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CATEGORIAENGAJAMENTO

A CULTURA ÁGIL

FLERTA COM A GESTÃO DE

PESSOAS

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Conteúdo Conexus

Design Mada2209

São Paulo 2018

2DESENVOLVIMENTORHPRAVOCÊ

INTRODUÇÃOEm fevereiro de 2001, em um resort de ski nas montanhas neva-das de Utah (EUA), 17 profissionais elaboraram um documento que viria a se transformar em um marco para a área de gestão de projetos. O grupo tinha como foco discutir diversos pontos relacionados com o processo de desenvolvimento de software XP (Extreme Programming).

Os profissionais questionavam a burocratização do processo e o excesso de formalização de documentos. Até então, o sistema vigente era composto pelas fases: levantamento e análise de re-quisitos, desenho da arquitetura, implementação, testes, produ-ção e manutenção. Com formato rígido, esse modelo impedia que os clientes tivessem o desenvolvimento na velocidade que precisavam.

A ideia, então, era propor novos procedimentos contrários a essa formalização excessiva, os chamados métodos leves (Lightwei-ght Methods). Ao longo do debate, perceberam que havia um espaço em comum entre o modelo antigo e o novo. Foi nesse meio termo que nasceu o “Manifesto Ágil”.

DESENVOLVIMENTORHPRAVOCÊ 3

O documento, composto por um conjunto de quatro valores e doze princípios, teve como principal objetivo nortear as ações de equipes, mantendo-as focadas no que realmente agrega valor para o projeto e cliente. Definiram como mais importante os seguintes valores:

De acordo com a consultoria Target Teal, as frases são organizadas no formato “X mais que Y”, a fim de mostrar o que é prioritário, mas não significa que Y seja irrelevante. A cultura ágil opta por ciclos de plane-jamento e desenvolvimento menores. Assim mais tempo é gasto nas atividades que geram valor diretamente (construção do software, por exemplo) e em interações com o cliente.

De acordo com a pesquisa State of Agile Survey, da VersionOne, cer-ca de 94% das empresas que trabalham com gerenciamento de pro-jetos utilizam metodologias ágeis como parte de sua estratégia para a entrega de softwares cada vez mais rápidos, fáceis e inteligentes.

Segundo Coaracy Silva, Agile Coach da Senior, há uma confusão com o que é o Agile e os frameworks existentes que usam a agilidade como fundamento (Scrum, XP, Lean etc). O profissional ressalta que os fra-meworks usam partes do pensamento como maior ênfase que outras, então pode-se afirmar que Scrum é Agile, mas não que Agile é Scrum.

• Indivíduos e a interação entre eles, mais que processos e ferramentas;

• Colaboração com o cliente, mais que negociação de contratos;

• Software em funcionamento, mais que documentação abrangente;

• Responder a mudanças, mais que seguir um plano.


“Com essa compreensão, o objetivo do Agile é entregar ao cliente algo que agregue valor ao negócio, ajudando a maximizar o resulta-do. A ideia de agregar valor na entrega é contemplar da melhor for-ma possível a sua jornada com o produto, considerando o seu con-texto atual”, explica Silva.

Técnicas Ágeis— Scrum: framework para desenvolvimento e sustentação de produtos criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland. O Guia do Scrum define alguns papéis, artefatos e eventos que compõem o método. No Scrum, um projeto de software é dividido em Sprints, que são ciclos de 1 a 4 semanas em que todas as atividades (do planejamento à entrega) do desenvolvimento são conduzidas. O resultado de cada Sprint é um incremento do produto, ou seja, uma fatia funcional de software que o cliente já pode utilizar. A metodologia é especialmente interessante para times que dedicam atenção exclusiva ao desenvolvimento de um produto complexo.

— Kanban: ferramenta para gestão do trabalho, em que um conjunto de cartões é colocado em circulação em um sistema que equilibra demanda e capacidade de entrega. Eles representam unidades de trabalho que geralmente entregam algum valor para o cliente final. O fluxo de trabalho é mapeado, onde diferentes etapas são representadas por meio de colunas (exemplo: “a fazer”, “fazendo” e “pronto”). Além das etapas definidas, um sistema Kanban possui limites de trabalho em progresso, que determinam a quantidade máxima de trabalho que pode manter-se em execução ou parada em alguma etapa do processo. A técnica busca reduzir o desperdício e encurtar os ciclos de feedback.

Fonte: Target Teal


Os 12 princípios por trás do Manifesto Ágil:

1 Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado;

2 Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Pro-cessos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente;

3 Entregar frequentemente software funcionan-do, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo;

4 Pessoas de negócio e desenvolvedores de-vem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto;

5 Construa projetos em torno de indivíduos mo-tivados. Dê a eles o ambiente e o suporte ne-cessário e confie neles para fazer o trabalho;

6 O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de de-senvolvimento é por meio de conversa face a face;


7 Software funcionando é a medida primária de progresso;

8 Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente;

9 Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;

10 Simplicidade - a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado - é essencial;

11 As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equi-pes auto-organizáveis;

12 Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

Fonte: agilemanifesto.org


Agile além da TIAo se popularizar como cultura, o Agile se expandiu para outros cam-pos além da Tecnologia da Informação (TI). De acordo com uma pes-quisa da Deloitte de 2017, 79% dos executivos globais consideraram a agilidade de gestão de desempenho uma alta prioridade organiza-cional.

Segundo Coaracy Silva, da Senior, ela pode ser adotada a qualquer momento e em qualquer tipo de organização. Atualmente, é cada vez maior o número de empresas que adotam Agile na gestão, adap-tando e usando novos frameworks conforme seus desafios.

“Não acredito que seja adequado pensar que Agile é para algo espe-cífico: você pode começar com um projeto-piloto em alguma parte ou processo, mas deve estar em um pensamento mais amplo de ex-pansão para toda a organização. Como uma filosofia de gestão, esse projeto é um sistema de constante adaptação e evolução, e não algo que você implementa e está pronto A empresa pode ser funcional, matricial, projetizada ou um misto de todos esses modelos. O Agi-le está focado no resultado final e na melhoria desse processo para atingir a maior eficácia possível”, ressalta Silva.

Dentro da área de gestão de pessoas, surgiu o movimento conheci-do como “Agile RH”. Conforme explica Ludymila Pimenta, fundadora do RHlab, que prevê a concepção de projetos e capacitações para inovação, criatividade e transformação do RH, a primeira versão do documento é, basicamente, uma alteração do manifesto original.

• Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;

• Software em funcionamento mais que documentação abrangente;


• Colaboração com o cliente (colaborador) mais que negociação de contratos;

• Responder a mudanças mais que seguir um plano.

A segunda versão (imagem abaixo) foi produzida por vinte profissio-nais e influenciadores da área de Gestão de Pessoas e desenvolvi-mento. Você pode ver a lista de todos os profissionais que elabora-ram o documento no link http://www.agilehrmanifesto.org/).

Crédito: RHlab


Para a fundadora do RHlab, o Agile surge como uma forma de oxige-nar o paradigma tradicional da gestão de pessoas. “É uma aborda-gem que fomenta o foco na entrega e oferece ao RH a possibilidade de visibilidade através da entrega de resultados. Mais do que isso, o RH, como sistema nervoso central de uma organização, passa a ser o multiplicador e condutor de mudança organizacional. Dentro da transformação digital, é importante que saiba o que é esta metodolo-gia, como funciona, como oferecer suporte para as outras áreas que já adotam (que é o caso da maioria de tecnologia) e para aquelas que precisam implantar”, pontua Ludymila.

Segundo um texto produzido por Peter Cappelli, professor de adminis-tração da Wharton School e diretor do Centro de Recursos Humanos da instituição e Anna Tavis, professora associada de gestão de capital humano da New York University e editora da seção Perspectivas da re-vista People + Strategy, como o RH tem contato com todas as áreas — e todos os funcionários — da organização, sua transformação ágil pode ser até mais abrangente (e mais difícil) que as de outras divisões.

As empresas estão reformulando suas práticas em algumas áreas, uma das mudanças pode ser vista nas avaliações de desempenho. De acordo com o texto, quando as empresas adotaram métodos ágeis em suas operações centrais, resolveram ignorar a ideia de planejar com um ano ou mais de antecedência o andamento dos projetos e os prazos de conclusão. Por isso, em muitos casos, a primeira prática de RH tradicional a mudar foi a avaliação anual de desempenho e as metas individuais.

“Em geral, o foco está em entregar feedback mais frequente ao longo do ano para que as equipes possam se tornar mais ágeis, bem como para corrigir os erros ao longo do percurso, melhorar o desempenho e aprender por meio de iteração — esses são princípios importantes da metodologia agile”, dizem os especialistas.


De acordo com Silva, da Senior, o Agile promove o amadurecimento da organização para a nova realidade do mercado do século XXI. O profissional afirma que as mudanças constantes e a velocidade pro-porcionada pela Era da Informação mudaram o perfil do trabalhador do modelo industrial para o modelo do conhecimento.

“O trabalhador agora atua em um modelo voltado ao conhecimento. O Agile nasceu no início do século XXI com esse objetivo: pensar for-mas diferentes para ser adaptativo na era do conhecimento e a esse novo perfil profissional. Os ambientes organizacionais estão com alto grau de complexidade e os modelos determinísticos que eram utili-zados no século passado não conseguem ter a adaptabilidade ne-cessária. Em contrapartida, os probabilísticos geram resultado muito mais eficazes e o Agile está mais conectado e preparado para traba-lhar nesse formato”, completa.

Entretanto, como toda revolução, Silva destaca que há distorções no mercado no que se refere a adoção da cultura. Isso ocorre devido à confusão de mindset de gestão com metodologia e a procura por ‘receitas prontas’. Segundo ele, grandes organizações, ao adotar o Agile, procuram o modelo que estão acostumados a implementar por meio de fórmulas prontas e padronizadas.

“Esse pensamento é muito perigoso e pode trazer frustrações com o resultado atingido. Na minha opinião, o principal desafio é a mudan-ça do mindset das organizações (principalmente as mais tradicionais) para a realidade da Era do Conhecimento e, assim, conseguir aplicar o conceito de Agile da melhor forma possível”, orienta Silva.


Cases

Na IBM, as metodologias ágeis são utilizadas em iniciativas de todos os tipos, desde uma imple-mentação de software até, por exemplo, dentro da área de Recursos Humanos ao entregar um pro-jeto de desenvolvimento de liderança. De acordo com Christiane Berlinck, diretora de RH, o impacto aparece para a organização como um todo.

“Como função, passamos de especialistas de pro-duto, que tínhamos que adotar soluções globais com tempo de implementação já não condizentes com a velocidade da mudança, para uma função mais flexível que reage às demandas locais com maior empoderamento dos times para pensar e entregar soluções necessárias para nossos funcio-nários. Para a organização, a mesma flexibilidade pode ser aplicada na entrega dos projetos”, afirma.

Segundo a profissional da IBM, mais importante para a cultura são os valores que a empresa tra-balha no Agile como respeito, abertura, coragem e confiança. “Tudo isso além de uma colaboração radical, times autogeridos para entrega de um projeto e empoderamento, que são fundamentais para a mudança de uma cultura que geralmente


em grandes organizações são hierárquicas e de comando e contro-le”, completa Christiane.

De acordo com a diretora de RH, são formadas equipes multidiscipli-nares, com profissionais inclusive fora da área de gestão de pessoas que estejam com vontade de colaborar. “As equipes são autogeridas e não precisam da minha atuação para fazer gestão de projeto da maneira tradicional que conhecemos. Muitas vezes entregamos pro-tótipos a um grupo específico, testamos os resultados e depois im-plementamos na IBM Brasil inteira. Feedbacks dos funcionários são muito bem vindos”.

Outro case bastante difundido de aplicação, de acordo com a fun-dadora do RHlab, foi no Banco ING, uma organização holandesa. Se-gundo o site Impulse, a empresa se inspirou em Google, Netflix e outros gigantes da tecnologia para dividir sua equipe em “squads” e “tribos”, a fim de aumentar o engajamento do funcionário. A ideia é não trabalhar com uma estrutura fixa, e sim fazer com que seus co-laboradores se adaptem às necessidades conforme elas aparecem.

“O que a companhia percebeu é que mudar a cultura do negócio é tão importante quanto introduzir novos processos. E, por isso, inves-tiu em liderança para modelar o comportamento que esperava ver de seus funcionários. Segundo a empresa, o impacto de trabalhar com essas mudanças ao longo de um período de 15 meses foi muito claro. Eles se tornaram mais ágeis no lançamento de produtos, re-duziram gargalos e conseguiram otimizar a experiência do cliente, enquanto mantinham seus funcionários altamente engajados”, afirma o conteúdo do site Impulse.


Confira algumas leituras sobre cultura ágil:

“Agile: Desenvolvimento de software com entregas frequentes e foco no valor de negócio”,

André Faria Gomes

“Métricas Ágeis”,

Raphael Albino

“Scrum: Gestão ágil para projetos de sucesso”,

Rafael Sabbagh

“Extreme Programming: Aprenda como encantar seus usuários desenvolven-do software com agilidade e alta qualidade”,

Vinícius Teles

“Gerenciamento Ágil de Projetos - Aplicação em produtos inovadores”,

Daniel Capaldo Amaral

“Scrum 360 – Um guia com-pleto e prático de agilida-de”,

Jorge Audy


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