a gerencia logistica - conceitos basicos

1

CONCEITOS BÁSICOS

A Gerência LogA Gerência Logíísticastica

Ambiente competitivo atual

Pré-requisitoQUALIDADE NO SERVIÇO AO CLIENTE expandir ou manter

participação na divisão do mercado.

Lema:“Ser melhor que os competidores”

2

Deixa de ser suficiente

fazer as coisas bem feitas

Fazer as coisas certas para o futuro • Investir em desenvolvimentos em tecnologia ("hardware") e

• Investir em metodologias para a solução deproblemas ("software").

a) Pensamento estratégico b) Intuição

c) Instrumentos formais de decisão

Alavancagem nos resultadosobtidos pela organização empresarial.

3

Medidas da qualidade noserviço ao cliente:

• padrões de atendimento às exigências dos clientes

• auditoria do mercado

NECESSIDADES E EXIGÊNCIAS

DOS POTENCIAIS CLIENTES:

Desejo de associar ao produto

um conjunto de valores

ou utilidadestempo, lugar, quantidade,

forma e

posse

De forma genérica

4

Projeto e m anufaturação do produto

de acordo com as necessidades dos

clientes,

observando as lim itações de preço do

m ercado.

Utilidade formaUtilidade forma

Criada pela gerência de "marketing" da empresa Identificação das exigências dos clientes em relação ao produto/serviço, e seu efetivo atendimento.

Utilidade posse

5

Elementos resultantes

desistemas eficientes

degerência da distribuição física

Utilidades tempo, lugar e quantidade,

e o nível de serviço

A gerência da distribuição física,ou gerência logística,

associa ao produto

utilidadestempo, lugar e quantidade

ao entregá-lolugar acertadomomento certoquantidade acertadasem danosmelhor preço

6

Definida

Medida

Controlada

Três passos devem ser observados

QualidadeQualidade

Meta Qualidade na logísticaou no serviço ao usuário

REQUER habilidade para:

1) monitoração2) controle

de atividades isoladas e de sua interação.

7

Estudo de como os bens manufaturados(ou semi-manufaturados)percorrem tempo e distância

PROCESSOProdutos básicos Produtos consumidos

Funções básicas de um sistema logístico• Transporte (distância)

• Gerência de estoques (tempo)

Logística

•TRANSPORTEUTILIDADES

TEMPO LUGAR

•Estocar/

ARMAZENAGEM

UTILIDADE TEMPO

8

LogLogíísticastica

PROJETO

OPERAÇÃO

•Físicos

•Gerenciais

•Informação

Condicionantes Condicionantes temporais e temporais e espaciaisespaciais

VENCERVENCER

SISTEMASSISTEMAS

Associa-se às decisões de longo-prazo

a localização de instalações (armazéns, fábricas, portos)

a aquisição de frota de veículos.

Projeto

9

Reflete atividades de curto-prazo

a gerência de estoques

o carregamento e veículos

o roteamento

OperaOperaççãoão

• Desregulamentação da economia • Aumento das opções de transporte • Competição internacional

Fatores Fatores

Influenciando os Sistemas LogInfluenciando os Sistemas Logíísticossticos

10

eficiência

produtividadedos sistemas de produção e de transporte

elemento coordenador dos fluxos de produtos.

Aumento da atenção para:

NÃO DISPONIBILIDADE DO PRODUTONÃO DISPONIBILIDADE DO PRODUTO

Frequentementenão se percebe

o papel da distribuição física

até que um problema ocorra

Problema de Distribuição Física

11

Custos por unidade de dólar vendida

lucro

custo logístico

custo do marketing

custo de fabricação

utilidade tempo e lugar

utilidade posse

utilidade forma

terceiro maior custodo comérciode uma firma

% devenda

4 %

21 %

27 %

48 %

Bernard Lalonde et al., 1970, International Journal ofPhysical Distribution, 1, 1, pp.36.

Produtores Transportadores

Agências do Governo Consumidores

Atores que interagem nas decisões logAtores que interagem nas decisões logíísticassticas

12

ÓÓTICA DE ANTICA DE ANÁÁLISELISE

••SIMPLIFICARSIMPLIFICAR

••DIRECIONARDIRECIONAR

PROCESSO DECISPROCESSO DECISÓÓRIORIO

O processo da troca

Produção

Distribuição física

Mercado

Mercado

Produção

13

Processo Processo de trocade troca

Vendas através de

intermediários

Vendasdiretas

Tipos de processo de troca

Canal de distribuição

fornecedor

fornecedor

fornecedor

fornecedor

manufaturador

cliente

cliente

cliente

CD

CD

Transportadores

Possíveis funções de marketing realizadas pelos vários possíveis componentes dos canais: Compras, vendas, transporte, armazenagem, financiamento, seguros, provisão de informação de marketing

14

Conjunto deinstalações, equipamentos,pessoas e políticas operacionais

que tornam possívelo fluxo de bens ea transmissão da informação desde a obtenção dos produtos básicos passando pela produção até as mãos do cliente.

Sistema logístico tradicional

Estágio I Estágio II Estágio IIISistema de

Obtenção deProdutos Básicos

Sistema deGerência daProdução

Sistema deDistribuição Física

de ProdutosAcabados

Estágios do sistema tradicional

15

armazém

armazém

armazém

armazém

armazém

armazém

fábrica

fábrica

fábrica

movimento/transporte transporte

movimento/

produtos

básicosarmazenagem manufaturação armazenagem

gerência de produtos básicos gerência logística sob o conceito de "marketing"

fase I fase II

mercado

Fases do sistema logFases do sistema logíísticostico

A gerência logA gerência logíística estica esuas perspectivas de atuasuas perspectivas de atuaççãoão

16

Integração de duas ou mais atividadespara o propósito do

planejamento, implementação econtrole

da eficiência do fluxo dematérias básicas,estoques em processamento ebens acabados (ou semi-acabados)

do ponto de origemao ponto de destino (consumo).

Gerência logística :

Serviço ao clientePrevisão de demandaGerência da informaçãoControle de estoquesManuseio de materiaisProcessamento de pedidosSuporte aos serviços oferecidos e a reposição de partesEscolha de locais de fábricas e armazénsAquisição, embalagem e o manuseio de bensGerência do transporte, a armazenagemGerência das sobras

Estas atividades podem incluirEstas atividades podem incluir:

17

A distribuição física pressupõe a formulação de um sistema de atividades integradas

A distribuiA distribuiçção fão fíísicasica

Integração é obtida aplicando o conceito de custo total

Fundamentação da gerência integrada:Análise do custo total ou custo logístico

O custo de garantir a utilidade tempo e lugaratravés de um sistema logístico

minimizado pela interrelaçãodos custos dos vários componentesdeste sistema

O conceito de custo total

18

Componentes do custo total e suas interrelações

F Í S I C A Objetivo: minimização do custo total Custo Total = (a) + (b) + (c) + (d) + (e) + (f)

PROMOÇÃO

LUGAR

PRODUTO

CUSTOS DE MANUTENÇÃO DE ESTOQUES

CUSTOS DE

TRANSPORTE

CUSTOS DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS E DA

INFORMAÇÃO

CUSTOS DA ARMAZENAGEM

(UTILIZAÇÃO / SELEÇÃO)

CUSTOS DA QUANTIDADE

ADICIONAL PRODUZIDA

DISTR

M A R K E T I N G

(a)

(b) (c) (d)

(e)

(f)

custos das vendas perdidas

NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE

PREÇO

O custo da quantidade/tamanho do lote produzido inclui:

Aquisição, Strategic Sourcing

Manuseio e movimentação de materiais

O custo de processamento de pedidos e da informação inclui:

Processamento do pedido

Investimento em troca de comunicação da logística e afetando-a

Previsão e planejamento de atendimento da demanda

19

Custos logísticos

Custoslogísticos(por ítem)

Custo Total

Custos de Manutenção de Estoques

Custos de Processamento dePedidos (inclui transporte)

Quantidades

Interdependências dos seus componentes edos custos a eles associados.

Estas interdependências devem ser consideradaspara que os objetivos comerciais e financeiros daempresa sejam atendidos.

(lucratividade de médio e longo prazo)

Característica da gerência logística :

20

Perspectiva EstratPerspectiva Estratéégica e Avaliagica e Avaliaçção ão da Concorrênciada Concorrência

Perspectiva de CoordenaPerspectiva de Coordenaçção ão InterfuncionalInterfuncional

Perspectiva dos Canais LogPerspectiva dos Canais Logíísticossticos

As metas organizacionais da gerência logAs metas organizacionais da gerência logíísticasticasão atingidas atravsão atingidas atravéés des de

três perspectivas integradas de atuatrês perspectivas integradas de atuaççãoão

Obtenção de vantagem comercialcomparativa em relação aomercado competidor ("marketing"comercial).

Perspectiva EstratPerspectiva Estratéégicagica

21

Identificação dos componentesinternos da firma, interrelacionando ecoordenando seus setores funcionaisprincipais, visando satisfazer aomercado comprador e garantir alucratividade (longo prazo) daempresa.

Perspectiva de CoordenaPerspectiva de Coordenaçção ão InterfuncionalInterfuncional

Definição de caminhos logísticosadequados a diferentes estratégiaslogísticas avaliadas (planos logísticos).

Perspectiva dos Canais LogPerspectiva dos Canais Logíísticossticos

22

Oferta

Perspectiva dos

Canais Logísticos

(Análise de Variantes)

*

"marketing"

finanças produção

LogísticaCompetidor

Competidor

Competidor

Competidor

Armazéns Armazéns

Clientela

*

Perspectiva de

Coordenação Interfuncional

A Firma

A Indústria

*

PerspectivaEstratégica

(Vantagem ComercialComparativa)

("The Customer")

( 'The Company")

("The Competitor")

Perspectivas de Atuação da Gerência Logística

Valor que a logística adiciona àCorporação

Ellram e Riley (1993)-Anais CLM.

-Aumento da capacitação para o planejamento e estoques reduzidos com tempos de entrega confiáveis

-Melhoria no serviço ao cliente-Fornecimento de insumos segundo

programação-Aumento da vantagem de marketing com ciclos

de pedido consistentes e otimizados

23

Influências do ambiente externono planejamentoLegais e políticas: aspectos regulatórios, taxações,controle de

poluiçãoTecnológicas:disponibilidade, taxa de mudança, custo,

número de fontes, necessidade de interfaces

Econômicas e sociais:desemprego, perspectivas de crescimento,

impostosCompetição:número de competidores, força relativa,

localização, grau de integração, parcerias

Maiores componentes de projeto desistemas logísticos

A Função de Aquisição de Insumos ( "Procurementfunction")

O Processamento de Pedidos

A Política de Manutenção de Estoques

A Política de Transportes

As Políticas de Serviço ao Cliente

O Projeto e a Gerência da Rede de Multifacilidadese de Informação

24

Características dos problemas de gerência dadistribuição ou Logística & Transportes (L&T)

Concavidade das funções de L&T.

Um fluxo maior equivale a um melhordesempenho que um fluxo menor.

A programação e o sequenciamento dautilização dos serviços• consolidar o fluxo através dadimensão temporal além da espacial• transporte de "fluxos consolidados".

Características mais importantes doproblema de L&T

=> As interdependências de seuscomponentes e dos custos a elesassociados.

A ótica de análise do problema podetornar essencial, ou não, a análisedetalhada destas interrelações.

25

• Nascimento

• Expansão

• Rede de Múltiplos Níveis (“service-oriented”)

• Consolidação (rede orientada para a eficiência)

• Seletividade (competitividade de novos produtos)

O ciclo de vida da rede de instalaO ciclo de vida da rede de instalaççõesões


Única fábrica

Poucos clientes

NascimentoNascimento

26


Mais de uma fábrica

Primeiras facilidades regionais

Mais clientes

ExpansãoExpansão


Fábricas

Armazéns regionais

Armazéns locais

Muitos clientes

Rede de MRede de Múúltiplos Nltiplos Nííveis veis (“service-oriented” )

27

ConsolidaConsolidaççãoão (rede orientada para a eficiência)

Fábricas

Armazéns regionais

Poucos armazéns locais

Muitos clientes



SeletividadeSeletividade (competitividade de novos produtos)

Poucas fábricas

Poucos armazéns

Poucos clientes

28

Componentes da Gerência da Distribuição Física

FORNECEDORES Gerência de Distribuição Física

AÇÕES DE GERÊNCIA PLANEJA- IMPLEMEN- CONTROLE MENTO TAÇÃO

RECURSOS NATURAIS (TERRA,INSTALAÇÕES,

EQUIPAMENTOS)

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS FINANCEIROS

ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ATENDIMENTO EFICIENTE AO CLIENTE

UTILIDADE DE TEMPO E LUGAR

BENS COM

PROPRIETÁRIO

VENDEDORES

ENTRADAS NA GERÊNCIA DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

RESULTADOS DA GERÊNCIA DA DISTRIBUI- ÇÃO FÍSICA

ATIVIDADES DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA • serviço ao cliente • previsão de demanda • controle de estoques • processamento de pedidos • suporte aos serviços e reposição de partes • seleção de locais de fábricas e armazéns • aquisição de matéria prima • empacotamento • manuseio de bens, veículos e equipamentos • gerenciamento de rejeitos e sobras • transporte • armazenagem intermediária

CONSUMIDORES PRODUTOS ESTOQUES PRODUTOS

BÁSICOS W.I.P. FINAIS

A evolução da gerência logística para o processo degerência da cadeia de abastecimento

Previsão de demanda

Aquisição

Planejamento das necessidades

Planejamento da produção

Gerência de estoques em processamento

Armazenagem

Manuseio de materiais

Empacotamento industrial

Gerência de estoques de bens acabados

Planejamento da distribuição

Processamento de pedidos

Transporte

Serviço ao Cliente

Planejamento estratégico

Tecnologia da informação

"Marketing"

Vendas

Administraçãode materiais

Distribuiçãofísica Gerência

da Cadeia de

Abastecimento

Fragmentação (1960) Evoluindo para a Integração (1980) Integração total (1990)

Logística

2000

29

Supply Chain Management/LogisticsManagement Definitions

n CSCMP Definition of Supply Chain Management

n Supply Chain Management encompasses theplanning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and allLogistics Management activities. Importantly, it alsoincludes coordination and collaboration with channelpartners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integratessupply and demand management within and acrosscompanies.

nChain Management – Boundaries & Relationships

n Supply Chain Management is an integratingfunction with primary responsibility for linkingmajor business functions and business processes within and across companies intoa cohesive and high-performing business model. It includes all of the LogisticsManagement activities noted above, as wellas manufacturing operations, and it drivescoordination of processes and activities withand across marketing, sales, product design, finance and information technology.

30

nCSCMP Definition of LogisticsManagement

nLogistics Management is that part ofSupply Chain Management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow andstorage of goods, services and relatedinformation between the point of originand the point of consumption in order to meet customers' requirements.

n Logistics Management – Boundaries & Relationships

n Logistics Management activities typically includeinbound and outbound transportation management, fleet management, warehousing, materials handling, order fulfillment, logistics network design, inventorymanagement, supply/demand planning, andmanagement of third party logistics servicesproviders. To varying degrees, the logistics functionalso includes sourcing and procurement, productionplanning and scheduling, packaging and assembly, and customer service. It is involved in all levels ofplanning and execution – strategic, operational andtactical.

n Logistics Management is an integrating function, which coordinates and optimizes all logisticsactivities, as well as integrates logistics activities withother functions including marketing, salesmanufacturing, finance and information technology.

31

INTEGRAÇÃO TOTAL

União do Pensamento Logístico Profissional

Capacitação Exigida para o Planejamento Estratégico

Alinhamento às Estratégias Logísticas da Empresa

SUPORTE ÀS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO

EFETIVAGERÊNCIA DA

CADEIA DE ABASTECIMENTO

Muitas empresas ainda não chegaram neste estágiode integração, que representa a capacitação básicapara a efetiva gerência da cadeia de abastecimento.

32

Atingindo uma cadeia de abastecimento integradaFigura 9

Estágio 1: BásicoFluxo de materiais

Aquisição Controlede materiais Produção Vendas Distribuição

DistribuiçãoAdministraçãoda produçãoAdministração

de materiais

Fluxo de materiais Serviço ao cliente

Estágio 4: Integração externa

fornecedores Cadeia deAbastecimento

Interna

Clientes

Estágio 3: Integração Interna


Administraçãode materiais

Administração

da produçãoDistribuição

Estágio 2: Integração Funcional


Serviço ao cliente

Pré-requisitos à implementação dagerência logística

• Auditoria do mercado e das operações internasreferentes à distribuição física.

• interação de seus resultados.

OBJETIVOS⇒ Vantagem das oportunidades do mercado;⇒ Remoção de inadequações verificadas.

33

I I -- Auditoria do mercadoAuditoria do mercado

Nível de serviçoExigências do mercado

“Mix” do produto e seuimpacto na firma

Competição

Quanto a

Nível de serviçoExigências no tempo de atendimentoFlexibilidade do sistema...

Exigências do mercadoIdentificação de novos mercadosIdentificação de segmentos do mercado

por produto/serviçoDiferenciação das necessidades do mercado,...

“Mix” do produto e seu impacto na firmaExigências das condições e do estado dos produtosCaracterísticas esperadas de novos produtos,...

CompetiçãoNível de serviço oferecidoPadrão de distribuiçãoLocalização e Força...

I I -- Auditoria do mercadoAuditoria do mercado

34

II II -- Auditoria de operaAuditoria de operaçções internas ões internas

Nível de serviço

Processamento de pedidos

Gerência do estoque

Operações de armazenagem

Operações de entrega

Quanto a

Níveis de serviçoFaltas de estoqueTempo do ciclo dos pedidosReclamações dos clientes...

Processamentos dos pedidosErros nos pedidosCustos dos pedidosAtrasos dos pedidosAtendimento observado aos pedidos ...

Gerência do estoqueInvestimento de capital em estoqueGiro do estoqueBalanço do estoque“Idade” do estoque ...

Operações de armazenagemProdutividade no manuseio de produtosPrejuízos nas operaçõesErros no manuseio de produtosPrecisão no recebimento e embalagem de produtos ...

Operações de entregaProdutividadeErrosCustos por entrega de produtosRecusas/retornos de produtos ...

II II -- Auditoria de operaAuditoria de operaçções internas ões internas

35

Os fluxos no sistema logístico("the logistics pipeline")

A gerência logística integrada pressupõe agerência do fluxo de material e do fluxo associadode informação.

O “pipeline “da logística

Fluxo daInformação

Fluxo dematerial Funções

Previsão de Vendas

Processamento dos Pedidos

Transporte de Produtos Acabados dos Armazéns aos Clientes

Controle de Estoques de Produtos Acabados

Armazenagem em Centros de Distribuição

Transporte das Fábricas aos Centros de Distribuição

Empacotamento/Embalagem

Planejamento da Produção

Armazenagem nas Fábricas

Controle de Produtos Básicos para a Produção

Armazenagem de Produtos Básicos

Transporte de Produtos Básicos

Controle de Estoque de Produtos Básicos

Aquisição de Produtos Básicos/Insumos

36

Os avanços em “hardware”Desenvolvimento de algoritmos de

solução de problemas próximos dos reais

Revolução da tecnologia da informação

Significam novas oportunidades para agerência integrada das atividades de L&T.

TTéécnicas para o cnicas para o projeto deprojeto de

sistemas logsistemas logíísticossticos

Modelos X Processos

37

I. O estágio do planejamento estratégico (1 a 5 anos)

• definição de objetivos em termos de maximizaçãode lucro, minimização de custo, qualidade doserviço

• previsão de demanda de médio e longo-prazo

• projeto dos sistemas logísticos:

(*) localização de depósitos e armazéns,(*) alocação de clientes aos depósitos,(*) definição de zonas de influência logística das

instalações da rede, ...

II. O estágio do planejamento tático (3 meses a 1 ano)

• projeto da rede de distribuição viável

• planejamento mensal da distribuição e daarmazenagem

• planejamento da frota de veículos ...

38

III. O planejamento operacional (até três meses- "real-time")

• transporte das fábricas aos armazéns e depósitos

• controle dos estoques

• preparação dos pedidos

• roteamento e programação de viagens dos depósitosaos clientes e gerência de veículos vazios, ...

Modelos

Modelos avaliativos

p.e. : simulaçãonúmero limitado de

situações avaliadas

Modelos de otimização

achar a melhorsolução possível

x

39

Processo de planejamento de estratProcesso de planejamento de estratéégiasgiasde distribuide distribuiçção fão fíísicasica

Objetivos de “marketing” são estabelecidos

Estrutura da rede de distribuição é estabelecida

Desempenho dos canais de distribuição na redede instalações é verificado

O desempenho pode ser melhorado ?

Mudança na escolha das instalações e/oudos membros dos canais de distribuiçãosoluciona o problema ?

É necessária uma grande alteração na estrutura da rede ?

Modelos para projetos de sistemas de L & T.

Modelos para o projeto de sistemas de L&TAvaliativos Heurísticas Otimização

(regras de decisão)Espaciais Modelos em rede Regras dos Modelos de

por exemplo: gravitacional com “volumes críticos” programaçãoestruturas de matematica

custo complexas

Temporais Modelos desimulação.

Regras simplesaté

Análise EOQ

por exemplo: Alto grau deincerteza

regras para (Economic

nos níveis dedemanda

multifábricas Order

e pequeno número de e política de Quantity)cenários controle de até

estoques ProgramaçãoDinâmica

Integrativos Simulação Modelos de Modelos depor exemplo: roteamento de otimização

veículos

40

A previsão de demanda

O processamento de pedidos e o desenvolvimento desistemas de comunicação / informação

O serviço ao cliente

A gerência de estoques

O transporte

A armazenagem

O “trade-off” dos custos dos seus vários componentes

O desenvolvimento de sistemas de apoio às decisões nasatividades logísticas que compõem a gerência integrada

O desempenho da distribuiO desempenho da distribuiçção fão fíísica pode ser melhoradosica pode ser melhoradoa partir de uma maior atena partir de uma maior atençção a algumas das ão a algumas das ááreas quereas que

compõem o sistema logcompõem o sistema logíísticostico

A EstratA Estratéégia Loggia Logíísticastica

41

Uma grande firma de manufaturação de bens duráveis verificou:

Posição competitiva e

Lucro

estavam se desgastando.

Decisão

Reestruturação do sistema logístico

2. Redução simultânea do investimento em estoque debens acabados em 50%3. Centralização das funções de aquisição egerência de produtos básicos paramaior controle central e economia dos volumes4. Alteração na modalidade de transporte(do caminhão para intermodal),diminuindo substancialmente o custo total do transporte5.Política baseada em volumes, encorajandoclientes a encomendar carregamentos COMPLETOS.

1. Consolidação da rede de centros de distribuição,20 para aproximadamente 10

42

Efeitos comerciais

♦ A base de clientes atendidos mudouPequenos comerciantes para grandes comerciantesGrandes encomendas a custos menores

♦ A fatia do mercado da firma reduziu-se, embora comlucro de curto-prazo => desacordo interno na firma.

♦ Após 2 anos, o volume encomendado por grandescomerciantes aumentou, compensando as perdas depequenos comerciantes e a divisão do mercado ficoufavorável à firma.

♦ Os lucros continuaram a crescer♦ A firma retomou e melhorou sua posição competitiva

De diferentes formas (estratégias logísticas),as firmas usam sua distribuição física paraganhar posições mais competitivas em seusrespectivos mercados.

Ou sejaA empresa deve ter instrumentospara determinar: "COMO NOSSO SISTEMA LOGÍSTICOPRECISA SER PARA UM DESEMPENHOPARTICULARMENTE MELHOR?"

Estratégia logística

43

As ações mais importantes são aquelas para asquais um pequeno esforçogera um grande retorno

Ações de maior impacto logístico("logistical leverage").

Três critérios

EficiênciaEficiência

FlexibilidadeFlexibilidade

ServiServiççoo

Critérios usados como desafio na

definição da estratégia logística da empresa

44

CritCritéériosrios

EficiênciaEficiênciaAtingimento de um nível desejado de desempenhoao custo mais baixo possível

FlexibilidadeFlexibilidadeSignifica a habilidade para dar respostas / ajustar-sea mudanças em volume, mercado e produtos

ServiServiççooRápida resposta, precisão no acompanhamento dospedidos, ampla linha disponível, menor tempo deentrega das encomendas,..

Conceitos Fundamentais

(A) minimização do custo total

(B) maximização do lucro

(C) posição ideal do gerente logístico

45

Custoslogísticos

Custo Total (a) + (b)

Custos de Manutenção de Estoques (a)

Custos do Processamento dasEncomendas (inclui transporte)

(b)

Configuração do menor custo total

Espectro de alternativas desistemas logísticos disponíveis

muitos armazéns,transporte de baixo custo eprocessamento do pedidoem velocidade de correio

(2)

Poucos armazéns, “premiumtransport” e sistemasavançados de processamentode pedidos

(1)

Revendo:

A) O conceito de minimização do custo total:

Lucro Máximo

Custo

Receita

Posição Ótima

US$

Espectro de Configurações do Sistema Logístico (2) Mais simples

(1)

Mais complexo

Revendo:B) O conceito de maximização do lucro:

46

$Fronteira Atual Custo-Serviço

Nova Fronteira Custo-Serviço

(*) (*) Implica Alteração na Estrutura do Sistema Logístico

Serviço ao Cliente

Solução: Buscar melhores serviços ao menor custo(minimização do custo logístico e lucratividade de médio e longo prazo)

Revendo:

C) A Posição Ideal do Gerente Logístico:

Conceitos adicionaisno projeto de sistemas logísticos:

(a) Padronização (para acelerar processos)

(b) Consolidação

(c) Diferenciação

(d) A política "JUST-IN-TIME" (JIT)

47

⇒ consolidação na rede de vendas,

⇒ aproximação entre empresas e seus fornecedores e,

⇒ melhoria nas ligações entre

os sistemas de informação

dos fornecedores e dos seus clientes

ou seja,

confiabilidade dos canais de distribuição e de

comunicação das empresas.

O JIT na Logística / Transporte

Desenvolvendo Desenvolvendo planos estratplanos estratéégicosgicosde distribuide distribuiçção fão fíísicasica

48

1. Quem compra ou comprará?2. Porque o cliente compra?3. Quando o cliente compra?4. Onde o cliente compra?5. Que serviços ele exige?6. Como ele compra?7. Qual o ambiente de competição neste segmento do mercado?

Primeiro passo: estabelecimento de pontos básicos

dos planos de marketing

1. DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA EM GERAL E AS RELAÇÕES COM AS MAIORES FUNÇÕES COMERCIAIS DA EMPRESA.

2. OBJETIVOS DE CUSTO E NÍVEL DE SERVIÇO PARA SEUS CLIENTES E PARA OS PRODUTOS/SERVIÇOS.

3. ESTRATÉGIAS INDIVIDUAIS: ESTOQUES, PROCESSAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PEDIDOS, SERVIÇO AO CLIENTE E TRANSPORTE PARA SUPORTE AO PLANO GLOBAL.

4. PLANOS OPERACIONAIS ALTERNATIVOS DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA -AVALIAÇÃO DE CUSTOS, SEQUÊNCIA TEMPORAL E IMPACTO COMERCIAL/ECONÔMICO.

5. PREVISÃO DA FORÇA DE TRABALHO. 6. CONTROLE FINANCEIRO: CUSTOS DAS OPERAÇÕES,

EXIGÊNCIAS DE CAPITAL E FLUXOS DE CAIXA. 7. IMPACTO COMERCIAL DAS ESTRATÉGIAS: LUCROS,

DESEMPENHO DO SERVIÇO AO CLIENTE E OUTRAS FUNÇÕES.

Plano de distribuição física estratégico

49

Membros dos canais Critérios de seleção possíveis

Atacadistas

Serviços oferecidos pelo segmento de mercadoCobertura do mercado, Organização do mercadoForça das vendas, ReputaçãoCapacidade de armazenagemHabilidade de manuseio de produtosPotencial de crescimentoDesempenho histórico; Força financeira

Transportadores

Serviço, Consistência/confiabilidadeCusto, EquipamentosLocalização de terminais, ReputaçãoForma de contrato, ReciprocidadeExperiência passada, Entregas porta a portaForça financeira, Escolha do cliente

Consolidadores de carga/operadoresQualidade do serviçoQualidade da coleta e de distribuiçãoTarifas cobradas

Armazéns/terminaisde terceiros

Custos, Instalações, Habilidade para consolidarServiço, Experiência com o tipo de comércioCondições sanitáriasEquipamentos de manuseio de cargaHorários de operação, ReputaçãoProximidade ao mercadoHabilidade para oferecer o serviço esperadoComunicações, Impostos

Armazéns próprios:Critérios de localização:Disponibilidade, Custo, Tempo de serviçoServiços de transportadores, VolumesLocais de produção; Condições trabalhistas.

Critérios para Seleção de Membros Individuais nos Canais

IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DO PLANO DEDISTRIBUIÇÃO FÍSICA desempenho medido a intervalos de tempo e mudanças SE o desempenho não satisfatório.

DESEMPENHO TOTAL DOS CANAIS:ANÁLISE DA LUCRATIVIDADE DA EMPRESA.

PLANO LOGÍSTICO ESTRATÉGICOReavaliado em base anual

alterações nos desejos do cliente,estratégias de mercado,

regulamentação do governo,situação da competição e

recursos disponíveis.

Avaliação de Desempenho e Modificação dos Canais

50

Membros dos canais

Medidas de desempenho possíveis

Atacadistas Relatórios de vendas; Margem nos lucros Lucros líquidos, Cobertura do mercado Objetivos de desempenho, Níveis dos estoques Atitude em relação à nossa empresa Monitoração dos créditos/pagamentos

Transportadores Registros de perdas e danos Pesquisas de opinião, Custos, Tempo em trânsito Reclamações de clientes Desempenho on-time, Confiabilidade Equipamentos utilizados Informação do sistema de pagamentos de fretes Condições sanitárias

Frota própria Economias de custo, Tempo em trânsito Nível de serviço ao cliente

Armazéns Públicos

Relatórios anuais de inspeção ao armazéns Custos, Custos em relação a um padrão Relatório dos níveis de estoque Relatórios de desempenho Reclamações dos clientes Fatores de segurança e ambientais

Consolidadores de carga

Economias de custo, Reclamações dos clientes Tempos de despacho

Centros de distribuição próprios

(ou em leasing)

Relatórios de desempenho Custos versus orçamento, Custos totais Relatório dos estoques Disponibilidade de estoques

Canal de distribuição Impacto na lucratividade Vendas, Reclamações dos clientes Relatórios de desempenho Tempo do ciclo dos pedidos

Informações ou relatórios usados para medir o desempenho

Desafios para a Gerência LogDesafios para a Gerência Logíísticasticados Canais de Distribuidos Canais de Distribuiççãoão

∗ Contabilidade da distribuição física

∗ Efetiva gerência das cadeias de abastecimento

∗ Visibilidade da demanda ao longo das cadeias deabastecimento

∗ Logística internacional

∗ Soluções específicas por segmento do mercado

∗ Panorama do mercado global

∗ Fortalecimento do regionalismo

• Competência para a logística global eclassificação como empresa de Classe Mundial.

∗ Estratégia logística sob restrições ecológicas

51

O Impacto da O Impacto da DistribuiDistribuiçção Fão Fíísicasicana Lucratividade das Empresasna Lucratividade das Empresas

A tabela a seguir contém informação financeira de alguns manufaturadores de bens de consumo embalados.

EmpresaPosição no

“ranking”das500++

Ativos totais $ Contabilidade areceber como% dos Ativos

Estoquescomo % dos

AtivosColgate-Palmolive 64 2.578,1 22% 30%General Foods 55 2.978,5 22% 34%Johnson & Johnson 74 3.342,5 19% 25%Ralston Purina 72 2.246,5 13% 25%Consolidated Foods 62 2.263,4 22% 32%

Nota: Dados de 1980, em milhões de dólares.

Contabilidade a receber Contabilidade a receber ~ 20 % dos ativos

Investimento em estoques Investimento em estoques ~ 27 % dos ativos

52

As duas estratégias mais comuns :

(para aumentar o fluxo de caixa e o retorno nos ativos) (para aumentar o fluxo de caixa e o retorno nos ativos)

Redução da contabilidade a receber

Redução do investimento em estoques

Redução dos prazos das vendas (ou reforço dos prazos estabelecidos)

altera a componente preço do “marketing”da empresa

Redução arbitrária no nível de estoque

Pode aumentar o custo da distribuição física

53

Ou seja

ReduReduçções arbitrões arbitráárias na contabilidade a receberrias na contabilidade a receberou nos investimentos em estoques,ou nos investimentos em estoques,

na na ausênciaausência de avande avançços tecnolos tecnolóógicos ou gicos ou alteraalteraçções no sistema de distribuiões no sistema de distribuiçção fão fíísicasica

podem ter podem ter impacto negativo impacto negativo nonodesempenho comercial da empresa desempenho comercial da empresa

medido por sua medido por sua lucratividade lucratividade no longo no longo -- prazoprazo

AlteraAlteraçções nos prazos de vendaões nos prazos de venda

Alteração no preço do manufaturadorRedução nas vendas

Esta decisão complica o fluxo de caixa dos distribuidores e/ou varejistas

54

ReduReduçção do investimento em estoquesão do investimento em estoques

•Aumentam custos da distribuição física do manufaturador e dos distribuidores / varejistas

•Pedidos pequenos frequentesatravés dos intermediários

Estratégia Quick Response + JITTreinamentoSistemas avançados de processamento de pedidos(via satélite e microcomputadores em rede)

ModificaModificaçções no sistema de distribuiões no sistema de distribuiçção fão fíísicasica

•Aumentar o nível de serviço ao usuário•Reduzir estoque•Melhorar velocidade das cobranças•Reduzir custos de transporte•Reduzir custo de armazenagem•Melhorar o fluxo de caixa e os retornos nos Ativos

55

Instrumento Instrumento úútil paratil paradeterminar o quanto uma mudandeterminar o quanto uma mudançça a proposta no sistemaproposta no sistemainfluenciarinfluenciaráá o desempenho da o desempenho da organizaorganizaçção ão em termos de em termos de

••lucratividade e lucratividade e ••retorno nos Ativosretorno nos Ativos

Modelo de Lucratividade EstratModelo de Lucratividade Estratéégicogico

1. Margem de lucratividade líquida = lucro líquidovendas líquidas

2. Movimentação dos ativos = vendas líquidasativos (total)

3. Taxação de renda = $ (margem bruta - gastos gerais) x 50 %(MARGEM BRUTA = VENDAS - CUSTO DOS BENS VENDIDOS)

Modelo de Lucratividade EstratModelo de Lucratividade Estratéégicogico

DEFINIÇÕES

56

O modelo de lucratividade estratO modelo de lucratividade estratéégico gico

demonstra quedemonstra que

o retorno no patrimônio lo retorno no patrimônio lííquido, isto quido, isto éé,,o retorno no investimento dos acionistas o retorno no investimento dos acionistas mais mais os ganhos retidos,os ganhos retidos,

éé uma funuma funçção de ão de três fatores controltrês fatores controlááveis pela gerênciaveis pela gerência

(STOCK & LAMBERT, 1982)

Retorno nos Ativos lucro líquidovendas líquida

Vendas líquidasTotais de Ativos

Margem de lucratividade líquida

Movimentação

dos Ativos

= ×

2 - Movimentação dos Ativos

O retorno nos Ativos pode ser obtido porO retorno nos Ativos pode ser obtido por

1 - Margem de Lucratividade Líquida

FATORESFATORES

57

3 -Alavancagem Financeira

Divisão do Divisão do total de Ativostotal de Ativospelo pelo valor da empresa valor da empresa (ou patrimônio l(ou patrimônio lííquido)quido)

A medida de lucratividade para os acionistas A medida de lucratividade para os acionistas ééo o retorno no patrimônio lretorno no patrimônio lííquidoquido

lucro líquido total de AtivosX

total de Ativos valor líquido

retorno nos alavancagemX

Ativos financeira

Usando o modelo de lucratividade estratUsando o modelo de lucratividade estratéégicogicopara avaliar mudanpara avaliar mudançças no sistema logas no sistema logíísticostico

Empresa “Consolidated Foods”

1980 lucro líquido $ 127,7 milhões

vendas líquidas $ 5.342,9 milhões

margem de lucratividade líquida 2,39 %

Ativos Ativos $ 2.263,4 milhões

Retorno nos Ativos Retorno nos Ativos $ 5,64 % 2,39 x 5.342,9

2.263,4

58

(1) Custo do sistema - $ 1 milhão antes dos impostos, coberto.(2) Taxação de renda - 50%, o resultado após taxação do imposto: [($10 - $1) milhões X 50%] = $ 4,5 milhões. Redução da contabilidade a receber - $ 25 milhões e doinvestimento em estoques - $ 75 milhões

Melhorias no fluxo de caixa e no retorno em Ativos iriam ocorrer.

Sistema avanSistema avanççado de transmissão,ado de transmissão,recebimento e processamento de pedidosrecebimento e processamento de pedidos

ReduReduçção dos custos do desembolso financeiroão dos custos do desembolso financeiro(transporte, armazenagem e manuten(transporte, armazenagem e manutençção de estoques)ão de estoques)em cerca de $ 10 milhões antes dos impostosem cerca de $ 10 milhões antes dos impostos

Ou seja : Ou seja : 6,72 = 2,39 x (5.342,0 + V)2.263,4

1) A lucratividade líquida iria aumentar de

($ 4,5 milhões + 20% $ 100 milhões) = $ 24,5 milhões

a margem de lucratividade Líquida passando a 2,85 %

(2) O retorno nos Ativos iria crescer de 5,64 % para 6,72 %

Para obter um mesmo impacto no retorno nos AtivosPara obter um mesmo impacto no retorno nos Ativos ((1,08%)1,08%),,asvendasasvendas teriam que crescer, aproximadamente, teriam que crescer, aproximadamente, 19,11 %19,11 %

59

Melhorias no fluxo de caixa eno retorno nos Ativos através de aumento da produtividade não forçam

os demais membros do canal logístico a se ajustarem e talvez a reagirem de forma inversa aos objetivos da empresa

isto é,impacto negativamente a eficiência doscanais de distribuição física

As reduções em contabilidade a receber e estoques não implicaram em redução nos níveis de serviço oferecidos ouno aumento dos custos de transporte

O ServiO Serviçço ao clienteo ao cliente

60

O nível de serviço oferecido ao cliente

divisão do mercado

nos custos da distribuição física

na lucratividade da empresa.

tem impacto direto na:

(* ) T a m a n h o m ín im o d o p e d id o L im ite s n a v a r ie d a d e d e íte n s d o p e d id o q u e o fo rn e c e d o r a c e ita(* ) P o rc e n ta g e m d e íte n s a c e ita e m fa lta n o e s to q u e n o a rm a zé m d o fo rn e c e d o r(* ) T e m p o e n tre a e fe tiv a ç ã o d o p e d id o p e lo c lie n te

e a e n tre g a d o s b e n s n o lo c a l d e se ja d o , a ss im c o m o o in te rv a lo d e v a r ia ç ã o d e s te te m p o

O se r v iç o a o u su á r io e n v o lv e e le m e n to s ta n g ív e is ee le m e n to s d if íc e is d e m e n su r a r c o m o a a t itu d ed o c lie n te e m r e la ç ã o a o se r v iç o o fe r e c id o

Ele pode significar :

O significado do serviço ao cliente variade uma empresa para outra.

61

1. Tempo2. Confiança

3. Comunicação4. Conveniência

A implementação bem sucedida do conceito de"marketing" em logística significa: Obter os clientes e mantê-losSatisfazer à lucratividade

no longo prazo Retorno nos investimentos

Categorias de desempenho do serviço ao cliente:

Determinar o que o cliente faz frenteà continuada falta de estoque do produto.

Walter, C. K. (1971)

apresentou um modelo da reação do consumidorfrente a uma falta repetida no estoque.

Frequentes faltas de estoque em certos ítens

Frequentes mudançasna escolha dos estabelecimentos comerciais.

Custo das vendas perdidas :

62

Empresa de manufaturados

baixos níveis de serviço ao cliente (comércio varejista)

Varejistas

altos níveis de estoques

satisfazer seus clientes (finais)não perder a clientela.

1. Estabelecer padrões quantitativos de desempenho paracada elemento de serviço

2. Medir o desempenho real de cada elemento de serviço3. Analisar a variância entre os serviços oferecidos e o

padrão desejado4. Realizar ações corretivas para melhorar o desempenho

observado

Desenvolvendo padrões de desempenhono serviço ao cliente

63

Possíveis Elementos de Serviço ao Cliente

Serviço ao cliente

elementos dapré-transação

elementos dapós-transação

elementos datransação

disponibilidade de estoquedatas de entrega almejadas status dos pedidos

acompanhamento dos pedidosstatus das contraordensfalhas no carregamento

atrasos no carregamentosubstituições de produtos

alterações nas rotas

datas efetivas das entregasretornos / ajustes

Exemplos de Padrões de Medida do Serviço ao Cliente

Serviço ao cliente

porcentagem do estoque

tempo em trânsito

consistência do ciclodas encomendas

por produto ou grupopor período de tempopor cliente ou grupo...

por modalidadepor cliente

por tamanho do pedido...

por entrega on-timepor cliente

por tamanho do pedidopor período de tempo...

64

Uma análise ABC para o serviço ao cliente

(Priorizando os níveis de serviço ao cliente por contabilidade/lucratividade do produto)

Análise ABC

Alguns produtos e alguns clientes são mais rentáveis que outros.

Matriz de contribuição cliente - produto

Classificação docliente

Produto

A B C D

I 1 2 6 10

II 3 4 7 12

III 5 8 13 16

IV 9 14 15 19

V 11 17 18 20

65

InterpretaInterpretaçção da matrizão da matriz

1. O produto A é o mais rentável, seguido por B, C e D

2. Clientes da categoria I são os mais rentáveis e não sãoem número maior do que 5 ou 10

3. Clientes da categoria V são os menos rentáveis por causadas quantidades pedidas de cada vez ou do pequenovolume de vendas anual, podendo haver centenas oumilhares de clientes nessa categoria

4. A / I é a melhor combinação seguida de B / I, A / II, ...,até D / V

Classificação docliente

Produto

A B C D

I 1 2 6 10

II 3 4 7 12

III 5 8 13 16

IV 9 14 15 19

V 11 17 18 20

- Significa os maiores níveis de serviço ao cliente, onde se garantiria,por exemplo:

⇒ 100% de estoque, entrega rápida e "on-time"⇒ 99% de confiança no padrão de atendimento aos serviços

Matriz de contribuição cliente - produto

66

• Avaliação do nível do serviço oferecido.

• Avaliação do impacto das mudanças na política de serviço ao cliente.

Conduzindo uma auditoria do serviço ao cliente

Significado:

1. A informação que a empresa oferece aos seus clientescom respeito aos padrões de serviço ao cliente

2. Os elementos do serviço ao cliente 3. Os sistemas de relatórios internos sobre o serviço ao

cliente 4. As medidas de desempenho de serviço ao cliente

usadas

5.Os objetivos de serviço ao cliente da corporação comoum todo

Os objetivos da auditoria:

67

O Sistema de TransportesO Sistema de Transportes

Algumas decisões afetadas pelo transporte

dizem respeito a:

Produto

Área de “marketing”

Aquisição

Localização

Apreçamento

68

O Produto

Qual(is) sob que forma

produzir ou distribuir?

Transportabilidade do produto Transportabilidade do produto em termos de atributos fem termos de atributos fíísicossicos

O custo, a disponibilidade e O custo, a disponibilidade e a a adequadequççãoão do transportedo transporte

ConsideraConsideraççõesões

A área de “Marketing”

onde o(s) produtos(s) pode(m) ser vendido(s)

a disponibilidade

a adequação

o custo do transporte

as características físicasdo produto

interferem nesta decisão

69

A aquisição

O que adquirir e onde

São decisões altamenteafetadas pelo transporte

A localização

Disponibilidade

Adequação

Custo do transporte

Fatores importantes para as decisões de

localização

70

O apreçamento

Decisões de apreçamento

Custo do transporte éum dos fatores relevantes

O transporte impacta o serviço ao cliente

nDependability – consistência do serviçon Tempo em trânsitonCobertura do mercado (habilidade para porta-

a-porta)n Flexibilidade (atendimento a necessidades

específicas/ movimentação de gama variada de produtos)

nDesempenho em termos de perdas e danosnHabilidade para realizar mais do que o

simples transporte (parte da estratégia logística do embarcador)

71

Modalidades de TransporteModalidades de TransporteAlternativasAlternativas

TRANSPORTE

RODOVIÁRIO FERROVIÁRIO AQUAVIÁRIO DUTOVIÁRIO AÉREO

TRANSPORTE MULTIMODAL

Características

Caminhão Trem Avião Barcaça/Navio

Custo

moderado baixo alto baixo

Cobertura do mercado ponto-a-ponto

terminal-a-terminal

terminal-a-terminal

terminal-a-terminal

Comprimento médio da “pernada” doméstica (km)

800 1000 1500 640-2500

Capacidade do equipamento (toneladas)

10-25 50-12.000 5-125 1.000-60.000

Disponibilidade

alta moderada moderada baixa

Velocidade (tempo em trânsito)

moderada lento rápido lento

Consistência (variabilidade no tempo de entrega)

alta

moderada

alta

Baixa a

moderada Riscos de prejuízo/danos baixa moderada baixa baixa-moderada Flexibilidade alta moderada Moderada a

alta Baixa a

moderada Grau de competição - número muitos poucos moderada poucos Tráfego predominante: Valor Densidade

Todos os

tipos

Baixo a moderado

Moderada a alta

Alto

Baixa a moderada

Baixo

Alta

Comparação das Modalidades de Transporte

72

Estratégia de atuação

• Consolidação de pequenos lotes de carga de vários embarcadores em grandes carregamentos

Menores taxas por ítemGerência da distribuição fisica

Os Transitários ou “freight forwarders”

ServiServiçços os IntermodaisIntermodais

AÉREO

“birdback”

RODOVIÁRIOTRAILER ON FLATCARCONTAINER ON FLATCAR

FERROVIÁRIO AQUAVIÁRIO

“fishyback”“piggyback”

73

1. Defina o problema 2. Defina os objetivos do transporte 3. Colete informação pertinente 4. Determine o custo presente 5. Analise as operações atuais 6. Desenvolva alternativas 7. Determine o custo de frota própria 8. Considere fatores indiretos 9. Faça um resumo das alternativas versus seus custos 10. Tome a decisão

Transportador com frota prTransportador com frota próópria x transportador autônomopria x transportador autônomo

Avaliação (financeira/operacional) do transporte com frota própria

• Controle sobre a relação custo e serviço• Serviço confiável, flexibilidade operacional• Poder de penetração nos mercados• Controle das negociações• Controle dos custos

Vantagens do transporteVantagens do transportefrota prfrota próópria pria ou ou ““leasingleasing””

74

1. Perda na seleção do veículo adequado2. Perda pela falta de atenção da gerência de topo (visão

integrada)3. Perda por ausência de planejamento da reposição da

frota4. Falta de políticas bem definidas de manutenção5. Falta de padrões claros de desempenho6. Falta de expertise nos despachos e na gerência do

distribuição7.Ausência de análise de registros das operações8.Falta de treinamento e entendimento nas equipes

(fator humano)

Oito pontos de perda de lucratividade noOito pontos de perda de lucratividade notransporte com frota prtransporte com frota próópriapria:

a) O investimento em trailers é significativamente menordo que o investimento num cavalo mecânico

b) A vida útil do trailer é de muitos anos a mais do que a

do cavalo mecânico c) Os trailers requerem uma manutenção mínima

d) A maioria das atividades de manutenção associadasao trailer não são cobertas em acordos de “leasing”

Estudos tem mostrado que é mais comumo “leasing” das unidades de tração do que dos trailers

75

Vantagens do “Leasing”

Atraente numa operação nova com uma frota de veículos

Custos e níveis de serviço previsíveis

Reduz problemas da falta de experiência e obsolescênciados equipamentos por avanços tecnológicos

Ajustes aos ciclos comerciais e sazonalidades

Regulamentação do transporte

Afeta os custoso serviçoa segurança

dos equipamentosdos empregadosdo público em geral

Quanto Quanto Investir dos AtivosInvestir dos Ativosem Frota Prem Frota Próópria e pria e

Atividades GerenciaisAtividades Gerenciais??

AvaliaAvaliaçção do Impacto ão do Impacto no Desempenho Globalno Desempenho Global

da Empresa eda Empresa enos seus Objetivos nos seus Objetivos

76

Fatores influenciando os custos de transporte e seu apreçamento

nFatores relacionados ao produto

DensidadeFacilidade de acomodação no veículo/equipamento, Facilidade de manuseio(handling),Grau de responsabilidade

nFatores relacionados ao mercado

Competição com outros transportadores ou modalidadesDistâncias dos mercadosNatureza e Extensão da Regulação dos transportadoresBalanceamento do tráfego entrando e saindo dos mercadosSazonalidade dos movimentosTransporte doméstico ou internacional

77

O apreçamento/taxação do transporte regulamentado

segue 3 orientações :

(a) DistânciaDistância

(b) VolumeVolume

(c) Valor do ServiValor do Serviççoo

(a) Distância

Taxações aumentam com a distânciamas não tão rápido quanto ela

78

Economias de escala em grandes carregamentos. Determinam-se volumes mínimos (VM), tais que se o tamanho de carregamento < VM, a taxa é a mesma para qualquer quantidade.

Para carregamentos > VM, negocia-se taxas especiais, que podem ser

LTL (LCL) = "less than truck load" ou "less than car load", e TL (CL) = "truck load"ou "car load".

(b) Volume

(c) Valor do Serviço

Estabelece os limites superiores para as taxações

79

Auditoria do Sistema de Transportes

Diferentes quantidades pedidas

Diferentes produtos pedidos

Múltiplas localizações dos clientes

Múltiplos posicionamentos dos estoques

Características modais dos transportadores

Padrões (ir)regulares das encomendas dos clientes

Identificação de áreas importantespara as decisões de transporte

Questões para a Auditoria do Sistema de Transportes

Considerações sobre o produto:

•tamanho

•peso

•durabilidade

•valor

•classificação da carga

80

Considerações sobre o serviço ao usuário :

• padrões já oferecidos

• padrão dos competidores

• reações dos clientes usuários competidores

ao sistema de transportes proposto• distância da firma em relação

a seus mercados


Considerações sobre as características dasmodalidades de transporte :

frequênciacapacidadetempo em trânsitoembalagem requeridadisponibilidadeconfiabilidadenível de riscoserviços especiais oferecidosexperiências passadas com a modalidade

nível dos fretes, por exemplo


81

Impacto da modalidade selecionada em outras atividades logísticas

custo de manutencusto de manutençção de estoquesão de estoques

custo de localizacusto de localizaçção de armazão de armazéénsns

custo de processamento de pedidos custo de processamento de pedidos



Custo do transporte com frota prCusto do transporte com frota próópriapria

XX

Transporte de terceirosTransporte de terceiros

82


Selecionadaa modalidade de transporte

transportador utilizartransportador utilizar

serviserviçços e flexibilidade oferecidosos e flexibilidade oferecidos

rotas alternativasrotas alternativas

tarifas tarifas

Qual


Quão frequente o sistema de transportes deve ser reexaminado ?

Por quais procedimentos ?

83


Quais são os padrões de desempenho ?

Os componentes de custo e serviçodo sistema de transportes podem ser mensurados ?

NERVO CENTRAL NERVO CENTRAL DO SISTEMA LOGDO SISTEMA LOGÍÍSTICO:STICO:

O O ProcessamentoProcessamento dos dos PedidosPedidos

84

Sistema nervoso central dosistema de distribuição física

Velocidade

Qualidade

fluxo de informação

Como o sistema de processamento de pedidos podeinfluenciar o desempenho da distribuição físicaComo o sistema de processamento de pedidos pode ser usadopara

Melhorar as comunicações com o cliente Reduzir o tempo do ciclo total dos pedidos Reduções substanciais no estoque total Melhorar a eficiência do transporte

Como o sistema de processamento de pedidos pode formar abase de sistemas de informação da distribuição físicaComo os sistemas de informação da distribuição físicapodem ser usados para o planejamento estratégico e táticodas operações de distribuição

Questões:

85

Gerenciamento do fluxo de informação e apoio às decisões logísticas

o EDI = Eletronic Data Interchange

o Código de barras

o RFID = Radio Frequency Identification

o Quick Response

o ECR = Efficient Consumer Response

o CPFR = Collaborative Planning, Forecastingand Replenishment

Estratégias e Tecnologias

BASE = CICLO DOS PEDIDOS

Os Os componentescomponentes do do ciclociclo dos dos pedidospedidos dos dos clientesclientes

Os ciclos dos pedidos incluem:

O tempo entre a colocação de um pedidopelo cliente até o recebimento do produtono depósito do cliente

86

COLOCAÇÃO DOS PEDIDOS PELOS CLIENTES

PEDIDOS ENTREGUES AOS CLIENTES

PEDIDOS DESPACHADOS PARA ENTREGA

RECEBIMENTO DOS PEDIDOS

PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS

SELEÇÃO DOS PRODUTOS DOS PEDIDOS E EMBALAGENS

ComponentesComponentes do do CicloCiclo do do PedidoPedido

(1) Colocação do pedido pelo cliente 3 dias(2) Recebimento do pedido pelo fornecedor 1 dia(3) Processamento dos pedidos 1 dia(4) Seleção dos produtos pedidos no armazém do fornecedor e embalagem 1 dia(5) Despacho dos pedidos para entrega, incluindo tempo em trânsito 3 dias(6) Recebimento dos pedidos e sua estocagem no depósito pelo cliente 1 dia

----------------- Total: 10 dias

Variabilidade por indústria e por produto

87

estoques de segurançamantidos

REDUZIRatrasos e vendas perdidas

A variabilidadeno tempo do ciclo

custopara

o cliente

1 -C o m u n ic aç ã o d o p e d id o 2 - E n tr ad a e p r oc es s a m en to d o p e d id o

3 -S e leçã o d o p ed id o o u p r od u to 4 -T r a n s p o r te

2 d ia s 3 d ia s va ria çã o :1 º ao 3 º v a ria ção : 1 º a o 5 º

5 -R ec eb im e n to p e lo c lien te

2 d ia s va r ia ç ã o : 1 º a o 3 º

6 -T ota l

5 1 2 d ia s 1 9

3 dia s 2 dia s

v a riaç ão : 1 º ao 5 º v a riaç ão : 1 º a o 3 º

VariabilidadeVariabilidade do do CicloCiclo Total do Total do PedidoPedido

88

TIPOS DE PRODUTOS STAFF DEVENDAS

(%)

TELE- FONE

(%)

CORREIOS

(%)

ELETRÔ-NICO (%)

OUTRO

(%)1-Todos os manufaturados 9 36 16 15 1

2-Química e plásticos 3 51 16 15 15

3-Alimentos - 25 27 48 -

4-Todos os bens de comércio 18 28 46 8 -

5-Bens de consumo 12 9 67 12 -

6-Produtos industriais 25 51 24 - -

FONTE: Stock e Lambert (1982)

FormasFormas UsuaisUsuaiscom com queque osos ClientesClientesfazemfazem seusseus PedidosPedidos

P E D ID O D O C L IE NT E

E NT R E G A D O P E D ID O

E M B A R Q UE D OP E D ID O D O C L IE NT E

A V A L IA Ç Ã O D O E S T O Q UE

C O NF E R Ê NC IA D O C R É D IT O

P L A NO D E P R O D UÇ Ã O

P R O C E S S A - M E NT O D O P E D ID O

R E T IR A D A S D O S A R M A Z É NS

P R O G R A M A D OT R A NS P O R T E

C O NT R A O R D E NSF A T UR A M E NT O

E NT R A D A D O P E D ID O

A R Q UIV O D O E S T O Q UE

P R O D UÇ Ã O D O C UM E NT OP A R A OD E S P A C HO

T R A N S M IS S Ã O D O P E D ID O

O Caminho do Pedido do Cliente

89

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

PARA SUPORTE ÀS DECISÕES

EM

LOGLOGÍÍSTICASTICA

A GERÊNCIA DA INFORMAÇÃO

PASSOS PASSOS parapara o PROJETOo PROJETOde de sistemassistemas de de informainformaççãoão

dada distribuidistribuiççãoão ffíísicasica

Pesquisa das necessidades do cliente

Determinação de padrões de desempenho para atendera estas necessidades.

Necessidades do cliente X capacitação da empresa

As operações já realizadas devem ser avaliadas paraidentificar as áreas que requerem monitoração.

90

Decisões estratégicas e operacionais tomadas

Informação necessária para o processo de decisão

De qual forma essa informação deve se apresentar

Entrevistas nos vários níveis de gerênciapara verificar

Neste estágio:

QUAIS

?

DecisõesDecisões TTíípicaspicas EstratEstratéégicasgicas e e OperacionaisOperacionaisde de umauma DistribuiDistribuiççãoão FFíísicasica

Tipos deDecisão

Serviço aoCliente Transporte

Armaze-nagem

Processa-mento do

pedido

Manutençãode estoques

Estratégicas

Estabeleci-mento donível deserviço

Seleção dasmodalidadesde transporte

Programas deconsolidação de cargas

Autônomo ou frota própria

Determina-ção do nú-mero elocalização

Extensão da automatiza-ção

Armazéns deterceiros ou próprios

Extensão damecanização

Centraliza-ção oudescentra- lização

Sistemas de reposição

Nível dos estoques de segurança

91

DecisõesDecisões TTíípicaspicas EstratEstratéégicasgicas e e OperacionaisOperacionaisde de umauma DistribuiDistribuiççãoão FFíísicasica

Tipos deDecisão

Serviçoao

ClienteTransporte

Armaze-nagem

Processa-mento do

pedido

Manuten-ção de

estoques

Opera-cionais

Monitora-ção doserviço

Faturamen-to dosfretesFiscaliza-ção dasfaturasAdministração das re-clamações

Programa-ção de veículosNegocia-ção detaxasPrograma-ção do car-regamentoGerenciade vagõesferroviários

Programa-ção dehorários eroteamentoSeleção dotransporta-dorMonitora-ção do de-sempenho

Seleção / coleta deprodutosEmbala-gem

Medida dasprovisões

Transfe-rência deestoques Quadro defuncioná-riosProjeto do lay-out doarmazémSeleção doequipa-mento demanuseioMonitora-ção do de-sempenho

Acompa-nhamentodo pedidoConfirma-çãodo pedidoConferên-cia docrédito

Conferên-cia dafaturaMonitora-ção do de-sempenho

Previsão

Acompa-nha mentodo s fluxosMedidados custosde manterestoquesGiro dos estoques

Ciclo Total do PedidoVariabilidade Antes e Depois

de um Avançado Sistema de InformaçãoComponentes do

ciclo depedidos

Antes da Implementação

do Sistema

Depois da Implementação

do Sistema

Comunicação do pedido

Entrada e processamentodo pedido

1 2 3

1 2 3

1 dia

Dias de planejamento 4 dias

Seleção dos pedidos noarmazém e embalagem

Transporte e recebimentopelo cliente

1 2 3

1 4 7

1 dia

1 4 7

Ciclo total do pedido tempo médio: 10 diasvariação: 6 dias

4 10 16

tempo médio: 10 diasvariação : 3 dias

7 10 13

92

A INFORMAÇÃO NO PROCESSO LOGÍSTICO

Divisão em categorias de lógicas homogêneas

Sistemas de informação computadorizados

Interrelações das atividadese necessidade de sua coordenação

Técnicas analíticas empregadas

Sistematização da base de dados

93

1. Sistemas de negociação

Agrupamento dos sistemas de informaçãopara a gerência logística

customers ordersbill of ladingfreight billinventory status recordspurchase orders

(b) arquivos de dados básicospara as negociações

arquivos com características dos produtoslistagem de carga por cliente e por embarque

(a) documentaçãonecessárianas transações de curtíssimo prazo

2. Sistemas de programação de curto prazoe de manutenção de estoque

Programação da consolidação do transporte de carga (data/lugar)

Carregamento dos veículos e consolidação da cargae/ou de conteineres e do roteamento dos veículos

Programação da reposição de estoques

Listas de retiradas em armazéns

Sequenciamento da produção

Sistemas de programação automatizadadas atividades logísticas e da produçãopara alguns dias à frente.


94

3. Sistemas de planejamento do fluxo

planejamento dos fluxosde produtos básicos, em processamento e bens finaise da oferta através deuma rede logística fixadade forma antecipadar as demandas futuras

válidos até um limite:

a capacidade das instalações

planejamento mensalhorizonte de três a dezoito meses


4.Sistemas de planejamento e projeto de redes

desenvolvimento de redes de origem/destino (O/D)adequadas aos objetivos da empresa

Decisões relativas a:localização dos pontos de consolidação da carga,

localização de instalações em geral,

quantidade e qualidade exigida dos produtos,

centrais de distribuição e regiões de mercado,

modalidades de transporte, tamanho do lote produzido e/ou transportado

níveis de estoque esperados.


95

esquema hierarquizado

o grupo (4) define a rede viária básicae as

restrições para o grupo (3),que por sua vez

controla as opções do grupo (2),que vai conduzir a

utilização dos sistemas do grupo (1).

Uma melhorrede de O/D

equílibriocustosnível dos serviçosflexibilidade

Desenvolvimento

de sistemas de informaçãonas quatro categorias,

e sua integração

Estratégia para a concepção de sistemas adequados às

necessidades da gerência logística

96

nROADSHOWn TRANSCADnMAPTITUDEn TRUCKSTOP

nGIS = Geografic Information Systems

nMANUGISTICS

n ERP´s = Enterprise Resource Planning(Fabricantes: BAAN, ORACLE, SAP)

Planejamento de transportes, rotas,

localização espacial

Um sistema de apoio Um sistema de apoio àà decisãodecisãopara a logpara a logíística globalstica global

97

E studos de E om e L ee (1 9 9 0 a ,b ) ind icam :

a log ís tica e o m arketing

cam p os p redom inan tes das ap licaçõ es dos S A D

ap licaçõ es no cam p o da adm in is tração funciona l(rela tadas em p ub licaçõ es )

I m p le m e n ta ç ã o d e s is te m a s d e a p o io à d e c is ã o es is te m a s d e in fo r m a ç ã o g e r e n c ia is in te g r a d o s

I m p le m e n ta ç ã o d e S A D ’s e s p e c ífic o s p a r a d a rs u p o r te a d e c is õ e s lo g ís t ic a s e s p e c ífic a s

Decisões logísticas

Abordagens básicas

98

E x e m p lo s d e a p lic a ç ã o d e S A D ’s à sa t iv id a d e s d e L & T

S is te m a s d e P la n e ja m e n to E s tra té g ic oS is tem a d e p lan e jam en to log ís t ic o e d a p rod u ç ã o, e m ark e tin g es tra té g ic o d aem p res a d e p etró leo C IT G O

S is te m a s d e p la n e ja m e n to tá t ic o e o p e ra c io n a lR o te a m e n to d e v e íc u lo s p e lo m a rS is tem a in terat ivo d e h orá r ios d e n av ios ;E s toc ag em d e tan q u es c om p rod u tos q u ím ic os ;P rog ram aç ã o d e h orá r ios p ara s a íd as d e n av ios .R o te a m e n to d e v e íc u lo s p o r te r raS is tem as d e roteam en to d e veíc u los ;S is tem a d e ap oio à d ec is ã o p ara roteam en to d e veíc u los n a in d ú s tr ia d ea lim en tos ;S is tem a d e ap o io à d ec is ã o p ara g eren c iam en to d e tran s p or te p ara g ran d esc orp oraç õ es ;S is tem a g rá f ic o p ara m ic ro-c om p u tad or d e roteam en to d e fro ta d e veíc u losS is tem a d e o t im izaç ã o n a p rog ram aç ã o d e h orá r ios e ro tas p ara d is tr ib u iç ã o d eg as es in d u s tr ia is ;S is tem a d e p lan ejam en to d a p rod u ç ã o p etro lí fe ra d e c u r to p razo;S is tem as d e ot im izaç ã o d e d es p ac h os d e tren s ;S is tem a d e g eren c iam en to d a fro ta c om b as e em p rog ram aç ã o lin ear ;S is tem a c om p u tac ion al d e d es p ac h o em tem p o rea l d e tan q u es d e ó leo d a M ob il;S is tem a log ís t ic o d e ap oio à d ec is ã o p ara o c ar reg am en to e a d is tr ib u iç ã o d ep as ta d e tom ate n os E U A .

G e re n c ia m e n to lo g ís t ic o d a fa b r ic a ç ã oM on itoraç ã o e c on tro le d o f lu xo d e u m a fá b r ic a d e s em i-c on d u tores .

P la n e ja m e n to o p e ra c io n a l d e u m a e m p re s a a é re aP rog ram a d e p lan e jam en to aé reo d a B r it is h A irw ays ;S is tem a d e ap o io ao p lan e jam en to op erac ion al d a A rk ia Is rae li A ir lin es .

Algumas questões são difíceis para o gerente de logística responder sem assistência de um sistema de controle construído especificamente com este objetivo, tais como:

A gerência logA gerência logíística globalstica global

(*) Quais as implicações no serviço ao usuário de diferentes estratégias de distribuição?

(*) Onde deverão estar posicionados os estoques?

(*) Qual a configuração da rede de um sistema logístico de mínimo custo que mantenha certos critérios de serviço ao usuário?

(*) Quais seriam as estratégias de redefinição do caminho logístico sob condições variáveis do sistema?

99

O P r o c e s s o d e G e r ê n c ia L o g ís t ic a

Análise

do

Mercado

Particularidades

das regiões de mercado

potencial: (*) estratégicas

(*) gerenciais

Planejamento

Estratégias

de

Estruturação da empresa

Implementaçãodo

Planejamento

Operacional

Como obter estratégias eficazes

para cada região de mercado?

Levantamento de

redes logísticas viáveis,

vantagens em relação

objetivos

da empresa.

Como organizá-la internamente

para atingir os objetivos e metas,

face as restrições de recursos?

(*)

(*) Retorno ao planejamento

de estratégias para ajustar ou

modificar o sistema logístico.

Controle do desempenho

da

Programação do FluxoComo medir e monitorar o desempenho

do plano logístico, assim como avaliar o impacto

daqueles desejados?

exigências dos clientes,

e capacitação

aos competidores,

os resultados

de alterações necessárias para aproximar

(a ) A n a tu re z a d in â m ic a d o s s is te m a s lo g ís tic o s(b ) A n a tu re z a e s to c á s tic a d o s " in p u ts "d o s m o d e lo s

e a s in c e rte z a s fu tu ra s(c ) A n ã o - lin e a r id a d e d o s c u s to s(d ) O s m ú lt ip lo s o b je t iv o s d a e m p re s a(e ) O s m ú lt ip lo s p ro d u to s m o v im e n ta d o s(f) O s v á r io s e s q u e m a s d e e s to c a g e m(g ) A s re s tr iç õ e s d e c a p a c id a d e d o s c o m p o n e n te s

d o s is te m a(h ) A s re s tr iç õ e s in e re n te s à s re g u la m e n ta ç õ e s

v ig e n te s e a o s a c o rd o s c o m e rc ia is( i)A ó tic a d a a n á lis e c o n s id e ra d a .

As representações (modelos) de sistemas logísticosdevem levar em conta

100

Situações realistas

várias estratégias de consolidação do transporte e de distribuição dos produtos aspectos espaciais e temporais da rede de possíveis caminhos, frequências de serviços etc.

Modelos operacionais do sistema logísticointegrando todas

estas características

modelos parciais

éé muito difmuito difíícilcil

Custos de transporte

Tamanho dos lotes Tamanho dos lotes transportados dos produtostransportados dos produtos

variam com

LocalizaLocalizaçção de terminais ão de terminais de consolidade consolidaççãoão

FrequênciaFrequência das das entregasentregas

101

capacitar o gerente a melhor organizar osresultados da aplicação dos modelosà prática

O desenvolvimento de sistemas de apoio à decisão (S.A.D.)

baseados em modelos doproblema e em regras de decisão

Ex:A Northern Plain Natural Gas usou um modelo desimulação em computador como parte de um SAD baseadoem modelos para construir 823 milhas de uma dutoviaque se estende desde Saskatchewan (Canadá), até Montana( USA), cruzando até o centro-norte de Iowa (Min e Eom-1994).

102

O sistema

permitiu

redução

20% na utilização de vagões-tanque ferroviários

economizou $4,5 milhões em custos de transporte

B a s e C o n c e itu a l d o S A D p a r a a L o g ís t ic a G lo b a l

N a era d a g lo b a liz a ç ã o

S A D in te g r a d o o us is te m a d e a p o io lo g ís t ic o in te g r a d o à se s tr a té g ia s c o m e r c ia is

(S A L I E )d a s ca d eia s d e a b a s tec im en to g lo b a is

in s tru m en to es tra té g ico v iá v el p a ra a u m e n ta ro n ív e l d e s e r v iç o a o c lie n te ,a c o m p e tit iv id a d e ep r o p ic ia r e c o n o m ia s d e e s c a la

n a s o p e r a ç õ e s lo g ís t ic a s(N et to e t a l, 1 9 9 4 ) .

103

A rq uitetura p ro p o sta p a ra o s istem a S A L IE

N o q ua d ro 1 a p resenta -se a a rq uitetura g enéricap ro p o sta p a ra a g erência d a lo g ística g lo b a l.

O s is tem a de gerência - S A L IE , ép rojetado a p artir de q uatro b ases :

d e d a d o s , d e m o d elo s , d e d iá lo g o e d e co nhecim ento .

As figuras 3 e 4, a seguir, ilustram:

⇒ base de modelos que compõe o modelo logístico ⇒ a integração em paralelo de modelos nos níveis de decisão: estratégico, tático e operacional.

A figura 5 representa:

⇒ a ligação da base de conhecimento com a base demodelos interação pode reduzir o gap entre a pura e simples utilização de modelos e a realidade.

104

F de da d osex te rn os

V íd eo -con fe rência

V íd eo -co n fe rên cia

V ídeo -con fe rênc ia

V íd eo -co n fe rên c ia

V íd eo -co n fe rên c ia

V íd eo -co n fe rên cia

V íd eo -co n ferên cia

F o rnecedo res S A L I E

E m presa s S u bsid iá ria s S A L I E

P a rceiro s co m erc ia is e stra n g eiro s S A L I E

M em bro s d os ca na is lo g ístico s S A L IE

A qu isiçã o d e su b -sistem a s a a a

E D I

Q u a d r o 1 -A r q u ite tu r a G e n é r ic a e m R e d e d o S is te m a d e A p o io à L o g ís t ic a I n te g r a d o à s E s tr a té g ia s C o m e r c ia is -S A L I E

B a se de d a d os B a se de m ode lo s

B a se d e C on hec im en to

F a to s R eg ra s

B a se d e D iá lo g o

In ter fa ce h o m em - m á q u in a

F on te s d e da d os ex te rn os

F on tes d e d a d os in te rn os

F on tes d e d a d os o fic ia is

S u b sistem a sde a qu isiçã o decon hecim en to

S u b -sistem a d e in terp reta çã o

M eca n ism o s d e in fe rên c ia

E sp ecia lis ta s

D eciso re s

F o rnecedo res

E m presa s su bsid iá ria s

P a rce iro s co m erc ia is estra n g e iro s

M em bros dos ca na is log ístico s

S is te m a s S A L IE d e e m p r e s a s m u lt in a c io n a is

“ o n - lin e ”

E D I

A interação entre a base de conhecimento ea base de modelos :

⇒ solução de problemas com oknow-how dos especialistas(executivos e consultores).

⇒ dão ao tomador de decisãoinstrumentos teóricos

regras, fatos e heurísticas,

necessários parasolução de problemas

complexos e dinâmicos.

105

R e d e s

P ro je to d e red esfísica s e d eco m u n ica çã o

T r a n sp or te

R o ta s d e v e ícu lo s,m a n u ten çã o d ev e ícu lo s ep ro g ra m a s d eem b a rq u es

P r e v isã o

P rev isã o d e d em a n d a ,v en d a s, a q u isiçã o ,g ra v a çã o d e reg istro s

E stoq u e s

E O Q , en tra d a d e p ed id o s,E P Q , p ro cessa m en to d e p ed id o s,M R P , co n tro le d e cic lo s,D R P , a n á lise A B C

A r m a z e n a g e m

L a y o u t e lo ca liza çã o

In teg r a çã o E s tr a tég ica

In teg r a çã oE s tr a tég ica /T á tica

In teg r a çã o E str a tég ica / T á tica /O p er a c ion a l

R e d e

P ro je to d e red es física s e d e co m u n ica çã o

L a y o u t e lo ca liza çã o

R o ta s d e v e ícu lo s,m a n u ten çã o d e v e ícu lo s e p ro g ra m a s d e em b a rq u es

R e d e s


T r a n sp or te

A bsor çã o M a tu r id a d eE stá g io : C om eço


F ig u r a 5 - L ig a ç ã o d a B a s e d e C o n h e c im e n to à B a s e d e M o d e lo s

B A S E D E M O D E L O S

B A S E D E C O N H E C IM E N T O

D esen vo lv im en to d e R eg r a s

Ju s tifica tiva / In te r p r e ta çã o d a s R eg r a s

Id en t ifica çã o d os E sp ecia lis ta s

P a r tic ip a çã o d osE sp ecia lis ta s

In ter a çã o d eE sp ecia lis ta s

A p r en d iz a d o p o rE x em p los B a sea d os n a E x p er iên c ia

In d u çã o a P a r ti r d a s R eg r a s E sp ec ífica s p a r a o G er a l

In d u çã o d e R eg r a s A r t icu la çã o d a P e r íc ia

106

Benefícios e Limitações dos SAD

para a Logística Global Benefícios Potenciais Um sistema integrado construído com as várias tecnologias de informação tais como Eletronic Data Interchange (EDI), Integrated Service Digital Network (ISDN), Knowledge Based on Decision Support System (KBDSS) tem benefícios sinérgicos para a logística global, tais como:

(a ) M e lh o r ia d o se r v iç o a o c lie n te(b ) R e d u ç ã o d o d e sp e r d íc io e m c o m u n ic a ç õ e s(c ) A u m e n to d a p r o d u tiv id a d e(d ) E c o n o m ia d o c u sto d e d is tr ib u iç ã o(e ) R e d u ç ã o d e d o c u m e n ta ç ã o e d e p a p é is(f ) P a r c e r ia s e a lia n ç a s e s tr a té g ic a s n o lo n g o p r a z o(g ) M e lh o r e s d e c isõ e s e s tr a té g ic a s d e lo n g o p r a z o

BENEFÍCIOS POTENCIAIS

107

(a ) C e n s u r a c r e s c e n te n a s tr a n s fe r ê n c ia sd e d a d o s e n tr e n a ç õ e s(b ) M e n o r s e g u r a n ç a p a r a a e m p r e s ap r o p r ie tá r ia d a s in fo r m a ç õ e s(c ) I n c o m p a tib ilid a d e d e h a r d w a r e s e s o ftw a r e s(d ) P r o g r a m a s d e tr e in a m e n to d e u s u á r io s m a isr ig o r o s o s(e ) C u s to d e im p la n ta ç ã o d o s is te m a p e s a d o

LimitaLimitaçções Potenciaisões Potenciais

1. PROBLEMA DE ROTEAMENTO DEVEÍCULOS

O problema de roteamento de veículos (PRV)consiste em se determinar o percurso ótimopara uma frota de veículos estacionada em

uma (ou mais) instalaçãode forma a atender a clientes geograficamente

dispersos.

108

Situações de:

♦ Distribuição e recolhimento de produtos• coleta de lixo;• planejamento de rotas aéreas;• entrega / coleta de correspondência pelo

correio.

♦ Transporte de pessoas• transporte de crianças em ônibus

escolares;• transporte de equipes por helicópteros ou

outros veículos.

♦ Operações a efetuar• inspeção de redes ou condutos;• seleção de produtos num armazém;• intervenções em poços por sondas móveis.

Pode existir uma série de restrições,

tais com o:

• Restrições de unicidade:cada cliente só pode ser servido por um esomente por um veículo.

• Restrições de capacidade da frota

• Restrições de precedência

• Restrições temporais

109

• Múltiplos depósitos• Frota não homogênea• Demanda incerta dos clientes• Múltiplos objetivos

Três grandes grupos de problemas:

• PRV - problema de roteamento de veículos;• PSV - problema de sequenciamento de veículos;• PRSV - problema de sequenciamento e

roteamento de veículos.

Rota ou percurso de veículoseqüência de pontos de entrega e/ou coleta que oveículo deve percorrer ordenadamente, iniciando efinalizando num depósito.

Sequenciamento (programação) de veículosuma rota onde a cada ponto associa-se um tempo dechegada e um tempo de partida, ou de início e fim doserviço.

PRV

conjunto de rotas que minimiza a função objetivo - adistância percorrida pela frota.

PSV

veículos devem percorrer os pontos numa determinadaordem nos tempos especificados.

110

PRSV

Quando os aspectos espacial etemporal se combinam

um não prevalece sobre o outro

Caracterizado por:

• relação de precedência entreclientes;

• número de rotas inferior à frota deveículos, e

• janelas de tempo, isto é, os clientesexigem o atendimento dentro de umintervalo de tempo.

É preciso:

Modelagem cuidadosa do problema

Utilização de um método de soluçãoeficiente, e

Interface adequada com o usuário.

111

O Problema de Roteamento de Veículos Básico

PRV-básico

consiste em construir rotasque minimizem a distância total percorrida pela

frota de forma que:

• cada cliente deve ser visitado exatamenteuma vez e ter atendida a sua demanda,

• cada veículo inicia e termina sua rota nodepósito central,

• a demanda total de cada rota deve sermenor ou igual a capacidade do veículo,

• o custo total (distância percorrida outempo de viagem) de cada rota

deve ser menor ou igual a um determinadolimite L dado.

112

Sejam: N = {0,..., n }, localidade 0 corresponde ao depósito central; A = { (i, j) | i ∈ N e j ∈ N }, possíveis ligações entre localidades; cij = custo associado ao arco (i, j),

por exemplo a distância ou o tempo de viagem entre i e j; qi = quantidade de mercadorias demandadas pelo cliente da localidade i, i = 1, 2,..., n. Q = capacidade máxima de carga de veículo, k = 1, ..., M = número de veículos disponíveis,

xijk =

⎧⎨⎩

10,,

se o arco (i, j) esta na rota do k - esimo veiculocaso contrario.

x xij ijk

k

M

==

∑1

S = conjunto de todos os subciclos que contém o depósito ‘0’.

113

O Problema PRV se escreve

Min c xij ijk

k

M

j

n

i

n

===∑∑∑

100 (1)

sujeito a:

x j nijk

k

M

i

n

==∑∑ = =

101 1 2, ,..., , (2)

x i nijk

k

M

j

n

==∑∑ = =

101 1 2, ,..., , (3)

( )x x j n k Mijk

jik

i

n

− = = ==∑

00 0 1 2 1 2, , , ..., ; , , ... , (4)

x k Mjk

j

n

00

1 1 2=∑ ≤ = , , ... , (5)

q x Q k Mi ijk

j

n

i

n

==∑∑ ≤ =

011 2, ,... , (6)

c x L k Mij ijk

i

n

j

n

==∑∑ ≤ =

001 2, , ..., , (7)

{ }x i j n k Mijk ∈ = =0 1 0 1 2 1 2, , , , , ..., ; , , ... , (8)

[ ]X x Sij= ∈ . (9)

A função objetivo (1)

minimização da distância totalpercorrida pela frota.

As restrições (2), (3) e (4)cada cliente é visitado por um

único veículo e que este sempresai do nó no qual ele entrou.

As restrições (5)cada veículo não percorrerá

mais que uma rota.

114

As restrições (6) limitam a carga do veículo a Q

As restrições (7)

limitam o tamanho da rota percorrida por cada veículo a L.

As restrições (8)

definem as variáveis binárias As restrições correspondentes a (9)

evitam a formação de circuitos sem o depósito.

Métodos de Solução

Duas grandes classes:

os métodos exatos e

os métodos aproximados.

115

♦ métodos de busca direta;

♦ métodos de programação

dinâmica;

♦ métodos de programação inteira

• formulação por

particionamento de conjuntos,

• formulação por fluxo de

veículos.

Os métodos aproximados:

Algoritmos Construtivos:

as rotas vão sendo formadas à medida em

que o algoritmo é executado.

- expansão das rotas ( por exemplo, a

partir de pontos “interiores” ou

“extremos”) e/ou

- formação de rotas: paralelamente ou

seqüencialmente.

116

Algoritmos de Melhoria Iterativa:

- solução inicial viável

- a cada iteração tenta-se melhorá-

la, através de modificações

locais (algoritmos k-ótimos).

-

Algoritmos de Duas Fases:

1. grupos de clientes

2. rotas

Algoritmos de Otimização

Incompleta:

técnicas de otimização combinadas

com regras heurísticas para forçar

parada prematura gerando soluções

“quase-ótimas”.

117

O algoritmo CONSTRUTIVO deClarke & Wright (C-W) (1964),

modificado por Golden et al (1977) e porNelson et al. (1985)

Um dos principais algoritmos para oPRV

SimplicidadeBons resultados

Configuração inicial trivial(nem sempre viável)- cada cliente é servido por um únicoveículo.

A solução

ligação entre clientes

de forma que veículos são eliminados e

uma economia em termos de

“distância percorrida” é alcançada.

118

Esta economia é calculada por:

( ) ( ) ( )( )

s c c c c c c c

s c c c

ij i i j j i ij j

ij i ij j

= + + + − + +

= − +

0 0 0 0 0 0

0 0

O algoritmo de Clarke e Wright calcula todas as possíveis economias, ordenando-as (em ordem decrescente) com a finalidade de efetuar as ligações mais promissoras.

j

i

0

j

i

c0j

cj0

c0i

c0j

c0i

ci0

cij0

O esquema do algoritmo:1. Calcule as economias sij para

todos os arcos (i,j) ∈ A.

2. Construa uma lista onde aseconomias estejamdecrescentemente ordenadas.

3. Começando do topo da lista:- Se a economia atual fornece uma

ligação viável, então realize-a, casocontrário: rejeite-a;

- Selecione a próxima economia dalista e repita o passo anterior. Se nenhuma ligação da lista pode serefetuada PARE,a configuração atual é a solução doproblema.

119

Deficiências do algoritmo C-W:

• configuração inicial inviável (pois em

geral o número de veículos é menor que o

número de clientes);

• todas as economias sij são calculadas a

priori, exigindo, portanto, esforço e

memória computacionais excessivos;

• as ligações efetuadas jamais são

removidas, podendo levar a perda de

eficiência do método;

Modificações no método:

• “parâmetro de formato de rota (α ),

maior ênfase a cij do que a c0j ou c0i ,

• consideração das economias dos nós

próximos uns dos outros,

parâmetro raio de vizinhança do nó (r),

• uso de uma estrutura em “heap” para o

armazenamento das economias.

- Um outro algoritmo muito utilizado:

varredura Gillet e Miller (1974).

120

LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES Questão que gerentes de distribuição devem responder: Quantos armazéns deve a companhia possuir e onde devem estar localizados ? Os armazéns e as demais facilidades (CD´s, fábricas...) devem estar localizados de tal forma que se alcance o nível de serviço desejado ao menor custo de distribuição.

O p r o b le m a d e lo c a l iz a ç ã o d ef a c i l id a d e s

p o d e s e r m o d e la d o c o m o

u m p r o b le m a d e p r o g r a m a ç ã o in te ir am is ta .

121

As decisões de escolha de localizações:

macro e micro perspectivas.

- Perspectiva macro

localizar as facilidades geograficamente,

de modo a melhorar a posição da firma no

mercado,

redução de custos,

oferecimento de melhores serviços.

- Perspectiva micro

examinados fatores

que definem localizações específicas.

1. Estágio regional/internacional

♦ proximidade (Custo Logístico)♦ oferta de mão-de-obra (e produtividade)♦ disponibilidade de insumos (energia,

transporte, comunicação)♦ fatores ambientais (políticos, legais,

ambientais e sociais)• taxas regionais,• regulamentações das operações

poluição, aluguéis,• barreiras/restrições alfandegárias,• estabilidade política/centralização

política,• peculiaridades econômicas e

culturais (ex.: restrições à mão-de-obra feminina).

122

2. Estágio da comunidade

♦ atitudes do governo local♦ mão-de-obra local♦ disponibilidade de financiamentos♦ incentivos♦ atitude da comunidade em relação à

organização♦ shoppings, igrejas, escolas,

universidades, tipos de casas, polícialocal, saúde, "staff" da organização

♦ instituições de ensino degraduação/pós-graduação,oportunidades para pesquisasrelevantes

3 . E stá g io L o ca l

♦ S o lo♦ Á g u a (D isp o n ib ilid a d e )♦ A cess ib ilid a d e ao tran sp o rte♦ T am an h o d o m ercad o lo ca l♦ T am an h o d a in s ta lação♦ L ei d o u so d o so lo

123

Alguns Modelos de Localização

modelo de Custo do Transporte xVolume x Distância (TVD),

modelo do Centro de Gravidade, e

modelo dos Fatores Ponderados.

• Modelo de Custo do Transporte xVolume x Distância (TVD)

T - custo por tipo de transportenecessário, em unidades monetárias porunidade de volume ou peso por unidade dadistância do transporte ($/ton.Km)

V - o volume (ou peso) transportado

D - a distância da instalação aos pontos dedemanda (n)

C - custo total = Soma de TDV

124

Exemplo:

Selecione a melhor localização (entre A eB) para um depósito que deve atender aslocalidades 1,2 e 3.Depósi

toLocalidade

Transporte

Volume

Distância

TVD

1 10 2 30 600A 2 12 4 22 1056

3 10 5 9 450Soma 2106

B 1 10 2 25 5002 13 4 26 13523 10 5 7 350

Soma 2202

Localizar o depósito em A tem customenor.

• Modelo do centro de gravidade

Identificar a localização no espaço queminimiza os custos de distribuição.

Identificar o centro de gravidade dopolígono cujos vértices são os pontos ondeestão localizadas os clientes.

O centro de gravidade é obtidocalculando a média ponderada,obtida pela soma dos produtos dascoordenadas de distância pelo volume ecusto unitário de transportedivididapela soma dos produtos de custos e volumea ser transportado.

125

Seja:

Ti - custo de transporte, emunidades monetárias por unidade devolume ou peso por unidade dadistância do transporte para cadaponto i ( $/ton.Km.)

Di - o volume (ou peso)transportado para a localidade I

Zi - a distância da instalação ia uma origem de eixos coordenadosarbitrária,(medida segundo um dos eixoscoordenados)

Exemplo:

Determine onde localizar um depósito que

atenda às localidades A, B e C, sabendo que

A oferta 10 toneladas e tem um custo de

transporte de $ 5/ton.milha, B demanda 2

toneladas a um custo $ 8/ton/milha, C

demanda 8 toneladas a um custo $

4/ton/milha e que A, B e C estão

localizados como mostrado na figura.

126

W C

B

A

1189573

84

41

22

Dire

ção

Locali

dade

Trans

porte

Volu

me

Dis

tância

TDZ

A 5 10 73 3650

X B 8 2 95 1520

C 4 8 118 3776

X’

8946/98

91,3

A 5 10 22 1100

Y B 8 2 41 656

C 4 8 84 2688

Y’

4444/98

45,3

127

• Modelo dos Fatores Ponderados

Critérios: preferências dos executivos,

maximização da utilização da instalação,

atitudes dos clientes.

Melhor localização ?????

• Peso é atribuído a cada critério (fator),

por sua importância relativa.

• Um escore calculado por cada fator,

usando os métodos anteriormente

apresentados, ou regras informais.

• A localidade de maior escore ponderado

é considerada a melhor.

A previsão A previsão comocomo

instrumento instrumento do do

gerenciamentogerenciamento

128

Avaliação da demanda: suficiente ou não para cobrir oscustos logísticos do produto final

Propósitos básicos da previsão

Determinar as necessidades de capacidade nolongo-prazo para o projeto de instalações.(evitar atender à demanda de forma insuficiente oucapacidade ociosa)

Acompanhar flutuações da demanda de curto-prazopara: o planejamento da produção,

a programação da força de trabalho, o planejamento dos fluxos de materiais, e outras ...

Departamentos de "marketing"

Previsões da demanda planejamento de estratégias de vendas (orientar esforços promocionais)

A previsão da demanda de produtos

previsões de necessidades de produtos básicos.

previsão disponibilidade de recursos

preços

Por exemplo

129

MMéétodos (ou ttodos (ou téécnicas) de previsãocnicas) de previsão

Métodosespontâneos

(“naîve”)

Sistemaseconométricos

deequações

simultâneas

Complexidade

crescente

Os métodos espontâneos, ouintuitivos:

extrapolação da informação maisrecente Métodos formais:uso disseminado do computadora informação descritiva dos"fenômenos"as estatísticaso desenvolvimento da tecnologia deinformação

MMéétodos (ou ttodos (ou téécnicas) de previsãocnicas) de previsão

130

Necessidade de previsões formais

reduzir dependência da sorte

torna-se mais "científica"

na atuação no mercado

Áreas de Aplicação

Programação de recursos existentescurto-prazo

Aquisição de recursos adicionaismédio-prazo

Determinação de recursos desejadoslongo-prazo

131

PRIMEIRO:

há informação sobre o passado

informação quantificável

padrão continua no futuro (constância)

SEGUNDO:

identificar fatores determinantesanalisar padrão dos dadosanalisar horizonte de tempo

Fatores para Escolha Fatores para Escolha do Mdo Méétodo de Previsãotodo de Previsão

As propriedades do método A precisão obtida com a técnica

Os custos de sua utilização

levantamento eanálise preliminar das informações

impacto da precisão dos ítens previstos no desempenho

financeiro da organização

Fatores para Escolha Fatores para Escolha do Mdo Méétodo de Previsãotodo de Previsão

132

Conjunto de observações sequenciais no tempoacerca de um fenômeno,variável tempo pode ser substituída (espaço,profundidade etc)

Observações vizinhas são, em geral, dependentes.

O estudo de séries temporais pretende analisar emodelar esta dependência.

DefiniDefiniçção ão

Séries temporais:

Há basicamente dois tipos de análise de sériestemporais, os quais fornecem informaçõescomplementares:

Análise no domínio do tempo(baseada essencialmente na função de autocorrelação)

Análise no domínio da frequência(baseada no espectro - Transformada de Fourier dafunção de autocorrelação - e na avaliação deperiodicidades relevantes)

Uma classificação dos métodos de previsão

133

Input-Output Causal Econométrico Box-Jenkins Quantitativo Amortecimento Autoprojeção Exponencial Médias MóveisMétodo Formal Decomposição Ciclo de Vida Delphi Qualitativo Analogia Histórica Opinião de experts Impactos Cruzados, etc Intuitivo ou Informal

Análise no Domínio do Tempo (modelos paramétricos)

• Análise espectral

Base:

conceito fundamental da energia associada aoscomponentes da série descrita em componentes defrequência

O estudo da distribuição da energia corresponde àanálise do espectro.

Análise no Domínio da Frequência(modelos não-paramétricos)

134

Horizontal ou estacionária(processos de produção sobre controle)

Sazonal(vendas mensais de cerveja)

Cíclica(válido para grandes conjuntos de dados:

expansões e depressões da economia, por

exemplo)

Tendência(linear, exponencial, quadrática, curva S, etc)

Padrão da InformaPadrão da Informaçção da São da Séérie Temporalrie Temporal

A presença, na representação gráfica da série, de um oude um conjunto destes padrões define os seuscomponentes determinísticos.

A série temporal pode ser recomposta por uma funçãoassociada a seus componentes, aos quais deve-seacrescentar o componente aleatório, para se obter osvalores observados.

135

A estacionariedade da série temporal

A estacionariedade dos dados é uma suposição

frequente no estudo de séries temporais.

No caso de séries não estacionárias, algumas transformações

na base de dados podem conduzir à estacionariedade da série

resultante em um número finito de transformações.

Estas séries são ditas de comportamento homogêneo.

Seja por exemplo a transformação de diferenças sucessivas

da série original X(t),

X'(t) = X(t) - X(t-1),

primeira diferença

X"(t) = X'(X'(t)) = X'(X(t) - X(t-1)) = X(t) - 2 X(t-1) +X(t-2)

segunda diferença

e assim sucessivamente.

É comum obter-se a estacionariedade

em uma ou duas diferenças.

136

Os modelos de Box-Jenkins ditos Arima descrevem

séries estacionárias ou não, incorporando internamente

à sua metodologia de análise das séries as

transformações necessárias para a estacionariedade.

erro de previsão :e(i) = X(i) - FX(i) = valor observado - valor estimado/ou

previstoalternativas de medidas de precisão

( )e imi 1

m

=∑ => Cancelamento de valores, com perda da

grandeza dos erros.

( ) ( )e i / X imi 1

m

=∑ => "Mean Absolute Percent Error "(MAPE);

=> dá maior importância aos maiores erros epermite comparações entre séries diferentes.

( )e imi 1

m 2

=∑ => "Mean Squared Error" (MSE), dá maior

importância aos maiores erros.

Medidas da Precisão da Previsão

137

Os testes de precisão são aplicados para se verificar a

precisão relativa de variantes de cada método na

representação do padrão dos dados.

Testes de Precisão

a série pode ser decomposta em dois conjuntos:

1. aquele dos dados utilizados, que são a base para

aplicação dos métodos de previsão, e

2. aquele dos dados ainda não utilizados, os quais podem

ser considerados para avaliar o erro da previsão,

através do cálculo do MAPE ou MSE, por exemplo.

Testes de Precisão

138

Já na comparação entre técnicas diferentes e na

avaliação de sua adequabilidade aos dados e ao contexto

de decisão, outros fatores devem ser levados em conta

para avaliar a precisão relativa dos métodos.

Testes de Precisão

princípios básicos

− a análise cuidadosa dos dados para utilizar mais

de uma técnica e reduzir a tendenciosidade das

técnicas utilizadas, e

− a monitoração do processo de decisão, a fim de

avaliar o impacto nos valores previstos de

modificações do sistema real.

A previsão como fator integrante de um processo

139

São dois os objetivos dos processos de previsão:

• Entender o mecanismo gerador da série (análise), e

• Predizer o futuro do sistema (previsão).

A previsão como fator integrante de um processo

1. Coleta de Dados (contínua)2. Avaliação da informação:

Descrever a série (comportamento dos dados)Gráficos da série;Histogramas; Diagramas de Dispersão;Obtenção de estatísticas descritivas simples;Verificação de tendências, ciclos e variações sazonais;Verificação de pontos de mudança no comportamentoda série;Observações anormais (ou espúrias), etc.

3. Preparação da previsão:(objetivo de análise (comportamento) ou previsão)investigar mecanismo gerador da série ,prever a partir do passado, e/ouprocurar periodicidades relevantes nos dados.

4. Monitoração do processo.

Etapas principais do processo de previsão

140

Um modelo ou técnica baseado em dados históricos temseu desempenho associado à qualidade das informaçõesbásicas. Como critérios na coleta dos dados, pode-secitar:

• Precisão(fonte confiável)

• Conformidade/Pertinência(representação do sistema)

• Tempo da coleta de dados(definição de um tempo inicial "oficial")

• Consistência(ao longo do período de seu uso)

A qualidade dos dados

• Qual método aplicar em cada situação?

• Quanta confiança depositar nos resultados?

• Quantas modificações são necessárias para incorporar

informações subjetivas antes de utilizar as previsões?

Tarefas-chave no planejamento de decisões

141

a precisão do método;o padrão observado no conjunto de informações;o horizonte de tempo do planejamento eo custo associado às grandezas previstas(para a implementação do métodoou decorrentes das decisões associadas às previsões)

são fatores que orientamas respostas a estas questões

Vendas/mês

introdução do produto

tempo

Abandonodas decisões

Box-Jenkinsmétodoseconométricos

Métodosqualitativos

Métodos deSéries Temporais

Métodos deSériesTemporaisamortecimentoexponencial

[1] [2] [3] [4]

“ciclo de vida” do produto

orienta a escolha da técnica de previsão

142

(1) Introdução do produto no mercado

(2) "Crescimento" do produto; projeção das vendas.

tempo< 30 meses => amortecimento exponencial

tempo> 30 meses => Box-Jenkins

(3) Estágio "maduro" => Causalidade Explicada

=> métodos econométricos

Box-Jenkins, ...

(4) Declínio das Vendas (competição do mercado)

=> projeção do declínio.

Os elementos de uma parceria logística bem sucedida

143

Uma parceria bem sucedida é como um casamento.

compreender as necessidades mútuas

compatíveis

valores compartilhados

longo prazoconstruídas a partir da confiança.

Mundo dos negócios

relações de longo prazo

com

fornecedores de serviços logísticos terceirizados

144

Especialistas acreditam queas empresas terão de entrar em relações delongo prazo

se esperam sobreviver e prosperarno ambiente comercial contemporâneo.

Muitas destas parcerias não o são verdadeiramente.

Quais são os elementos de parcerias logísticas bemsucedidas?

O que pode causar fracasso?

Quais são os benefíciosde uma parceria logísticavalorizando os esforços exigidospara fazê-la funcionar?

145

Relacionamento tradicional X Parceria

relação comercial tradicional- por transação comercial

a relação baseada no estilo de parceria- longo período de tempo- divisão de benefícios e encargos- vasto planejamento- intercâmbio de informação operacional detalhada- controle das operações além dos limites da empresa

Tal parceria em geral evolui ao longo do tempo.

Fatores críticos de sucesso

Cinco fatores:

• Combinações seletivas

• Divisão de informações

• Especificação de papéis

• Regras fundamentais

• Condições de saída

146

Fatores críticos de sucesso

• Combinações seletivas - os parceiros tem valores e culturas corporativascompatíveis.• Divisão de informações - os parceiros dividem informação estratégica eoperacional.• Especificação de papéis - cada parte na parceria conhece especificamente qualé seu papel.• Regras fundamentais - procedimentos e políticas são claramente colocados.• Condições de saída- um método para terminar a parceria é definido.

Razões do Fracasso de uma Aliança

ausência de apoio da gerência de topo falta de confiança metas confusas falta de comprometimento mútuo entre

parceiros

ausência de controle

147

O ponto de vista do mundo dos negócios

O que acontece com as parcerias no ambientede negócios atual?

Os elementos de sucesso e fracasso continuamos mesmos?

Elementos que tornaram possívela relação de parceria de longo prazo

entre

“Kimberly-Clark Corp.’s Professional Health CareSector” (PHC)

empresa de manufaturação de produtos hospitalares

e

“InterAmerican Group’s TRICOR Warehousing”

empresa de serviços de distribuição,de armazenagem ede sistemas de informação.

148

InterAmerican Group

Becton-Dickinson

clientes Xeróx

Procter & Gamble

Microsoft

Estes elementos incluem:

• Compatibilidade • Profundo conhecimento das necessidadescomerciais do parceiro • Canal de comunicação aberto • Comprometimento • Justeza • Flexibilidade • Confiança

149

A empresa de manufaturação (PHC)

fabrica

materiais cirúrgicos

filosofia

“ Ser a melhor em qualidade do produto, qualidade doserviço e produtividade total”

A PHC depende de serviços logísticos

de terceiros para levar seus produtos

até seus clientes

- distribuidores e hospitais -

com

rapidezprecisãomenor custo

A PHC uniu esforços com o InterAmericanGroup aproximadamente há uma década

utilizando as instalações de armazéns doInterAmerican em Los Angeles.

Origem da relação

tradicional relação cliente-vendedor parceria atual

As duas empresas tem, atualmente,alta expectativaem relação a seus parceiros.

150


• Compatibilidade

• Profundo conhecimento das necessidadescomerciais do parceiro

• Canal de comunicação aberto

• Comprometimento

• Justeza

• Flexibilidade

• Confiança

Compatibilidade- partilhar valores e cultura -

uma das chaves do sucesso

Ao avaliar parceiros futuros

• Qual é a filosofia da organização? • Qual é sua visão? • A empresa quer estabelecer uma parceria? • A empresa aposta em parcerias?

?

151

A compatibilidade vai além de partilharvalores.

Compatibilidade de operações

eficácia produtividade

características físicas dos potenciais parceiros devem ser avaliadas



152

Conhecimento das necessidades comerciais

Parceria bem sucedida

entender com clareza as necessidades comerciais da outra parte

No início

conversaçõesexplicar como os negócios estão andandoplanos para o futuro

Deve ser bem explicado

como o cliente final da empresa deve ser tratado,os níveis de serviço que devem ser garantidos por tipode cliente,como tratar as exceções,os prejuízos,as devoluções eas reclamações.



153

Canal de comunicações aberto

Quão melhor a informação é partilhada,maior a diferença entre sucesso e fracasso daparceria.canais de comunicação horizontais e verticais

Tipos de comunicação incluem:

Telefonemas diários no nível operacionalEncontros mensais entre os representantes doserviço ao clienteVisitas às instalações do parceiroReunião anual entre parceiros logísticos,delineando planos de futuro, novos produtos evolume esperado das transaçõesAvaliação mensal através de relatórios comindicadores de performance

Canal de comunicação com clienteseficiente

154



Comprometimento mútuo

Bowersox identificoua falta de comprometimento mútuouma das razões para a quebra da parceria

Deve ser feito o possível parabom desempenho das operaçõesnos tempos difíceis.

155



Flexibilidade

a flexibilidade é muito importanteno mundo dos negócios

necessidades dos clientes e realidade do mercadocontínua mudança e ajustamento

responder de imediato à demanda emevolução

antecipar as necessidades da demandaadaptar as operações, os procedimentos ea tecnologia

156



Justeza

Uma relação de longo prazo pressupõe adivisão de lucros e de prejuízos.

157



Confiança

A falta de confiança contribui para o fim de uma aliança.

A confiança entre parceirosÉ crítica para o sucesso

de uma relação de longo prazo.

Conhecimento, comunicação,comprometimento, flexibilidade

e justeza

alicercesgarantem a fundação para a confiança

Sem confiança, não pode haver parceria.

Para merecer a confiança do parceiro

• integridade

• fazer o que é proposto

158

Se não há confiança no parceiro,não deve ser feito negócio com ele.

As parcerias garantemvantagem competitiva

às partes

Objetivo das relações de cooperação

• sobrevivência no mercado atual

• posicionamento competitivo nofuturo

para ambos os parceiros

159

As alianças estratégicas focalizam

obter,manter emelhorar

a vantagem competitiva da empresa...

A noção de aliança exige mudanças

ótica de negócios organização da empresa.

1

Aprender a fazer alianças

Sobrevivência no mundo dos negócios

Além da vantagem competitivano mercado atual.

160

Planejamentoda

Estratégia Logística

Passos para definição daestratégia logística

nEstrutura da estratégia da empresanElementos da estratégia logística

INTERRELACIONADOS

161

Em seguida:

MODELO DE PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO

Base para a definição daestratégia logística

consistentecom a

estratégia da corporação

A estrutura da estratégia da empresa

Identificação dos elementos da estratégia daempresa, e

Processo de planejamento estratégicopropriamente dito.

162

Grande contribuiçãodoprocesso de planejamento

integração e processo de aprendizado

que ele faz nascerdentroda empresa.

O processo de planejamento

papel forte ao sugeriro tipo de estratégiamais proveitosa para a empresa

por causa da atenção dadaao cenário comercialdurante o seu desenvolvimento.

163

Os elementos da estratégia da empresa a áreas do empreendimento comercial para as quais opções são avaliadas e decisões são tomadas.

Os elementos da estratégia da empresa

Os elementos-chave da estratégia daempresa estão associados às questões:

• Em que linhas de negócios a nossaempresa deve entrar ou sair? Que gruposde produtos devem ser desenvolvidos?

• Qual deve ser o alcance geográfico denossos mercados?

• Quais são as nossas estratégias decrescimento e os objetivos financeiros?

• Quais compromissos devemos assumircom os acionistas, os empregados, osclientes e os fornecedores?

• Quais são as nossas competências ecapacitações centrais?

164

Elementos principais da estratégiade uma corporação

1. Linhas de Negócios

2. Alcance Geográfico

3. Estratégia de Crescimento(expansão interna ou aquisições)

4. Compromissos com os Acionistas, osEmpregados, os Clientes e os Fornecedores

5. Competências Centrais

6. Capacitações Centrais

Estas capacitações seriam derivadas do bomentendimento e da exploração de

processos-chave inerentes ao comércio daempresa.

165

Exemplos

• WAL-MARTcapacitação para a gerênciade sua logística cross-dock

• Honda

a gerência da sua rede de revendas.

ELEMENTOS E EXEMPLOS DA ESTRATÉGIA DE UMA CORPORAÇÃO

LINHAS DE NEGÓCIOS

AT&T -Entrou em negócios de computaçãoDOW CORNING -Retirou-se de negócios de próteses de silicone para opeito

ALCANCE GEOGRÁFICO

FUJITSU -Iniciou, abandonou e retomou o negócio de supercomputadores nos Estados UnidosFEDERAL EXPRESS - Desistiu de atuar na Europa através de frotaprópria

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

GE e ITT -Cresceram através de incorporações

COMPROMISSOS COM ACIONISTAS, EMPREGADOS, CLIENTES EFORNECEDORES

GE -Decidiu ter destaque em todo mercado onde atuar3M -Expectativa de que novos produtos sejam fonte de significativareceitaIBM -Garantiu segurança no trabalho para seus empregados

COMPETÊNCIAS CENTRAIS

HONDA -Capitalizou para a produção de motores especiais e trens depotênciaSONY -Usou tecnologia de miniaturização em seus produtos

CAPACITAÇÕES CENTRAIS

WAL-MART -Desenvolveu procedimentos de logística avançados emtodas as suas operaçõesHONDA -Gerenciou sua rede de revendedores para ter vantagemcompetitiva

166

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA CORPORAÇÃO

PROCESSO DE PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

MissãoObjetivos

Exame do AmbienteEscolhas Estratégicas

Sub-estratégiasPlanos de ação

ELEMENTOS DA ESTRATÉGIALinhas de negócioAlcance geográfico

Estratégia de crescimentoCompromissos com Acionistas,

Empregados, Clientes eFornecedores

Competências CentraisCapacitações Centrais

ESTRATÉGIAS FUNCIONAISFinanças

OperaçõesMarketing

Recursos HumanosLogística

Pesquisa & Desenvolvimento

Por exemplo,

• decisão empresarial de manufaturarmultinacionalmente

• ou de buscar suprimentos globalmente

redes logísticasdiversasda situação doméstica.

167

• decisão corporativa de aumentar as vendasatravés da exportação

aumento da atenção

ASPECTOS BUROCRÁTICOSda logística internacional,dentre outros.

gerente logístico

sintonia com

estratégias da empresaseus processossuas práticas comerciais chaves

experiência e intuição

bom julgamento dodesempenho dasestratégias logísticasneste amplo quadro

168

As estratégias funcionais

desenvolvidas dentro da estruturada estratégia da corporação

ENFOQUE ESTRATÉGICO NAGerência da cadeia de abastecimento

desempenho superior do canal de distribuição(e suprimento)

Atingir a integração

envolveo compartilhamento de informações,

demandas projetadas e

produção planejada.

169

ATINGIR A INTEGRAÇÃO

compreensão

dos elementos críticosda estratégia logística

Elementos críticos daestratégia logística

nNível de serviço ao clientenCanais de suprimento e distribuiçãonDecisões de localizaçãonAlocaçõesnGerência de estoquesnDecisões sobre o sistema de transportenGerência da informaçãonOrganização

170

Elementos críticos da estratégia logística:1. Níveis de serviço ao cliente (auditoria; redes X custos de vários níveis de

serviço; desempenho dos competidores)

2. Canais de suprimento e distribuição (parcerias, critérios de seleção de membros)

3. Decisões de localização das instalações

4. Alocações (melhor uso das instalações; alocação deprodutos às instalações intermediárias e pontosde consumo)

5. Gerência de estoques

6. Decisões sobre o sistema de transporte (modalidades; seleção de transportador)

7. Gerência da informação (sistemas de comunicação, de controle e deprocessamento de pedidos)

8. Organização(centralização X descentralização; organização daempresa)

A ESTRATÉGIA LOGÍSTICA:INTERRELAÇÕES, O PROCESSO DE

PLANEJAMENTO E SEUS ELEMENTOSESTRATÉGIA DACORPORAÇÃO

Linhas de negócioAlcance Geográfico

Estratégia de crescimentoCompromissos

Competências CentraisCapacitações Centrais

ESTRATÉGIAS FUNCIONAISFinanças

OperaçõesMarketing

Recursos HumanosPesquisa &

Desenvolvimento

PLANEJAMENTO HIERARQUIZADOServiço ao cliente / Projeto da rede

Otimização da redePlanejamento dos fluxos

Processamento de transações /Programação de curto prazo

ELEMENTOS DE ESTRATÉGIA LOGÍSTICANíveis de Serviço ao Cliente

Canais de DistribuiçãoLocalização de Instalações

AlocaçõesGerência de Estoques

Decisões sobre o Sistema de TransporteGerência da Informação

Organização

171

Modelo de Planejamento Hierarquizado

OBJETIVOS

• obter a integração entre os elementos daestratégia logística

• desenvolvê-la de forma consistente com os

objetivos da corporação

O modelo

vai além do planejamento estratégico,engloba a gerência estratégica:

a execução eo controle

de funções e atividades

para implementar os planos estratégicos.

172

o processo de planejamento e controle

• abordagem “top-down”

as decisões de mais alto nível

delimitam

o intervalo de variaçãodas escolhas disponíveis

para as decisões nos níveis mais baixos

O MODELO DE PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO

SERVIÇO AO CLIENTE & PROJETO DA REDE

Frequência : anualHorizonte: 2 a 5 anos por ano

OTIMIZAÇÃO DA REDE

Frequência : trimestral e/ou mensalHorizonte : 4 a 12 trimestres por trimestre e/ou mês

PLANEJAMENTO DOS FLUXOS

Frequência : mensal e/ou semanalHorizonte : 12 a 24 meses por semana

PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES

Frequência : diáriaHorizonte : 1 a 30 dias por hora / dia

PROGRAMAÇÃO DE CURTO PRAZO

Frequência : diáriaHorizonte : 1 a 30 dias por hora / dia

173

ESTABELECENDO PLANOS LOGÍSTICOSESTRATÉGICOS

PLAN

delivermakesourcesource make deliver source make deliver

EMPRESA DISTRIBUIDORES FORNECEDORES

REQUISITOS:

• ENTENDIMENTO DAS ESTRATÉGIAS EPLANOS DE MARKETING

base de recomendações

- para o planejamento estratégico da empresa e

- para sistema logístico que contrabalanceie custo e deserviço.

• ESTUDO DO SERVIÇO AO CLIENTE =>Elementos de serviço fundamentais como o serviço é medido níveis de desempenho esperados desempenho da empresa X competidores.

• IDENTIFICAÇÃO DO CUSTO TOTALDE SISTEMAS LOGÍSTICOS ALTERNATIVOS=> rede logística de menor custo

174

Auditoria da logística

=> BASE ROTINEIRA

INFORMAÇÃO NECESSÁRIA PARA

1. avaliar os vários componentes dosistema logístico em operação e

2. identificar as possibilidades de melhorar sua produtividade.

PLANEJAM ENTO D A ESTR ATÉG IA LO G ÍSTIC A Hierarquia Interativa

Estratégico(objetivos com erciais, estratégia de m arketing,exigências de serviço)

Estrutural(fazer/com prar, núm ero/localização/tam anhodas instalações, m odalidades de transporte, ...)

Funcional(seleção de instalações, transferência de estoques,seleção de transportador/vendedor, ...)

O peracional(políticas operacionais, regras de controle

de operações, procedim entos operacionais,com o program ação de horários e de rotas de veículos).

175

As dez questões seguintes correspondema cada uma das áreas-chave relacionadasà formulação da estratégia logística.

As respostas a estas questões,do nível estratégico ao operacional,

a base da formulação do

plano da logística

1.Qual são as exigências de serviço por segmento demercado atendido ou almejado?2.Como a integração operacional entre os vários membrosdos canais pode ser atingida ?3.Qual é a rede de distribuição que minimiza os custos egarante níveis de serviço competitivos?4.Que tecnologias de armazenagem e manuseio demateriais facilitam o atingimento dos objetivos de serviçocom os níveis ótimos de investimento em instalações eequipamentos?5.Existem oportunidades para a redução dos custos detransporte tanto no curto quanto no longo prazo?

176

6.Os procedimentos usuais de gerência de estoques dão apoio ademandas de serviço mais exigentes?7.Que sistemas de informação são exigidos para obter o máximo deeficiência nas operações da logística?8.Que mudanças nos métodos operacionais são necessárias paraatingir melhores índices de desempenho?9.Como podem ser introduzidas mudanças nas redes e nasinstalações da empresa?10.Como podem ser organizados os recursos (pessoal, financeiros,de informação, equipamentos, instalações e uso do solo, etc) deforma a otimizar o atendimento aos objetivos operacionais e deserviço?

Áreas-chave

(1) serviço ao cliente;(2) projeto dos canais;(3) estratégia de rede;(4) projeto e operação de armazéns;(5) gerência do transporte;(6) gerência de materiais;(7) sistemas de informação;(8) políticas e procedimentos;(9) instalações e equipamentos; e(10) organização e gerência da mudança.

177

S E R V I Ç OA O

C L IE N T E

E s t r a t é g ic o

P R O J E tOD O S

C A N A IS

E S T R AT É G I A

D ER E D E

E s t r u t u r a l

P R O J E T O EO P E R A Ç Ã O

D EA R M A Z É N S

G E R Ê N C I AD O

T R A N S P O R T EA D M I N I ST R A Ç Ã O

D EM A T E R I A I S

F u n c io n a l

S is t e m a sd e

I n f o r m a ç ã o

P r o c e d iM e n t o s eP o l í t i c a s

E q u i p am e n t o s

eI n s t a l a ç õ e s

G e r ê n c ia d aM u d a n ç a d aO r g a n iz a ç ã o

I m p le m e n t a ç ã o

a gerencia logistica - conceitos basicos

Documents