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v.11, Jan. – Jul. 2015 ISSN 1982 – 2065

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CRISES PARA A SOBREVIVÊNCIA

ORGANIZACIONAL EM AMBIENTES DE RISCO E INCERTEZA

Sílvio Mário Siqueira Santos1

Alexsandro Bezerra Correia Bilar2

RESUMO

Este trabalho, de natureza teórica, busca investigar a importância do planejamento preventivo

de crise para o sucesso dos negócios, tema ainda pouco abordado pela Ciência da Administra-

ção. Apesar do reduzido número de autores que abordam o gerenciamento de crises sob a óti-

ca da gestão, procuramos demonstrar que o assunto está mais próximo do dia-a-dia dos gesto-

res do que se imagina, envolvendo aspectos relacionados à estratégia organizacional, à lide-

rança e ao processo decisório. Através dos conceitos e temáticas discutidos, espera-se ofere-

cer subsídios que possam orientar gestores na tomada de decisões em ambientes muitas vezes

propícios ao surgimento de crises – onde situações inesperadas e delicadas exigem ações rápi-

das e eficazes. Procuramos evidenciar a relevância de um bom gerenciamento de crises para a

sobrevivência de uma organização principalmente diante do atual cenário repleto de incerte-

zas

Palavras-chave: Crise. Liderança. Processo decisório.

ABSTRACT

This work, theoretical in nature, seeks to investigate the importance of preventive crisis plan-

ning for business success, a theme still little addressed by the science of administration. De-

spite the small number of authors that discuss the crisis management from the perspective of

management, we seek to demonstrate that the subject is closer to the daily lives of managers

than we think, involving aspects of organizational strategy, leadership and decision-making.

Through the concepts and themes discussed, we expect to offer subsidies that can guide man-

agers in making decisions in environments often conducive to the emergence of crises –

where unexpected situations require rapid and effective actions. We seek to demonstrate the

importance of a good crisis management for the survival of an organization mainly on the

current scenario full of uncertainties.

Keywords: Crisis. Leadership. Decision-making process.

1 Especialista em Contabilidade e Controladoria pela Universidade Federal de Pernambuco e Bacharel em Ad-

ministração pela Faculdade Maurício de Nassau. E-mail: [email protected] 2 Professor Assistente do curso de Administração da Unidade Acadêmica de Serra Talhada da Universidade

Federal Rural de Pernambuco. Mestre em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável pela FCAP/UPE. E

doutorando em Desenvolvimento e Meio Ambiente pelo PRODEMA/UFPE. E-mail: alexsandrobi-

[email protected]

mailto:[email protected]



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Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.11, Jan. - Jul. 2015

1 INTRODUÇÃO

No ambiente dinâmico em que vivemos, é cada vez maior a necessidade de respostas

rápidas e soluções efetivas. Em muitas ocasiões, para alem de atitudes reativas, decisões de-

mandam uma postura proativa, que proporcione uma vantagem significativa num ambiente

tão competitivo como o atual. A pressão sobre gestores aumenta gradativamente, por se tratar

de profissionais comprometidos com as decisões da empresa, de quem se esperam escolhas

adequadas para o sucesso das organizações que representam. Não é sensato conceber o gestor

como um ator capaz de prever tudo o que virá ocorrer no mercado, entretanto, este pode estar

atento a possíveis cenários futuros, se munido de informações pertinentes.

O presente estudo sobre gerenciamento de crises pretende servir de guia, não apenas

aos gestores, mas às empresas como um todo, sobre a melhor maneira de agir, antes, durante,

e depois, da ocorrência de crises.

Crises não têm hora marcada para ocorrer, e o gestor não deve adotar uma postura pa-

ranóica, esperando sempre o pior. Do contrário, diante da instabilidade de um quadro inde-

terminado, o mesmo deve agir, revendo processos, atitudes e analisando o ambiente em que a

empresa está inserida, com o intuito de instruir a todos sobre como lidar com o inesperado.

Em certas ocasiões, as crises nascem dentro das próprias empresas, devido a inúmeros

fatores. Já em outras, decorrem do ambiente externo e seus componentes econômico, social,

político, tecnológico, legal (CERTO & PETER, 2010), havendo ainda a possibilidade de um

evento externo desencadear uma crise interna. Quanto maior o número de pessoas capacitadas

para lidar com as adversidades da melhor maneira, maior é a possibilidades das crises terem

suas consequências mitigadas, ou quem sabe até debeladas, antes de virem a público.

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2 COMO DEFINIR E/OU IDENTIFICAR UMA CRISE?

Várias são as definições de crise, e as pequenas diferenças de abordagem adotadas por

autores das mais diversas áreas, se por um lado dificultam a adoção de uma definição única

(se é que tal prática seria pertinente), por outro lado nos permite uma análise mais abrangente

do assunto.

Para Luecke (2004, p.12), é uma mudança – seja repentina ou gradual – que resulta em

um problema urgente que deve ser abordado imediatamente [...]”. E acrescenta que essa situa-

ção “representa qualquer coisa com potencial para causar danos súbitos e graves a seus fun-

cionários, a sua reputação ou a seu resultado financeiro”.

De maneira mais objetiva, Mitroff (apud AUGUSTINE, 2009, p.6), afirma que “a cri-

se é um evento que pode afetar ou destruir a organização”. Já o Institute of Crisis Manage-

ment (2010), entidade norte-americana dedicada ao estudo de crises, define crise de negócios

como “any problem or disruption that triggers negative stakeholder reactions that could im-

pact the organization’s financial strenght and ability to do what it does”.

Outros autores, apesar de não definirem especificamente crises, trazem afirmações

pertinentes. Forni (apud BRAGHIN, 2006), afirma que “eventos negativos são inerentes aos

processos e à dinâmica das empresas [...]”. Tais eventos, para esse autor “[...] tanto podem

surgir em decorrência de catástrofes em acidentes involuntários, fruto de fatalidades, como de

erro humano, má administração, conchavos políticos, represálias ou outros interesses”.

Neves (apud BRAGHIN, 2006), complementa a afirmação anterior, referindo-se aos

eventos como “uma situação que surge quando algo feito pela organização – ou deixado de

fazer – ou ainda de sua responsabilidade afeta, afetou ou poderá afetar interesses públicos

relacionados à empresa e o acontecimento tem repercussão negativa junto à opinião pública.”

Por outro lado, nem tudo pode ser considerado crise. Ela não pode ser encarada como

a causa de todos os males. Augustine (2009, p.6) afirma categoricamente que “as crises não

são dificuldades normais de um ciclo de negócios – aqueles problemas recorrentes enfrenta-

dos ao assumir riscos e explorar novas oportunidades”.

Nota-se que vários autores citados atrelam a ocorrência da crise à sua posterior divul-

gação ao público seja de maneira espontânea (quando a empresa se encarrega de fazê-la) ou

não (quando os fatos são notificados pela imprensa). Não que tal abordagem seja errônea,

afinal de contas, não se poderia discutir o assunto (crises) se as mesmas não viessem à tona.

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Braghin (2006, p.13) endossa o que foi afirmado acima, quando ressalta que: “A ver-

dade é que nem todo fato negativo se torna, necessariamente uma crise. Seus efeitos podem se

restringir às fronteiras internas da organização”. E complementa:

Muitas vezes é preciso ocorrer um desdobramento para que fique caracterizada a si-

tuação de crise. Geralmente, este desdobramento está diretamente relacionado com a

repercussão na mídia e com o grau de comprometimento da percepção dos públicos

de interesse (BRAGHIN, 2006).

Voltamos ao que foi levantado no início deste tópico, sobre a impossibilidade de uma

definição única para crise, pois isso poderia limitar o entendimento acerca desse fenômeno.

Antes de listarmos alguns fatores com potencial para iniciar crises, cabe-nos ressaltar

Luecke (2004, p.65), quando o mesmo afirma que “[...] tudo o que diz respeito à identificação

de crises em potencial assume uma certa clarividência, e isto não é real”. Não se trata de um

simples exercício de adivinhação ou adoção de métodos empíricos, mas sim, de análises obje-

tivas.

O mesmo autor complementa e norteia a questão, quando diz que “[...] muitos riscos

são determinados pelo simples negócio da empresa”. Deduz-se então que uma companhia de

aviação está mais propensa a pagar indenizações vultosas aos familiares das vítimas (no caso

da queda de alguma de suas aeronaves) do que em um incidente que ocorra em uma escola,

por exemplo.

As crises de negócios descendem de duas vertentes básicas: as que derivam do ambi-

ente exterior e as que são auto-infligidas.

Em ambas as situações podemos levar em consideração Luecke (2004, p.25), ao notar

que “muitas iniciam como pequenos problemas [...]”. Se a gerência não percebe e não os neu-

traliza, eles evoluem para crises plenas”. Tal afirmação complementa seu comentário sobre as

crises auto-infligidas, que resultam “de ações gerenciais cujas consequências nunca foram

examinadas de forma sistemática”. (LUECKE, 2004, p.47)

É preciso também deixar clara a importância desta etapa inicial, no tocante à identifi-

cação de fontes e causas de uma crise, pois é a partir deste momento que o gestor começará a

lidar com a mesma – e este é um momento delicado, como bem enfoca Luecke (2004, p.82)

“[...] muitos gerentes – como outras pessoas – relutam em enfrentar situações desagradáveis”.

Por se tratar de uma tarefa pouco confortável para todos os envolvidos - afinal de con-

tas, fica subentendido que algo está errado, ou tem potencial de causar algum dano e ninguém

quer ser responsabilizado.

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Luecke (2009, p.29) alerta que, “[...] as pessoas devem se sentir livres para dizer o que

pensam [...]. Se há o hábito de punir os que dão o alerta, ou se a alta gerência não dá atenção a

suas advertências, os funcionários nada dirão”.

Por outro lado, o mesmo autor faz uma importante ressalva, ao afirmar que “as pers-

pectivas das pessoas sobre o risco diferem, e algumas podem ver perigos em potencial que

outras desconsideram completamente”

Luecke (2009) afirma ainda que entender algumas categorias principais de risco pode

ajudar a empresa a identificar os tipos de crise que precisam ser evitadas (quando possível,

deve se ressaltar) e para as quais devem estar preparadas. Como fontes de vulnerabilidades o

autor cita, 1) acidentes e eventos naturais, 2) desastre ambientais e de saúde, 3) danos ambien-

tais, 4) panes tecnológicas, 5) funcionários trapaceiros e 6) forças econômicas e de mercados.

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3 O GERENCIAMENTO DE CRISES

Kunsch (2003, p.112) observa que “administrar problemas, conflitos ou questões con-

troversas pressupõe todo um processo de planejamento e de gerenciamento de programa de

ações a serem levados a efeito”. A autora enfatiza o quanto é importante e vantajoso para as

organizações que elas deixem de agir no improviso e invistam em planos de gerenciamento de

crises.

Rosa (apud BRAGHIN, 2006) complementa Kunsch:

Na hora da crise, o importante é lidar com o problema da forma mais adequada – e

isso é muito mais fácil se houve um planejamento prévio. Resumindo: hora de crise

é hora de agir não de planejar. Planejamento se faz em tempos de normalidade. E

quanto melhor for, melhor será a resposta quando a rotina for quebrada.

Já Forni (apud BRAGHIN, 2006) afirma que o planejamento prévio de administração

de crise engloba todos os passos a serem tomados pela organização no intuito de esclarecer ao

seu público-estratégico as ações a serem realizadas para conter os efeitos da crise. E segundo

Neves (2002) os possíveis gastos com tal planejamento tornam-se irrelevantes diante dos pre-

juízos que a situação de crise pode causar à imagem organizacional.

Vale ressaltar que Rosa esclarece que:

A administração de crises leva em conta que as grandes crises exigem a adoção de

ações imediatas, assim que se tornem explícitas, pois é fundamental que os agentes

envolvidos produzam iniciativas, buscando o correto posicionamento perante a opi-

não pública (2001, p.101).

Frise-se que as crises não afetam as organizações da mesma maneira. Diversas variá-

veis devem ser consideradas, o que torna dificultosa a tarefa de estabelecer o que – e como

fazer.

3.1 Como evitar crises?

Segundo Augustine (2009) é preciso analisar situações com potencial para se tornarem

crises, especificamente em quatro áreas: a) desastres ambientais e de saúde, b) falhas tecnoló-

gicas, c) forças econômicas e de mercado e relacionamentos. Autor sugere também a aplica-

ção de uma auditoria de crises, que nada mais é do que procurar, no momento atual, fatores

que num futuro próximo possam desencadear uma crise.

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Tal auditoria envolveria os seguintes aspectos:

a) incluir no planejamento estratégico de empresa o planejamento de crises;

b) realizar uma análise SWOT;

c) concentrar-se nas quatro áreas principais da crise; e

d) reduzir a lista de riscos de crise.

3.2 Como se preparar para lidar com as crises?

O Augustine (2009) é taxativo ao afirmar que “criar um plano para lidar com as crises

significa tomar todas as decisões que puder antes que uma crise ocorra”. Sendo assim, o ge-

renciamento da crise provavelmente será mais eficaz quando a crise ocorrer.

Os resultados da auditoria de crises servirão de base para a definição das crises poten-

ciais. Também é recomendável questionar os preceitos básicos do negócio, com perguntas

simples, mas ao mesmo tempo representativas, como por exemplo:

O que ocorreria se a procura por nossos produtos aumentasse repentinamente?

Teríamos condições de atender o mercado?”

Em seguida, recomenda-se o desenvolvimento de um plano de crises, que tomará co-

mo base o cenário mais provável e analisará as possíveis conseqüências (ver Quadro 1).

Quadro 1 – Passos para o desenvolvimento de um plano de crises

Passos para desenvolver um plano de crises

Identifique obstáculos e pontos fracos. Que fatores poderiam agravar a crise? Faça um brainstorm sobre os obs-

táculos e pontos fracos e identifique maneiras de lidar com eles.

Crie um plano de recursos. Determine de quais recursos você precisa, como os obterá e quem será o

responsável.

Crie um plano de comunicação

O plano de comunicação poderia ser tão simples quanto uma lista de

contatos de emergência ou um esquema de comunicação mais complexo,

indicando o fluxo das mensagens.

Distribua os planos de recursos e de comu-

nicação

Certifique-se de que todas as pessoas-chave entenderam os planos de

recursos e de comunicação. Faça uma reunião para revisar os planos e

verifique o papel de cada pessoa durante uma emergência.

Fonte: Adaptado de: AUGUSTINE, R. Norman. Como lidar com as crises. São Paulo: Elsevier Editora,

2009.

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O desempenho das pessoas é crucial no desenrolar de uma crise. A preparação das

pessoas é decisiva, e Augustine (2009, p.35) recomenda que seja determinada uma pessoa da

equipe que:

Estará envolvida com cada aspecto da crise;

Tomará quais tipos de decisões;

Notificará as autoridades da empresa;

Notificará os empregados, entidades governamentais, mídia, etc;

Decidirá se os empregados deverão permanecer em suas casas.

Decidirá a evacuação do prédio.

Decidirá contratar empregados temporários no caso de um aquecimento inespe-

rado nos negócios.

Cabe aqui uma ressalva importante: cada pessoa da equipe deverá ter um substituto no

caso de indisponibilidade de atuação do titular. Além disso, é importante a criação e distribui-

ção de uma lista com todos os meios de contato com os membros mais críticos (decisivos) da

equipe, onde devem constar números de telefone, fax, endereço residencial e correio eletrôni-

co e demais formas que auxiliem na sua imediata localização.

3.3 Como reconhecer uma crise?

Muitos são os fatos que ocorrem, no âmbito interno e externo, às instituições, e nem

sempre os gestores podem dar a devida atenção a cada uma delas em particular. Se por um

lado tal atitude abreviaria (e muito) o seu tempo útil (e em consequência, sua produtividade),

por outro pode se tornar um potencial gerador de crises.

Sinais aparentemente inocentes podem, com o passar do tempo, avolumarem-se e pos-

teriormente levar a instituição a uma crise.

Diante desta dificuldade em classificar o que é ou não pertinente e potencial indício de

crises futuras, Augustine (2009), recomenda que se caracterize o evento.

Em seguida o autor sugere que se avalie o tamanho da crise, identificando seu escopo

e magnitude, conforme Quadro 2.

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Quadro 2 – Como reconhecer uma crise

Como reconhecer uma crise

Caracterize o evento

Houve ferimentos ou ameaça à saúde das pessoas?

Envolve ameaças ao meio ambiente?

Uma perda de dados ou perda financeira?

Avalie o tamanho da crise

Quantas pessoas estão envolvidas? Quem são elas?

Quanto tempo isso deve durar?

Alguma lei foi transgredida? Qual?

Quem já está sabendo da crise? O que eles sabem?

Quem precisa saber?

Quais os custos até o momento em termos de saúde? E de dinheiro? Reputação?

Faça uma auto-análise

Como você enfrentaria a situação?

Você tende a reagir com pouca intensidade?

Você tende a reagir exageradamente?

Considere seus valores O que é importante?

O que é o certo a fazer?

Fonte: Adaptado de: AUGUSTINE, R. Norman. Como lidar com as crises. São Paulo: Elsevier Editora, 2009.

De maneira mais objetiva, o Quadro 3, a seguir, sugere três ações básicas e as respec-

tivas estratégias que podem ser implementadas para enfrentar um cenário de crise organiza-

cional.

Por outro lado, deve-se ressaltar que as estratégias poderão divergir dos listados acima,

em função do ramo de operação da instituição ou da magnitude da crise.

Quadro 3 – Estratégias para enfrentar a crise

Estratégias para enfrentar a crise

Posicione sua equipe

Forme sua equipe de gestão de crises o mais rápido possível. Dependendo do esco-

po da situação, é possível que os membros da equipe sejam designados à crise em

tempo integral.

Obtenha a informação necessária

Durante a crise, você necessitará de informações principais sobre o que está aconte-

cendo – à medida que acontece. Você deve fazer as perguntas certas às pessoas

certas. Trabalhe com sua equipe para assegurar o fluxo contínuo das informações.

Encontre um bom ouvinte Nessa fase da crise, também é importante ter um bom ouvinte – uma pessoa em

quem você confia e que o ajudará a considerar ideias, informações e decisões.

Fonte: Adaptado de: AUGUSTINE, R. Norman. Como lidar com as crises. São Paulo: Elsevier Editora, 2009

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3.4 Como conter uma crise?

Augustine (2009, p.49-53) é enfático ao afirmar que “quando uma crise ocorrer, a pri-

meira coisa a fazer é contê-la”. Sugere adiante que sejam tomadas decisões rápidas, e que o

gestor esteja no local onde ocorre a crise (quando possível). Ressaltando ainda que “ao geren-

ciar uma crise, reconheça e demonstre solidariedade ao sofrimento humano”.

Por tratar-se de situações delicadas, são recomendadas posturas de compaixão e de-

terminação. O Quadro 4 abaixo enfoca três tópicos importantes no tocante a comunicação de

uma crise.

Quadro 4 – O que fazer para comunicar uma crise

Ao comunicar uma crise

Esteja preparado para boatos e

informações falsas

Utilize a estratégia de comunicação que você desenvolveu como parte de seu plane-

jamento de crises para abordar e interromper o fluxo de notícias falsas.

Notifique as pessoas-chave

Informe todos que precisam saber – administração da empresa, clientes, emprega-

dos, fornecedores, autoridades governamentais – e o faça rapidamente, em duas

horas, se possível.

Concentre-se nos fatos

Evite as mensagens típicas, porém inapropriadas, como: “Sem comentários”, “Ain-

da não lemos a petição”, “Um erro foi cometido”. Exponha os fatos que conhece.

Você não é obrigado a especular ou encobrir os erros, pois a mentira e a especula-

ção apenas ferirão a credibilidade de sua empresa caso provem que você está errado.


As instituições demonstram um receio natural no tocante à comunicação da ocorrência

da crise. Afinal, tratam-se de más notícias. E por mais delicada que seja a posição da institui-

ção, a ela precisa se pronunciar a respeito perante os seus stakeholders (público estratégico).

3.5 Como um líder deve solucionar uma crise?

Numa situação de crise, espera-se dos gestores que os mesmos tomem as decisões cor-

retas, que sejam capazes de solucionar a situação de maneira rápida. Entretanto, Augustine

(2009, p.61) levanta algumas questões básicas: “[...] como tomar boas decisões quando os

eventos se desenvolvem rapidamente, as coisas estão confusas e é difícil identificar o que é

importante? Como manter o rumo?”

Não queremos afirmar que só se deve aguardar o pior, mas diante de tantas incertezas,

tal hipótese não pode ser descartada. March (2009) e Shimizu (2006) salientam que atualmen-

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te é grande a quantidade de decisões tomadas sob condições de risco e de incerteza, cujos re-

sultados obviamente são incertos ou imprecisos. Tais decisões podem são classificadas com-

plexas e demandam um posicionamento da parte do gestor (GOMES et al., 2009).

Por outro lado esta situação de cobranças pode influenciar as atitudes desse gestor, a-

tuando como um “agente causador de estresse”. AUGUSTINE (2009, p.61) aconselha que o

gestor procure gerenciar suas emoções, pois o mesmo fica exposto a) ao medo de um desastre,

b) a expectativa de resultado potencialmente positivo e c) o desejo de que a crise termine.

Mas, é justamente diante de situações de cobrança e pressão que deve prevalecer o que

podemos chamar de exercício da liderança, consagrado pelas habilidades (conceituais e de

decisão, humanas e técnicas) e também pelas competências (conjunto de conhecimentos, apti-

dões e atitudes) do gestor (CHIAVENATO, 2004; BATEMAN; SNELL, 2006; SOBRAL;

PECI, 2008).

Maximiano (2007, p.194-195) afirma que “a liderança recebe grande atenção dentro

do enfoque comportamental da Administração”. Não pretendemos discutir a fundo tal afirma-

ção, mas é inegável a importância que a mesma adquiriu com o passar dos anos. Esse autor

faz uso de algumas definições, afirmando de maneira objetiva que “liderança é o processo de

conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas”, mesmo

entendimento que Stoner (1995). Ainda segundo Maximino (2007, p.194-195) “liderança é a

realização de metas por meio da direção de colaboradores”. E complementa de maneira pers-

picaz que “a pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades

específicas é líder”, e que “um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano,

em uma grande variedade de situações”.

O Quadro 5, a seguir, sugere alguns dos vários pontos a serem atacados por um líder

no intuito de solucionar uma crise.

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Quadro 5 – Como agir para enfrentar uma crise

Entrando em ação

Ative seu plano de crises Uma vez entendido o problema, provavelmente haverá apenas algumas opções realis-

tas disponíveis. Se você possuir um plano de crises preparado, utilize-o.

Ajude todas as pessoas a

trabalharem juntas

Um líder tem o poder de reunir as pessoas para agirem como uma equipe. Se sua

equipe souber que você está no comando, ela seguirá suas orientações.

Evite culpar os outros

Concentre seu pessoal no controle da crise e não em culpar os outros. (...) Crie uma

atmosfera em que as pessoas estejam ansiosas para fazer o que precisa ser feito e não

para procurar o culpado.

Faça o que é preciso ser feito

Regras, políticas, estruturas, procedimentos e orçamentos são criados para manter a

ordem e proporcionar um processo produtivo no curso normal do negócio. No entan-

to, a maioria das regras não foi criada considerando uma crise. Faça o que tiver de ser

feito e não se preocupe com as “regras”.


3.6 Como aprender com uma crise e planejar-se para a próxima?

Apesar de todos os contratempos, preocupações, problemas e perdas (humanas, mate-

riais, patrimoniais ou de imagem) que uma crise proporcione, a mesma não deve ser esqueci-

da. É justamente neste momento (muitas vezes delicado, deve-se ressaltar) que as instituições

devem assimilar o que ocorreu, compilar os erros e acertos, visando adquirir experiência, e

fazer mudanças que evitem a ocorrência de outros eventos semelhantes.

Augustine (2009, p.73) sugere a realização de uma auditoria pós-crise, que seria a “a-

nálise do que aconteceu durante a crise e de como as pessoas reagiram, para possibilitar que a

organização aprenda com o evento”.

Tal análise (recomenda-se) deve ser feita o mais rápido possível, “para que as pessoas

lembrem os detalhes, mas tarde o bastante para que a carga emocional tenha se dissipado”

(AUGUSTINE, 2009, p.74). Esse autor também recomenda que sejam identificadas as ações,

os pressupostos e os fatores externos que precipitaram a crise, com base nos seguintes questi-

onamentos pós-crise:

Se soubéssemos o que sabemos agora, poderíamos ter prevenido a crise?Como?

Em que ponto percebemos que estávamos em crise?

Poderíamos ter reconhecido os sinais mais cedo?

Quais foram os sinais de alerta disparados que ignoramos?

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Quais foram os sinais de alerta que prestamos atenção?

Quais foram os primeiros sinais? Por que eles foram decisivos?

O que fizemos corretamente? O que poderíamos ter feito melhor?

Quais foram os pontos de tensão no sistema que falharam?

A vista do exposto até o momento está mais do que claro que as crises sempre ocorre-

ram, não deixarão de ocorrer e o gestor deve sempre estar preparado para lidar com ela. No

Quadro 6, constam alguns pontos importantes a serem considerados.

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Quadro 6 – Criando um plano de prevenção de crises

Entrando em ação

Obtenha as contribuições de todos Você precisa ouvir a versão de cada um, mas preste especial

atenção àqueles com expertise nas áreas relevantes.

Incorpore as ideias e as informações em seu próximo

planejamento estratégico

Se você já realizou sua primeira auditoria de crises. Agora você

possui muito mais conhecimento para melhorar a auditoria

revisada e o plano de prevenção de crises.


Há de se ter um acompanhamento das medidas adotadas, para verificar sua eficácia, e

principalmente se são capazes de reduzir o impacto negativo de futuros eventos.

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4 CONCLUSÃO

Este trabalho procurou demonstrar a importância do planejamento prévio, por parte

das instituições, sobre como lidar com situações de crise - e como o gestor tem um papel pre-

ponderante neste cenário, cabendo a ele levar a cabo a tarefa de preparar e conscientizar a

todos os envolvidos que, apesar da visão de acontecimentos súbitos e fortuitos (sobre os quais

não se pode ter controle algum), existem possibilidades e meios de lidar com as crises, antes

mesmo que elas ocorram.

Apesar dos poucos autores que tratam sobre gerenciamento de crises sob a ótica da

gestão, procuramos evidenciar que o assunto está mais próximo do dia-a-dia dos gestores do

que se imagina – por envolver aspectos como liderança, processo decisório, dentre outros.

Por outro lado, propositadamente não foi dispensado atenção especial com relação à

comunicação durante a crise, haja vista a considerável quantidade de material sobre o assunto

nas áreas de comunicação empresarial e jornalismo.

Como sugestão para futuros estudos, compreendemos que o gerenciamento de crises

seja avaliado:

a) Sob a ótica de processos internos, quando as instituições analisariam suas

práticas em busca de procedimentos que porventura possam (de maneira di-

reta ou indireta, consciente ou inconscientemente) levá-las a algum tipo de

crise.

b) Estudar a fundo o processo decisório no gerenciamento de crises, com o in-

tuito de (se possível), fornecer subsídios para um melhor desempenho do

gestor na busca de soluções eficazes e efetivas.

c) Analisar os aspectos da liderança, e como a mesma pode ajudar o gestor a

angariar colaboradores que corroborem suas ações, ou até mesmo anteven-

do situações de crise.

d) Discutir a respeito do aspecto humano do gerenciamento de crises, e o im-

pacto emocional sobre os envolvidos.

e) Quais as técnicas e ferramentas que podem ser usadas com auxílio para to-

dos os envolvidos na crise, como por exemplo: o PCN (plano de continui-

dade de negócios).

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f) A criação dos comitês de gerenciamento de crises, que além da sua aplica-

ção normal, poderiam auxiliar os envolvidos na análise de riscos e cenários,

por exemplo.

g) E, como não poderia deixar de ser, o papel do gestor na divulgação das

notícias, para o público interno e externo, e como gerenciar o fluxo de in-

formações durante a crise.

O gerenciamento de crises ainda é um assunto pouco explorado em trabalhos cientí-

ficos, malgrado a sua importância frente a crescente complexidade do mundo organizacional.

No entanto, cremos ter fornecido relevante contribuição, seja como fonte de informação e

inspiração para gestores seja para autores de pesquisas ulteriores que abordem essa tão rele-

vante temática para a ciência da Administração.

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REFERÊNCIAS

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prevenir e solucionar situações críticas. São Paulo: Elsevier Editora, 2009.

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