral à prática de atividade
física/exercício físico;
Recursos naturais da MNVC.
Condições meteorológicas;
Número elevado de eventos em
todo o país, com tendência a
aumentar;
Atletas pouco familiarizados a
organizações com fins lucrativos.
4.2.1.1.4. Previsão de custos fixos
A previsão de custos fixos revelou-se uma peça fundamental na ponderação da
decisão relativo ao projeto TRC, como aliás seria expectável. Neste sentido,
solicitou-se ao estagiário a clara e objetiva apresentação dos custos fixos com
maior relevância e importância num valor global e num valor por participante,
assim como a definição do breakeven do projeto.
De forma a concretizar esta necessidade, o estagiário procedeu a inumeráveis
pedidos de orçamentos para várias necessidades do projeto, tendo destacado
os custos fixos mais relevantes.
Em análise ao Quadro 5, é percetível que o valor por participante a ser usado
para o pagamento apenas dos custos fixos do evento, é elevado tendo em
conta que as taxas de inscrição individual variam entre 6€ e 15€, consoante a
prova/distância e prazos de inscrição. No entanto, a estratégia da entidade
promotora passou por captar patrocinadores que estivessem em condições
financeiras de assumir as despesas maiores do projeto, nomeadamente, a
cronometragem, seguro de acidentes pessoais, abastecimentos e t-shirts,
tendo acabado por resultar em parte considerável. Desta forma, os custos fixos
foram reduzidos substancialmente, assumindo como contrapartida a
associação dessas entidades como patrocinadores oficiais do evento.
65
Quadro 5. Previsão de custos fixos – Trail Run Coimbra
Antevisão: 500 inscritos
Descrição Custo Custo por participante
Cronometragem eletrónica 738,00 € 1,48 €
Dorsais 175,00 € 0,35 €
Seguro de acidentes pessoais 900,00 € 1,80 €
Abastecimentos (sólidos e líquidos) 1.000,00 € 2,00 €
300 T-shirts técnicas
200 T-shirts de algodão
1.181,00 € 2,36 €
Troféus e medalhas 120,00 € 0,24 €
Transportes 200,00 € 0,40 €
Tela publicitária 150,00 € 0,30 €
Staff operacional 200,00 € 0,40 €
Staff médico 100,00 € 0,20 €
Total 4.764,00 € 9,53 €
A opção por cronometragem eletrónica foi uma decisão unânime e
imediatamente tomada nas primeiras discussões acerca do projeto TRC, uma
vez que a representa um fator de extrema importância para o sucesso global
do evento, tanto para os participantes como para a própria organização
promotora. Por este motivo, o estagiário contactou diversas entidades que
prestam este serviço, tendo selecionado as mais vantajosas, até chegar à fase
de adjudicação.
66
Quanto ao seguro de acidentes pessoais, uma obrigatoriedade para qualquer
evento do género, o estagiário ainda encetou alguns pedidos de informação, no
entanto e dado a empresa já estar posicionada junto do seu mediador, fruto
dos outros projetos, concretizou o seguro de acidentes pessoais do TRC com a
seguradora habitual.
Relativamente aos abastecimentos, fez-se uma avaliação do valor a despender
por participante, tendo em consideração o número de abastecimentos e o que
se previa disponibilizar nos mesmos. De qualquer forma e uma vez que o
número de abastecimentos depende da prova/distância a percorrer pelo
participante e além disso, as necessidades calóricas e energéticas de cada
participante serem muito variáveis, optou-se por uma estimativa a mais
aproximada possível.
No que toca às t-shirts técnicas e de algodão, incluídas no valor das inscrições
dos participantes e portanto oferecidas pela organização, assim como os
troféus e medalhas a atribuir aos vencedores, o estagiário procurou as
melhores opções a nível nacional, tendo chegado aos valores apresentados.
4.2.1.2. Desenvolvimento e implementação
A fase do desenvolvimento e implementação do projeto desportivo TRC
consistiu, sobretudo, num rigoroso planeamento de inúmeras questões
fundamentais relacionadas com o evento.
A estrutura organizacional visou uma definição clara das áreas de intervenção
e respetiva atuação do projeto, concretizando-se numa estrutura liderada pelo
diretor de projeto e coadjuvada por quatro diferentes áreas de trabalho.
A estrutura de subdivisão do trabalho revelou-se um componente básico e
elementar no desenrolar do projeto, que expôs em detalhe as necessidades do
projeto nas suas diferentes áreas de atuação, tendo sido utilizado por diversas
vezes ao longo do processo de implementação do projeto.
De seguida, elaborou-se uma calendarização, na qual é exposta a deadline dos
questões mais relevantes e essenciais ao longo da implementação do projeto
67
desportivo, igualmente incluindo as diferentes áreas de atuação, sendo um das
quais, pela sua importância dos dias de hoje, destacada em particular no plano
de comunicação.
Por fim, apresenta-se ainda os riscos associados ao global do projeto
desportivo, de forma, a poderem ser previstos e reduzida a sua probabilidade
de ocorrência.
4.2.1.2.1. Estrutura organizacional
A estrutura organizacional do projeto TRC pautou-se por uma forte
característica horizontal, ou seja, sem hierarquias ou cargos fixos. Ainda assim,
não deixou de verificar-se essencial definir as diferentes funções e exercícios
que envolvem um evento desportivo, à semelhança deste.
Deste modo, na Figura 7 apresenta-se a estrutura empregada, composta pelo
Diretor de Projeto que deve assumir a gestão administrativa e,
simultaneamente, estar a par de todas as outras áreas de atuação, assim como
garantir o correto desenrolar da preparação e execução do projeto.
Figura 7. Estrutura organizacional – Trail Run Coimbra
Quanto às diferentes áreas de atuação, subdividiu-se o projeto em quatro
campos, nomeadamente, direção técnica; direção contabilística e financeira;
marketing e comunicação e logística e operações.
Direção Técnica Direção
contabilística e financeira
Marketing e Comunicação
Logística e operações
Diretor de Projeto
68
No que toca ao estagiário, este assumiu desde o início do projeto atividades
que envolveram todas as áreas de atuação, tendo sido por isso, muito
interessante perceber por si mesmo e através do trabalho desenvolvido, o
papel de um gestor desportivo, que sem sombra de dúvida deve dominar um
conjunto alargado de necessidades que um evento desportivo exige.
4.2.1.2.2. Estrutura de subdivisão do trabalho
No seguimento dos pontos anteriores deste trabalho, justificou-se também a
elaboração de uma estrutura de subdivisão do trabalho que pudesse guiar e
auxiliar de uma forma muito controlada a extensão de tarefas indispensáveis e
que sem as quais o evento não teria a qualidade desejável. O Quadro 6
clarifica os pontos seguintes.
A gestão administrativa, a cargo do diretor de projeto, encontram-se todas as
atividades relacionadas com a administração do projeto, tais como o
expediente, licenças, seguros, contactos externos, entre outras. Além disso e
uma vez que engloba também a supervisão e acompanhamento das restantes
áreas de atuação acabam por envolver-se em inúmeras outras necessidades
do projeto.
A gestão técnica, num evento de corrida de natureza, requer diferentes
tarefas e de fundamental valor, desde logo o regulamento do evento que reúne
toda a informação essencial aos atletas e que superintende as regras e
condições de participação. Além disso, sob a responsabilidade da direção
técnica, deve assumir as questões relacionadas com os percursos das provas
(distâncias, altimetria, mapas, marcação), assim como garantir serviço de
cronometragem, dorsais dos participantes, entre outras.
A gestão operacional, sob a alçada da área de atuação logística e operações,
envolve igualmente fatores essenciais para o êxito do projeto, nomeadamente
os abastecimentos das provas, segurança e socorro ou as instalações de
apoio, não podendo portanto ser descurada das restantes áreas de atuação.
69
O marketing e comunicação são, hoje, obrigatórios em qualquer projeto,
tendo tido por isso um papel crucial em todas as fases do projeto, desde a
idealização, passando pela preparação e execução, sem esquecer o pós-
evento. A composição gráfica do projeto, a captação de imagens, a importância
das redes sociais (especificamente, o Facebook), assim como a promoção do
evento são imprescindíveis no resultado do mesmo.
Por fim, a gestão financeira não poderia deixar de ser tida em conta, caso
contrário, colocaria em causa o global do presente e futuro do projeto. Neste
sentido, sob a competência da direção contabilística e financeira, impôs-se
controlar devidamente os orçamentos, pagamentos, recebimentos, faturas,
além das inscrições que ocuparam um grande parte destas atividades.
Quadro 6. Estrutura de subdivisão de trabalho – Trail Run Coimbra
Gestão
Administrativa Gestão Técnica
Gestão
Operacional
Marketing e
Comunicação
Gestão
Financeira
Expediente Regulamento Instalações de
apoio
Logótipo e
Slogan Orçamentos
Licenças e
autorizações Percursos Paddock
Vídeo e
fotografias
promocionais
Inscrições
Staff e Voluntariado Caracterização
das provas Transportes Site Pagamentos
Seguro desportivo Mapas Abastecimentos Facebook Recebimentos
Troféus e medalhas Cronometragem Segurança e
socorro Publicidade Faturas
Apoios, Parceiros e
Patrocinadores Dorsais Almoço Promoção
Relatório de
contas
Animação e
programa do evento
Material
recomendado T-shirts Media partners
Secretariado Postos de
controlo Limpezas Imprensa
Protocolo Marcação do
percurso
Previsões
meteorológicas
Cobertura
fotográfica e
70
vídeo
Supervisão e
acompanhamento
Treinos pré-
evento Montagens Merchandising
Quanto às atividades desenvolvidas pelo estagiário, pautaram-se por uma
enorme transversalidade em todas as áreas de atuação, uma vez que lhe
foram solicitadas e confiadas as mais diversas questões e assuntos que
passam a descrever-se nos parágrafos seguintes.
No que toca à gestão administrativa, o estagiário assegurou parte do
expediente recebido, maioritariamente esclarecimentos a participantes
inscritos. Além disso, logo no início do projeto TRC, tratou de fazer os
contactos devidos com o Instituto de Conversão das Florestas e da Natureza
(ICNF), a fim de ser obtida a licença e autorização da entidade. Outro aspeto
antecipadamente tratado foi o obrigatório seguro desportivo, que apesar de o
estagiário ter solicitado vários orçamentos, acabou por optar-se em manter as
seguradoras habituais da empresa, de outros eventos.
O staff e voluntariado foi outra atividade na qual o estagiário participou,
nomeadamente na conceção do formulário de inscrição, divulgação do
programa de voluntários e seleção dos candidatos, assim como na previsão e
planeamento das necessidades e coordenação dos mesmos durante o evento.
Na questão dos apoios, parceiros e patrocinadores, o estagiário participou na
prospeção de um patrocinador que garantisse o fornecimento de água para os
abastecimentos das provas, tendo garantido a associação da marca Vimeiro.
Além disso, participou também na prospeção de outros parceiros, firmando-se
a associação ao evento das seguintes entidades: Dolce Vita Coimbra;
Automóveis do Mondego; Clínica Reequilibra, Medipom Seguros e Ar Puro
Campings.
Relativamente aos prémios a entregar aos vencedores das diferentes
categorias e provas, após deliberação entre vários orçamentos e opções que o
71
estagiário realizou, optou-se por entregar um troféu personalizado aos
primeiros três classificados à geral da distância de vinte quilómetros (Trail) e
aos vencedores masculino e feminino à geral na distância de dez quilómetros
(Mini-Trail). Aos restantes premiados, optou-se por uma medalha, tendo o
estagiário mediado a comunicação com as empresas que produziram tanto os
troféus como as medalhas.
Figura 8. Troféus – Trail Run Coimbra
O secretariado é um fator chave num evento deste género, no qual, cada
participante deve dirigir-se previamente, a fim de confirmar a sua inscrição e
pagamento e receber o dorsal individual, assim como a t-shirt técnica (trail e
mini-trail) ou t-shirt de algodão (caminhada) e demais lembranças. Neste
sentido, o estagiário encarregou-se de planear todas as questões relacionadas
com a secretariado do evento, nomeadamente, listas de inscritos, materiais a
entregar aos atletas, procedimentos internos, acreditações, perdidos e
achados, ligação com a cronometragem e apoio geral ao evento.
Na gestão técnica, o estagiário assumiu o desenvolvimento integral do
regulamento do evento (Anexo 1), o qual representou um documento primordial
e que engloba praticamente a totalidade desta área de atuação mas não só.
Neste sentido, o regulamento prevê e elucida uma série de questões
essenciais, nomeadamente acerca dos seguintes pontos: organização; provas;
condições de participação; seguro desportivo; inscrições; material
72
recomendado; secretariado e instalações de apoio; dorsal; cronometragem e
classificações; abastecimentos; marcação do percurso; postos de controlo;
penalizações e sanções; prémios; abandono e apoio; alterações ou suspensão
de provas; comunicação; direitos de imagem; casos omissos e, por fim, o
programa geral do evento.
No que toca aos percursos, o estagiário participou ativamente na definição dos
mesmos para as três provas, tanto no próprio terreno com inúmeras visitas à
MNVC nos meses de preparação, bem como na posterior análise em mapas
físicos, até chegar aos percursos definitivos. Além disso, propôs os locais de
abastecimentos, postos de controlo, acessos para acesso dos meios de
socorro e urgência e zonas espetáculo para a assistência de público.
A produção dos dorsais individuais foi, também, da responsabilidade do
estagiário que elaborou uma proposta de conteúdos para cada prova e, após
várias consultas, propôs a empresa a adjudicar este serviço. Note-se que os
dorsais apresentam uma cor diferente, terão uma numeração distinta
consoante a prova/distância e incluem o nome e equipa do atleta. Contêm,
ainda, a quilometragem dos locais de abastecimento, números SOS da
organização, sem esquecer os parceiros do evento.
Figura 9. Dorsais personalizados – Trail Run Coimbra
A cronometragem, no seguimento da decisão inicial de optar pelo modo
eletrónico e, igualmente, após inúmeros pedidos de consulta, o estagiário
73
encarregou-se de fazer a ligação com a empresa adjudicada. Após essa fase, o
contacto com essa entidade foi constante e muitos os aspetos tratados,
relacionados com os dados das inscrições dos atletas, numeração a atribuir,
divulgação das listas de inscritos, entre outros.
Na gestão operacional, a ação do estagiário concretizou-se, maioritariamente,
nas últimas semanas da fase de preparação, embora alguns assuntos tenham
sido planeados com antecedência, tais como as t-shirts e os abastecimentos.
Após a decisão de optar por t-shirts técnicas somente para as duas provas
competitivas e uma t-shirt de algodão para a caminhada, o estagiário fez vários
pedidos de orçamento, tendo mais tarde adjudicado a produção das mesmas.
Em relação aos abastecimentos, o estagiário elaborou um documento interno
que esclareceu o número de postos, local, responsável e elementos de staff e
voluntários, provas/distâncias e quantidade de atletas que passaria em cada
abastecimento. Além disso, elaborou uma tabela com os sólidos e líquidos a
disponibilizar em cada abastecimento e as respetivas quantidades. Também
nas questões operacionais, o estagiário registou e assinalou as zonas onde foi
necessário proceder à limpeza de vegetação nos caminhos ou trilhos dos
percursos, passando à respetiva ação em conjunto com a gerência da Doctor
Sport, em vários dias nas semanas anteriores ao evento.
No marketing e comunicação do evento, o estagiário desempenhou um papel
relevante em vários aspetos mas, sobretudo, na administração da página na
rede social Facebook – www.facebook.com/trailruncoimbra – e na criação e
atualização dos conteúdos do site do evento –
www.doctorsport.pt/trailruncoimbra. Relativamente a esta área de atuação, o
trabalho desenvolvido pelo estagiário está exposto no plano de comunicação,
no ponto 4.2.1.2.4. deste relatório de estágio.
Por último, na gestão financeira do evento, em conjunto com um dos gerentes
da Doctor Sport, a atuação do estagiário prendeu-se sobretudo com a
administração corrente das inscrições, tendo-se revelado um processo
complexo e moroso, uma vez que a organização optou por assumir de forma
74
autónoma as mesmas e com pagamentos pelo método tradicional, via
transferência bancária e envio de comprovativo por e-mail. Deste modo, o
trabalho do estagiário passou pela constante monitorização da receção de
inscrições, verificação dos dados e informações enviados, duplicação de
inscrições, entre outros. Ainda teve como responsabilidade a atualização
semanal da lista de inscritos publicada no site do evento, após a confirmação
da receção do respetivo pagamento.
4.2.1.2.3. Calendarização
A calendarização das fases do projeto revelou-se uma ferramenta útil e muito
proveitosa, dado conseguir esquematizar numa curto espaço e de fácil consulta
as atividades mais relevantes nas variadas áreas de atuação do evento, ao
longo dos vários meses de preparação. Ainda assim, apesar de não ser
estanque e sempre passível de eventuais alterações ou atualizações, a
calendarização funcionou como um ótimo guia do trabalho a desenvolver no
projeto TRC. No Quadro 7 apresenta-se a calendarização definida para a fase
de desenvolvimento e implementação do TRC.
Quadro 7. Calendarização – Trail Run Coimbra
Atuação Atividades JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
AD.
Licenças e
autorizações ■ ■
Seguro desportivo
■
TÉC.
Reconhecimento
dos percursos
Distâncias
Altimetria
Mapas
Caracterização das
provas
■ ■
TÉC.
Definição
regulamentar do
evento
■ ■
75
AD.
Captação de
apoios, parceiros,
patrocinadores
■ ■
Formulário de
inscrição ■
FIN. Inscrições
■ ■ ■ ■
TÈC. Dorsais
Cronometragem ■
OP.
Meios de segurança
e socorro ■
Instalações de
apoio ■
T-shirts técnicas
■
Abastecimentos
■ ■
Limpeza dos
percursos ■ ■
OP.
Paddock
■
Almoço
■
TÉC. Marcação do
percurso ■ ■
OP. Montagens
■
4.2.1.2.4. Plano de comunicação
O plano de comunicação passou, em grande parte pelo meio digital,
nomeadamente por uma forte aproximação e abordagem ao público-alvo na
rede social Facebook. Usando apenas esta ferramenta, conseguiu-se alcançar
milhares de pessoas, entre potenciais participantes, fãs de corrida,
acompanhantes ou meros curiosos. Prova disso, foi a rápida adesão de
centenas de seguidores à página dedicada ao evento e com elevadas taxas de
interação registadas, que promoveram um impacto maior do evento, ainda na
fase de preparação.
Neste sentido, inicialmente, apostou-se na criação de um clima de expectativa
positiva, com a publicação de imagens apelativas e associadas à modalidade e
com a inclusão nas mesmas de frases ou citações marcantes, com as quais os
76
potenciais participantes se identificassem facilmente e, por sua vez, criasse
uma impacto digital assinalável, através dos “gostos”, comentários e partilhas.
Simultaneamente, assinalou-se cada nova centena de seguidores da página,
com a publicação de imagens com o texto “100 Likes”, “200 Likes” e assim
sucessivamente, estando hoje com mais de mil e oitocentos seguidores.
Já com algumas centenas de seguidores, divulgou-se primeiramente o local do
evento e, mais tarde, a data. A partir dos quatro meses anteriores ao evento,
iniciámos a contagem decrescente, assinalando os quatro, três, dois, um mês,
quinze dias, uma semana e contagem diária na semana anterior.
Algumas semanas após o lançamento da página no Facebook, considerou-se
oportuno criar um evento na página, onde os participantes pudessem confirmar
a sua presença. Embora não fosse um meio oficial, revelou-se um espaço
ótimo para as interações entre os seguidores, convidados e confirmados. Além
disso, tendo em conta que os seguidores podem convidar a sua lista de amigos
e as adesões ao evento são públicas, um seguidor ao colocar “Vou”, essa
novidade aparece automaticamente no feed de notícias dos seus amigos e
também no mural do evento, o que desperta a curiosidade de ainda mais
potenciais interessados.
Considerou-se ainda importante registar e publicar a evolução do número de
inscritos, pelo que, assinalou-se as marcas de cem, duzentos, trezentos,
quatrocentos e quinhentos inscritos.
Entretanto e ao longo de toda a fase de preparação, houve a preocupação de
não deixar esmorecer a publicação regular de conteúdos. Por este motivo,
recolheu-se informação sobre, por exemplo, a fauna e flora da MNVC e
publicaram-se algumas curiosidades; publicou-se informação útil sobre cada
uma das provas; deu-se, individualmente, visibilidade aos parceiros e
patrocinadores à medida que foram confirmados; alojamentos oficiais e
também lembretes diversos, a encaminhar através de ligações para o site do
evento.
77
No mês anterior ao evento, a comunicação do evento foi bastante reforçada e
alargada, através de várias formas. Desde logo, o evento saiu referenciado
várias vezes no jornal regional Diário de Coimbra, dado ser o parceiro media do
evento. Além disso, fruto de uma parceria com o centro comercial Dolce Vita
Coimbra, houve oportunidade de publicitar o evento com uma lona e um stand
de divulgação e receção de inscrições, durante sete dias consecutivos do mês
de setembro.
Após contato prévio com a grande maioria dos espaços de fitness da cidade de
Coimbra, procedeu-se à distribuição de flyers e cartazes do evento nestes
locais, promovendo inscrição no TRC com o nome do clube de fitness no qual
está inscrito.
Nos dias dezassete e vinte e quatro de setembro e após contato com a
organização informal de um encontro semanal de corrida e caminhada no
centro da cidade de Coimbra – Night Runners Coimbra – realizou-se uma ação
de “charme” no início e no final do encontro, junto de centenas potenciais
inscritos, por meio da oferta de uma garrafa de água e de um flyer do Trail Run
Coimbra.
Figura 10. Lona/Cartaz – Trail Run Coimbra
78
No dia vinte e três de setembro, por sua vez, realizou-se a conferência de
imprensa com vista à apresentação pública do evento. A ação decorreu na
própria Mata Nacional de Vale de Canas e contou com a presença do Exmo.
Sr. Presidente da Câmara Municipal e de um representante do ICNF. O público
acorreu em número assinalável, nomeadamente de atletas inscritos e demais
curiosos, assim como a imprensa regional que compareceu em larga escala,
permitindo ao evento uma maior visibilidade e notoriedade.
No Quadro 8 expõe-se a calendarização do plano de comunicação.
Quadro 8. Plano de comunicação – Trail Run Coimbra
Atividades FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
Conceção gráfica do
evento (logótipo, site e
facebook)
■ ■
Lançamento do evento ■
Vídeo promocional ■
Envio de divulgação via e-
mail para associações,
clubes, eventos, etc
■ ■
Orçamentos (outdoor,
flyers, tela publicitária,
cobertura fotográfica e
vídeo, merchandising)
■ ■
Distribuição de flyers e
cartazes em locais
estratégicos
■
Diário de Coimbra ■
Presença em eventos ■
Stand de divulgação e
inscrições no Centro
Comercial Dolce Vita
■
Conferência de imprensa
(apresentação do evento) ■
Facebook ■
79
4.3.1.2.5. Riscos
Os eventos desportivos e em particular o TRC apresentam um grau de
complexidade considerável, dados os vários fatores, acontecimentos e
ocorrências que decorrem em simultâneo. A gestão do risco envolve, portanto,
as variáveis que podem interferir no desenrolar do projeto, pelo que, o melhor
possível previsto incrementa as hipóteses de sucesso. Desta forma, o
planeamento revelou-se mais uma vez fundamental e, por isso, o estagiário
elaborou um plano de riscos associados ao evento, conforme o Quadro 9.
Quadro 9. Riscos – Trail Run Coimbra
Risco Classificação Impacto Probabilidade Exposição Estratégia
1. Más condições
meteorológicas Ameaça Alto 5
Pouco
provável 2 10 Aceitar
2. Licenças e
autorizações Ameaça Alto 5
Pouco
provável 2 10 Mitigar
3. Baixo número de
inscritos Ameaça Baixo 1
Pouco
provável 2 2 Mitigar
4. Atletas perdidos Ameaça Alto 5 Provável 4 20 Mitigar
5. Baixo número de
voluntários e staff Ameaça Alto 5 Improvável 1 5 Explorar
6. Financiamento;
dificuldade na
captação de
patrocinadores
Ameaça Alto 5 Provável 4 20 Explorar
7. Valor alto de
inscrição Oportunidade Alto 5 Provável 4 20 Explorar
8. Desvios no
orçamento Ameaça Alto 5 Provável 4 20 Mitigar
9. Falhas na
cronometragem Ameaça Alto 5
Pouco
provável 2 10 Mitigar
80
Quadro 10. Riscos: Descrição das respostas
1. Sensibilização; Monitorizar previsões meteorológicas; preparar a
estrutura com planos alternativos.
2. Maior antecedência possível; experiência do promotor.
3. Monitorização rigorosa das inscrições; pesquisa de mercado;
promoção e divulgação.
4. Marcação do percurso 24 a 48 horas de antecedência; vigilância
noturna; fecho de percurso; números de emergência nos dorsais dos
atletas; identificar zonas dos percursos com rede móvel inexistente.
5. Promover participação com antecedência; proporcionar uma boa
experiência; custos nulos para o voluntário; oferta de t-shirt, refeições
e certificado de participação; flexibilidade horária
6. Planear e investir na captação; aproveitar know-how do promotor
7. Promoção de lançamento; prazos diferenciados; passar mensagem do
valor do evento; descontos para grupos/equipas/famílias.
8. Planeamento rigoroso; controlo constante; backup; aposta forte nos
patrocinadores
9. Certificar qualidade da entidade responsável; apoio às tarefas.
10. Planeamento; variedade e quantidades; questionar atletas; manter
estado de conservação; higiene.
11. Identificar potenciais locais perigosos; staff de apoio; percurso
rapidamente acessível; comunicação
12. Comunicação e cuidada e de qualidade; associação a parceiros do
meio; responsabilidade social.
11. Falhas de
socorro e segurança Ameaça Alto 5
Pouco
provável 2 10 Mitigar
12. Exigência dos
atletas devido a
organização com
fins lucrativos
Ameaça Médio 3 Provável 4 12 Mitigar
5. REFLEXÃO CRÍTICA E CONSIDERAÇÕES FINAIS
83
5. Reflexão Crítica e Considerações Finais
O Desporto, enquanto maior fenómeno à escala planetária e num sentido lato
da palavra, dificilmente irá acabar! Foi com esta premissa que o estagiário
optou pelo percurso académico ligado ao desporto e, com a qual, mantém a
plena convicção de que o sector precisa, cada vez mais, de profissionais
qualificados a liderar as mais distintas organizações.
Findo o primeiro ano do curso de segundo ciclo em Gestão Desportiva da
Faculdade de Desporto da Universidade do Porto, o estagiário não hesitou no
caminho a seguir no segundo e último ano, ou seja, na preferência pela
realização do estágio profissionalizante ao invés da investigação.
Esta opção esteve intimamente relacionada com a vontade em passar por
novas experiências em contexto laboral, onde as situações práticas e reais
confrontam o conhecimento teórico, diariamente. A satisfação que o estagiário
encontra no assumir responsabilidades, na concretização de objetivos e, desta
forma, na contribuição para o desenvolvimento de uma organização, foram as
razões de uma escolha firme e da qual, hoje, possui a certeza ter sido a opção
certa.
Neste sentido, o presente capítulo visa apresentar numa perspetiva crítica, os
aspetos mais relevantes, entre as experiências e competências adquiridas ao
longo do período de estágio.
Desde logo elucidar que a expectativa do estagiário passava por usufruir da
oportunidade de integrar uma organização que pudesse garantir uma prática
motivante, galvanizadora e intimamente ligada à gestão desportiva. Neste
momento, o estagiário sente-se em condições de poder afirmar que a
totalidade das expectativas foi concretizada e, até, superada.
O primeiro mês do estágio profissionalizante serviu, essencialmente, para a
integração e compreensão da realidade da entidade acolhedora por parte do
estagiário, tendo simultaneamente, iniciado a colaboração e apoio à fase de
preparação do FNEES que foi sendo alargada nos meses seguintes. O
84
contacto às associações de estudantes do ensino secundário ou equivalente,
resposta a pedidos de esclarecimento, planeamento global dos transportes da
organização, preparação dos diferentes tipos de acreditação e, ainda, o
planeamento do programa de voluntariado e staff do evento representaram
algumas das atividades participadas.
Por sua vez, na fase de realização do evento, o estagiário marcou presença
durante os cinco dias do mesmo, desempenhando atividades muito díspares
(montagens, preparação e execução do check-in, dinamização dos torneios
desportivos e secretariado), como seria expectável e perfeitamente normal num
evento desta natureza.
Em jeito de análise à participação no projeto FNEES, tanto na fase de
preparação como na realização do evento e, embora, englobasse bastantes
outras necessidades em ambas as fases, a participação proposta ao estagiário
representou, por si só, uma experiência que melhorou a compreensão do
mestrando acerca da complexidade intrínseca e inerente a um evento com a
dimensão do FNEES.
O outro projeto participado pelo mestrando materializou-se no FBRI e, em
especial, na sua fase de preparação. Algumas das atividades propostas foram
semelhantes ao FNEES, tais como a resposta a pedidos de esclarecimento e
planeamento do voluntariado e staff.
Além disso, a primeira ação envolveu a criação de um a base de dados de
equipas de beach rugby a nível mundial e respetivo envio de divulgação do
evento. A reformulação e produção de conteúdos para o site do evento, assim
como o planeamento das necessidades do alojamento das centenas de atletas,
representaram algumas das outras atividades de apoio à preparação do FBRI.
Relativamente à fase de realização do FBRI, por motivos profissionais do
estagiário, não foi possível a sua presença no evento com funções atribuídas,
daí, não constar descrita essa fase no presente relatório de estágio
profissionalizante. Ainda assim, a título informal, o mestrando não deixou de
visitar o local do evento na véspera da abertura e, mais tarde, nas finais das
85
principais categorias e respetiva cerimónia de entrega de prémios e
encerramento.
Sem retirar qualquer valor ou sequer importância às atividades do estagiário no
apoio aos eventos FNEES e FBRI, não há dúvidas que a experiência do
mestrando na Doctor Sport ficou significativamente marcada pelo projeto TRC!
No seguimento da proposta inicial da entidade que passaria por uma iniciativa
relacionada com o fenómeno da corrida, a partir dessa altura, foram vários
meses nas diversas fases do evento TRC, desde o estudo da viabilidade, à
conceção, planeamento e posterior desenvolvimento e implementação. Em
todas as fases, o estagiário executou atividades de relevância, com autonomia,
liberdade para tomar decisões, sentido de responsabilidade e bom senso,
constantemente com o conhecimento e aval do Orientador.
O projeto TRC na sua globalidade e em todas as fases de intervenção revelou-
se o melhor exemplo da desejável e fundamental ligação do conhecimento
teórico, à prática real em contexto profissional. Prova disso, foi o facto de o
mestrando ter recorrido por diversas vezes a documentos de diferentes
unidades curriculares do primeiro ano do curso segundo ciclo em Gestão
Desportiva, que serviram de suporte ao trabalho desenvolvido, tanto no estudo
de viabilidade como no desenvolvimento e implementação.
A análise S.W.O.T, estrutura organizacional, estrutura de subdivisão do
trabalho, calendarização, plano de comunicação ou os riscos, são exemplos da
conjugação entre o meio académico e profissional que o mestrando
protagonizou e promoveu deliberadamente, ao longo dos meses do estágio
profissionalizante.
Em termos práticos, o desenvolvimento integral do TRC permitiu ao estagiário
a integração na grande maioria dos processos de planeamento e preparação,
nos diferentes âmbitos das áreas de atuação, tendo por isso beneficiado
claramente desta oportunidade, aumentando as suas capacidades em vários
domínios – administrativo, técnico, operacional, marketing, comunicação e
financeiro.
86
Embora, naturalmente, não tivesse um poder de decisão equivalente à
administração da Doctor Sport, o estagiário envolveu-se fortemente e contribuiu
decisivamente para o projeto TRC.
Ao nível administrativo, o expediente foi a atividade que despendeu maior
tempo, principalmente, no mês anterior ao evento em que multiplicaram-se os
pedidos de esclarecimento e contactos diversos. A este nível e numa fase
embrião da implementação do projeto, o estagiário esteve incumbido de
garantir o parecer positivo e respetiva licença do ICNF para a realização do
evento. Além disso, a prospeção e contacto com patrocinadores e outros
parceiros, a definição e responsabilidade sobre o programa de voluntariado, a
produção dos prémios a atribuir, assim como a preparação do secretariado
constituíram outras atividades administrativas.
A gestão técnica do evento revelou-se um desafio muito estimulante, dada a
pouca experiência do mestrando na modalidade de trail running, no entanto,
essa circunstância acabou por funcionar como motivação extra para uma
pesquisa aprofundada e elevada curiosidade acerca da modalidade, em
especial em Portugal. Desta forma, o estagiário participou na definição das
distâncias/provas, nos seus percursos e locais estratégicos (abastecimentos,
controlos, público, acessos rodoviários e socorro). Além disso, outras
necessidades indispensáveis e de elevada importância como a definição
regulamentar do evento, a produção dos dorsais dos atletas, a ligação com a
entidade adjudicada para o serviço de cronometragem, englobaram o
contributo do estagiário na gestão técnica do evento.
Na gestão operacional, com maior realce nas últimas semanas pré-evento, o
estagiário tratou da produção das t-shirts para todos os participantes no evento
e elaborou um plano relativo aos postos de abastecimento das três
provas/distâncias. Adicionalmente, o estagiário colaborou na limpeza efetiva no
terreno, com várias visitas aos locais onde foi necessário proceder à limpeza
de vegetação nos percursos.
87
Em relação ao marketing e comunicação do evento, essencialmente, o
mestrando assumiu desde o princípio a administração da página na rede social
Facebook, representando uma atividade bastante galvanizadora, dado ter sido
uma ferramenta que contribuiu em larga escala para o crescimento do número
de inscritos. A criação de uma base de dados de entidades formais e informais
ligadas à modalidade de trail running em Portugal e consequente divulgação
revelou-se também importante.
Finalmente, em termos financeiros, a intervenção do estagiário passou pela
administração corrente das inscrições e respetivos pagamentos, em parceria
com um dos gerentes da Doctor Sport. Neste aspeto, ainda não decorrido o
evento propriamente dito, é de consenso geral que a opção da organização em
assumir o processo de inscrições pelo método tradicional, provavelmente, não
deverá repetir-se, dado a complexidade do mesmo para um evento com
centenas de inscrições individuais.
Embora o projeto TRC apenas venha a concretizar-se efetivamente no dia 05
de outubro de 2014, o estagiário encontra-se em condições de poder afirmar
que, só pelas fases da análise da viabilidade seguida do desenvolvimento e
implementação, já fez valer sem qualquer hesitação, a intenção de realizar um
estágio profissionalizante no âmbito do curso de segundo ciclo em Gestão
Desportiva, numa entidade como a Doctor Sport.
Ainda assim, um dado resume o êxito do projeto desportivo TRC e a satisfação
do estagiário após longos meses de trabalho, mais de quinhentos inscritos
individuais! No entanto, apenas esse dado poderá ser redutor, por isso, o facto
de o projeto contribuir para a revitalização da MNVC enquanto local privilegiado
de prática desportiva e de lazer, além do fomento do sentimento de pertença
dos Conimbricenses, há muitos anos afastados deste espaço magnífico às
portas do centro urbano da cidade de Coimbra.
Hoje, olhando há um ano atrás e refletindo, considera-se um ato de ousadia, a
opção do mestrando em integrar a estrutura de uma pequena média empresa,
deslocada da instituição de ensino superior e, a qual, apenas desenvolvia à
88
data da integração do mestrando, dois eventos a cada ano civil. Por este
motivo, terminado o estágio profissionalizante, poder sentir e aperceber-se de
uma nova realidade para a Doctor Sport que terá elevado potencial em seguir
uma lógica de repetição anual e crescimento gradual e sucessivo, significa,
mais uma vez, ter valido a pena a ousadia inicial.
Em relação ao seu perfil enquanto gestor desportivo, o estagiário considera ter
sido capaz de traçar o seu perfil enquanto gestor, aprendendo que não há só
um perfil que caracterize os gestores, muito menos respostas simples ou
"fórmulas mágicas". Há, por sua vez, boas práticas reveladoras do equilíbrio
entre a tradição e a inovação, o conhecimento teórico e a prática real, tendo
sido nesta ótica que o estagiário procurou aplicar a sua intervenção na
empresa, aperfeiçoando práticas, competências e capacidades.
A variedade de atividades participadas e desenvolvidas ao longo do estágio
profissionalizante trouxe satisfação ao estagiário e permitiu desenvolver
competências de criatividade, organização, persistência, perspicácia, foco em
objetivos e, também, na postura em momentos de negociação e na
competência de orientação e liderança.
Em suma, o estagiário procurou melhorar constantemente ao longo dos meses,
assumindo um espírito empreendedor, dinâmico, empenhado e uma postura
firmada em estabelecer relações de empatia, respeito e entreajuda. Neste
aspeto, o permanente auxílio entre todos os envolvidos da empresa, a forma
transversal como comunicam, debatem e trocam opiniões, demonstrou ser uma
evidência significativa para o prosseguimento dos projetos da entidade.
O estágio profissionalizante foi, portanto, uma oportunidade extremamente e
verdadeiramente proveitosa, de um valor formativo e educativo assinalável,
tendo proporcionado forte contacto com uma realidade profissional pela qual o
estagiário já detinha grande interesse.
Esta experiência de estágio resulta num enorme passo nas habilitações
adquiridas, rumo à competência e capacidade de compreensão da realidade,
que habilitam o estagiário a poder assumir sem receios, futuras oportunidades
89
de responsabilidade, com as quais terá e deverá desempenhar com o rigor e
exigência que o mercado de trabalho atual impõe.
Por fim, foi bastante gratificante perceber que o trabalho do estagiário foi
elogiado e reconhecido, recebendo felicitações, sobretudo segundo o que lhe
transmitiram, por destacar-se do trabalho desenvolvido por estagiários
antecedentes na entidade.
BIBLIOGRAFIA
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Doctor Sport, disponível em www.doctorsport.pt [acesso em setembro de
2014].
ANEXOS
____________________________________________________
XIX
Anexos
Anexo 1: Regulamento Trail Run Coimbra 2014
1. Evento
O Trail Run Coimbra apresenta-se como um evento de corrida de natureza,
composto por duas provas competitivas e uma caminhada.
Data: 05 de Outubro de 2014
Local: Mata Nacional Vale de Canas, Coimbra
Coordenadas GPS: N 40° 12' 37.044", W 8° 22' 45.048"
Organização: Doctor Sport – Eventos Desportivos Lda
Provas
Trail: Terá partida às 9:30h no Jardim da Mata Nacional Vale de Canas, num
percurso circular de ±20 km e 1100 metros de desnível acumulado, com o
tempo limite de 4 horas e 30 minutos.
Mini-Trail: Terá partida às 10:00h no Jardim da Mata Nacional Vale de Canas,
num percurso circular de ±10 km e 500 metros de desnível acumulado, com o
tempo limite de 2 horas e 30 minutos.
XX
Caminhada: Terá partida às 10:30h no Jardim da Mata Nacional de Vale de
Canas, num percurso circular de 6 km. Durante o percurso será possível
assistir às passagens dos atletas nas provas competitivas.
2. Condições de Participação
Idade à data do evento
Trail K20 18 anos
Mini-Trail K10 18 anos
Caminhada 12 anos
Além disso, a participação prevê as seguintes condições indispensáveis:
- Ter conhecimento do presente regulamento;
- Realizar devidamente a inscrição;
- Estar consciente das distâncias e dificuldades da distância a que se propõe,
estando preparado física e psiquicamente;
- Possuir capacidade de semi-autonomia que permita a gestão de eventuais
problemas, sem ajuda externa à prova.
- Cumprir as regras de trânsito rodoviário nas estradas públicas que não serão
alvo de corte de tráfego;
XXI
- Respeitar as propriedades privadas e áreas agrícolas;
3. Seguro Desportivo
A organização dispõe dos seguros obrigatórios para este tipo de provas,
estando o seu prémio incluído no valor da inscrição.
4. Inscrições
Data limite Trail K20 Mini-Trail Caminhada
31 de Julho 10€ 10€ 6€
27 de Setembro 15€ 12,5€ 8€
A taxa de inscrição inclui:
Seguro de Acidentes Pessoais;
Trail e Mini-Trail: t-shirt técnica do evento;
Caminhada: t-shirt do evento;
Dorsal;
Abastecimentos sólidos e líquidos;
Modo de inscrição:
O formulário de inscrição está disponível a partir do dia 16 de Junho em
www.doctorsport.pt/trailruncoimbra
XXII
Apenas será válida com a receção do pagamento via transferência bancária,
até 3 dias úteis após o envio do formulário, data após a qual a inscrição poderá
ser substituída.
NIB: 001000004643457000140
IBAN: PT 50001000004643457000140
SWIFT/BIC: BBPIPTPL
Haverá o seguinte limite de inscrições:
Trail K20: 250 vagas
Mini-Trail: 250 vagas
Caminhada: 200 vagas
Outras condições:
Não serão aceites inscrições no dia da prova.
As inscrições após o dia 15 de Setembro ou sem o envio do comprovativo de
pagamento, não serão consideradas.
Os participantes são responsáveis por verificar o estado da sua inscrição, nas
listas publicadas periodicamente pela organização.
XXIII
As retificações apenas são aceites até ao dia 28 de Setembro.
Os participantes podem inscrever-se a título individual ou representando um
clube.
Não são devolvidas taxas de inscrição. Os atletas que pretendam desistir,
devem contactar a organização e comunicar a substituição da inscrição até ao
dia 15 de Setembro.
5. Material recomendado
Trail K20 | Mini-Trail K10 | Caminhada:
- Reservatório de água
- Copo com o mínimo de 15cl;
- Apito;
- Telemóvel.
Em função das previsões meteorológicas, poderá haver alterações ao material.
6. Secretariado e Instalações de apoio
O Secretariado será no Jardim da Mata Nacional de Vale de Canas terá o
seguinte horário:
XXIV
Sábado - 04 de Outubro: 16:00h às 23:00h
Domingo - 05 de Outubro: 7:00h às 9:30h
Todos os participantes devem fazer-se acompanhar do Cartão de Cidadão ou
similar.
No final das provas há balneários disponíveis no Pavilhão Multidesportos /
Complexo Olímpico de Piscinas de Coimbra na Praça Heróis Ultramar, a 2 km
do paddock.
7. Dorsal
O dorsal será fornecido no secretariado e deve ser colocado bem visível na
parte posterior (à frente) do corpo.
O participante deve zelar pelo correto manuseamento e fixação, durante toda a
prova.
8. Cronometragem e classificações
Nas provas competitivas – Trail e Mini Trail – haverá classificação individual e
coletiva por escalões, nas classes masculina e feminina de cada prova.
XXV
Escalões
Masculino Feminino
Elite (18 a 39 anos) Elite (18 a 39 anos)
M40 (40 a 49 anos) F40 (+40 anos)
M50 (+50 anos)
As classificações serão definidas de acordo com os dados disponibilizados no
formulário de inscrição, à data da prova.
Para a classificação por equipas contam os primeiros quatro atletas na geral do
Trail K20, independentemente do escalão e do sexo que façam parte.
Não haverá cronometragem para a caminhada.
9. Abastecimentos
De acordo com as características dos percursos e as necessidades dos
participantes, serão disponibilizados os respetivos abastecimentos.
Trail: 3 abastecimentos
Mini-Trail: 2 abastecimentos
Caminhada: 1 abastecimento
No final da prova haverá mais um abastecimento para todos os inscritos.
XXVI
Os locais dos abastecimentos serão publicados antes da prova.
Os abastecimentos serão constituídos por sólidos e líquidos para serem
consumidos no local. Apenas a água é destinada a encher depósitos ou outros
recipientes. Cada participante é responsável por manter-se em autonomia até
alcançar o próximo posto de abastecimento.
10. Marcação do Percurso
A marcação do percurso está a cargo da organização e deverá ser
integralmente respeitada pelos participantes, sendo totalmente proibido optar
por outros caminhos ou atalhos.
11. Postos de Controlo
Os postos de controlo são pontos obrigatórios de passagem em locais
definidos pela organização. Poderá, ainda, existir postos de controlo surpresa.
12. Penalizações e Sanções
Haverá um júri de prova, constituído pelo diretor técnico da prova e pelos
responsáveis de cada ponto de controlo, autorizados pela aplicação do
regulamento do evento.
Serão aplicadas as seguintes sanções:
XXVII
Desclassificação: não cumprir o percurso marcado; não passar em um ou mais
postos de controlo; desobedecer às indicações de segurança dados pela
organização ou staff; conduta antidesportiva; abandonar a prova sem dar
conhecimento à organização; não prestar auxílio a um participante, caso a sua
integridade não esteja garantida; retirar sinalização do percurso; troca de
dorsal.
2 Horas de penalização: falta de um ou mais itens do material obrigatório;
dorsal não visível.
Ao júri da prova reserva-se o direito de sancionar condutas não descritas mas
que infrinjam o presente regulamento.
Os protestos de qualquer natureza devem ser submetidos por escrito e
assinados pelo reclamante à organização, até uma hora após a conclusão da
prova.
13. Prémios
No Trail K20 haverá troféus para os 3 primeiros da geral e medalhas para os
primeiros três classificados de cada escalão e de cada sexo e, ainda, às 3
primeiras equipas.
No Mini-Trail haverá troféus para o primeiro classificado da geral de cada sexo
e medalhas para o restante pódio.
XXVIII
Haverá ainda medalhas para:
- Participante mais velho a terminar o Trail K20;
- 1º atleta do concelho de Coimbra no Trail K20;
- Equipa/Grupo com maior número de inscritos.
Haverá lembranças para todos os participantes.
14. Abandono e Apoio
Os abandonos apenas devem ser concretizados nos postos de controlo ou nos
abastecimentos.
Caso o participante não consiga alcançar o ponto de controlo, deve entrar em
contacto com a organização.
Haverá equipas de socorro e emergência, a fim de prestar os cuidados que os
participantes possam necessitar.
15. Alterações ou suspensão das provas
Em função das condicionantes meteorológicas e da segurança dos
participantes, a organização reserva o direito de alterar ou suspender as
provas. Não haverá reembolsos.
XXIX
16. Comunicação
Os meios oficiais de comunicação e informação da prova serão o site
www.doctorsport.pt/trailruncoimbra e o Facebook
www.facebook.com/trailruncoimbra.
Todos os participantes devem consultar os meios de comunicação, de forma a
manterem-se informados acerca das novidades ou eventuais alterações, assim
como, consultar as listas de inscritos.
17. Direitos de imagem
A organização reserva-se no direito de exploração da imagem do evento.
Qualquer suporte produzido para publicação deve obter a autorização prévia.
18. Proteção de dados
Os dados dos participantes fornecidos no formulário de inscrição serão
utilizados pela organização, somente para efeitos do próprio evento.
Os pedidos relacionados com os dados pessoais devem ser enviados para
XXX
19. Outros
A inscrição de qualquer participante pressupõe o conhecimento e a aceitação
do presente regulamento.
Os casos omissos ou protestos serão resolvidos e decididos pela organização,
cujas decisões não haverá recurso.
20. Programa
Sábado – 04/10/2014 Domingo – 05/10/2014
16h: Abertura do secretariado, Feira de
Equipamento e Exercício e Saúde 7h às 9h30: Secretariado
21h30: A definir 9h: Abertura da Feira de
Equipamento e Exercício e Saúde
23h: Encerramento do secretariado 9h15: Briefing geral Trail K20
9h30: Partida do Trail K20
9h45: Briefing geral Trail K10
10h: Partida do Mini-Trail K10
10h15: Briefing geral Caminhada
10h30: Partida da Caminhada
11h30: Chegada prevista dos
primeiros atletas
12h30: Entrega de prémios
14h: Fecho da meta
Arraial com porco no espeto,
música e muitas surpresas!