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FACULDADE TECSOMA Curso de Administração
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS EM
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: um estudo de caso na
Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG
Izanere Silva Souto
Paracatu 2011
Izanere Silva Souto
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS EM
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: um estudo de caso na
Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG
Monografia apresentada a disciplina metodológica do Estágio Supervisionado II, ministrada pelo professor Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Paracatu 2011
FICHA CATALOGRÁFICA
Souto, Izanere Silva A importância da gestão de projetos em pequenas e médias
empresas: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG. / Izanere Silva Souto. Paracatu, 2011.
92f.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer Monografia (Graduação) - Faculdade Tecsoma, Metodologia
do Estágio Supervisionado II. Bibliografia
1. Metodologia PMI (Project Management Institute). 2.
Conceitos de projetos. 3. Estudo de caso. 4. Outros problemas verificados. 5. Sugestões de melhorias continuas para os problemas identificados. I. Antunes, Fernando Antônio. II. Faculdade Tecsoma. III. Título.
CDU: 658.5
Izanere Silva Souto
A Importância da Gestão de Projetos em Pequenas e Médias Empresas:
um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda Paracatu/MG
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Disciplina de Estágio Supervisionado II do Curso de Administração da Faculdade Tecsoma.
______________________________________________________
Fernando Antônio Antunes
Coordenador do Curso de Administração
Professor de Estágio Supervisionado II
______________________________________________________
Carlos Alberto Kraemer
Professor Orientador
_____________________________________________________
Professor Convidado
_____________________________________________________
Geraldo B. B. de Oliveira
Orientador Metodológico
Paracatu, de junho de 2011.
Dedico este trabalho a Deus e a minha família
por terem acreditado e confiado na minha
potencialidade para realização do mesmo.
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente à Deus por ter me abençoado e tornado possível a conquista
desta importante etapa de minha vida. Tenho certeza de que nada é por acaso, tudo já estava
predestinado em minha vida, e tudo isso hoje, é resultado de uma batalha muito grande, e sem
fé e esperança eu não conseguiria.
Agradeço ao meu esposo William pelo apoio e compreensão pelas ausências e por
acreditar que sempre estará comigo em todas as fases da minha vida.
Agradeço aos meus filhos Ruann e Renann que souberam compreender que era
necessário essa ausência para que eu pudesse crescer profissionalmente e aperfeiçoar.
A minha mãe pelas orações, incentivo e por acreditar em mim.
Aos meus irmãos Ananere, Arnon e Meiriele pelo apoio e incentivo.
Enfim, agradeço a todos os familiares, especialmente as minhas primas Jordania e
Graciele, que contribuíram direto e indiretamente por este trabalho.
Aos colegas, fonte de amizade e grandes risadas, as minhas eternas saudades e a
lembrança de grandes momentos partilhados e vivenciados.
Aos colaboradores da Faculdade Tecsoma responsáveis pelo bom andamento de todas
as atividades organizacionais e que também nos ajudaram sempre que solicitados. O meu
muito obrigado!!
É melhor tentar e falhar, que preocupar-se e ver a vida passar.
É melhor tentar, ainda que em vão que sentar-se, fazendo nada até o final.
Eu prefiro na chuva caminhar, que em dias frios em casa me esconder.
Prefiro ser feliz embora louco, que em conformidade viver.
Martin Luther King
RESUMO
Os estudos sobre a gestão de projetos tem aumentado nos últimos tempos, a grande demanda
por profissionais capacitados para o preenchimento dessas vagas, tem feito com que as
pessoas busquem mais conhecimento e estejam aptas a atender esse anseio. As empresas de
consultoria também aproveitam esta síndrome da globalização para se preparar cada vez mais
para atender as expectativas do mercado que está em crescente competitividade. Este trabalho
teve como objetivo nortear o departamento de engenharia da empresa, mostrando através da
literatura a importância da gestão de projetos, para que o seus processos desenvolvam de
maneira gradual e lógica, sem a necessidade de retroceder ou estagnar o fluxo do projeto, o
que impactaria diretamente no cumprimento do prazos. Para isso foi apresentado
fundamentação teórica para as definições de gestão de projetos, escopo, planejamento, EAP,
ciclo de vida do projeto, orçamento, incertezas, complexidades, e benefícios da gestão de
projetos, foi feito uma breve explanação sobre a metodologia PMI. Em sequência no estudo
de caso, foi realizado um levantamento da situação dos projetos do departamento de
engenharia de um determinado período, com o objetivo de mensurar sua eficácia, em relação
a literatura abordada. Finalizando, com apresentação dos resultados do levantamento com
recomendações em relação aos problemas encontrados e sugestões de melhorias contínuas nos
processos. Em sequência apresentou-se a conclusão com as principais recomendações em
relação a gestão de projetos.
Palavras-Chave: Gestão de projetos. Prazos. Custos. Planejamento. Stakeholders.
ABSTRACT
The studies on the administration of projects have been increasing in the last times, the great
demand for professionals qualified for the completion of those you wander, he/she has been
doing with that the people look for more knowledge and be capable to assist that longing. The
consultoria companies also take advantage of this syndrome of the globalização to get ready
more and more to assist the expectations of the market that it is in growing competitiveness.
This work has as objective orientates the department of engineering of the company, showing
through the literature the importance of the administration of projects, so that your processes
develop in a gradual and logical way, without the need to go back or to stagnate the flow of
the project, which impactaria directly in the execution of the periods. For that theoretical
fundamentação will be presented for the definitions of administration of projects, mark,
planning, EAP, cycle of life of the project, budget, uncertainties, complexities, and benefits of
the administration of projects, it will be made an abbreviation explanation on the
methodology PMI and in the case study, it will be lifted up the situation of the projects of the
department of engineering of a certain period. with the objective of your mensurar
effectiveness, in relation to approached literature. Concluding, it will be presented the results
of the rising with recommendations in relation to the found problems and suggestions of
continuous improvements in the processes. In sequence the conclusion with the main
recommendations in relation to administration of projects.
Word-key: Administration of projects. Periods. Costs. Planning. Stakeholders.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 Organograma Organizacional .................................................................. 18
FIGURA 2 Visão Geral das áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos
e os Processos de Gerenciamento de Projetos.......................................... 28
FIGURA 3 Fases do Ciclo de Vida do Projeto .......................................................... 43
FIGURA 4 Nível dos custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto......... 46
FIGURA 5 Processo de gerenciamento de projetos .................................................. 51
FIGURA 6 Relação entre partes interessadas e o projeto ......................................... 53
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Recursos Materiais ..................................................................................... 22
TABELA 2 Recursos Financeiros ................................................................................. 22
TABELA 3 Total Geral dos Recursos ........................................................................... 22
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Cronograma de Atividades Monografia 2011 ............................................ 21
QUADRO 2 Fases dos Processos de Gerenciamento de Projetos ................................... 70
QUADRO 3 Demonstrativo de Obras Concluídas .......................................................... 73
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Tempo Gasto para Liberação do Projeto .................................................... 71
GRÁFICO 2 Percentual de Projetos Concluídos de Dentro e Fora do Prazo ................ 72
GRÁFICO 3 Percentual de obras em atraso / motivos..................................................... 73
LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica
ART - Anotação de Responsabilidade Técnica
CELG - Centrais Elétricas de Goiás
CEMIG - Companhia Energética de Minas Gerais
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
DAIA - Documento de Intervenção Ambiental
EAP - Estrutura Analítica de Projetos
GO - Goiás
Km/h - Quilômetro por hora
Ltda - Limitada
MG - Minas Gerais
PMI - Project Management Institute
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
R$ - Reais (moeda corrente)
SE - Subestação
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizado Industrial
WBS - Work Breakdown Structure
SUMÁRIO
1 TITULO ........................................................................................................................... 16 2 TEMA .............................................................................................................................. 16 3 DADOS DA EMPRESA ................................................................................................. 16 3.1 Razão Social ................................................................................................................. 16 3.2 Nome Fantasia ............................................................................................................. 16 3.3 Endereço ....................................................................................................................... 17 3.4 CNPJ ............................................................................................................................. 17 3.5 Inscrição Estadual ....................................................................................................... 17 3.6 Quadro Societário ........................................................................................................ 17 3.7 Capital Social ............................................................................................................... 17 3.8 Organograma da Empresa ......................................................................................... 18 4 OBJETIVOS ................................................................................................................... 18 4.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 18 4.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 18 5 PROBLEMATIZAÇÃO ................................................................................................ 19 5.1 Hipótese ........................................................................................................................ 19 6 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 19 7 RESULTADOS ESPERADOS ...................................................................................... 20 8 METODOLOGIA DE TRABALHO ............................................................................ 20 9 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ........................................................................... 21 10 RECURSOS .................................................................................................................. 21 10.1 Recursos Humanos .................................................................................................... 21 11 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 23
12 METOLOGIA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE).......................... 25 13 CONCEITOS DE PROJETOS ................................................................................... 29 13.1 Escopo de produto ..................................................................................................... 31 13.2 Escopo de projeto ...................................................................................................... 31 13.3 Planejamento e Gerenciamento do escopo do projeto ........................................... 33 13.4 Estrutura Analítica de Projetos ............................................................................... 35 13.5 Benefícios da Gestão de Projetos .............................................................................. 36 13.6 Orçamento .................................................................................................................. 39 13.7 Incerteza e complexidade .......................................................................................... 40 13.8 Ciclo de vida do projeto ............................................................................................ 41 13.9 Gerenciamento de projetos e processos ................................................................... 46 13.10 Stakeholders ............................................................................................................. 51 13.11 Planejamento da qualidade .................................................................................... 53 13.12 Gerenciamento de recursos humanos do projeto ................................................. 54 14.13 Gerenciamento de custos do projeto ...................................................................... 56 13.14 Gestão Comunicativa do projeto ............................................................................ 58 13.15 Gestão de Riscos ....................................................................................................... 59 13.16 Lei de Murphy ......................................................................................................... 61 14 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 64 14.1 Informações sobre a Eletro Pedro Ltda .................................................................. 64 14.2 Estudo dos processos internos .................................................................................. 66 14.2.1 1ª Fase: Processo de iniciação – Definição do Escopo .......................................... 66 14.2.2 2ª Fase: Planejamento – criação da EAP - Aplicação ........................................... 67 14.2.3 3ª Fase: Execução .................................................................................................... 68 14.2.4 4ª Fase: Controle ..................................................................................................... 69 14.2.5 5ª Fase: Encerramento ............................................................................................ 69 14.3 Levantamento de dados ............................................................................................ 71 14.4 Mensurando os resultados ........................................................................................ 72 14.5 Identificando os possíveis gargalos .......................................................................... 74 14.5.1 Equipe de projeto ..................................................................................................... 74 14.5.2 Instituto Estadual de Florestas - IEF ..................................................................... 75 14.5.3 Vencimento das cartas de liberação de carga da CEMIG ..................................... 75 14.5.4 O cliente ................................................................................................................... 76 14.5.5 Clientes de outro estado ........................................................................................... 76 15 OUTROS PROBLEMAS VERIFICADOS ................................................................ 76 15.1 Escassez de mão-de-obra .......................................................................................... 77 15.2 Centralização da expansão de redes da CEMIG em Montes Claros/MG ............ 77 15.3 Divergências nas listas de materiais ......................................................................... 77 16 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 79 16.1 Sugestões de melhorias contínuas para os problemas identificados ..................... 80
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 82
ANEXOS ............................................................................................................................ 84
16
1 TÍTULO
A importância da Gestão de Projetos em pequenas e médias empresas: um estudo de
caso na Eletro Pedro Ltda
2 TEMA
Gestão de Projetos
3 DADOS DA EMPRESA
3.1 Razão Social
Eletro Pedro Ltda
3.2 Nome Fantasia
Eletro Pedro Ltda
3.3 Endereço
Rodovia BR 040 / km 43,5 - Bairro Nossa Senhora de Fátima, s/n - Paracatu-MG
CEP: 38.600-000.
17
3.4 CNPJ
18.508.275/0001-04
3.5 Inscrição Estadual
470.187.736-0054
3.6 Quadro Societário
Amilton Soares França Sebastião Monteiro
Lucimar Maria Silva
Olivar Gonçalves Borges
Franco Soares França
3.7 Capital Social
R$ 1.500.000,00 (hum milhão e quinhentos mil reais).
3.8 O
4 OB
4.1 O
Organogram
BJETIVOS
Objetivo Ge
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C
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S
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Comercial
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19
4.2 Objetivos Específicos
Fazer mapeamento dos processos existentes;
Analisar os processos e identificar possíveis gargalos;
Realizar Pesquisa Bibliográfica direcionada ao tema;
Confirmar a importância do gerenciamento do escopo para o sucesso do projeto;
Apresentar sugestões de melhorias contínuas.
5 PROBLEMATIZAÇÃO
Falhas na gestão dos processos de implantação de projetos;
Falta de metodologia por gestão orientada por projetos;
Desconhecimento dos processos de gestão de projetos.
5.1 Hipótese
Contribuir com a ampliação do conhecimento existente, incluir processos funcionais e
oferecer subsídios à resolução de problemas práticos relacionados ao tema;
Desenvolver as cinco etapas do projeto: iniciação, planejamento, execução, controle e
conclusão.
6 JUSTIFICATIVA
Mostrar a relevância da gestão de projetos em uma empresa, adotando o controle e
boas práticas para o gerenciamento do escopo, de modo que seja seguido a sequência
cronológica das fases do projeto: início, planejamento, controle, execução e conclusão da
20
obra, conforme o tempo previsto na EAP, bem como a entrega do projeto dentro dos prazos
acordados entre a empresa e o cliente e assim obter a satisfação dos mesmos.
A avaliação da qualidade dos serviços prestados na área de engenharia do setor
elétrico surgiu da necessidade de melhoria contínua nos seus processos como um todo, pois a
qualidade desse serviço é o que garante o sucesso e consequentemente, a continuidade da
empresa no mercado onde ela se insere.
7 RESULTADOS ESPERADOS
A crescente modernização da sociedade e consequentemente, do setor elétrico exigem
que haja cada vez mais, uma melhoria na qualidade da prestação de serviços por qualquer
empresa.
A satisfação das necessidades e expectativas dos clientes tem sido uma constante nesta
busca da melhoria da qualidade dos serviços prestados, onde a qualidade percebida pelo
cliente e deve corresponder ou superar as expectativas.
Com a aplicação da gestão de projetos no setor de engenharia da empresa, espera-se
que haja melhorias contínuas nos processos, bem como na qualidade dos serviços prestados e
a agregação de valor ao trabalho da empresa, melhorando seus prazos e como conseqüência os
seus lucros.
8 METODOLOGIA DE TRABALHOS
No desenvolvimento do trabalho serão acompanhadas as atividades executadas no
departamento de engenharia de eletrificação rural e urbana, buscando as principais
recomendações e boas práticas indicadas na literatura, para medir o nível da qualidade nos
serviços prestados durante os processos internos deste setor.
Após a análise das atividades e do levantamento de dados, serão disponibilizadas
sugestões de melhorias contínuas.
21
9 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
Atividade Meses
2 3 4 5 6
Diagnóstico – Identificação dos Problemas X X
Pesquisas e levantamentos bibliográficos X X
Orientação com o professor X X X X X
Tabulação dos dados levantados X X
Apresentação dos resultados X X
Relatório Final X
Entrega Conclusão do TCC X Quadro 1: Cronograma de Atividades Monografia 2011
Fonte: Elaborada pela autora
10 RECURSOS
10.1 Recursos Humanos
Graduando: Izanere Silva Souto
Orientador na Empresa: Olivar Oliveira Borges
Professor Coordenador: Fernando Antônio Antunes
Professor Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Estagiário: Izanere Silva Souto
22
10.2 Recursos materiais
Material Quantidade Valor Unitário Valor Total
Papel A4 01 R$12,00 R$12,00
Canetas 01 R$2,50 R$2,50
Pendrive 01 R$30,00 R$30,00
Aquisição de Livros 02 R$30,00 R$60,00
Pasta Plástica 01 R$ 3,00 R$3,00
Total Geral R$ 107,50 Tabela 1: Recursos Materiais Fonte: Elaborada pela autora
10.3 Recursos financeiros
Despesas Quantidade Valor Unitário Valor Total Xerox 100 R$0,15 R$15,00
Contatos 01 R$100,00 R$100,00
Tinta para impressora 02 R$17,00 R$34,00
Total Geral R$ 149,00 Tabela 2: Recursos Financeiros Fonte: Elaborada pela autora
10.4 Total geral dos recursos
Material Valor
Recursos materiais R$107,50
Recursos financeiros R$149,00
Total geral das despesas do projeto R$ 256,50 Tabela 3: Total geral dos recursos
Fonte: Elaborada pela autora
23
11 INTRODUÇÃO
O conceito de Gestão tem evoluído muito ao longo do último século. Para NUNES
(2006), embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceita, existe algum
consenso quanto ao fato de que este deve incluir, obrigatoriamente, um conjunto de tarefas
que procuram garantir a utilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pela
organização, a fim de serem atingidos os objetivos pré-determinados.
O Dicionário Aurélio define Gestão como o ato de gerir ou gerenciar. Neste sentido,
gestão poderia ser definida como o gerenciamento do conjunto de ações e estratégias nas
organizações, visando atingir seus objetivos.
Em outras palavras, cabe à gestão a melhoria do funcionamento das organizações
através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na coleta de dados e informações
relevantes e assim, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses
dos seus proprietários, bem como a satisfação das necessidades dos clientes.
Já a definição de projeto para Maximiano (2002 p. 26), é um empreendimento
temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados e tem por
objetivo fornecer um produto singular dentro das restrições orçamentárias. Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de administração complexas. (KELLING, 2002, p. 4).
Num panorama de competitividade crescente e busca por aumento da qualidade e
produtividade, o estudo de gestão de projetos tem como objetivo compreender como se
estrutura a organização de um projeto ao longo do seu ciclo de vida: Iniciação, planejamento,
execução, controle e encerramento. Para isso, é imprescindível o gerenciamento das tarefas,
dos prazos, custos, com a finalidade de alcançar um objetivo definido.
O objetivo deste estudo é demonstrar a importância da gestão de projetos na área de
engenharia da Eletro Pedro Ltda, para tal será apresentado sugestões de melhorias contínuas,
instrumentos com ações efetivas e simples, para a entidade, iniciando um processo de
identificação de processos internos quotidianos e prazos a serem cumpridos.
A conscientização da equipe de projetos será de suma importância para que os
objetivos sejam alcançados, de forma que os mesmos consigam realizar suas tarefas no tempo
24
estabelecido, aplicando as fases do ciclo de vida de um projeto e assim obter êxito e qualidade
nos projetos dentro dos prazos acordados com o cliente.
Enfim, contribuir com a ampliação do conhecimento existente em administração de
projetos, incluir processos funcionais e oferecer subsídios à resolução de problemas práticos
relacionados à gestão de projetos.
25
12 METOLOGIA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)
A metodologia PMI foi criada pelo Project Management Institute, líder em
gerenciamento de projetos em todo o mundo e continua sendo a mais utilizada, visto a
experiência de 30 anos nesta área.
Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project
Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial sem fins lucrativos em
Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 500.000 associados em mais de 185
países.
O PMI é uma entidade internacional sem fins lucrativos que congrega os profissionais de áreas relacionadas à Gerência de Projetos (Project Management). Foi fundado em 1969 nos EUA e hoje esta presente em todo o mundo, inclusive no Brasil, onde tem escritório em São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Sua missão é promover o profissionalismo e desenvolver o “estado-da-arte” na gestão de projetos provendo aos seus associados serviços e produtos e estabelecendo a aceitação do gerenciamento de projetos como uma disciplina e uma profissão. (MARTINS, 2007, p. 3).
Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project
Management Body of Knowledge. Esse documento foi revisado e reeditado em 1996 com o
nome de A guide to the Project Manegment Body of Knowledge (PMBOK), tendo sido
atualizado em 2000, 2004 e 2008. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados,
durante o gerenciamento de projetos nas áreas de escopo, tempo, custo, recursos humanos,
comunicações, risco e aquisições.
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação
profissional em Gerenciamento de Projetos.
São pessoas praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas
áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços
financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações. Todo conhecimento
reunido é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também as
inovadoras e avançadas. O PMBOK está em constante evolução e em decorrência disso
possui diversos materiais que foram publicados e alguns que não foram publicados, além de
várias edições revistas e mais atualizadas.
26
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados. Como resultado disso, o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução. (UM GUIA, 2004, p. 3).
De acordo com Daychoum (2005) o estudo do gerenciamento de projetos foi se
aprofundando e o PMI (Project Management Institute) identificou outras áreas além das
quatro anteriores (prazo, custo, qualidade e o escopo) que também influenciavam diretamente
o projeto de forma decisiva. Hoje trabalhamos com nove áreas de conhecimento,
denominadas Áreas do Conhecimento do Gerenciamento de Projetos do PMI descritas do
PMBOK (Project Management Body of knowledge), Guia de Conhecimentos que descreve
todos os requisitos necessários para se desenvolverem projetos com sucesso. As áreas do
conhecimento encerram os conhecimentos e práticas do gerenciamento de projetos, onde cada
área é descrita através de processos.
Para isso, o Um Guia (2004) tem como base as nove áreas do conhecimento:
1. Gerenciamento de integração do projeto descreve os processos e as atividades que
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados,
definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar
do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução
do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e
Encerrar o projeto.
2. Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na
verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário,
para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de
projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e
Controle do escopo.
3. Gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos ao término do
projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição
da atividade, Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa
de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.
4. Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos.
27
5. Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na
garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste
nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia
da qualidade e Realizar o controle da qualidade.
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de
projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto,
Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.
7. Gerenciamento das comunicações do projeto descreve os processos relativos à
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto
de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e
Gerenciar as partes interessadas.
8. Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relativos à realização do
gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de
projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise
qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e
Monitoramento e controle de riscos.
9. Gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos que compram ou
adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.
Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições,
Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores,
Administração de contrato e Encerramento do contrato.
O Objetivo do PMBOK é fornecer uma visão geral dos conhecimentos e processo em
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como as melhores práticas, bem
como a sua padronização, conforme ilustra figura 02.
28
12.1 Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os
processos de gerenciamento de projetos
Figura 2: Visão Geral das áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Fonte: UM GUIA (2004, p. 11).
29
13 CONCEITO DE PROJETOS
Projeto é um conjunto de eventos e atividades interligados e inter-relacionados, que se
iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento previamente definido,
quando se caracteriza o alcance bem sucedido da meta do referido plano.
Para Keelling (2002), genericamente projeto significa empreendimento e como tal é
um trabalho que visa a criação de um produto ou a execução de um produto específico,
temporário, não repetitivo e que envolve um certo grau de incerteza na realização. O trabalho
normalmente é executado por pessoas que vão consumir horas, estão limitadas no prazo, custo
e escopo. Como em qualquer empreendimento as atividades precisam ser planejadas,
programadas e, durante a execução precisam ser controladas.
Uma definição semelhante a esta apresentada de conceito de um projeto é fornecida
por Maximiano (2002, p. 26) da seguinte forma: Projetos são atividades temporárias, com
começo, meio e fim programados, que tem como objetivo fornecer um produto singular.
Segundo Maximiano (2009, p. 06):
Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todos os projetos sempre combinam elementos físicos, conceitos e serviços. Um exemplo é a realização das competições esportivas que envolvem conceitos (idealização, planejamento, organização), produtos físicos (construções) e eventos (os jogos).
Para o Um Guia (2004, p. 5) Um projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para qualidade de gerenciamento de
projetos p. 2), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos.
O projeto de um produto compreende mais que uma área de conhecimento e não
apenas uma área específica. A perspectiva do projeto é definida, limitada por tempo custo e
recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos.
Segundo Mathias (1986), projeto é o conjunto de informações internas e/ou externas à
empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se uma decisão de investimento.
Já Vargas (2005, p. 7) define projeto da seguinte maneira:
30
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Para Maximiano (2002) as operações baseadas em processos contínuos e repetitivos
são diferentes dos projetos, pois estes, são temporários e únicos, com datas programadas para
início e término, devido às suas características ou condições exclusivas a complexidade pode
aumentar ou diminuir de acordo com cada projeto, ou seja, cada um tem suas peculiaridades e
tem como objetivo um produto único, podendo este ser tangível, intangível, ou eventos e
serviços. Mesmo que produza produtos conhecidos, o projeto é único e deve ser conduzido
passo a passo de forma progressiva.
Orth (2009 p.15) tem a seguinte definição sobre projeto:
Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
E por fim a criatividade e o comprometimento são essenciais para que se tenha sucesso
na realização das atividades, no transcorrer do projeto e ao mesmo tempo comprometimento
com as atividades que estão sendo realizadas, bem como as limitações de tempo, custos e
recursos.
De acordo com Maximiano (2002) os projetos envolvem três áreas de atuação:
engenharia, suprimentos e obras. Dependendo da natureza dessas áreas cada uma pode ter um
peso maior ou menor. A área de engenharia contempla as funções de especificação do produto
ou serviço a ser produzido pelo projeto, à área de suprimentos consiste nas funções de
compras e contratações necessárias para a produção do produto ou execução do serviço
resultante, e finalmente a área de obras está associada às atividades de criação ou
desenvolvimento do produto ou execução dos serviços.
Neste contexto, pode-se concluir que projeto é um conjunto de ações, executado de
maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos
necessários para, em dados prazo, alcançar os objetivos determinado. O conceito de
organização transitória está diretamente relacionado a um esquema organizacional particular e
temporário que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo
por parte da organização.
Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma
quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários
31
anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam os limites da organização, atingindo
fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia
de negócios da companhia.
13.1 Escopo do produto
O escopo do produto é composto pela especificação técnica que descreve o conjunto
de funcionalidades e o desempenho desejado para o produto, e deve ser elaborado antes do
escopo do projeto.
Refere-se às características do produto ou serviço que se quer como resultado do
projeto. Ele é explicitado por meio das especificações.
13.2 Escopo do projeto
O escopo do projeto é o entendimento dos objetivos do projeto, dos resultados
esperados e à descrição sumária do trabalho a ser realizado para entrega do produto.
É elaborado na etapa de iniciação do projeto e detalhado na etapa de planejamento,
que é o ciclo inicial do projeto. Descreve as características do projeto e o trabalho necessário
para realizá-lo.
O Um Guia (2004), define escopo do projeto como o trabalho que precisa ser realizado
para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Já Maximiano (2002, p. 65) tem a seguinte definição do escopo, consiste em dividir o
produto principal em partes administráveis, por meio da técnica do desenho da estrutura
analítica (também chamada estrutura do projeto), retratando a divisão do produto em partes.
O consenso inicial sobre o escopo do projeto é estabelecido entre pessoas,
organizações ou departamentos de organizações, sendo uma pessoa, empresa, o cliente, o
demandante do serviço, o prestador de serviços designado ou outra pessoa, para fazê-lo que
irá dividir o projeto em partes.
Para Vargas (2007, p. 28), o processo definição do escopo envolve o desenvolvimento
de uma declaração de escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do
32
projeto. Neste processo a declaração do escopo é detalhada considerando-se as principais
entregas, premissas e restrições, já documentadas durante a iniciação do projeto.
Para Daychoum (2005, p. 34):
Uma adequada definição do escopo é um aspecto crítico para o sucesso do projeto. Quando existe uma definição pobre do escopo, pode ser esperado um custo final do projeto mais alto por causa de inevitáveis mudanças que quebram o ritmo do projeto, causam retrabalho, comprometem o prazo e diminuem a produtividade e o moral da força de trabalho.
De acordo com Maximiano (2002) os processos de gerência de escopo do projeto são:
a) iniciação: é o processo de autorização formal de um novo projeto ou da continuação de
um projeto já existente para uma nova fase;
b) planejamento do escopo: é o processo de elaborar e documentar a estratégia para
desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o produto do projeto;
c) definição do escopo: subdivisão dos deliverables (resultados principais) que se espera
alcançar com o projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;
d) verificação do escopo: é o processo de obtenção da aprovação formal do escopo do
projeto por parte de seus interessados (stakeholders);
e) controle de alterações de escopo: controle das alterações feitas no escopo do projeto.
Keelling (2002), descreve o escopo do projeto como “A soma dos produtos
(receptíveis = deliverables) e serviços a serem fornecidos como um projeto” (PMI =
Project Management Institute).
Isso implica o modo como o projeto atenderá necessidades e desejos e que receptíveis,
mas não essenciais, poderão ser incluídos ou omitidos, resultando em objetivos principais
claros, critérios de sucesso, custos da qualidade e duração.
Enfim, a definição do escopo do projeto ajuda a evitar que as equipes de projeto
percam tempo e recursos resolvendo problemas que fogem da sua competência. O escopo
divide o projeto em partes administráveis, cabendo a cada um a sua parte que facilitará no
decorrer do mesmo;
A base para o planejamento de qualquer projeto é a definição do escopo, indicando o
que vai ser entregue ao cliente. Com base no escopo é possível planejar um prazo e um custo
para execução dos trabalhos.
33
13.3 Planejamento e Gerenciamento do escopo do projeto
Segundo o Um Guia (2004), o processo de planejamento do escopo tem por objetivo a
elaboração e a documentação progressiva do trabalho que será executado durante o projeto,
ou seja, o escopo do projeto. A entrada básica para este processo é a descrição do produto que
será produzido, ou do serviço que será realizado, pelo projeto. Outras entradas relevantes são
as restrições impostas pelos stakeholders externos ao projeto, como prazo, custos, leis
ambientais, e outras, e as premissas assumidas pela equipe de projeto. A descrição do produto
a ser produzido deverá conter os requisitos definidos pelo cliente assim como as suas
necessidades (escopo do produto).
De acordo com Daychoum, 2005, p. 33: O planejamento de escopo, segundo o PMI, é o processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto do projeto. O planejamento do escopo tem como entrada o Termo de Abertura do projeto e deve conter a definição inicial das restrições e premissas do projeto. As saídas do planejamento de escopo são a declaração do escopo e o Plano de Gerenciamento do Escopo.
De acordo com Possi (2006), o escopo do projeto fornece a base da sustentação para
executar o projeto e tomar decisões. Ele contém as seguintes informações:
Justificativa do projeto (necessidade do negócio);
Sumário descritivo dos produtos a serem entregues. Definição dos resultados
intermediários e finais. Este item responde as perguntas do tipo: O que o projeto vai produzir?
Um novo serviço? Um produto? Vai consertar um defeito? A descrição detalhada do produto
ou serviço é a base para definição dos resultados;
Objetivos quantificáveis do projeto. Quais critérios auferem o sucesso? Basta cumprir
o prazo e o orçamento ou existem outros objetivos a serem cumpridos? Como o projeto será
gerenciado e como as mudanças serão integradas ao projeto. Quem irá controlar as
solicitações de mudança no escopo? Como serão solicitadas? Quem deve aprovar as
mudanças?
Durante a execução do projeto o escopo deve ser controlado com muito critério, pois
qualquer mudança normalmente afeta todo planejamento. É importante que toda equipe
entenda exatamente o que deve ser feito e qual é o prazo e o orçamento. Para o cliente o
sucesso de um projeto normalmente é medido segundo estes critérios:
a) dentro do orçamento;
b) dentro do prazo;
34
c) alta qualidade – conformidade com as exigências, que devem ser especificadas no
início do projeto:
funcionalidades
desempenho esperado
aderência as leis e normas
Na definição do escopo segundo Kelling (2002), devem estar claras a estratégia e as
táticas que serão utilizadas. A estratégia está associada à abordagem que será utilizada para
realizar o projeto.
O gerenciamento do escopo precisa estar bem alinhado aos outros processos, de
maneira que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do escopo do produto
especificado. Espera-se que os projetos tenham um objetivo claro e entendido por todas as
partes interessadas, o que nem sempre acontece na realidade.
O detalhamento do escopo é importante para se ter condição de melhorar a precisão
das estimativas de custo, definir uma linha de base para medir e controlar o desempenho e
facilitar uma atribuição clara de responsabilidades.
Para Orth (2009), o planejamento o escopo é definido em detalhes incluindo as
seguintes informações:
Objetivos do projeto, descrição do escopo do produto, requisitos do projeto, limites do
Projeto, entrega do Projeto, critérios de aceitação do produto, restrições do Projeto, premissas
do Projeto; organização da equipe e partes interessadas, riscos iniciais definidos, marcos do
cronograma.
Limitações de recursos financeiros
Estimativa de custos
Requisitos de aprovação.
Os processos de gerência de escopo do projeto de acordo com Um Guia (2004) são:
a) planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do
projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e
como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida;
b) definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do
projeto como a base para futuras decisões do projeto;
c) criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;
d) verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto
terminadas;
35
e) controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.
13.4 EAP - Estrutura Analítica de Projeto
No Um Guia (2004), o termo “Estrutura Analítica de Projeto” (EAP) é chamado de
Work Breakdown Structure (WBS). O WBS é um checklist que identifica todas as partes de
um projeto e as tarefas associadas, ou seja, o WBS subdivide o trabalho do projeto em partes
menores que podem ser gerenciadas com maior facilidade e, como tal, ele apresenta os
produtos finais que serão entregues ao cliente, assim como os subprodutos intermediários;
fornece uma ilustração detalhada do escopo do projeto; dá origem ao cronograma e permite
monitorar o progresso; mostra o detalhamento de custo de equipamento, mão-de-obra e
materiais; auxilia na montagem da equipe e distribuição do trabalho; facilita a identificação de
riscos.
Para Maximiano (2009), a EAP é a peça central no planejamento de qualquer projeto,
uma vez que ele permite definir o escopo do projeto, ou seja, o conjunto de atividades que
precisa ser executado. É com base no EAP que todos os elementos do projeto são planejados:
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. (UM GUIA, 2004, p. 112).
Segundo Orth (2009), independentemente do tipo de projeto, a construção da EAP não
deve enfatizar a seqüência das tarefas. O objetivo é identificar os pacotes de trabalhos,
elaborando um check list de todas as atividades que serão executadas na construção do
produto.
A EAP é sempre montada com base no escopo do produto e do projeto, sem do que o
primeiro nível pode ser montado seguindo um dentre dois critérios diferentes:
Com base no escopo do produto listam-se os produtos ou subprodutos que deverão ser
produzidos durante a execução do projeto, para cada produto, nos níveis seguintes da EAP,
listam-se as tarefas que deverão ser executadas para produzir o produto ou subproduto
pertinente;
36
Com base nas fases do projeto (especificação, compras, construção, testes, entrega e
instalação e outras) – para cada fase, nos níveis seguintes da EAP, listam-se as atividades que
serão executadas.
O objetivo é dividir uma tarefa complicada em várias outras menores. Este processo
pode continuar até não ser mais possível a subdivisão, ou quando as tarefas puderem ser
estimadas mais precisamente quanto a prazo e custo. O ideal é que as tarefas tenham
tamanhos gerenciáveis, como por exemplo, entre um dia e uma semana.
A decomposição do trabalho, mas comumente conhecido em Gerenciamento de Projetos como WBS, é o coração de todo esforço de planejamento do projeto, tendo por objetivos a melhora da precisão das estimativas de custo, tempo e recursos, definindo o primeiro baseline importante do plano de projeto onde se permite medir o controlar o desempenho do projeto, facilitando a atribuição clara de responsabilidades dentro da equipe. (DAYCHOUM, 2005, p. 34).
Ainda Segundo Orth (2009), Após a montagem da lista, para cada tarefa, será
necessário descrever o trabalho a ser feito, definir o critério de finalização, listar os materiais
e equipamentos que serão necessários para a execução da atividade e definir os tipos dos
profissionais que executarão a tarefa. Para que a EAP esteja completa, também é necessário
considerar na sua composição as atividades de gerenciamento do projeto, como reuniões,
elaboração de relatórios de análise de progresso, monitoramento de riscos e outras.
De acordo com Possi (2006), a decomposição do trabalho do projeto costuma envolver
as seguintes atividades:
• identificação das entregas e do trabalho relacionado;
• estruturação e organização da EAP;
• decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nível
mais baixo;
• atribuição de códigos de identificação aos componentes da EAP;
• verificação do grau de decomposição do trabalho, se é necessário e suficiente.
13.5 Benefícios da gestão de projetos
O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas
de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do
prazo e do orçamento definido pela organização. A principal vantagem do gerenciamento de
37
projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode
ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em
qualquer linha de negócios.
Segundo Kelling (2002), a diferença entre a empresa comum e a que obtém a
excelência em gestão de projetos está na maneira pela qual as etapas de crescimento e
maturidade do ciclo de vida da gestão de projetos são implementadas. É neste ponto que a
aplicação dos conceitos tem seu maior impacto na gestão de projetos.
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados. (VARGAS, 2005, p. 7)
Para Possi (2006), garantir que o compromisso assumido pelo profissional no aceite de
uma missão seja cumprido respeitado os acordos contratuais, os requisitos de qualidade do
cliente, os aspectos ambientais e a manutenção dos relacionamentos técnicos e profissionais
envolvidos.
As empresas que optam por utilizar uma metodologia de gestão de projetos percebem,
em seguida, que o potencial de benefícios existente é bem maior do que o original visto como
possível.
De acordo com Daychoum (2005), dentre os principais benefícios, podem-se destacar
os seguintes:
• evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a
metodologia está sendo estruturada;
• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem
como problemas;
• adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
• aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implantadas devido ao
detalhamento de ter sido realizado;
• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de
adaptação do projeto;
38
• aperfeiçoa a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. O gerenciamento de projeto, quando adotado por uma organização, pode ajudar no direcionamento e melhor aplicação de recursos escassos, ajustar o foco da organização para metas e objetivos, criar oportunidades de desenvolvimento das habilidades da equipe, através de motivação, inovação e aprendizado e construção do convívio multifuncional e multidisciplinar levando ao melhor entendimento das redes internas de produção que permeiam os diferentes setores e departamentos de uma organização. (POSSI, 2006, p. 15).
De acordo com a Possi (2006), falta de convencimento dos executivos é a razão maior
pela qual, em algumas empresas, a gestão de projetos poucas vezes consegue atingir todas as
suas potencialidades. Não basta os executivos reconhecerem que as mudanças são necessárias
para que elas se concretizem; os executivos precisam entender que o sucesso e a excelência
em gestão de projetos exigem descentralização, e que cabe a eles proporcionar aos gerentes de
projetos informações críticas e um controle parcial das despesas. Como controle da
informação e dos recursos é uma das fontes de poder dos executivos, muitos deles relutam em
se desfazer daquilo que consideram um poder total e também em se comprometer plenamente
com a implantação plena por considerarem os seus conceitos dispensáveis.
Os gerentes realmente profissionais são aqueles que não hesitam em contar a história
completa dos seus projetos. Informações precisas de projeto deveriam ser aceitas como a
melhor recompensa por uma gestão de projetos pró-ativa e realmente profissional.
As pequenas empresas têm uma cultura de gestão de projetos que permeia a
organização como um todo. Já as grandes empresas têm pontos focalizados de projetos.
Alguns destes podem ser muito bem-sucedidos, enquanto outros ainda têm um longo caminho
pela frente.
A gestão de projetos veio para ficar. O mundo globalizado e com a rapidez que anda
com a reengenharia de processos e abordagens em continuada mudança é que torna cada vez
mais evidente a indispensabilidade da gestão de projetos e dos gerentes de projetos. Este
grupo de pessoas-chave na organização continuará sendo o único capaz de dar sentido a todas
estas mudanças, o grupo que irá manter a capacidade de ver a proporção certa de detalhes
sem, no entanto, perder a visão do todo.
39
13.6 Orçamento
Num mundo voltado ao capitalismo, onde a questão de investimento é de certa forma,
parte estratégica de uma empresa, calcular de maneira errada o quanto será gasto, ou até
mesmo o prazo de execução de um projeto, pode mudar completamente o rumo da empresa,
refletindo direto nos custos e como conseqüência nos lucros.
O custo para se elaborar o orçamento aumenta quando a tecnologia é desconhecida ou
quando há algum outro fator de incerteza no que diz respeito ao projeto.
Segundo Maximiano (2002), no começo de um projeto, é impraticável, em muitos
casos, ir além de uma idéia aproximada de custos. A precisão só é possível no começo,
quando as pessoas envolvidas têm muita familiaridade com o tipo específico de projeto, e,
além disso, quando o projeto pertence a uma área de aplicação na qual a tecnologia já esteja
consolidada, como é o caso da engenharia civil, por exemplo.
Para a NBR ISO 10006 (2000 p. 9): Convém que o orçamento seja baseado nas estimativas de custos e cronogramas, com um procedimento definido para a sua aprovação. Convém que o orçamento seja consistente com os requisitos do Projeto, sendo quaisquer hipóteses, tolerâncias e contingências identificadas e documentadas. Convém que o orçamento inclua todos os custos autorizados e tenha um formato adequado ao controle de custos do Projeto.
Segundo Maximiano, (2002) O orçamento é a estimativa dos custos do projeto. A
informação relativa ao orçamento pode ser apresentada em dois formatos principais.
a) Orçamento global: é uma relação dos custos totais, item a item, ou seja, pegamos a
lista de atividades e colocamos valor para cada item.
b) Cronograma de desembolso: é a programação das despesas ao longo do ciclo de vida
do projeto. Nos contratos o cronograma de desembolso estipula o número e o valor
das parcelas a serem pagas pelo cliente.
O orçamento, em qualquer formato é também o principal instrumento de controle
financeiro do projeto. Podendo ser apresentado em gráfico, tabela, etc. O orçamento é
planejamento resumido das operações que a empresa, o qual deve adotar em determinado
nível de atividade, para tanto na sua elaboração é recomendado o envolvimento de todas as
pessoas que controlarão e serão responsáveis pela sua execução.
Por ser um plano deve ser acompanhado (controlado) e ajustado, ou seja, deve passar
por revisões periódicas a fim de atender aos diferentes níveis de atividade da empresa.
40
A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto. A declaração do escopo do projeto fornece o orçamento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho são preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho. (UM GUIA, 2004, p. 167).
Para Kelling (2002), o orçamento tem o objetivo de estabelecer compromissos com
metas a serem atingidas, estabelecer e criar responsabilidades dos executivos com o resultado
projetado ou desejado, criando limites as gastos e diretrizes para os executivos nos diversos
setores da empresa.
De acordo com Gorges (2007), o processo de orçamentação agrega os custos
estimados dos itens do WBS para estabelecer uma linha de base dos custos totais do projeto.
A declaração do escopo fornece um orçamento sumarizado, enquanto que o orçamento
apresenta os detalhes.
O desempenho do projeto pode ser avaliado com base no dinheiro que entra e sai
durante o projeto, ou seja, no fluxo de caixa do projeto e no resultado final. Os valores
considerados na elaboração do orçamento do projeto devem incluir, além dos custos, as
contingências para os riscos.
13.7 Incerteza e complexidade
O processo de incerteza é natural a todos os tipos de projetos, sendo este elemento
responsável, entre outras coisas, pelo descumprimento de prazos e orçamentos.
Todo projeto tem um grau de incerteza, a incerteza é o desconhecimento do resultado,
ou do caminho para chegar a ele, ou ambos. Quanto maior o desconhecimento, maior a
incerteza e o risco. A principal conseqüência da incerteza é a dificuldade de fazer previsões.
Devido à incerteza, um projeto pode começar com definições imprecisas e impactar nos
resultados do projeto.
Segundo Maximiano (2002), a incerteza inerente a todos os tipos de projetos é
responsável pelo descumprimento de prazos e orçamentos. Um dos casos em quem isso
aconteceu em grande escala é o túnel do Canal da Mancha, que começou com um orçamento
de 7 bilhões de dólares e terminou custando 14 bilhões de dólares. Outro exemplo é a
barragem de Três Gargantas, na China, para a construção de uma hidrelétrica, que foi orçada
em 8 bilhões de dólares e chegou a 30 bilhões.
41
Para Vargas (2005, p. 33): Ao se comparar a incerteza do risco com a quantidade arriscada, tem-se que, no início do projeto, o nível de incerteza é elevado, porém a quantidade arriscada é pequena, uma vez que se está em uma fase inicial do projeto. Com o seu desenrolar, a incerteza a respeito do risco diminui enquanto a quantidade arriscada aumenta, já que o projeto se encontra em fase avançada de execução. O período mais crítico e o período de transição, quando se tem o mais alto impacto do risco (maior produto probabilidade x quantidade arriscada).
Para Keelling (2002), a complexidade de uma situação mede-se pelo número de
variáveis que ela contém. Projeto complexo é aquele que apresenta grande número de
variáveis para serem administradas. A complexidade também é uma escala. Projetos quem
exigem poucas pessoas de uma única disciplina ou profissão, durante pouco tempo, mesmo
que essas pessoas estejam separadas por grandes distâncias, são pouco complexos.
Projetos que exigem muitas pessoas de profissões diferentes, durante muito tempo,
mesmo que elas estejam trabalhando juntas, são projetos complexos.
Algumas variáveis que normalmente fazem parte de um projeto complexo, de acordo
com Maximiano (2002):
a) multidisciplinaridade;
b) tipo e número de pessoas envolvidas;
c) distância geográfica;
d) dispersão das equipes;
e) diversidade e volume de informações;
f) número de organizações envolvidas;
g) volume de informação;
h) organizações envolvidas;
i) condições de risco e segurança.
13.8 Ciclo de vida do Projeto
A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, por
que acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser
devidamente planejada e administrada. A palavra vida, associa-se ao tempo decorrido entre o
surgimento e o desaparecimento funcionais de um ser. Já a palavra ciclo, relaciona-se a uma
série de fenômenos que sucedem em uma mesma ordem.
42
Os gerentes de projetos podem dividir os projetos em várias fases com o intuito de
obter melhor controle gerencial. Estas fases são conhecidas como ciclo de vida dos projetos.
As fases do ciclo de vida de um projeto, segundo Maximiano (2002) “é a sequência de
fases que vão do começo ao fim de um projeto”. Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendido aumentará e o prazo e recursos restantes diminuirão. Está série de fases é conhecida como o ciclo de vida de um projeto. (KEELING, 2002, p. 13).
Para Menezes (2003) e Keelling (2002) o ciclo de vida de um projeto se divide em
quatro fases, são elas:
1ª fase: conceitual;
2ª fase: planejamento;
3ª fase: execução;
4ª fase: conclusão.
Para Maximiano (2009), o ciclo de vida também se torna um instrumento de
qualidade. Isso se aplica à condução do projeto em si, já que as expectativas de qualidade são
estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida
fornece pontos de referência para confirmação da qualidade do produto.
43
13.8.1 Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Figura 3: Fases do Ciclo de Vida do Projeto Fonte: UM GUIA (2004, p. 68) adaptado pela autora.
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. (UM GUIA, 2004, p. 19).
Segundo Keelling (2002), muitos problemas de qualidade de projeto podem ser
previstos por uma sólida avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um
planejamento cuidadoso e especificações precisas na fase de planejamento. A correção de
falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa à medida que o ciclo de vida
avança.
De acordo com Maximiano (2002), um dos elementos que caracterizam o projeto é o
seu caráter temporário. A conseqüência disso é o desdobramento das atividades referentes a
um projeto dentro de um espaço determinado de tempo, ao qual foi dado o nome de ciclo de
vida.
A essência da administração de um projeto é o planejamento e a execução das atividades de seu ciclo de vida, para que o produto seja fornecido ao final. A administração sistemática de um projeto começa com a elaboração de um plano, que conte, informações sobre o produto que se pretende alcançar e estimativas do prazo e do custo necessários para chegar até ele. (MAXIMIANO, 2002, p. 47).
44
A definição do ciclo de vida do projeto de acordo com Keelling (2002), pode ajudar o
gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do
projeto ou como um projeto autônomo separado.
Embora vários autores possuam nomes de fases dos ciclos de vida de um projeto
semelhantes, com entregas semelhantes, mas, poucos ciclos de vida são iguais. Alguns podem
ter quatro ou cinco fases, enquanto outros, nove ou mais.
Segundo o Um Guia (2004). O ciclo de vida de um projeto foca basicamente em
definir o começo e o término do projeto, estabelecendo qual a atividade deve ser realizada em
cada fase, e quem deve estar envolvido. O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para todos os tipos de projeto, contendo uma série de passos principais do processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determinada necessidade do projeto. Essas fases, por sua vez, são subdivididas em estágios, ou etapas específicas de cada natureza do projeto (construção, desenvolvimento de produtos etc). Esses estágios são, então, subdivididos em atividades, ou tarefas e específica de cada projeto. (VARGAS, 2005, p. 27).
Segundo Maximiano (2002), conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma série
de benefícios para quaisquer tipos de projetos. Dentre eles, podem ser destacados os
seguintes:
a) a correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto;
b) o ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento;
c) o ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se
encontra no momento;
d) ao longo do ciclo de vida, diversas considerações podem ser feitas, principalmente;
e) as características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto;
f) a incerteza relativa aos prazos e custos tendem a diminuir com o término de cada fase.
Para Vargas (2007), o ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o
início de um projeto ao seu final, é a visualização sistêmica a ser seguido em sequência de
fases, vão do começo ao fim do projeto. Facilitando o estudo, o planejamento do prazo, dos
custos e complexidades. O objetivo básico do ciclo de vida de um projeto é o alinhamento de
decisões e informações, sobre um projeto, ainda que preliminarmente. Cada fase é
estabelecida com os propósitos de conseguir um melhor controle gerencial sobre os recursos,
proporcionar o acompanhamento e o desenrolar dos processos favorecendo ajustes nos planos.
45
O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter uma única fase de projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto arquitetural e detalhado. Os subprojetos também podem ter ciclos de vida do projeto distintos. Por exemplo, uma empresa de arquitetura contratada para projetar um novo prédio de escritórios está envolvida primeiramente na fase de definição do proprietário enquanto faz o projeto, e na fase de implementação do proprietário enquanto dá suporte ao esforço de construção. No entanto, o projeto de design do arquiteto terá sua própria série de fases, desde o desenvolvimento conceitual, passando pela definição e a implementação, até o encerramento. (UM GUIA, 2004, p. 22).
Algumas organizações adotaram uma padronização de projetos com um único ciclo de
vida, enquanto outras deixam a critério da equipe de gerenciamento de projetos a escolha do
ciclo de vida mais adequado para cada projeto. Não existe a melhor maneira de definir um
ciclo de vida ideal, ficando assim, a cargo da equipe de projeto essa definição.
A NBR ISO 10006 (2000, p. 3) define as fases de um projeto como: Um Projeto é um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A implementação do Projeto de forma ordenada e progressiva requer (em alguns casos exige) o agrupamento consistente destes subprocessos em fases. Para a organização responsável pelo Projeto, a divisão em fases permite a supervisão da realização de objetivos (e determinação dos riscos relacionados), de forma a se obter um desempenho progressivo. A superposição de fases significativas pode ocorrer no ciclo de vida do Projeto.
Na maioria dos ciclos de vida de projetos os níveis de custo e de pessoal são baixos no
início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e conforme o projeto se
aproxima do seu encerramento diminuem rapidamente, conforme mostra a figura.
46
13.8.2 Nível de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto
Figura 4 – Nível de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto
Fonte: UM GUIA (2004, p. 21).
13.9 Gerenciamento de projetos e processos
Administração, gerenciamento, gestão e management são palavras de origem latina,
que tem como significado: tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar
objetivos.
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela
realização dos objetivos do projeto.
A gestão de projetos segundo Possi (2006) não é nova. As grandes obras das antigas
civilizações, tais como, as pirâmides do Egito, os jardins suspensos da Babilônia, o templo de
Salomão, o Coliseu, etc. certamente necessitaram de coordenação e planejamento. Miguel
Ângelo ao construir a Basílica de São Pedro enfrentou todos os problemas de um gerente:
especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes, cliente influente, que
são alguns dos problemas que enfrentamos quando temos que gerenciar um projeto.
47
Mas é no mundo globalizado de hoje, com necessidade de criatividade e agilidade nas
adaptações das empresas a uma competição muito mais ampla e acirrada que a gerência de
projetos se tornou uma questão de sobrevivência. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. (UM GUIA, 2004, p. 8).
Para Maximiano (2002), o gerenciamento de projetos tem por objetivo, entre outros,
propiciar redução de custos, minimização dos riscos e redução dos erros nos processos
produtivos. Sua validação, no entanto, se dá a partir de indicadores de eficácia de desempenho
na gestão de seus fluxos de trabalho.
Além dos prazos dos projetos, serem cada vez mais curtos, administrar e controlar o
tempo para cumpri-los, dentro dos custos pré-determinados, é tarefa cada vez mais
preocupante ao gerente, pois o ritmo de desenvolvimento do projeto não depende apenas da
dinâmica interna de sua realização e sim de todos os fatores que influenciam resultados.
Fatores como integração dos projetos, gestão do escopo, disponibilidade dos recursos
necessários, entre outros.
Para a NBR ISO 10006 (2000, p. 3): O gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos e objetivos da gestão da qualidade são aplicados a todos os processos de gerenciamento de Projetos.
De acordo com Xavier (2006), quando se vai gerenciar um projeto, um grande desafio
é definir claramente os produtos e/ou serviços relacionados aos seus objetivos que, por sua
vez, serão entregues ao patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo de trabalho que deverá
ser realizado pela equipe.
Marcus Possi (2006), tem a seguinte definição para gerenciamento de projeto, é a
realização de um projeto e sua missão através de três elementos básicos: Habilidades
Técnicas, Habilidades Interpessoais e Habilidades Administrativas.
Para Gorges (2007, p. 8) um escritório de projeto pode fornecer ferramentas e orientar
melhor práticas para a gestão de projetos, mas jamais poderá determinar uma regra única e
inflexível. Um projeto tem uma outra característica determinante, que é o fato de possuir um
período ou marco de início e término determinado. Todas estas características juntas é que
48
definem a diferença entre projeto e operação. Na maioria das vezes, ao término do projeto terá
início a operação onde as tarefas são repetitivas e não têm um fim estabelecido.
De acordo com Daychoum, 2005, p. 36 Gerenciar um projeto é combinar pessoas, técnicas sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final do projeto. Significa fazer o necessário para concluir o projeto dentro das metas predefinidas. A gerência por projetos evoluiu dos conceitos tradicionais para horizontes mais amplos em nível organizacional. Hoje, ela é considerada uma filosofia gerencial, e parte do princípio de que a organização como um todo pode ser vista como um grande “Portfólio de Projetos”.
De acordo com Keelling (2002) é fundamental entender o ambiente de projeto para o
sucesso do mesmo: a equipe precisa conhecer os aspectos econômicos, sociais, culturais e
outras características que estejam envolvidas no projeto. Se negligenciados, leis, costumes e o
ambiente político podem afetar negativamente o andamento e o sucesso do projeto.
Fazer um novo projeto não é como uma fábrica que produz sempre o mesmo bem, do
mesmo modo, as características do projeto que o diferenciam dos demais devem orientar as
adaptações na sua gestão. O gerenciamento de projetos precisa respeitar o conhecimento e os
regulamentos da área de aplicação, seja um departamento funcional da empresa ou um setor
de mercado.
Frequentemente, o gerente de projetos terá que resolver problemas e tomar decisões,
mesmo sem todas as informações que seriam desejadas para análise de todas as alternativas. Espera-se do gerente de projetos que ele seja pessoa proativa e com grande habilidade de comunicação. Em muitos casos saíra mais caro protelar uma decisão do que tomá-la: sempre que estiver diante de uma decisão a tomar e pretende decidir em outro momento, avalie o custo de não decidir naquele momento. (GORGES, 2007, p. 9).
Segundo Daychoum (2005), a gestão por processos é uma evolução que provoca
mudanças generalizadas, pois a adoção efetiva do foco no cliente, visando não só atende-lo
melhor, mas atende-lo como ele deseja ser atendido, provoca um novo arranjo nas relações de
preferência dos consumidores. Numa época em que a tecnologia permite que qualidade
extrínseca de produtos e serviços similares, produzidos por diferentes empresas, seja muito
semelhante, conhecer a Gestão por Processos e entender a base das mudanças organizacionais
que levam os clientes a preferirem uma organização a outra. Processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos. (CRUZ, 2002, p. 106).
49
Processo é uma série de ações que geram um resultado. Os processos do projeto são
realizados por pessoas. Os processos são descritos por suas entradas, ferramentas e técnicas e
saídas:
a) entradas – qualquer item, interno ou externo, que é exigido por um processo antes
que esse processo continue. Pode ser uma saída de um processo predecessor.
b) ferramentas e técnicas – alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa
de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado. São
mecanismos aplicados as entrada para criar as saídas.
c) saídas - um produto, serviço ou resultado gerado por um processo.
De acordo com o Um Guia, (2002, p. 39): O gerente de projetos e a equipe do projeto são responsáveis pela determinação de que processos dos grupos de processos serão empregados e por quem, além do grau de rigor que será aplicado à execução desses processos para alcançar o objetivo desejado do projeto.
Para a NBR ISO 10006 (2000, P. 3) processo é o conjunto de recursos e atividades
inter-relacionadas que transformam insumos em resultados.
Basicamente, todas as etapas devem ser desenvolvidas dessa forma, formando uma
corrente que tem como foco um único objetivo o resultado final do serviço, para isso os
departamentos de uma organização devem unir as informações para alcançar o melhor meio
de executar o processo, com o objetivo de não haver divergência de execução. A comunicação
por exemplo, deve ser efetiva, para que durante a execução dos processos haja alinhamento de
informações .
Neste conceito, o gerenciamento de projetos aparece elaborando um formato
específico para que os processos transcorram de maneira enxuta e sem grandes interferências
internas e externas e com foco no resultado final.
Enfim, a partir dos recursos de uma organização, a administração dever direcionar e
tirar o melhor proveito destes, para que os objetivos finais sejam alcançados, de forma a
sempre utilizar o que está ao seu alcance e buscar o aperfeiçoamento contínuo da forma de se
trabalhar. Desta forma conhecer os processos a serem administrados e o levantamento de
necessidades ou oportunidades que impulsionam novos projetos é fundamental para o sucesso
da organização.
De acordo com Gorges (2007), os processos de gerenciamento de projetos são
orientados para a aplicação do conhecimento e das habilidades durante as fases do projeto,
sendo aplicados de forma interativa e revisados ao longo do projeto. O ciclo PDCA (plan-do-
50
check-act) planejar, fazer, verificar e agir, liga os resultados de uma parte à entrada para a
outra, provocando uma melhoria contínua nos processos de gerenciamento de um projeto.
Já Daychoum (2005), tem a seguinte definição para processos é “uma série de ações
que geram um resultado”. Os projetos são compostos de processos e são realizados por
pessoas. Normalmente, se enquadram em uma das duas categorias: processos de gerência de
projetos e processos orientados ao produto.
Segundo o Um Guia (2004), os processos de gerenciamento de projetos podem ser
agregados em cinco grupos, conforme mostra figura 05:
a) grupo de processos de iniciação: onde o projeto é definido e autorizado
formalmente;
b) grupo de processos de planejamento: onde os objetivos do projeto são refinados e
detalhados. Planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos;
c) grupo de processos de execução: coordenação de pessoas, materiais e equipamentos
executando o que foi planejado para atender às especificações do projeto;
d) grupo de processos de monitoramento e controle: realizam o acompanhamento e
medições regulares, buscando garantir que os objetivos sejam atingidos, identificando desvios
do plano e implementando ações corretivas, quando necessárias;
e) grupo de processos de encerramento: caracterizam o encerramento formal do
projeto e aceitação final através da avaliação dos trabalhos realizados. Comunicação às partes
interessadas e arquivamento.
13.9.1 Processos de Gerenciamento de Projetos
Conforme apresentado no item anterior, os processos de gerenciamento de projetos são
divididos em cinco grandes grupos.
51
Figura 5: Processos monitoramento e controle Fonte: UM GUIA (2004, p. 40).
13.10 Stakeholders
É imprescindível que seja feito um trabalho de identificação das partes envolvidas pelo
gerente de projeto e sua equipe e que as expectativas de cada um sejam claramente conhecidas
e validadas, pois só assim podem ser gerenciadas. O gerenciamento das expectativas não é
tarefa meramente técnica e requer habilidades de comunicação. As expectativas dos
interessados podem estar implícitas e em alguns casos serem ambíguas.
Para NBR ISO 10006 (2000, p. 2) caracteriza parte interessada como sendo um
indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização
fornecedora e no ambiente em que ela opera.
De acordo com Maximiano (2002), as partes interessadas podem incluir:
Clientes diretos do produto do Projeto; Clientes indiretos ou consumidores, tal como
um usuário do produto do Projeto; Proprietários e acionistas, tal como a organização
empreendedora do Projeto; Parceiros, como em Projetos por joint-venture; Fundações, tais
como instituições financeiras; Fornecedores, organizações fornecedoras de produtos às
organizações responsáveis pelo Projeto; Sociedade, tais como órgãos jurídicos ou legais e o
público em geral; Pessoal interno, tal como membros da organização do Projeto; Agências do
52
governo (ANATEL, ANEEL, ANP) e órgãos governamentais reguladores em geral; Agências
de publicidade. Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. (UM GUIA, 2004, p. 24).
As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade
quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sua
responsabilidade e autoridade variam desde contribuições eventuais em estudos e "focus
groups" até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e
político. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto
prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as
partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto. Stakeholders são pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam ou influenciam o projeto e que, direta ou indiretamente, tem interesses em sua evolução, ou que são atingidas pelos seus resultados. De modo geral, eles têm um interesse bem fundamentado tanto no sucesso do projeto (ou da organização), como no contexto em que este projeto (ou organização) se insere. (ORTH, 2009, p. 28).
Embora o cliente tenha prioridade na definição de objetivos, certos projetos podem
exigir e normalmente exigem a participação de todas as partes interessadas relevantes. Em
certos tipos de projetos, a consulta aos stakeholders é obrigatória. É o caso das grandes obras
de infra-estrutura, quem precisam da aprovação do poder público e das comunidades em
quem são instaladas, na figura 06, mostra a relação entre as partes interessadas e o projeto.
53
13.10.1 A relação entre as partes interessadas e o projeto
Figura 6: A relação entre as partes interessadas e o projeto Fonte: UM GUIA (2004, p. 25).
13.11 Planejamento da qualidade
O processo de planejamento da qualidade ocorre em paralelo com outros processos de
planejamento e busca definir os padrões de qualidade que precisam ser seguidos. O resultado
do planejamento da qualidade é um plano que descreve como a qualidade do projeto será
garantia, assim como as atividades que a equipe do projeto terá quem executar para atingir
este objetivo, os indicadores que serão monitores e as metas que serão perseguidas. O plano
também deve definir algumas atividades extras, pertinentes à qualidade, no gerenciamento do
escopo, custos e prazo.
De acordo com Gorges (2007) no planejamento da qualidade examinam-se as
características do produto ou serviço, comparando-as às necessidades explícitas e implícitas
dos stakeholders para entender como se correlacionam.
Para Possi (2006) a qualidade de um produto se aplica tanto aos elementos técnicos e
funcionais como à documentação. A solução deve agradar ao cliente, ser fácil administração,
robusta, confiável e estável. A documentação deve ser completa, clara, de fácil consulta e
54
seguir os padrões impostos pelo cliente. No âmbito do projeto, a qualidade está associada ao
cumprimento das metas, prazos e orçamentos de cada pacote de trabalho, gerenciamento dos
riscos e tudo mais, conforme fora planejado. Os princípios de qualidade podem ser definidos
da seguinte forma:
a) fazer o trabalho certo na primeira tentativa, economizando dinheiro e tempo;
b) a qualidade é um processo preventivo;
c) cumprir as exigências e especificações;
d) produzir produtos e serviços que atendam às necessidades do cliente;
e) entregar produtos cujas funcionalidades foram devidamente testadas;
f) não deve haver falhas no produto entregue;
g) a qualidade é responsabilidade de todos os membros da equipe;
h) a qualidade é um processo de aprimoramento contínuo.
De acordo com Um Guia (2004, p. 179):
O planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. Ele é um dos principais processos durante a execução do grupo de processos de planejamento e o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, as mudanças necessárias no produto para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma ou a qualidade desejada do produto pode exigir uma análise de risco detalhada de um problema identificado.
De modo a garantir todas as exigências de qualidade, vários elementos precisam ser
observados. As necessidades do cliente devem ser registradas de forma clara e sucinta no
WBS, na descrição do produto e nas ilustrações. De acordo com a filosofia moderna do
gerenciamento da qualidade, a prevenção de erros é muito importante que a detecção. É mais
barato e mais rápido trabalhar na prevenção de problemas de que na sua correção. O custo do
retrabalho vai alem das despesas financeiras e do tempo, Também pode prejudicar a imagem
da equipe de projeto, da empresa e causar grande stress nas pessoas.
13.12 Gerenciamento de recursos humanos do projeto
O planejamento de recursos humanos envolve a determinação de funções,
responsabilidades e a hierarquia das pessoas no projeto. O plano de gerenciamento de pessoal
pode incluir informações sobre o cronograma de alocação das pessoas, os critérios para
55
liberação das pessoas do projeto, identificação de necessidades de treinamento, planos de
premiação, dentre outras coisas.
A matriz de responsabilidades é uma das principais ferramentas de planejamento dos
recursos humanos. Ela é uma tabela que mostra a relação das pessoas associadas ao projeto e
suas responsabilidades. Geralmente ela é específica para um determinado nível do WBS,
normalmente o primeiro ou último nível. O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. Os membros da equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto. (UM GUIA, 2004, p. 199).
A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é
responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e
encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou
líder. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser
compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. O
patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos,
normalmente auxiliando com questões como recursos financeiros do projeto, esclarecendo
dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:
a) planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções,
responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de
gerenciamento de pessoal;
b) contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos
necessários para terminar o projeto;
c) desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros
da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;
d) gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da
equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de
mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
56
13.13 Gerenciamento dos custos do projeto
O planejamento dos custos tem por objetivo a elaboração do orçamento do projeto,
definindo-se os recursos que serão utilizados (pessoas, equipamentos e materiais de
consumo), suas respectivas quantidades e as datas em que serão necessários.
Para Maximiano (2004), o WBS é a principal fonte para o planejamento dos custos, já
que ele identifica os resultados do projeto. Também podem ser utilizadas informações
históricas de custos de outros projetos. O planejamento dos custos é desenvolvido de forma
interativa. No início do projeto, geralmente o planejamento é composto de uma estimativa
preliminar que apresenta apenas uma ordem de grandeza, que pode ter uma precisão entre -
25% e +75%. À medida que o projeto evolui estimativas mais precisas são elaboradas, com
precisão entre -10% e +25%. A estimativa definitiva do planejamento do custo geralmente
tem uma precisão entre -5% e +10%, uma vez que há mais conhecimento sobre o trabalho que
será desenvolvido.
Convém que todos os custos do Projeto sejam claramente identificados (atividades, bens e serviços) e estimados considerando as fontes pertinentes de informação, bem como se relacionando à estrutura analítica do Projeto. Convém que a estimativa de custos a partir de experiências anteriores seja verificada para garantir adequação às condições atuais do Projeto. Convém que os custos sejam documentados e rastreáveis até as respectivas fontes. Convém que a estimativa de custos permita o estabelecimento e desenvolvimento dos orçamentos de acordo com procedimentos contábeis aprovados, e também com as necessidades do gerenciamento do Projeto. (NBR ISO 10006, 2000, p. 8).
Ainda segundo Maximiano (2004), as estimativas de custos devem ser feitas para os
custos diretos e indiretos. O custo direto é totalmente alocado ao projeto, como é o caso da
mão-de-obra alocada diretamente a uma atividade do projeto. O custo direto esta associado
aos recursos compartilhados simultaneamente por vários projetos, como o pessoal
administrativo da empresa, sendo que neste caso o custo geralmente é alocado ao projeto por
serviço prestado. No cálculo do orçamento, deve-se considerar a mão-de-obra com encargos,
o custo do pessoal de gerência de projetos e os materiais consumíveis.
O resultado do planejamento dos custos é a descrição dos tipos e das quantidades de
recursos que serão consumidos pelo projeto, no nível mais baixo do WBS, assim como a
previsão de consumo destes recursos, no cronograma do projeto.
De acordo com Possi (2006), dependendo da necessidade de precisão requerida para o
projeto, diferentes métodos de estimativa podem ser utilizados: top-down ou bottom-up.
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A estimativa top-down é utilizada nas fases iniciais do projeto, quando as informações
disponíveis são bastante limitadas. Neste método é elaborada uma única estimativa para o
projeto inteiro, sendo, depois, este valor rateado entre os elementos do WBS. A estimativa
pode ser obtida consultando-se especialistas ou o histórico de custos de projetos similares, ou
utilizando-se modelos matemáticos parametrizados. Os modelos matemáticos trabalham com
parâmetros que permitem calcular o custo e o esforço necessários para a execução do projeto,
como a análise por ponto de função, para estimativas de desenvolvimento de software. A
principal vantagem desta abordagem é quem ela requer pouco esforço, enquanto que a
desvantagem está na baixa precisão.
Ainda de acordo com Possi (2006), o método de estimativa bottom-up é usado quando
há necessidade de precisão nos valores. Nesta abordagem as estimativas de custos são
definidas para elementos dos níveis mais baixos do WBS. Para obter o custo de um item
intermediário, de um nível mais alto do WBS, basta somar os custos dos elementos que estão
abaixo dele. Quando há incerteza no cálculo dos custos, pode ser utilizada a técnica
probabilística do PERT, também usada na estimativa de tempo. Desta forma, a estimativa de
custo é igual a:
Custo Otimista + Custo Pessimista + (Custo Provável * 4)
6
A grande vantagem do método botton-up é a maior precisão, enquanto que a principal
desvantagem é o tempo e os esforços necessários no processo de cálculo dos custos. As estimativas de custos podem se beneficiar do refinamento durante o andamento do projeto para refletir os detalhes adicionais disponíveis. A exatidão de uma estimativa de projeto irá aumentar conforme o projeto se desenvolve a través do ciclo de vida do projeto. Por exemplo, um projeto na fase de iniciação poderia ter uma estimativa grosseira na faixa de -50 a +100%. Numa etapa posterior do projeto, conforme mais informações são conhecidas, as estimativas poderiam se reduzir a uma faixa de -10 a +15%. Em algumas áreas de aplicação, existem diretrizes para definir quando esses refinamentos são realizados e qual o grau de exatidão esperado. (UM GUIA, 2004, p. 160).
Para Keelling (2002), O custo estimado do projeto não é o mesmo que o preço do
projeto e o custo estimado do produto final.
As estimativas de custos continuam durante todo o projeto, já que precisa ser refinada
à medida que a equipe de projeto obtém informações mais precisas. O custo inclui todos os
recursos alocados em cada item do WBS, considerando-se materiais, equipamentos, serviços,
instalações, provisões, dentre outros.
58
13.14 Gestão comunicativa do projeto
O gerenciamento da comunicação é útil para ajudar a equipe ver qual tipo de
mecanismo será necessário para que o empreendimento “flua” entre todas as partes
interessadas alinhando assim toda a expectativa de comunicação proativa (acesso) entre os
membros da equipe e todo o material informativo (documentação) dentro dos critérios
usualmente adotados qual status de informação será utilizado, quais reuniões e encontros de
equipe serão feitos, como as decisões serão documentadas e quais membros se encarregarão
das revisões periódicas. Para serem efetivas, convém que as informações sejam relevantes para as necessidades dos usuários, claramente apresentadas e distribuídas com estrita observância aos prazos estabelecidos. Convém que todos os acordos, inclusive os informais, que afetem o desempenho do Projeto sejam formalmente documentados. Onde for possível, o uso de meios eletrônicos pode ser vantajoso. (NBR IS0 10006, 2000, p. 11).
Como define Xavier (2006) “É um subconjunto do gerenciamento de projetos que
inclui os processos necessários para garantir geração, coleta, divulgação, armazenagem e
disposição final apropriada das informações do projeto”.
Esse gerenciamento, conforme o Um Guia (2004), consiste nos seguintes processos:
a) planejamento das Comunicações – identificação das informações e das comunicações
requeridas pelos interessados (stakeholders): quem requer a informação, quando será
necessária e como será fornecida.
b) distribuição das Informações – fazer com que as informações necessárias estejam
disponíveis para os interessados do projeto no momento oportuno.
c) relatório de Desempenho – coleta e divulgação de informações sobre o desempenho.
Isso inclui: relatório de andamento do projeto, medição do progresso e previsões.
d) enceramento Administrativo – geração, coleta e distribuição das informações para que
se formalize a conclusão da fase ou do projeto.
Conforme a NBR ISO 10006 (2000, p. 12) o sistema de comunicação deve ser
implementado como planejado, supervisionado e analisado criticamente, para garantir que
continua a atender as necessidades do Projeto. Portanto, que atenção particular seja dada a
interfaces entre as funções e organizações onde erros de interpretação e divergências ocorrem
com freqüência.
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A comunicação é fundamental á ação individual e ao esforço conjunto. É o sistema nervoso da liderança, trabalho em equipe, cooperação e controle. Ela determina a qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfação e a medida de nosso sucesso ou fracasso. Sua ruptura é uma das principais causas de discórdia ou conflito, mas sendo ela comunicação é o veículo fundamental para resolver as dificuldades. (MAXIMIANO, 2002, p. 46).
É amplamente reconhecido que a maioria das pessoas se preocupa menos com o modo
como se comunica do que com o modo como respira, somente se preocupando quando algo
sai errado. A comunicação é a habilidade orgânica da administração, na qual muitos de nós
somos notoriamente inaptos e, por mais que nos empenhamos em aperfeiçoá-la, geralmente
ela continua a ser o item mais grosseiro em nossa caixa de ferramentas gerenciais.
No trabalho de projeto, a omissão ou falta de atenção à necessidade de comunicação é
a raiz de muitos problemas de desentendimento ou conflito, mas o planejamento e o esforço
consciente podem lançar as bases de uma boa rede de negócios para evitar, ou, em último
caso, sanar as sérias conseqüências do colapso da comunicação.
13.15 Gestão de riscos
O gerenciamento de riscos no projeto lida com incertezas através de todo o projeto e
requer uma abordagem estruturada. A meta dos processos relacionados ao risco é minimizar o
impacto de eventos potencialmente negativos e obter total vantagem das oportunidades para
melhoria. Nesta norma, o termo risco cobre ambos os aspectos. Os riscos são relativos tanto
aos processos quanto ao produto do Projeto.
Para Maximiano (2002), gestão de riscos é o conjunto de ações para identificar,
analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando
minimizar as conseqüências de eventos adversos.
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. (UM GUIA, 2004, p. 237).
Antes de se envolverem em um projeto, proprietários, patrocinadores e potenciais
financiadores desejarão:
60
• certificar-se da viabilidade do projeto;
• avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado; e
• considerar as conseqüências de risco potencial ao projeto e certificar-se de sua
administrabilidade.
Segundo Keelling (2002), em todos os projetos existe um elemento de risco. Em
alguns, estes elementos são mínimos, enquanto em outros haverá uma forte propensão a eles.
A administração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os
projetos, a começar pelo estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identificados,
classificados e avaliados. Ao longo do Projeto, convêm que os riscos sejam controlados por um processo interativo de identificação, avaliação e reação a riscos. Convém que o Projeto seja gerenciado levando-se em conta que sempre haverá riscos, sendo as pessoas encorajadas a antecipar, identificar e relatar novos riscos. Convém que os planos de contingência sejam mantidos em um estado de prontidão para o uso. Convém que a situação de riscos no Projeto seja monitorada e que registros sobre riscos façam parte das avaliações de progresso. (NBR ISO, 2000, p. 12).
De acordo com Possi (2006), uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja
modificado ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento será capaz de fornecer
mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as
conseqüências.
A administração dos riscos ocorre em quatro fases: identificação, avaliação, análise; e
eliminação.
Para Orth (2009), os riscos mais diretos, prováveis e importantes, porém, são
normalmente percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade, o qual também pode
identificar sinais que alertem os gerentes para o surgimento de um problema iminente.
Os modelos de riscos, entre os quais os decorrentes de projetos politicamente
delicados ou os que envolvem desenvolvimento simultâneo de tecnologia não experimentada,
tendem a ser representados por uma curva de distribuição normal em quem a maioria dos
riscos é de baixo impacto e podem ser evitados por um bom planejamento, ou tratados no
decorrer das atividades normais de administração. Existem muitos programas que auxiliam a análise de risco em circunstâncias de especialização como atividades de construção ou engenharia mecânica (em que dados históricos sobre custos, erros e oportunidades da tarefa são freqüentemente disponíveis) e para projetos internos como, por exemplo, modelagem por computador para desenvolvimento de produto ou decisões de marketing. (MAXIMIANO, 2002, p. 55).
61
A dificuldade da avaliação do risco aumenta exponencialmente com o prazo. Por esse
motivo os riscos relacionados a projetos estratégicos e de longo prazo são mais difíceis de
avaliar e deve-se buscar um apoio maior em fatores de probabilidade e em julgamentos de
viabilidade.
13.16 Lei de Murphy
Se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará errado da pior maneira, no pior
momento e de modo que cause o maior dano possível. Muitos dos aborrecimentos do
cotidiano são bem mais freqüentes do que gostaríamos. As catástrofes não são coincidências,
é apenas a comprovação da inevitabilidade da Lei de Murphy.
De acordo com Maximiano (2002), a Lei de Murphy é uma forma de tornar mais
populares e didáticos os conceitos da física e da matemática. Quando você toma como
exemplos situações rotineiras como a queda da torrada no chão com a parte da manteiga para
baixo e as filas que demoram mais, fica mais fácil explicar coisas que, do contrario, soariam
abstratas demais. O estudo da lei das probabilidades tem aplicações práticas muitos sérias e
úteis.
Na verdade, embora essa “Lei” possa parecer pessimista, nós devemos utilizá-la como
um importante alerta quanto à necessidade de atenção a todos os detalhes de nossos
planejamentos, pois se deixadas à sua sorte a tendência das coisas é ir de mal a pior.
Segundo Possi (2006), a Lei de Murphy é sustentada por uma lei natural aceita: a
entropia. Essa lei é usada com mais freqüência no estudo da termodinâmica, a maneira como a
energia muda de uma forma para outra e diz que, no universo, os sistemas tendem a acabar em
desordem e confusão. A entropia, também conhecida como a segunda lei da termodinâmica,
sustenta a afirmação da Lei de Murphy que diz que o que pode dar errado vai dar errado.
Para Gorges, (2007), a Lei de Murphy não prova nada, não explica nada.
Simplesmente expressa uma máxima: que as coisas vão dar errado. Mas esquecemos de que
há outras forças em ação quando falamos da Lei de Murphy. Supostamente, foi o escritor
Rudyard Kipling quem disse que não interessa quantas vezes você derruba uma fatia de pão
no chão, pois ela sempre cai com a manteiga para baixo. Kipling, autor de "O Livro da Selva"
entre outros, fez uma observação que a maioria de nós sabe: a vida é difícil, quase ao ponto de
ser engraçada.
62
Mas quanto à fatia de pão com manteiga, devemos levar em conta o fato de que um
lado está mais pesado que o outro. Significa que no seu caminho até o chão, o lado mais
pesado vai virar para baixo graças à gravidade, e não vai virar para cima de volta justamente
por causa da gravidade. Afinal o lado da manteiga é mais pesado do que o lado sem manteiga.
Então Kipling estava certo - uma fatia de pão com manteiga vai sempre cair com a manteiga
para baixo.
Normalmente as pessoas não se dão conta da quantidade de projetos de que participam
na vida cotidiana: seja a preparação de um churrasco na casa de praia ou o nascimento de um
filho, os projetos estão presentes em vários momentos da vida. Os projetos estão em toda parte, e grande parcela de seu sucesso vem de um bom planejamento e adequado controle de execução. Muitos projetos falham e, frequentemente, lembramos da Lei de Murphy: “Se há duas ou mais formas de fazer alguma coisa e uma das formas resultar em catástrofe, então alguém fará.” (GORGES, 2007, p. 2).
Muitos estudos demonstram o fracasso de projetos, seja porque são cancelados ou
porque estouram os custos planejados, o prazo ou têm o escopo reduzido.
Pela Lei de Murphy, “tudo leva mais tempo do que todo o tempo que você tem
disponível” e nada é executado dentro do prazo ou do orçamento previstos”.
Para Maximiano (2002), um dos fatores críticos de sucesso de um projeto é o controle
de escopo: conforme as atividades evoluem, o cliente demanda novas entregas para o projeto.
Mudanças sempre irão ocorrer, mas devem sempre ser replanejadas e novos prazos e custos
precisam ser acordados entre todos os interessados.
É a mesma situação quando se aceita o pedido da esposa para pintar as paredes de um
quarto da casa: a nova parede fica linda, e dali a pouco será necessário pintar também os
armários, o teto e a porta. Já que está pintando a porta, pinta-se também as outras portas da
casa e o quarto da empregada. Já que o pintor esta lá mesmo pinta-se os tetos e as demais
paredes. Este efeito também é conhecido como Teorema de Jacques ou Complexo de
Jaqueline: “já que” está fazendo alguma atividade relacionada, aproveita e amplia o escopo.
Tudo estaria perfeito se o pintor não cobrasse mais, e se o número de latas de tinta necessárias
também continuasse o mesmo, e o tempo necessário também não se alterasse, mas no mundo
real não é assim: toda mudança tem o seu reflexo.
Segundo Gorges (2007, p. 6):
63
Uma causa tradicional de fracassos em projetos é o mau hábito de não registrar problemas e desvios durante o projeto. Dali a algum tempo, tendo oportunidade de gerenciar um projeto semelhante, o gerente aproveita o planejamento que fizera para o projeto anterior – e segue o mesmo caminho, repetindo muitos erros. “Por que cometer os mesmos erros se há tantos erros novos a escolher?”, disse Bertrand Russel. Se você utiliza métricas para planejar uma atividade, precisa medir o tempo efetivamente gasto, para poder revisar suas métricas - e planejar melhor na próxima vez. Os problemas encontrados devem ser analisados e, no próximo projeto – ou na próxima etapa do mesmo projeto - serão levados em consideração para minimizar desvios na execução.
Para Maximiano (2002), uma falha comum no planejamento é ser muito otimista. A
técnica de estimativa de três pontos se baseia na determinação de três estimativas: a otimista
(o que ocorre na melhor hipótese), a mais provável (a mais realista levando em consideração
interrupções e dependências para a realização da tarefa) e a pessimista (se a Lei de Murphy
estiver contribuindo para o fracasso da atividade). Relacionado ao otimismo no planejamento
está o otimismo nas medições.
Use o histórico dos projetos e a experiência para planejar os “atrasos”: crie períodos
no cronograma para revisões, testes e retrabalho.
Conhecer os motivos de fracasso de projetos e entender o uso de técnicas para o
gerenciamento é a base para aumentar a probabilidade de sucesso de um projeto.
64
14 ESTUDO DE CASO
14.1 Informações sobre a Eletro Pedro Ltda
A empresa Eletro Pedro Ltda é uma empresa credenciada a CEMIG e tem por
finalidade a prestação de serviços particulares na área de construção, bem como manutenção
de redes elétrica, tanto na zona rural como urbana.
Seus serviços estão relacionados em sua maior parte a eletricidade de média tensão,
mas em alguns momentos lida, também, com baixa tensão. Leva desenvolvimento as mais
variadas áreas da região do noroeste mineiro com qualidade e empenho para bem atender seus
clientes.
A empresa foi fundada na cidade de Patos de Minas/MG, a 35 (trinta e cinco) anos
atrás, quando o sócio majoritário (hoje), comprou a empresa, desde então a empresa tem como
sede o município de Paracatu e filial no município de Unaí, sendo que a matriz possui uma
área de 10.000m2, abrangendo área administrativa e almoxarifado e a filial uma área de
3.750m2.
A empresa almejava participar de um processo licitatório em órgãos públicos e obter
entre outros, o credenciamento para a realização de serviços de manutenção para a
concessionária de energia Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG) para tal, fez uma
parceria com a empresa Eletro Santa Clara (de Patos de Minas) e fundaram a Soelt. A
empresa Soelt Construções – MG atende única e exclusivamente a CEMIG, com construção e
manutenção de redes elétricas, atendimento de falta de energia, corte e religação de
consumidores.
A Eletro Pedro possui um quadro de pessoal 141 funcionários e a Soelt de 173
funcionários em diversas funções, totalizando 314 funcionários.
A empresa é uma empresa bem estruturada e presta serviços a empresas urbanas e
rurais, pequenos e grandes produtores no que diz respeito à construção e manutenção de Rede
de Distribuição, topografia, projetos elétricos, para ligação de consumidores em média e baixa
tensão, subestação e cabines, instalações e manutenção de pivôs, com isso, gera muitas frentes
de trabalho, em vários municípios da região.
A área de atuação da mesma é todo o Noroeste de Minas Gerais, atendendo aos 19
municípios, tanto na zona rural como urbana.
65
Por estar relacionada ao segmento de eletrificação rural e urbana, preocupa-se muito
com a segurança de todos os envolvidos em suas atividades, investindo muito em
treinamentos e melhorias organizacionais.
Os clientes atendidos pela empresa são aqueles que têm necessidade de energia em
suas propriedades rurais e/ou urbanas. O cliente entra em contato com a empresa, apresenta
sua necessidade de serviços, ou seja, adquirir, melhorar ou ampliar seu sistema elétrico por
interesse particular ou por exigência da Cemig.
O contato com os fornecedores se dá através de telefone, e-mail ou mesmo
pessoalmente, pois muitos fornecedores estão sediados em São Paulo, Belo Horizonte, Bahia,
Rio Grande do Sul, ou seja, distantes da sede da empresa. São aproximadamente 20
fornecedores.
Qualquer empresa cadastrada na Cemig pode prestar serviços em Paracatu, totalizando
aproximadamente 45 empresas. Na região do Noroeste Mineiro, existem 04 empresas que
disputam o mercado. O grande diferencial da Eletro Pedro em relação às outras é estar sediada
na região e consequentemente tem um custo menor que as demais, pois estas estão localizadas
no triângulo mineiro e outras regiões de Minas Gerais. A proximidade com o cliente é outro
diferencial que pesa na negociação, a confiabilidade. O prazo de entrega dos serviços é outro
diferencial, muitas vezes quando cliente procura a empresa, o mesmo já está necessitando dos
serviços em caráter urgente ou emergencial. A confiabilidade também é um fator
determinante quando da contratação da empresa, tendo em vista a seriedade da empresa e o
tempo no ramo de prestação de serviços no setor elétrico.
A maior dificuldade encontrada pelas empresas do segmento é a falta de mão-de-obra
especializada, pois há necessidade de cursos e treinamentos específicos para o sistema elétrico
e a maioria dos profissionais que procuram uma vaga na empresa não possui este perfil
exigido. Em função dessa escassez de mão-de-obra qualificada, a empresa perde no volume
de obras que poderiam ser contratadas e no prazo de atendimento exigido pelo cliente. Desta
forma, temos que estender o prazo de conclusão das mesmas e que às vezes não atende a
necessidade do cliente. A empresa em parceria com o SENAI E CEMIG, contrata os
funcionários que recebem treinamento interno e externo, qualificando estes profissionais para
o exercício da função.
66
14.2 Estudos dos processos internos
14.2.1 1ª Fase: Processo de iniciação – Definição de Escopo
O processo de iniciação envolve a fase de contato comercial e escopo inicial para
elaboração de um novo projeto. A iniciação é caracterizada pelo primeiro contato com o
cliente, onde é manifestada a intenção da contratação dos serviços da empresa. Na sequência é
obtida junto ao futuro cliente a descrição da obra a ser realizada e apresentado um orçamento
estimativo, baseado nas informações fornecidas por ele. Em seguida, caso o futuro cliente
demonstre interesse em concretizar a negociação, é feito o levantamento planialtimétrico (in
loco) pelo topógrafo, que irá apurar as distâncias reais, coletar dados da rede existente, do
terreno, planejar o traçado da rede, verificar se há impacto ambiental e se será necessário a
passagem da rede em terreno de terceiros.
De posse de todas essas informações é apresentado um orçamento definitivo para o
cliente e negociado as formas de pagamento. Caso o cliente desista de negociar a obra com a
empresa, ele deve arcar com os custos da topografia feita em sua propriedade e o processo
encerra-se neste momento. Se optar por negociar, é colhida a documentação necessária para
cadastro do cliente e montagem do dossiê e em seguida, defini-se o escopo do projeto.
Quando estes são clientes de média tensão e pretendem instalar cargas maiores, acima
de 75kVA, a empresa elabora uma carta para a CEMIG, solicitando a carga pleiteada pelo
cliente. A CEMIG tem um prazo de 30 (trinta) dias para apresentar o resultado do estudo para
o cliente, sendo que esta análise irá relatar se será necessário obras de reforço na rede
existente para aquisição da carga solicitada.
Após a disponibilização do resultado pela CEMIG, a empresa pode apresentar o
orçamento definitivo para o cliente, baseado na carta de liberação de carga, e dá início ao
processo, conforme, relato no parágrafo anterior.
67
14.2.2 2ª Fase: Planejamento - criação da EAP: Aplicação
A entrada básica para a fase de planejamento é a descrição do serviço que será
realizado pelo projeto, bem como as restrições impostas pelos stakeholders externos ao
projeto, prazo, custos, leis ambientais, e outras.
Nesta fase, é confeccionado o contrato de prestação de serviços e enviado para o
cliente assinar e então é criado a EAP com a definição do serviço a ser realizado no projeto e
os prazos, conforme anexo 01.
É montado uma pasta e identificada com o nome do cliente local da obra, número do
contrato, data e a EAP. Dentro desta pasta deve conter a caderneta de campo (dados da obra);
levantamento de impacto ambiental, contrato, dados pessoais, bancários, dados dos
confrontante (quando necessário).
Caso seja necessário autorização do órgão ambiental para a passagem da rede, é
montado um processo e enviado ao IEF para vistoria e liberação da obra. O mesmo tem 30
(trinta) dias responder a solicitação, mas isso não é regra, há casos que foram necessários 120
(cento e vinte) dias para liberar a passagem da rede de distribuição.
Os clientes que são atendidos em média tensão, ou seja, acima de 75kVA, será
necessário o envio de um dossiê para a CEMIG contendo o projeto elétrico da SE, dados dos
motores que serão utilizados e ART’s, que tem 30 (trinta) dias para analisar e responder, antes
do envio do dossiê.
Preparar documentação: No dossiê que é enviado para CEMIG, deve ser anexado
alguns documentos que são padrão e são enviados em todos os dossiês de obras particulares
(onde se altera os dados do cliente, valores, descrição do serviço, de acordo com cada obra) e
enviado para o cliente assinar.
Em sequência é dado início na confecção do projeto de extensão da rede elétrica em
um programa específico de desenhos de engenharia, auto CAD, quando da conclusão do
projeto é feito uma lista de materiais codificada, no padrão CEMIG, esses códigos são
inseridos em um programa utilizado pela CEMIG, após o término é possível retirar a lista com
todos os matérias que serão necessários para a construção da obra, só então é passado a lista
de materiais para o almoxarifado / suprimentos.
De posse de todos os documentos necessários para o envio da pasta, como o projeto de
extensão da rede, toda documentação, relação de carga, relação de dados físicos, ART, projeto
elétrico, DAIA, autorização de passagem (terceiros), passa-se para a montagem completa do
68
dossiê. Deverá ser anexado 04 (quatro) vias de cada documento ao dossiê que será enviado
para a CEMIG e uma sub pasta que ficará arquivada na empresa com 01 (uma) cópia de todos
os documentos. O é protocolado na CEMIG de Paracatu e em seguida enviado por malote
para Montes Claros para análise e liberação, que um prazo de 30 (trinta) dias para autorizar se
não houver erros e correções.
A sub pasta é enviada para o almoxarifado/suprimentos fará um orçamento com os
valores reais dos materiais que serão utilizados no obra e solicita a compra ao setor
responsável.
14.2.3 3ª Fase: Execução
A fase de execução tem o seu início quando se da o término da análise do dossiê pela
CEMIG, que envia o acerto financeiro para a empresa que deverá colher as assinaturas do
cliente no documento, juntamente com assinaturas do representante da empresa e
testemunhas. Neste documento é informado os valores baseados na tabela da CEMIG, onde é
estratificado os valores de mão-de-obra, materiais, serviços administrativos, ao passo que é
informado se o cliente terá restituição de valores ou não, ou ainda, se terá que pagar algum
valor para a CEMIG.
Após o envio do acerto financeiro, o projeto é liberado para o departamento de obras
para construção.
O departamento de obras da Eletro Pedro, juntamente com a CEMIG, agendam o dia
para interrupção e construção da rede, sendo que os consumidores monofásicos até 15kVA e
os trifásicos até 75kVA em 220/127V ficam ligados ao término da construção e os acima de
75kVA em 380/220V após o comunicado de conclusão, deverá entrar em contato com a
CEMIG que irá fazer um contrato de demanda e só depois fazer a energização da rede.
69
14.2.4 4ª Fase: Controle
Na fase de controle é enviado um comunicado de conclusão para a CEMIG
evidenciando o término da obra, que a partir de então, passa a ser de responsabilidade da
concessionária (CEMIG).
14.2.5 5ª Fase: Encerramento
Na fase de encerramento, é enviado ao cliente uma carta comunicando a conclusão da
obra e agradecendo pela confiança depositada na empresa.
Em seguida é feito o fechamento da obra e balanço com o material gasto na obra,
mensurando com o que foi detalhado no escopo do projeto para apurar se a referida obra deu
“lucro ou prejuízo”. A sub-pasta é arquivada e encerra-se o processo.
Apresenta-se a seguir a o quadro 03, que contém o mapeamento dos processos internos
em relação ao processo de gerenciamento de projetos.
70
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14.5.1 Equipe de projeto
O setor de engenharia é responsável por definir, planejar e executar o escopo do
projeto, ou seja, o que será feito ou não no projeto e no produto. Na empresa, esta equipe é
composta por 01 engenheiro de eletricista, 02 projetistas e 01 auxiliar administrativo. Cada
projeto tem suas peculiaridades e complexidades, mas basicamente o procedimento
operacional padrão desta equipe seria: a confecção do projeto elétrico (quando necessário), a
montagem do dossiê para o IEF (quando necessário), preparar a documentação, confeccionar
o projeto de extensão de rede, lista de materiais e montagem do dossiê.
Com o resultado do estudo ficou evidenciado que grande parte dos projetos que foram
entregues com atrasos, foi em função das atividades desenvolvidas no decorrer do projeto, ou
seja, da equipe de projeto. Os projetos não estão sendo gerenciados e controlados conforme
pôde-se verificar na literatura, de acordo com diversos autores. Alguns projetos ficaram
estagnados ou até esquecidos. Embora esta equipe tenha um planejamento inicial com a
criação da EAP, a mesma não é colocada em prática. Alguns projetos que deveriam ter
prioridade, como por exemplo, quando é necessário a autorização do IEF e projeto elétrico,
pôde-se constatar que houve ocorrência de caso em que foram gastos mais de 100 dias para o
envio do dossiê para o IEF e mais de 40 dias para o envio de um projeto elétrico para CEMIG,
ou seja, há uma discrepância entre a prática e a teoria (literatura). Fica clara a falta de
gerenciamento desta equipe, haja vista, que quando da negociação de uma obra o prazo
começa a ser contado e não há tempo suficiente para que se percam dias sem se quer tocar em
um projeto.
É imprescindível o planejamento, a definição das atividades, a estimativa de duração
das mesmas, o sequênciamento, bem como o controle e este deve ocorrer em paralelo com a
execução dos processos internos. O projeto não pode parar, enquanto se aguarda definições
por parte dos stakeholders, ele continua em trâmite, dando sequência em outra atividade que
não dependa da que ainda está indefinida
75
14.5.2 Instituto Estadual de Florestas – IEF
Na apuração dos resultados foi possível visualizar que um pequeno percentual de 4%
dos projetos que extrapolaram nos prazos de entrega, foi em função da demora na liberação
do IEF para a construção da rede em APP. Sempre que necessário, é preciso que seja enviado
ao IEF um dossiê informando sobre a extensão de rede, quantidade de árvores a serem
cortadas e ou podadas, levantamento arbóreo (identificação das espécies vegetais, locação e
dimensões, altura, diâmetro da copa espécie), se irá margear rio, córrego e nascentes,
distância. Este procedimento faz com que algumas obras gerem atrasos nos prazos de entrega
do projeto, tendo em vista, que os prazos do IEF são diferentes dos aplicados pela empresa.
14.5.3 Vencimento das cartas de liberação de carga da CEMIG
O estudo e liberação de carga feito pela CEMIG é outro problema identificado, que
impacta na liberação do projeto, pois a carta tem um prazo 60 a 100 dias para vencimento a
contar da data de liberação, sendo insuficiente para alguns projetos dependendo de sua
complexidade. Após a liberação do estudo para o cliente, o mesmo quase sempre demora um
tempo para cotar a obra e decidir a negociar e com quem negociar, esse tempo irá reduzir
ainda mais o prazo que a empresa tem para enviar o dossiê para a CEMIG, antes do
vencimento da carta. O tempo perdido neste caso, pode ser crucial para o projeto, pois uma
vez vencida a carta é necessário a solicitação de um novo estudo que será disponibilizado
dentro de 30 (trinta) dias, que não garante a carga disponibilizada anteriormente, e pode ser
que o novo estudo venha com obras de reforço na rede existente para a liberação da nova
carga, inviabilizando a continuidade do projeto, sem que seja feito uma nova negociação, com
novos valores e novo escopo, causando transtorno entre a empresa e o cliente, que na maioria
das vezes não concorda com os custos a mais.
76
14.5.4 O cliente
Com base nos levantamentos realizados, verifica-se a ocorrência de um percentual de
4% de obras em atraso, em função do cliente. O fato é que o cliente recebe a documentação
para assinar e reconhecer firma e demora a fazer a devolução, com isso a equipe perde tempo,
pois o projeto fica parado aguardando os documentos para serem enviados para a CEMIG.
14.5.5 Clientes de outro estado
Ocorre que alguns clientes que residem em cidades que fazem divisa com o estado de
Minas Gerais, também procuram a empresa para a melhoria do sistema elétrico, quando esta
energia não é disponibilizada pela concessionária que atende o estado, por falta de energia
disponível, como é o caso do município de Cristalina/GO. Os produtores rurais daquele
município não conseguem a liberação de mais energia para aumentar o seus negócios. A
CELG – Concessionária de energia do estado de Goiás, não tem energia suficiente para
atender a demanda de toda região de sua competência, então essas pessoas contratam as obras
para serem atendidas à partir de então pela CEMIG. Só que para que isso aconteça é
necessário que a concessionária do estado de Goiás, libere os trâmites, ou seja, a execução da
obra na região de sua abrangência. Essa autorização pode demorar algum tempo, pois não é de
interesse da concessionária que a concorrência venda energia dentro de sua área de cobertura
e esse é mais um dos fatores que impactarão em atraso dos projetos. Esse é mais um dos
gargalos levantados no estudo com um o percentual de 9%.
15 OUTROS PROBLEMAS VERIFICADOS
Foi verificado no decorrer do estudo, que existem outros problemas que também
impactam no atraso dos projetos, mas porém, não foram alvos do estudo, como:
77
15.1 Escassez de mão-de-obra
A falta de mão-de-obra qualificada faz com que a empresa perca no volume de obras
que poderiam ser contratadas e no prazo de atendimento exigido pelo cliente. A empresa
apresenta dificuldades evidentes de fluxo interno em função dessa escassez. Desta forma, é
necessário estender o prazo de conclusão das mesmas, o que ocasiona na insatisfação do
cliente e na necessidade de repactuação de prazos com a CEMIG e no desgaste entre ambas as
partes.
15.2 Centralização da expansão de redes da CEMIG em Montes Claros/MG
O fato da área da CEMIG responsável por obra particulares ser em Montes Claros,
dificulta e atrasa a conclusão de obras, pois são necessários em torno de 6 (seis) dias úteis só
de tramites. Estes dossiês são protocolados em Paracatu, em seguida vão para Belo Horizonte
e são separados e enviados para os núcleos, isso quando o dossiê é aprovado em Montes
Claros, sem nenhuma anomalia ou extravio. Se o setor fosse sediado em Paracatu adiantaria
bastante e evitaria a devolução de alguns dossiês, pois poderíamos tirar dúvidas com a equipe
responsável, antes do envio do dossiê.
15.3 Divergências nas listas de materiais
Os materiais que são comprados e reservados para construção ou modificação da rede
e no momento da construção ou separação dos materiais, estes estão diferentes do que foi
informado no projeto, quando é para maior, o problema não é tanto, mas não pode exceder
muito que somos questionados pela concessionária, mas quando a diferença é para menor, é
que temos bastante desgaste, pois o material e toda uma equipe já foi deslocada para o local
da obra e quando esse material não é suficiente, a equipe não consegui concluir a obra
esperada pelo cliente. A mesma deve retornar posteriormente e dependerá da Cemig para uma
nova interrupção da rede existente, que só ocorrerá mais ou menos 15 dias após, resultando
78
em custos à mais para a empresa, pois a equipe parou para executar a essa obra e houve,
gastos com transporte de materiais e pessoas até o local da obra.
79
19 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Não há dúvidas de que a gestão de projetos é algo incontestável. As atuais
organizações, não estão dispostas a colocar toda a sua produção em xeque e investem
pesadamente em gestores e profissionais capacitados para se manterem no atual mercado
globalizado.
As literaturas existentes mostram muitas ferramentas úteis para direcionar e conduzir
projetos complexos, de grande escala ou não. Esses ferramentas não são obrigatórias, apenas
sugestivas, mas bastante coerentes e aplicáveis a qualquer projeto.
Os projetos estão no cotidiano de cada pessoa, seja a reforma de uma casa, a aquisição
de um bem, a aprovação em um concurso e até mesmo um projeto monográfico. Todos esses
projetos tem as suas complexidades e são únicos, mas a literatura é aplicável a todos, com
previsão de início e término, bem como o planejamento, execução e controle. Não há uma
literatura que possa ser definida como a que irá atender as necessidades do projeto. A equipe
de projeto, deve adotar um modelo adequado às suas necessidades e complexidades, assim
como a definição das fases de seus projetos.
Todo projeto deve ter bem definido seu início e fim. A Falta desse planejamento pode
culminar em projetos mal sucedidos, com prazos extrapolados e custos bem maiores do que o
que foi orçado preliminarmente.
O sucesso de um projeto está diretamente ligado a satisfação das necessidades dos
clientes, mas isso não depende somente do gerente de projetos, mas de toda equipe e seu
envolvimento.
Ficou claro através da literatura abordada e do estudo realizado para avaliar os
procedimentos internos da equipe de projetos, que um dos pré-requisitos para esse sucesso é o
planejamento, bem como a obediência criteriosa de todas as suas sequências, com seus
respectivos prazos. Um projeto deve ter objetivos bem definidos, com mecanismos que
permitam saber se estes estão sendo alcançados.
A comunicação, bem como as informações deve ser algo primordial na gestão de
projetos, e deve circular de modo horizontal para que todos tomem ciência no transcorrer do
projeto, de todas as sua alterações e andamento. O monopólio da comunicação deve ser
extinguido da equipe de projetos. É importante que o gestor de projetos, adote a iniciativa do
brainstorming entre a equipe de projeto.
80
Enfim a adoção de uma metodologia bem segmentada para a gestão de projetos,
definida e implementada, não é, por si só, um elemento suficiente para atestar o sucesso
organizacional, mas a maturidade, a motivação, o conhecimento, as habilidades e atitudes da
equipe de projetos, também são fundamentais para esse sucesso e o alcance dos objetivos.
19.1 Sugestões de melhorias contínuas para os problemas identificados
Maximiano (2002, p. 152) tem a seguinte definição para equipe de projetos:
Uma equipe é diferente de uma simples coleção de indivíduos competentes que trabalham juntos em uma organização de projeto. De fato, é possível juntar pessoas individualmente muito competentes, mas que fracassam ou têm desempenho medíocre como membros de equipes. A principal característica de uma equipe eficaz é a capacidade que seus integrantes têm de trabalhar coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuições individuais, e não como simples ajuntamento de indivíduos.
O autor expõe com clareza o sentido da palavra equipe, pois, não é uma simples
aglomeração de pessoas trabalhando juntos, mas um grupo de indivíduos coletivamente
imbuídos dos mesmos objetivos e metas.
De acordo com os pontos falhos identificados no estudo, ficou claro, que a maioria foi
em função da equipe de projeto. Em função disso, com base na bibliografia consultada, as
sugestões serão direcionadas para esta equipe:
• elaborar planos de bonificação e motivação oferecida pela missão do projeto;
• alterar o trabalho de funcional para gestão por projetos;
• implantar as cinco fases da gestão de processos: iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento;
• a definição e o planejamento do escopo deve acontecer a cada início de um novo
projeto, e a equipe deve estar preparada para as mudanças que podem ocorrer no
decorrer do projeto;
• estabelecer parâmetros e objetivos a serem seguidos no desenvolvimento do projeto;
• reavaliação da distribuição de tarefas na equipe;
• para o gestor da equipe: treinamentos de gestão de projetos, trabalho em equipe,
liderança e processo decisório;
A comunicação, a coesão, a organização, a qualidade, habilidade, conhecimento deve
ser algo constante entre a equipe.
81
Para se ter um melhor rendimento é necessário que se conheça cada membro da equipe
de projeto e também que haja um planejamento adequado, para mensurar o tempo que será
gasto para a execução de cada tarefa, sendo assim pode-se programar uma nova tarefa para ser
executada logo em seguida.
A busca para que a equipe de projetos desenvolva os atributos do alto potencial deve
ser contínua, tanto tecnicamente como humanamente falando e para isso deve ser estimulado
através de treinamentos e incentivos. A equipe deve ser motivada a alcançar suas metas.
Deve ser explorado as idéias da equipe e as decisões serem coletivas em reuniões que
deverão acontecer a cada semana com alinhamento de informações, abordando os pontos
fortes e fracos de cada projeto e aprendendo com eles.
82
REFERÊNCIAS
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizações & Métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. DAYCHOUM, Merhi. Gerência de projetos: programa delegacia legal / Merhi Daychoum. – Rio de Janeiro: Brasport, 2005. FERREIRA, A.B.H. Aurélio: o dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Positivo, 2005. GORGES, Eduardo. A lei de Murphy no gerenciamento do projetos / Eduardo Gorges – Rio de Janeiro: Brasport, 2007. KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global / Ralph Keelling; tradução Cid Knipel Moreira, revisão técnica Orlando Cattini Jr. – São Paulo: Saraiva, 2002. KELLER, Kevin Lane. Planejamento de Marketing. Rio de Janeiro: Campus, 2002. MARTINS, José Carlos Cordeiro. Gerenciando projetos de desenvolvimento de software com PMI, RUP e UML / José Carlos Cordeiro Martins. – 4. ed. atual. – Rio de Janeiro: Brasport, 2007. MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaboração, análise. São Paulo: Atlas, 1986. MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2002. MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. 3. ed. 2 reimpr. – São Paulo: Atlas, 2009. MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo. Atlas, 2003. NUNES, P. Conceito de Gestão e de Gestor. 2006. Disponível em <<http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/gestao/01conc_gestao.htm>>. Acesso em 16 de março 2011.
83
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10006: Normas de gestão da qualidade: Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. ORTH, Afonso Inácio. Planejamento e gerência de projetos / Afonso Inácio Orth, Rafael Prikladnicki. – Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009. POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos V. 3 – Guia do Profissional – Fundamentos Técnicos, 1 ed. Brasport, 2006. POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos V. 1 – Guia do Profissional – Abordagem Geral e definição de escopo, 1 ed. Brasport, 2006. UM GUIA do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 3. ed. 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, Pensilvânia, USA, 2004. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos - Como definir e controlar o escopo do projeto, 2006. VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projeto - Estabelecendo diferenciais competitivos / Ricardo Viana Vargas; prefácio de Reeve Haroldo R. - 6. ed. atual. – Rio de Janeiro – Brasport 2005.
84
ANEXO A – Contrato de Prestação de Serviço
CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Nº. 000/10
TERMO DE CONTRATO QUE ENTRE SI FAZEM:
CONTRATANTE E CONTRATADA
Pelo presente Instrumento Particular de Prestação de Serviços que fazem entre si a empresa CONTRATADA, inscrita no CNPJ/MF sob o nº 00.000.000/0001-00 e no estado sob o nº 000.000000.0000, e Inscrição junto ao Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais nº 10.564, estabelecida na Rodovia BR 040 no KM 43,5 no bairro Nossa Senhora de Fátima na cidade de Paracatu-MG, doravante denominada simplesmente CONTRATADA, aqui representada por seu sócio-gerente, brasileiro, casado, empresário e portador do CPF n.: 000.000.000.00 e Contratante, brasileiro, casado, agricultor, portador do CPF nº. 000.000.000.00 e RG: 0000000, denominado simplesmente CONTRATANTE, que neste ato celebram o presente contrato mediante as seguintes cláusulas e condições:
Clausula Primeira: DO OBJETO
Constituem objeto deste contrato o levantamento de campo, a confecção de projeto e fornecimento de materiais para serviços de remoção de 0,05kM de RDR (Rede de Distribuição Rural) trifásica isolada para 34,5kV com cabos CAA 34mm2 (2) com 01 poste de concreto Duplo T e 01 transformador de 45kVA em 220/127V, conforme normas e especificações técnicas CEMIG D, em sua propriedade rural no município de Formoso/MG.
Cláusula Segunda: DO PREÇO
O contratante pagará a Contratada pelos serviços prestados, conforme cláusula primeira, o valor de R$ 0.000,00 (zero mil reais).
Parágrafo Primeiro: No valor apresentado acima, o mesmo se divide em:
R$ 000,00 (zero reais) referentes levantamento de campo, projeto e dossiê CEMIG;
R$ 0.000,00 (zero mil reais) referentes à mão-de-obra empregada na montagem do escopo do objeto da cláusula primeira;
R$ 0.000,00 (zero mil reais) referentes aos materiais que serão empregados nos serviços.
85
Parágrafo Segundo: Os materiais de alvenaria para confecção do padrão de entrada deverão ser fornecidos pelo contratante. Caso haja diferença nas extensões das redes elétricas, as mesmas serão acertadas no final dos serviços.
Cláusula Terceira: DAS CONDIÇÕES DE PAGAMENTO
O Contratante pagará o valor mencionado na cláusula segunda a Contratada, da seguinte forma:
R$ 0.000,00 (zero mil reais) pagos como entrada na assinatura do contrato entre as parte dia 00/00/0000;
R$ 0.000,00 (zero mil reais) pagos no término da obra.
Parágrafo Primeiro: O Contratante pagará a Contratada em caso de inadimplemento 2% (dois por cento) de multa sobre o valor da parcela, acrescida de juros de mora de acordo com as taxas vigentes no mercado financeiro ou a maior taxa de juros legalmente permitidos.
Cláusula Quarta: DO PRAZO PARA EXECUÇÃO
O prazo previsto para execução dos serviços, objeto do presente instrumento, será de 45 (quarenta e cinco) dias após a aprovação e liberação do projeto elétrico pela CEMIG D, assinatura do Acerto Financeiro e com o pagamento do RD pelo contratante, sendo este de responsabilidade exclusiva do mesmo.
Parágrafo Primeiro: O prazo para a ligação das obras elétricas após concluídas, estarão sujeitas à assinatura do Contratante do Acerto Financeiro e do respectivo pagamento referente aos serviços técnicos e administrativos empregados na execução das obras caso a mesma apresente este custo junto ao Acerto Financeiro, expedidos pela CEMIG D.
Parágrafo Segundo: Em se tratando de ligação de obra para atender consumidores com subestações acima de 75KVA, cabines ou cubículos, esta ligação é de inteira responsabilidade da concessionária, cabendo a contratada emitir o Comunicado de Conclusão de obra para a CEMIG D, que fará a programação com sua equipe de campo para a efetiva ligação do ponto de energia contratada.
Cláusula Quinta: DAS MODIFICAÇÕES POSTERIORES
86
Caso haja alterações nos projetos e\ou na execução das obras, necessárias ou convencionadas entre as partes, que gerem custos, estes serão repassados diretamente ao Contratante que se obriga a liquidá-las junto à Contratada nos moldes contratuais.
Parágrafo único: Em se tratando de alterações ou modificações que alterem o processo de aprovação e liberação dos projetos para construção das obras, tais como novas cargas e coordenação e seletividade do sistema elétrico, junto a CEMIG D, podendo ser alterado e/ou modificado o prazo de execução estabelecidos na cláusula anterior, novos prazos serão acordados entre as partes. Cláusula Sexta: DO ATRASO NA EXECUÇÃO Ressalvados as situações de caso fortuito e força maior, observadas as cláusulas quarta e quinta supra mencionadas e comprovadas a culpa exclusiva da Contratada, assistirá ao Contratante o direito de multa por descumprimento contratual no valor de 10% (dez por cento) sobre o valor do contrato. Cláusula Sétima: DO IMPACTO AMBIENTAL O Contratante responsabiliza-se pela autorização formal dos órgãos ambientais competentes para a realização de supressão ou passagem de eventuais impactos ambientais de qualquer natureza que vier a ocorrer na elaboração do projeto e execução das obras, tais como corte de árvores, travessia de córregos, nascentes, rios, riachos e reservas florestais, que deverá ser repassado à Contratada para compor o processo de aprovação e liberação das obras para construção junto a CEMIG/IEF.
Parágrafo único: O contratante também se responsabiliza em fornecer à Contratada o(s) Instrumento(s) particular(es) de Servidão assinado, em se tratando de derivação ou passagem em propriedade de terceiros.
Cláusula Oitava: DO DISTRATO
Havendo desistência do objeto do presente instrumento, o Contratante se obriga a notificar a Contratada e arcar com as despesas já realizadas até o momento da notificação e uma multa de 10% (dez por cento) sobre o valor total do contrato.
Parágrafo único: Ressalvadas disposições legais, caso fortuito e força maior, o Contratante se responsabiliza somente pelas despesas geradas com o objeto do contrato, até a ocorrência do fato e notificação à Contratada.
87
Cláusula Nona: DO FORO
Fica eleito o Foro da Comarca de Paracatu, para dirimir quaisquer dúvidas oriundas deste presente Instrumento Particular de Prestação de Serviços, renunciando expressamente a qualquer outro.
E assim, por estarem justos e contratados, os contraentes firmam o presente instrumento em 02 (duas) vias de igual teor e forma, para efeitos legais, na presença de 02 (duas) testemunhas, a seguir nomeadas e assinadas.
Paracatu/MG, de maio de 2010.
CONTRATADA: ELETRO PEDRO LTDA
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Contratada
CONTRATANTE:
___________________________________
Contratante
Testemunha:
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ANEXO B – Check-List utilizado pela equipe do projeto
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89
ANEXO C – Levantamento de dados
90
ANEXO D – Caderneta de Campo
91
ANEXO E – Projeto
Item
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ANEXO F – Obras em Atraso
92