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A Construção Humana na Produtividade através da Pesquisa de

Valores Barrett RH-RIO 2014

RJ, 2

3/0

9/1

4

Discutir através do modelo dos 7 níveis de consciência os limites e o potencial humano para a produtividade, referente a uma amostra aproximadamente de 400 profissionais de RH do Rio de Janeiro.

Qual a capacidade dos indivíduos e suas organizações ampliarem:

A. Inovação; B. Construção de ambientes criativos;C. Alavancagem da produtividade; D. Atendendimento do máximo de necessidades; E. Realização plena do potencial humano.

Propósito & Objetivos específicos

CARACTERIZAÇÃO

DA AMOSTRA

Caracterização da amostra – Faixa Etária

Quanto à demografia, os respondentes parecem ser maismaduros. Acima de 41 anos temos 56%, contra 44% dos abaixo.A faixa dos mais jovens, até 30 anos, responde apenas por 15%das respostas.

48% de respondentes

são tomadores

de decisão

Caracterização da amostra - Função

Os analistas,

coordenadores de RH

e consultores internos

chegaram a 24%.

Caracterização da amostra – Dimensão Org.

Se juntarmos micro, pequenas e médias empresas, chegaremosa 40% da amostra contra 60% das grandes.

Caracterização da amostra - Setor

16% dos

respondentes não se

identificaram nos

setores tradicionais

apresentados

A reduzida representatividade da amostra coloca em causaretirarmos conclusões generalistas sobre os profissionais douniverso do estado do Rio de Janeiro.

Os resultados que a seguir se apresentam servemprincipalmente para dar a entender de forma prática opotencial do método proposto.

Caracterização da amostra - Limites

PROCESSO UTILIZADO

1ª pergunta – Valores Pessoais

Quais destes valores são os 10 mais representativosde quem você é?

2ª pergunta – Valores Cultura Atual

Quais destes valores são os 10 mais representativos de como a organização funciona hoje?

3ª pergunta – Valores Cultura Desejada

Quais destes valores são os 10 mais representativos de como a sua organização deveria funcionar

para uma alta performance?

Estabilidade financeiraValor para acionistas, crescimento da organização, Saúde dos funcionários. Controle, corrupção, cobiça

Reconhecimento dos funcionáriosLealdade, comunicação aberta, satisfação do cliente, amizade. Manipulação, culpar os outros

Alto rendimentoSistemas, processos, orgulho pelo resultado alcançado. Poder, estatus

Renovação e aprendizagem contínuosAssumir responsabilidade pessoal pelos resultados, Adaptabilidade, delegar poder, trabalho em equipe.

Construção de uma comunidade internaValores compartilhados, compromisso, integridade, Confiança, paixão, criatividade, abrir-se aos outros com liberdade.

Alianças e parcerias estratégicasConsciência do meio ambiente, participar em assuntos vinculados com o bem comum, realização dos funcionários, papel de coach.

Serviço à Humanidade e ao PlanetaResponsabilidade social, gerações futuras, perspectiva de longo prazo, ética, compaixão, humildade.

Motivações saudáveis / Motivações não saudáveis

Valores e Níveis de Consciência Humana

Serviço

Fazer a Diferença

Coesão Interna

Transformação

Auto Estima

Relacionamentos

Sobrevivência

Índice de Saúde

Valores Positivos

Valores Potencialmente

Limitantes

Salto de Valores

Maiores Gaps entre:

Cultura ATUAL

Cultura DESEJADA

Índice de Equilíbrio

Individual

Relacional

Organizacional

Social

Business Needs Scorecard

EficiênciaFinançasStakeholdersEvoluçãoContribuição SocialCultura

Distribuição de Valores

PessoaisCultura atual

Cultura desejada

Grau de Alinhamento

• Valores Pessoais & Cultura Atual

• Valores Cultura Atual & Cultua desejada

• Valores Pessoais, Cultura Atual e

Desejada

Resultados do diagnóstico e indicadores

Nível 7

Nível 6

Nível 5

Nível 4

Nível 3

Nível 2

Nível 1

Potencial Humano para Produtividade vs CTT

Qual capacidade dos Individuos e suas Organizações?!

Sustentabilidadede EspctroCompleto

InovaçãoInovação

Construção

ambientes

criativos

Ala

va

nc

ag

em

da

pro

du

tivid

ad

e

Atendendimento

do máximo de

necessidades

Realização

plena do potencial

humano

Resiliência

Sobrevivência

Relações

Autoestima

Transformação

Coesão interna

Fazer diferença

Servir

Alinhamento cultural

Relações harmoniosas

Efetividade organizacional

Renovação contínua

1 Lucro / Estabilidade económica

6 Comunidade / Ambiente

7 Sociedade

Sustentabilidade de Espectro Completo (1)

OS 3 PILARES CLÁSSICOS DA SUSTENTABILIDADE

S

A

F

Sobrevivência

Relações

Autoestima

Transformação

Coesão interna

Fazer diferença

Servir

5 Alinhamento cultural

2 Relações harmoniosas

3 Efetividade organizacional

4 Renovação contínua

Lucro / Estabilidade económica

Comunidade / Ambiente

Sociedade

MANUTENÇÃO CONTÍNUA DA SUSTENTABILIDADE INTERNA

Sustentabilidade de Espectro Completo (2)

RESULTADOS GLOBAIS

ABRH-Rio values survey: Overall Group (330)

atingir metas 135 3(I)

burocracia (L) 103 3(O)

redução de custos (L) 101 1(O)

crescimento da organização 97 1(O)

orientado para resultados 86 3(O)

lucro 78 1(O)

alianças estratégicas 75 6(O)

imagem da marca 71 3(O)

colaboração com o cliente 70 6(O)

satisfação do cliente 69 2(O)

desenvolvimento da liderança

112 6(O)


aprendizagem contínua 103 4(O)

comunicação aberta 96 2(R)


engajamento dos funcionários

84 5(O)

reconhecimento dos funcionários

84 2(R)

melhoria contínua 82 4(O)

inovação 80 4(O)

orientado para resultados

79 3(O)

Values Plot May 14, 2014Copyright 2014 Barrett Values Centre

I = IndivíduoR = Relacionamento

Preto Sublinhado = VP & CALaranja = VP, CA & CD

Laranja = CA & CDAzul = VP & CD

P = PositivoL = Potencialmente Limitador (círculo branco)

O = OrganizacionalS = Social

Correspondências

VP - CA 1CA - CD 3VP - CD 2

Entropia Cultural:Cultura Atual

26%

comprometimento 196 5(I)

aprendizagem contínua 148 4(I)

ética 138 7(I)

honestidade 107 5(I)


capacidade de influenciar 101 4(R)

adaptabilidade 100 4(I)

atitude positiva 100 5(I)

capacidade de decidir 97 3(I)

família 90 2(R)

Nível Valores Pessoais (VP) Valores da Cultura Atual (CA) Valores da Cultura Desejada (CD)

7

6

5

4

3

2

1

IRS (P)=8-2-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-0-7-0 IROS (L)=0-0-2-0 IROS (P)=1-2-7-0 IROS (L)=0-0-0-0

ABRH-Rio values survey: Overall Group (330)


burocracia (L) 103 3(O)

redução de custos (L) 101 1(O)

crescimento da organização 97 1(O)

orientado para resultados 86 3(O)

lucro 78 1(O)


imagem da marca 71 3(O)

colaboração com o cliente 70 6(O)

satisfação do cliente 69 2(O)

desenvolvimento da liderança

112 6(O)


aprendizagem contínua 103 4(O)

comunicação aberta 96 2(R)


engajamento dos funcionários

84 5(O)

reconhecimento dos funcionários

84 2(R)

melhoria contínua 82 4(O)

inovação 80 4(O)

orientado para resultados

79 3(O)

Values Plot May 14, 2014Copyright 2014 Barrett Values Centre

I = IndivíduoR = Relacionamento

Preto Sublinhado = VP & CALaranja = VP, CA & CD

Laranja = CA & CDAzul = VP & CD

P = PositivoL = Potencialmente Limitador (círculo branco)

O = OrganizacionalS = Social

Correspondências

VP - CA 1CA - CD 3VP - CD 2

Entropia Cultural:Cultura Atual

26%

comprometimento 196 5(I)

aprendizagem contínua 148 4(I)

ética 138 7(I)

honestidade 107 5(I)


capacidade de influenciar 101 4(R)

adaptabilidade 100 4(I)

atitude positiva 100 5(I)

capacidade de decidir 97 3(I)

família 90 2(R)

Nível Valores Pessoais (VP) Valores da Cultura Atual (CA) Valores da Cultura Desejada (CD)

7

6

5

4

3

2

1

IRS (P)=8-2-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-0-7-0 IROS (L)=0-0-2-0 IROS (P)=1-2-7-0 IROS (L)=0-0-0-0

Inovação Inovação

Construção

ambientes

criativos

Ala

van

ca

gem

da

pro

du

tivid

ad

e

Atendendimento

do máximo de

necessidades

Realização

plena do potencial

humano

Resiliência

Ala

van

ca

gem

da

pro

du

tivid

ad

e

VALORES PESSOAIS

Boa capacidade de mobilização dos outros em torno deuma visão e valores comuns, com base em “honestidade”,“atitude positiva” e “comprometimento”.

Boa abertura à mudança e impulsores de transformações,ambas necessárias para o aumento da produtividadegerada por uma cultura de alta performance através da“aprendizagem contínua”, “capacidade de influenciar” e“adaptabilidade”.

“Atingir metas” e “aprendizagem contínua” são osprincipais fatores para garantir a retenção destas pessoasnas suas organizações.

CARACTERISTICAS PESSOAIS DOS PARTICIPANTES E SEUS VALORES CHAVE (1)

Não têm orientação social (S) e as suas relações (R) sãobaseadas em “capacidade de influenciar” e espírito de“família” (IRS=8,2,0).

Não estão naturalmente orientados para uma visão TBL(triple bottom line), podendo em certos casos demonstrarum superior sentido ético de ação em detrimento dosfatores ambientais e financeiros (valores pessoais níveis 7,6 e 1).


Não demonstram uma visão de sustentabilidade deespetro total para o futuro da organização (CulturaDesejada), na qual o TBL se encontra suportado somentepelo “desenvolvimento da liderança” e manutenção dasatuais “alianças estratégicas”.


VALORES CULTURA ATUAL

Para que as políticas de sustentabilidade sejam foco de atençãode todos os colaboradores, vemos através da Cultura Desejadapor estes profissionais que é imperativo responder a certasnecessidades internas, tais como: garantir uma “comunicaçãoaberta” no dia a dia e passar a haver “reconhecimento dosfuncionários”, reforçar o ser “orientado para resultados” e“atingir metas”, para passar a ter foco na “inovação”, “melhoriacontínua” e “aprendizagem contínua”, sem nunca esquecer o“engajamento dos funcionários”.

Caso estas necessidades não sejam supridas, dificilmenteconseguiremos que as pessoas se libertem do foco nointeresse próprio, para se orientarem no sentido do bemcomum (consciência dos níveis 5,6 e 7).

CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (1)

Ao nível do TBL os respondentes constituintes da amostra globalsão unanimes na existência de foco no “lucro” e “crescimentoda organização” contrabalançada com uma “redução de custos”mais expressiva. Por outro lado as “alianças estratégicas” e a“colaboração com o cliente” constituem a forma derelacionamento com o ecossistema.

Não existe uma visão comum sobre a importância do 3º pilarclássico da sustentabilidade – o impacto social.



Existe um nível elevado de energia gasta em atividades nãoprodutivas (entropia), gerado principalmente por foco excessivona “redução de custos” e “burocracia”, sendo estas as causasmais expressivas entre outras apresentadas no relatório quedetalha os 26% de entropia.

Este fator diminui e muito a produtividade, a resiliência e acapacidade de resposta funcional da organização em temposde maior exigência.


Este fator diminui e muito a produtividade, a resiliência e a capacidade de resposta funcional da organização em tempos de maior exigência.

NívelValores Potencialmente limitantes

(votos)Entropia Cultural

%

3

Burocracia (103)Confusão (66)Hierarquia (65)

Trabalho excessivo (58)Silos/ feudos (48)

Reter informações (34)Poder (29)

12% dos votos totais

2

Competição interna (52)Expandir poder/dominar (40)

Culpar (35)Manipulação (25)

5% dos votos totais

1

Redução de custos (101)Foco no curto prazo (65)

Controle (53)Insegurança do emprego (33)

Cautela (27)Exploração (22)

9% dos votos totais

Total 856 em 3300 26% dos votos totais


Ambientes onde urge uma redução drástica dos níveis deentropia cultural são descritos por respondentes como“funcionários”, “gestores intermédios”, “coordenadores de RH”e por todos aqueles que são oriundos de “grandes empresas”.

Em todos estes será necessário a redução em mais de 20pontos percentuais da quantidade de energia aplicada ematividades não produtivas para se alcançar níveis consideradossaudáveis, ou seja, menos de 10% de palavras associadas avalores potencialmente limitantes.


As palavras chave mais utilizadas para descrever estesambientes verdadeiramente tóxicos são foco excessivo em“burocracia”, “redução de custos”, “hierarquia”, “controle” e“confusão”.

Este nível de entropia cultural reflete problemas sérios queexigem transformação cultural e estrutural, desenvolvimentoda liderança e treinamento para a construção de um ambienteque gere confiança num futuro melhor.

ENTROPIA

PERFORMANCE

GRANDES EMPRESAS

Coordenadores de RH

Gestores Intermédios

Funcionários

VALORES CULTURA DESEJADA

O que agarra estes profissionais no seu dia a dia é umacultura baseada no “atingir de metas”, pois é o único valorpresente nos pessoais, cultura atual e desejada.

É claríssimo a existência de uma crença de que uma forteaposta no “desenvolvimento da liderança” será a formamais eficaz de gerar e gerir a transformação cultural paraa produtividade desejada.

CULTURA DESEJADA ORGNIZAÇÕES RJ (1)

Na opinião dos respondentes o programa de“desenvolvimento da liderança” a ser lançado deverá terfoco principalmente em “comunicação aberta”, capacidadede “engajamento e reconhecimento dos funcionários”,“melhoria contínua” e “inovação”.

CULTURA DESEJADA ORGNIZAÇÕES RJ (2)

INOVAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO

DE AMBIENTES CRIATIVOS

?

Haverá espaço para inovação e o desenvolvimento de ambientes criativos?

Não existe qualquer visão ou foco de “inovação” no dia a diadescrito por esta amostra de profissionais, sendo duvidosa acapacidade de gerar transformações organizacionais ágeis(zero valores de nível 4) e destas serem bem sucedidas, pois odia a dia demasiado tecnocrático esquece a importância dosrelacionamentos (IROS=1,0,7,0) para a mobilização destaspessoas.

A capacidade de inovar destes profissionais está baseada na“aprendizagem contínua”, “capacidade de influenciar” e na sua“adaptabilidade”.

A produção de ambientes criativos é possível e descortinávelpela visão de nível 4 projetada na cultura desejada e neste casocaracteriza-se pelo “comprometimento”, pela “honestidade” epela necessidade de garantir uma “atitude positiva”.

Haverá espaço para inovação e o desenvolvimento de ambientes criativos?

REALIZAÇÃO PLENA DO

POTENCIAL HUMANO

?

Nos ambientes corporativos dos profissionais respondentes há possibilidade de realização

plena do potencial humano?

Para a realização plena do potencial humano deverá sergarantido primeiro que tudo um ambiente de“aprendizagem contínua”, mas com um novo foco na“melhoria contínua” e “inovação”.

Nos ambientes corporativos dos profissionais respondentes há possibilidade de realização

plena do potencial humano?

Uma aposta efetiva em uma “comunicação aberta” e no“reconhecimento dos funcionários” permitirá ao estar“orientado para resultados” e “atingir metas”característicos da cultura atual, serem alimentados pelonível de produtividade que garanta a performancepretendida.

SOLUÇÕES NO INTERIOR DOS

RECORTES DEMOGRÁFICOS

Buscando inspiração para soluções (1)

BASE DE ANÁLISE

330 respondentes;

Todos são profissionais em organizações no estado do RJ;

Todos têm algum tipo de relação com a ABRH-RJ;

Só recortes que agregam mais de 5% das respostas totais;

Opinião consolidada de pelo menos 17 profissionais.

As evidencias a seguir descritas poderão ser minimamenteinspiradoras de futuras pesquisas mais profundas e focadasdentro desses subgrupos.


ONDE ANDAM OS CAMPEÕES DE…

Engajamento

Sensibilidade e Capacidade de Relacionamento

Protagonismo na Construção do Futuro

Ser Motor da Transformação

Ambientes Criativos & Inovação

Desejo por Transformação

Alavancar a Produtividade

Realização Plena do Potencial Humano


ENGAJAMENTO

“empresários”

”micro empresas”

“pequenas empresas”,

O fato destas empresas apresentarem no seu dia a diaatividade em todos os 7 níveis de consciência (consciência deespetro total), é a chave para aumentar drasticamente aaderência das pessoas.


SENSIBILIDADE E RELACIONAMENTO

“consultores/ prestadores de serviços independentes”,

“analistas de RH”

“coordenadores de RH”

“sector outros”

São as pessoas indicadas para explicar como gerar“comunicação aberta” e “reconhecimento dos funcionários”de forma efetiva para o aumento da produtividade desejadapelo grupo!


PROTAGONISMO NA CONSTRUÇÃO DO FUTURO

“coordenadores de RH”

“consultores/prestadores de serviço independentes”

“menos de 29 anos”,

Estão animicamente disponíveis para inspirar todos os outroscom a sua força de querer e acreditar, arregaçando as magaspara colocar mãos à obra com foco no propósito e não natarefa!


VERDADEIROS MOTORES DA TRANSFORMAÇÃO

“empresários”

“gestores intermédios”

“setor serviços”

“micro empresas” e “pequenas empresas”,

A “aprendizagem contínua”, “adaptabilidade” e “capacidadede influenciar” faz parte do seu dia a dia. No caso das microempresas a última característica pessoal não se verifica, massim “foco na missão” e “responsabilidade por ações eresultados”.


AMBIENTES CRIATIVOS & INOVAÇÃO

“micro empresas”

“setor educação”

“entre os 41 e 50 anos”

Tanto os respondentes “empresários” como os provenientes de“pequenas empresas” estão conscientes da necessidade explicita de“inovação” para a cultura desejada, mas não o identificam como algoque caracterize o dia a dia da organização onde trabalham. Nestes casos,a capacidade de transformação deverá ser promovida através da“aprendizagem continua”, “melhoria contínua”, “assumir riscos” e“trabalho de equipe”, pois todos estes temas aparecem acima da médiados escolhidos pela amostra global.


DESEJO POR TRANSFORMAÇÃO

“setor educação”

“consultores/prestadores de serviços independentes”

“funcionários”

Estão plenamente conscientes da necessidade dessatransformação incluir obrigatoriamente a “inovação” na pautado dia a dia da organização onde trabalham!


ALAVANCAR A PRODUTIVIDADE

“micro empresas”

“pequenas empresas”

“empresários”,

Nas micro empresas e nas organizações dos empresáriosparticipantes não existe qualquer foco na necessidade de“desenvolvimento da liderança” para a cultura desejada!


REALIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL HUMANO

AS ORGANIZAÇÕES DE

ESPECTRO COMPLETO DE

CONSCIÊNCIA SÃO AS MAIS

BEM SUCEDIDAS DO

PLANETA!

Powerful metrics that enable leaders to measure and manage

cultures.

www.valuescentre.com

52

2007 2012 2014

As práticas das organizações comConsciência de Espectro Completo

Powerful metrics that enable leaders to measure and manage cultures.


53

Average

Annualized

Return

13.10%

Average

Annualized

Return

4.12%

$140m

$280m

$420m

$560m

S&P 500

Po

rtfo

lio

Valu

e

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Resultados das organizações comConsciência de Espectro Completo

AS 18 EMPRESAS MAIS QUERIDAS


cultures.


54

*Amazon.com Inc.

*Best Buy Co Inc.

BMW

*CarMax Inc.

*Caterpillar Inc.

*Commerce Bankshares Inc.

Container Store

*Costco Wholesale

Corporation

*eBay Inc.

*Google Inc. Class A.

*Harley-Davidson Inc.

*Honda Motor Co.

IDEO

IKEA

*Jet Blue

*Johnson & Johnson

Jordan’s Furniture

L.L. Bean

New Balance

Patagonia

Progressive Insurance

REI

*Southwest Airlines Co.

*Starbucks Corporation

*Timberland Inc.

*Toyota Motor Corp.

Trader Joe's

*UPS Inc.

Wegmans

*Whole Foods Markets, Inc.

* Firms of Endearment for which financial data were readily available for their North America operations.

A lista de empresas estudadas


cultures.


55

PURPOSE

CULTURE

LEADERSHIP

STAKEHOLDERCONSCIOUS

BUSINESS

Propósito

Maior

Liderança

Consciente

Orientação para

os Stakeholders

Cultura

Consciente

Os pontos comuns das empresas da lista


cultures.


56

PURPOSE

CULTURE

LEADERSHIP

STAKEHOLDERCONSCIOUS

BUSINESS

Propósito

Maior

Liderança

Consciente

Orientação para

os Stakeholders

Cultura

Consciente

Os pontos comuns das empresas da lista

QUANDO OCORRE?

Não há valores limitantes entre os dez valores mais importantes da organização;

Os dez valores mais importantes estão distribuídos nos sete níveis.

Sobrevivência

Relações

Autoestima

Transformação

Coesão interna

Fazer diferença

Servir

Todos votos são distribuídos nos sete níveis.

Consciência Organizacional de Espectro Completo

Consciência Organizacional de Espectro Completo

Sobrevivência

Relações

Autoestima

Transformação

Coesão interna

Fazer diferença

Servir

Criatividade

Comunicação aberta

Produtividade

Responsabilidade pessoal por resultados

Rentabilidade

Líderes coaches

Perspectiva de longo prazo

Foco típico em cada nível


REALIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL HUMANO

Devemos chamar à ação aqueles que realizam plenamente oseu potencial natural na construção dos níveis de consciênciaque garantem o suprir das necessidades de todos e aconstrução de uma organização verdadeiramentesustentável, ou seja, com uma cultura de espectro completo!

PR

ÓP

RIO

IN

TER

ES

SE

TRANSFORMAÇÃO

BEM

C

OM

UM

“Funcionários” e provenientes do “Setor Indústria” ede ”Empresas Médias”

“Funcionários”

“Setor Comércio” e de ”Empresas Médias”

“Empresários” e de “Empresas Pequenas”

“Consultores/Prestadores de Serviços Externos” e“Analistas de RH” de “Empresas Pequenas”

“Consultores/Prestadores de Serviços Externos”, “Funcionários”, de “Micro Empresas”, do “Setor Educação” e de “Outro Setor” não identificado

“Mais de 50 anos” e são oriundos do “Setor Educação”

Mapa da realização plena do potencial humano

RECOMENDAÇÕES

Principais Conclusões (1)

Parece relevante estudar como trazer as práticas das microe pequenas empresas para a realidade das grandescorporações.

VISÃO: As grandes organizações num futuro próximo poderãoser constituídas por redes de pequenas organizaçõesespecialistas na gestão de alianças estratégicas e das relaçõescom as partes interessadas.


Em termos globais a área que mais necessita de apoio paraa capacitação dos profissionais constantes na amostraglobal é a geração de “Coesão externa” (nível 6), sendo osmaiores saltos (gaps) identificados em temas como“desenvolvimento da liderança”, “alianças estratégicas” e“coaching/mentoring”.

VISÃO: As grandes áreas de aposta para o desenvolvimentodas necessidades identificadas são:

- Saber desenvolver a liderança;- Saber gerar e gerir alianças estratégicas;- Ter capacidade de coaching conjugada com mentoring.


Pela análise das escolhas dos respondentes o trabalho a serfeito no sentido do “desenvolvimento da liderança”, abre aoportunidade de lançar fóruns de discussão e/ou umprograma formativo que tenha principalmente o foco em“comunicação aberta”, capacidade de “engajamento ereconhecimento dos funcionários”, “melhoria contínua” e“inovação”.

VISÃO: O desenvolvimento das lideranças terá que incidir nageração de uma consciência de espectro completo, comincidência específica em:a. Comunicação abertab. Capacidade de engajamento e reconhecimento das pessoasc. Melhoria contínuad. Inovação


Curiosamente o único subgrupo de respondentes queidentificou o “desenvolvimento da liderança” (nível 6) comocaracterístico da cultura atual e desejando que semantivesse na cultura futura foi o do “setor outro”, ou seja,profissionais provenientes de novos setores comcapacidade de “coaching/mentoring” (VP nível 6)

VISÃO: Alargar a pesquisa a setores emergentes nãoidentificados e menos tradicionais poderá facilitar o processode descoberta de novas soluções/práticas para o adequadodesenvolvimento da liderança e definição do respetivoprocesso de mentor/coaching.

O processo de transformação cultural

OBRIGADO PELA VOSSA PRESENÇA!

a construção humana na produtividade através da pesquisa ...rhnews.com.br/imagens/2015/apresenta...

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