a convergência às normas internacionais de contabilidade ... · ainda, que a rosa dos ventos de...

A Convergência às Normas Internacionais de Contabilidade: Oportunidades e Desafios para os Órgãos Federais.

O Emprego de Parcerias Público-Privadas em Projetos de Defesa.

O Gerenciamento de Riscos Corporativos nas Organizações.

Revista da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica Ano III Nº 5 - Outubro de 2012

EXPEDIENTE

COMANDANTE DA AERONÁUTICATen Brig Ar Juniti Saito

SECRETÁRIO DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICATen Brig Ar Antonio Franciscangelis Neto

VICE-SECRETÁRIO DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICAMaj Brig Ar José Pompeu dos Magalhães Brasil Filho

CONSELHO EDITORIALMaj Brig Ar José Pompeu dos Magalhães Brasil FilhoCel Av Geraldo Ignachiti Filho

REVISÃOCel Av Geraldo Ignachiti Filho1º Ten Ped Luciana Cristina Furlan

CAPA E LOGOMARCAHildegarde de Souza Macedo

A Revista $EIVA é produzida e distribuída pela Secreta-ria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA), com o fito de divulgar e estimular ideias e trabalhos relativos à Execução Orçamentária, à Administração Financeira, à Contabilidade, ao Controle Interno e aos Contratos e Convênios.

Toda matéria publicada por $EIVA constitui opinião pessoal dos seus autores, não expressando a posição da SEFA ou de qualquer outro escalão do Comando da Aeronáutica (COMAER). Nenhuma modificação em normas ou procedimentos é autorizada com base nos assuntos divulgados.

A reprodução, total ou parcial, é permitida somente no âmbito do COMAER, desde que citada sua origem.

As colaborações serão muito bem acolhidas, devendo-se enviar os originais ou mídias para o seguinte endereço:

SECRETARIA DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICAINSTITUTO DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICA - IEFA.ESPLANADA DOS MINISTÉRIOS, BLOCO M, EDIFÍCIO ANEXO SEGUNDO ANDAR, BRASÍLIA – DF, CEP 70045-900TEL: 61-3962-1409 / 61-3962-1531EMAIL – [email protected]

Sumário

30

37

46

49

41

04 | Mensagem do Comandante da Aeronáutica.05 | Editorial.

Espaço Entrevista06 | Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo.

A Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA)11 | Missão, Visão de Futuro e Valores da SEFA.12 | Estandarte e Distintivo.13 | Breve Histórico de Sua Evolução.17 | Homenagem aos que nos conduziram.26 | Dica de Leitura Os livros: “Guia Prático do SIASG” e “O Brigadeiro Eduardo Gomes, trajetória de um herói”.27 | SEFA em Flashes. Artigos29 | Graduado, Praça e Servidor-Padrão. 30 | A Convergência às Normas Internacionais de Contabilidade: Oportunidades e Desafios para os Órgãos Federais.37 | O emprego de Parcerias Público-Privadas em Projetos de Defesa.41 | O Gerenciamento de Riscos Corporativos nas Organizações.46 | Educação a Distância, Tecnologia da Informação e Uma Nova Pedagogia Crítico-Reflexiva.49 | Auditoria Operacional, Potencialização da Gestão.52 | Secretaria em Imagens.

Mensagem do Comandante da Aeronáutica

A oportuna ideia de centralizar em um único órgão as crescentes e necessárias demandas pelo controle financeiro-contábil e pela Auditoria no âm-bito do Ministério da Aeronáutica foi concretizada, em 13 de outubro de 1972, com a criação da porten-tosa Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáu-tica. Nessa inolvidável data em que a SEFA completa 40 anos de valorosos serviços prestados à Aeronáu-tica e à Nação brasileira, tenho a grata satisfação de dirigir-me aos leitores da jovem Revista $eiva e, em especial, ao seleto efetivo dessa importante Organi-zação. A esse distinto grupo, apraz-me expressar a sa-tisfação e o orgulho de liderar abnegados homens e mulheres que dedicam os seus melhores serviços em prol do bom andamento dos assuntos econômico--financeiros do Comando da Aeronáutica. Hoje, a SEFA acumula uma lista de gloriosos feitos e realizações que somente podem ser mensu-rados se compreendermos o real valor, a persistên-cia, o profissionalismo e a dedicação dos virtuosos

antecessores e atuais integrantes dessa eminente Instituição. São eles os verdadeiros baluartes que compõem a equipe que trabalha perenemente a fim de proteger e contribuir com os interesses maiores do COMAER. Pessoas capazes de enfrentar os desafios diários e atender às especificidades dos serviços relativos à Contabilidade, à Administração Financeira, aos Con-tratos e Convênios e à Gestão Patrimonial. Nessa instigante trajetória, o inestimável apoio e a constante interação com os diversos Órgãos Fe-derais, desde o seu nascimento, buscando sempre a excelência no desenvolvimento e na melhoria dos sistemas governamentais, deixam um magnífico exemplo de profissionalismo e maturidade na gestão dos recursos públicos. Trabalhando em perfeita sinergia, atores anô-nimos, fortemente comprometidos, fazem de suas vidas uma eterna busca do completo atendimento às necessidades das diversas Organizações da Aero-náutica, nos mais diversos rincões do imenso Brasil, pautando suas ações nos lídimos Princípios Adminis-trativos da Legalidade e da Transparência.

Caros companheiros da SEFA! No transcurso de seus 40 anos, gostaria de pa-rabenizar todos os militares e civis, do passado e do presente, que ajudaram a construir uma história repleta de sucesso e continuam a escrever belas pá-ginas em prol do engrandecimento da Força Aérea Brasileira. Mantenham o espírito aguerrido que sempre permeou e continua a impulsionar os seus integran-tes, emoldurado no sentimento do dever cumprido e no inexcedível amor à Pátria. Que cada ação continue a ter como principal objetivo o irrestrito apoio às Unidades Gestoras que vestem o nosso azul, trabalhando de forma silen-ciosa e idônea na invulgar arte da Administração Financeira e Contábil dos recursos colocados sob a responsabilidade do Comando da Aeronáutica. Por fim, tenham a certeza de que a dedicação de ontem e o profissionalismo do presente consti-tuem o alicerce e a garantia da manutenção do ele-vado nível de prestação de serviço, projetando para o futuro o mesmo êxito que ora presenciamos.

Parabéns!

Tenente-Brigadeiro-do-Ar Juniti SaitoComandante da Aeronáutica

04 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Editorial

Tenente-Brigadeiro-do-Ar Antonio Franciscangelis NetoSecretário de Economia e Finanças da Aeronáutica.

Mais um número da Revista $eiva é concre-tizado com a Edição Histórica comemorativa aos 40 anos de criação da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica, oportunidade em que, também, lançamos o Selo e o Carimbo comemo-rativos à tão marcante data. Nesta especial edi-ção, registramos alguns dos pilares da estrutura da Secretaria, destacando a sua Missão, farol para a labuta diária; a Visão de Futuro, base para o planejamento estratégico; e os Valores que refle-tem o caráter da Instituição, regras de conduta e aspirações. Nesse sentido, ao destacar as simbologias do Estandarte e do Distintivo da SEFA, renova-se o compromisso de honrar as tradições, expressas em formas e cores que sintetizam os desígnios e os atributos da Organização.

Apresentamos, ainda, um breve histórico dos quarenta anos de trabalho profícuo e da evolu-ção da estrutura da Secretaria até a atualidade, produzido pelo Capitão Reformado Ivan Muniz de Mesquita, militar que há 36 anos labuta na Orga-nização. Por meio de pesquisa realizada nos Livros Históricos da Secretaria, destacamos trechos de Ordens do Dia relativos aos aniversários passa-dos da SEFA e às despedidas de Ex-Secretários, que ressaltam os valores e as ações implemen-tadas para superar os desafios de então. Nele, também, fundamentam-se a dinâmica orçamen-tária estabelecida através dos anos, orientação segura para a atual e para as futuras gerações de membros da Secretaria, aos quais prestamos o nosso reconhecimento pela ajuda na constru-ção das bases de uma Instituição profundamen-te respeitada, não apenas no seio da Força Aé-rea Brasileira, mas, também, nas mais diversas esferas governamentais. $eiva publica, ainda, os Artigos dos colabora-dores, dentro do objetivo permanente de otimizar a gestão das Organizações Militares do Comando da Aeronáutica, destacando: as oportunidades e os desafios para os Órgãos Federais em consequ-ência da convergência às Normas Internacionais de Contabilidade; a aplicação de Parcerias Públi-co-Privadas em projetos de defesa; uma análise do Gerenciamento de Riscos Corporativos nas Organi-zações; uma reflexão sobre o Ensino a Distância e a Tecnologia da Informação e da Comunicação; e como a Auditoria Operacional pode contribuir para esse objetivo. Por fim, parabenizamos e enaltecermos to-dos os integrantes e ex-integrantes pelos 40 anos de silencioso e abnegado trabalho, que fizeram da SEFA uma Organização de Excelência, desejando, ainda, que a rosa dos ventos de seu distintivo continue a guiar as ações na rota de conquistas e glórias.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 05

06 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Revista $EIVA - Inicialmen-te, a Revista $EIVA sente-se hon-rada com a participação de Vossa Excelência, especialmente, por ser o idealizador desta Publica-ção, bem como pelo momento histórico em que se comemora o aniversário de 40 anos da Secre-taria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA). A experiência à frente de im-

Tenente-Brigadeiro-do-ArAprígio Eduardo de Moura Azevedo

Chefe do Estado-Maior da Aeronáutica

O Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo é natural de Florânia - RN. In-gressou na Força Aérea Brasileira em 1º de março de 1967. Foi promovido ao atual posto em 31 de março de 2009. Possui 6000 horas de voo, sendo 1800 na Aviação de Caça. É líder de Esquadrilha da Aviação de Caça e Piloto Operacional de Trans-porte Aéreo. Dentre várias funções exercidas, po-dem-se destacar: Oficial de Informações e de Es-tatística, Chefe de Inspetoria, das Seções de Dou-trina e Instrução e Comandante das Esquadrilhas Espadas e Ouros do 1º/4º Grupo de Aviação, Base Aérea de Fortaleza; Assistente do Comandante da Escola de Oficiais Especialistas da Aeronáutica e Chefe do Destacamento Regional de Aviação Civil, em Curitiba; Adjunto da Seção de Instrução do 1º/2º Grupo de Transporte, Base Aérea do Galeão; Adjunto da Seção de Operações do Comando de Transporte Aéreo - COMTA; Instrutor da Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais da Aeronáutica; Oficial do Gabinete do Ministro da Aeronáutica, no qual exerceu os cargos de Chefe do Cerimo-nial, da Seção de Relações Públicas, Adjunto da Assessoria Parlamentar, Assistente do Chefe do Gabinete e Assistente-Secretário do Ministro de Estado da Aeronáutica, Tenente-Brigadeiro-do--Ar Sócrates da Costa Monteiro; Comandante do Grupo de Transporte Especial; Chefe da Comissão de Implantação do Sistema de Proteção da Ama-zônia, na Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República; Chefe de Gabinete da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáu-tica; Chefe da Comissão Aeronáutica Brasileira, em Washington; Chefe da Seção de Planejamento Logístico do Estado-Maior da Aeronáutica; Chefe

do Subdepartamento de Desenvolvimento e Pro-gramas; Presidente da Comissão Coordenadora do Programa Aeronave de Combate; Chefe da Asses-soria Parlamentar do Comandante da Aeronáutica; Comandante do Quarto Comando Aéreo Regional, em São Paulo; Chefe do Gabinete do Comandan-te da Aeronáutica; Secretário de Economia e Fi-nanças da Aeronáutica. Atualmente, é o Chefe do Estado-Maior da Aeronáutica.

portantes Organizações do Coman-do da Aeronáutica, especialmente desta Secretaria e do Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER), Órgão de Direção-Geral do Comando da Ae-ronáutica (COMAER) - que estuda e encaminha soluções com vistas ao preparo para o emprego eficaz do poder aeroespacial, visando a garantir a soberania do espaço aé-reo brasileiro - permite ao Senhor

identificar, nas ações e priorida-des atuais do EMAER, a busca des-ses objetivos?

Ten Brig Ar Azevedo: Seguramente. Mas, antes de ater-me ao tema da questão, quero manifestar a alegria que me trouxe o convite para participar do Espaço Entrevista, porquanto este veículo de comunicação, há quatro anos,

ESPAÇO ENTREVISTA | Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 07

representava apenas um sonho e, hoje, é motivo de regozijo saber que se transformou em uma reali-dade consolidada. Congratulações a todos que devotam suas energias para o sucesso de $EIVA. Voltando ao assunto central, quando se examinam as presentes ações do Comando, com foco na preparação da Força para sua mis-são precípua - defender e garantir a soberania dos espaços sobrejacen-tes ao nosso território e áreas de interesse - constata-se que estão na direção correta. Basta observar o enorme esforço que vem sendo despendido, desde a década de 90, para fortalecer os meios materiais - os grandes Projetos de aquisição (A-29 Super Tucano, o F-X2 em fran-co andamento, C-105 Amazonas, CH-60 Black Hawk, H-36 Caracal, AH-2 Sabre, CARAVAN), de moderni-zação (P-3AM ORION, C-130 Hércu-les, C-95 Bandeirante, F–5M, A-1M, H-50), de recuperação e construção de instalações (a exemplo do Cen-tro de Instrução e Adaptação de Oficiais da Aeronáutica - CIAAR), ademais agregando-se importan-tes investimentos destinados aos Próprios Nacionais Residenciais em apoio direto ao bem estar das famí-lias - dentre tantos outros. Do mes-mo modo, medidas relevantes estão sendo implementadas nas áreas de formação, em especial no tocante aos aspectos de liderança, aprimo-rando e capacitando o magnífico universo dos profissionais, homens e mulheres, que integram com or-gulho e muito gosto nossas fileiras. Desse conjunto harmonio-so, deriva sim a identificação de que estamos no rumo certo, com apoio atento e constante dos ór-gãos governamentais, visando a construir soluções efetivas que nos assegurem condições propí-cias para prover plena segurança de controle e de defesa nos céus que emolduram o Brasil.

Revista $EIVA - A grande amplitude e a singular diversi-dade dos assuntos tratados pelo EMAER atestam claramente a re-levância de sua presença no dia a dia do Comando da Aeronáutica. O gerenciamento das missões de ensino; o apurado trato das ques-tões inerentes ao relacionamento internacional; as análises e deci-sões sobre o emprego operacio-nal da Força; a administração da logística, crucial elo nas ações militares; o delineamento orça-mentário e o planejamento estra-tégico compõem o arcabouço de atividades do EMAER. Nesse con-texto, pode-se afirmar que a atual estrutura do EMAER atende às de-mandas prioritárias da Força?

Ten Brig Ar Azevedo: O Estado-Maior da Aeronáu-tica, por sua característica de ser um organismo de Direção-Geral, configura-se, realmente, como “sui generis”, porque a atuação permeia toda a estrutura do Comando da Aeronáutica: seja no campo admi-nistrativo, seja no plano operacio-nal, ou nas matérias específicas de ensino, da ciência e tecnologia, da logística, da saúde, de assuntos externos, dos planejamentos orça-mentários e dos projetos estratégi-cos de longa maturação. As seis Subchefias, coorde-nadas pela Vice-Chefia, apoiados por um efetivo Gabinete, que compõem o arcabouço regimen-tal desta Organização, conduzi-das sob a liderança de brilhantes Oficiais-Generais, “dão conta do recado” com louvor, conseguindo atender - de maneira ponderada, estudando em profundidade as questões, ouvindo e debatendo com os setores interessados - às complexas demandas submetidas aos exames pertinentes. Por outro lado, há toda uma carga de tra-balho rotineiro que pressupõe res-

postas tempestivas, quase sempre imediatas, a exemplo das “autori-zações de sobrevoo”, dos pedidos de ajudas humanitárias, dentro e fora do Brasil, das emissões de pareceres que envolvem aspectos jurídicos sobre matérias de alto interesse da Força, neste caso, sempre contando com prestimoso suporte e subsídios da Consultoria Jurídica–Adjunta do Comando da Aeronáutica, a quem sempre ren-demos homenagens. Tenho muita satisfação em atestar que o Estado-Maior da Ae-ronáutica reúne as melhores capa-cidades para responder à altura o que dele é esperado no âmbito da Alta Administração da Força.

Revista $EIVA - No contexto econômico-financeiro do COMAER, a interação sinérgica entre o EMA-ER e a SEFA é traduzida numa po-lítica de sucesso, em que os recur-sos orçamentários são priorizados e controlados, buscando a sua oti-mização. Quais ações podem ser destacadas para esse sucesso?

Ten Brig Ar Azevedo: Interessante verificar como o aprendizado, que advém da cons-tante busca do aprimoramento, fru-to da boa experiência, em conjun-ção com a política de continuidade administrativa, traço marcante na História do Comando da Aeronáu-tica, vêm rendendo maravilhosos frutos em nossa trajetória. Assim é que, até a década de 90, as ativi-dades de planejamento e execução orçamentárias eram desempenha-das, ambas, dentro da estrutura da SEFA. Como disse, a experiência, no correr do tempo, consolidou o en-tendimento da conveniência de que as tarefas afetas ao Planejamento estariam mais bem colocadas no órgão que, por vocação e destina-ção regimental, incorporasse tal responsabilidade. Daí a razão pela

Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo | ESPAÇO ENTREVISTA


qual, em perfeita harmonia, os tra-balhos atinentes a essa esfera foram alocados a 5ª Subchefia, instituída no âmbito do Estado-Maior, à épo-ca, com tal objetivo. Hoje, trans-corridos mais de dez anos, pode-se confirmar o acerto daquela decisão, porquanto fortaleceu as relevan-tes e necessárias interações com os órgãos de economia e finanças externos, além de facultar a aplica-ção de mecanismos precisos para a elaboração do Plano de Ação Anual do Comando, com especial atenção aos temas prioritários, bem como para o exercício eficaz do acompa-nhamento e controle da execução, em estreita colaboração com a Se-cretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica.

Revista $EIVA - O Governo Federal reservou parte do orça-mento para custear o Programa de Aceleração do Crescimen-to (PAC), dando prioridade aos projetos afins nas mais diversas áreas. Dada a importância estra-tégica dos projetos do Comando da Aeronáutica, coordenados e priorizados pelo EMAER, o Senhor entende que a criação do PAC, voltado para Projetos Estratégi-cos de Defesa, pode assegurar fluxo financeiro consistente para o bom andamento e o êxito des-ses projetos?

Ten Brig Ar Azevedo: O Programa de Aceleração do Crescimento tem por objetivo incrementar a atividade da eco-nomia do País, voltando-se para áreas específicas, em particular àquelas de cunho social, buscan-do, primordialmente, reduzir as-simetrias nesse campo. Projetos estratégicos de defesa podem vir a ser objeto de análise dentro da ótica do PAC, conquanto represen-tem investimentos que redundem na sustentação de empregos, nes-

te caso de alta qualificação, cujos produtos tragam benefícios ao de-senvolvimento do País. Numa pri-meira visão, os projetos KC - 390 (produção ora em curso, a cargo da EMBRAER, de uma nova aerona-ve de transporte e reabastecimen-to em voo, - com características duais - civil e militar) e o H-XBR (fabricação pela Helibras, no Bra-sil, de um helicóptero de grande porte, o EC-725, que já está sendo empregado pelas três Forças) são passíveis de exame pelos organis-mos que controlam as ações do PAC. Contudo, nesse cenário, vale salientar que os órgãos respon-sáveis pela confecção dos orça-mentos da União, aí incluindo-se os Ministérios do Planejamento, Orçamento e Gestão e Fazenda, por intermédio das Secretarias de Orçamento Federal e do Tesouro Nacional, a Casa Civil da Presidên-cia da República, o Ministério da Defesa e o Congresso Nacional, por meio da Comissão Mista do Orça-mento, têm tido muito zelo com o andamento dos projetos estratégi-cos das Forças Armadas. De qual-quer forma, atualmente, torna-se clara a percepção da sociedade de que o assunto defesa é responsabi-lidade de todos, exigindo, antes de tudo, apoio político para a conso-lidação da base industrial nacional de defesa, propulsora também do desenvolvimento sustentado, em proveito dos interesses do País.

Revista $EIVA - O planeja-mento e a coordenação da apli-cação dos recursos do COMAER é uma tarefa complexa, demandan-do atuação coordenada, precisa e oportuna, visando a racionalizar alocação dos recursos disponí-veis. Nesse sentido, pode-se en-tender que o Plano Estratégico Militar da Aeronáutica é o reflexo de parte significativa desse tra-balho?

Ten Brig Ar Azevedo: Certamente. Nada mais ade-quado à aplicação racional dos recursos do que um bom planeja-mento. O Plano Estratégico Militar da Aeronáutica é o resultado de um formidável trabalho que teve início nos primórdios da década de 90 (já citei essa década umas três vezes, significando que foi uma fase de importantes evoluções, bastando lembrar a criação do Ministério da Defesa). A visão era, e continua a sê-lo, delinear, com a máxima pre-cisão, a Força Aérea em todos os seus quadrantes. Naquela época, os idealizadores, que merecem grande apreço pela bela iniciativa, mira-vam o ainda distante alvorecer do século XXI; hoje, o Plano espraia--se pelos longes dos anos 2035. Mas o espírito continua o mesmo: definir necessidades, estabelecer prioridades, construir alternativas, determinar procedimentos que via-bilizem os meios (recursos mate-riais e gestão de pessoas) para a consecução das metas atinentes ao Comando da Aeronáutica, sempre acompanhando a dinâmica da evo-lução tecnológica.

Revista $EIVA - Observa-se a evolução dos recursos orçamen-tários destinados ao Comando da Aeronáutica nos últimos anos, bem assim um incremento da execução orçamentária. Pode-se afirmar que há uma sincronia de propósitos entre o Executivo e as ações do COMAER, refletindo-se na destinação de recursos com-patíveis com as demandas dos projetos em andamento?

Ten Brig Ar Azevedo: Como já foi possível afirmar, a relação profissional entre os ór-gãos da esfera governamental e o Comando da Aeronáutica ocorre no mais alto nível de consideração, entendimento e respeito mútuo. Os

08 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo | ESPAÇO ENTREVISTA

números confirmam o sincronismo existente entre todos, quando são tratadas as demandas decorrentes dos programas e projetos, especi-ficamente concernentes aos inves-timentos ora em andamento, entre-tanto cabendo ressaltar também os assuntos relativos às questões do custeio. Neste último e importante tópico, referimo–nos à vida das or-ganizações, que representam o dia a dia, as contas dos serviços públi-cos, os compromissos com a manu-tenção das instalações, da comida nos refeitórios, do combustível e peças de reposição das aeronaves, dos armamentos e munições - com-pondo, em conjunto, instrumentos essenciais para o desempenho de nossas atividades finalísticas, a de-fesa da Pátria, e subsidiárias, estas correspondendo a um amplo leque de atuação em proveito da socieda-de brasileira.

Revista $EIVA - A concepção e o aprimoramento das matrizes doutrinárias que inspiram e norteiam os integrantes da Aeronáutica, em busca de seu objetivo de construir uma Força Aérea moderna e eficaz, que faça frente às novas realidades, têm sido o grande desafio do EMAER na atualidade. A Força Aérea é uma Arma Técnica que necessita estar atualizada. Dentro desse conceito, quais projetos ou ações estão sendo implementados pelo EMAER no sentido de buscar excelência nas ações?

Ten Brig Ar Azevedo: A meta de alcançar “excelên-cia nas ações”, - a condição plena para o desempenho da Missão da Força Aérea, “garantir a soberania do espaço aéreo, com vistas à de-fesa da Pátria”, coaduna-se com o desiderato da Visão desta Institui-ção, que propugna por um “estado futuro ambicioso”, mas de todo

exequível por meio do esforço de todos - eis um compromisso per-feitamente identificado na Doutrina Básica da Força Aérea. Este docu-mento, cuja 5ª Edição foi recente-mente (junho de 2012) aprovada pelo Tenente-Brigadeiro-do-Ar Ju-niti Saito, Comandante da Aeronáu-tica, estabelece propósitos, define rumos, determina procedimentos, enfim, expõe orientações norteado-ras para o cumprimento das nossas obrigações constitucionais, sempre com foco nos interesses maiores do Estado brasileiro. Portanto, a Dou-trina em vigor, no mesmo diapasão de outros documentos relevantes, a Política, a Estratégia, os Planos, que dão vida à Instituição, assegu-ra-nos a certeza de que - seguin-do a trilha dos antecessores, desde Alberto Santos-Dumont, lembrando de Eduardo Gomes, Nero Moura, Ca-semiro Montenegro Filho - as ações de comando em curso contribuem decisivamente para a edificação de uma Força Aérea moderna, capaci-tada, que não se acomoda com os êxitos, renova-se e re-energiza-se nos momentos adversos, segue seu grande destino, perfeitamente inse-rida no seio da sociedade que é, em última análise, sua razão de ser.

Revista $EIVA - O EMAER é o órgão do Comando da Aeronáuti-ca responsável pela coordenação dos trabalhos dos Adidos Aero-náuticos nos diversos países. Esse é um trabalho importante de diplomacia no campo militar, estreitando os laços de amizade, cooperação e profissionalismo entre esses atores. Quais experi-ências positivas podem ser des-tacadas nessa interação?

Ten Brig Ar Azevedo: Nesse vasto e multifacetado campo de atividades, está consa-grado entre as Forças Armadas de países amigos o exercício de traba-

lhos denominados “Encontros Bila-terais”. Em tais eventos, os Chefes dos Estados-Maiores de ambas as Forças em questão presidem reuni-ões nas quais se estabelecem proce-dimentos conjuntos. Ali, aprovam--se intercâmbios nas mais diversas áreas - de tripulações operacionais, de instrutores de voo, de cursos, de eventos dedicados à saúde, à logís-tica, além dos aspectos políticos e estratégicos inerentes ao nível dos interlocutores. Eis um robusto ins-trumento de entendimento no cam-po militar, altamente proveitoso para a aproximação entre Nações, gerando valioso enriquecimento profissional e profundos conheci-mentos pessoais, que resultam em cooperação responsável e produti-va, resguardando-se os interesses mútuos. O Estado-Maior da Aero-náutica possui uma estrutura mui-to bem preparada, na 2ª Subchefia, para o desempenho dessa atividade, alicerçada em longa experiência de-senvolvida no correr de sua rica His-tória de construção de sólidos laços nas relações entre Forças Aéreas amigas.

Revista $EIVA - Os sítios aeroportuários jurisdicionados ao COMAER são áreas de grande interesse econômico, atraindo a especulação imobiliária e in-vestimentos em serviços e em apoio às atividades aeroportuá-rias. Nesse contexto, a atuação do EMAER é fundamental na uti-lização desse patrimônio. Qual a visão do EMAER quanto a essa relevante questão?

Ten Brig Ar Azevedo: Este é um ponto muito in-teressante e de alta relevância. Para ilustrá-lo, cabe lembrar que o Comando da Aeronáutica tem sob sua jurisdição um expressivo patrimônio de Área da União: são aquelas onde se encontram as Es-

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 09

colas, os Centros de Pesquisas e de Lançamento, as Bases Aéreas, os Parques de Material, os Depósitos, os Hospitais, os Campos de Provas e Treinamento, a Administração, os Aeródromos de desdobramento, dentre tantos outros, cujo propósi-to é permitir o pleno exercício de suas atribuições. A 4ª Subchefia do Estado--Maior incorpora, entre suas tare-fas, a de gerenciar esse Patrimônio institucional, interagindo com os órgãos afins, em primeiro plano, a Secretaria de Patrimônio da União e seus organismos regionais, por intermédio dos Comandos Aéreos Regionais, mas também, nesse con-texto, destacando-se a Secretaria de Aviação Civil e a Agência Nacional de Aviação civil, porque estes entes têm responsabilidades, como orga-nismos reguladores, que dizem res-peito ao uso correto da infraestru-tura aeroportuária, em especial no caso dos aeródromos e aeroportos, eventualmente, compartilhados. Assim é que, no âmbito dessa matéria, conforma-se um trabalho contínuo para resguardar os inte-resses do Comando da Aeronáutica, construindo-se mecanismos que possam atender às demandas exter-nas, quando legítimas e no interes-se da sociedade, como um todo.

Revista $EIVA - Dentro do ar-cabouço doutrinário de aplicação do Poder Aeroespacial, o EMAER, diuturnamente, aplica seus es-forços no sentido de aprofundar--se nos temas relevantes do Co-mando da Aeronáutica. Esses te-mas têm resultado em iniciativas e mudanças de expressivo valor, contribuindo para o cumprimento eficaz da Missão da Força Aérea Brasileira que, cada dia mais, se destaca no cenário internacional como uma Força altamente trei-nada e à altura da grandeza do Brasil. Nesse sentido, que ações

relativas à Gestão do Conheci-mento estão sendo implementa-das para preservar e transmitir esses conhecimentos?

Ten Brig Ar Azevedo: Esta indagação remete-nos à reflexão sobre a importância de as organizações adotarem procedi-mentos que as permitam, ao longo do tempo, preservar e usufruir do conhecimento adquirido e, por ela lapidado, no âmbito dos seus afa-zeres. Assim, de modo semelhante ao que vem sendo perseguido pela SEFA, ou seja, exercer suas tarefas em ambiente que privilegia a Ges-tão dos Processos, o Estado-Maior também busca desenvolver meca-nismos que proporcionem condi-ções de cuidado com o conhecimen-to, sobretudo compartilhando-o, no tempo e no espaço, evitando-se o enclausuramento do saber. Em reuniões rotineiras sema-nais, ou sempre que questões mais complexas se impõem, todos os setores encontram-se em Reuniões presididas pelo Chefe, para tratar de Ensino, de Pessoal e Legislação, das Relações Externas e Inteligên-cia, de Operações e Doutrina, de Logística, de Patrimônio, de Mobi-lização e Catalogação (a propósito, integra a estrutura organizacional do Estado-Maior o CECAT - Centro de Catalogação, responsável pela essencial atividade da acurada ca-talogação de material), do Plane-jamento Orçamentário e do Plane-jamento Estratégico da Força. O propósito é, como se fora um corte em clivagem, discutir, examinar em detalhe e deliberar sobre matérias que interferem profundamente na vida do Comando da Aeronáutica. Nesse contexto, discutem-se des-de simples, peculiaridades, como aqueles próprios do Manual de Uni-formes, recentemente re-editado em acompanhamento natural da evolução, a exemplo do advento

das mulheres em nossos Quadros, até matérias de alta complexidade, como, por exemplo, elaboração de Requisitos Operacionais, que resul-tam das Necessidades Operacionais identificadas em todas as áreas do Comando, demandantes de ações tempestivas para atender ao inexo-rável evoluir da Força de Combate, “as asas protegem os céus do Bra-sil”. Eis a importância da Gestão do Conhecimento para o Estado-Maior.

Revista $EIVA - Enfim, $eiva abre o espaço para as considera-ções finais junto aos leitores.

Ten Brig Ar Azevedo: A esta altura, tão somente cabem palavras de agradecimentos pelo gentil convite, bem assim por toda paciência e cortesia dos lei-tores que me brindaram com suas atenções. Completo o pensamento congratulando-me com todos os integrantes da Secretaria de Eco-nomia e Finanças da Aeronáutica pelo brilhantismo do trabalho pro-duzido, em especial no Instituto de Economia e Finanças da Aero-náutica (IEFA), responsável pela beleza que é esta Revista - $EIVA, que passou a configurar-se como guardiã do vasto conhecimento dessa Organização e, em benfazejo paradoxo, abrindo-o a quem quiser sorvê-lo, através das largas portas da Biblioteca Tenente-Brigadeiro--do-Ar João Camarão Telles Ribei-ro, em justíssima homenagem a um Comandante que, desde os bancos escolares da Escola Preparatória de Cadetes do Ar, em Barbacena, nos ensinou a perseguir os caminhos da retidão e da liderança e a cultivar o saber. Parabéns pelos 40 anos de imensuráveis realizações e con-quistas. Vida longa à SEFA e aos seus abnegados integrantes de ontem, de hoje e de todo o sempre!


10 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 11

Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica

MIssão Gerenciarasatividadesfinanceiras,contábeis e patrimoniais, com vistasà aplicação eficiente, eficaz, legal eeconômica dos recursos alocados à Aeronáutica, contribuindo para ocumprimento da Missão do COMAER.

VIsão Serreconhecida,noâmbitonacional,comoumaOrganizaçãodeexcelêncianagestãofinanceira,contábil,patrimoniale dos recursos públicos .

VAlorEsÉticaEficiênciaLegalidadeExcelênciaTransparênciaComprometimento com a InstituiçãoValorizaçãoecapacitaçãoprofissional

12 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Estandarte dasecretaria deEconomia e Finançasda Aeronáutica O Estandarte da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica foi aprovado pela Portaria nº 34/3SC2, de 22 de outubro de 1998, do Estado-Maior da Aeronáutica, tendo a seguinte descrição heráldica: Estandarte terçado em faixas, com a primeira faixa em jalne (ama-relo), simbolizando a luz, a constância, o poder e a sabedoria, carregan-do em si o Emblema da Organização nas suas cores, próximo à haste do mastro. A segunda faixa apresenta-se em blau (azul celeste), representan-do o céu, simbolizando a justiça, o zelo, a retidão no dever e a digni-dade. A terceira faixa apresenta-se sinopla (verde-escuro), cujo simbo-lismo é a liberdade, a força, a precisão e a honra, características, tam-bém, dos integrantes da Organização, criada em 13 de outubro de 1972. Contornam o Estandarte, nos seus três bordos livres, franjas em prata (branco).

Emblema Designativo da secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica

A Portaria nº 022/SEFA, de 13 de outubro de 1998, aprovou o Emblema Designativo da Secre-taria de Economia e Finanças da Aeronáutica, tendo a seguinte descrição heráldica: Escudo português com o che-

fe em blau (azul cerúleo), tendo em si, em prata (branco), a sigla “SEFA”, Organização criada em 13 de outubro de 1972. Campo partido em pala e di-vidido em faixas. À destra da pala, apresenta-se em jalne (amarelo), o símbolo do Comando da Aero-náutica, contornado por quatro estrelas em prata (branco). Todo o conjunto lembra alguns atributos da insígnia do Secretário de Eco-nomia e Finanças. A sinistra apresenta-se em sinopla (verde-escuro), e nela inserem-se duas setas em jalne (amarelo), em sentidos opostos e em perspectiva, representando as atividades da Administração Orçamentária e Financeira. Entre

as setas, encontra-se uma moeda em jalne (amarelo), estampan-do, na face anterior, um caduceu (cetro de Mercúrio). A moeda simboliza a atividade econômica e o caduceu, a atividade Contá-bil. O esmalte verde simboliza a fertilidade do solo nacional, so-bre o qual se assentam as bases do controle econômico-financei-ro. A faixa apresenta-se em blau (azul cerúleo), lembrando o céu, onde se encontra uma rosa-dos--ventos em jalne (amarelo) e sa-ble (preto), caracterizando a ati-vidade de Auditoria, na missão de verificar e orientar, percorren-do os quatro cantos cardeais. Contorna o escudo um filete em prata (branco).

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 13

SEFA, BREVE HISTÓRICO DE SUA EVOLUÇÃOIvan Muniz de Mesquita*Assessor Jurídico da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica

A Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáu-tica (SEFA), anteriormente denominada Secretaria--Geral da Aeronáutica (SGA), originou-se da fusão da Inspetoria-Geral da Aeronáutica, pertencente ao Esta-do-Maior da Aeronáutica e da Comissão Gerencial de Fundos Especiais (COGEFE), subordinada diretamente ao Ministro da Aeronáutica. A COGEFE tinha por fina-lidade o planejamento, a administração e a aplicação de recursos dos Fundos Aeronáutico, Aeroviário e de Saúde, enquanto que a Inspetoria-Geral tinha por mis-são principal fiscalizar a aplicação dos recursos finan-ceiros, orçamentários e extraorçamentários1 do então Ministério da Aeronáutica. A Secretaria-Geral da Aeronáutica, SGA – foi criada pelo Decreto nº 71.245, de 13 de outubro de 1972 e teve seu regulamento aprovado pelo Decreto nº 71.730, de 18 de janeiro de 1973, a qual, dois anos mais tarde, teve sua denominação alterada para a atual, ou seja, Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA), conforme consta do Decreto nº 75.355, de 5 de fevereiro de 1975, denominação pela qual é conhecida até os dias atuais. Ainda no dia 5 de fevereiro de 1975, pelo De-creto nº 75.354/75, foram criadas as Secretarias Regionais de Economia e Finanças da Aeronáutica, atualmente denominados Serviços Regionais de Economia e Finanças – SEREF’s - hoje num total

de sete, os quais têm sede, respectivamente, nas ci-dades de Belém, Recife, Rio de Janeiro, São Paulo, Porto Alegre, Brasília e Manaus, com atuação na área geográfica jurisdicionada ao respectivo Comando Aé-reo Regional - COMAR. Esclareça-se que o Decreto nº 91.082, de 12 de março de 1985, revogou, equivocadamente, o Decreto nº 75.355, de 5 de fevereiro de 1975, quando deveria ter revogado o de número 75.354, da mesma data, que trata dos SEREF´s, conforme Diário Oficial da União de 20/02/1975, Seção 1, página 2087 (Retificação)2. Os Serviços Regionais de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEREF’s) têm por finalidade a coor-denação regional das atividades de administração financeira, contabilidade e auditoria, no âmbito dos respectivos Comandos Aéreos Regionais, estando, sis-temicamente, vinculados à Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica3 e subordinados adminis-trativamente ao respectivo Comando Aéreo Regional (COMAR). Os SEREF’s constituem-se em uma espécie de ”braço longo da SEFA”, controlando e inspecionan-do as Unidades jurisdicionadas, reportando-se à SEFA, nos assuntos de natureza sistêmica, por meio de rela-tórios periódicos previstos nas Instruções do Comando da Aeronáutica (ICA)4. Por se constituírem em um elo do Sistema de Controle, quando julgado necessário pelo Órgão Cen-

* O autor é Capitão Reformado do Quadro de Oficiais de Administração da Aeronáutica, formado pela antiga Escola de Oficiais Especializados e de Infantaria de Guarda – Curitiba – PR, ex-chefe da antiga Divisão Administrativa da SEFA (hoje, GABSEFA). Atualmente, é Assessor da Assessoria de Normas e Assuntos Jurídicos da SEFA (ANAJ).

1 Na época, os recursos dos Fundos não eram orçamentados, ou seja, eram contabilizados separadamente; portanto, não compunham o Orçamento Geral da União (OGU).

2 Cf. http://www2.camara.gov.br/legin/decret/19770-1979/decreto 75354-5-fevereiro-1975-4. Acessado em 25/08/2010.

3 Decreto nº 75.355, de fevereiro de 1975.

4 Cf. ICA 174-1/2007 - Anexo BBB

14 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

tral de Controle Interno da Aeronáutica (SEFA), os SEREF’s podem participar de Equipes de Auditorias da SEFA, principalmente, em Unidades das suas respecti-vas jurisdições.

CONSTITUIÇÃO ORIGINAL DA ANTIGA SGA

Nos termos do Art. 4º do seu primeiro regula-mento - Decreto nº 71.730, de 18 de janeiro de 1973 – a Secretaria-Geral da Aeronáutica (SGA) apresentava a seguinte constituição: Secretário-Geral; Subsecretaria de Administração Financeira; Subsecretaria de Contabilidade; Auditoria; Assistente Jurídico; Seção Administrativa; e Secretaria do Conselho Superior de Economia

e Finanças da Aeronáutica.

O Decreto nº 71.730/73, que aprovou o primeiro Regulamento da SEFA, previa que o Secretário-Geral deveria ser Oficial-General do Corpo de Oficiais da Ae-ronáutica, da Ativa, do Posto de Major-Brigadeiro5, e que os Subsecretários seriam Oficiais-Generais do Pos-to de Brigadeiro.

A AMPLIAÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES DA SEFA

A partir de 1983, a Auditoria, que tinha um sta-tus de Divisão, foi elevada ao nível de Subsecreta-ria, com a denominação de Subsecretaria de Auditoria (SUAUD), diretamente subordinada ao Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica. Em 03 de agosto de 1987, pela Portaria nº 687/GC-3, a estrutura da SEFA foi significativa-mente ampliada, com a criação da Subsecretaria de Planejamento e Contratos (SUPLAN), que se origi-nou da Divisão de Planejamento do Estado-Maior da Aeronáutica e da Divisão de Contratos e Convênios da própria SEFA, tendo por atribuições principais a elaboração do planejamento orçamentário, eco-

nômico e financeiro do Ministério da Aeronáutica, o acompanhamento de sua execução, bem como a manutenção do registro e do controle dos contratos e convênios firmados pelo Ministério da Aeronáu-tica, inclusive aqueles relativos a financiamentos externos. Tal situação perdurou até o ano de 2000, quando, por decisão do Exmo. Sr. Comandante da Aeronáutica, foi desativada a SUPLAN, tendo, em consequência, o Planejamento Orçamentário voltado para o âmbito do Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER), e a Divisão de Contratos e Convênios passado a ser subordinada à Subsecretaria de Administração Financeira (SUFIN)6. Em 2008, a SEFA voltou, novamente, a contar com a Subsecretaria de Planejamento e Contratos (SU-PLAN), conforme Decreto S/Nº, datado de 13 de março de 2008, publicado no DOU nº 51, de 14 de março de 2008, a qual tinha como atribuições, dentre outras, a coordenação e o acompanhamento da execução orça-mentária, a manutenção do registro, do controle e do acompanhamento dos contratos e convênios firmados pelo Comando da Aeronáutica, inclusive aqueles rela-tivos a financiamentos externos. A Portaria nº 131/GC3, de 4 de março de 2010, que aprova o novo Regulamento da SEFA, incluiu, na sua estrutura organizacional, uma Vice-Secretaria (VI-SEFA) e criou a Subsecretaria de Contratos e Convê-nios (SUCONV)7. Dessa forma, o Secretário de Economia e Finan-ças da Aeronáutica, além da Vice-Secretaria, conta com quatro Subsecretarias8, com as seguintes atribuições: - Subsecretaria de Administração Financeira

(SUFIN)9: a programação e execução finan-ceira; o controle, a administração e a apli-cação dos recursos do Fundo Aeronáutico; a descentralização de créditos; e o acompanha-mento da execução do Plano de Ação.

- Subsecretaria de Contabilidade (SUCONT)10: o acompanhamento contábil da execução orçamentária, financeira e patrimonial das Unidades Gestoras; o acompanhamento da situação econômico-financeira das entidades

5 Atualmente o Chefe da SEFA é Oficial General do posto de Tenente-Brigadeiro-do-Ar, seu Vice-Secretário é um Major-Brigadeiro-do-Ar e os Subsecretários são Brigadeiros.

6 Cf. Portaria nº 66/GC3, de 9 de fevereiro de 2000.

7 Portaria nº 4/SEFA, de 30 de abril de 2010.

8 DOU nº 51, de 14 de março de 2009.

9 Cf. Art. 7º da Portaria nº 66/GC3, de 9 de fevereiro de 2000.

10 Ibidem, Art. 8º da Portaria nº 66/GC3, de 5 de fevereiro de 2000.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 15

vinculadas; e a coordenação das atividades de Contabilidade de Custos, no âmbito do Co-mando da Aeronáutica.

- Subsecretaria de Auditoria (SUAUD)11: o cumprimento do Plano Anual de Auditoria; o acompanhamento e a avaliação de gestão re-lacionados ao desempenho das Unidades Ges-toras e das entidades vinculadas, bem como a verificação da exatidão e da suficiência dos dados referentes à admissão de pessoal e à concessões de reformas, aposentadorias e pensões, no âmbito do Comando da Aeronáu-tica.

- Subsecretaria de Contratos e Convênios (SUCONV)12: analisar, coordenar e controlar contratos, convênios e acordos ou ajustes de interesse da Aeronáutica, conforme dispõe o Regulamento da SEFA e o respectivo Regi-mento Interno.

No final dos anos 80, início da década de 90, outros órgãos de menor porte foram criados, alterados e/ou ativados como, por exemplo, a antiga Seção Ad-ministrativa, posteriormente transformada em Divisão Administrativa, que foi substituída pelo atual Gabi-nete do Secretário de Economia e Finanças da Aero-náutica (GABSEFA). Tal alteração foi proposta durante a gestão do autor à frente àquela Divisão, tendo o referido autor a honra de chefiá-la por mais de cinco anos. Posteriormente, foram criadas outras Divisões, subordinadas ao GABSEFA, como a de Apoio e a de Re-cursos Humanos (extintas), a Administrativa, na sua acepção atual. As antigas Assessorias Jurídica (AJUR) e de Nor-mas (ANOR) foram aglutinadas, dando origem à atual Assessoria de Normas e Assuntos Jurídicos (ANAJ)13, subordinada diretamente ao Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA). Estão subordinadas, também, ao Secretário, a Assessoria Especial e Econô-mica (AESP), a Assessoria de Tecnologia da Informa-ção e Comunicação (ASTIC), bem como as Seções de Controle Interno (SCI), de Comunicação Social (SCS) e de Inteligência (SINT).

POSIÇÃO INSTITUCIONAL E MISSÃO BÁSICA DA SEFA

A Secretaria de Economia e Finanças da Aero-náutica – SEFA é a Organização do Comando da Aero-náutica (COMAER), prevista no Decreto nº 6.834, de 30 de abril de 2009, alterado pelo Decreto Nº 7.809, de 20 de setembro de 2012, que tem por finalidade desempenhar as atividades de execução orçamentá-ria, administração financeira e contabilidade, relativas aos recursos de qualquer natureza do COMAER, inte-ragindo com o Sistema de Administração Financeira Federal e de Contabilidade Federal do Poder Executivo Federal nos assuntos concernentes ao Comando da Ae-ronáutica. Há de se notar que, do ponto de vista da sua es-trutura organizacional, a SEFA cresceu muito ao longo da sua profícua trajetória, tornando-se uma Organiza-ção de escol pela qualidade dos serviços que presta às Organizações do COMAER, graças à excelência e ao profissionalismo de seus componentes. Como é de reconhecimento do público usuário dos serviços desta Organização, vale enfatizar que a Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica tem cumprido com eficiência e eficácia as suas atribuições, desde a sua criação, nunca deixando de apoiar todas as Unidades Gestoras da Aeronáutica, fato este reco-nhecido não só pelas altas autoridades da Força Aé-rea Brasileira, mas, também, pelos Ministérios da área econômica do Governo Federal.

ESTRUTURA BÁSICA ATUAL DA SEFA

Em decorrência das mudanças verificadas ao lon-go da existência da SEFA, a sua estrutura foi influen-ciada pela dinâmica organizacional imposta e pelo acréscimo das atribuições que lhe foram confiadas, fatos que geraram as necessárias adaptações das ca-rências de recursos humanos e dos meios materiais imprescindíveis para atender à atividade-fim da Orga-nização. Em consequência, aquela constituição originária, estabelecida no seu primeiro Regulamento, teve que ser ampliada. Ou seja, além do Secretário da SEFA, esta dispõe, atualmente, dos seguintes órgãos, diga-mos, de STAFF:

11 Veja-se o Art. 9º da Portaria nº 66/GC3, de 5 de fevereiro de 2000.

12 Cf. Portaria nº 4/SEFA, de 30 de abril de 2010.

13 Cf. Portaria nº 4/SEFA, de 30 de junho de 2010, que aprova o Regimento Interno da SEFA.

16 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Vice-Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica (VISEFA);

Subsecretaria de Contabilidade (SUCONT); Subsecretaria de Administração Financeira

(SUFIN); Subsecretaria de Auditoria (SUAUD)14, que,

de acordo com Decreto Nº 7.809, de 20 de setembro de 2012, se transformará no Cen-tro de Controle Interno do COMAER, unidade setorial da Secretaria de Controle Interno do Ministério da Defesa, que compete planejar, dirigir, coordenar e executar as atividades de controle interno, no âmbito do Comando da Aeronáutica;

Subsecretaria de Contratos e Convênios (SUCONV);

Gabinete do Secretário (GABSEFA); Assessoria de Normas e Assuntos Jurídicos

(ANAJ); Assessoria Especial e Econômica (AESPE); Assessoria de Tecnologia da Informação e Co-

municação (ASTIC); Instituto de Economia e Finanças da Aero-

náutica (IEFA); Seção de Comunicação Social (SCS); Seção de Controle Interno (SCI); e Seção de Inteligência (SINT).

CONCLUSÃO

É relevante ressaltar que a Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica surgiu no contexto do “Bra-sil Grande” dos anos 70, cresceu em estrutura e impor-tância para a consecução dos objetivos do Ministério/Comando da Aeronáutica, principalmente no que con-cerne ao cumprimento de sua Missão primordial que é: desempenhar as atividades de execução orçamentária, administração financeira e contabilidade, relativas aos recursos de qualquer natureza do COMAER, interagindo com os Sistemas de Administração Financeira Federal e de Contabilidade Federal, do Poder Executivo Federal, nos assuntos concernentes ao Comando da Aeronáuti-ca, contribuindo para o cumprimento da Missão do Co-mando da Aeronáutica, no esforço conjunto hodierno de construção desse grande Brasil. Como se pode observar, a SEFA é uma Organi-

zação dinâmica e atuante que, sob o comando dos Oficiais-Generais abaixo mencionados e a colaboração de todos os seus antigos e novos integrantes, tem executado, executa e sempre executará com eficiên-cia, o importante papel que lhe é atribuído, em prol da Força Aérea Brasileira, de modo a possibilitar o cumprimento da destinação constitucional da Aero-náutica, como Força Armada. A SEFA teve como primeiro Chefe o Major-Briga-deiro-do-Ar Sylvio Gomes Pires, de saudosa memória. A ele seguiram-se, até o momento (2012), mais de dez Secretários de Economia e Finanças da Aeronáutica, conforme relação mencionada a seguir, onde constam os nomes de todos os Secretários, bem como os res-pectivos períodos de gestão de cada um deles à frente desta importante Organização da Aeronáutica. Desde a sua criação, ocuparam o cargo de Secre-tário de Economia e Finanças da Aeronáutica os Ex-celentíssimos Senhores: Maj Brig do Ar Sylvio Gomes Pires - 25 Abr 1973 a 02 Dez 1975; Brig Eng Josué Rubens Mil-Homens Costa – Interino - 02 Dez 1975 a 25 Nov 1976; Maj Brig Eng Josué Rubens Mil-Homens Costa - 25 Nov 1976 a 09 Abr 1981; Maj Brig do Ar Fred Dália Hofmann - 09 Abr 1981 a 08 Abr 1983; Brig do Ar Tabyra de Braz Coutinho – Interino - 08 Abr 1983 a 02 Ago 1983; Maj Brig do Ar Tabyra de Braz Coutinho - 02 Ago 1983 a 03 Dez 1985; Ten Brig do Ar Fred Dália Hofmann - 03 Dez 1985 a 24 Set 1987; Ten Brig do Ar Lélio Viana Lôbo - 24 Set 1987 a 17 Ago 1989; Ten Brig do Ar Murillo Santos - 17 Ago 1989 a 06 Abr 1990; Maj Brig do Ar José Elislande Bayo de Barros - 06 Abr 1990 a 12 Abr 1991; Ten Brig do Ar Mauro Jose Miranda Gandra - 12 Abr 1991 a 07 Ago 1992; Ten Brig do Ar João Felippe Sampaio de Lacerda Júnior - 07 Ago 1992 a 04 Abr 1995; Ten Brig do Ar Egon Reinisch - 04 Abr 1995 a 09 Dez 1996; Ten Brig do Ar Marcus Herndl - 09 Dez 1996 a 15 Abr 1999; Ten Brig do Ar Fernando de Almeida Vasconcellos - 15 Abr 1999 a 07 Ago 2001; Maj Brig do Ar Neimar Dieguez Barreiro - 07 Ago 2001 a 24 Nov 2005; Ten Brig do Ar Neimar Dieguez Barreiro - 25 Nov 2005 a 08 Abr 2009; Ten Brig do Ar Aprígio Edu-ardo de Moura Azevedo - 08 Abr 2009 a 20 Abr 2012. Atualmente, comanda esta Organização o Ten Brig do Ar Antonio Franciscangelis Neto, tendo assumido o referido cargo em 20 de abril de 2012.

Brasília, 21 de setembro de 2012.

14 O Decreto nº 7.809, de 20 de setembro de 2012, alterou o de nº 6.834, de 30 de abril de 2009, que versa sobre a estrutura regimental do COMAER, para instituir o Centro de Controle Interno da Aeronáutica em substiuição à atual Subsecretaria de Auditoria da Aeronáutica (SUAUD).

antes do seu encaminhamento ao Tribunal de Contas da União, estabelecendo importante marco das ações institu-cionais de Controle Interno da Secretaria. Durante o período que esteve à frente da Secretaria, capitaneou iniciativas que elevaram o nome e as responsa-bilidades da Instituição, deixando registrado, nas páginas da História da Secretaria e da Aeronáutica, sua marcante passagem como primeiro Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica. Em 02 de dezembro de 1975, passou o cargo de Secre-tário de Economia e Finanças da Aeronáutica ao Brigadeiro--Engenheiro Josué Rubens Mil-Homens Costa, deixando a Secretaria para assumir, logo em seguida, já como Tenente--Brigadeiro-do-Ar, o cargo de Diretor-Geral do Departamen-to de Aviação Civil.

Fonte: Livro Histórico da Secretaria deEconomia e Finanças da Aeronáutica.

Major-Brigadeiro-EngenheiroJosué Rubens Mil-Homens Costa

04/12/75 - 09/04/81

Discurso Histórico de Despedida daSEFA e da Aeronáutica (09/04/81)

“Ainda nos recordamos quando fomos movimentados para o Estado-Maior da Aeronáutica, no nascimento do Pla-no Plurianual, para os primeiros contatos com a área finan-ceira. Há mais de doze anos, já surgiam ideias novas, capa-zes de sensibilizar as autoridades, diante do então contínuo e acentuado declínio dos recursos próprios do Ministério da Aeronáutica. Designado, posteriormente, para a tarefa de criação do

O seu legado é a nossa história

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 17

Major-Brigadeiro-do-ArSylvio Gomes Pires

25/04/73 - 04/12/75

O Major-Brigadeiro-do-Ar Sylvio Gomes Pires foi no-meado para o Cargo de Secretário-Geral da Aeronáutica após deixar o Cargo de Diretor de Administração do Pes-soal. A sua História profissional no período, à frente da Secretaria-Geral da Aeronáutica, confunde-se com a própria História da Secretaria, estabelecendo as bases para supor-tar os futuros encargos e responsabilidades desta grandiosa e importante Instituição. A Secretaria-Geral da Aeronáutica foi criada pelo De-creto nº 71.245, de 13 de outubro de 1972, tendo a sua de-nominação alterada para Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica, pelo Decreto nº 75.354, de 05 de fevereiro de 1975, com a Missão de Superintender, no âmbito do então Ministério da Aeronáutica, as atividades de progra-mação financeira, administração financeira, contabilidade, auditoria e a de integrar, como Órgão Setorial, os sistemas correspondentes da Administração Federal. Pelo Decreto nº 71.246, de 13 de outubro de 1972, foi criado o Conselho Superior de Economia e Finanças (CONSEFA), destinado a assessorar o Ministro da Aeronáu-tica nos assuntos econômico-financeiros, nas atividades de Planejamento, Orçamentação, Administração Financeira, na Administração do Fundo Aeronáutico e de outros Fundos Especiais. Antevendo a necessidade de centralizar os assuntos do Setor de Economia e Finanças da Aeronáutica, cumpriu a Missão de estabelecer as bases normativas para suportar as demandas cada vez mais crescentes para o Setor. De acordo com a Portaria GM6, de 09 de julho de 1973, por delegação de competência, recebe a tarefa de emitir pronunciamento sobre as Tomadas de Contas dos Or-denadores de Despesa e demais Agentes da Administração,

Homenagem aos que nos conduziram

18 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Conselho Geral de Economia e Finanças (COGEFE), a ele nos dedicamos com afinco e denodo, juntamente com outros companheiros, na missão precípua de captar mais e auxiliar a Administração na execução de seus grandes projetos. Aquela Comissão foi o germe da Secretaria de Econo-mia e Finanças da Aeronáutica (SEFA), tanto na identifica-ção de problemas e áreas suscetíveis de aperfeiçoamento, quanto na revolução de formas de palavras, onde a agilidade do trato e a imediata decisão foram fatores preponderantes. Na criação da SEFA, ampliaram-se os horizontes. A ela contribuíram de forma preponderante: as atividades de Contabilidade, com seus elevados objetivos de tudo regis-trar, classificar contas e servir de base segura e importante elo ao Sistema Federal; a Auditoria, com sua árdua e difícil missão de fiscalizar, emprestando a esta um nobre sentido de auxiliar e orientar as Organizações, na busca do melhor caminho, dentro da complexa legislação aplicável; a Ad-ministração Financeira tentando melhor administrar a es-cassez de recursos, diante das crescentes necessidades das Organizações Militares. Acreditamos que a SEFA não decepcionou, pois tem realizado o seu propósito de obter recursos financeiros para a Aeronáutica, assistindo às Organizações Militares e Em-presas vinculadas, e oferecido tranquilidade à Administra-ção Superior. Dela saímos certo de que não há horizonte fechado ao esforço e à inteligência humana. Procuramos no nosso trabalho desenvolver o amor pelas coisas da FAB, nunca lhes emprestamos indiferença, pois os maus podem tornar--se bons, enquanto que dos indiferentes nunca se extrairá bondade. Por trinta e quatro anos de serviço ativo, aprendemos com mestres, superiores e subordinados, dos quais jamais nos esqueceremos. Ficam, também, na lembrança os com-panheiros que o destino antecipadamente levou. Ao encerrar nossa carreira militar, temos as mãos va-zias de riquezas materiais. Entretanto, estamos certos que a prática das virtudes primordiais é muitíssimo importante e estas a FAB nos ensinou:

• aHonra,semoqueavidamilitarnãoteriasignifi-cado;

• aBondade,semaqualamelhor inteligênciaeomaior poder militar poderiam tornar-se agentes fu-nestos e destruidores;

• oAmoràVerdadeeàJustiça,semoquenãopode-ria haver uma caserna segura e feliz;

• aCoragemeaGenerosidade,porquecorageméaforça do coração e a crença de que a decisão não pode ser retardada, e esta, sem generosidade, não teria significado humano;

• aDiligência,queéaconstânciaeatençãonola-bor, Prontidão e Zelo, qualidades sem as quais a atividade se dispersaria em trabalho inútil e, final-mente

• aLiberdadeeaDisciplina,quenãosecontrover-tem, ao contrário, equilibram-se e completam-se, porque, sem Liberdade, é licença a desordem”.


Major-Brigadeiro-do-ArFred Dália Hofmann

09/04/81 - 08/04/83e

Tenente-Brigadeiro-do-ArFred Dália Hofmann

03/12/85 - 24/09/87

Discurso Histórico da 1ª Despedidada SEFA (08/04/83)

“O que mais gratifica um profissional é o resíduo de ensinamento que sempre adquire no desempenho de suas atribuições. A vida profissional no Ministério da Aeronáuti-ca oferece aos seus servidores, quer civis ou militares, cam-pos heterogêneos de atuação que proporcionam, àqueles que por eles passam, atos e fatos em dosagens adequadas para conhecer continuamente, mais aprimorado para o de-sempenho das funções relevantes em sua estrutura. Sem sombra de dúvidas, hoje ao transmitir as responsabilidades da SEFA, posso assegurar que neste Órgão angariei a maior soma de ensinamentos diversificados da Administração em todos os seus aspectos. Os processos de acompanhamento contábil, de Ad-ministração Financeira e de Auditoria são como espelhos a refletir, com presteza e verdade, a pulsação administrativa das diferentes Organizações do Ministério. A análise con-junta do cotidiano desses setores, mostra-nos a imagem sempre atual de nossos administradores e de como eles veem, continuamente, evidenciando uma evolução positiva nos seus sistemas de acompanhamento e controle do patri-mônio, dos recursos financeiros e dos meios de pessoal de que dispõem. A excepcional ideia de colocar em um só órgão o con-trole financeiro-contábil e a Auditoria ensejou ao adminis-trador da Aeronáutica a possibilidade de, com sua visão global, poder, de maneira mais segura e adequada, empre-gar os recursos postos à sua disposição. Para isso, é justo que se reconheça, como imperativos maiores: a clareza, a pontualidade e a veracidade das informações a serem ofe-


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 19

recidas. Elas não poderiam ter essas qualificações se não fossem trabalhadas, analisadas e descortinadas por uma equipe do mais alto gabarito. Foi uma equipe desse jaez que encontrei quando cheguei à SEFA. com os ensinamen-tos dos anos de labuta e a orientação segura dos meus an-tecessores, Majores-Brigadeiros Sílvio Gomes Pires e Josué Rubens Mil-Homens Costa, pude, nos anos da minha gestão, superar os difíceis e continuados períodos de crise econô-mica pelos quais, ainda, atravessa a Nação. Perseverança, honestidade de propósito, proficiên-cia, criatividade e dedicação estiveram sempre presentes nas ações de todos os que compuseram o efetivo da SEFA. A todos, deixo o meu mais profundo reconhecimento e os meus melhores agradecimentos por tudo que fizeram para possibilitar o exercício da Missão que me foi confiada. Ressalto que todo esse esforço não teria qualquer su-cesso se a Secretaria a e da área econômico-financeira do Governo a compreensão dos seus problemas e o atendimen-to sempre cortês e com a devida presteza de suas preten-sões”.


Major-Brigadeiro-do-ArTabyra de Braz Coutinho08/04/83 - 03/12/85

Discurso Histórico de Despedidada SEFA (03/12/85)

“O desempenho do cargo de Secretário de Economia e Finanças foi, antes de tudo, uma tarefa extremamente gratificante. Não chegou a ser árdua, nem penosa, graças à compreensão e ao apoio das autoridades e à dedicação da equipe que comandei, a qual jamais mediu esforço ou mes-mo sacrifício para o cumprimento das obrigações impostas pelos serviços. A minha gestão foi concebida e orientada no sen-tido de dar às atividades da SEFA um cunho eminente-mente técnico. Aqui não se faz política, atribuição que

entendo ser do Ministro e do Alto-Comando da Aero-náutica. Busquei sempre a justiça. Jamais me preocupei em compor a imagem de simpático ou agradável. Procurei tra-tar com seriedade a coisa pública. E, ao passar o cargo de Secretário, posso dizer, com orgulho e envaidecido, que não fiz nem recebi favores pessoais. Agradeço a confiança das autoridades que me desig-naram para tão importante cargo, que nele me mantiveram, e cujo indispensável apoio, estimulado pela compreensão, jamais me faltou. Agradeço às autoridades da área econômico-finan-ceira, e aos seus assessores, o tratamento, o apoio e a compreensão que dedicaram a mim e aos meus auxiliares nas frequentes negociações em busca de aporte de recursos financeiros para o Ministério da Aeronáutica. Agradeço o acato e a compreensão dos Agentes Dire-tores das diversas Organizações Administrativas do Ministé-rio da Aeronáutica, os quais souberam administrar com so-briedade recursos escassos para necessidades abundantes. Agradeço, por último, mas não com menor empenho, a cooperação que tive dos meus assessores. Do soldado mais moderno ao Oficial General mais antigo, passando pe-los Civis competentes e prestimosos. Cada um contribuiu com a parcela de esforço anônimo, mas consciente da enor-me responsabilidade que lhe pesava sobre os ombros: a de que à SEFA lhe é negado o direito de errar. Dada à complexidade, cada vez maior, dos assuntos econômico-financeiros, impõe-se a necessidade de maior in-teração no âmbito do sistema. Daí a tendência de crescimen-to da SEFA, com a absorção de novos e maiores encargos. Ao entregar os destinos da SEFA ao Tenente-Brigadei-ro-do-Ar Hofmann, eu o faço confiante e feliz pela certeza de que estarão em mãos seguras, apontando para um futuro promissor”.


Tenente-Brigadeiro-do-ArLélio Viana Lôbo

24/09/87 - 17/08/89


20 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •


“Em nosso Ministério, sedimentamos, em trabalho ár-duo, o funcionamento, em todas as nossas Unidades Gesto-ras, em número de 100, do Sistema Integrado de Adminis-tração Financeira – SIAFI que, realmente, tem se constituído em valioso instrumento gerencial, promovendo simplificação e integração dos procedimentos, maior velocidade na con-dução das ações financeiras e, acima de tudo, uma grande transparência na gestão dos recursos, acoplado ao SIAFI. Estamos iniciando a implantação de um novo sistema – o SIDOR, Sistema Integrado de Dados Orçamentários, que representa um importante avanço no processo orçamentário. Desejamos ressaltar o elevado nível de entendimento que mantivemos sempre com a Secretaria de Orçamento e Finanças da SEPLAN, com a Secretaria do Tesouro Nacional, com o Tribunal de Contas da União e Procuradoria Geral da Fazenda Nacional, além de outros órgãos da área econômica federal, que foram essenciais para o desempenho das ativi-dades da SEFA, num período em que as restrições orçamen-tárias e as dificuldades financeiras foram uma constante, além de um significativo volume de mutações em toda a legislação específica. Todo esse contexto levou-nos à revisão e à atualiza-ção de métodos e processos, com novos conceitos e filoso-fias de trabalho. Estamos muito avançados nesse processo de transição, buscando nos adequar-nos, o mais rapidamen-te possível, às novas condições; fizemos muito, mas há um longo caminho a percorrer, sobretudo no que concerne à conscientização dos gestores. Vivemos tempos difíceis, que exigiram e que continuam a exigir de todos nós muito trabalho, muita dedicação, muita pertinácia e, acima de tudo, muito profissionalismo na administração de recursos tão escassos. Não menos importante é o trabalho coordenado e harmonioso com o Estado-Maior da Aeronáutica e com os Órgãos Setoriais. Aos companheiros da Secretaria de Economia e Finan-ças da Aeronáutica, das Secretarias Regionais de Economia e Finanças e das Comissões Aeronáuticas no exterior, os verdadeiros artífices de todo trabalho realizado, os nossos mais profundos agradecimentos”.


Tenente-Brigadeiro-do-ArMurillo Santos

17/08/89 - 06/04/90

O Tenente-Brigadeiro-do-Ar Murillo Santos assumiu o cargo de Secretário de Economia e Finanças da Ae-ronáutica em substituição ao Tenente-Brigadeiro-do-Ar Lélio Viana Lôbo, no dia 17 de agosto de 1989, per-manecendo na Secretaria por um breve período de oito meses. Sua gestão à frente da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica foi marcada por mudanças sig-nificativas nos campos político e econômico do País, ne-cessitando de permanente interação e estreitamento de laços com os demais órgãos do Governo Federal, na busca contínua por recursos para atender as demandas cada vez mais crescentes do então Ministério da Aeronáutica. Em 06 de abril de 1990, transmitiu o cargo de Se-cretário de Economia e Finanças da Aeronáutica ao Ma-jor-Brigadeiro-do-Ar José Elislande Bayo de Barros, sen-do indicado para assumir o cargo de Comandante-Geral de Apoio.



• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 21

Tenente-Brigadeiro-do-ArJosé Elislande Bayo de Barros

06/04/90 - 12/04/91

Ordem do Dia Histórica, alusiva ao18º Aniversário da SEFA (13/10/90)

“Hoje, 13 de outubro de 1990, a nossa Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica completa dezoito anos de existência. Foi um período de grandes embates, no qual aqueles que nos antecederam buscaram, pelo seu trabalho e dedicação, colocar esta Secretaria no elevado nível em que ela se encontra, como Órgão responsável que é, pela condução das ações econômicas e financeiras do Ministério da Aeronáutica. Nesta data, mercê de enormes dificuldades que a con-juntura nos impõe, verificamos, com orgulho, que a abne-gação e o alto grau de profissionalismo dos componentes da SEFA permitem que a nossa Missão seja cumprida de maneira a minimizar os impactos de uma situação econo-micamente adversa. Assim, companheiros de labuta, militares e civis, não serão pelas dificuldades que o nosso ânimo se abater-se--á, posto que, pelo contrário, são as tais dificuldades que aguçam o nosso denodo e a nossa criatividade. Nesse sentido, cientes de que há ainda um longo ca-minho a percorrer, na busca incessante de nossa maior efi-ciência, em meio à crise, prosseguimos no caminho que visa ao melhor desempenho das ações de nossa competência. Parabéns, Secretaria de Economia e Finanças da Aero-náutica”.


Tenente-Brigadeiro-do-ArMauro José Miranda Gandra

15/04/91 - 07/08/92

SEFA – A IntendênciaEstratégica da Aeronáutica

“Para um Oficial Aviador, assumir o cargo de Secretá-rio de Economia e Finanças da Aeronáutica pode represen-tar um desafio, mas, sobretudo, motivo de grande apreen-são. Afinal, trata-se de função burocrático-administrativa, na qual o titular é o responsável final pela macro gestão econômica e financeira do Comando da Aeronáutica, assim como, pelas atividades de auditoria interna de toda a Orga-nização. Causa espécie, ainda, às pessoas menos afeitas aos meandros da organização administrativa castrense, ver um Tenente-Brigadeiro-do-Ar exercendo tal cargo. No meu caso, o Cargo de Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica, como outros cargos de igual res-ponsabilidade, representava um grande desafio, mas não me trazia grande apreensão. Por já haver chefiado a Comis-são Aeronáutica Brasileira na Europa – CABE, na cidade de Londres, organização encarregada das compras do Comando da Aeronáutica nas empresas sediadas na região europeia, cheguei ao cargo, relativamente à vontade. A CABE, além de suas atividades de procura e compra de material aeronáutico, é a responsável pela gestão de grandes somas de recursos financeiros, em variados países europeus, lidando, portanto, com vasta gama de moedas. Na SEFA, o titular conta com a expertise de equipe altamente especializada, cabendo-lhe, tão somente, dar o toque de sensibilidade para as questões de natureza aeronáutico-militar, e com as quais o grupo de especia-listas não estivesse totalmente familiarizado. Considere--se que o Secretário é o elo com o Alto-Comando da Aeronáutica. Como fato marcante de minha gestão, lembro-me da negociação com o Ministro da Economia de então, Embai-xador Marcílio Marques Moreira, hoje, meu amigo pessoal.


22 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Tratava-se do relending de US$ 400 milhões para a EMBRA-ER, recursos que, embora não resolvessem os problemas financeiros da empresa, eram absolutamente necessários para que ela continuasse a honrar os seus compromissos naquele ano de 1991. Creio que, decorrente desta importan-tíssima negociação veio-me a ideia de cunhar a expressão: SEFA – A INTENDÊNCIA ESTRATÉGICA DA AERONÁUTICA, título deste breve e despretensioso artigo”. Rio de Janeiro, agosto de 2012.

Tenente-Brigadeiro-do-ArJoão Felipe Sampaio de Lacerda Junior

07/08/92 - 04/04/95


“Ao assumirmos a Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica, entendíamos que a luta seria árdua e que qualquer insucesso de nossa equipe agravaria, em muito, o futuro já pouco promissor. Sabíamos que o otimismo poderia não ser a solução, porém tinhamos a certeza de que o pessimismo, este sim, poderia agravar, ainda mais, a nossa já difícil situação. Ba-seado nessa premissa é que norteamos as metas que deve-riam conduzir os futuros passos da SEFA, quais sejam:

• Motivaçãodosagentesresponsáveispelaadminis-tração, por meio de palestras e conferências, para o gerenciamento eficiente e eficaz dos bens públicos;

• Reformulaçãodosprogramasdeauditoria,tornan-do-os instrumento de real valor não só do Con-trole Interno, mas, principalmente, no processo de aprendizagem dos ordenadores de despesas e seus auxiliares;

• Incentivo aos nossos agentes públicos a não sóabolirem o desperdício, como também, através de orientações, visando ao reaproveitamento racional das disponibilidades das Organizações Militares na geração de recursos financeiros para a sua própria utilização; e

• Estímuloaosnossosoficiaisaaprimorarem-senaarte de bem administrar, proporcionando-lhes cur-sos de extensão acadêmica, tanto no Brasil como no exterior.

O tempo talvez não tenha sido suficiente para atingir-mos, na sua plenitude, os nossos objetivos. Temos, porém, a consciência tranquila de havermos tentado o máximo dentro da nossa capacidade. Apesar dos enormes obstáculos que certamente ainda teremos de vencer, vejo hoje que estamos adentrando no-vos caminhos, onde o desânimo, o pessimismo e a tristeza deram lugar ao entusiasmo, ao otimismo e a alegria”.


Tenente-Brigadeiro-do-ArEgon Reinisch

04/04/1995 - 09/12/1996

Mensagem alusiva aos 40 anos da SEFA

“No momento em que a Secretaria de Economia e Fi-nanças da Aeronáutica completa 40 anos de dedicação à Força Aérea Brasileira e ao País, agradeço a oportunidade que me é concedida de escrever algumas linhas, e o faço com grata satisfação, como registro do período que passei à frente dessa valorosa Instituição. Inicialmente, gostaria de ressaltar que as dificuldades foram bastante significativas, pois, após décadas de con-vivência com elevadas taxas de inflação, que impediam um planejamento econômico-financeiro duradouro, a Economia brasileira começou a reaprender a lidar com uma unidade monetária de grande estabilidade. Tratou-se de um processo penoso e da maior comple-xidade: haveria de se mudar hábitos, conceitos, mentalida-des e cultura inflacionária arraigados por gerações. Este rearranjo na estrutura econômica nacional pro-vocou desequilíbrios na distribuição dos escassos recursos da União, privilegiando, por vezes, algumas áreas em detri-mento de outras.


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 23

Foram consequências naturais do processo de reorga-nização das contas públicas, em que a Nação ainda estava por definir suas prioridades maiores, na superação dos óbi-ces mais evidentes. Apesar de a Administração Econômico-Financeira da Aeronáutica ter sido muito difícil e arduamente trabalhosa, podemos afirmar que foi, também, gratificante, pois, além de me proporcionar uma notável experiência em área na qual nós aviadores somos pouco afeitos, apresentou aspec-tos definitivamente positivos, tais como:

• OestreitamentodoslaçoscomoTribunaldeCon-tas da União;

• A convivência diuturna com a excelente, ética eprofissional equipe da SEFA;

• OempregocorretodosrecursospornossasOrgani-zações Militares, levando a bom termo a Missão;

• O inestimável apoio dos integrantes do Alto-Co-mando da Aeronáutica, os quais facilitaram sobre-maneira o cumprimento da missão da SEFA, dignos de minha gratidão e perene amizade;

• Aoportunidadeda inserçãode todosos recursosdo Fundo Aeronáutico no Sistema de Administração Financeira (SIAFI);

• Aviabilização,como trabalho incansáveldoCo-mandante do VI COMAR e o apoio profissional do alto escalão da SEFA, da concretização do Projeto do Gama, empreendimento habitacional de mais de duas mil residências, em área ociosa do Ministério da Aeronáutica, localizada no Sítio do Gama, em Brasília, destinadas aos militares e civis da Aero-náutica, com o apoio financeiro do Banco Real. Processo iniciado quando tive a honra de comandar o VI COMAR, e hoje, uma inconteste realidade; e

• AsorientaçõesseguraseosestímulosdosMinis-tros Mauro José Miranda Gandra e Lélio Viana Lobo.

Mas a SEFA não é só Orçamento, Créditos e Numerário. Esta é apenas a parte mais laboriosa e estressante de nossa Secretaria, por depender de outros órgãos da Administração Federal. A SEFA é, também, o Órgão Central de Controle da Aeronáutica e, por consequência, tem uma visão abran-gente e pormenorizada dos problemas das Organizações da Aeronáutica, buscando corrigi-los e dar-lhes soluções adequadas. A SEFA firmou-se, outrossim, ao longo dos anos, como Centro de excelência, conhecimento e disseminação nas áreas de Economia, Finanças, Auditoria e Contabilidade e de toda a extensa Legislação pertinente à Administração Pública, em especial, da Aeronáutica. Por toda essa variedade de atribuições e competên-cias, do mais alto nível, parabenizo os militares e civis da nossa SEFA que, irmanados em um desafio incessante e ár-duo, propiciaram os resultados obtidos em seus 40 anos. Conclamo a todos que nela labutam a continuarem a dar o máximo de si, como sempre o fizeram, para prestar o ade-

quado assessoramento econômico-financeiro ao Comando da Aeronáutica, que lhe permita, cada vez melhor, cumprir sua nobre Missão. Que possam as dificuldades atuais embasar o advento de dias melhores para a Força Aérea Brasileira”. Rio de Janeiro, junho de 2012.

Tenente-Brigadeiro-do-ArMarcus Herndl

09/12/96 - 15/04/09


“Os sonhos, as esperanças e os desejos de uma For-ça Aérea melhor equipada e adestrada, compatível com as dimensões e potencialidades de nosso País, transitam pela longa avenida do dever ser, uma via ainda em projeto. So-mos obrigados, então, a utilizar uma bem mais modesta, a do poder ser. Ligando as duas, com uma capacidade atual bem reduzida, uma ponte denominada orçamento, onde por vezes, os sinais de tráfego, conhecidos por crédito e nu-merário, não estão sincronizados com o fluxo das nossas necessidades. Ocorrências periódicas inesperadas e imprevisíveis no espaço econômico no qual trafegamos, na forma de le-gislações limitantes, constituem-se verdadeiras lombadas restritoras, que tanto confinam o trajeto da execução da nossa Missão, trajeto dos mais complexos, pois envolve a manutenção da soberania do espaço aéreo brasileiro, a garantia da segurança e da proteção ao voo a quem nele viaja e o cumprimento das diversas missões constitucionais e complementares que nos são atribuídas. As incertezas atuais de um mundo globalizado e sem fronteiras econômicas têm lançado o Brasil na busca de uma estabilidade mais consistente após a recente crise que vivenciamos. Como consequência, as significativas reduções orçamentárias, notadamente nas áreas de projetos e ativi-dades para onde migram obrigações e no grupo de Despesa de Pessoal e Encargos Sociais, forçaram uma grande refor-mulação do planejamento do Ministério da Aeronáutica,


24 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

postergando várias de suas metas prioritárias e reduzindo a realização de suas atividades básicas. Todos esses fatos influenciaram, sobremodo, a concepção e o gerenciamento econômico do Ministério da Aeronáutica, exigindo atualiza-ção permanente e uma maior precisão no seu direcionamen-to e controle. Esse é o intricado cenário no qual atua a SEFA como órgão de Direção Setorial do Ministério da Aeronáutica em sua ação de Planejamento Orçamentário, Administração Econômico-Financeira, Contabilidade e Auditoria, o que, em síntese, significa a transformação das metas e das neces-sidades da Aeronáutica em realidade possível, consoante à conjuntura econômica e à Política de Economia e Finanças traçada pelo Ministério”.


Tenente-Brigadeiro-do-ArFernando Almeida de Vasconcellos

15/04/99 - 07/08/01

A SEFA na Virada do Milênio

“A minha assunção da Secretaria de Economia e Fi-nanças da Aeronáutica (SEFA) ocorreu no dia 15 de abril de 1999. Já no final do mesmo mês, numa sexta-feira, realizou-se a reunião de confraternização na qual eram comemorados promoções e aniversários do efetivo da Se-cretaria. Poucos minutos antes do seu início, a tensão pairava no ar, pois ainda não havia a autorização e a liberação dos recursos necessários, pelos órgãos gover-namentais responsáveis, para fazer face ao pagamento do pessoal daquele mês. Preocupava-me a perspectiva de ter que avisar ao Mi-nistro da Aeronáutica (o Ministério da Defesa ainda não existia) que ocorreria atraso no referido pagamento. Recebi naquele momento a notícia de que os recursos haviam sido liberados, graças às intensas negociações de um dos nossos representantes, junto aos órgãos responsáveis. Foram dias marcados por intensas negociações e mui-to esforço, em que a busca por recursos sempre foi uma preocupação maior para atender às demandas de uma Força

Aérea que precisava crescer e modernizar-se para continuar cumprindo a sua Missão Constitucional. Apesar da tensão existente em alguns setores, decor-rente das dificuldades em atender a um sem número de de-mandas com recursos cada vez mais escassos, era excepcional o ambiente de companheirismo, responsabilidade e espírito de corpo que caracterizava o grupo de excelentes profissio-nais selecionados para servir nessa Organização de escol. No ano seguinte, o nosso Comandante conseguiu sen-sibilizar o Presidente da República acerca das graves carên-cias, as quais passava a nossa Força Aérea Brasileira, tendo sido aprovado, em julho de 1999, o Programa de Fortaleci-mento do Controle do Espaço Aéreo Brasileiro. As reuniões e as tratativas com representantes dos Ministérios envolvidos logo tiveram início, bem como a seleção, pelo Estado-Maior da Aeronáutica, (EMAER), dos equipamentos que atenderiam aos requisitos estabelecidos pelo Comando-Geral do Ar (COMGAR), atual Comando-Geral de Operações Aéreas. Ocorreram, também, os encontros com as instituições financeiras interessadas no financia-mento das aquisições e os passos seguintes que levaram à autorização, pelo Senado, de um financiamento externo. Em 2001, foram adquiridos, com recursos disponíveis, dez C-130 (Hércules) da Força Aérea Italiana. Posteriormen-te, foi dado sequenciamento, pelas Administrações seguin-tes, às providências citadas no parágrafo anterior, o que redundou na fabricação dos A-29 (ALX), na aquisição dos P-3A (Orion) e dos C-105 (Amazonas) e na expectativa de modernização dos F-5 (Tiger II) e dos A-1 (AMX). No momento em que a SEFA comemora 40 anos, gos-taria de parabenizar a todos aqueles que ajudaram a cons-truir e que continuam a labutar nesta exemplar Instituição da Força Aérea Brasileira: Parabéns SEFA!” Rio de Janeiro, agosto de 2012.

Major-Brigadeiro-do-ArNeimar Dieguez Barreiro07/08/01 - 24/11/05

Tenente-Brigadeiro-do-ArNeimar Dieguez Barreiro24/11/05 - 08/04/09


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 25

Ordem do Dia Histórica, alusivaao 35º Aniversário da SEFA

“O culto às tradições é a essência da valorização da História de um povo. Cataloga os fatos mais marcantes ocorridos, de geração em geração. É a base que sustenta e traz à tona o que existe de mais sublime aos que valo-rizam a tradição: reviver tudo o que passou e reverenciar a memória daqueles que a viveram, para que o passado se faça presente e a História seja sempre lembrada em todos os momentos importantes de nossas vidas, para que nada se dissipe no tempo, e os laços de comprometimento que interligam passado e presente jamais se dissipem. Neste instante, sugiro a todos que reflitam, ainda que por alguns instantes, sobre o muito que foi realizado nes-ses trinta e cinco anos de existência da nossa Secretaria, coroada de glórias e sucessos sem medida, e que não po-demos deixar de enaltecer esses feitos, cultuando os nos-sos valores individuais, potencializando em nossas mentes e corações o passado, para que este se mostre presente, impulsionando-nos a prosseguir nessa caminhada. Percebemos que, em nossas vidas, os percalços e as dificuldades são permanentes e sempre haverão de existir. Os percalços e as dificuldades que surgiram, ao longo des-ses trinta e cinco anos, foram superados com muita luta e extrema determinação, agregando uma vontade sem par de fazer o melhor a cada dia, numa rotina de superação que só os que por aqui passaram puderam sentir e tornaram-se atores desse processo. E foi desta forma que a Secretaria de Economia e Finan-ças da Aeronáutica pautou suas ações, agindo rotineiramen-te em seu máximo esforço, desenvolvendo suas atribuições com excelência e qualidade, superando todos os desafios, transpondo todos os obstáculos que se antepuseram. Convém salientar, entretanto, que nenhuma Institui-ção consegue sobreviver, ao longo de sua História, sem que conte com pessoas que se doem por uma causa. Refiro-me aos profissionais que se dedicam diuturnamente para que as tarefas sejam realizadas com a máxima eficiência. Tenho plena convicção de que nada poderia ser feito sem o espírito de corpo que reina entre nós. Essa harmonia de ações entre todos os setores de nossa Secretaria possi-bilita-a crescer e a realizar, numa demonstração inconteste de sincronia e consonância, uma integração poucas vezes vista na História de nossas Organizações. E é com um misto de orgulho e satisfação que me encontro diante de todos vocês. Sentimentos sinceros en-volvem-nos neste momento de alegria e de entusiasmo. O orgulho de estar aqui, graças ao Divino, e de poder estar comandando tão seleto grupo de valorosas pessoas, homens e mulheres, uma plêiade de profissionais abnegados e conscientes de seus deveres. A satisfação é pela certeza de que estamos cumprin-do com o nosso ideal, primando por realizar o melhor, per-manecendo inarredáveis de nossos objetivos de ajudar a nossa Força Aérea. Rogo ao Criador que continue iluminando os nossos caminhos. Parabéns Secretaria de Economia e Finanças da Aero-náutica”.

Fonte: Livro Histórico da Secretaria deEconomia e Finanças da Aeronáutica

Tenente-Brigadeiro-do-ArAprígio Eduardo de Moura Azevedo

08/04/09 - 20/04/12

Ordem do Dia Histórica, alusivaao 39º Aniversário da SEFA

“Com a criação do Ministério da Aeronáutica, em 20 de janeiro de 1941, nascia a Força Aérea Brasileira. Trinta e um anos depois, era instituída a Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica, fruto de diretriz ministerial que objetivava estabelecer mecanismos gerenciais das ativida-des de finanças, além de viabilizar a interação dos setores de Contabilidade e Controle com os Órgãos correspondentes da Administração Federal. Relembrando o passado, encontramos desde sempre esta Secretaria a cuidar eficientemente dos interesses da Aeronáutica nos importantes afazeres do planejamento e da execução orçamentária, razão pela qual rendemos o mais profundo reconhecimento aos nossos antecessores, aqueles que, nessas quase quatro décadas, atuaram com competên-cia, honestidade de propósitos e criatividade, visando a atender às demandas da Aeronáutica. Hoje, com espírito fraterno, reunimo-nos para mani-festar apreço aos que se doaram com desprendimento e abnegação, deixando-nos herança luminosa que nos impul-siona no presente. Movidos por este sentimento, a SEFA e todos os seus integrantes continuam a desempenhar papel relevante no contexto da missão do Comando da Aeronáuti-ca: ao prover suporte creditício-financeiro às Organizações da Força, ao assessorá-las quanto à correta utilização e aplicação dos recursos disponíveis e, em especial, ao com-partilhar conhecimentos para a estruturação de projetos de grande vulto, vitais para a perpetuidade da Força Aérea no seio do Estado brasileiro. Em um mundo sem as tradicionais fronteiras, que se globaliza quase sem limites, mormente nos campos da Eco-nomia, do conhecimento e da tecnologia, no qual a Era da Informação transmudou as inter-relações entre as pessoas e


26 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

as sociedades organizadas, a dimensão das atividades afe-tas à SEFA impõe o emprego de rotinas e processos criati-vos. A meta deve ser a promoção da eficiência e da eficácia nas ações, visando a alcançar resultados práticos e efetivos em proveito do bem comum. Assim, com o pensamento voltado para o futuro, imprimindo continuidade à obra dos que nos precederam, prosseguimos investindo, por meio do Instituto de Econo-mia e Finanças da Aeronáutica, no aprimoramento da ca-pacitação, na especialização profissional, na motivação e na valorização dos homens e mulheres que, ao doarem suas energias, dão vida a esta Instituição. O foco que nos anima é poder atuar tempestivamente ante as complexas tarefas atribuídas, contando, para isso, com o indispensável apoio do Estado-Maior da Aeronáutica, dos Comandos-Gerais e Departamentos, Órgãos da Estrutura do Comando da Aeronáutica, agregando-se, ademais, to-dos os organismos externos, de quem recebemos sinérgicas atenções. Nesse cenário, com alegria, enalteço e agradeço o convívio salutar e as enriquecedoras interações com as Se-cretarias de Orçamento Federal e do Tesouro Nacional, res-pectivamente, vinculadas aos Ministérios do Planejamento,

Orçamento e Gestão e da Fazenda. Também destaco o papel da Secretaria de Coordenação e Relações Institucionais do Ministério da Defesa, cuja atuação serena, inteligente e objetiva produz convergências sempre positivas entre as Forças Coirmãs, a quem rendo respeito e elevadas homena-gens. Neste ensejo, compete-me, com raro contentamento, unir-me a todos que nos brindam com suas presenças para expressar congratulações aos Graduado, Praça e Civil-Padrão da SEFA neste ano de 2011, bem assim aos novos Membros Honorários da Força Aérea e aos militares que receberam Comendas pelos bons serviços prestados ao Comando da Aeronáutica. Que Deus fortaleça em nossos corações a chama do entusiasmo, traço marcante dos “Cavaleiros do Século do Aço”, de modo a prosseguirmos resolutos na desafiadora empreitada de construir uma Força Aérea coesa, capaz, para enfrentar as assimetrias do presente, e exuberante em seus Valores, características imprescindíveis às instituições que se dedicam à edificação de um Brasil mais justo, forte e soberano”.


Também cabe registrar o livro “Guia Prático do SIASG”, de autoria do Major-Intendente Alexandre Werneck Pfaltzgraff. Uma abordagem específica do Sistema, com o objetivo de demonstrar aos gestores públicos o passo- a-passo para a divulgação das compras governamen-tais, por meio de licitações tradicionais, bem como o posterior acompanhamento da contratação, desde o registro dos contratos no SIASG.

Dica de leitura Nesse espaço, a Revista $EIVA aponta bibliogra-fias que merecem destaque. Inicialmente, o livro “O Brigadeiro Eduardo Go-mes, trajetória de um herói”, de Cosme Degenar Dru-mond, publicado pela Editora de Cultura, 2011. “Trabalho, em que o cuidado e o zelo são en-contrados a cada linha, extrai-se um exemplo de vida transparente, farol para as gerações atuais”. (prefácio, p. 14.) “A Força Aé-rea Brasileira, no seu pioneirismo, na sua preocupação de unir e integrar, na sua vocação de servir, é o espelho da própria vida de Eduardo Gomes, vida que ilumina outras vidas, vida que honra o viver” (p. 290).


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 27

SEFA em Flashes

Centro de Controle Interno da Aeronáutica Atendendo à recomendação do Tribunal de Con-tas da União contida no Relatório do Acórdão nº 1.704/2009-TCU - Plenário, que tratou de levanta-mento de natureza operacional realizado como parte dos trabalhos do Tema de Maior Significância (TMS) nº 9 – Governança no Setor Público –, em conformida-de com o Plano de Fiscalização 2008/2009, aprovado pelo Plenário do TCU (Ata nº 09, de 26/3/2008), o governo emitiu, em 20 de setembro de 2012, o De-creto nº 7.809, estabelecendo uma nova Estrutura Regimental para o Comando da Aeronáutica, que já passou a vigorar a contar do dia 5 de outubro próximo passado. Assim, com base no Relatório do Acórdão, que estabelecia: “III – Achados, Determinações e Recomendações a) Independência dos órgãos e unidades de

controle interno e objetividade dos auditores A unidade de controle deve ser vinculada

ao dirigente máximo do órgão como forma de garantir um maior grau de independên-cia para efetuar seus trabalhos. Evita-se, assim, que os trabalhos e resultados da auditoria interna sejam influenciados pelos próprios gestores do órgão;” e

“9.2. recomendar ao dirigente ou órgão co-legiado máximo das unidades jurisdiciona-das a seguir indicadas, com base no inciso III do art. 250 do RI/TCU, que reposicio-nem hierarquicamente seu órgão/unidade de controle interno para que este lhe seja diretamente subordinado:

Ministério da Defesa – Comando da Mari-

nha; Ministério da Defesa – Comando do Exército; Ministério da Defesa – Comando da Aeronáutica;”

O decreto cria uma nova Organização Militar no Comando da Aeronáutica, denominada Centro de Controle Interno da Aeronáutica, unidade setorial de Controle Interno do Ministério da Defesa, “a quem compete planejar, dirigir, coordenar e executar as ati-vidades de controle interno no âmbito do COMAER”; e complementa: “O Centro de Controle Interno da Aeronáutica, como unidade setorial do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo federal, sujeita-se à supervisão téc-nica e orientação normativa da Secretaria de Controle Interno do Ministério da Defesa, sem prejuízo da subor-dinação administrativa ao Comando da Aeronáutica”. Como consequência, passam a ser de competên-cia da Secretaria de Economia e Finanças da Aero-náutica, organização do COMAER que “interage com o Sistema de Administração Financeira Federal e de Contabilidade Federal do Poder Executivo Federal nos assuntos concernentes ao Comando da Aeronáutica”, “superintender e realizar as atividades de execução or-çamentária, administração financeira e contabilidade, relativas aos recursos de qualquer natureza do Coman-do da Aeronáutica”. Com isso, deixa de existir, na estrutura orga-nizacional da SEFA, a Subsecretaria de Auditoria, que passa a compor o embrião da nova organização de assessoria direta e imediata ao Comandante da Aeronáutica, dedicada exclusivamente às ações de controle interno no âmbito do Comando da Aero-náutica.

selo e Carimbocomemorativos dos40 anos da SEFA No dia 13 de outubro, a Secretaria de Economia Finanças da Aeronáutica co-memora 40 anos de criação, oportunidade em que estão sendo lançados o Selo e o Carimbo comemorativos alusivos à data.

28 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

SEFA em Flashes

Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica e Universidade do Minho, Uma Parceria de Sucesso

A Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáuti-ca (SEFA) firmou, em 2010, um Protocolo de Cooperação Cultural e Científica com a Universidade do Minho (Umi-nho), localizada na histórica Cidade de Braga, Portugal. Decorridos dois anos, o Presidente da Escola de Economia e Gestão convidou a Secretaria para uma Jornada de Trabalho SEFA-Uminho, no período de 25 a 28 de Junho, do presente ano, de forma a propiciar uma reflexão sobre o Protocolo e a identificação de novas formas de aprofundar a cooperação. Sob a eficiente coordenação da Profa. Estela Vieira, responsável pelas relações institucionais entre a Uminho e a SEFA, a visita da comitiva da SEFA às instalações da Universidade iniciou-se pela Reitoria da Uminho, onde foi gentilmente recebida por seu Reitor, o Prof. Dr. Antó-nio M. Cunha.

Na Escola de Economia e Gestão da Uminho, o Se-cretário de Economia e Finanças da Aeronáutica, Tenente--Brigadeiro-do-Ar Antonio Franciscangelis Neto, o Coro-nel-Aviador Geraldo Ignachiti Filho, Diretor do Instituto de Economia e Finanças da Aeronáutica (IEFA), o Tenen-te-Coronel-Intendente Marcelo Gomes Meirelles, detentor do Prêmio “Bolsa de Estudo por Mérito 2008/2009”, da Uminho, e o Capitão-Especialista Cléber Luiz Alves Viei-ra foram recebidos pelo seu Presidente, Prof. Dr. Manuel da Rocha Armada, e pelos Professores orientadores dos Mestrados, Prof. Dr. Joaquim Filipe Araújo (Mestrado em Gestão), Profa. Dra. Lídia Oliveira (Mestrado em Contabi-lidade), Profa. Dra. Gina Maria Gaio dos Santos (Mestrado em Estudos de Gestão), Prof. Dr. António Fernando Freitas Tavares (Mestrado em Administração e Políticas Públicas) e Prof. Dr. Francisco Carballo (Mestrado em Comércio In-ternacional).

Reitoria da Uminho A comitiva da SEFA/Uminho

Desta forma, a SEFA registra, nas páginas de sua Revista $eiva, os agradecimentos pela gentil acolhida de sua comitiva e parabeniza a Universidade do Minho e seus Professores, pelo empenho, dedicação e profissionalismo com que recebem os alunos brasileiros na Escola de Eco-nomia e Gestão, contribuindo, de forma significativa, para o desenvolvimento da capacitação profissional de nosso efetivo e, consequentemente, para a evolução da Secre-taria, em sua permanente busca pelo “reconhecimento, no âmbito nacional, como uma organização de excelência na gestão financeira, contábil e patrimonial, dos recursos públiocos”. (Visão de Futuro da Organização).

Castelo de Guimarães, berço de Portugal!

Escola de Engenharia da Uminho em Guimarães

Na ocasião, foi apresentada uma palestra sobre a SEFA e o IEFA e os mestrandos da SEFA, Coronel-Inten-dente Ayrton Rubens Ferreira Porto, Tenente-Coronel-In-tendente Diógenes Lima Neto e Major-Intendente Gio-vanni Magliano Júnior apresentaram aos presentes uma prévia dos trabalhos finais de suas teses de mestrado. Outro ponto a destacar foi a visita da Comitiva da SEFA à Escola de Engenharia da Uminho (EEUM), localizada no Campus de Azurém Guimarães, onde foi recebida pelo Presidente da Escola de Engenharia da Uminho (EEUM), Prof. Dr. Paulo Pereira, que, com maestria, proferiu uma palestra abrangente sobre a EEUM, em que destacou a Visão da EEUM: “Uma Escola para a Sociedade”.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 29

GALERIA DO GRADUADO-PADRÃO,DESTAQUE MILITAR E SERVIDOR-PADRÃO Na atualidade, o verdadeiro capital das instituições é representado pelas pessoas que a integram, cujos conhecimentos e experiên-cias compartilhados, traduzem-se em enri-quecimento para o conjunto, fortalecendo-o e preparando-o para enfrentar a dinâmica dos desafios inerentes ao seu desenvolvimento. É nesse sentido que a Secretaria de Eco-nomia e Finanças da Aeronáutica destaca, para o período compreendido entre outubro de 2012

e setembro de 2013, como reconhecimento por suas qualidades e méritos, compondo a Galeria do Graduado-Padrão, Destaque Militar e Servidor-Padrão da SEFA, a SO SAD Sirlete de Paula Souza Moreira, o CB SAD Rodrigo William Oliveira Silva e o Servidor Civil Fábio José de Oliveira. Parabéns a todos! “O homem que consagra suas horas com infatigável empenho e honroso objetivo traça luminosamente o seu destino”. (Edward Young)

SO SAD SIRLETENaturaldeAraguaína-TO

Data de Praça12 de Março de 1990

Apresentação na SEfA14 de Julho de 2005

CB SAD WILLIAMNaturaldeBrasília-DF

Data de Praça01deAgostode2005

Apresentação na SEfA08 de Julho de 2008

CV fABIONaturaldeBrasília-DF

Servidor da AeronáuticaDesde 01 de Março de 1983

Apresentação na SEfA26 de Abril de 1995

artigo

A Convergência às Normas Internacionaisde Contabilidade: oportunidades edesafios para os Órgãos FederaisCoronel-Intendente Alexandre Velloso GuimarãesChefe da Divisão de Análise e Procedimentos Contábeis da SEFA

Major-Intendente Nelson Barreto CostaChefe da Seção de Procedimentos Contábeis da SEFA

Os Órgãos da Administração Federal vivenciam, na atualidade, um processo de importância histórica no campo da Contabilidade e, por consequência, da Gestão do Setor Público, representado pela iniciativa de convergência das normas contábeis nacionais aos padrões internacionalmente aceitos, documentados nas International Public Sector Accounting Standards (IPSAS). De forma análoga ao verificado com os Padrões de Contabilidade do segmento privado brasileiro, os quais vivenciaram o processo de convergência às Nor-mas Internacionais, consubstanciadas nas Internatio-nal Financial Reporting Standards (IFRS), a adoção das práticas e dos padrões de Contabilidade aplicados ao Setor Público objetiva estabelecer condições de com-parabilidade das demonstrações contábeis do segmen-to público nacional com as de outros países. Com isso, estará assegurado um nível adequado de informações gerais, permitindo, também, o fortalecimento da Con-tabilidade como Ciência, que tem no patrimônio das entidades o seu principal objeto de estudo. No caso brasileiro, o movimento de convergência contábil congregou os esforços de vários segmentos, com destaque para a atuação da Secretaria do Tesouro Nacional (STN), Órgão Central do Sistema de Contabi-lidade Federal, e do Conselho Federal de Contabilidade (CFC), Entidade emissora das Normas de Contabilidade no Brasil e reguladora da profissão contábil. Esse amplo processo de convergência envolveu, em 2008, a edição, por parte do Conselho Federal de Contabilidade, de dez Normas Contábeis dedicadas ao ordenamento técnico da Contabilidade do Setor Públi-co (NBC-T 16.1 a NBC-T 16.10), as quais foram com-plementadas, em 2011, por mais uma, especialmente voltada para sistemas de custos. Nesse contexto, usando da competência esta-belecida pela Lei 4.320/64, e abordando relevantes aspectos da própria Lei, até então, pouco explorados,

Fonte: Secretaria do Tesouro Nacional

30 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

a Secretaria do Tesouro Nacional editou o Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (MCASP), que já conta com cinco edições. Ao diferenciar as verten-tes orçamentária, patrimonial e fiscal da Contabilida-de, com base em um novo Plano de Contas Nacional, o MCASP abriu caminho para a construção de demons-trações contábeis consolidadas, em nível nacional, bem como para o incremento da capacidade informa-tiva da Contabilidade do Setor Público, a partir da adoção do regime pleno de competência.

Ainda que a implementação do novo Plano de Contas não esteja concretizada, relevantes avanços foram atingidos, com destaque para a introdução do registro da depreciação dos itens do ativo imobiliza-do, medida essencial para a qualidade das informações sobre o estado patrimonial das entidades e suas varia-ções. Diante dessa perspectiva de grandes transforma-ções, um questionamento importante refere-se ao pa-pel dos diversos órgãos da Administração Pública, em especial, da Esfera Federal, no processo de mudança. De que maneira a atuação da STN, no tocante à imple-mentação das Normas e do novo Plano de Contas, será capaz, por si só, de proporcionar aos diversos órgãos

artigo

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 31

os benefícios advindos da utilização da Contabilidade como ferramenta de gestão? Isto torna oportuna a reflexão sobre os desafios a serem enfrentados, afetos às mudanças internas no âmbito dos diversos órgãos, a fim de que as transfor-mações em curso, no nível das normas e dos sistemas, reflitam, em cada segmento, os resultados esperados. Para tanto, mostra-se relevante, como ponto de par-tida, abordar os aspectos que compõem o legado da Contabilidade do Setor Público até o presente.

o legado da Contabilidadeno setor Público

No Brasil, a Contabilidade aplicada ao Setor Pú-blico tem as suas raízes relacionadas à criação do Erá-rio Régio, atual Ministério da Fazenda, por meio do Alvará de 28 de julho de 1808, do Príncipe Regente D. João VI, ainda no período colonial. Naquela ocasião, em função do método de escrituração adotado, ficou patente a preocupação de evidenciar as entradas e as saídas de valores dos cofres públicos (receitas e despesas), e a posterior comprovação dos seus movi-mentos e saldos no final de cada semestre, com vistas a demonstrar as disponibilidades financeiras da Coroa. Apesar de o orçamento público surgir no orde-namento jurídico brasileiro como peça formal, apenas em 1824, na nossa primeira Carta Magna (GIACOMONI, 2003), observa-se, desde a sua origem, o viés estri-tamente orçamentário adotado pela Contabilidade Pú-blica no Brasil. Outro símbolo da Contabilidade aplicada ao Setor Público no Brasil, o Decreto nº 4.536, de 28 de janeiro de 1922, que organizou o Código de Contabilidade da União, manteve a ênfase nos registros relacionados ao controle de todas as operações que envolviam o orça-mento. Observa-se que informações relevantes acerca do patrimônio não eram evidenciadas e a Contabilida-de Pública brasileira sedimentava-se como ferramenta de viabilização da execução orçamentária. Mais adiante, foi editada a Lei 4.320, de 17 de março de 1964, considerada, até os dias atuais, um marco normativo das Finanças Públicas brasileiras. In-corporando um título dedicado especificamente à Con-tabilidade, essa norma menciona que os seus serviços, além de permitirem o acompanhamento da execução orçamentária, deverão evidenciar a composição patri-monial, além de gerar informações acerca dos custos, mesmo que limitado aos serviços industriais. A Lei passou a incorporar, no seu rol de demonstrativos, a Demonstração das Variações Patrimoniais, como forma de comprovar as alterações verificadas no patrimônio,

provenientes ou não da execução orçamentária. Em que pese essa modernização na norma contá-bil, a percepção é de que seu foco permanecia privi-legiando o registro das operações orçamentárias, dei-xando em segundo plano o exame das operações com reflexo no patrimônio público. Os conceitos de receita e de despesa continuaram vinculados à ideia de in-gressos e dispêndios orçamentários, independente dos seus efeitos no patrimônio das entidades, indo de en-contro à teoria contábil, em particular, a um de seus princípios fundamentais, o da competência. A Con-tabilidade Patrimonial, essência da Ciência Contábil, ficava, de certa forma, enfraquecida na esfera pública e amarrada aos aspectos legais da Lei Orçamentária.

Mais tarde, em 1986, com a criação da STN e o desenvolvimento dos meios de Tecnologia da Infor-mação, as operações realizadas ganharam o suporte de um sistema computacional, o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (SIA-FI), que, além de automatizar os registros contábeis, padronizou os lançamentos realizados pelos diversos Órgãos da Esfera Federal, por meio da implementação de um Plano de Contas único. Destaca-se que a auto-mação dos registros contábeis só foi possível por meio da criação de códigos no SIAFI, denominados eventos, que traziam consigo as regras de débitos e créditos nas diversas contas contábeis, de acordo com o ato registrado no sistema. Com uso obrigatório em toda a área federal, o SIAFI, além de agilizar o processo de geração de informações, tornou-as seguras e tempes-tivas, reduzindo o gap criado entre o avanço tecnoló-gico e as operações contábeis no segmento público. À luz dos fatos ocorridos, o legado deixado pela Contabilidade Pública Federal, ao longo de sua histó-ria, influenciou diretamente nas atividades desempe-nhadas por seus profissionais, bem como na relevân-cia e na aplicação das informações geradas. A criação do SIAFI trouxe mudanças significati-vas na atuação dos profissionais de Contabilidade da área pública. Até então, o papel do contador público

artigo

32 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

limitava-se em analisar os fatos ocorridos e traduzi--los em lançamentos contábeis, em consonância com o disposto na norma, bem como preparar os diversos de-monstrativos, referentes ao exercício financeiro findo. A automação dos registros contábeis, proporcio-nada pelo SIAFI, trouxe o contabilista para um novo patamar de atuação. Ao contrário do que se aventava à época, que o profissional seria substituído pelo siste-ma, criou-se a oportunidade para que o elemento hu-mano desempenhasse atividades mais relevantes. Seu trabalho iria além do simples registro contábil e da preparação dos demonstrativos, passando a interpre-tar os dados apresentados, transformando-os em infor-mações úteis e relevantes para o processo decisório. O novo contabilista deixaria de registrar e passaria a informar, primando pela qualidade. Para tanto, deveria adquirir novas expertises. Com o SIAFI, passou-se a exigir do profissional de Contabilidade o conhecimento da informação desde a sua origem, para que tivesse a capacidade de pesquisá-la, analisá-la e interpretá-la. Também com o advento da automatização e a consequente padronização de rotinas, as informações passaram a ser tempestivas e oportunas e o processo de consolidação das contas, mais seguro. Contudo, as informações geradas não perderam o enfoque predo-minantemente orçamentário. Como fonte de conhecimentos que, por natureza, são relevantes para o processo decisório, a Contabili-dade permaneceu, conforme mencionado, adstrita ao registro e ao controle de operações de receita e des-pesa sob a ótica orçamentária, deixando, com isso, de permitir a exploração mais ampla do seu potencial como ferramenta de gestão. Tal retrospecto indica que, a despeito dos impor-tantes avanços já concretizados, o processo de con-vergência da Contabilidade às Normas Internacionais de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público, e o con-sequente posicionamento da Contabilidade como Ci-ência da Informação representam um efetivo desafio.

O Desafio da Mudança

Conforme mencionado, o movimento de conver-gência busca o resgate da Contabilidade como Ciên-cia, voltada para o suporte decisório de alto nível. Isto significa que os serviços e, por conseguinte, os profissionais da Contabilidade deverão expandir o es-copo de atuação para além dos aspectos legais rela-cionados com a execução orçamentária da receita e da despesa, direcionando esforços para a estruturação de processos relacionados com as necessidades geren-ciais dos órgãos e entidades.

Nesse sentido, os últimos avanços na área de sistemas traduzem uma contribuição essencial. A im-plementação de ferramentas de execução orçamentá-ria, como o Subsistema Contas a Pagar e a Receber (CPR) do SIAFI e, mais recentemente, a sua versão web, precursora do novo SIAFI, vem permitindo que as rotinas de registros contábeis de operações tipi-camente orçamentárias sejam realizadas de forma mais amigável, dispensando o conhecimento técnico a respeito de eventos ou de roteiros contábeis. Dessa forma, os profissionais de Contabilidade, antes forte-mente absorvidos com as práticas de registro dessas operações, ganham liberdade para se dedicar a ativi-dades ligadas ao tratamento gerencial da informação contábil. De igual relevância são alguns conceitos recente-mente trazidos para a Contabilidade do Setor Público, como o do Resultado Econômico, evidenciado na NBC T 16.6, sob a forma da Demonstração do Resultado Econômico (DRE), os quais abrem caminho para a dis-cussão, no segmento público, de aspectos ligados ao resultado da gestão, até então subvalorizados. Nessa mesma linha, a NBC T 16.11 forneceu a base regulamentar para a implementação de um Siste-ma de Informações de Custos no Setor Público, volta-do para:

a) mensurar, registrar e evidenciar os custos dos produtos, serviços, programas, projetos, ativi-dades, ações, órgãos e outros objetos de cus-tos da entidade;

b) apoiar a avaliação de resultados e desempe-nhos, permitindo a comparação entre os cus-tos da entidade com os custos de outras en-tidades públicas, estimulando a melhoria do desempenho dessas entidades;

c) apoiar a tomada de decisão em processos, tais como comprar ou alugar, produzir inter-namente ou terceirizar determinado bem ou serviço;

d) apoiar as funções de planejamento e orça-mento, fornecendo informações que permitam projeções mais aderentes à realidade, com base em custos incorridos e projetados; e

e) apoiar programas de redução de custos e de melhoria da qualidade do gasto.

Esse conjunto de iniciativas denota, de forma inequívoca, a visão estabelecida pela Contabilidade do Setor Público, que busca o seu posicionamento como Ciência focada no resultado e na qualidade dos proces-sos e, por conseguinte, da gestão.

artigo

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 33

Entretanto, é necessário reconhecer que, em complemento às mencionadas conquistas já obtidas no âmbito do Sistema de Contabilidade Federal, o ob-jetivo maior de reformular o papel da Contabilidade demanda uma revisão crítica das funções e dos servi-ços afetos à Contabilidade dentro dos diversos órgãos do Poder Executivo Federal. Afinal, foram décadas com a predominância da abordagem quase que exclusiva-mente orçamentária da Contabilidade, com inevitável reflexo na formação profissional de toda uma geração de servidores. Tal revisão configura-se como um passo impor-tante, a fim de que a nova abordagem encontre, em cada órgão, um arcabouço de estrutura organizacional e um arranjo de processos ligados à Contabilidade, que viabilizem o desejado foco gerencial. Esse traba-lho de realinhamento, que pode ser considerado o ato de “repensar” o Setor ou a Área de Contabilidade, tor-na necessária a reflexão sobre os processos tipicamen-te relacionados com a função contábil nos diversos órgãos e em como articular e entender esses processos nessa nova ordem.

A Nova Contabilidadesob a Ótica de Processos

no Nível setorial

Na Administração Federal, a área de Contabilida-de e os seus serviços apresentam-se estruturados de diferentes maneiras. Nesse sentido, tomando-se por base o papel e as atribuições das unidades de coorde-nação, denominadas Unidades Setoriais de Contabili-dade, verifica-se que, a despeito da diversidade de es-truturas e níveis de maturidade, os seguintes proces-sos, sob denominações também variadas, compõem o macroprocesso Gestão da Informação Contábil:

a) Orientação normativa - processo voltado para a elaboração e a disseminação de regras de procedimentos contábeis aplicados ao respec-tivo órgão, com base nas normas emanadas do Órgão Central do Sistema (STN);

b) Suporte da execução contábil ou atendimen-to aos usuários - processo dedicado ao apoio das unidades gestoras e de seus agentes no tocante às rotinas de escrituração, com uso de sistemas de informações contábeis;

c) Monitoramento e controle da execução con-tábil - processo que, a partir da utilização de roteiros de acompanhamento e de equações, supervisiona a conformidade dos registros e das operações, a fim de garantir a plena ade-

rência às Normas e aos Princípios de Contabi-lidade; e

d) Análise de demonstrações e elaboração de informações gerenciais - processo dedicado ao exame das demonstrações contábeis do órgão/entidade, com vistas à formulação de notas explicativas e à construção de índices ou coeficientes de análise, e que também se destina à elaboração de informações de natu-reza gerencial, para suporte do processo deci-sório de alto nível.

A figura 1, a seguir, ilustra a interação entre esses processos, no âmbito de uma Unidade Setorial de Con-tabilidade.

Verifica-se que o macroprocesso Gestão Contábil envolve uma sequência lógica de processos, cuja or-denação guarda semelhança com alguns aspectos do tradicional ciclo PDCA (plan, do, check, act), relativo à realização de melhorias contínuas. Nessa sequência, pode-se visualizar a dependência existente entre o processo de análise de demonstrações contábeis e de elaboração de informações gerenciais e os seus antecessores, evidenciando que a qualidade e o êxito desse processo são fortemente influenciados pela consistência e acurácia dos anteriores. Assim, ao realizar uma orientação normativa consistente, a Unidade Setorial estabelece as condi-ções para que o suporte da execução seja bem suce-dido, proporcionando uma melhor qualidade dos re-gistros, que será refletida nos resultados do processo de monitoramento e controle, o qual deve permitir a identificação e a correção de eventuais discrepâncias em tempo. O bom desempenho desses três processos, por sua vez, deverá garantir uma base de dados correta para o sistema de informações contábeis, cujos saldos e movimentos, ao refletirem a verdade das operações de natureza orçamentária, das que envolvam modifi-cações quantitativas ou qualitativas no patrimônio, bem como daquelas com potencial para alterações no patrimônio, possibilitarão a construção de demonstra-tivos que, efetivamente, alicercem o processo decisó-rio de alto nível.

Fig 1. Macroprocesso Gestão Contábil

artigo

34 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

O desafio inicial consiste em observar esse macroprocesso em perspectiva e reconhecer que o cliente ou usuário da informação contábil, aquele que se situa junto à saída do processo de análise de demonstrações e elaboração de informações geren-ciais precisa ser foco de atenção prioritária. Na prá-tica, isto significa deslocar o centro de gravidade das atividades de registro e de controle para aque-las ligadas à análise e à produção de informações estruturadas, associadas aos interesses gerenciais do nível decisor. A figura a seguir ilustra o arranjo dos proces-sos envolvidos na gestão da informação contábil, posicionando as funções de análise e de produção de informações gerenciais de maneira diferenciada.

Esse novo arranjo evidencia que o processo de análise de demonstrações contábeis e de produção de informações gerenciais ocupa posição central. Ao ser inserido, de maneira privilegiada, no am-biente em que operam os demais processos, suas atividades beneficiam-se da qualidade e da oportu-nidade dos registros, proporcionadas por estes pro-cessos. Como na maioria dos processos organizacio-nais, a análise de demonstrações e a produção de informações gerenciais dependem fortemente dos insumos, recursos humanos e tecnologia para o seu desempenho.

Os Recursos Humanos daNova Contabilidade

No caso dos recursos humanos, o êxito da nova abordagem da Contabilidade dependerá, em grande parte, do preparo dos profissionais e de sua experiência, do seu adequado posicionamento na estrutura dos órgãos e entidades, além da sua ca-pacidade de interlocução com a esfera decisória do órgão.

Fig 2. Macroprocesso Gestão Contábil

No que tange ao preparo profissional, é impor-tante ressaltar que as atividades de análise de de-monstrações e de elaboração de informações geren-ciais exigem sólidos conhecimentos sobre o Plano de Contas, a dinâmica dos Registros Contábeis das ope-rações do órgão, além de um considerável know-how sobre as regras de negócio do órgão e sua estratégia. Tudo isso, sem ignorar a necessidade de domínio das plataformas ou sistemas contábeis, ferramentas para a coleta das informações. Nesse cenário, convém salientar que caberá ao profissional da Contabilidade interpretar as necessi-dades informacionais do nível decisório e desvendar, na esfera dos sistemas de informações contábeis, a melhor maneira de coletar, estruturar e apresentar as informações, as quais devem ser relevantes, objetivas, completas e, ao mesmo tempo, tão sintéticas quanto possível. A prática demonstra que gerentes de alto ní-vel usualmente não têm familiaridade com a ter-minologia contábil e com as minúcias inerentes às diversas classificações orçamentárias e financeiras. Dessa forma, esperar que as demandas informacio-nais cheguem completas e detalhadas ao setor da Contabilidade significaria reduzir o profissional da Contabilidade ao papel de extrator de dados. Seu conhecimento e sua experiência sobre as operações do órgão devem ser capazes de fazê-lo antecipar as necessidades, explorando, com profundidade, os sistemas e a base de dados. Conclui-se, portanto, que os profissionais da Con-tabilidade Gerencial devem acumular conhecimento e experiência, sendo recomendável que tenham atuado em todos os processos envolvidos na gestão contábil, a fim de assegurar a precisão das informações e a qua-lidade das análises. Outro aspecto relevante diz respeito à capacida-de de interlocução com o nível decisorial, algo que, além da experiência, tende a depender do grau de se-nioridade do profissional da Contabilidade. O exercício da Contabilidade Gerencial exige que o seu profissio-nal participe das iniciativas estratégicas da organiza-ção, como responsável por um relevante processo de gestão, que subsidiará com informações as decisões do nível estratégico. Conforme mencionado, informações destinadas ao nível executivo devem ser sintéticas e estrutura-das. Para tanto, a capacidade de exposição do profis-sional da Contabilidade é essencial para a valorização das informações. Não parece razoável esperar que um gerente de alto nível tenha que identificar, por si, os pontos relevantes de uma planilha com dados con-

artigo

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 35

tábeis detalhados e não estruturados. Assim, quando se afirma que a Contabilidade é a Ciência destinada à produção de informações, cabe observar que o elo crí-tico dessa importante função é o elemento humano, responsável pela entrega da informação, o produto contábil.

os sistemas de InformaçõesContábeis no Nível Setorial

Ao abordarmos a qualidade e a disponibilidade das informações contábeis para o nível gerencial, a atenção dispensada aos recursos humanos também se aplica aos sistemas de informações. No plano federal, em que pese a existência de opções para pesquisas gerenciais de informações con-tábeis nos próprios sistemas estruturantes, como é o caso do SIAFI Gerencial, a utilização de tais ferramen-tas exige certa bagagem de conhecimentos específi-cos para a realização de pesquisas. Assim, diversos órgãos vêm dedicando esforços no desenvolvimento de sistema de informações gerenciais, que recebem a designação genérica de infrasigs e visam ao atendi-mento de necessidades específicas de cada órgão ou entidade. No caso destes sistemas, é de grande impor-tância que os profissionais da Contabilidade atuem na dimensão adequada. Em se tratando de sistemas que utilizem dados provenientes de bancos como o do SIAFI, a atuação do profissional da Conta-bilidade mostra-se relevante não apenas na inter-

pretação e na análise dos dados produzidos, mas também na tarefa de validação dos conceitos e das informações apresentadas nesses sistemas, garan-tindo que correspondam aos itens adequados do Plano de Contas. Na prática, trata-se da tarefa de estabelecer as conexões corretas entre as informações desejadas e os saldos e movimentos existentes na plataforma contábil, em geral, pouco amigáveis para não es-pecialistas. Mais uma vez, o foco do profissional da Contabilidade migra dos registros para a produção de informações gerenciais, neste último caso, atu-ando como certificador da qualidade e da exatidão das informações ofertadas pelos sistemas de infor-mações internos.

Conclusão

O processo de transformação da Contabilidade do Setor Público, alicerçado na convergência aos Padrões Internacionais de Contabilidade, represen-ta uma grande oportunidade para que os órgãos e entidades da área pública passem a usufruir o rico potencial informativo armazenado nas plataformas contábeis. O marco estruturante e normativo, de respon-sabilidade do Órgão Central do Sistema de Conta-bilidade Federal, a STN, foi estabelecido, com o valioso apoio do Conselho Federal de Contabilida-de, resultando na edição das Normas Brasileiras de Contabilidade dedicadas ao Setor Público e no lan-çamento do MCASP. No futuro próximo, vivenciaremos a mudança mais aguardada, com a migração de todos os órgãos e entidades para o novo Plano de Contas da União, que garantirá a desejada segregação dos registros dedicados ao planejamento e ao controle da execu-ção do orçamento daqueles afetos às variações do patrimônio, permitindo a tão almejada adesão ao regime de competência para o registro de despesas e receitas. Tais iniciativas abrem caminho, no setor pú-blico, para o crescimento da Contabilidade como Ciência, cujo objetivo maior reside no provimento de informações dedicadas ao processo decisório nas organizações. Entretanto, para ser efetivo, esse novo posicio-namento da Contabilidade depende de ações espe-cíficas no âmbito dos próprios órgãos do segmento público, de ordem estrutural, aliadas a uma necessá-ria mudança de cultura por parte dos profissionais da Contabilidade.

artigo

36 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Conforme abordado, essa transformação cultu-ral demanda o reconhecimento de que os tradicionais processos da gestão contábil, ligados à normatização, ao registro e ao monitoramento e controle, ainda que essenciais, devem voltar-se para a garantia de infor-mações confiáveis, oportunas e adequadas às neces-sidades dos clientes da Contabilidade, neste caso, os tomadores de decisão. A esta visão processual, com foco no cliente, é preciso agregar uma importante adaptação dos recursos humanos da Contabilidade, realizando, inclusive, uma realocação de profissionais expe-rientes e preparados para as tarefas de produção e de análise de informações contábeis. Tais pro-fissionais devem estar posicionados como parti-cipantes da condução estratégica da organização, especificamente como provedores de informações capazes de proporcionar solidez e segurança ao processo decisório.

Também no que tange aos sistemas de informa-ções contábeis e, em especial, no caso dos infrasigs, uma mudança de postura é essencial. Neste caso, os profissionais da Contabilidade não se deve limitar às tarefas básicas de extração de informações, mas sim assumir a responsabilidade pela certificação da qua-lidade e consistência das informações geradas pelos sistemas, a partir de seus conhecimentos sobre o Pla-no de Contas, as operações contábeis e a dinâmica patrimonial. Pode-se concluir, dessa forma, que importantes passos foram dados em direção à implementação de uma nova Contabilidade, restando, contudo, o enfren-tamento de significativos desafios, sobretudo, no pla-no interno dos órgãos e entidades, para que a Ciência Contábil, na esfera pública, possa firmar-se, cada vez mais, como uma Ciência dedicada à gestão e impres-cindível para a condução das organizações públicas contemporâneas.

referências

BRASIL. Alvará de Criação do Erário Régio, 28 jun. 1808. disponível em: <http://200anos.fazenda.gov.br/historia-do-mf/alvara-de-criacao-do-erario-regio>. Acesso em: 19 ago. 2012.

______. Conselho Federal de Contabilidade. Resolução CFC 1.128/08. Aprova a NBC T 16-1 Conceituação, Objeto e Campo de Aplicação. Disponível em: <http://www.cfc.org.br>. Acesso em: 19 ago. 2012.

______. Decreto no 4.536, de 28 jan. 1922. Organiza o Código de Contabilidade da União. Disponível em: <http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/103694/decreto-4536-22>. Acesso em: 19 ago. 2012.

______. Secretaria do Tesouro Nacional. Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Públi-co (MCASP). Disponível em: <http://www.tesouro. fazenda.gov.br/legislacao/download/contabilidade/Parte_Geral_Introducao_MCASP.pdf.>. Acesso em: 19 ago. 2012.

GIACOMONI, James. Orçamento Público, 12 ed. São Paulo: Atlas, 2003.

INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS. International Public Sector Accounting Standards. Disponível em: http://www.ifac.org/ public-sector. Acesso em: 19 ago. 2012.

IUDÍCIBUS, Sérgio de. Teoria da Contabilidade. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

REIS, Heraldo da Costa. A Lei 4.320 Comentada e a Lei de Responsabilidade Fiscal. 33 ed. Rio de Janeiro: Lumen Juris, 2010.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 37

A Força Aérea Brasileira (FAB) sofre constante-mente fortes restrições na execução de seus projetos de defesa, decorrentes da limitação orçamentária que se manifesta nos contingenciamentos anuais, numa si-tuação de enorme desafio aos administradores da Força por apresentar dificuldades ao cumprimento da Missão constitucional de manter a soberania do espaço aéreo nacional, com vistas à defesa da pátria. As dificuldades econômico-financeiras públicas le-vam o governo brasileiro a um constante controle da execução fiscal e da execução orçamentária anual, fortes restrições de execução orçamentária e importantes refle-xos nos projetos e nas políticas públicas e que, represen-tam, em última análise, acentuado impacto nos projetos de defesa. Como uma alternativa para a realização de políticas públicas, com maior possibilidade de planejamento das ações, o governo brasileiro inseriu a Parceria Público--Privada no âmbito da Administração Pública, uma forma de limitar o endividamento público e permitir a partici-pação da iniciativa privada na implementação de políti-cas públicas. Nesse contexto de baixa capacidade financeira dos Estados e de busca pela redução dos seus encargos, o caminho natural passou pelas privatizações e concessões ao setor privado em todo o mundo, conforme eviden-ciado nos trabalhos de Savas (1982), Stiglitz (1998) e Spiller e Tommasi (2003), entre outros. Ocorre que a privaização emprega-se em situações em que o domínio do bem é transferido para o privado e concessões aplicam-se a serviços públicos em que o fluxo financeiro necessário ao equilíbrio do projeto pode ser atingido unicamente com o pagamento dos usuários, como por exemplo, rodovias, aeroportos e portos. Para os casos em que é necessária a participação do setor público no fluxo financeiro, por meio de pagamentos, surgiu a estrutura das Parcerias Público-Privadas. Os países precursores na utilização desta al-ternativa de gestão pública foram Estados Unidos e Inglaterra, porém o fizeram em uma estrutura legal bastante distinta do caso brasileiro, o que gerou a necessidade de adaptação do modelo à realidade na-

o emprego de ParceriasPúblico-Privadas emprojetos de defesaTenente-Coronel-Intendente Marcelo Gomes MeirellesChefe da Seção de Estruturação de Operações de Crédito da SEFAMestre em Administrasção Pública

cional. Nesta adaptação, ficou evidenciada a busca pela participação de parceiros privados junto ao setor público, inicialmente numa conformação próxima da utilizada nos projetos de project finance, modalidade em que o financiamento do projeto está baseado es-sencialmente na capacidade financeira resultante des-te mesmo projeto e no qual, os riscos e retornos são colocados em evidência. (BONOMI; MALVESSI, 2008).

Conceituação de ParceriaPúblico-Privada (PPP)

De maneira incisiva, a PPP não pode ser confundida com outra forma de acordo de vontades entre parceiros, portanto, sendo muito distinto seu emprego de concei-tos como Termos de Parceria, Convênios, Acordos com OSCIP, OS ou outra figura decorrente de acordo de von-tades. A PPP é um mecanismo de união entre os setores público e privado, numa parceria de longo prazo, em que se configura a transferência de conhecimento entre os setores e no qual se verifica o acesso a recursos privados pelo parceiro público, sendo que a propriedade do bem continua com o poder público e os riscos, custos e bene-fícios são partilhados.

De forma geral, as PPP possuem três características principais: o partilhamento de riscos, o longo prazo dos contratos e o desejo de atingir um resultado de política pública.

38 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Parceria Público-Privada nocenário internacional

O termo PPP começou a ser empregado, no Rei-no Unido, para designar uma estrutura em que a pro-priedade do ativo relacionado com o serviço é com-partilhada pelos setores público e privado e tem sido a maior fonte de investimento em serviços públicos naquela nação, com mais de 500 acordos assinados e mais de 50 bilhões de libras esterlinas investidos desde 1992, num resultado que consagrou o conceito e levou a sua prática para países como Inglaterra, Austrália, Nova Zelândia e Portugal. Mais importante do que considerar a quantidade de parcerias, é constatar a avaliação do seu emprego, o que pode ser verificado numa análise de Ghobadian et al. (2004), segundo a qual, em média, os projetos executados por meio de PPP apontam as seguintes ca-racterísticas:

• umcusto17%inferioraochamadoCustodoSe-tor Público (PSC);

• umpercentualde89%dosprojetosentreguesno prazo;

• todososcontratosrealizadosdeacordocomoorçamento público previsto;

• sem nenhuma alteração nos parâmetros dosprojetos; e

• percepçãodosgerentesdeque77%doscasosatingiram suas expectativas.

O fato é que, diante dos resultados verificados na experiência internacional, a utilização da PPP acabou por repercutir no Brasil, levando à aprovação da Lei 11.079/04, que regula o emprego do modelo no país, po-rém com a inserção de importantes diferenciações, que são frutos das críticas e dos aspectos positivos identi-ficados na experiência internacional, conforme será de-monstrado a seguir.

A Parceria Público-Privada no Brasil

A utilização de Parcerias Público-Privadas no Bra-sil, em âmbito federal, deu-se a partir da promulgação da Lei Federal 11.079, em 30 de dezembro de 2004 (BRASIL, 2004), que instituiu as normas gerais para a licitação e contratação de PPP na Administração Pública e definiu juridicamente Parceria Público-Privada como “uma modalidade de contrato de concessão”. O conceito legal brasileiro define Parceria Público--Privada como um contrato administrativo de concessão, empregado nas modalidades patrocinada ou administrati-va. A primeira, quando envolve uma contraprestação pe-cuniária do parceiro público ao privado em complemento

à tarifa cobrada dos usuários. A segunda, um contrato de prestação de serviços em que a Administração Pública é a responsável pela indenização integral ao parceiro pri-vado. Diante disso, pode-se concluir uma importante di-ferenciação entre o modelo brasileiro e o consagrado na experiência internacional, pois, enquanto neste, a PPP é gênero abrangente que se divide em conceitos menores, no caso brasileiro, apresenta-se como uma forma de con-cessão. A Lei 11.079/04 estabelece que todo contrato de PPP deve possuir cláusulas obrigatórias, muitas delas re-sultantes de críticas verificadas na experiência interna-cional, conforme citado acima, sendo as principais:

a) Prazo de vigência;

b) Penalidades aplicáveis ao inadimplemento con-tratual;

c) Repartição de riscos;

d) Formas de remuneração e atualização dos valo-res contratuais;

e) Mecanismos para preservação da atualidade da prestação de serviços;

f) Garantias prestadas pelo parceiro privado; e

g) Compartilhamento dos ganhos econômicos de-correntes da redução de riscos de financiamento.

Outro fator importante para a modalidade é o li-mite mínimo do valor do contrato, estabelecido em R$ 20.000.000,00, aspecto importante por permitir um flu-xo financeiro que possibilite abater os elevados custos de contratação. Também se mostra como relevante o prazo permi-tido para a vigência contratual de, no mínimo, 5 anos e, no máximo, 35 anos, permitindo um prazo mais longo para a contratação e planejamento mais adequado para a viabilidade econômico financeira. Outro diferenciador da modalidade da PPP, em rela-ção às contratações tradicionais, é o fato de os parceiros privados serem remunerados após a realização do investi-mento, o que, segundo Zimler e Almeida (2006), se torna a característica de maior relevância, ao permitir que o Estado promova a execução de obras e serviços públicos sem dispêndios iniciais. Ainda segundo os autores, esta possibilidade evita a figura dos “elefantes brancos”, ou seja, obras parcialmente realizadas, que representam gastos pú-blicos que não ofertam serviços à população. Levan-tamentos realizados na Inglaterra, pelo órgão de con-trole interno daquele país, indicam que os contratos de PPP têmumpercentual de 80%de realização deobras nos prazos e orçamentos previstos, enquanto as contratações tradicionais indicam uma taxa de 30%numa comparação importante entre as duas formas de execução.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 39

Além disso, a gestão de recursos humanos pode representar um fator positivo em alguns projetos, na medida em que permite que se utilize profissionais es-pecializados para a realização de determinados serviços, sem dispender efetivos militares para atividades que não estão ligadas diretamente à missão constitucional da Força. Por exemplo, na Real Força Aérea, do Reino Unido, os serviços de manutenção de imóveis, de veículos e de aeronaves são objetos de contratos de PPP. Também merece destaque a divisão de riscos na re-alização de contratos, como, por exemplo, na gestão de estoques de suprimentos para manutenção de aeronaves. É conhecido que a Força Aérea Brasileira (FAB) possui um elevado valor imobilizado em suprimentos de aeronaves, convivendo com crônicas faltas de reposição em razão das limitações orçamentárias. Num cenário em que a manutenção seja realizada por meio de PPP, os dispêndios orçamentários passam a ocorrer unicamente quando da realização do serviço, ficando a gestão dos estoques e os seus riscos decorrentes a cargo do parcei-ro privado. Este aspecto certamente resulta em redução de valores imobilizados e melhor emprego dos recursos orçamentários. Os custos de transação também se mostram meno-res nos projetos de PPP, por conta de um número menor de contratos a serem negociados e fiscalizados, além da redução da incerteza dos eventos futuros decorrentes do prazo maior de contratação. Nesse sentido, os contratan-tes têm maior segurança com relação ao cumprimento do contrato, o que reduz os custos negociais. Outro importante fator decorrente do prazo e re-lacionado com os custos de transação numa PPP diz respeito ao incentivo à implementação de uma indús-tria de defesa nacional. Por exemplo, no segmento de manutenção de aeronaves na atualidade, os po-tenciais parceiros privados não possuem estímulo ao investimento numa estrutura que permita a realização de serviços, uma vez que os contratos de manutenção tem prazo negocial longo e prazo de execução limi-tado por lei a um ano. Assim sendo, não existe uma segurança quanto ao fluxo financeiro que permita a recuperação dos valores investidos. Por outro lado, num projeto de manutenção executado por meio de uma PPP, os valores investidos podem ser recuperados por meio do fluxo financeiro das contraprestações, ao longo do tempo de contrato. Associe-se ainda a possibilidade de redução nos custos financeiros das empresas contratadas, uma vez que a taxa de risco em eventuais financiamentos obtidos pelas empresas será reduzida, diante da recuperação dos recursos, por meio dos contratos de PPP. Neste cenário, os agentes financeiros estarão financiando operações que possuem retorno assegurado em contrato, o que é diferente do risco de um financiamento para uma fábri-

Existem outros importantes aspectos a citar: a obrigatoriedade de que a escolha dos parceiros pri-vados seja feita por concorrência pública; a realização de consulta pública para comprovação de vantagens pretendidas na adoção da Parceria Público-Privada; a exigência de constituição de Sociedade de Propósito Específico (SPE) pelo parceiro privado vencedor; e a apresentação de garantias de proposta e de execução do contrato pelo parceiro privado. Outro aspecto relevante diz respeito à garantia prestada pelo setor público, o que é uma inovação. Num projeto realizado na modalidade Parceria Público--Privada, o contratado efetua vultuosos investimentos na infraetrutura inicial e qualquer falta de pagamento de contraprestação pública compromete o equilíbrio do fluxo financeiro, colocando em risco a existência da em-presa, o que representa um risco ao privado. Nesse contexto, o risco de que ocorra restrição or-çamentária, com limitação de pagamento, torna-se ele-mento crucial na elaboração da estrutura de uma Parceria Público-Privada e gera a exigência de apresentação de garantias públicas relativas à contraprestação das parce-las futuras. A garantia pública representa uma novidade nos contratos administrativos e pode ser utilizada por diversos meios previstos na Lei, desde a utilização do Fundo Garantidor até o emprego de receitas vinculadas, sendo a sua escolha definida em cada projeto. Por fim, é possível afirmar que a estrutura legal brasileira procurou atingir todas as principais críticas in-ternacionais ao modelo de PPP, permitindo uma modela-gem mais restritiva, porém, mais segura na implantação.

Aspectos relevantes do usoda PPP em projetos de defesa.

Num projeto de defesa implementado na modali-dade de PPP, a estruturação das garantias públicas per-mite a redução do risco político e, por consequência, a execução dos contratos de acordo com o planejamento orçamentário.

40 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

ca que terá que negociar os serviços ou materiais após a sua efetivação. A somatória destes diferentes fatores leva a um custo menor para os serviços prestados na forma de PPP, ao longo do contrato. Assim, é possível avaliar que o uso da PPP para projetos de defesa representa importantes vantagens na execução dos projetos: redução de custos de aquisição, redução dos custos de transação, melhor gestão de risco, de recursos materiais, de recursos humanos e redução significativa do risco político. Porém, é importante ressaltar que a PPP não pode ser considerada como uma panacéia para todas as situações, uma vez que sua utilização deve ser pre-cedida de uma série de cuidados na elaboração, tais como: dimensionamento adequado dos riscos, elabo-ração de estudos técnicos e de demanda, análise da viabilidade econômico-financeira, estrutura jurídica e elaboração do Termo de Referência para a realização do Processo de Manifestação de Interesse. Além disso, existe um processo extenso, envolvendo várias apro-vações de órgão externos ao COMAER e que resulta num prazo de, aproximadamente, 2 (dois) anos entre o seu início e a efetivação do contrato. Por fim, o acompanhamento e a fiscalização dos contratos implicam num envolvimento profundo das uni-dades gestoras na consecução da política pública pre-tendida, porém num novo foco, com ênfase no resultado final pretendido e não mais a realização de obras ou serviços. No sentido de regulamentar o emprego da mo-dalidade de Parceria Público-Privada em projetos de defesa, no âmbito do Comando da Aeronáutica, foi emitida a Portaria 196/GC-3, de 19 de abril de 2012, regulando a Sistemática de implementação de PPP, que resultou na edição da Instrução do Comando da Aeronáutica - ICA 175-3, ambas definindo as atribui-ções das unidades do COMAER em processos que empre-guem esta modalidade. Estas legislações representam um importante mar-co legal para que as vantagens da modalidade PPP pos-sam ser utilizadas e representem maiores possibilidades de execução dos projetos de defesa.

Conclusão

Diante das limitações orçamentárias e financei-ras que envolvem a execução de projetos de defesa, a utilização da modalidade Parceria Público-Privada pode tornar-se um importante aliado no emprego dos recursos disponibilizados ao COMAER e na implemen-tação dos projetos de defesa executados pela Força Aérea Brasileira. Nesse sentido, torna-se imprescindível conhecer as vantagens e limitações da modalidade, bem como as pre-

visões legais, de maneira a embasar projetos que possam ser realizados por meio de PPP. Conhecendo os limites e respeitando os passos ne-cessários, certamente a execução de projetos por meio da Parceria Público Privada pode trazer grandes vanta-gens para a Força Aérea Brasileira, contribuindo para uma ação cada vez mais efetiva e permitindo o cumpri-mento da sua destinação constitucional.

referências

BONOMI, C. A. e MALVESSI, O. Project Finan-ce no Brasil - Fundamentos e Estudo de Ca-sos. 3a ed. São Paulo: Atlas. 2008.

BRASIL. Lei 11.079, de 30 de Dezembro de 2004. Institui normas gerais para licitação e contratação de parceria público-privada no âmbito da administração pública. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Poder Legislativo, Brasília, DF, 31 dez. 2004. Seção 1, p. 6.

DI PIETRO, M. S. Z. Parcerias na Administra-ção Pública. 7a ed. São Paulo: Atlas, 2009.

GIACOMINI, J. Orçamento Público. 13 a ed. São Paulo: Atlas, 2005.

GHOBADIAN, A et al. Future of Public Pri-vate Partnership. in Ghobadian et al. (Edi-tores). Public Private Partnership - Policy and Experience. 1a ed. New York: Palgrave Macmillian, 2004.

HAGAR, T. “An Examination of the Private Finance Initiative - Has the PFI initiative As-sisted in Investment in our Public Service or has it been an Expansive Diversion?”. 1a ed. New York: Palgrave Macmillan, 2004.

HODGE, G. “Public Private Partnerships: a Policy for all Seasons?” in Hodge, G. e Greve, C. The Challenge of Public Private Partner-ship. 1a ed. Cheltenham: Edward Elgar, 2005.

RIBEIRO, M. P.; PRADO, L. N. Comentários à Lei de PPP (Fundamentos Econômicos - Jurí-dicos). 1a ed. São Paulo: Malheiros Editores, 2007.

ZIMLER, B.; ALMEIDA, G. H. R. O Controle Ex-terno das Concessões Públicas e das Parce-rias Público-Privadas. 1a ed. Belo Horizonte: Editora Fórum, 2005.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 41

Os órgãos de auditoria vêm ob-servando a mudança internacional de como os controles internos devem agir para aumentar sua eficácia. O conhecimento do que é recomenda-do por órgãos internacionais e na-cionais, ou seja, as melhores práticas para os controles internos das insti-tuições levam à necessidade de co-nhecer os processos para analisá-los e compará-los com essas práticas. O gerenciamento de riscos é a prática reconhecida atualmente e utiliza-se da análise dos processos existentes nas instituições. O Committee of Sponsoring Or-ganizations of the Treadway Commis-sion (COSO) é o Órgão internacional referência em gerenciamento de ris-cos, publicando estudo sobre a me-lhor forma de realizá-lo. Esse estudo influenciou outros órgãos e tornou--se modelo na forma de gerenciar riscos pelas instituições. A Organização Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI) elaborou diretrizes para consolidar o sistema de controle in-terno, baseando-se na obra daquele Comitê. O Tribunal de Contas da União (TCU) demonstra, na publicação de suas diretrizes normativas, sua ade-quação à metodologia COSO quando solicita informações das instituições sobre diversos componentes defini-dos nas diretrizes da INTOSAI e no próprio modelo COSO. Nesse contexto, a metodologia do COSO é o marco da forma de reali-zar o gerenciamento de riscos para os controles internos. Os controles in-ternos, por sua vez, na realização de suas funções, promovem a implanta-ção desse novo paradigma, trazendo maior confiabilidade na apresenta-ção de resultados, promovendo, as-

o Gerenciamento de riscosCorporativos nas organizaçõesTenente-Coronel-Intendente Marco Aurélio de SouzaMestrando em Administração Pública pela Universidade do Minho

sim, o alcance dos objetivos e metas estabelecidos pelas instituições. A metodologia COSO, criada por meio de estudos realizados pelo próprio Comitê, definiu oito compo-nentes principais que se inter-rela-cionam, promovendo o gerenciamen-to de riscos. Esses componentes são definidos e descritos, neste trabalho, de forma clara e objetiva, a fim de proporcionar maior entendimento sobre o assunto. Portanto, a importância desse trabalho pauta-se no esclarecimen-to do que vem a ser a metodologia COSO e sua influência na condução da gestão realizada pelas Unidades do Comando da Aeronáutica.

1. Referencial Teórico

Atualmente, a preocupação das empresas em gerenciar riscos envol-vidos com suas atividades pode ser considerada uma nova ordem mun-dial. Apesar desse movimento, é necessário definir risco para melhor entendimento da importância de gerenciá-lo. Conforme definição encontrada no dicionário Aurélio (1999), risco é uma situação em que há probabili-dades mais ou menos previsíveis de perda ou ganho. Por Baraldi (2011, p. 6), é tudo que impede uma empresa de ganhar e/ou que faz perder. Tomando-se por base as definições, considera-se como risco todo evento que impede uma empresa privada ou pública de alcançar seus objetivos. Perante o exposto, o geren-ciamento de riscos é de grande im-portância para qualquer empresa, a fim de que esta possa alcançar seus objetivos, minimizando as possíveis perdas.

1.1 Gerenciamento de Riscos

Visando ao alcance de metas estabelecidas, a identificação dos riscos tornou-se fator preponderante para o sucesso de qualquer institui-ção. Nessa temática, é oportuno de-finir o que se entende por gerencia-mento de riscos.

O gerenciamento de riscos pode ser entendido como todo o co-nhecimento, métodos, processos or-ganizados, ações práticas e melho-radas continuamente para reduzir os prejuízos e aumentar os benefícios, no alcance dos objetivos e metas estratégicas. (BARALDI, 2011, p. 7). Para o COSO, o gerenciamento de riscos é um processo conduzido em uma organização pelo conselho de administração, diretoria e demais empregados, aplicado no estabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a organização eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a mantê-los compatíveis com o apetite a risco da organização e possibilitar garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos. (COSO, 2007,p. 4). Em ambas as definições, pode-se intuir que gerenciamento de riscos é um processo que visa a conhecer os riscos inerentes, minimizando seus efeitos, a fim de garantir a possibilidade de sucesso de um

empreendimento ou mesmo da empresa. Essa finalidade prevista na defi-nição fez o gerenciamento de riscos ser apontado pelo COSO como forma de: adequar o risco com a estraté-gia adotada; fortalecer as decisões em resposta aos riscos; reduzir as surpresas e prejuízos operacionais; identificar e administrar riscos múl-tiplos e entre empreendimentos; aproveitar oportunidades; e otimizar o capital. (COSO, 2007,p. 3). Assim, o gerenciamento de ris-cos alcançou importância interna-cional, por meio do COSO, tornando--se uma ferramenta importante para guiar as empresas ao alcance de suas metas e objetivos.

1.2 Importância da Metodologia COSO

O COSO é uma entidade sem fins lucrativos, dedicada à melhoria dos relatórios financeiros por meio da ética, efetividade dos controles inter-nos e governança corporativa. (REGO et al, 2007,p. 3). Trabalhou para criar um mecanismo a fim de evitar escândalos financeiros tais como os ocorridos no final da década de 1990 e no ano de 2000. (BARALDI, 2011, p 35). Esse mecanismo ficou conhecido como Metodologia COSO. A primeira publicação, em 1992, conhecida como COSO I, tem seu foco nos controles internos das organizações e a segunda, COSO II, emitida em 2004, amplia seu alcan-ce, focando no gerenciamento de ris-cos. (COSO, 2007, prefácio e BARAL-DI, 2011, p 35). Essas publicações tornaram-se referência mundial para estudo e aplicação dos controles in-ternos. (REGO et al, 2007,p. 3). O Instituto de Auditores Inter-nos (IIA) ratificou o trabalho reali-zado pelo comitê, inserindo, em sua Norma Internacional, a necessidade do auditor interno possuir conhe-cimento técnico para avaliar risco. (IIA, 2010, p.4). A Organização Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superio-

res (INTOSAI) citou, na definição de controle interno, que este deve ser estruturado para enfrentar os riscos. (INTOSAI, 2007, p. 19). O Tribunal de Contas da União, na sua instrução normativa 63/2010, que estabelece normas de organiza-ção e de apresentação dos relatórios de gestão e das peças complemen-tares componentes dos processos de contas da Administração Pública federal, definiu o exame de desem-penho como capacidade do controle interno minimizar os riscos. Ainda, na sua decisão normativa TCU nº 107/2010, incluiu a informação sobre o funcionamento do sistema de con-trole interno da unidade, destacando--se o aspecto de avaliação de risco para constituição dos relatórios de gestão das unidades jurisdicionadas. Dessa forma, a metodologia COSO tornou-se de grande impor-tância internacional e nacional para todo os órgãos de controle interno, demonstrando a importância do seu conhecimento pelas instituições.

1.3 Metodologia COSO

A metodologia COSO objetiva a melhor forma de gerenciar riscos mediante o inter-relacionamento entre oito componentes, a saber: o ambiente interno, a fixação de ob-jetivos, a identificação de eventos, a avaliação de riscos, a resposta ao risco, as atividades de controle, as informações/comunicações e o mo-nitoramento. (COSO, 2007, p. 6).

1.3.1 Ambiente Interno

O COSO traduz ambiente inter-no como o tom da organização que fornece a base pela qual os riscos são identificados e abordados pelo seu pessoal, inclusive a filosofia de gerenciamento de riscos, o apetite a riscos, a integridade e os valores éticos, além do ambiente que estão. Segundo Baraldi (2010, p. 115), am-biente interno é a cultura, os valores da organização e a filosofia da alta administração. O ambiente influen-

cia toda a organização criando com-portamentos. Ações administrativas, treinamentos, capacitações, fatores psicológicos, entre outros, deter-minam o ambiente interno de uma organização. Assim, o ambiente in-terno deve ser compreendido como a integração entre vários aspectos, sendo eles: a governança corporati-va, a filosofia da alta administração, o compromisso com a competência, os recursos humanos e a estrutura organizacional. A “governança corporativa” se compõe de três pilares: os objetivos e metas da empresa, a força de tra-balho e os controles existentes. Os objetivos e metas de uma empresa devem estar alinhados com a missão da empresa. A força de trabalho deve saber quais são os objetivos a serem alcançados e quais as respectivas atribuições e responsabilidades. Os controles existentes devem produzir indicadores que tornem a avaliação da governança eficaz e eficiente. Outro aspecto do ambiente interno é a “filosofia da alta admi-nistração” que trata da forma que a organização lida com os riscos. Essa filosofia é visualizada pelo valor dado pela administração aos objeti-vos, aos seus riscos e aos controles empregados pela direção da adminis-tração. O “compromisso com a com-petência” é o foco na capacitação necessária para a ocupação das di-versas funções na empresa. Entende--se como a pessoa certa, habilidades e conhecimentos, no local certo. A qualidade do pessoal deve ser bem explorada, facilitando o alcance dos objetivos e metas escolhidos. Os “recursos humanos” limi-tam-se às tarefas de capacitação, de treinamento e atualização da força de trabalho. A administração é a res-ponsável por criar e manter a quali-dade do seu pessoal. É uma atividade que renova os conhecimentos e mantém motivados os seus recursos humanos. Quanto à “estrutura organi-zacional”, esse aspecto tem grande

42 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

importância no relacionamento com o fluxo de informações da empresa. A estrutura facilita ou não o trâmite de informações entre os diversos se-tores administrativos. Portanto, esses aspectos que compõem o ambiente interno deter-minam o êxito de qualquer empreen-dimento. (COSO, 2007, p.27).

1.3.2 Fixação de Objetivos

Toda instituição é criada com uma missão, motivo de sua existên-cia. Com base na missão, a alta ad-ministração fixa os objetivos a serem alcançados a fim de cumprir a mis-são. O COSO classifica os objetivos definidos em estratégicos, operacio-nais, de comunicação e de conformi-dade. Os objetivos estratégicos são metas de nível geral alinhados à mis-são empresarial. Os objetivos opera-cionais são determinados após a de-finição dos objetivos estratégicos e estão relacionados com a eficiência e eficácia das operações da empresa. Os objetivos de comunicação rela-cionam-se com a confiabilidade dos relatórios emitidos e os objetivos de conformidade, com o cumprimento das legislações existentes. Somente após a definição dos objetivos, a administração torna-se capaz de levantar as possíveis cau-sas que podem afetar o cumprimento dos objetivos determinados. (COSO, 2007, p.37). Portanto, a fixação de objetivos é um componente importante para o gerenciamento de riscos, bem como um fator preponderante para a identi-ficação dos possíveis eventos influen-ciadores do alcance dos objetivos.

1.3.3 Identificação de Eventos

As ocorrências que afetam a re-alização de objetivos de uma empre-sa, positiva ou negativamente, são definidas, pelo COSO, como eventos. Se afeta positivamente, o evento é considerado pela administração como uma oportunidade. Porém, se

afeta negativamente, esse tipo de evento é um risco para a empresa. (COSO, 2007). A identificação de eventos só pode ocorrer após a definição dos objetivos estabelecidos pela admi-nistração e deve ser realizada sem a avaliação do grau de impacto que estes podem provocar. Assim, a ad-ministração pode listar todos os eventos possíveis de influenciar os resultados da empresa, independen-temente do impacto provocado. Qualquer evento, ao ocorrer, acarreta na presença de outros even-tos de maior ou menor impacto. Este tipo de ocorrência é conhecida como interdependência de eventos e pode ser identificada como um efeito cas-cata de eventos. É importante co-nhecer a interdependência dos even-tos, a fim de que a administração possa identificá-los e direcionar o gerenciamento de riscos da empresa. (COSO, 2007). Dessa forma, levantados os possíveis eventos e seus inter-rela-cionamentos, é necessário avaliar o grau de interferência no alcance dos objetivos, para associar cada evento ao seu potencial de impacto na rea-lização dos objetivos.

1.3.4 Avaliação de Riscos

Fatores internos e externos afetam o alcance dos objetivos das instituições. Esses fatores, também conhecidos como eventos, são iden-tificados como riscos e avaliados por meio de duas perspectivas: a proba-bilidade de ocorrência do evento e o grau de impacto na realização dos objetivos. A ocorrência de um evento pos-sui um grau de incerteza na avaliação de riscos. A probabilidade quantifica esse grau de incerteza da ocorrência. Caso a probabilidade de um evento ocorrer for falta, a administração ge-renciará o risco inerente ou residual, com certa atitude, a fim de evitar possíveis danos ou minimizá-los. É importante saber que risco ineren-te, conforme o COSO (2007, p.54), é

aquele que a administração não ado-ta medidas de controle que possam minimizar ou eliminar suas reações. O COSO, ainda, define como risco re-sidual aquele que permanece após a adoção de medidas pela administra-ção. Assim, a probabilidade é uma das formas de avaliação dos riscos. Outra forma de avaliar riscos é a perspectiva do grau de impacto quando um evento ocorre. O grau de impacto é a repercussão que gera um evento, ou seja, como afeta a reali-zação dos objetivos. Dessa forma, a avaliação de risco pode determinar a importância de um risco em relação ao impacto que um evento causa. Concluindo, a avaliação de ris-cos é realizada por meio da estimati-va de ocorrência de um determinado evento e seu impacto, determinando como a administração deve respon-der ao risco em sua ocorrência.

1.3.5 Resposta ao Risco

A administração pode, em re-lação à ocorrência de um potencial evento, evitá-lo, reduzi-lo, compar-tilhá-lo ou aceitá-lo. Para o COSO (2007), estas ações são as possíveis respostas ao gerenciamento de ris-cos. Ao adotar qualquer uma das três primeiras ações já citadas, entende--se que a administração adotou uma série de providências quanto à ocor-rência de um evento. Com relação a evitar ou reduzir a probabilidade ou o impacto de um evento, a ideia é clara, ao passo que a compartilhar, nem tanto. Compartilhar um risco entende-se quando a administração realiza seguro ou terceiriza uma ati-vidade. Em relação à aceitação do risco, o entendimento é a não ado-ção de medidas de gerência. Assim, a administração define qual ação a ser adotada em relação a um evento em potencial, criando determinados controles.

1.3.6 Atividades de Controle

Entende-se como atividade de controle a medida adotada para evi-

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 43

tar, reduzir ou compartilhar a ocor-rência de um evento. Conforme Ar-mando (2009, p.40), a atividade de controle é a resposta aos riscos. É a ação da administração na detecção de riscos, antecipando-se. Como ati-vidades, destacam-se: os controles físicos, os indicadores de desempe-nho, o processamento das informa-ções e a segregação de funções.

O controle físico compara a quantidade de um material com a escrituração existente. Os indicado-res de desempenho são índices que, em conjunto, identificam e corrigem o planejamento da administração. O processamento da informação é en-tendido pela presença das devidas autorizações necessárias para o flu-xo de um processo. A segregação de funções relaciona-se com a redução de risco de fraude e de erro. Assim, as atividades de contro-le são as medidas tomadas pela ad-ministração para reduzir riscos.

1.3.7 Informações e Comunicações

As informações relacionam-se com as atividades da empresa. Toda atividade de uma empresa produz informação. Por meio desta, é pos-sível avaliar, monitorar, planejar, coordenar, ou seja, gerenciar riscos. Segundo Armando (2009, p.43), as informações devem ser fornecidas a fim de proporcionar um eficiente processo decisório. A comunicação relaciona-se com os recursos humanos. É necessá-ria para que as pessoas saibam suas atribuições. Por meio da comunica-ção, a administração promove a me-lhoria dos processos. A comunicação

não se restringe ao conhecimento das responsabilidades de cada indi-víduo. Por Armando (2009, p.43), a comunicação também deve verificar se os recursos humanos identificam, nos seus superiores, o desejo de conhecer os problemas da empresa para resolvê-los com eficiência. Nota-se, portanto, que o fluxo de informações e que a comunicação entre os recursos humanos são de extrema importância para a melhoria de processos.

1.3.8 Monitoramento

É um processo que avalia continuamente a qualidade do desempenho dos controles internos. Segundo Azevedo (2009, p. 27), monitoramento indica se os controles internos são adequados e efetivos. Ainda, cita que controle adequado é aquele que apresenta os componentes da metodologia COSO funcionando. Então, por meio do monitoramento das atividades de uma empresa, é possível avaliar se o gerenciamento de riscos está eficaz.

2 A Metodologia e sua influência nas Unidades do COMAER

A Administração Pública deve

sustentar suas ações no alcance da economicidade, eficiência, eficácia e efetividade do cumprimento de suas metas e objetivos estratégicos. Para isso, as Unidades devem reali-zar todo ano o planejamento de suas ações alinhadas às metas e aos obje-tivos necessários ao cumprimento de sua missão. Realizado o planejamento e para acompanhamento do cumpri-mento de todas as ações planejadas, a administração deve mapear seus processos, avaliar os riscos inerentes para criar controles que identifiquem a ocorrência de eventos e indicado-res que demonstrem a real situação do cumprimento das metas e objeti-vos estabelecidos. Porém, para que todo esse es-forço tenha resultado, é necessário que a administração tenha boa co-municação interna entre os vários níveis da organização e registro de todas as discrepâncias que venham a ocorrer durante o desenvolvimento do processo. Enfim, ao realizar todos os atos acima descritos, as Unidades do Comando da Aeronáutica esta-rão implantando uma nova forma de trabalho, conforme previsto pela metodologia COSO, e, dessa forma, obtendo controle sobre todos os seus processos e dados necessários à

44 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

confecção dos seus respectivos rela-tórios de Gestão.

3 Conclusão

Após percorridos os tópicos anteriores, pode-se concluir que as organizações, ao gerenciar seus ris-cos, adotando a Metodologia COSO,

estarão empreendendo esforços no sentido de atingir seus objetivos, mitigar os riscos inerentes às suas atividades, demonstrando compro-metimento com a gestão, permitindo eliminar ou diminuir os prejuízos e facilitando o trâmite de informações necessárias à confecção dos relató-rios de gestão.

A presente discussão não es-gota o tema, mas ressalta que os passos apresentados servirão para melhoria substancial do desempe-nho da gestão das organizações e no levantamento das informações necessárias à confecção dos relató-rios de gestão.

4 Referências

ARMANDO, R. A. V. A interrelação dos trabalhos realizados pela Secretaria de Controle Interno da Câmara dos Deputados com os componentes da me-todologia utilizada pelo Committee of Sponsoring Organization (Coso).2009, 52 f. Monografia (especia-lização) – Escola da AGU, da Advocacia-Geral da União, Centro de Formação, Treinamento e Aperfeiçoamento (Cefor), da Câmara dos Deputados, Secretaria Federal de Controle Interno (SFC), da Controladoria Geral da União e Instituto Serzedello Corrêa (ISC), do Tribunal de Contas da União, Curso de Especialização em Audi-toria Interna e Controle Governamental, 2009. Dispo-nível no site: < http://bd.camara.gov.br/bd/handle/bdcamara/3786>. Acesso em: 25/05/2011.

AZEVEDO,M.T. A avaliação dos controles internos no âmbito das Auditorias de Natureza Operacionais, realizadas pelo Tribunal de Contas da União, desta-cando a abordagem dos componentes do COSO. 2009, 49 f. Monografia (especialização) – Escola da AGU, da Advocacia-Geral da União, Centro de Formação, Treina-mento e Aperfeiçoamento (Cefor), da Câmara dos De-putados, Secretaria Federal de Controle Interno (SFC), da Controladoria Geral da União e Instituto Serzedello Corrêa (ISC), do Tribunal de Contas da União, Curso de Especialização em Auditoria Interna e Controle Governamental. Disponível no site: <http://www2.ca-mara.gov.br/responsabilidade-social/edulegislativa/educacao-legislativa-1/posgraduacao/arquivos/publi-cacoes/banco-de-projetos/projetos-dos-cursos-aicg--prp-op-ip-pl-1a-edicao/especializacao-em-auditoria--interna-e-controle/Mayalu%20Tameirao%20de%20Azevedo.pdf> Acesso em: 25/05/2011.

BARALDI, Paulo. Gerenciamento de riscos empresa-riais: a gestão de oportunidades, a avaliação de riscos e a criação de controles internos nas decisões empre-sariais. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

BRASIL. Comando da Aeronáutica. Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento. ICA 174-1: controle in-terno nas unidades gestoras.Brasília, DF, 2007

(______). Tribunal de Contas da União. Decisão Nor-mativa n° 107, de 2010. Dispõe acerca das unidades jurisdicionadas cujos responsáveis devem apresentar relatório de gestão referente ao exercício de 2010, es-pecificando a organização, a forma, os conteúdos e os prazos de apresentação, nos termos do art. 3º da Instrução Normativa TCU nº 63, de 1º de setembro de 2010.Brasília, DF, 2010

Disponível no site: <http://www.tcu.gov.br/Consul-tas/Juris/Docs/judoc/ DN/20110404/DNT2010-107.doc> Acesso em: 13/06/2011.

(______). Tribunal de Contas da União. Instrução Nor-mativa n° 63, de 2010. Estabelece normas de organi-zação e de apresentação dos relatórios de gestão e das peças complementares que constituirão os processos de contas da administração pública federal, para jul-gamento do Tribunal de Contas da União, nos termos do art. 7º da Lei nº 8.443, de 1992.Brasília, DF, 2010.

Disponível no site: <http://www.tcu.gov.br/Consul-tas/Juris/Docs/judoc/IN/ 20100903/INT2010-063.rtf> Acesso em: 13/06/2011.

COMITE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMISION – COSO. Internal control - Inte-grated framework. COSO, 2007.

FERREIRA, Aurélio B. Hollanda. Novo Aurélio Século XXI: o dicionário da língua portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

IIA. Normas Internacionais para a Prática Profissio-nal de Auditoria Interna. Disponível no site: <www.iiabrasil.org.br/new/images/down/IPPF2011/ IPPF_Normas_01_11.pdf>. Acesso em:13/06/2011.

INTOSAI. Diretrizes para as Normas de Controle In-terno do Setor Público. Tradução do Tribunal de Con-tas do Estado da Bahia. Disponível no site: <http://www.tce.ba.gov.br/files/publicacoes/serie_traducoes/intosai_diretrizes_p_controle_interno.pdf>

REGO, A.M.P. et al. A Utilização do C.O.S.O. Na Con-troladoria: Um Estudo No Brasil. Bahia. Disponível no site: <www.infinitaweb.com.br/albruni/artigos/a0704_IntCustos_COSO.pdf>. Acesso em:13/03/2011.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 45

1. INTRODUÇÃO

O presente ensaio aborda al-guns aspectos da Educação a Distân-cia e as implicações das Tecnologias de Informação e de Comunicação no processo de ensino-aprendizagem. As diversas técnicas, estraté-gias, recursos, tecnologias, mídias disponíveis, hoje, nesse mundo glo-balizado, são ferramentas que con-tribuem para o sucesso da dissemi-nação do conhecimento em diversos campos, mas, se não estiver atre-lada a uma pedagogia de base que oriente a utilização desses meios, poderá não atingir o objetivo que de fato se espera. Segundo Belloni (1999, apud Carvalho1), “[...] tudo depende da pedagogia de base que inspira e orienta estas atividades: a inovação ocorre muito mais nas metodologias e estratégias de ensino do que no uso puro e simples de aparelhos ele-trônicos”. Já Burt e Keynes (1997, apud Vargas) encontraram autores “que defendem a necessidade de consi-derar tanto a capacidade das mídias como a dos métodos que as empre-gam, uma vez que elas interagem com os processos cognitivos e so-

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA, TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E DE COMUNICAÇÃO

E UMA NOVA PEDAGOGIA CRÍTICO-REFLEXIVA1º Ten Ped Luciana Cristina Furlan

Chefe da Divisão de Ensino do Instituto de Economia e Finanças da AeronáuticaPós-Graduada em EaD pela UnB

ciais por meio dos quais o conheci-mento é construído”. Portanto, o objetivo desse tra-balho é reunir opiniões de alguns autores sobre o referido tema e mostrar, conforme muitos especia-listas afirmam, que

(...) os avanços das TIC´s poderão revolucionar a pe-dagogia do século XXI, da mesma forma que a inovação de Gutemberg revolucionou a educação a partir do século XV (HOLMBERG apud BELLO-NI, 1999, p. 55). Entretanto, essas tecnologias não substi-tuirão de imediato as atuais, mas provocarão mudanças profundas na forma como se constitui a dinâmica do ensi-no (CARVALHO1, p.1).

2. DESENVOLVIMENTO

O Brasil vivencia significativas mudanças no âmbito da educação. Estas mudanças fazem com que haja mobilizações integradas e urgentes das organizações públicas e pri-vadas no sentido de adequarem e

modernizarem suas práticas educa-cionais a fim de atenderem a uma demanda que aspira por oportunida-des de acesso à aprendizagem. Segundo o então Ministro da Educação Paulo Renato de Souza (1999, apud Sales):

O papel da Educação, numa sociedade em constante pro-cesso de transformação, vem sendo abordado por educado-res, empresários e outros seg-mentos interessados em re-fletir sobre os desafios que se impõem ao nosso país, para que se possa atingir um grau de competitividade e moder-nidade compatível com as exigências do mundo atual.

Para Ribeiro (1977, apud Sa-les), que discute o problema em âmbito mundial, a crise da Educa-ção, iniciada na segunda metade do século XX, foi provocada, principal-mente, pelas seguintes causas:

_ a expansão mais que pro-porcional da população em idade escolar;

_ o despertar de todos os povos para significação e a importância da Educa-ção no aperfeiçoamento tecnológico e no progres-so das nações;

_ a compreensão, por parte das camadas mais humil-des das populações, para a importância da educa-ção como fator de mobi-lidade social vertical as-cendente, na sociedade.

Diante desse contexto, a Edu-cação a Distância surge como uma

1 CARVALHO, Kassandra Brito de. Mestranda em Educação (Unicamp-SP). Especialista em Tecnologias Interativas Aplicadas à Educação pela PUC-SP. Pedagoga e Orientadora Educacional pela Universidade São Marcos. Professora de Informática das Faculdades Cathedral, em Boa Vista – Roraima.

46 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

das alternativas para suprir essa carência pela qual o mundo está passando. Por meio das Tecnologias de Informação e de Comunicação, qualquer indivíduo, interessado em aperfeiçoar-se e encontrando uma instituição pública ou privada que ofereça, com efetividade, esta mo-dalidade de ensino, é capaz de al-cançar seus objetivos, realizando-se pessoal e profissionalmente.

Para isso, professores, alunos e administradores devem assumir uma postura cultural de aceitação às mudanças, procurar conhecer pro-fundamente as tecnologias e mídias apresentadas, adequá-las à nova realidade, projetar um novo modelo educacional e atualizar o conteúdo programático. Assim, não só o receptor das informações ganha em qualidade de instrução, mas, principalmente, a empresa que estará investindo em profissionais qualificados e prepa-rados para vencer todos os obstá-culos, bem como contribuir para o sucesso da instituição.

As instituições, portanto, bus-cando ofertar um ensino de quali-dade que atenda às expectativas de sua clientela, têm de se adequar à

demos, enquanto educadores, fazer uso de diversas mídias para a efe-tivação de um trabalho educacional eficaz e eficiente. Mas, para isso, devemos rom-per as barreiras do tradicional e conhecer profundamente cada uma dessas tecnologias e adequá-las à cada situação de ensino. É impres-cindível uma seleção criteriosa des-sas mídias para que se atinja um resultado satisfatório. Segundo Belloni (2001 apud Carvalho),

As TIC, ao mesmo tempo em que fazem grandes potencia-lidades de criação de novas formas mais performáticas de mediatização, acrescen-tam muita complexidade ao processo de mediatização do ensino/aprendizagem, pois há grandes dificuldades na apropriação destas técni-cas no campo educacional e em sua “domesticação” para utilização pedagógica. Suas características essenciais - simulação, virtualidade, aces-sibilidade à superabundância e extrema diversidade de in-formações - são totalmente novas e demandam concep-ções metodológicas muito di-ferentes daquelas das meto-dologias tradicionais de en-sino, baseadas num discurso científico linear, cartesiano e positivista. Sua utilização com fins educativos exige mudanças radicais nos modos de compreender o ensino e a didática.

Alguns autores, ainda, como Dutton e Lievrouw (1982, apud MO-ORE; KEARSLEY, 1996), citados por Vargas, ressaltam que a seleção das mídias deve ser centrada no conteú-do em vez de estar centrada na tec-nologia e que, portanto, as mídias podem ser escolhidas conforme o tipo de tarefa a ser abordada. Além disso, deve-se levar em conta também os tipos de comu-nicação mais adequada (one-way, two-way), os objetivos da organi-zação, a clientela, a localização geográfica, os custos, a complexi-dade e taxionomia de aprendiza-

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 47

nova realidade e oferecer, aos seus receptores, oportunidades de aper-feiçoamento e desenvolvimento de competências múltiplas no trabalho em equipe, na capacidade de apren-der e de adaptar-se a situações no-vas para, consequentemente, atin-gir as metas desejadas. Porém, toda mudança gera uma adaptação e, nem sempre, as pesso-as estão abertas a essas mudanças por estarem condicionadas a méto-dos tradicionais de aprendizagem.

Segundo Hall (2001, apud Sales), estas são algumas das pre-ocupações a serem consideradas ao adotar uma estratégia de aprendiza-do eletrônico:

• Seaempresanãopossuiacesso à Banda Larga, o acesso é mais lento e a interatividade é menor.

• Os recursos de áudio evídeo podem não ser pos-síveis na rede.

• Alguns cursos não sãoapropriados ao ensino por rede ou só são efica-zes se combinados com treinamento conduzido por instrutor.

• Os usuários precisamser razoavelmente auto--orientados ou estar bas-tante motivados.

A seguir, serão abordadas al-gumas implicações das Tecnologias de Informação e de Comunicação no processo de ensino-aprendizagem.

AS TECNOLOGIAS DEINFORMAÇÃO E DECOMUNICAÇÃO – TICs

Com o avanço e a inserção cada vez mais marcante e acentuada das Tecnologias de Informação e de Comunicação em nosso meio, po-

2 NEDER, Maria Lucia Cavalli. Professora do Departamento de Teorias e Fundamentos da Educação do Instituto de Educação e membro do Núcleo de Educação Aberta e a Distância – NEAD, da Universidade Federal do Mato Grosso – UFMT, com publicações e produções de software educativo para cursos de EAD. [email protected]

48 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

nova pedagogia, dialética e interativa, favorecida e po-tencializada pelas redes te-lemáticas, orienta-se numa perspectiva de desenvolvi-mento da capacidade crítico--reflexiva do homem, numa interação social que atenda às necessidades emergentes da nossa sociedade e que de certa forma proponha ações mais justas e democráticas.

(CARVALHO, p. 2)

4. REFERÊNCIAS

CARVALHO, Kassandra Brito de. Im-plicações das TIC´s na Educação. Disponível em: <http://www.profa-la.com/arteducesp59.htm>. Acesso em 04 agosto 2008.

VARGAS, Miramar Ramos Maia. UNI-VERSIDADE Corporativa: diferen-tes modelos de configuração. Pers-pectivas Atuais e Futuras da EaD. Unidade 1. Disciplina: Fundamentos de EaD. Texto 8 da Biblioteca Vir-tual. Pós-Graduação em Educação a Distância. Brasília: CEAD/UnB.

______. Seleção de Mídias. Política Atual de Mídias para a EaD no Brasil. Unidade 5. Disciplina: Mediatização em Educação a Distância. Texto da Biblioteca Virtual. Pós-Graduação em Educação a Distância. Brasília: CEAD/UnB.

SALES, R. B. C. Gestão do conheci-mento como vantagem competiti-va: o surgimento das Universida-des Corporativa. 2002, 165 p. Dis-sertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.

NEDER, Maria Lucia Cavalli. Educa-ção a Distância na universidade do século XXI. PGM 2. Texto 3. Cur-sos de graduação a distância: ques-tões pedagógicas e de gestão.

Disponível em: <http://www.tve-brasil.com.br/salto/boletins2003/edu/tetxt2_3.htm>. acesso em 04 agosto 2008.

gem (cognitiva, afetiva e psico-motora). Mediatizar, na perspectiva do processo educacional, significa, se-gundo Belloni (2001 apud Neder2):

(...) conceber metodologias de ensino e estratégias de utilização de materiais de ensino/aprendizagem que potencializem ao máximo as possibilidades de aprendiza-gem autônoma. Isso inclui desde a seleção e elaboração de conteúdos, a criação de metodologias de ensino e de estudo, centradas no discen-te, voltadas para a formação da autonomia, a seleção dos meios mais adequados e a produção de materiais, até a criação de estratégias de utilização de materiais e de acompanhamento do estu-dante, de modo a assegurar a interação do estudante com o sistema de ensino.

3. CONCLUSÃO

Como se tem observado, as no-vas Tecnologias de Informação e da Comunicação surgem de forma ex-plosiva, fazendo com que as Empre-sas, Instituições Públicas e Privadas conscientizem-se da necessidade de adequarem-se, modernizando suas estruturas e formas de disseminação do conhecimento, de treinamento de seus profissionais, para que lo-grem sucesso em suas empreitadas. Hoje, para preservar-se no mundo dos negócios, empresários e profissionais das diversas áreas de-vem buscar continuamente o aper-feiçoamento que os possibilitará de

concorrerem, de forma acirrada, ao mercado vigente de trabalho.

Muitas organizações estão vi-venciando um processo de migração para um novo modelo de treina-mento e desenvolvimento de pes-soal mais adequado à nova Era do Conhecimento, apoiando-se no uso das Universidades Corporativas ou demais alternativas para organiza-ção e difusão da informação e da aprendizagem. É claro que toda mudança gera certo transtorno e que, na maioria das vezes, haverá aspectos vantajosos e desvantajosos na implantação de uma nova metodologia. A realidade vivenciada atual-mente mostra-nos que a educação não mais se acaba na escola tra-dicional. Pelo contrário, é impres-cindível que o indivíduo alicerce seu conhecimento ao longo de sua vida. Os educadores, de agora em diante, devem adequar a sua “pe-dagogia” às novas tendências tec-nológicas, fazendo uso de mídias que correspondam com o conteúdo de suas atividades e aos objetivos propostos.

A perspectiva das TIC´s é para que as múltiplas linguagens, em suas múltiplas vozes, amplifiquem os espaços edu-cativos, constituindo um uni-verso em constante processo de interação e transformação social.A ação comunicativa de uma

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 49

Auditoria Operacional,potencialização da gestãoCoronel-Aviador Geraldo Ignachiti FilhoDiretor do Instituto de Economia e Finanças da Aeronáutica

Os Governos e as Instituições enfrentam, na atu-alidade, grandes desafios no sentido de obter melhores resultados e de dar transparências aos seus gastos. Nes-se sentido, buscam aprimorar suas formas de controle, melhorar seus processos, modernizar procedimentos e ferramentas gerenciais, objetivando mensurar o exato resultado de suas ações, fazendo com que o tema dos resultados ocupe lugar de destaque não só nas organiza-ções privadas, mas, também, nas organizações públicas. A Constituição Federal de 1988, em seus artigos 70 e 71, conferiu ao Tribunal de Contas da União a função de mensurar a gestão da Administração Pública, julgar as contas dos administradores e demais responsáveis por di-nheiros, bens e valores públicos da administração direta e indireta, incluídas as fundações e sociedades instituídas e mantidas pelo Poder Público Federal, e as contas daqueles que derem causa à perda, ao extravio ou a outra irregula-ridade de que resulte prejuízo ao erário público.

Esta respeitável Instituição, o TCU, possui papel relevante, pois defende os interesses dos cidadãos, na medida em que analisa o desempenho da Administração Pública e indica alternativas de melhorias. Para efetivar este controle, o Tribunal utiliza-se de diversas ferramen-tas, destacando-se, nesta oportunidade, as Auditorias Operacionais ou Performance Audit. Associado ao conceito de resultados na Adminis-tração Pública está o conceito de transparência que, nos últimos tempos, apresenta papel de destaque, sendo um instrumento que permite verificar as atividades realiza-das e os resultados efetivamente alcançados. O Estado Brasileiro busca conhecer e controlar onde, como e quando os recursos públicos descentraliza-dos são aplicados e gastos, aferindo e mensurando se as metas e os objetivos planejados e propostos estão sendo

concretizados. Nesse diapasão, o Comando da Aeronáu-tica busca, constantemente, o aperfeiçoamento das suas ferramentas de controle, visando a alcançar resultados mais expressivos de suas Organizações, pois o foco nos resultados sempre foi um objetivo permanente da Admi-nistração Castrense. A mensuração dos resultados não é tarefa simples, pois envolve inúmeros e complexos elementos. Diante desse desafio, visando a auxiliar as instituições, a Au-ditoria Operacional apresenta-se como avançado instru-mento de gestão. Reforça, ainda, a ideia de que o gestor público deve buscar e operar novas ferramentas para oti-mizar os resultados em um cenário orçamentário cada vez mais restritivo, controlado e transparente. Serviu como norte para estas considerações os métodos e técnicas aplicados pelo Tribunal de Contas da União, es-pecialmente, pelo acú-mulo de experiência na realização das Auditorias Operacionais. É importante desta-car que muitos dos con-ceitos e práticas utiliza-dos na Auditoria Operacional são oriundos da iniciativa privada, aplicados na Administração Pública, estabele-cendo novas bases entre as relações dos gestores públi-cos e a sociedade. Nesse contexto, importa destacar que este tema, complexo e atual, não pode ser esgotado em apenas uma discussão. Nesta oportunidade, ao se destacar suas ca-racterísticas, busca-se conhecer um pouco mais sobre esta ferramenta moderna de gestão. As considerações aqui apresentadas estão de acor-do com os padrões de Auditoria Operacional adotados pela Organização Internacional de Entidades Fiscaliza-doras Superiores (INTOSAI). Este trabalho tem, ainda, como objetivo, incen-tivar as instituições no aprofundamento do tema, es-pecialmente, os seus setores de controle interno, na compreensão, orientação, preparação e realização das Auditorias Operacionais, pois estas ressaltam a ideia de integração entre os Controles Internos e Externos. Segundo a INTOSAI, Auditoria Operacional é o exa-

50 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

me independente e objetivo da economicidade, da efici-ência, da eficácia e da efetividade das organizações, dos programas e atividades governamentais, com a finalida-de de promover o aperfeiçoamento da gestão pública. De acordo com o Governement Audit Office - GAO, dos EUA: “Auditoria Operacional é um exame objetivo e sistemático de evidências, com o propósito de fornecer uma avaliação independente do desempenho de uma or-ganização, programa, atividade ou função governamen-tal, de maneira a fornecer informações que aperfeiçoem a responsabilização dos agentes públicos e facilitem a tomada de decisão por parte dos agentes com responsa-bilidade de supervisionar ou iniciar ações corretivas”. As Auditorias Operacionais possuem característi-cas específicas que as distinguem das demais audito-rias tradicionais. Enquanto a auditoria de regularidade compreende auditoria financeira, de controles internos e da legalidade dos atos administrativos, com padrões relativamente fixos, as operacionais, devido à variedade e complexidade das questões tratadas, possuem maior flexibilidade na escolha do processo de realização da au-ditoria, requerendo do auditor conhecimento, flexibili-dade, experiência e capacidade analítica. As especificidades de algumas áreas prospectadas na Auditoria Operacional necessitam de conhecimento especializado, como é o caso das áreas de Saúde, Meio Ambiente, Segurança e Ciência e Tecnologia. Nas auditorias de regularidade, as conclusões assu-mem a forma de relato conciso e de formato padronizado sobre demonstrativos financeiros e sobre conformidade das transações com leis e regulamentos, ou sobre temas como a inadequação dos controles internos, atos ilegais ou fraude. Nas Auditorias Operacionais, o relatório trata da economicidade e da eficiência na aquisição e aplica-ção dos recursos, assim como da eficácia e da efetividade dos resultados alcançados. Tais relatórios podem variar consideravelmente em escopo e natureza, informando, por exemplo, sobre a adequada aplicação dos recursos, sobre o impacto de políticas e programas e recomendan-do mudanças destinadas a aperfeiçoar a gestão. (ISSAI 400/2-3, 2001). Pela natureza, as auditorias operacionais são mais abertas a julgamentos e interpretações e seus relatórios, consequentemente, são mais analíticos e argumentati-vos. (ISSAI 3000/1.2, 2004). Em um mesmo trabalho, as Auditorias Operacionais podem examinar uma ou mais das principais dimensões de análise e suas inter-relações. Objetivando buscar uma melhor compreensão do tema, faz-se necessário conhecer os conceitos que nor-teiam as Auditorias Operacionais. Em primeiro plano, o conceito de economicidade, que é a minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de uma atividade, sem comprometimento dos

padrões de qualidade. (ISSAI 3000,1.5, 2004). Refere-se à capacidade de uma instituição gerir adequadamente os recursos financeiros colocados a sua disposição. Nessa construção de ideias, eficiência é definida como a relação entre os produtos, bens e serviços, gera-dos por uma atividade e os custos dos insumos empre-gados para produzi-los, em um determinado período de tempo, mantidos os padrões de qualidade. Essa dimen-são refere-se ao esforço do processo de transformação de insumos em produtos. A eficiência pode ser medida calculando-se e comparando-se o custo unitário da pro-dução de um bem ou serviço. Portanto, podemos consi-derar que o conceito de eficiência está relacionado ao de economicidade. Ainda nessa discussão, eficácia é o grau de alcance das metas programadas em um determinado período de tempo, independente dos custos implicados. Este con-ceito diz respeito à capacidade da gestão de prover bens e serviços de acordo com o estabelecido no planejamen-to das ações. Não se pode precisar a eficácia para metas subestimadas durante a fase do seu estabelecimento, bem como, ainda, é necessário levar em consideração, os contingenciamentos orçamentários impostos à gestão. Por fim, efetividade pode ser entendida como o alcance dos resultados pretendidos, a médio e longo prazo. Refere-se aos resultados de um programa sobre a população-alvo, e os objetivos pretendidos, traduzidos pelos objetivos finalísticos da intervenção.

Quando se fala de Auditoria Operacional, outras dimensões podem ser verificadas, pois a sua flexi-bilidade permite prospectar aspectos relacionados à qualidade dos serviços, atendimento das necessida-des dos beneficiários de determinado programa. Nes-se sentido, interessa destacar que os investimentos devem ser carreados para setores onde há maior vul-nerabilidade, falta de apoio de saúde, falta de sanea-mento ou falhas na segurança. Nesse aspecto, pode--se destacar a importância da prospecção do cenário da instituição. Para um melhor desempenho das Auditorias Ope-racionais, em função da sua flexibilidade, variedade e complexidade, buscando excelência nos trabalhos, deve-se utilizar as experiências e as orientações do Tribunal de Contas da União, facilitando os trabalhos. Outro ponto de fundamental importância nas Au-ditorias Operacionais a ser considerado é o fato de que há a necessidade de uma atitude pró-ativa e

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 51

Na fase seguinte, monitoramento das ações, des-tina-se a acompanhar as providências adotadas pelo auditado em resposta às recomendações e determina-ções dos auditores. Esta etapa possui potencial para contribuir, de forma cabal, para o aperfeiçoamento da gestão, especialmente, na aferição e na mensuração dos benefícios alcançados, decorrentes da implemen-tação das recomendações. A auditoria é um processo de investigação siste-mática. Em seu ciclo, sempre teremos o planejamento, a obtenção e análise das evidências e divulgação dos resultados e o monitoramento das ações corretivas. Auditoria Operacional é uma ferramenta de ges-tão ainda nova no ceio da Administração Pública, portanto seus conceitos e procedimentos estão em evolução. Por fim, pode-se concluir que a Auditoria Opera-cional está focada nos resultados da gestão, sendo uma ferramenta de controle que contribui para o desenvolvi-mento de uma cultura de disciplina nas organizações, permitindo identificar falhas ou óbices na gestão e, o mais importante, corrigi-las. Ressalta-se, nessa oportunidade, que a Auditoria Operacional não se aplica à substituição das ferramentas tradicionais de prestação de contas, de fiscalização, mas busca, sim, a sua complementação, permanecendo vin-culada aos limites legais. Merece destaque, ainda, a aproximação cooperativa promovida pela Auditoria Operacional, entre o auditado e o auditor, unificando esforços dos órgãos de controle e das organizações públicas auditadas. Por fim, faz-se necessário destacar que o tema é de extrema relevância para o Comando da Aeronáutica na busca permanente por melhores resultados no que se refere aos benefícios auferidos na gestão dos recursos públicos sob sua administração, contribuindo para a ma-nutenção da soberania do espaço aéreo brasileiro.

Referências

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Manu-al de Auditoria Operacional. 3ª ed. Brasília: TCU, Secretaria de Fiscalização e Avaliação de Programas de Governo (Seprog). 2010.

Governement Accoutability Office (GAO). Gov-ernement Auditing Standards. Washinton, 2007.

International Organization of Supreme Audit Institutions (Intonsai). Auditing standards Ba-sic Principles in Government Auditing. (ISSAI 100). Viena, 2001.

colaborativa do auditado, pois o objetivo maior é a melhoria da gestão. Sendo assim, a atitude do audi-tado possibilita a identificação das áreas essenciais e de relevância que interessam ser prospectadas e mensuradas.

Nesse aspecto colaborativo, o primeiro passo é a seleção do objeto, dentro dos critérios e do escopo estabelecidos que, depois de prospectado, permitirá potencializar a gestão, possibilitando que a socie-dade e os órgãos de auditoria conheçam o desem-penho da instituição. Este processo de seleção deve estar de acordo com as orientações estratégicas da instituição e seus programas de trabalho, priorizan-do e focando de acordo com os recursos e a impor-tância dos processos, ou seja, focando os processos finalísticos. Em seguida, deve-se iniciar o planejamento, visan-do a construir o projeto de auditoria, estabelecendo os critérios, delineando os objetivos do trabalho, as ques-tões de auditoria, os procedimentos e os resultados es-perados. O principal critério de seleção é a capacidade da auditoria agregar valor, ou seja, produzir novos conhe-cimentos e perspectivas, por meio de sua contribuição para a avaliação e a melhoria da gestão pública, focando especialmente na materialidade, relevância e vulnera-bilidade. Na fase de execução, realiza-se a coleta e a aná-lise das informações, dos achados de auditoria que comporão o relatório de auditoria com as observações e recomendações.

52 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

A UNIÃO FAZ A FORÇA

TRANSMISSÃO DE CARGO SUCONT

O NOSSO COMANDANTE, 2012

TRANSMISSÃO DE CARGO, VISEFA 2012

50 ANOS DE DEDICAÇÃO

TRANSMISSÃO DE CARGO SUFIN

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 53

39º ANIVERSÁRIO DA SEFA

AUDIÊNCIA ATENTA

CAPACITAÇÃO

CURSO SIASG SET 2012

CURSO DE SIAFI AGO 2012

DESPEDIDA DA SEFA 1981

HONRA A QUEM MERECE!

DESPEDIDA DA SEFA

56 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

HOMENAGEM DA FUMAÇAINAUGURAÇÃO DA BIBLIOTECA DA SEFA

GALERIA 1º SECRETÁRIO

FUNCINALISMO CIVIL

EXPERIÊNCIA E CONHECIMENTO

ESTANDARTE DA SEFA

DIA INTERNACIONAL DA MULHER

DIA DAS MÃES

SAUDADE! DONA LUZIA 2009

OFICIAL

TRANSMISSÃO DE CARGO DA SEFA 1989


O CERIMONIAL IMPECÁVEL


EXPERIÊNCIA E UNIÃO MEDALHA DO PACIFICADOR

a convergência às normas internacionais de contabilidade ... · ainda, que a rosa dos ventos de...

Documents