UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A MOTIVAÇÃO PARA A CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL DO

FUNCIONÁRIO DO JUDICIÁRIO ESTADUAL DO RIO DE JANEIRO

Por: Cristiane Araújo Gonçalves Macêdo

Orientadora:

Prof. Edla Trocoli

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A MOTIVAÇÃO PARA A CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL DO

FUNCIONÁRIO DO JUDICIÁRIO ESTADUAL DO RIO DE JANEIRO

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Pedagogia Empresarial.

Por: . Cristiane Araújo G. Macedo.

3

AGRADECIMENTOS

A Deus pelo dom da vida, à minha família

pela compreensão e apoio incondicional,

aos amigos pelo incentivo e força.

4

DEDICATÓRIA

Dedico ao meu pai (in memoriam) que sempre

me orientou a nunca desistir de meus sonhos,

aos meus filhos por tudo que deixaram de

aproveitar por minha ausência, ao meu marido

querido, César, por me apoiar, incentivar e não

me deixar desistir.

5

RESUMO

A presente obra traz uma reflexão histórica acerca das teorias que tentam

entender e explicar como se dá o processo da motivação do ser humano para a

capacitação no trabalho. Poderemos constatar que são muitas as teorias que

buscaram, e ainda buscam desvendar o processo motivacional que ocorre no

ambiente de trabalho entre empregado e empregador. Abordando algumas teorias e

focando principalmente na motivação intrínseca, há uma análise do perfil

motivacional dos funcionários do TJERJ - Tribunal de Justiça do Estado do Rio de

Janeiro - baseada num levantamento do banco de sugestões da ESAJ – Escola de

Administração Judiciária do TJERJ, levantamento este transformado em um gráfico

que mostra exatamente a quantidade e tipos de cursos requisitados ao longo do ano

pelos funcionários do TJERJ através do formulário de pesquisa de opinião. E coleta

de dados, retirados através de entrevista informal com cinquenta funcionários do

TJERJ. De acordo com a legislação vigente o funcionário público possui estabilidade

no emprego e uma série de outras vantagens, por esse motivo, o que se costuma

observar é uma forte tendência à acomodação e o fazer por obrigação. Em função

do cenário de globalização, as organizações têm feito altos investimentos em cursos

de capacitação e concentrado esforços para responder a questões referentes à

eficácia e eficiência de seus treinamentos. E percebe-se que essa acomodação não

é um sentimento que prevalece no TJERJ, sendo possível observar um movimento

que contradiz essa tendência. Muitos funcionários não se limitam ao cumprimento

das 30 horas anuais de capacitação exigidas, indo além e buscando aprimorar-se

cada vez mais, através das ações de capacitação oferecidas pela Escola de

Administração Judiciária – ESAJ ou mesmo fora dela (como por exemplo, a pós-

graduação em universidades), cursos que possibilitem o aprimoramento de sua

atuação profissional. Assim, este estudo busca entender quais são os fatores que

motivam os funcionários a buscarem, cada vez mais, cursos de capacitação

profissional.

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METODOLOGIA

Oito anos de trabalho na universidade corporativa do Tribunal de Justiça do

Estado do Rio de Janeiro levaram a seguinte questão: Até que ponto a capacitação

profissional e o desenvolvimento do indivíduo podem influenciar na motivação de um

empregado? O que leva um empregado a sentir-se motivado ou não para realização

de suas obrigações? O que leva um empregado a cumprir mais do que o exigido

pela instituição em que está vinculado?

Para desenvolver este trabalho, foram pesquisados os conceitos clássicos

envolvendo os temas de Motivação, Organizações e outros assuntos correlatos.

Durante os cursos realizados na ESAJ, a observação do comportamento e

das atitudes dos funcionários, a análise de relatos e a discussão de casos foram

muito importantes para a realização deste trabalho, fazendo uma comparação entre

o conhecimento científico e a prática vivenciada no dia-a-dia da empresa.

Para desenvolver a pesquisa foram utilizados livros, revistas e documentos

internos do Tribunal de Justiça.

A pesquisa será dividida nas seguintes etapas:

• Observação atenta ao comportamento e as atitudes dos funcionários de vários

setores que frequentavam os cursos de capacitação da ESAJ.

• Selecionar a bibliografia a ser estudada;

• Analisar criticamente o conteúdo estudado;

• Realizar levantamento das sugestões de cursos feitas pelos servidores através do

formulário de pesquisa de opinião da ESAJ e entrevistas informais com

funcionários;

• Sistematizar o levantamento em um gráfico composto pelos cursos mais

requisitados pelos servidores;

• Formatar sistematicamente o conteúdo estudado em forma de pesquisa

monográfica.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................08

CAPÍTULO I - A História do Tribunal de Justiça do

Estado do Rio de Janeiro e da Escola de

Administração Judiciária .................................................................12

CAPÍTULO II – A Motivação Humana .............................................19

1 - Conceito

1.1 - Ciclo Motivacional

1.2 - Hierarquia das necessidades de Maslow

1.3 - Teoria de Herzberg

1.4 - O modelo contingencial de Vroom

1.5 - Clima Organizacional

CAPÍTULO III – Os fatores motivacionais

dos trabalhadores ao longo da história ............................................28

1 - Motivação dos trabalhadores

nas organizações

1.1 - A motivação dos funcionários do Tribunal

de Justiça do Estado do Rio de Janeiro

CONCLUSÃO ..................................................................................36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.......................................................38

ÍNDICE ............................................................................................40

ANEXO 1 – Gráfico..........................................................................41

ANEXO 2 – Frente: Formulário de pesquisa de

opinião do usuário.............................................................................42

ANEXO 3 – Verso: Formulário de pesquisa de

opinião do usuário ............................................................................43

FOLHA DE AVALIAÇÃO ..................................................................44

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INTRODUÇÃO

Segundo Bergamini (1997), antes da Revolução Industrial, a principal maneira

de motivar consistia no uso de punições, gerando nas organizações um ambiente

generalizado de medo. As punições ocorriam além da de natureza psicológica,

também fortemente na forma de restrições financeiras, chegando a se tornar reais

sob a forma de prejuízos de ordem física.

Com a Revolução Industrial, houve investimento fortíssimo no objetivo de

aumentar a eficiência dos processos industriais, que passaram a exigir maiores e

mais recompensadores retornos. Essa guinada nos negócios ocasionou grande

preocupação no que diz respeito à melhora dos procedimentos na forma de

trabalhar. O papel a ser desempenhado pelos gerentes e administradores passou a

ser não só o de encontrar pessoas mais qualificadas para as diferentes funções,

mas também o de treiná-las para o uso de ferramentas e métodos vistos como mais

produtivos. No método taylorista de produção, com a as operações de trabalho cada

vez mais simplificadas e rotinizadas, diria até, robotizadas, os administradores

deveriam estar atentos para que os planos salariais fossem atrativos, estimuladores

para que o trabalhador maximizasse seus ganhos, agindo com mais rapidez, de

acordo com as ordens de seu gerente.

Desta maneira, o dinheiro passou a ser a principal forma de incentivo a

motivação, no lugar das punições.

Porém, esta situação mudou quando os trabalhadores perceberam que

dentro deste sistema de trabalho estavam pondo em risco a sua própria segurança.

Que mesmo recebendo salários maiores, estavam em menor número de

empregados para atingir a mesma produtividade de antes. E como resposta a esse

fato, optaram por adotar atitudes que levassem à restrição da produtividade,

defendendo, assim, a sua permanência no emprego por mais tempo.

Elton Mayo com uma nova filosofia administrativa percebeu a importância de

considerar a pessoa em sua totalidade. Partiu-se do pressuposto de que a melhor

maneira de motivar o funcionário era agregando forte ênfase no comportamento

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social dos mesmos. Os administradores e supervisores adotaram, então, o papel de

procurar fazer com que os trabalhadores sentissem a sua utilidade e importância

pessoal no trabalho. Portanto a estratégia administrativa deveria ser a de promover

o reconhecimento individual de cada um e buscar, de forma muito especial, a

satisfação de suas necessidades especiais.

Os adeptos da Escola de Relações Humanas tinham como objetivos

motivacionais orientar as pessoas para sentirem-se úteis e importantes. Havia

necessidade de satisfazer os desejos naturais dos trabalhadores de se

considerarem parte integrante de um grupo social, sem o esquecimento do

reconhecimento individual de cada um deles. A manipulação do trabalhador

continuava a ocorrer, porém agora de uma forma diferente.

Graças a esse novo modelo de compreensão do ser humano em sua

situação de trabalho, houve maior valorização dos canais de comunicação, tanto no

sentido ascendente, como principalmente no descendente. Os trabalhadores

deveriam conhecer de forma ampla a organização e o processo de trabalho, tendo

abertura para emitir suas opiniões a respeito de tudo, seja na produção ou na

administração da organização. As formas de recompensa passaram a ser por

incentivos grupais no lugar da recompensa individual.

Diante da complexidade do ser humano, surgiram mais e mais estratégias

para tentar solucionar o problema das motivações. Tentava-se até o início do

século passado descobrir aquilo que deveria ser feito para motivar as pessoas, já

no fim do século esse pensamento mudou, passou-se a perceber que cada um já

traz de alguma maneira, dentro de si, suas próprias motivações. A estratégia

empresarial mudou, passou-se a buscar recursos organizacionais capazes de

não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. Portanto, o

importante é criar maneiras de agir sem que as pessoas percam a sua sinergia

motivacional. Toma-se consciência de que o ser humano não se submete

passivamente ao desempenho de tarefas impostas sem que para ele tenham

algum significado.

Assim, as empresas passam a admitir que o trabalho seja algo com

significado positivo para as pessoas e não necessariamente desagradável. À

10

medida que as pessoas se reconhecem naturalmente envolvidas pelo trabalho, logo

ele ganha um novo sentido.

Então, a motivação para o trabalho vai depender do significado que cada

trabalhador atribui na sua realização. Tendo condições favoráveis cada pessoa irá

contribuir de maneira criativa buscando seu próprio referencial de identidade e

autoestima.

A importância da capacitação profissional para vida das pessoas, encontra-se

na possibilidade de acesso as oportunidades de trabalho, que por sua vez, têm suas

características modificadas a cada dia.

A capacitação não só dá condições para o exercício de determinadas

profissões como também objetiva preparar para o mundo do trabalho, oferecendo a

oportunidade de uma melhor adaptação ao mercado competitivo, uma vez que a

pessoa devera estar pronta, com hábitos e atitudes condizentes as exigências desse

mercado.

Na capacitação objetiva-se que a pessoa se prepare tanto para o mercado de

trabalho formal, como para o mercado informal, oferecendo-lhe as possibilidades e

alternativas de trabalho e renda, por meio de opções de atividades que

correspondam a realidade atualizada do mundo do trabalho.

No processo de capacitação é importante que se trabalhem as habilidades

básicas, específicas e de gestão, ou seja, além de aprender especificamente

determinada profissão, a pessoa deverá ser estimulada a exercitar suas

competências básicas, que trata de sua apresentação pessoal, aparência,

autoestima, comunicação, relacionamentos interpessoais, e sua capacidade de se

autogerir, tomar decisões, participar de trabalho em equipe, bem como do seu

processo de desenvolvimento no trabalho

De acordo com os objetivos da Empresa, poderá ser desenvolvidos

programas de capacitação profissional importante para a vida do profissional através

das seguintes abordagens:

• Aspectos pessoais (autoimagem, papel na família, relacionamentos);

• Aspectos Profissionais (interesses, o que conhece, o que pensa, expectativas);

• Requisitos importantes para o trabalhador;

11

• Significado e importância no Trabalho;

• Relações Humanas no Trabalho;

• Ética Profissional.

•

É discorrendo sobre algumas das diversas teorias motivacionais e

principalmente com base na vertente teórica da motivação considerada como um

fator intrínseco às pessoas é que podemos analisar o caso dos funcionários do

Tribunal motivados pela busca de capacitação e realização de cursos além do

cobrado pela organização. Porém antes, é preciso conhecer um pouco mais sobre o

Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro e a Escola de Administração

Judiciária.

12

CAPÍTULO I

A História do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro e da

Escola de Administração Judiciária

A história da Justiça do Estado do Rio de Janeiro – onde se inclui a do antigo

Distrito Federal – é parte integrante da história, não apenas do Estado, mas do

Brasil, desde os primórdios da colonização até os dias atuais.

Ao tempo das capitanias hereditárias, a distribuição da Justiça era uma das

funções do capitão donatário, juntamente com as de administrador e chefe militar.

Com a implantação do sistema de governo geral, em 1548, o Governador Geral,

como representante do rei de Portugal, passou a concentrar em suas mãos o poder

político e administrativo da Colônia, sendo assessorado, nos assuntos relativos à

Justiça, pelo Ouvidor Geral, magistrado incumbido de aplicar o Direito em todo o

território do Brasil.

Com a finalidade de limitar os poderes do Ouvidor Geral e de tornar mais

eficaz a Justiça na Colônia, criou-se o primeiro órgão julgador de segunda instância,

a Relação do Estado do Brasil, com sede em Salvador, na Bahia, e Regimento

datado de 25 de setembro de 1587. Porém, a instalação só se efetivou em 7 de

março de 1609, com a expedição de novo Regimento. Após dezessete anos, em

decorrência de dificuldades criadas com a invasão holandesa na Bahia, esse

tribunal foi extinto, por alvará de 5 de abril de 1626, sendo restabelecido em

setembro de 1652.

Para suprir uma lacuna na administração judiciária no sul da Colônia, a Carta

Régia de 3 de julho de 1734 previu a criação de um novo órgão julgador de segunda

instância no Brasil, contudo, somente em 13 de outubro de 1751 foi criada a

Relação do Rio de Janeiro, por alvará do rei D. José I, que deu ao referido tribunal o

seu Regimento.

Instalada inicialmente no prédio da Cadeia e Casa das Vereanças, onde hoje,

se encontra o Palácio Tiradentes, a Relação do Rio de Janeiro iniciou seus

13

trabalhos em 15 de julho de 1752. Composta de dez desembargadores e presidida

pelo governador da capitania do Rio de Janeiro, sendo o primeiro Gomes Freire de

Andrada, futuro Conde de Bobadela, seu distrito jurisdicional compreendia treze

comarcas: Rio de Janeiro, São Paulo, Ouro Preto, Rio das Mortes, Sabará, Rio das

Velhas, Serro Frio, Cuiabá, Goiás, Itacazes, Ilha de Santa Catarina, Paranaguá e

Espírito Santo.

Com a transferência da corte portuguesa para o Brasil, em 1808, elevou a

Relação do Rio de Janeiro à condição de Casa da Suplicação do Brasil, como

tribunal de terceira e última instância, tendo a mesma alçada da Casa de Suplicação

de Lisboa. Foi extinta de direito em 1828, com a criação do Supremo Tribunal de

Justiça, e de fato em 1833, quando se restaurou a relação do Rio de Janeiro em sua

condição de tribunal local.

A Carta Constitucional de 1824, em seu artigo 158, estabelecia como órgãos

julgadores de segunda instância as Relações do Império, que, nessa época, eram

em número de quatro: a da corte e as existentes nas províncias da Bahia, Maranhão

e Pernambuco. O regulamento das Relações do Império, datado de 3 de janeiro de

1833, dispôs sobre as atribuições desses tribunais e a competência de seus

presidentes. A Relação da Corte ocupou o mesmo prédio onde se instalara a Casa

da Suplicação, na Rua do Lavradio, e teve como primeiro presidente o

Desembargador João Antônio Rodrigues de Carvalho.

Quando, em 1873, o Decreto nº 2.342, de 6 de agosto daquele ano,

aumentou para onze o número de Relações no Império, o distrito jurisdicional da

Relação da Corte passou a abranger o Município Neutro (cidade do Rio de Janeiro)

e as províncias do Rio de Janeiro e do Espírito Santo. Tal situação perdurou até

1890, quando, após a proclamação da República, passou-se a ter, distintamente, a

Justiça do Estado do Rio de Janeiro e a do Distrito Federal – antigo Município

Neutro.

O Decreto nº 1.030, de 14 de novembro de 1890, expedido pelo Governo

Provisório, disciplinou o Poder Judiciário do Distrito Federal, no qual figurava como

tribunal de mais elevada instância, a Corte de Apelação, composta de doze

magistrados. Sua instalação ocorreu no dia 9 de março de 1891, na antiga sede da

Relação, na Rua do Lavradio, sendo a sessão inaugural presidida pelo

14

Desembargador Eduardo Pindahyba de Mattos. Em 1892, passou a ocupar

provisoriamente o prédio da Rua do Passeio nº 44, transferindo-se em 1913 para

um casarão na Rua Luís de Camões, onde permaneceu até 7 de novembro de

1926, quando foi inaugurado o Palácio da Justiça, na rua Dom Manuel, construído

especialmente para lhe servir de sede. Entre os fatos históricos importantes

registrados no prédio, pode-se destacar a instalação do Tribunal do Júri, em 1927, e

a promulgação do Código Penal, em 1940.

Com a proclamação da República, a Constituição de 1891 deu ampla

autonomia aos estados para se organizarem política e administrativamente, vindo a

Justiça dos estados a se constituir de várias formas. A do antigo Estado do Rio de

Janeiro estruturou-se, então, de acordo com o Decreto nº 272, de 29 de junho de

1891 – Organização Judiciária do Estado do Rio de Janeiro –, segundo o qual a

mais elevada instância entre os órgãos que integrariam o Poder Judiciário estadual

seria exercida pelo Tribunal da Relação do Rio de Janeiro.

Instalado em 15 de julho de 1891, o Tribunal da Relação teve como primeiro

presidente o Desembargador João Gonçalves Gomes e Souza. Funcionou

inicialmente no prédio da Delegacia do Tesouro Nacional, na Rua do Imperador,

atual Marechal Deodoro, transferindo-se para Petrópolis em 1894, com a mudança

da capital da República para aquela cidade, onde permaneceu até 1902, embora,

somente no ano seguinte, tenha Niterói voltado à condição de capital do Estado. No

dia 31 de janeiro de 1920, em sessão presidida pelo Desembargador Arthur Annes

Jácome Pires, instalou-se em sua sede no Palácio da Justiça, construído na atual

Praça da República, em Niterói.

Com a Constituição da República de 1934, os órgãos julgadores de segunda

instância dos estados passaram a ter o nome de Corte de Apelação, como já se

chamava o do Distrito Federal, sendo essa denominação alterada para Tribunal de

Apelação pela Constituição de 1937 e, posteriormente, com a promulgação da

Constituição de 1946, para Tribunal de Justiça.

O Tribunal de Justiça do Distrito Federal foi assim designado até 1960,

quando ocorreu a transferência da capital da República para Brasília e a criação do

Estado da Guanabara, pela Lei nº. 3.752, de 14 de abril do mesmo ano. A Justiça

do antigo Distrito Federal era regida por leis federais e, muitas delas, inclusive o

15

próprio Código de Organização Judiciária, continuaram a vigorar no novo estado,

onde surgiu um Poder Judiciário composto de magistrados oriundos do antigo

Distrito Federal.

O Tribunal de Justiça do Estado da Guanabara funcionou no Palácio da rua

Dom Manuel até 8 de dezembro de 1974, data da inauguração do novo Palácio de

Justiça, na avenida Erasmo Braga. O seu primeiro presidente foi o Desembargador

Homero Brasiliense Gomes de Pinho, que na época presidia o Tribunal de Justiça

do Distrito Federal e completaria o mandato em dezembro de 1960. O primeiro

presidente eleito foi o Desembargador Oscar Accioly Tenório, para o biênio 1961-

1962.

Com a fusão dos Estados da Guanabara e do Rio de Janeiro que, a partir de

15 de março de 1975, passaram a constituir uma única unidade da Federação,

foram extintos, pelo Decreto-Lei nº. 3, de 15 de março de 1975, os Tribunais de

Justiça dos antigos estados e criado o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de

Janeiro, composto por 36 desembargadores efetivos, sendo 29 de carreira, quatro

oriundos do Ministério Público e três oriundos da OAB, como órgão superior do

Poder Judiciário estadual, com jurisdição em todo o território e sede na cidade do

Rio de Janeiro.

O novo Tribunal foi Instalado no Palácio da Justiça em 17 de março do

mesmo ano, em sessão presidida pelo seu decano, o Desembargador Newton

Quintella, sendo o Desembargador Luiz Antônio de Andrade eleito o primeiro

presidente. Compunha-se de 36 desembargadores, que, no dia 21 do mesmo mês,

aprovaram a Resolução nº 1 – Código de Organização e Divisão Judiciárias do

Estado do Rio de Janeiro –, que regula não apenas a organização e divisão

judiciárias, mas também a administração e o funcionamento da Justiça e seus

serviços auxiliares.

Havia, naquela época, 64 comarcas, e os Tribunais de Alçada da Guanabara

e do antigo Estado do Rio de Janeiro mantiveram a sua jurisdição original. Ao

primeiro, que desde 1973 funcionava no novo Palácio da Justiça, cabia julgar os

recursos oriundos da capital do novo Estado. Ao segundo, transferido de Niterói

para o prédio da Rua Dom Manuel, cabia julgar os feitos procedentes do interior. Tal

situação perdurou até que, em virtude da Lei Estadual nº. 272, de 7 de novembro de

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1979, foram designados, respectivamente, como 1º e 2º Tribunais de Alçada do

Estado do Rio de Janeiro, ambos com jurisdição em todo o Estado, sendo a

competência do primeiro exclusivamente cível e a do segundo exclusivamente

criminal. Em 1985, pela Lei Estadual nº. 841, de 14 de março do mesmo ano,

passaram a denominar-se Tribunal de Alçada Cível e Tribunal de Alçada Criminal.

Foram extintos por determinação da Lei Estadual nº. 2.856, de 8 de dezembro de

1997, que unificou a segunda instância do PJERJ, passando o Tribunal de Justiça a

compor-se de 145 desembargadores.

A Escola de Administração Judiciária foi criada em outubro de 1974, através

do Ato 43 do Presidente do Tribunal de Justiça do Estado da Guanabara, com o

nome de Centro de Seleção e Aperfeiçoamento do Pessoal da Justiça (CESAJU).

Suas finalidades eram promover o aperfeiçoamento, a especialização, o

recrutamento e a seleção de servidores. Subordinada, de início, diretamente ao

Tribunal Pleno, teve o nome alterado para Escola de Administração dos Servidores

da Justiça (EASERJU) e, em 1995, para Escola de Administração do Tribunal de

Justiça. A subordinação passou para a Secretaria de Planejamento, Coordenação e

Finanças e posteriormente para a Secretaria de Administração.

O Ato Executivo Conjunto TJ/CGJ nº 59/2002, que criou a Secretaria de

Gestão de Pessoas, pelo desmembramento da Secretaria de Administração,

vinculou a Escola à sua estrutura.

A Resolução nº 15/2003, do Órgão Especial, estabeleceu a nova estrutura

organizacional do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ), criou a

Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES), integrando a ESAJ à estrutura

dessa Diretoria, com atribuições específicas de capacitação.

Em 1996, a Escola ganhou suas próprias instalações, no 5º andar da lâmina

II do prédio do Fórum Central. Em 1999, o Ato Executivo 868, do Presidente do

Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, criou o Conselho Consultivo da

ESAJ, presidido por um desembargador, com a função de formular planos,

programas e projetos de formação e aperfeiçoamento para servidores.

Em 2005, o Ato Executivo nº 1454, do Presidente do Tribunal de Justiça do

Estado do Rio de Janeiro, alterou a composição do Conselho Consultivo, que

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passou a ser formado por um Desembargador, dois Juízes, Diretor Geral de Gestão

de Pessoas e Diretor da ESAJ.

Em outubro de 2006, a ESAJ teve o seu sistema integrado de gestão

certificado de acordo com os requisitos da norma NBR ISO 9001:2000. Em 2009, o

SIGA/ESAJ foi recertificado, de acordo com a NBR ISO 9001:2008, até 17/11/2012.

Em fevereiro de 2010, a ESAJ foi transferida provisoriamente para o 4º andar, sl

419, em virtude das obras que foram realizadas para acomodar as novas

instalações. Em novembro de 2010, passou a ocupar o quarto e o quinto andares do

prédio histórico do antigo Tribunal de Alçada Criminal.

Missão da ESAJ (Escola de Administração Judiciária)

Desenvolver ações de capacitação, visando contribuir para a resolução de conflitos

de interesses em tempo adequado à sua natureza.

Visão da ESAJ (Escola de Administração Judiciária).

Ser referencial em educação continuada do Poder Judiciário, contribuindo para o

exercício democrático da cidadania.

Valores do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ)

- Conhecimento atualizado

- Ética

- Objetividade

- Melhoria Contínua

- Foco no usuário

- Busca de conciliação para solução de conflitos

- Comprometimento

- Transparência

Política da Qualidade do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ)

Desenvolver continuamente as melhores práticas de gestão para que as unidades

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organizacionais do PJERJ e seus respectivos Magistrados e Servidores cumpram a

missão, a fim de alcançar a visão estabelecida.

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CAPÍTULO II

A MOTIVAÇÃO HUMANA

1. Conceito

A motivação é um dos fatores internos que mais podem influenciar no

comportamento das pessoas. O conceito de motivação vem sendo utilizado ao longo

do tempo com diferentes sentidos, portanto, sendo necessário defini-lo. A palavra

“motivo” tem origem no latim motivu, significando: o que determina ou causa alguma

coisa, aquilo que pode fazer mover, tudo aquilo que impulsiona alguém a agir de

determinada forma ou pelo menos que dá origem a uma propensão a um

comportamento especifico. Este impulso a ação pode ser provocado por um

estímulo externo e pode também ser gerado internamente nos processos mentais

do individuo. Neste aspecto, a motivação esta relacionada com o sistema de

cognição do individuo.

A motivação funciona como forças que impulsionam, traduzidas por palavras

funciona como “desejo” e “receio”, o individuo deseja poder, status e receia o

ostracismo social, receia as ameaças à sua autoestima.

As pessoas são diferentes no que tange a motivação: as necessidades

variam de individuo para individuo, produzindo diferentes padrões de

comportamento. Os valores sociais também são diferentes, as capacidades variam

no mesmo individuo conforme o tempo.

Segundo Chiavenato, os padrões de comportamento podem variar, porém

eles são resultado de um processo semelhante para todos os indivíduos. Neste

sentido, para o autor existem três hipóteses, que buscam explicar o comportamento

humano:

• O comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade do

comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem

decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento é causado

por estímulos internos e extemos.

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• O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo

comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas

sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

• O comportamento é orientado por objetivos. Em todo comportamento existe

sempre um “impulso”', um “desejo”, uma “necessidade”, uma “tendência”,

expressões que servem para designar os “motivos” do comportamento.

De acordo com estas suposições, o comportamento não é espontâneo e nem

isento de finalidade: sempre haverá algum motivo implícito ou explícito para

explicação. Mas podemos concluir que o modelo nos leva a pensar que a

motivação depende de três variáveis: a percepção do estimulo, das necessidades e

da cognição de cada pessoa.

1.1. Ciclo Motivacional

Para Chiavenato, o ciclo motivacional começa com o surgimento de uma

necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca

comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de

equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e

desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da

necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela.

Segundo Lopez (1986), uma das perguntas mais óbvias e nem por isso mais

fácil de responder, e a que se refere aos motivos que levaram o homem a trabalhar.

A resposta de que o faz para satisfazer suas necessidades não resolve a questão,

pois encerra numa outra pergunta: Quais são estas necessidades?

Cada vez mais o homem tem necessidades, chegando ao ponto, de

questionarmos, quais são as reais necessidades do homem. E até que ponto vale o

esforço do trabalho para a realização dessas necessidades. A necessidade pode

variar de indivíduo para indivíduo, e nem todo o trabalho pode satisfazer todas as

necessidades. O homem trabalha a cada dia mais para satisfazer um maior número

de necessidades, e assim, o ciclo se desenvolve.

21

1.2 A hierarquia das necessidades segundo Maslow

As chamadas teorias das necessidades partem do principio de que os

motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação

para agir e se comportar deriva de forças que existam dentro dele. Algumas dessas

necessidades são conscientes, enquanto outras não. A teoria Motivacional de

Maslow, base ia-se na chamada hierarquia de necessidades humanas.

Segundo Maslow, as necessidades humanas estão organizadas em uma

pirâmide de importância e de influência do comportamento humano. Na base da

pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes – as chamadas

necessidades primárias – enquanto no topo estão as mais sofisticadas e

intelectualizadas – as necessidades secundárias.

• Necessidades fisiológicas: revelam o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas. São as necessidades inatas, como necessidade de

alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (contra frio

ou calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie). São também denominadas

necessidades biológicas ou básicas e exigem satisfação cíclica e reiterada a fim

de garantir a sobrevivência do indivíduo. O início da vida humana é uma

constante busca pela satisfação dessas necessidades elementares, mas

inadiáveis. A principal característica é a premência: quando alguma dessas

necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento da

pessoa.

• Necessidade de segurança: constitui o segundo nível das necessidades

humanas. Normalmente, levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real

ou imaginário, físico ou abstrato. A busca pela proteção contra ameaça ou

privação, a fuga ao perigo de instabilidade, a busca de um mundo ordenado e

previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no

comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas.

As necessidades de segurança têm um papel importante na vida organizacional,

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uma vez que podem gerar comportamentos de insegurança e incerteza,

dependendo das ações gerenciais arbitrárias ou decisões incoerentes.

• Necessidades Sociais: são as necessidades de associação, de participação,

de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e de amor.

Surgem quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.

Quando as necessidades sodais não estão razoavelmente satisfeitas, a pessoa

toma-se resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam. A

frustração dessas necessidades leva, geralmente, à falta de adaptação social e

a solidão. A necessidade de dar e receber afeto e um importante fator no

comportamento humano quando se utiliza a administração participativa.

• Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira

pela qual a pessoa se vê e se avalia, ou seja, autoavaliação e a autoestima.

Envolve a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social,

de reconhecimento social, de status, prestigio, reputação e consideração. A

satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, valor,

força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustração pode produzir

sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, que podem

levar ao desânimo e atividades compensatórias.

• Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais

elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São as necessidades que

levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver

continuamente como criatura humana o ao longo de toda vida. As

necessidades de autorrealização estão relacionadas com autonomia,

independência, autocontrole, competência e plena realização daquilo que cada

pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.

Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por

recompensas externas (extrínsecas) a pessoa e que tem uma realidade

concreta (como comida, dinheiro, amizades, elogios de outra pessoa), as

necessidades de autorrealização somente podem ser satisfeitas por

recompensas que são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias e que

23

não são observáveis nem controláveis por outros. Por outro lado, as demais

necessidades, enquanto satisfeitas, não motivam o comportamento; a

necessidade de autorrealização pode ser insaciável, no sentido de que mais a

pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se toma e

mais ainda a pessoa desejará satisfazê-la.

A abordagem de Maslow, embora seja genérica e ampla, representa um valioso

modelo de atuação sobre o comportamento das pessoas e para os estudos

relacionados com Recursos Humanos.

1.3 A teoria de Herzberg

A teoria de Herzberg está baseada no ambiente externo e no trabalho do

indivíduo. A motivação das pessoas depende de dois fatores:

● Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto

trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salario, os

benefícios sociais, as politicas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima

de relações entre direção e os empregados, os regulamentos internos, as

oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem

os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter-se motivação

dos empregados. Contudo os fatores higiênicos são muito limitados em sua

capacidade de influenciar o comportamento dos empregados. A expressão higiene

serve para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se

destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou

ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores higiênicos são ótimos,

simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o

comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação.

Mas, quando são precários, provocam insatisfação. Por isso, são chamados fatores

insatisfacientes. Como exemplo, podemos citar:

- Condições de trabalho e conforto;

- Politicas da organização e administração;

- Relações com o supervisor;

- Competência técnica do supervisor;

- Salários, segurança no cargo; e

- Relações com colegas.

24

● Fatores motivacionais: Referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas, aos

deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e

de aumento de produtividade em níveis de excelência, ou seja, acima dos níveis

normais. O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e

de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercidos de tarefas e

atividades que oferecem suficiente desafio e significado para trabalho. Quando os

fatores motivacionais são ótimos, levam substancialmente a satisfação. Por isso,

são chamados fatores satisfacientes, constituem o próprio conteúdo do cargo,

incluindo:

- Delegação de responsabilidade;

- Liberdade de decidir como executar o trabalho;

- Promoção;

- Uso pleno das habilidades pessoais;

- Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;

- Simplificação do cargo e ampliação ou enriquecimento do cargo.

A proposta de Herzberg e o enriquecimento de tarefa, que consiste em

deliberadamente ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do

cargo a ênfase dos fatores motivacionais que normalmente são negligenciados e

desprezados pelas organizações, nas tentativas para elevar o desempenho e a

satisfação pessoal.

1.4. O modelo Contingencial de Vroom

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções pré-

-concebidas e que reconhece as diferenças individuais, visto que diferentes pessoas

reagem de diferentes maneiras conforme a situação em que estejam colocadas. A

teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir.

Segundo Vroom, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a

motivação para produzir:

• Objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos, que

podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento

25

e trabalho interessante. Existem ainda outras combinações de objetivos que

uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente.

• Relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos seus

objetivos Individuais. Caso um funcionário tenha como importante objetivo ter

um salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção,

poderá ter uma forte motivação para produzir mais. No entanto, se sua

necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é mais

importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como padrão de

produção informal. Produzir mais poderá significar a rejeição do grupo.

• Capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à

medida que acredita que pode influenciá-lo. Se um funcionário acredita que

um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o

resultado, tendera a não se esforçar muito.

Para explicar a motivação para produzir, Vroom propõe um modelo de

expectação da motivação, que se baseia em objetivos intermediários e gradativos

que conduzem a um objetivo final. De acordo com este modelo a motivação e um

processo que dirige escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as

consequências de cada alternativa de comportamento como resultados

representando uma cadeia de relações entre meios e fins. Assim quando o

indivíduo procura um resultado intermediário (produtividade elevada, por exemplo),

está buscando meios para alcançar resultados finais (dinheiro, promoção, aceitação

do grupo, e outros).

A teoria de Vroom e denominada Modelo Contingencial de Motivação, porque

enfatiza as diferenças entre as pessoas e os cargos que estas ocupam. O nível de

motivação de uma pessoa e contingente sob duas forças que atuam em uma

situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de operacionalizá-las.

26

1.5. Clima Organizacional

Os seres humanos vivem constantemente envoltos no ajustamento a uma

variedade de situações, na busca por satisfazer suas necessidades e manter um

equilíbrio emocional. O que ocorre é um estado de ajustamento. O Ajustamento não

se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas

também das necessidades de autorrealização, autoestima e o sentimento de

pertencer a um grupo social. Com a frustração dessas necessidades é que surgem

muitos dos problemas de ajustamento. A satisfação dessas necessidades

superiores depende particularmente das pessoas que estão em posições de

autoridade, por isso é importante para administração compreender a natureza do

ajustamento e desajustamento das pessoas.

O ajustamento varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo,

de um momento para outro. Um bom ajustamento denota saúde mental. Uma das

maneiras de se definir saúde mental e descrever as características de pessoas

mentalmente sadias. Estas características são:

● Sentem-se bem consigo mesmas;

● Sentem-se bem em relação às outras pessoas;

● São capazes de enfrentar por si as demandas da vida.

O nome clima organizacional é referente ao ambiente interno existente entre

os membros da organização O clima organizacional está intimamente relacionado

com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação

entre os membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de

satisfação, de animação, interesse, colaboração, etc. Todavia, quando há baixa

motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras a satisfação das

necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por

estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação, etc., podendo em casos

extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc. típicos

em situações em que membros se defrontam abertamente com a organização.

27

Para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os determinantes

ambientais da motivação, podemos nos basear nas seguintes premissas:

• Todos os indivíduos têm motivos ou necessidades básicas que representam

comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando

provocados.

• A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente

percebido pelo indivíduo.

• As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar

certos motivos, Em outras palavras, um motivo específico não influência o

comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental

apropriada.

• Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da

motivação provocada.

• Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de

necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento

e a mudança nesse padrão resultará em mudança de comportamento.

28

CAPÍTULO III

OS FATORES MOTIVACIONAIS DOS TRABALHADORES AO LONGO

DA HISTÓRIA

1. Motivação dos trabalhadores nas organizações

Segundo Buarque de Holanda (1993), o significado do trabalho vem sofrendo

alterações ao longo da história. Na Idade Antiga o trabalho era frequentemente

realizado por escravos e estava ligado à subsistência do ser humano. Na Idade

Média, com o feudalismo, os nobres proprietários de terra constituíam a classe

superior em estados regidos por uma monarquia e pela Igreja, com uma grande

massa de artesãos e camponeses trabalhando sob o mando destes senhores de

terras. Na Idade Moderna (meados do séc. XVIII), com a nova forma de ver o

mundo, representada pela Revolução Francesa, o poder absolutista da

aristocracia começa a abrir lugar para uma classe emergente: os pequenos

capitalistas denominados burgueses, nova força política e econômica, aliada à

população saturada pela exploração e miséria vigentes até então. Com a chegada

do Iluminismo surgiu uma nova concepção do trabalho. As classes burguesas

assumiram um novo papel econômico, contra os fundamentos da sociedade feudal

e procurando construir um Estado que assegurasse autonomia em face da Igreja e

incentivasse a indústria capitalista (Martins, 1986).

Com os avanços tecnológicos que trouxeram a Revolução Industrial, a

delineação das cidades começa a mudar: desenvolvem-se os grandes centros

urbanos, o êxodo rural cresce e começa a nascer um perfil urbano de homem,

pois, até então, a maior parte da população concentrava-se no campo. Desta

forma, neste período firmaram-se as bases do capitalismo atual. No século XX,

as leis trabalhistas estruturaram as relações de trabalho. O indivíduo passou a ter

uma jornada de trabalho definida, repouso remunerado, salário mínimo, entre

outros benefícios.

29

Com o processo de descolonização dos países africanos nos anos 60 e a

emergência de economias do chamado Terceiro Mundo iniciaram mudanças

importantes no cenário econômico e social. Conforme Hobsbawn (1995), novas

economias surgiram, pois estes países adotaram as tecnologias e políticas inerentes

ao processo de globalização em curso. Consequentemente, a população

trabalhadora destes países teve que se adaptar aos novos tempos.

A partir da década de 80, com a crise nos países socialistas acentuada,

enquanto os países capitalistas adotavam políticas econômicas de livre mercado.

Procurando vencer na economia de mercado, muitas empresas implantaram

modelos de gestão focados na competitividade e produtividade, atrelados a

novas tecnologias e redução de pessoal.

Começa assim, uma nova Revolução Industrial, com base nos avanços da

tecnologia da informação e dos microcomputadores. Com isso o desemprego

atinge altas taxas no mundo. Essa nova caracterização do mercado de trabalho

traz muita insegurança para os profissionais, que são levados a modificar suas

crenças sobre seu emprego ou carreira, o ambiente é competitivo e excludente.

Dentro deste contexto vão surgindo questões relativas à lealdade à organização

e a qualificação profissional, como modos do indivíduo manter-se em sua

carreira. Adquire maior relevância questões como o comprometimento do

indivíduo com a carreira e a organização. O envolvimento que uma pessoa tem

com o seu trabalho é caracterizado pelo comprometimento que o trabalhador tem

associado a sentimentos como o desejo de permanecer na empresa, o esforço

para alcançar metas ligadas ao progresso na carreira e em prol da organização.

O comprometimento pode causar conflitos para o indivíduo. Para Bastos

(2000) a base deste conflito pode ser a atitude de alta dedicação a uma carreira,

acarretando uma baixa dedicação à organização. Considerando este conflito,

Gouldner (citado por Bastos, 2000) aponta dois tipos de indivíduos: cosmopolitas e

localistas. Os primeiros compõem-se de indivíduos com baixa lealdade, baixo

comprometimento com sua organização, mas alta dedicação à carreira. Os

localistas são aqueles que se comprometem de forma exclusiva com a organização,

ficando a sua profissão em segundo plano.

30

Segundo Bastos (2000) existem quatro padrões de comportamento de

comprometimento:

a) Cosmopolita-localista: alto comprometimento com a carreira e igualmente

alto comprometimento com a organização, isto é, trabalhadores que encontram na

organização presente, maiores oportunidades profissionais do que em outras;

b) Cosmopolita: alto comprometimento com a carreira, baixo

comprometimento com a organização (oportunidades profissionais limitadas dentro

da organização);

c) Localista: alto comprometimento com a organização e baixo compromisso

com a carreira;

d) Nem localista e nem cosmopolita: se aplica as pessoas com baixos

interesses tanto na carreira quanto na organização em que trabalham.

London (1987) diz que os traços de personalidade determinam não apenas o

porquê e como certo indivíduo escolhe uma carreira, mas também como ele se

ajusta a ela e como a percebe ao longo de seu desenvolvimento profissional. É

apresentado pelo autor, três fatores que demostram ser essenciais no

desenvolvimento de carreiras:

1) Resiliência: capacidade das pessoas transporem e enfrentarem

dificuldades, frustrações e estresses comuns ao trabalho;

2) Insight: processos de como as pessoas percebem a si próprias e os seus

papéis profissionais e definem com clareza suas metas de carreira;

3) Identidade: identificação de um profissional com a sua carreira, que resulta

em afetividade e comprometimento.

Baseando-se nas ideias de London (1987), Carson e Bedeian (1994)

apresentaram o modelo de comprometimento com a carreira, composto de três

fatores:

a) Identificação com a carreira (envolvimento emocional do sujeito com a sua

área de trabalho);

31

b) Planejamento para desenvolver e alcançar metas profissionais;

c) Resiliência para o enfrentamento das adversidades e frustrações inerentes

à carreira.

Deci e Ryan (2001) ressaltaram três necessidades psicológicas que devem

ser atendidas a fim de fazer que o indivíduo sinta-se realizado e satisfeito no

trabalho: a) necessidade de competência (desenvolvimento de habilidades,

responsabilidades e aptidões); b) necessidade de autonomia (capacidade de

escolher e de tomar iniciativas); c) necessidade de relacionamento (sentimentos de

inclusão e valorização interpessoal).

A economia atual está caracterizada por uma competitividade global

acentuada pela alta frequência de fusões e aquisições de empresas, desemprego e

recessões, trazendo novas perspectivas de entendimento de comportamentos

relacionados à carreira profissional (Herr, 2001; Sullivan, 1999). O conceito de

entrincheiramento reflete estas mudanças. O indivíduo entrincheirado encontra-se

numa postura estática e defensiva, e está na tentativa de se manter em um mercado

que demostra uma competitividade excessiva e exige do indivíduo o máximo. De

acordo com Carson e Bedeian (1995), três fatores: investimentos na carreira, custos

emocionais e limitações nas alternativas de carreira levam um funcionário a

entrincheirar-se na carreira.

Os investimentos na carreira se baseiam como referencia os aspectos

financeiros e de tempo, relacionados ao aperfeiçoamento profissional e dedicação

ao trabalho que o sujeito percebe como sendo perdidos por serem desnecessários

no caso de uma mudança na carreira. Os custos emocionais incluem a perda das

redes de relacionamento interpessoais ligadas ao trabalho, e o impacto que uma

mudança de carreira pode gerar na vida pessoal e familiar. O fator limitação de

alternativas de carreira refere-se à percepção do sujeito sobre o seu potencial de

recolocação no mercado. O entrincheiramento pode ser entendido como uma

resposta à realidade contemporânea do mundo do trabalho de acordo com as

perspectivas de carreiras curtas num mercado altamente competitivo. Porém, é

preciso verificar as implicações deste comportamento no bem-estar psicológico

relacionado ao comprometimento e satisfação com a vida profissional. Neste

32

sentido, o conceito de motivação vital, com uma origem na psicologia existencial de

Frankl (1987), foi utilizado para fazer referência aos processos básicos de motivação

inerentes à vida humana. De acordo com o autor, a motivação intrínseca do homem

não está na sexualidade ou no poder, mas sim na busca de um sentido para a vida

no caráter profissional fortemente ligado a sua afluência na sua vivencia pessoal.

Esta busca se torna evidente e relevante nos momentos em que a realidade mostra-

-se irredutível às necessidades e desejos humanos, e demanda a capacidade de

encontrar um sentido para estas adversidades de mundos oriundos de uma busca

incessante por um espaço mais firme, mas também buscando uma existência além

de trabalho o pessoal tem sua face mais agressiva de “solidão” num indivíduo que

se fecha pra poder se firmar como profissional de carreira no mercado.

As abordagens sócio-cognitivistas da motivação têm demonstrado a

existência de duas orientações motivacionais: a intrínseca e a extrínseca. A

motivação intrínseca configura-se como uma tendência natural para buscar

novidades e desafios. O indivíduo realiza determinada atividade pela própria causa,

por considerá-la interessante, atraente ou geradora de satisfação. Já a motivação

extrínseca tem sido definida como a motivação para trabalhar em resposta a algo

externo à tarefa, como a obtenção de recompensas externas, materiais ou sociais,

em geral, com a finalidade de atender solicitações ou pressões de outras pessoas,

ou de demonstrar competências e habilidades.

Talvez as maiores influências sobre a motivação sejam as pessoas e os

relacionamentos entre elas, tanto para melhor quanto para pior. É quase certo que

se pode ter um imenso impacto positivo, simplesmente sendo um bom líder. Se você

ainda não o é, isso pode ser corrigido, mediante uma melhor compreensão das

metas pessoais, de seu setor e da empresa, liderando como alguém que serve de

exemplo e, em seguida, motivando outros a seguirem sua liderança, mantendo-os

envolvidos em tudo o que você fizer.

33

1.1. A motivação dos funcionários do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de

Janeiro

O papel do Estado em modernizar a máquina pública é consequência do

princípio da eficiência. E, portanto a capacitação apresenta-se como uma das

melhores ferramentas de aprimoramento dos servidores. No TJERJ a ESAJ, como

já vimos anteriormente, é a responsável por este papel de aperfeiçoar seus

servidores e mantê-los motivados para o trabalho através dos cursos de capacitação

cada vez mais estimulantes da motivação em seus funcionários.

O homem como agente de mudanças, com seus pontos fortes e fracos, está

sempre em busca do crescimento e do aprimoramento tanto pessoal quanto

profissional. Então, entendendo que a verdadeira motivação é intrínseca, que parte

do próprio ser, a motivação irá depender da força de seus motivos, motivos

entendido como o desejo, o impulso que ocorre no interior de cada um.

Eis alguns aspectos que destacam a importância das pessoas nas organizações:

• Conhecimento é criado pelas pessoas e a elas pertence;

• Ele é o produto intangível da aprendizagem;

• A aprendizagem é um processo essencialmente social;

• O ser humano é o ponto de partida e o destino final do conhecimento;

• O discernimento, a decisão e a ação (consciente e responsável) são faculdades

humanas.

Segundo Bzuneck (2001), toda pessoa dispõe de recursos pessoais como o

tempo, a energia, os talentos, os conhecimentos e as habilidades. Esses recursos

poderão ser investidos em qualquer atividade escolhida pelo indivíduo, sendo

mantidos, enquanto estiverem atuando os fatores motivacionais. Desta forma, a

motivação pode influenciar no modo como o indivíduo utiliza suas capacidades,

além de afetar sua percepção, atenção, memória, pensamento, comportamento

social, emocional, aprendizagem e desempenho.

Portanto, o que leva o funcionário estadual do Tribunal de Justiça a buscar

capacitação além do exigido pela empresa? O funcionário estadual do TJERJ tem

34

estabilidade no emprego e completando a carga horária mínima anual, que é a de

30 horas exigida pela organização, o funcionário já adquire pontos suficientes para

progressão na carreira, e de ser promovido caso aja oportunidade. Porém o que se

nota é que os funcionários do TJERJ têm realizado mais cursos do que o previsto

anualmente.

Fazendo um levantamento do banco de sugestões da ESAJ, pode-se analisar

que os pedidos de cursos feitos ao longo do ano pelos funcionários, em sua maioria

são para que sejam oferecidos cursos de pós-graduação, mestrado, idiomas e

preparatórios para concursos para os cargos de analista (ver anexo 1). Ou seja, os

funcionários que são de nível técnico buscam passar em um novo concurso para o

nível de analista e os analistas buscam o aperfeiçoamento para passarem para

concursos em outras instituições consideradas ainda mais interessantes por eles.

Analisando as respostas de cinquenta (vinte e cinco analistas e 25 técnicos

judiciários) funcionários do Tribunal de Justiça, ao serem questionados

informalmente sobre o porquê de buscarem a capacitação profissional e realizaram

mais cursos do que o necessário, cerca de setenta e cinco por cento dos

entrevistados garantiram que realizam os cursos porque sentem que através deles

desempenham mais bem suas funções dentro do TJERJ e sentem-se valorizados,

mais capacitados a cada curso, mantendo-se desta forma atualizados frente à

modernidade. Ao serem questionados sobre o que leva a busca por cursos de pós-

-graduação, mestrado e idiomas cerca de oitenta por cento responderam que

buscam aprimoramento profissional e capacitação para realização de concursos

para esferas superiores. Mais de setenta por cento dos entrevistados que tem cargo

de técnico judiciário, garantiram que desejam que o tribunal ofereça cursos

preparatórios para concurso para analista judiciário. Ou seja, fica claro que o

funcionário do tribunal de justiça ver nos cursos oferecidos pela ESAJ oportunidade

de realização profissional e pessoal. Buscam desempenhar cada vez melhor sua

função e também a garantia de preparo para maiores oportunidades.

Através dessa investigação podemos perceber que o funcionário do TJERJ

busca cada vez mais a realização pessoal na carreira. Não estão contentes apenas

em desempenhar suas funções que já estão garantidas pela estabilidade do

funcionalismo público. Buscam cada vez mais especialização para conseguir

35

alcançar realizações ainda maiores na carreira. Percebemos que a motivação parte

do próprio indivíduo para progredir como um profissional além das barreiras do

Tribunal de Justiça. Querem aperfeiçoamento não só para desempenhar melhor sua

função, mas sim também para melhorar a sua condição profissional mesmo que em

outra instituição também pública.

Ou seja, a preocupação do trabalhador nesse caso não é só com a

organização, ele busca aperfeiçoamento para conseguir vagas em novos concursos

públicos desejados por ele.

A cada dia mais, as pesquisas no campo da motivação tem apontado a

importância das fontes internas ou intrínsecas de energia motivacional, deixando

sempre subjacente a crença de que nada se pode fazer para conseguir motivação

de uma pessoa, a não ser que ela mesma esteja espontaneamente predisposta. É

relevante ressaltar que todo desempenho supõe que duas condições estejam

interligadas: a aptidão (capacidade de execução) e motivação (vontade em realizar

determinada tarefa). O tribunal busca capacitar os seus servidores e motivá-los a

desempenhar melhor suas funções através da realização de cursos, e o servidor por

sua vez tem seus próprios motivos para realizar os cursos, que vão além do simples

fato de desempenhar o seu papel dentro do TJERJ. Ou seja, trabalham juntos

ambos os fatores motivacionais: extrínseco e intrínseco.

36

CONCLUSÃO

Vimos que muitas são as teorias que buscam explicar o fator da

motivação para o trabalho do ser humano. Apoiado nesta constatação é justo

concluir que não há uma única teoria que seja capaz de desvendar todas as

características próprias da psicodinâmica motivacional de uma só vez. Com o

passar do tempo, a motivação humana adquiriu diferentes interpretações.

Aprofundando-se nas abordagens sócios cognitivistas que tem como orientações

motivacionais o fator extrínseco e intrínseco, procuramos entender como se dá o

processo motivacional no Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro. Na

motivação extrínseca, a organização busca motivar o trabalhador para que ele

desempenhe cada vez melhor a sua função. Já a motivação intrínseca é algo

inerente do próprio ser-humano, ou seja, a motivação intrínseca é um impulso

que vem de dentro e que tem, portanto, suas fontes de energia no interior de

cada pessoa.

No caso ESAJ, vimos que o funcionário disponibiliza mais tempo para

realização de cursos do que ele realmente é obrigado. Geralmente toda função

que é obrigatória tende a ser considerada desagradável, porém no caso dos

funcionários do Tribunal de Justiça acontece justamente o contrário. Percebemos

que há uma determinação e vontade em fazer cursos de capacitação muito além

do previsto. Ao olharmos para o gráfico (ver anexo 1), fazendo uma análise dos

cursos mais requisitados, concluímos que estes cursos estão ligados diretamente a

realização profissional não só voltada para o desempenho na organização, mas

também, para o desempenho intelectual, para a capacitação em realizar concursos

para funções consideradas ainda mais gratificantes. E as respostas adquiridas

através da entrevista informal viram a justificar ainda mais esta afirmativa.

O pensamento de Bergamini corrobora para explicar o que ocorre com o

servidor do TJERJ: as teorias cognitivas, conhecidas também como as teorias da

instrumentalidade, para as quais a decisão de se engajar numa atividade

depende do valor que se atribui aquilo que ela pode oferecer como resultado.

37

Dessa forma, a atividade em si é considerada recurso instrumental que permite

chegar a algum resultado de valor. O indivíduo decide-se de maneira racional a

despender ou não a sua energia, o que implica dizer que tais teorias estão

fortemente alicerçadas no conhecimento que também é utilizado como sinônimo

de cognição.

Através da realização deste trabalho investigativo podemos constatar que

a hipótese inicial de que o funcionário do TJERJ estava buscando capacitação

além da exigida para alcançar patamares mais altos na carreira estava correta. É

forte o desejo do funcionário de conquistar cargos públicos superiores. Porém o

trabalho dentro do Tribunal de justiça não fica de lado por causa dessa vontade

de mudança e melhora na carreira, pelo contrário, constatamos também que o

funcionário está cada vez mais preocupado com o seu desempenho no trabalho,

busca aperfeiçoamento para manter-se atualizado e equiparado aos novos

funcionários que chegam e a era tecnológica, e desta forma desempenha cada

vez melhor sua função.

38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ARGYRIS, Chris. A integração indivíduo – organização. São Paulo: Atlas, 1975.

BASTOS, A. V. (2000). Padrões de comprometimento com a profissão e a

organização: O impacto de fatores pessoais e da natureza do trabalho. Revista de

Administração, 35(4), 48-60.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo:

Atlas, 1997.

CHIAVENATTO, Idalberto, Recursos Humanos, São Paulo: Atlas, 2002.

FRANKL, V. Em busca de sentido: Um psicólogo no campo de concentração. Porto

Alegre: Sulina, 1987.

FLEURY, Leme Maria Tereza e FISHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas

organizações. São Paulo: Atlas, 1990.

HOBSBAWN, E. Era dos extremos: O breve século XX, 1914-1991. São Paulo: Cia

das Letras, 1995.

HOLANDA, S. Buarque de. História da Civilização: Curso moderno. São Paulo:

Nacional, 1993.

MAITLAND, Ian. Como motivar pessoas; trad. Pedro Marcelo Sá de Oliveira e

Giorgio Cappelli. São Paulo: Nobel, 2000.

39

PONTUAL, Marcos. Treinamento: manual de relações industriais. São Paulo, 1970.

SILVA, José Afonso da. Comentário contextual à Constituição. 4. ed. São Paulo:

Malheiros Editores, 2008.

VERGARA, Silvia Constant. Gestão de pessoas. 8. ed. São Paulo: Atlas. 2009.

SITES CONSULTADOS:

Intranet do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro.

www.tjerj.jus.br

Documento Estratégico do TJERJ

http://portaltj.tjrj.jus.br/c/document_library/get_file?uuid=a7a95754-c501-4a1c-a6db-

fc32dc4aba18&groupId=10136

Documento da ESAJ

http://portaltj.tjrj.jus.br/c/document_library/get_file?uuid=59615675-0299-418b-9024-

14f145a90f53&groupId=10136

Obs.: Os documentos internos do TJERJ são acessados somente através de login e

senha, obtidos apenas por seus servidores.

40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - A História do Tribunal de Justiça do

Estado do Rio de Janeiro e da Escola de

Administração Judiciária 12

CAPÍTULO II – A Motivação Humana 19

1 - Conceito 19

1.1 - Ciclo Motivacional 20

1.2 - Hierarquia das necessidades de Maslow 21

1.3 - Teoria de Herzberg 23

1.4 - O modelo contingendal de Vroom 24

1.5 - Clima Organizacional 26

CAPÍTULO III – Os fatores motivacionais

dos trabalhadores ao longo da história 28

1 - Motivação dos trabalhadores

nas organizações 28

1.1 - A motivação dos funcionários do

Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro 33

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 40

41

ANEXO 1

GRÁFICO

42

ANEXO 2

FRENTE DO FORMULÁRIO DE PESQUISA DE OPINIÃO DO USUÁRIO

43

ANEXO 3

VERSO DO FORMULÁRIO DE PESQUISA DE OPNIÃO DO USUÁRIO

44

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Título da Monografia: A Motivação Para a capacitação dos funcionários do

Judiciário Estadual do Rio de Janeiro .

Autor: Cristiane Araújo Gonçalves Macêdo

Data da entrega:

Avaliado por: Edla Trocoli

Conceito: