a competência do profissional de rh

7/21/2019 A Competência Do Profissional de RH

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Pós-graduado em Administração de Recursos Humanos pela

Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo pela FAAP e New Mexico

University – EUA. Graduado em Psicologia pela Unip. Mais de 20

anos de experiência na área de RH, exercendo cargo de Gerente de

RH em empresas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de

Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, Treinamento

e Desenvolvimento. Professor universitário, consultor e palestrante nes-

sas áreas.

José de Oliveira Franco



A competência

do profissional de RH

A transformação do RHInicialmente é importante ressaltar que não há desenvolvimento pessoal ou profissional se não

houver um pouco do ingrediente e da expertise de Recursos Humanos. Muitas vezes, a área de RH é ne-gligenciada no processo de planejamento estratégico das empresas. Alguns profissionais de RecursosHumanos, ao invés de buscar soluções, acabam viabilizando problemas. Certamente, esse RH está mor-to e enterrado, e precisa acompanhar as demandas de um novo mundo, um mundo competitivo ondeas mudanças devem ocorrer de forma acelerada. Aqueles profissionais que se prepararam e principal-mente entendem qual o verdadeiro negócio da empresa tendem a fazer parte dos RHs mais dinâmicose que trazem mais resultados do que aqueles que ainda persistem em lidar com a burocracia e com osprocessos de trabalho, sem atentar para as verdadeiras necessidades da empresa.

Muitas encomendas feitas à área de Recursos Humanos das empresas acabam esbarrando em pro-blemas, pois os profissionais que lá estão não se prepararam adequadamente para absorver as demandas

e entender o grau de urgência que as coisas tomaram.

Nosso maior consolo é que principalmente os líderes da área de Recursos Humanos ao longo dostempos entenderam que precisavam de uma experiência maior do ponto de vista de negócios, e foi en-tão que muitos deles buscaram desenvolvimento pessoal e profissional, principalmente em áreas comofinanças, marketing e estratégia. Os bons profissionais entenderam que não havia mais a possibilidadede ditarem regras e funcionarem como meros administradores de problemas e de áreas de controle,pois uma das principais joias das empresas, as pessoas, precisam de cuidados especiais a fim de viabili-zar bons negócios para as empresas.



90 | A competência do profissional de RH

A exclusividade de RH colocada em xequeAs principais demandas provenientes da área de RH do passado tinham como foco principal, além

do controle (de papéis e documentos), a responsabilidade de prover e gerir pessoas para as demais áreasda empresa. É reconhecidamente um papel da área de RH selecionar e recrutar pessoas, treiná-las eremunerá-las adequadamente. O processo de RH era fechado e centralizado, ao qual somente aqueles quefaziam parte da área de RH poderiam ter acesso ou dominar as informações mais valiosas: informaçõessobre as pessoas. Assim, era comum um clima de tensão entre os departamentos da empresa em relaçãoaos gestores da área de RH.

Afinal de contas, quem detém informação tem de certa forma um “pseudopoder” que pode serutilizado para o bem ou para o mal. Em outras palavras, podemos utilizar de maneira estratégica as in-formações de conhecimento da área de RH para, a partir dessas informações, prover a empresa de boaspráticas ou, por outro lado, desconsiderar as mais relevantes causando problemas que se relacionam

com o gerenciamento do clima organizacional na empresa.A área de RH que conhecíamos no passado, voltada a processos burocráticos e ao controle, o

conhecido departamento pessoal, chegou para muitas empresas ao fim; isso porque um modelo degerenciamento que não se vincula à estratégia empresarial tende a desaparecer com o tempo, e para osprofissionais de RH que enxergaram essa questão, foi fundamental aposentar os conceitos do passado.

A área de RH torna-se um centro de apoioCom a mudança do paradigma que tirou da área de RH o poder de contratar ou demitir, promover

ou remunerar, alguns profissionais que não estavam preparados para essa mudança tornaram-se vul-neráveis, e caso não entendessem a emergência de um novo modelo estariam fadados a extinção. Nãofoi o que ocorreu. A área de RH ganhou status maior, ou seja, muitos dos profissionais de RH que obser-varam as mudanças bem diante de seus olhos entenderam que sua contribuição maior estaria voltadapara o apoio e transferência de competências para os principais líderes e gestores da companhia. Afinal,ajudar o líder a liderar não é tarefa fácil e, sem dúvida, é tudo o que as empresas buscam atualmente. En-fim, podemos concluir que, para poder delegar adequadamente uma tarefa a alguém, ou desenvolver,montar e construir uma boa equipe de trabalho que traga os melhores resultados para a empresa, cadagestor precisa contar com gente preparada para assumir responsabilidades, e os profissionais da áreade RH são os mais preparados para ensinar um pouco mais sobre como gerenciar pessoas. Muitos dizem

que ao longo dos tempos a área de RH perdeu seu poder aparente, mas, sem dúvida nenhuma, o maisimportante é entender que o que ficou perdido no passado foi uma área sem vínculo com os principaisobjetivos das empresas e voltada para processos operacionais.

Essencialmente, na perda desse poder aparente nasce um novo papel para os profissionais daárea de RH, o de conquistar as pessoas, influenciá-las e apoiá-las no que realmente é importante paraa empresa.



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As novas competências dos profissionais de RHCom as principais mudanças ocorrendo no mundo dos negócios, a forma de trabalho e as relações

de emprego estão mudando rapidamente. As mudanças não param e isso traz grandes transformaçõesnas funções da área de RH. Com isso, o profissional da área de RH precisa desenvolver competências queo habilitem a ajudar a empresa a transformar as pessoas do presente em ativos valiosos para o futuro.Afinal, são as incertezas do futuro que fazem com que a cada dia mais os profissionais competentes sedestaquem.

A origem do termo competênciaOs principais estudos sobre o tema competência vêm de certa forma do conceito acadêmico so-

bre esse assunto, mais especificamente do conceito francês (voltado à educação). No entanto, com a ne-cessidade de se ampliar o escopo sobre competências, surgiu na década de 1970 o conceito adaptadopelos americanos baseado no estoque de competências. Segundo consta em vasta bibliografia sobreo tema competência na atualidade o assunto voltado à gestão por competências está relacionado aoexercício de trabalho de maior complexidade. Assim, aqueles indivíduos que apresentam um estoquemaior de competência estão mais bem habilitados a apresentar um melhor desempenho e resultadono exercício de seu trabalho.

Sendo o conceito trazido pelos americanos na década de 1970, um conceito que considera o es-toque de conhecimento, habilidades e atitudes (mais conhecido como o conceito CHA), então podemospensar que não apenas o estoque desses recursos é determinante para considerar o indivíduo compe-

tente por si só, mas de que maneira este mobiliza os recursos necessários para colocar em ação essesestoques.

Portanto, não adianta nada o indivíduo possuir tantas competências e não saber utilizá-las de ma-neira adequada a fim de trazer para a empresa e até mesmo para ele os melhores resultados, passandoa agregar valor à empresa a partir do estoque de competências que ela detém.

As competências dos profissionaisAs competências também devem ser consideradas do ponto de vista das experiências adquiridas.

Em 1994 Le Boterf, estudioso francês, trouxe sua mais importante contribuição para o entendimentosobre as questões relacionadas à competência, desvinculando-a de certa forma do conceito mais aca-dêmico sobre o tema.

Para Le Boterf, as competências do indivíduo estão baseadas em três pontos fundamentais, queformam o tripé do conceito para o mesmo:




Biografia e socialização (personalidade)

Formação educacional Experiência profissional acumulada

Esses três componentes somados caracterizam um profissional com competências significativas paraagregar valor à organização. Assim, podemos considerar, observando o modelo proposto por Le Boterf,que o indivíduo é a soma desses pontos fundamentais para a construção de suas competências, ou seja:

biografia e socialização:: – a partir de seu nascimento, o ser humano inicia uma trajetória emque os principais conceitos, habilidades e conhecimentos adquiridos estarão relacionados àsua história de vida, à sua inserção no contexto social, às suas relações interpessoais, às suasrelações com as instituições. Tudo isso somado tem um reflexo em sua personalidade e vai

auxiliar no desenvolvimento e na formação de suas competências, que serão utilizadas nofuturo;

formação educacional:: – da mesma forma, ao longo da vida, o processo de aprendizagempelo qual esse indivíduo passou pode contribuir para a formação das competências;

experiência profissional acumulada:: – é nesse ponto que Le Boterf parece ir mais além. Issosignifica que toda a bagagem social e história de vida bem como o processo educacional sóganharam status de competência à medida que o indivíduo vincula seus aprendizados à cole-tividade por meio das experiências profissionais acumuladas.

Dessa maneira, a competência está fortemente vinculada ao fazer, à habilidade de concretizar uma

ação. A competência profissional passa a existir somente na prática do trabalho. É fundamental para osprofissionais da área de RH refletirem sobre o significado que esse enfoque representa para nossa car-reira e, como não podia deixar de ser, para as práticas de avaliação das competências nas organizaçõestambém. Nessa perspectiva, a competência profissional não será decorrência direta dos resultados obti-dos na escola, nem do nível do ensino, nem da qualidade e quantidade dos conhecimentos adquiridos,mas da capacidade de saber obter resultados com esses conhecimentos. Só haverá competência após aocorrência da ação de transformação de conhecimentos.

O que não se pode deixar de pensar é que os profissionais da área de RH devem refletir sobre oquanto de suas competências adquiridas, de acordo com os conceitos de Le Boterf, estão sendo coloca-das em prática para ajudar as empresas a atingir seus melhores resultados.

Gerenciando o desempenho de RHA lógica parece favorável à discussão proposta até então. Precisamos buscar os melhores resul-

tados das pessoas desenvolvendo competências ou pelo menos colocando todo o portfolio de compe-tências em prol da organização.

Sendo a lógica favorável, deve-se pensar então como devemos desenvolver ferramentas para

uma boa avaliação do resultado das pessoas, uma vez que não podemos apenas achar que tudo estáindo bem se não criamos mecanismos de aferição para buscar a certeza sobre os fatos.




Essa talvez seja, entre as muitas, uma das contribuições mais importantes da área de RH para asorganizações, ou seja, a maneira com que os resultados das pessoas são percebidos pela organização,como fazer para aumentá-los e como recompensar os bons resultados.

Assim, ao longo dos tempos muitas metodologias de avaliação de desempenho foram se desen-volvendo. No entanto, a maioria foi insuficiente para, além de apresentar resultados efetivos, mudar alinha de tendência para uma avaliação que trouxesse ao longo do tempo a evolução do desempenhocom o objetivo de conquistar resultados ainda melhores.

Os principais mecanismos de avaliação de desempenhoOutra questão bastante importante no que diz respeito à evolução da área de RH nas empresas

está vinculada à maneira pela qual a área irá conduzir os processos de avaliação de desempenho. Atu-

almente, o processo de avaliação de desempenho ganhou um novo rumo, passando inclusive a serdefinido como gestão de desempenho, que implica um conjunto de ações para esse fim.

Se olharmos para o passado, verificaremos que a maioria das avaliações de desempenho, ou dosprocessos de avaliação de desempenho nas organizações, passou por uma mudança muito grande. Con-tudo, algumas empresas ainda insistem em avaliar o desempenho das pessoas olhando o passado e nãoo futuro.

Os processos de avaliação de desempenho mais modernos apresentam mecanismos nos quaisas pessoas são avaliadas pela efetiva contribuição que trazem para a organização por meio de acompa-nhamento de metas e resultados objetivos e diretos. Um dos maiores esforços nesse sentido está embuscar ferramentas adequadas para aferição desses resultados.

Os métodos tradicionais de avaliação de desempenhoDurante muito tempo, as empresas tentaram encontrar uma fórmula mágica que pudesse ser

adequada à avaliação das pessoas dentro do ambiente de trabalho. Foi observado que muitas vezes,talvez por modismo, as empresas implantaram os modelos de avaliação de desempenho sem que delafosse extraído algum resultado de real utilidade para a organização. Isso porque avaliar alguém apenaspor avaliar sem que haja uma contrapartida a respeito não traz benefícios reais. O grande erro das em-presas ainda consiste em avaliar o desempenho sem ter uma gestão adequada sobre ele. Desse modo,

fica difícil alinhar os objetivos da empresa aos das pessoas, que esperam, ao ser avaliadas, que algumasconsequências surjam com maior efetividade.

De certa forma, podemos dizer que as abordagens de avaliação de desempenho tradicionaisolham apenas para o passado, esquecendo, por exemplo, de considerar o desempenho atual e projetá--lo para o futuro. Portanto, podemos citar algumas metodologias que, embora sejam metodologiasmais tradicionais, ainda são muito utilizadas pelas empresas para medir o desempenho de seus empre-gados. Abaixo estão apresentadas algumas metodologias de avaliação de desempenho que são utiliza-das pelas empresas:

Atribuição de graus:: – determinam-se como referência os extremos de desempenho de umgrupo, variando de muito ruim a excepcional, e os níveis intermediários são preenchidos pelosdemais integrantes do grupo.




Pontos negativos:

simplesmente avalia o passado;::

não propõe melhorias;::

não estabelece regras do jogo;::

não facilita comunicação.::

Comparação binária:: – compara-se cada indivíduo com os demais membros do grupo, atri-buindo + (1 ponto) quando o avaliado tiver desempenho melhor que o membro de compa-ração e – (0 ponto) quando o desempenho for inferior. Somam-se os pontos de cada colunaacrescentando-se 1 e obtém-se a classificação.

Pontos negativos:

não estabelece regras do jogo;::

não facilita comunicação;::

simplesmente avalia o passado e não propõe melhorias.::

Escolha forçada:: – pressupõe que a distribuição de funcionários por indicadores de desempe-nho segue uma “curva normal”.

Pontos negativos:

rígida, avalia o passado, não propõe melhorias;::

força a escolha até por sorteio, desmotiva;::

não facilita comunicação.::

Escala gráfica:: – largamente empregado pelas empresas, o método permite a avaliação porfatores ou características aplicáveis a um conjunto de cargos.

Pontos negativos:

subjetiva tendendo a avaliar a própria pessoa;::

avalia o passado, não propõe melhorias;::

falta de flexibilidade na aplicação;::

líder atua como juiz, não facilita comunicação.::

Propensão dos avaliadores na avaliação por escala gráfica:

efeito halo – avaliador gosta do avaliado, tendência a sempre:: bom;

tendência central – avaliador tende a:: média, pois não gosta de avaliar;

complacência ou rigor – avaliador tende aos extremos, contrário da tendência central;::

preconceito pessoal;::

recentidade – avalia por situações recentes.::

Avaliação 360 graus:: – consiste na avaliação efetuada não somente pelo líder da área, mas

também de outros envolvidos no relacionamento profissional do avaliado, tais como:




clientes externos e internos;::

companheiros de grupo;::

subordinados.::

Esse tipo de avaliação requer intenso treinamento dos avaliadores e avaliados, bem como a se-leção adequada das variáveis analisadas que são relevantes para a empresa, assim como evidencia adiferença entre a autopercepção e a percepção externa do avaliado. Esse tipo de avaliação tambémenseja que as pessoas nas empresas já possuam um certo grau de maturidade para participarem dessetipo de avaliação bem como a cultura e o clima organizacional já estejam bem definidos na organização,evitando assim conflitos e problemas oriundos do processo de avaliação.

A evolução das metodologias de avaliação de desempenho – visão de futuroA partir de um olhar mais especial das empresas aos métodos mais tradicionais, chegando-se a con-clusão de que muitos deles não serviam ao propósito mais importante, que era o de criar um compromissoe alinhamento entre o desempenho e os resultados das empresas, alguns esforços foram feitos para bus-car outras maneiras de se avaliar o desempenho das pessoas a fim de trazer maior efetividade na mesma.

Assim, estudiosos como Peter Drucker, guru da administração moderna, contribuíram efetivamen-te para a busca de um mecanismo que alinhasse os principais objetivos empresariais aos da pessoa. Aavaliação de desempenho a partir dessa visão passa a ser instrumento essencial, principalmente para aárea de RH, no sentido de encontrar, gerenciar e incentivar os melhores talentos através dos melhoresdesempenhos observados e dos melhores resultados alcançados a partir desse desempenho.

Dessa forma, nasce a avaliação por objetivos (APO) e outros modelos mais modernos de avaliaçãode desempenho com um propósito mais específico, ou seja, buscar resultados por meio das pessoas.

Avaliação Por Objetivos (APO)

Na Avaliação Por Objetivos, há o estabelecimento de um marco na administração das empresas.Os objetivos são definidos como alvos que os indivíduos ou as organizações procuram alcançar emdeterminado período. Nesse método, o comprometimento das pessoas em relação aos objetivos orga-nizacionais é bem relevante, pois enseja um processo participativo, integrador, comunicativo e produ-tivo, favorecendo a autorrealização, uma vez que o processo motivacional é um dos diferenciais dessemétodo.

Outro ponto fundamental no método de avaliação de desempenho por objetivos são as metas,definidas de acordo com um padrão de indicadores de desempenho que são medidos ao final de umperíodo de avaliação quando é observada a conquista ou não de determinado objetivo estabelecidono processo inicial de avaliação.

A avaliação do desempenho por esse método enseja, no entanto, uma aplicação maior voltadaaos resultados e não nas causas do resultado, esse talvez seja um dos pontos que deve ser levado emconsideração ao avaliar pessoas dessa forma, pois, à medida que estabelecem-se os objetivos, preci-samos pensar se há formas normais de alcançar os determinados padrões de desempenho ou se as

pessoas buscarão os resultados a qualquer custo.




Avaliação de atividades

A avaliação de atividades também é um novo método proposto para avaliação de desempenho,

de acordo com uma abordagem mais moderna do que as avaliações tradicionais. Essa avaliação pressu-põe a descrição de atividades para um determinado cargo, o padrão de desempenho para essas ativi-dades e o peso de cada uma na avaliação.

A avaliação e o acompanhamento de resultados no método de avaliação de atividades diferemdo método da avaliação por objetivos pela aplicabilidade na avaliação de grupos, o que de certa ma-neira não é comum na avaliação por objetivos que se preocupa com o desempenho individual. Dessaforma, a avaliação de atividades promove uma maior sinergia entre o grupo de funcionários e os obje-tivos estratégicos da empresa.

Conhecimento do negócioe comunicação dos resultados em RH

Avaliar os resultados da área de RH e sua contribuição à empresa não é tarefa fácil. Ao longo dosanos, muito tem-se buscado na tentativa de vincular efetivamente as ações de RH e os resultados con-quistados pela empresa. No entanto, o que se tem conseguido são questões baseadas na subjetividade, oque não traz a certeza de que ações conduzidas pela área estão agregando valor à empresa.

Uma das mais importantes contribuições nesse sentido foi trazida pela metodologia do Balanced

Scorecard, que consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa, por meio deindicadores quantitativos. Esse método foi proposto inicialmente por Kaplan e Norton (1996), e, poste-riormente, adaptado à área de RH por Becker, Huselid e Ulrich (2001).

Transformar em resultados quantitativos ações de RH como treinamento e desenvolvimento nãoé muito simples; entretanto, é através de indicadores de desempenho corporativos vinculados a ques-tões financeiras e desdobradas em ações de gestão de pessoas que a área de RH pode demonstrar suaefetiva contribuição para o negócio.

Assim, em relação a indicadores, destacam-se os trabalhos de Fitz-Enz (1984 e 2000). Fitz-Enz éum pesquisador com dez anos de dedicação ao levantamento de indicadores para se mensurar o retor-

no dos programas de Recursos Humanos.Entre suas contribuições destacam-se, por exemplo, a adaptação de indicadores financeiros utili-

zados na avaliação de ativos de empresas, como o return on investiment (ROI) e o economic value added (EVA) (traduzindo para o português, respectivamente, retorno sobre investimento e valor economica-mente agregado).

Então, podemos afirmar que a melhor maneira de se avaliar os resultados da área de RH como umtodo é buscando quais os indicadores de resultados ou desempenho vinculados com o negócio que aempresa está desenvolvendo e de que forma esses indicadores podem responder se o investimento emprogramas e projetos voltados às pessoas e conduzidos, principalmente, pela área de RH está definiti-vamente trazendo resultados para a empresa.




Atividades1. Tendo em vista a importância da área de RH nos processos gerenciais das empresas na atualida-

de, podemos afirmar que:

a) a área de RH atualmente é voltada para os processos e controles guardando os pressupostosda Administração Clássica.

b) o chefe de pessoal é na atualidade a figura mais importante na área de RH e pode contribuirpara o desenvolvimento da estratégia de RH.

c) a área de RH atualmente apoia as demais áreas da organização e tende a contribuir com suaexpertise para os processos gerenciais apoiando as iniciativas e apresentando novas práticas.

d) o processo de RH é ainda arcaico e ultrapassado se considerarmos a evolução das outras áreasna organização.

2. As competências dos profissionais na atualidade podem incluir mais certamente:

a) apenas competências técnicas.

b) competências de relacionamento interpessoal.

c) competências emocionais.

d) competências técnicas, comportamentais e de relacionamento.

3. Podemos considerar que a avaliação de desempenho se define da seguinte forma:

a) avaliação de desempenho voltada para resultados.

b) avaliação de desempenho pessoal e individual.

c) avaliação tradicional (passado) e avaliação moderna (futuro).

d) avaliação de desempenho por métodos qualitativos.

Ampliando conhecimentosJá há algum tempo os profissionais da área de RH têm feito um esforço importante na busca de

transformar a área em uma área voltada à estratégia empresarial e aos resultados. Dave Ulrich é dosmais importantes estudiosos sobre esse assunto e tem trazido inúmeras contribuições nesse sentido. Olivro sugerido apresenta uma aplicação prática na intenção de fazer do RH moderno uma área voltadaaos resultados, medindo-os através de ferramentas, principalmente balanced scorecard .

ULRICH, Dave; BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard:interligando pessoas, estratégias e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.




ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas,2007.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. Futura,2004.

Gabarito

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