a necessidade do envolvimento dos trabalhadores para...
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A NECESSIDADE DO ENVOLVIMENTO
DOS TRABALHADORES PARA
ADERÊNCIA DE PADRÕES DE
TRABALHO OBTIDOS COM O LEAN
MANUFACTURING
Gustavo Sevegnani (Sociesc)
Tacila Berkenbrock (Sociesc)
Gece Wallace Santos Renó (UFSCar)
Oswaldo Mário Serra Truzzi (UFSCar)
Carolina Peres Diniz (Unicamp)
Com a crescente concorrência globalizada, as empresas que
almejarem competitividade buscam não somente investimentos
tecnológicos em máquinas versáteis, matéria-prima de alto padrão de
qualidade e capacitação de seus funcionários. Existe taambém a
necessidade de coordenação entre homem, maquinário, método e
matéria-prima com o objetivo de otimizar o sistema produtivo sem
prejudicar a saúde e a integridade física dos colaboradores. Neste
contexto, este trabalho analisa a necessidade de se tratar cada grupo
de postos de diferentes tempos de ciclo de forma individual. Foi
observado tanto na revisão bibliográfica quanto nos casos estudados
que os tempos de ciclo são extremamente distintos para um único
modelo de instrução de trabalho estabelecido, mostrando a influência
da liderança informal nas equipes. Realizou-se a comparação de uma
amostra de diferentes grupos de tempos de ciclo para dois turnos
distintos. Então foi confrontada a execução real em relação aos
padrões estabelecidos quanto à seqüência dos procedimentos, tempo de
execução, bem como as ferramentas, materiais utilizados e percepção
dos trabalhadores da equipe semi-autônoma. Com base nos resultados,
pode-se demonstrar a necessidade de mudança do modelo único de
trabalho padrão então utilizado para diferentes tempos de ciclo, e que
o envolvimento dos trabalhadores nestas definições melhora sua
reprodutibilidade e por conseqüência a manutenção de resultados mais
homogêneos e estáveis em produtividade e qualidade, sem prejudicar a
satisfação dos trabalhadores.
Palavras-chaves: Contínua, Padronização, Trabalhadores, Liderança
Informal
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
Em uma economia globalizada a sobrevivência das empresas depende da capacidade de
inovar e efetuar melhorias contínuas no processo de manufatura e assim garantir uma sólida
posição no seu mercado. Uma filosofia de gestão do processo produtivo utilizado com sucesso
nas empresas ocidentais é o Lean Manufacturing, ou produção enxuta, cujo objetivo
fundamental é promover a melhoria continua de modo a eliminar sistematicamente os
desperdícios.
Para a eliminação de perdas provocadas por tempos de ciclo inadequados a produção enxuta
se utiliza de algumas técnicas e ferramentas como o Heijunka, o Trabalho Padrão. Entretanto,
constata-se na literatura e preliminarmente neste estudo, que o trabalho realizado pelos
colaboradores é estabelecido de forma comum para diferentes velocidades de produção.
Nessa perspectiva, o objetivo geral deste artigo é tratar cada grupo de postos de trabalho de
diferentes tempos de ciclo de forma individual, permitindo uma estabilidade geral dos
resultados de produtividade e custos e não simplesmente a criação de documentos que
somente são utilizados em processos de auditoria, mas não pelos colaboradores no dia-a-dia
na realização de suas atividades.
2. Lean Manufacturing
Para Hines (2000), o Lean Manufacturing, ou Produção Enxuta, é um termo utilizado para
caracterizar o STP (Sistema Toyota de Produção), e que requer uma filosofia de menores
leadtimes para produzir e entregar produtos e serviços padronizados, com elevada qualidade e
baixos custos, por meio do fluxo produtivo via eliminação de desperdícios ao longo do fluxo
de valor. Nesta perspectiva, o pensamento enxuto é uma forma de especificar o valor, alinhar
as ações que criam valor na melhor sequência possível e realizar essas atividades sem
interrupção toda vez que o cliente as solicite.
Womack, Jones e Roos (2004), afirmam também que o pensamento enxuto é uma forma de
tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para
transformar desperdícios em valor. Este está baseado em cinco princípios fundamentais, a
saber, especificar valor, identificar o fluxo de valor, fazer a produção fluir, puxar a produção e
buscar a perfeição.
2.1 Ferramentas do Sistema Toyota de Produção
Segundo Liker e Meier (2007a), O sistema Toyota está baseado em uma estrutura e não
apenas em um conjunto de técnicas. Durante décadas a Toyota obteve sucesso em aplicar e
melhorar o STP no dia-a-dia da fábrica sem documentar a teoria. A comunicação entre as
plantas e também entre seus fornecedores era forte, assim as melhores práticas eram
difundidas com rapidez.
Porém à medida que as práticas se consolidavam na Toyota, ficou claro que a tarefa de
ensinar o STP para a base de fornecedores era uma tarefa contínua. Para este fim Fujio Cho
apud Liker (2005), desenvolveu uma representação simples do sistema sob a ótica de uma
casa. A figura 1 apresenta a Casa do STP que se tornou um símbolo na indústria moderna,
nesta está estruturado tudo que a Toyota utiliza para ser referência mundial.
De acordo com Liker (2005) a casa foi escolhida, pois é um sistema estrutural, é tão forte
quanto telhado, as colunas e as fundações são. No telhado estão as metas de melhor qualidade,
menor custo e menor leadtime que é o objetivo que se deseja alcançar. Já nas duas colunas
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externas estão o Just-in-time e a Autonomação que são os pilares necessários para suportar o
sistema. No centro do sistema estão as pessoas, pois a Toyota acredita que as pessoas
impulsionam a melhoria contínua. Na base têm-se algumas ferramentas e conceitos para a
implantação do Lean Manufacturing, tais como produção nivelada ou Heijunka, padronização
e o gerenciamento visual que são a base para sustentação da casa. Cada elemento é crítico,
porém mais importante é o modo como os elementos reforçam uns aos outros.
Gounet (1999) comenta porém que uma nova organização do trabalho implica em certa
adesão dos operários, de forma a tonar esta nova organização um modelo estável e que se
mantenha ao longo do tempo. Este tempo mínimo de adesão dos trabalhadores irá de variar de
acordo com a postura da liderança em permitir uma maior interação destes na estruturação da
organização do trabalho.
Figura 1 – Casa do Sistema Toyota de Produção
Fonte: Adaptado de Liker (2005)
2.2 Trabalho Padrão
O método mais recomendado na literatura e também pelos praticantes do Toyotismo para se
conseguir desempenho consistente é o estabelecimento de processos e procedimentos
padronizados. Somente quando estes são estáveis é que se pode iniciar o círculo virtuoso da
melhoria contínua.
De acordo com Kishida, Silva e Guerra (2005), a definição de processos padronizados baseia-
se na clareza (visualização), escolha e utilização sistemática de um método, dentre vários, que
garanta o melhor resultado exequível. A ferramenta trabalho padrão não é aplicada como um
elemento isolado em intervalos específicos. Não obstante, é parte da atividade contínua de
identificação de problemas, do estabelecimento de métodos eficazes e da definição do modo
que esses métodos devem ser conduzidos de forma a obter o desempenho mais consistente
possível.
Liker e Meier (2007a) afirmam que a padronização, na verdade, é o ponto de partida para a
melhoria contínua, e de acordo com Nishida (2006), esta é utilizada na manufatura para
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manter a estabilidade nos processos, de forma a garantir que as atividades sejam executadas
sempre numa determinada sequência e da mesma forma, com o mesmo tempo e com o menor
nível de desperdício, com qualidade e produtividade em níveis elevados.
Para Rother e Shook (2003), o modelo de produção em massa tem como foco inicial alcançar
o menor custo unitário possível e então definir padrões de método de trabalho. Já o Modelo
Toyota, procura maximizar todo o sistema pela redução de perdas como primeiro indicador de
sucesso, sendo a redução dos desperdícios a base para a melhoria contínua.
Para Womack, Jones e Roos (2004), a manufatura tradicional utiliza-se do estudo de tempo e
movimento para determinar o procedimento de trabalho mais eficiente e um tempo padrão é
atribuído a uma tarefa determinada. Porém, este pode não ser o melhor método, pois foi
apenas aquele que o operador usou quando foi observado. Utilizando-se este processo cria-se
um padrão que não reflete a realidade.
No sentido da organização informal do trabalho, Chiavenato (1983), afirma que o
comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais, neste
contexto cada grupo social desenvolve crenças e expectativas em relação a gestão a que estará
submetido. Essas crenças irão influenciar fortemente os padrões de comportamento que o
grupo define como aceitáveis, podendo as pessoas que fazem parte do grupo ao se desviar do
que aceitável, sofrerem sanções ou serem vistos como desleais. Dessa forma a constituição de
padrões de trabalho deve levar em conta os aspectos já existentes no grupo quanto a sua
organização.
Antes de aplicar o trabalho padronizado é preciso que o processo seja estável e que se
conheça a percepção das pessoas a respeito do que se propõe a fazer. Neste sentido Liker e
Meier (2007b) destacam alguns requisitos a sua aplicação:
A tarefa deve ser passível de repetição;
Os equipamentos e a linha de montagem devem ser confiáveis, sem muitas quebras ou com
grande tempo de paralisação, devem ser usadas ferramentas tais como TPM (manutenção
produtiva total), troca rápida de ferramentas e 5S (cinco sensos) que auxiliam na
confiabilidade dos equipamentos;
Os trabalhadores envolvidos no processo devem entender claramente o que se espera delas
e qual a contribuição que podem dar na construção deste modelo de trabalho padronizado;
Os problemas de qualidade devem ser mínimos e as peças devem vir na medida e os
produtos devem ter o mínimo de defeitos, para isto pode-se utilizar o Jidoka que é uma
ferramenta a prova de erros na detecção de problemas antes que cheguem aos processos
seguintes;
2.3 Estratégias e tipos de padronização
Segundo Liker e Meier (2007b), as principais ferramentas no estabelecimento de processos e
procedimentos padronizados são os documentos de trabalho padronizado, estes devem ser
redigidos pela pessoa que executa a tarefa e ser específico o suficiente para serem guias úteis,
mas também gerais o suficiente para permitir alguma flexibilidade.
As estratégias e ferramentas lean para processos e procedimentos padronizados são:
a) Estratégias:
Criar um método de trabalho repetido que se torna base para o kaizen;
Reconhecer os líderes das equipes semi autônomas que possuem aceitação das mesmas
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para desdobrar no mesmo nível as expectativas e formatos de contribuição esperados dos
trabalhadores envolvidos;
Desenvolver processos para garantir coerência para todos os elementos de trabalho, a
saber, necessidade da mão de obra, métodos de trabalho, materiais e maquinário.
b) Ferramentas enxutas primárias:
Documentos do trabalho padronizados, tais como, gráfico do trabalho padronizado,
planilha de capacidade de produção e tabela de combinação do trabalho.
c) Ferramentas enxutas secundárias:
Controles visuais;
Políticas e procedimentos;
Modelos e amostra;
Tabela de combinação de trabalho;
Planilhas de verificação de processo;
Treinamento e instrução de trabalho.
Segundo Kishida (2005), o trabalho padronizado é uma ferramenta lean básica, centrada no
movimento e trabalho do operador, sendo aplicada em situações de processos repetitivos para
a eliminação de desperdício. Esta procura estabelecer procedimentos precisos para o trabalho
de cada operador em um processo de produção, e está baseada em alguns elementos descritos
por Shingo (1996), tais como:
Ritmo de trabalho, ou Takt Time, que é o ritmo no qual os produtos devem ser produzidos;
Sequência de trabalho que é aquela que o operador realiza suas tarefas dentro do ritmo de
trabalho;
Estoque padrão de processo é o estoque mínimo necessário para manter o processo
operando continuamente;
Tempo de ciclo, ou TC, é o tempo alocado para fazer uma peça ou unidade.
Os tempos citados em todo o processo devem ser claramente explicitados com os
trabalhadores, e sempre que possível estes devem ser envolvidos inclusive na medição
desses tempos.
Existem vários tipos de padrões que são consolidados em um método abrangente usado para
formar o procedimento mais adequado de trabalho. Segundo Liker e Meier (2007a), a
primeira ferramenta que dita método de trabalho é o trabalho padrão, a qual define quem, o
que, quando e onde o trabalho deve ser realizado. Na figura 2, tem-se o modelo de uma casa
que mostra a relação entre os diferentes tipos de padrões e como sustentam os principais
objetivos de oferecer informações detalhadas aos funcionários, e um método definido para
realizar o trabalho com o mínimo de perdas. Em destaque está o trabalho padronizado, tema
principal deste estudo.
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Figura 2 – Relação e propósito dos padrões
Fonte: Adaptado de Liker e Meier (2007a)
2.4 Folha de instrução de trabalho
A folha de instrução de trabalho, ou FIT, é um documento destinado a auxiliar o operador a
executar tarefas repetitivas no posto de trabalho, indicando de forma descritiva em que
sequência devem ser executados cada elemento de uma determinada atividade.
Conforme Liker e Meier (2007a), a folha de instrução de trabalho pode estabilizar a operação,
melhorar a produtividade, realçar a qualidade, e estabelecer os elementos fundamentais do
trabalho. Com isso a etapa de balanceamento da linha no tempo takt ou adicionar outros
elementos de trabalho fica muito mais fácil e curta, para uma descrição mais fiel das
operações esta instrução deve ser escrita com o auxílio de quem executa as tarefas.
SMALLEY (2005) questiona que para que exista a estabilidade básica e a aderência dos
métodos de trabalho são necessários 4 elementos:
a) equipamentos ajustados a demanda do cliente;
b) material necessário para produção em volumes adequados;
c) pessoas treinadas e que conheçam o processo e estruturadas em equipes com papéis e
responsabilidades muito claros, de preferência multifuncionais;
d) devem existir métodos de trabalho definidos de forma simples, em formato de instruções
tipo FIT – Folhas de Instrução de Trabalho, que estejam expostos na área e construídos em
conjunto com a operação, respeitando os tempos de ciclo de realização das tarefas.
Mostrando que o conhecimento dos funcionários do chão de fábrica na execução de seu
trabalho é a forma mais fácil e segura para definir os padrões e tornar as equipes amplamente
flexíveis.
3. Materiais e Métodos
Esta pesquisa teve sua aplicação em uma organização com operação global no setor de
eletrodomésticos, se destaca como uma empresa chave na cadeia em que está inserida.
A empresa faz parte do setor de linha branca e está presente há mais de 11 anos no Brasil. Foi
a primeira indústria do ramo a fabricar nacionalmente todos os produtos do setor supracitado.
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É líder em vendas com participação de aproximadamente 40% no mercado brasileiro através
de suas marcas e exporta para mais de 170 países, sendo uma das 100 principais empresas
exportadoras do país.
A unidade de negócio investigada foi a de refrigeração, atualmente em operação na maior
fábrica de produtos de refrigeração da América Latina e também responsável pela produção
média de 60% do volume de produtos totais da companhia no Brasil.
Esta unidade conta com os mais modernos conceitos, obedece a rigorosos critérios de
qualidade tendo inclusive seu Sistema de Gestão Integrada – SGI certificado pelo BVQI. Esta
certificação compreende as normas OHSAS 18001:1999, ISO 14001:2004 e a ISO 9001:2000.
3.1 Padronização do trabalho na empresa
A empresa iniciou a implantação das ferramentas de lean manufacturing em 2003,
inicialmente com as ferramentas manutenção produtiva total, sistema puxado, troca rápida, 5S
e jidoka. Após um ano observou-se a não continuidade de alguns itens estabelecidos sendo
necessário o estabelecimento da ferramenta de trabalho padrão para a sustentação e referência
para o kaizen.
Com a implantação da ferramenta de trabalho padrão os engenheiros de processos de
manufatura de cada linha de montagem escreveram as FIT para cada posto, contudo sem
qualquer envolvimento dos trabalhadores que se encontravam submetidos a estes padrões. Foi
estabelecido que fosse realizada a análise e confecção das instruções para 10 postos por
semana, uma visão mais concentrada na produtividade da geração dos padrões do que no real
entendimento pelos trabalhadores da função destas para obtenção de bons resultados. Estas
FIT deveriam conter os seguintes requisitos de engenharia de produto – torque, quantidade de
material e tolerância, e ainda outros requisitos de engenharia de processos - tais como
ferramentas adequadas, sequência de realização da atividade e as necessidades ergonômicas
por posto.
Ao final, a FIT desenvolvida ficou muito genérica, não continha informações suficientes para
a realização da atividade. Uma única FIT era utilizada para vários postos e para linhas de
montagem diferentes. O documento apresentava características muito positivas para
manutenção do certificado de ISO 9000 da empresa mas de longe era conhecido e seguido
pelos trabalhadores no dia-a-dia, nem mesmo pelo líder da equipe semi autônoma,
normalmente composta entre 10 e 16 pessoas.
3.2 Delimitação do estudo
Foi avaliado um sistema de produção de refrigeradores no qual o modelo de trabalho padrão
utilizado possui o mesmo formato em diferentes linhas de montagem, apesar das diferentes
velocidades de produção e complexidade das mesmas.
O objeto de estudo compreendeu três linhas de montagem de refrigeradores com
características distintas. Na figura 3 tem-se o tempo de ciclo de todas as linhas de montagem,
deste conjunto foram extraídos os itens para compor a amostra.
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Figura 3 – Tempo de ciclo das linhas de montagem de refrigeradores – dados do autor
Na figura 3 que as linhas de montagem foram divididas em três patamares conforme os
tempos de ciclo, a saber:
Linhas com tempo de ciclo menor ou igual a 30 segundos – Grupo I;
Linhas com tempo de ciclo maior que 30 segundos e menor ou igual a 90 segundos –
Grupo II;
Linhas com tempo de ciclo maior que 90 segundos e menor ou igual a 280 segundos –
Grupo III.
De cada grupo, foi selecionada uma linha para compor a amostra. Foi escolhida a linha 02
para representar o grupo I, a linha 08 para o grupo II e a linha 10 para o grupo III, por melhor
representarem as diferenças entre estes. São mostrados, na tabela 1, os fatores relevantes para
a estratificação da população nos diferentes grupos.
Fator Grupo I Grupo II Grupo III
Velocidade da linha Alta Média Baixa
Quantidade de operações Poucas Média Muitas
Nível de treinamento Baixo Complexo Muito Complexo
Nível de prática Alto Nível Médio Nível Alto Nível
Fonte: Dados pesquisados pelo autor
Tabela 1 – Comparativo entre os grupos de diferentes tempos de ciclo
Estes fatores de diferenciação das linhas são, conforme indicados na tabela 1:
a) Velocidade – para cada grupo têm-se velocidades de produção distintas e que geram no
operador um nível de pressão e stress diferenciado, pois a sensação de atraso se repete em
modo diferente, isto é, quanto mais rápido, mais vezes são percebidas a necessidade de
acelerar o trabalho, quanto mais lento, menores as trocas de produtos e por consequência
menor quantidade de momentos nos quais se percebem atrasos;
b) Quantidade de operações – quanto maior é o tempo de ciclo, maior a quantidade de peças
que serão agregadas ao produto por um mesmo operador, dessa forma a necessidade de
memória e ordenação pelo mesmo se torna mais critica para o processo;
c) Nível de treinamento – para tempos de ciclo pequenos existe a grande vantagem de
agregar poucos itens e poucas variações em cada posto, levando a uma maior
uniformidade e repetição no conteúdo de trabalho, também o tempo de treinamento varia
quase que proporcionalmente ao tempo de ciclo;
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d) Nível de prática – em tempos de ciclo reduzidos, mesmo que operador algum tempo sem
executar sua tarefa, este em poucas horas consegue atingir o ritmo normal de operação, já
para tempos de ciclos superiores a 90 segundos essa perda de ritmo pela não realização do
trabalho é muito acentuada.
3.3 Critérios para análise dos postos de trabalho
Para que haja uniformidade no estudo, criou-se uma sequência lógica de análise que visa
validar a semelhança e condições de contorno dos casos de forma a não prejudicar a
comparação que contempla este estudo. Para cada um dos casos, foi feita a mesma análise,
subdividida em:
a) Realizar a filmagem três vezes o mesmo posto, em dias diferentes, mantendo sempre o
mesmo ângulo de filmagem;
b) Analisar as atividades, utilizando as filmagens de cada posto de trabalho, e comparar com
a FIT atual, também comparar o tempo de execução das atividades de cada posto com o
tempo de ciclo de cada linha;
Para cada grupo de linha de montagem foram analisados 3 postos de trabalho em 2 turnos
produtivos. Algumas variáveis externas foram controladas para evitar a distorção dos
resultados:
a) Nos operadores – nível de stress, tempo de treinamento, tempo de empresa, ritmo de
trabalho, compreensão da FIT e horário da coleta dos dados, nível de envolvimento na
construção dos padrões;
b) No ambiente – condições de temperatura e nível de ruído;
c) Nos processos – existência de padrão de trabalho, comportamento entre os turnos.
4. Avaliação e interpretação dos resultados
A partir da coleta e tabulação dos tempos de ciclo foi observada a diferença entre o tempo de
ciclo teórico, especificado pelo setor de engenharia de processos, e o tempo de ciclo real.
Estes dados podem ser visualizados na figura 4.
Figura 4 – Tempo de ciclo real versus tempo de ciclo teórico – dados do autor
Foi observado que esta variação é decorrente do tipo de treinamento que o operador recebeu
no posto e também devido a não execução das atividades na sequência preestabelecida pela
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FIT. Também foi notado que quanto maior o tempo de ciclo teórico maior é a variação em
relação ao tempo de ciclo real. Ao abordarmos os líderes das equipes semi autônomas
envolvidas no processo, vários reportaram que só acessaram os documentos de padronização
do trabalho somente após o início deste estudo científico, ocorrendo em alguns casos do líder
da equipe desconhecer qual o engenheiro de processos responsável por atender sua área
produtiva.
Foram levantados alguns fatores ligados a hipótese que à medida que o tempo de ciclo
aumenta o trabalho padrão se deteriora de forma mais abrangente, visto que a repetição do
trabalho está amplamente suportada na memória do trabalhador e não no papel que define seu
trabalho exposto na área. Na tabela 2 pode ser visualizada uma comparação entre os turnos de
trabalho e a e sua conformidade com a FIT existente.
Fator/Regularidade (Conforme / Não Conforme)
Grupo I Grupo II Grupo III Grupo
1A
Grupo
1B
Grupo
1C
Grupo
2A
Grupo
2B
Grupo
2C
Grupo
3A
Grupo
3B
Grupo
3C
FIT CONF CONF CONF Ñ CONF CONF CONF CONF Ñ CONF Ñ CONF
Atividade CONF CONF CONF Ñ CONF CONF Ñ CONF CONF Ñ CONF Ñ CONF
Sequência CONF Ñ CONF CONF Ñ CONF Ñ CONF CONF Ñ CONF Ñ CONF Ñ CONF
Tempo utilizado CONF Ñ CONF CONF Ñ CONF Ñ CONF Ñ CONF Ñ CONF Ñ CONF Ñ CONF
Ferramentas/Materiais CONF CONF CONF CONF CONF CONF CONF Ñ CONF CONF
Fonte: Dados pesquisados pelo autor
Tabela 2 – Comparativo de conformidades ao método entre turnos dos grupos de diferentes tempos de ciclo
Em todos os grupos, a sequência de realização das atividades é o tópico que mais sofre
influência de variação entre os turnos de trabalho, comprovando-se claramente que a não
estabilidade dos trabalhos motiva o operador a realizar novas sequências as quais considera
melhor para seu conforto e que no modelo de padronização proposto não teve as devidas
considerações pelas lideranças envolvidas. Esse fato se deve principalmente a má organização
dos postos de trabalhos quanto à apresentação de materiais e ferramentas, que quando
realocados pelo operador alteram o padrão originalmente estabelecido – nota-se de forma
contundente que o fator da liderança informal em não seguir os padrões levou a uma área com
resultados de melhorias pouco sustentadas.
A sequência de realização das atividades entre os turnos de trabalho, também sofre influência,
porque não há uma instrução de trabalho clara e especifica que auxilie no treinamento dos
operadores. Cada operador aprende de um jeito e adapta para a forma que mais o satisfaz.
Dentro dos grupos de trabalho, o tópico ferramentas e materiais é ainda o que melhor se
apresenta, certamente pelo foco contínuo em redução de custos da área de engenharia que
executa um monitoramento constante quanto ao uso desses materiais, pois o seu uso
inadequado pode afetar o custo de fabricação dos produtos.
O tópico mais relevante é o que trata do tempo de realização das atividades, nota-se
claramente uma instabilidade e elevada diferença entre os tempos de ciclos reais e planejados
(os especificados para cada linha de montagem). Este fato se deve a diferentes fatores, tais
como a habilidade otimizada dos operadores ao longo do tempo que apresentam resultados
reais melhores que os padrões, como os tempos de ciclo base, são raramente revisados pelas
áreas de engenharia, rapidamente estes se tornam defasados, novamente o padrão presente de
fato no chão de fábrica é o definido pelos trabalhadores e não o que os engenheiros
documentaram.
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5. Novo modelo proposto de folha de instrução de trabalho – construção conjunta entre
Trabalhadores e Engenheiros
O modelo proposto de folha de instrução de trabalho busca ser simples e objetivo, com base
na ferramenta trabalho padrão. Para que as novas FIT sejam confeccionadas com informações
corretas, estas deverão ser escritas pelos operadores que executam a tarefa, com o auxilio do
engenheiro de processos responsável.
O método mais indicado para que isso ocorra é o método Kaizen, no qual os operadores dos
dois turnos de trabalho podem discutir a melhor forma e sequência de realização das
atividades, sempre cumprindo os requisitos da engenharia de produto e de processos.
A folha de instrução de trabalho bem elaborada e obedecida pelos operadores pode estabilizar
os processos, melhorar a produtividade e a qualidade, e estabelecer os elementos
fundamentais do trabalho.
O novo modelo de folha de instrução de trabalho proposta será dividido em duas partes:
a) FIT Mestre – para indicar a sequência preestabelecida a ser seguida pelo operador para a
realização da tarefa, nesta está contido o desenho do produto e a indicação de onde está
sendo realizada a operação, GBO (gráfico de balanceamento do operador) com o tempo
takt e o tempo de ciclo da atividade para cada modelo de produto;
b) FIT Elemento – para indicar, passo a passo, como deve ser realizado cada elemento de
trabalho da FIT Mestre, nesta é identificada quais as ferramentas que serão utilizadas para
auxiliar na execução da operação, bem como o material consumido pela atividade.
No anexo A é mostrada a FIT mestre proposta para uma tarefa e no anexo B a FIT elemento é
descrito o primeiro item a desta tarefa.
6. Conclusões
Ao final da avaliação do estudo de caso ficou evidente que o lean manufacturing é uma
metodologia que se corretamente empregada trará enormes benefícios organizações, pois foca
seus esforços na melhoria contínua com a eliminação de desperdícios. Contudo, mostrou-se
também que a implantação das diversas ferramentas apenas terá resultados satisfatórios se o
trabalho padrão for aplicado com o devido envolvimento dos trabalhadores, porque sem a
aceitação desse modelo de padronização todas as melhorias se perderão com o tempo.
Os resultados que obtidos com o novo modelo de folha de instrução de trabalho, bem como os
fatores que influenciaram para que chegasse a este formato de FIT são:
Fica evidenciado que todas as melhorias que forem executadas, provenientes da
implantação de alguma ferramenta do lean manufacturing, ou melhorias no processo terão
sustentabilidade e serão seguidas com a utilização destas novas FIT, desde que
devidamente desdobradas e presentes na capacitação dos trabalhadores;
Um dos requisitos para o formato de FIT é que nestas folhas de instruções deverão estar
consolidadas todas as exigências e elementos dos postos de trabalho de uma forma simples
e de fácil entendimento, os documentos apresentados originalmente possuem uma
linguagem muito complexa, voltada ao vocabulário do meio de engenharia e não as
pessoas do chão de fábrica;
A FIT servirá de base para a capacitação de novos funcionários em qualquer que seja o
posto de trabalho, garantindo assim que os produtos não sofram variação de qualidade;
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O método para a implantação da nova FIT será feito de maneira que os operadores com a
ajuda do engenheiro de processos de manufatura descrevam a folha de instrução de
trabalho para cada posto, pois sem a participação do operador pode haver perda de
repetibilidade dos trabalhos devido ao não entendimento dos padrões na hora de executar a
atividade;
Identificação dos tempos reais de cada elemento do trabalho, com o favorecimento da
eliminação do desperdício de espera, e consequente aumento da produtividade só será
possível rompendo as barreiras da liderança informal com forte diálogo e compreensão não
só das necessidades dos processos mas também das necessidades dos trabalhadores ;
A principal vantagem deste novo modelo de folha de instrução de trabalho é que esta será a
base para a melhoria contínua, para a estabilização do processo, para a padronização entre
turnos, para garantir a qualidade e para eliminar as perdas de ritmo ao longo dia.
Referências Biliográficas
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HINES, Peter. Manufatura Enxuta. São Paulo: IMAM, 2000.
KISHIDA, Marino, SILVA, Adriano Henrique, GUERRA, Ezequiel. Benefícios da Implementação do
Trabalho Padronizado na ThyssenKrupp. 2005. Disponível em <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 11 jul.
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LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:
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ROTHER, Mike, SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: mapeando fluxo de valor para agregar valor e
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SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre,
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Janeiro: Campus, 2004.
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ANEXO A – Modelo de FIT Mestre
14
ANEXO B – Modelo de FIT Elemento