formação de competências - videolivraria.com.br · larga escala. em 1914 adotou o dia ......

Autor

Fábio Cássio Costa Moraes

2008

Formação deCompetências

Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

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M827 Moraes, Fábio Cássio Costa. / Formação de Competências. / Fábio Cássio Costa Moraes. — Curitiba : IESDE Brasil

S.A. , 2008. 104 p.

ISBN: 978-85-7638-936-1

1. Administração de Pessoal 2.Trabalho profissional – Avalia-ção. 3. Eficiência organizacional 4.Qualificações profissionais 5. Pessoal – Treinamento 6.Desempenho I.Título

CDD 658.3


Gabarito | 95

Referências | 99

Anotações | 101


Formação de competências é um livro que trata das capacidades huma-

nas e organizacionais. Fala das qualidades que diferenciam as pessoas

e as empresas, num processo dinâmico. Isto é, mostra que as competên-

cias não estão necessariamente prontas e que existe espaço para seu

desenvolvimento.

Para que a competência exista, é necessário que o homem esteja num

processo constante de aprendizagem. E não se trata apenas de treina-

mento ou adestramento. A aprendizagem requerida pelas competên-

cias é um processo de educação em que os conhecimentos, habilidades

e atitudes são trabalhados para que o comportamento esperado pelas

organizações seja estabelecido.

As competências não existem apenas nas pessoas. Organizações tam-

bém possuem competências e algumas destas as diferenciam das de-

mais organizações, trazendo vantagens competitivas. As competências

organizacionais estão presentes tanto internamente, como na relação

com seus clientes e demais parceiros, inclusive no que tange às alianças

estratégicas que as empresas fazem a cada momento.

Este livro busca mostrar os novos requisitos em gestão de pessoas e ilus-

trar como os sistemas de Recursos Humanos são impactados pela gestão

por competências, que está presente em todas as fases das pessoas nas

organizações, como na captação, desenvolvimento, recompensa e re-

tenção. Todo o processo está baseado nas capacidades das pessoas que

precisam entregar resultados para as empresas nas quais trabalham.

O capítulo 1 explica a evolução dos modelos de organização do tra-

balho, da visão mecanicista à gestão por competências. O conceito de

competência e como esta contribui para o advento do ser humano inte-

gral também é explicado.


O capítulo 2 mostra os diversos tipos de competências: individuais, or-

ganizacionais e essenciais, com exemplos que ilustram como essas di-

mensões estão conectadas e sua ligação com a aprendizagem e com a

estratégia competitiva das empresas.

O capítulo 3 descreve as principais estratégias competitivas das empre-

sas e quais competências estão associadas a elas. Além disso, são mos-

tradas as estratégias de marketing, pesquisa e desenvolvimento e produ-

ção para cada uma delas.

O capítulo 4 explica como mapear as competências individuais e orga-

nizacionais das empresas em função da sua cultura organizacional e da

sua estratégia competitiva. Também é ensinado como avaliar as pesso-

as em cada competência e fazer um plano de desenvolvimento para que

estas se ampliem.

O capítulo 5 trata das competências em relação ao mercado, ou seja,

está ligado às alianças estratégicas realizadas pelas empresas, as quais

permitem que estas entrem em novos mercados ou invistam em novos

produtos e serviços.


* Doutorando em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Mestre em Economia pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP). Especialista em transdisciplinaridade para lideranças pela UNIPAZ. MBA em Gestão de Pessoas pela Fundação Instituto de Administração (FIA/USP). Coach certificado pela Lambent do Brasil, membro da Comu-nidade Internacional de Coaching e consultor de empresas nas áreas de planejamento estratégico, liderança, gestão de pessoas, qualidade de vida no trabalho, saúde organizacional e espiritualidade nos negócios. Professor universitário.

Competências: o conceito e sua evolução histórica

Fábio Cássio Costa Moraes*

IntroduçãoCompetência é a capacidade humana de reali-

zar algo. No mundo do trabalho, a competência sem-pre esteve presente, desde as civilizações antigas, que construíram obras sem precedentes que até hoje in-trigam nossos cientistas sobre os métodos e procedi-mentos adotados, numa época onde a tecnologia e as ferramentas eram rudimentares.

Com o advento do capitalismo e a criação do trabalho industrial, foi criada a figura do trabalhador moderno, dividido entre aqueles com funções ope-racionais – os operários – e aqueles que deveriam controlá-los para que fizessem seu trabalho a contento e para que a produção ocorresse no volume e nas especificações desejadas. Já no início do capitalismo podemos afirmar que o trabalho era feito com competência, afinal a economia mundial cresceu de forma fantástica nos primeiros séculos Pós-Revolução Industrial – acentuadamente no início do século XX, quando as fábricas atingiram níveis de produtividade incríveis.

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Contudo, o conceito de competência como conhecemos atualmente não está ligado apenas à ca-pacidade humana de realizar algo. Não significa apenas a habilidade ou destreza para se produzir um bem. Competência, na economia do século XXI, é um conceito complexo. Envolve muitas dimensões do indivíduo, como seu conhecimento, seus valores e comportamentos e está ligada às estratégias das empresas e aos caminhos que as tornam competitivas e bem-sucedidas, num contexto bem diferente daquele encontrado há 100 anos. As necessidades e as preocupações sociais hoje são muito diferentes comparadas ao início do capitalismo.

Dessa forma, o conceito de competência que trataremos neste livro vai muito além da simples ca-pacidade humana em realizar bem o seu trabalho. Para podermos contextualizar o conceito de compe-tência precisamos mostrar como a gestão de pessoas evoluiu no último século para chegar à situação atual. Vamos verificar como evoluiu a importância dos trabalhadores nas organizações, da administra-ção mecanicista à gestão por competências.

A evolução da organização do trabalhoFleury (2004) afirma que para se chegar à gestão de pessoas por competências, a organização

do trabalho passou pelos modelos taylorista-fordista, sociotécnico, japonês e de gestão estratégica de Recursos Humanos, que ainda estão presentes nas organizações, porém de forma combinada e, atual-mente, sendo influenciados pela gestão por competências.

O modelo taylorista-fordistaNo início do século XX o capitalismo buscava atender de forma acelerada à demanda crescente

dos mercados mundiais em razão do aumento populacional, urbanização e prosperidade econômica. O mercado consumia tudo o que as empresas produziam e elas precisavam aumentar a sua produtivi-dade para que ocorresse o crescimento da produção e dos lucros. Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano, foi um dos principais pensadores da administração nesse período, publicando em 1911 Os Princípios da Administração Científica, que propunha o uso da ciência para desenvolver o processo pro-dutivo, intensificando a divisão do trabalho em funções simples e repetitivas que seriam aprimoradas com o treinamento especializado dos trabalhadores. Existia a forte separação entre o trabalho intelec-tual e o trabalho manual. As tarefas deveriam ser realizadas num menor prazo possível e os trabalhado-res com maior produtividade deveriam ser premiados.

Henry Ford, um dos pioneiros da industrialização ameri-cana, utilizou os princípios de Taylor com certos aprimoramen-tos e criou a linha de montagem, produzindo automóveis em larga escala. Em 1914 adotou o dia de trabalho de 8 horas – quando todos praticavam o dia de 12 horas – além de duplicar os salários de seus operários, pois entendia que eles deveriam poder comprar o produto que fabricavam.

Num contexto de crescimento acelerado do mercado, o modelo taylorista-fordista permitiu o crescimento da produção, baseados na repetição, simplificação das operações e ganhos

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de produtividade, incentivada por um sistema de premiações. A gestão de pessoas era um processo sim-plesmente administrativo. A empresa necessitava de agilidade na contratação de pessoas e treinamento focado no aumento da destreza dos trabalhadores para repetir tarefas simples numa linha de produção al-tamente especializada.

Os gestores assemelhavam-se a capatazes, pois se esperava deles o exercício do poder disciplinar para obter a máxima produtividade dos operários. Na década de 1930 começaram a ser desenvolvidos os primeiros programas mais estruturados de treinamento para supervisores, visando desenvolver ha-bilidades de relacionamento interpessoal para melhorar o ambiente no local de trabalho.

O modelo sociotécnicoNa década de 1960 surgiu na Europa uma escola de pen-

samento da administração que criticava o mecanicismo presen-te no sistema taylorista-fordista. Essa proposta afirmava que as condições técnicas não deveriam determinar os aspectos sociais e humanos da organização do trabalho. O aspecto mecanicista no qual as empresas organizavam a sua produção gerava redu-ção de produtividade em vez de aumento, pois causava doenças, conflitos interpessoais, absenteísmo e alta rotatividade.

O sistema sociotécnico propunha a busca de um modelo produtivo que conciliasse as demandas sociais e o contexto téc-nico produtivo, buscando atender aos interesses das organiza-ções e às necessidades das pessoas.

Esse novo modelo defendia a criação de grupos de traba-lhadores com certa autonomia para a tomada de decisões com espaço para negociação de soluções de produção e manutenção. Essa nova visão abre espaço para ganhos no processo de aprendizagem dos trabalhadores, pois não se buscava apenas o seu adestramento, mas a combinação de conhecimentos e habilidades técnicas e sociais que gerassem valor à organização.

O modelo japonêsO modelo japonês é uma evolução dos modelos ocidentais de ad-

ministração. Nasceu nos anos 1950 e surpreendeu o mundo nos anos 1970 e 1980, quando superou o sistema ocidental de produção. Para Maximiano (2006, p. 134), o Sistema Toyota de Produção (STP) é a semen-te do modelo japonês, concebido por Eiji Toyoda (foto), da família proprie-tária da Toyota, e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois fundamentos principais do modelo são a eliminação do desperdício e a fabricação com qualidade. Para que isso ocorra, é necessário o compro-metimento dos trabalhadores, gerando a necessidade da administração participativa como outro importante fundamento do modelo.

Nos anos 1980 as empresas e universidades ocidentais começaram a se interessar pelo modelo japonês, em razão do seu sucesso e da ameaça

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que as empresas japonesas traziam para as empresas americanas e européias. A comunidade empresarial notou que o modelo japonês se originava dos modelos taylorista-fordista e sociotécnico, ambos ociden-tais, mas com a intensificação da participação dos trabalhadores e a valorização do seu conhecimento.

Segundo Fleury (2004, p. 76), o uso do conhecimento dos trabalhadores no sistema sociotécni-co era fundamentado pelo crescimento das pessoas e pelo uso do seu potencial a serviço das empre-sas. No modelo japonês observava-se um aprofundamento da relação entre as pessoas e a organização, pois o conhecimento aparece associado à estratégia competitiva das empresas. Além disso, o alto grau de envolvimento dos trabalhadores japoneses no processo produtivo, pelo uso constante de reuniões e grupos da qualidade, faz com que participem mais fortemente da inovação e do desenvolvimento tec-nológico, aliados a um alto nível de escolaridade formal e formação profissional.

Gestão estratégica de Recursos HumanosA gestão estratégica de Recursos Humanos é a resposta das empresas ocidentais, nos anos 1980,

ao sucesso alcançado pelas empresas japonesas. Procurou-se incorporar os principais fundamentos do modelo japonês, como a administração participativa e a integração entre as políticas de gestão de pessoas e as estratégias competitivas do negócio. Também se privilegiou o desenvolvimento do em-pregado, dando sustentação aos sistemas de aprendizagem e gestão do conhecimento das empre-sas. A gestão da cultura organizacional é outro aspecto importante da gestão estratégica de Recursos Humanos.

Nesse momento as empresas começam a se preocupar com aspectos mais soft da ges-tão de pessoas, segundo Storey ( apud FLEURY, 2004, p. 77), como a comunicação corporativa, questões motivacionais e o desenvolvimento de lideranças para que as organizações obte-nham uma equipe motivada e comprometida com o sucesso empresarial, baseado em sua es-tratégia competitiva.

Outra importante contribuição do mode-lo de gestão estratégica de Recursos Humanos é o incentivo à criação de um ambiente organizacional baseado na diversidade cultural, com a inclusão de diferentes raças e grupos sociais até então marginalizados da participação social nas empresas, prin-cipalmente jovens e deficientes físicos.

O contexto social e econômico da Gestão por CompetênciasNa década de 1990 o sistema produtivo estava globalizado e, diferentemente do auge do modelo

taylorista-fordista, o mercado não consumia tudo que as empresas produziam, a tecnologia estava mais complexa, exigindo um trabalhador mais qualificado; o aumento da oferta de bens e serviços, aliada à

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sua diversidade, fazia com que os consumidores exigissem maior qualidade, principalmente do serviço de pós-venda, ampliando o relacionamento das empresas com seus clientes, além de modificar a cultu-ra e o comportamento de seus colaboradores.

Para Zarifian (2001, p. 40) as mutações atuais do tra-balho ocorrem em torno de três conceitos: evento, comuni-cação e serviço.

Evento é aquilo que ocorre de maneira parcialmente imprevista, inesperada e que atrapalha o prosseguimento normal da linha de produção. Alguns exemplos de eventos são as panes, problemas na qualidade, a mudança repentina no processo produtivo ou alguma ação inesperada do clien-te ou de qualquer outro agente. Uma das funções básicas do trabalhador é tratar desses eventos, minimizando seus refle-xos na produção.

A inovação é uma grande fonte de eventos, pois muda a forma de se usar uma determinada tecnologia, altera a ex-pectativa dos clientes e a aplicabilidade dos produtos.

O conceito de evento traz mudanças significativas no trabalho, pois agora não se espera apenas que o trabalha-dor cumpra uma série de operações elementares, e sim que tenha discernimento para tomar as decisões adequadas a cada evento ocorrido. Isso exige novas qualificações e um processo de aprendizagem mais complexo. Os eventos também deixam clara a necessidade da mobili-zação de mais de um agente para solucioná-los, necessitando, muitas vezes, de toda uma equipe, que pode ser multifuncional.

Em relação à comunicação, Zarifian (2001, p. 45) afirma que ela se tornou componente central do trabalho. Grande par-te do trabalho é comunicação, obrigando que as interações se-jam necessárias e com amplitude para garantir que as equipes trabalhem corretamente e que o cliente receba um produto de qualidade, no prazo e nas especificações esperadas.

A necessidade de comunicação cria diversas competên-cias humanas: entender os problemas e as obrigações dos ou-tros, entender a interdependência das ações, conseguir com

que o trabalhador entenda a si mesmo e compartilhe informações para que toda a equipe usufrua de seus benefícios e resultados. Como o entendimento das pessoas não é uniforme, a comunicação gera conflitos, o que obriga a necessidade de outra competência importante: a capacidade de se chegar a um consenso, num processo de negociação que traga ganhos para todos.

Finalmente, ao trabalhar, o homem gera algum tipo de serviço que, segundo Zarifian (2001, p. 48), é a capacidade de modificar o estado e as condições do trabalho de outro homem ao entregar o resul-tado do seu trabalho. O serviço está ligado a qualquer tipo de manifestação do trabalho moderno, nos setores primário, secundário e terciário.

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Como o trabalho humano gera serviço para outros seres humanos, ele cria automaticamente clien-tes do serviço criado. Isso gera no homem a necessidade da competência de servir, entregar o produto do seu trabalho com atenção, cordialidade e eficácia.

O sistema taylorista-fordista trazia a necessidade da qualificação ligada à produtividade, basea-do no aumento da destreza humana. O sistema de competência não nega a qualificação, pelo contrário, amplia-a, ao exigir um trabalhador com capacidades não anteriormente esperadas, como resolver pro-blemas inesperados (eventos) de forma clara e consensual (comunicação), entregando o resultado de seu trabalho com qualidade e com as especificações corretas (serviço). Enquanto o taylorismo-fordismo dividia o trabalho humano e isolava as pessoas, a comunicação necessária aos eventos criados e à en-trega dos serviços leva à aproximação e ao compartilhamento.

O processo de globalização, a complexidade das relações comerciais e a exigência maior dos mer-cados consumidores fizeram com que se buscasse um trabalhador com maior autonomia, iniciativa e poder decisório. Contudo, as pessoas, ao ganharem autonomia, se tornaram uma nova fonte de pres-são para as organizações. Isso exige empresas alinhadas com as demandas de seus empregados, que exigem simplesmente melhores condições de trabalho e bons salários. Busca-se respeito, ética, conhe-

cimento e acima de tudo, um significado maior nas atividades nas quais as pessoas estão inseridas.

Segundo Dutra (2004, p. 14), desde os anos 1980 as empresas buscam a revisão dos seus modelos de gestão de pessoas, mas apenas com a gestão por competências dos anos 1990 surgem propostas con-cretas para mudanças na forma como elas captam, de-senvolvem, recompensam e retém os seus talentos.

A evolução do conceito de competênciasO conceito de competência aparece nos anos 1980 na Europa e nos Estados Unidos como uma

resposta às mudanças no processo produtivo e na estrutura organizacional das empresas. Após o ad-vento do modelo japonês de produção, que trouxe a administração participativa, as empresas sentiram a necessidade de ampliar os aspectos ligados à qualificação dos seus empregados, aprofundando a vi-são holística do homem e extrapolando o treinamento que buscava apenas a destreza e o aumento da habilidade, para um projeto que tratava do saber (conhecimento) e do querer (atitude).

Segundo Zarifian (2001, p. 23), o conceito de competência trouxe muitas mudanças para a gestão de Recursos Humanos. A primeira mudança ocorreu nas práticas de recrutamento e seleção. As empre-sas tornaram-se mais rigorosas em relação às exigências para contratação e a necessidade de um grau mínimo de instrução tornou-se prática comum entre elas, não apenas pelo conhecimento necessário, mas também pelo comportamento esperado.

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A segunda mudança foi na forma como os emprega-dos planejavam as suas carreiras. Foi abolida a evolução pela “antigüidade” das pessoas, e sim pelas competências adquiri-das, que tornavam as pessoas alinhadas com as necessidades das suas empresas.

A terceira mudança foi o aumento da complexidade do trabalho humano, que delegava responsabilidades de forma inédita aos trabalhadores, num contexto de busca na eficiên-cia produtiva e econômica. Passamos da lógica do posto de trabalho para a lógica da competência.

Na França, nos anos 1980, o conceito de competências visava oferecer suporte à qualificação profissional das em-presas. Buscava-se o deslocamento sobre o estoque de co-nhecimentos e habilidades obtidas nos tradicionais centros de treinamento para a forma como a pessoa mobiliza esses conhecimentos e habilidades num determinado contexto a fim de agregar valor à sua organização.

Em 1973, David McClelland (apud DUTRA, 2004, p. 22) já havia proposto esse conceito como forma de melhorar o modo como as empresas buscavam pessoas para suas organizações. Para McClelland (apud FLEURY, 2004, p. 27), a competência é uma característica da pessoa que está relacionada com o seu desempenho na realização de uma tarefa. Assim, a competência seria o conjunto de aptidões naturais da pessoa, que pode ser aprimorado com o ganho de habilidade e com os conhecimentos adquiridos.

Boyatzis (apud DUTRA, 2004, p. 22) ampliou o conceito para utilizá-lo como suporte aos processos de avaliação e desenvolvimento dos empregados. O trabalho de McClelland e Boyatzis trouxe espaço para a definição das competências como sendo “um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho” (FLEURY, 2004, p. 28). Logo, a primeira fase do conceito de compe-tência estava ligada ao estoque de recursos que o indivíduo possui.

Zarifian e Le Boterf (apud DUTRA, 2004, p. 22) trabalham o conceito para criar a idéia de agrega-ção de valor para a organização num determinado contexto, de forma independente do cargo, a partir da própria pessoa. Le Boterf (apud Fleury, 2004, p. 29) afirma que competência está ligada à aprendi-zagem, em razão da sua ligação com a formação pessoal, educacional e profissional da pessoa. Para o autor, a competência exige saber mobilizar e integrar recursos, além de transferir os conhecimentos, re-cursos e habilidades, num contexto profissional determinado.

Fleury sintetiza as definições anteriores de competência da seguinte forma: “Competência é um sa-ber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, ha-bilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (Fleury, 2004, p. 30).

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Competências : valor para o indivíduo e para a organização

IndivíduoConhecimentos

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Saber agir Saber mobilizar Saber transferir Saber aprender

Saber engajar-se Ter visão estratégica

Assumir responsabilidades

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A competência é uma forma singular de geração de valor. A mobilização das competências na atividade produtiva gera valor econômico para a empresa e valor social para o indivíduo. O sistema taylorista-fordista também gerava valor econômico, mas quando surgem os eventos que necessitam de comunicação para que o serviço seja entregue, torna-se fundamental o processo produtivo basea-do em competências. O valor social gerado no sistema de competências gera valor social ampliado ao indivíduo, pois amplia seu conhecimento, suas habilidades e modela seu comportamento, o que eleva a sua empregabilidade.

Para Zarifian (2001, p. 68) a competência é a tomada de iniciativa e a responsabilidade assumi-da diante de situações profissionais com as quais o trabalhador se depara. Essa definição abre espaço para a autonomia do indivíduo. Quando o trabalhador assume responsabilidades, ele está mobilizan-do sua energia para ações concretas. Isso gera um grau de envolvimento muito grande do trabalhador. Quando ele toma a iniciativa por fazer seu trabalhado do modo como acha correto, elimina-se a possi-bilidade de que tenha um comportamento robotizado e abre-se a possibilidade para que use a sua ima-ginação e criatividade na elaboração de algo singular, que terá imprevistos e que o obrigará a usar todo o seu potencial para obter um resultado adequado.

A gestão por competências e o ser humano integralO modelo de competências coloca o ser humano num patamar superior nas organizações. Troca-

se a repetição, a rotina e a obediência cega por autonomia, iniciativa, inovação e criatividade. A apren-dizagem é incentivada para que as competências possam se estabelecer.

Quando é falado que as competências são as capacidades totais do indivíduo – seus conhecimen-tos, suas habilidades e suas atitudes – , mobilizadas para gerar valor econômico às organizações para as quais trabalha, está sendo dito que a economia globalizada necessita do ser humano integral: sua mente ou conhecimento, o “saber fazer”; seu corpo ou habilidades, o “poder fazer”; e finalmente, suas emoções e valores ou atitudes, o “querer fazer”. Isso significa o homem mobilizar toda a sua energia fí-sica, intelectual e emocional para atingir resultados para ele e para a sua organização. E esse processo




é mediado pela aprendizagem, que é muito mais ampla que sim-plesmente treinar as pessoas. Trata-se de educá-las. De trabalhar totalmente o seu potencial.

Existem muitas situações que podem comprovar que a evolução integral do ser humano representa uma ampliação de sua consciência, mas lhe traz maiores responsabilidades e riscos ao mesmo tempo que lhe reserva muitas recompensas. O filme Matrix é um exemplo disso. O protagonista, Thomas Anderson, vi-via uma realidade sem significado que o oprimia e buscava de for-ma inconsciente uma situação diferente da sua. Nesse processo de busca ele encontra a possibilidade de crescimento, com o desenvolvimento pleno de suas potencia-lidades, novos conhecimentos, habilidades e uma atitude diferente perante a vida. Então torna-se Neo, o libertador, desenvolvendo suas competências e colocando-as a serviço da humanidade. Encontra de-safios, perigos, mas também uma situação diferenciada, mais completa, com muitas possibilidades de

realização.

Outro filme que espelha de forma singular a importância do uso com-pleto do potencial humano para se atingir resultados superiores é O Senhor dos Anéis. Nele temos Gandalf, o sábio, que através do seu conhecimento e sabedo-ria lidera a missão para enviar o anel à sua origem a fim de que ele seja destruí-do e a Terra Média libertada. O próprio mestre Gandalf teve de passar por várias provas e o resultado do aprendizado foi sua transformação de mago cinzento para mago branco, isto é, obteve poderes como fruto do seu processo de de-senvolvimento.

Legolas, o elfo, representa a habilidade, pois possuía capacidades mui-to desenvolvidas, como a sua visão e sua destreza com o arco e flecha. Em sua jornada teve que aprender a utilizar sua habilidade em prol da causa comum e foi obrigado a conviver com a diversidade, pois na sua equipe haviam hobbits, anões e humanos. Fez parte de uma caravana improvável, se não fosse o seu poder de mobilização e o foco que tinha nos resultados.

Finalmente, Aragon, o guerreiro, que representa a vontade, a atitude pe-rante os desafios. Ele era o coração da equipe e sua força, coragem e deter-minação impulsionaram-na para atingir seus resultados. Aragon era a energia humana que, amparada pelo conhecimento de Gandalf e pela habilidade de Legolas, libertou a Terra Média. No início ele não sabia muito bem a sua missão, mas o trabalho deixou claro que seria o rei do seu povo e transformaria uma si-tuação de guerra e miséria num reino de justiça e prosperidade.

Saber fazer, o conhecimento, Gandalf.::

Poder fazer, a habilidade, Legolas.::

Querer fazer, a atitude, Aragon.::

As competências humanas são múltiplas e sempre foram. A diferença é que agora estão sendo fundamentais para as empresas vencerem os obstáculos ao sucesso dos seus negócios. Esse processo so-mente faz sentido quando beneficia as pessoas e as organizações. As pessoas aprendem mais, ganham

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autonomia, tratam os riscos, ficam mais próximas umas das outras, inclusive de seus clientes e demais parceiros. As empresas ganham um grupo de empregados mais preparado, mais crítico e com capacida-de de trabalhar situações variadas, inesperadas e com um poder de gerar resultados superiores.

Certamente surgirão muitos outros modelos de gestão de pessoas, mas o que importa é que a cada passo as pessoas tornem-se mais completas e as empresas busquem responder satisfatoriamente às novas demandas – se quiserem continuar como protagonistas dessa história.

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RetrospectivaA evolução do conceito de competências, segundo Dutra (2004, p. 34).

Primeira faseNessa fase o conceito está fundamentado nos trabalhos de McClelland em 1973 (apud DUTRA,

2004, p. 32), e Boyatzis em 1982 (apud DUTRA, 2004, p. 32) que observaram que as competências di-ferenciadoras conduziriam as pessoas ao sucesso profissional. Nessa fase o conceito de competên-cias serve para avaliar e orientar os processos de seleção e desenvolvimento das pessoas.

Segunda faseAs empresas diferenciaram as competências pelo seu nível de complexidade, ligado aos seus

diferentes níveis de entrega.

Terceira faseNessa fase busca-se alinhar as competências individuais com as organizacionais, fazendo com

que as competências humanas não fossem o resultado de suas trajetórias de sucesso, mas sim dos objetivos estratégicos das competências organizacionais. A ligação do conceito de competências à complexidade e espaço organizacional permitiu que fosse utilizado para as questões ligadas à car-reira e à remuneração.




Quarta faseNessa fase as pessoas conseguiram se apropriar do conceito de competências, pois passaram a

utilizá-lo na construção de suas carreiras e para o seu desenvolvimento profissional.

Texto complementar

A arte e a prática da organização-aprendizado(SENGE, 1993, p. 125-134)

A palavra “disciplina” tem dois significados. Um deles é que a criança se sente quietinha e seja “bem-disciplinada”. Mas ela é usada de outra for-ma em frases como “disciplina artística” ou “disciplina espiritual”. Em nosso texto, quer dizer uma teoria particular, traduzida numa série de práticas, que levamos a vida inteira para dominar. Você nunca “domina” uma disci-plina: quanto mais aprende, mais percebe quanto tem a aprender.

A primeira disciplina é a da construção de uma visão compartilhada. A idéia de construir uma visão compartilhada salienta que você nunca a conclui: trata-se de um processo incessante. Mesmo que um grupo co-mece a ver com bastante clareza o quadro do futuro que mais o interessa, outros não o verão com tanta clareza ou convicção – ou ainda, serão in-capazes de relacionar esse quadro consigo mesmos e com seu trabalho. Eis por que a moda do “vamos estabelecer por escrito uma visão”, tão dominante em anos recentes, carece de base. Muitos executivos desejam acabar com “esse negócio de visão” para poder voltar ao trabalho. Não compreendem que o “negócio de visão” é o seu trabalho. Os líderes que entendem a distinção entre visão como mera palavra inerte e visão como força viva no coração e na mente das pessoas sabem que o importante é refletir e conversar continuamente sobre o que essas pessoas de fato desejam criar.

Hoje todo mundo fala em visão. Infelizmente, a idéia ainda está muito longe da prática. Um dos motivos, penso eu, de a visão compartilhada não ser comum, é que poucas corporações têm um idéia realmente clara do tipo de compromisso que se faz necessário com o indivíduo, a fim de que uma visão genuinamente compartilhada passe a operar.

A segunda disciplina, a disciplina da proficiência pessoal, elabora esse compromisso. Os indiví-duos precisam ter suas próprias visões antes que possa existir uma visão compartilhada. Se as pes-soas não tiverem idéia daquilo que realmente lhes importa, o melhor que farão será seguir a visão de outra. Eis aí a diferença fundamental entre compromisso e submissão. É preciso reconhecer que esse é exatamente o estado de coisas que as tradicionais organizações autoritárias sempre busca-ram: submissão aos objetivos do chefão. As organizações-aprendizado devem empenhar-se plena-

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mente no desenvolvimento da proficiência pessoal de cada um: a capacidade de se levar a vida da maneira que verdadeiramente se quer. A despeito de muita retórica contrária, penso que essa práti-ca ainda está muito distante de nós, embora tenha havido muita mudança nesse sentido no mundo dos negócios, em anos recentes.

A proficiência pessoal envolve não apenas visão, mas também a elaboração de um quadro pre-ciso da realidade, para assim gerar uma “tensão criativa”. Pessoas com elevado nível de proficiência pessoal têm muita tolerância para com uma vida de tensão criativa. Até gostam dela. Martin Luther King falava em “criar uma tensão na mente a fim de que os indivíduos possam escapar ao cativeiro dos mitos e das meias-verdades”, supondo mesmo que insuflar essa tensão fosse sua tarefa capital.

Pessoas com elevado nível de proficiência são capazes de distinguir entre “tensão criativa” e “tensão emocional” (tristeza, desalento, cólera), que pode surgir quando nos mostramos verdadei-ros para com nosso eu ao reconhecer o abismo entre o que somos e o que gostaríamos de ser. Para elas, a tensão emocional não passa de outra faceta da realidade, estando por isso sujeita à força su-perior da tensão criativa.

Penso que há muito para aprender relativamente ao modo graças ao qual as organizações pos-sam implementar esse “compromisso com a verdade” que a proficiência pessoal exige. Mas o que é a realidade? Se olharmos um caderno, talvez algumas pessoas não saibam que é um caderno e pen-sem que se trata de um maço de papéis. Outras não saberão o que é papel e imaginarão que se trata de uma estranha substância. Portanto, nossa visão da realidade tem algo a ver com a terceira disci-plina – modelos mentais – porque o que de fato temos em nossa vida são construções, quadros inte-riores que utilizamos continuamente para interpretar e tirar algum sentido do mundo.

A idéia de que as pessoas criam representações internas é a pedra angular da psicologia cogni-tiva. Mas, do ponto de vista administrativo e organizacional, o que torna essa idéia pertinente é que nossas representações individuais são todas diferentes, e temos uma trabalheira para obscurecer es-sas diferenças entre nós e os outros. O reconhecimento e a comunicação de nossos modelos men-tais exigem reflexão e capacidade de investigação que poucos administradores possuem.

Um dos conceitos-chave da disciplina que consiste em trabalhar com modelos mentais é a ne-cessidade de contrabalançar inquérito e advocacia. Nas organizações que cheguei a conhecer em profundidade, a maior parte dos administradores era treinada como advogados. Ensinaram-nos a ser vigorosos e coerentes defensores de seus pontos de vista. Poucas organizações recompensam o inquérito. Quando foi a última vez que alguém recebeu promoção por fazer perguntas incisivas que desafiavam práticas e políticas estabelecidas?

A ironia é que, quanto mais você sobe na empresa, mais e mais passa a lidar com problemas que não têm respostas simples. Os problemas realmente importantes que se apresentam à alta-ad-ministração são aquilo que E. F. Schumacher (autor de Small Is Beautiful) chamou “problemas conver-gentes”: é preciso contemplá-los de vários pontos de vista, determinar pós e contras e fazer opções sem deixar de continuar receptivo ao exame dos possíveis erros de raciocínio. No entanto, as pesso-as em que confiamos para resolver essas questões foram condicionadas para toda a vida profissio-nal a serem rígidos advogados, não inquiridores incisivos e colaborativos.

Há muitos outros aspectos importantes do trabalho com modelos mentais. Um dos mais críti-cos são os chamados “níveis de abstração”. Nossa mente trabalha com tal velocidade que nós, lite-ralmente, confundimos o que vemos com as imagens formadas com base no que vemos. Saltamos




dos dados “ele está falando alto” para a abstração “ele é insensível” num piscar de olhos, e passamos a tratar a abstração como um dado. É por isso que é tão difícil ver os nossos modelos mentais: para nós, eles são aquilo que é, não a nossa interpretação daquilo que é. A idéia de que nos comunica-mos por intermédio de nossos modelos mentais apresenta toda uma série de fascinantes implica-ções aos administradores. O enigma básico é como trazer à tona, expor e discutir as conclusões das pessoas a respeito do mundo, de modo a que os modelos mentais compartilhados possam aprimo-rar-se mais e mais.

A quarta disciplina é o aprendizado de equipe. Os modelos mentais que realmente importam numa organização são os chamados modelos mentais compartilhados, as conclusões implícitas de que “o mundo é assim”. O aprendizado individual, não importa quão maravilhoso seja ou quão bem nos faz sentir, é fundamentalmente irrelevante para as organizações, pois quase todas as decisões importantes são tomadas em grupo. A unidade de aprendizado de uma organização são as “equi-pes”, grupos de pessoas que precisam uns dos outros para agir.

A fim de avaliarmos a disciplina do aprendizado em equipe, comecemos pela diferença entre discussão e diálogo. A palavra diálogo vem do grego dia, “através”, e logos, “palavra” ou “significado”. Em seu sentido original, descrevia uma conversação em que o sentido perpassa o grupo. Assim, para existir realmente um diálogo, é necessário um estado realmente diferente. Ele já não consiste em pensamentos individuais, mas num grupo “que bebe numa fonte coletiva de significação”, nas pala-vras de David Bohm, eminente físico que tem passado os últimos oito anos tentando compreender a natureza do pensamento. Bohm assinala que a discussão tem a mesma raiz lingüística de percus-são e concussão, significando literalmente “ter visão mútua”. A discussão é sempre um jogo onde se ganha ou se perde: a opinião que prevalece é a que continua em campo finda a batalha. Não estou dizendo que a discussão é sempre má e o diálogo é sempre bom. A discussão, às vezes, é muito im-portante para a tomada de decisões, sobretudo quando o tempo urge. Mas, sem o enriquecimento do diálogo, raramente ocorrerá o aprendizado coletivo.

A última disciplina, que une todas as demais, é o pensamento de sistemas. Todos concordam em que o mundo está ficando cada vez mais complexo, que o processo de mudança vem se acelerando. “A mudança mudou”, como se diz. No entanto, presta-se pouca atenção ao modo como os nossos métodos predominantes de pensamento devem mudar a fim de poder compreender e orientar-se num mundo de interdependência cada vez maior.

Muitos sistemas crescem e então param de crescer, não raro prematuramente. No entanto, muitas pessoas insistem na coisa errada quando desejam manter o crescimento. Em vez de procurar e remover as fontes que limitam o crescimento, aceleram os motores do crescimento. Isso geralmen-te resulta num breve renascimento, e depois tudo piora ainda mais.

Questiono seriamente a possibilidade de construir uma visão partilhada sem o pensamento de sistemas. Muitas pessoas acreditam que sua “realidade” foi criada por outras. Tenho insistido em que a melhor definição de pensamento de sistemas é “compreender como nossas ações modelam nossa realidade”. Se acredito que meu estado atual foi criado por outra pessoa ou por forças além do meu controle, como terei uma visão? A premissa central para ter uma visão é que, de algum modo, posso moldar meu futuro. O pensamento de sistemas nos ajuda a ver como nossas ações moldaram a rea-lidade que ora nos cerca, imprimindo, assim, em nós, a confiança de que verdadeiramente podemos criar uma realidade diferente no futuro. Sem um ponto de vista sistemático, penso que a visões são, no melhor dos casos, pensamentos de esperança, e, no pior, sementes de cinismo.


De igual modo, o pensamento de sistemas propicia liames críticos que amparam as outras dis-ciplinas. Ele fulmina as sutilezas da proficiência pessoal, tal como a natureza da compaixão e nossa ligação com o resto do mundo. Ele é fundamental para a prática do trabalho com modelos mentais, ele oferece uma série de instrumentos que pode nos ajudar a trazer à tona conclusões ocultas e a construir modelos mentais voltados, sobretudo, para os inter-relacionamentos e para os processos de mudança em vez de para imagens estáticas.

Enfim, a verdadeira pedra angular do aprendizado de equipe – o diálogo – advém de uma vi-são de mundo profundamente sistemática, que ilumina a sutil ligação em nossos padrões de pensa-mento. Não é, pois, de admirar que as ferramentas do pensamento de sistemas se mostrem de uma adequação única para fomentar a investigação colaborativa e criar modelos partilhados que harmo-nizam pontos de vista individuais.

Atividades1. Relacione as principais diferenças entre o modelo taylorista-fordista e o modelo de gestão por

competências.

2. Por que o conceito de “evento” requer uma importante mutação no mundo do trabalho atual?




3. Na gestão por competências, como deve ser a criação de valor econômico para as organizações e valor social para o indivíduo?

4. Por que a gestão por competências facilita o desenvolvimento integral do ser humano?


Ampliando conhecimentosFLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação e Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.

Essa obra é clássica em relação à formação de competências. Os autores abordam o tema com-petências e aprendizagem organizacional, estratégias e competências organizacionais, além da gestão de pessoas para a formação de competências. Também analisam casos de empresas brasileiras que uti-lizam suas competências para se destacarem em seus mercados.



Gabarito

Competências: o conceito e sua evolução histórica

1. Os dois modelos são radicalmente opostos. O modelo taylorista-fordista entendia o homem como uma máquina e seu papel na produção era limitado a funções simples e repetitivas. O treinamen-to visava desenvolver sua destreza para o aumento da produtividade e havia dois tipos de traba-lhadores: os que faziam e os que pensavam. O modelo de gestão por competências enxergava o homem com um ser sistêmico e integrado e suas capacidades deveriam ser desenvolvidas em conjunto, englobando o conhecimento, as habilidades e as atitudes. Nesse modelo, a aprendiza-gem é fundamental e contínua e permite que os trabalhadores possam desenvolver sua autono-mia, criatividade e responsabilidade, pois o cliente, nesse modelo, exige essa postura.

2. O evento representa fatos inesperados no processo produtivo que requerem um trabalhador mais preparado para tratá-los. Logo, o processo de aprendizagem é privilegiado, pois desenvolve a capa-cidade do trabalhador tratar os eventos gerados na produção.

3. O processo deve ocorrer simultaneamente, ou seja, o desenvolvimento das competências indivi-duais deve ampliar as capacidades humanas, tornando as pessoas mais preparadas e qualificadas e ao mesmo tempo fazer com que essas competências sejam utilizadas para gerar valor às empre-sas, com o atendimento aos seus requisitos estratégicos.

4. O fundamento das competências é o desenvolvimento do ser humano em todas as suas dimen-sões: intelectual, física e emocional. Isso porque o sistema produtivo atual possui um grau de complexidade que exige um trabalhador completo, com o uso de todas as suas potencialidades.


formação de competências - videolivraria.com.br · larga escala. em 1914 adotou o dia ......

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