a ciência das relações públicas

Marco António Antunes *

A ciência das Relações Públicas

História

Conceitos

Técnicas

Versão 2.0 Revista e actualizada

A ciência das Relações Públicas: história, conceitos, técnicas 2

Marco António Antunes * Licenciado em Ciências da Comunicação pela Universidade da Beira Interior (Covilhã – Portugal) www.ubi.pt Master em Direcção de Marketing e em Direcção de Comunicação, Relações Públicas e Protocolo pela ESERP Business School em colaboração com a Escola Universitària d’ Estudis Empresarials da Universitat de Barcelona (Catalunha – Espanha) www.eserp.com Acreditado oficialmente para a prática de Direcção de empresas e relações públicas nºs 4014 e 4379 pelo International Institute of Public Relations, Management & Business (Barcelona – Espanha). www.inirp.com

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO ……………………………………………………………………………... 5 I. A INTERPSICOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO ………………………………………... 8 II. BREVE HISTÓRIA DAS RELAÇÕES PÚBLICAS .............................................. 10 III. EFICIÊNCIA E EXCELÊNCIA EM RELAÇÕES PÚBLICAS .............................. 22 IV. TIPOLOGIA DAS RELAÇÕES PÚBLICAS ....................................................... 35 V. INVESTIGAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE ................................. 60 VI. PLANEAMENTO ................................................................................................ 73 VII. COMUNICAÇÃO .............................................................................................. 82 VIII. AVALIAÇÃO ..................................................................................................... 85 IX. TÉCNICAS DE RELAÇÕES PÚBLICAS ........................................................... 88 CONCLUSÃO …….……………………...……………………………………………… 130 BIBLIOGRAFIA …................................................................................................. 131


INTRODUÇÃO

O ensino e a prática das Relações Públicas (RP) ocupam ainda hoje um papel

menor em Portugal, quando comparado com países tais como os Estados Unidos

(berço das RP), o Reino Unido, a França e mais proximamente a vizinha Espanha. A

última das batalhas do fundador da ciência das relações públicas, Edward L.

Bernays (1891-1995), foi a defesa do licenciamento da profissão de RP. Do mesmo

modo que profissões como a Medicina ou a Advocacia exigem uma licença, também

a prática das relações públicas deve obedecer a um rigoroso código deontológico e

a uma licença para a prática profissional. As relações públicas são simultaneamente

uma ciência aplicada de informação, persuasão e comunicação, ao serviço da

gestão institucional e empresarial, bem como uma técnica que exige elevados

padrões de ética e profissionalismo.

Podemos concluir que a Universidade procura cumprir a sua função de criação,

transmissão e difusão da Ciência, Cultura e Tecnologia, como prevê a Lei da

Autonomia das Universidades. Mas em que contexto? Esta é a questão matricial. A

actual lei é vaga. Não existe um critério de universalidade equitativo, nos casos

concretos em cada curso, referente à quantidade/qualidade da Ciência, Cultura e

Tecnologia ensinada aos alunos. A Universidade não é uma escola de formação

profissional. Mas também não se pode cair no extremo de desvirtuar a essência de

universalidade, presente na matriz fundadora da instituição universitária. A

Universidade surgiu na Idade Média como um centro de divulgação do saber

universal. Contrariamente às primitivas escolas monacais, a Universidade acolhia

qualquer pessoa e abrangia todas as ciências 1.

A Universidade nunca se pode converter num conjunto de iluminados que esquecem

a vida quotidiana e discutem só problemas teóricos. O moderno conceito de Ciência, 1 - «O Estudo Geral [nome primitivo dado à Universidade em Portugal] (...) ao contrário do que se

verificava com as velhas classes dos séculos XI e XII [escolas monacais], estava disponível a aceitar

nas suas salas quem quer que desejasse frequentá-lo (e aí reside o seu carácter universalis); depois,

porque, dada a sua concepção, já prometia ter um desenvolvimento evolutivo, no sentido de abranger

na sua estrutura todas as ciências (e também neste aspecto se coadunava com a abertura para uma

tendência universal) (...)» (AAVV, 1990: 305-306).


cunhado, entre outros, por pensadores como Galileu, Bacon, Locke, Berkeley,

Kepler, Newton e Hume, explicita que a Ciência, para existir, precisa da experiência.

A experiência implica a existência de uma técnica aplicada, na prática, a problemas

e situações do mundo real. Hoje, poucas pessoas se podem dar ao luxo de pensar

apenas de forma abstracta. O comum dos mortais usa factos reais e a realidade é

feita de acções concretas.

Na maioria dos casos, as universidades portuguesas valorizam as componentes

científicas e culturais, em detrimento da importância profissionalizante da técnica e

da tecnologia. Os Institutos Politécnicos, criados originalmente como uma aposta na

interacção com o mundo empresarial e nas funções técnicas do mercado de

trabalho, transformaram-se numa cópia quase perfeita das universidades. Um novo

enquadramento legal surgiu com o Processo de Bolonha, nomeadamente a criação

de Fundações. O debate promete continuar.

Portugal tem excesso de licenciados com formação científica, tecnológica e cultural,

mas com défice profundo de conhecimentos técnicos e profissionalizantes. Qual é a

vantagem de um cidadão ter conhecimentos abstractos e uma capacidade de

análise, se na prática os conhecimentos que aprendeu raramente têm uma aplicação

prática ao mundo do trabalho?

Alguns cursos de Ciências da Comunicação em Portugal incluem disciplinas de

ciência abstracta, sem qualquer ligação ao mercado de trabalho. Um saber livresco

ensinado, quase sempre, por teóricos elitistas e sem experiência profissional. Os

alunos são «obrigados» a aprender teorias abstractas, que embora úteis em termos

culturais e científicos, não respondem aos objectivos estratégicos das organizações.

O conhecimento não serve para «meter no bolso», o conhecimento deve ter uma

função de uso capaz de criar um retorno económico do investimento (ROI) para

aquele que aprende. «Saber porquê» é fundamental, mas antes devemos «saber

fazer» e «poder fazer». Hoje, só os pseudo-cientistas se podem dar ao luxo de

pensar unicamente de forma abstracta. Os verdadeiros cientistas utilizam o

conhecimento na resolução dos problemas políticos, económicos e sociais. Os

factos reais são o resultado de acções sociais concretas. Criar riqueza é um dever


de cidadania, mais relevante do que discutir os diálogos platónicos numa sala

fechada a sete chaves da «mui nobre» instituição universitária.

Qual a função das relações públicas no contexto da Universidade? As relações

públicas possuem um corpus científico e técnico, constituindo uma ciência social

aplicada. A Ciência, Cultura, Técnica e Tecnologia são importantes e devem ser

tratadas de forma proporcional, respeitando o princípio da UNIVERSALIDADE nos

planos de estudo do ensino universitário. É urgente que os responsáveis

universitários reconheçam a importância da criação de cursos de relações públicas e

implementem políticas de gestão científica em relações públicas nas suas próprias

instituições. Uma Universidade só é UNIVERSIDADE se garantir o princípio da

UNIVERSALIDADE. No ensino politécnico dever-se-ia privilegiar a componente

tecnológica e profissionalizante, sem complexos nem preconceitos.

A técnica é tão importante como a ciência, a cultura e a tecnologia. Uma formação

integral inclui o saber porquê, mas também o saber fazer. É possível inverter o

défice de quadros técnicos que existe em Portugal, se as universidades deixarem de

ser instituições fechadas, valorizando a prestação de serviços à sociedade e a

comunicação com o mundo empresarial.

A profissionalização dos licenciados do ensino universitário é urgente e necessária.

Compete às universidades apostar na formação técnica, sem o absurdo elitista das

teorias abstractas. Formulamos votos para que as Universidades e os Institutos

Politécnicos saibam preservar a diferença, mas não se inibam de formar com

elevado sentido de responsabilidade social na promoção do emprego, da inovação

tecnológica e da competitividade.


I. A INTERPSICOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO

As relações interpsicológicas no seio da organização, aplicando as teorias de

Gabriel Tarde (1843-1904), orientam-se em três grandes eixos comunicacionais: a

invenção à qual corresponde a lei da adaptação; a imitação à qual corresponde a lei

da repetição universal; a oposição social à a qual corresponde a lei da oposição (ou

conflito). Para Tarde, a comunicação em sociedade realiza-se através de laços

sociais. A organização é um dos elementos da dinâmica social constituindo, à

semelhança das outras colectividades sociais, um conjunto de relações

interpsicológicas de transmissão de pensamento.

A invenção é a capacidade de fazer “epoqué”, isto é, num determinado momento

escapar à sociedade através do pensamento individual. Contudo esse pensamento

individual nunca será totalmente independente, pois, para Tarde, qualquer invenção

(ou descoberta) consiste num conjunto de conhecimentos antigos e frequentemente

transmitidos por outros num contágio imitativo. Deste modo, a existência de uma

auditoria de comunicação interna, apesar da capacidade inventiva do seu autor,

pressupõe um diagnóstico e monitorização do conhecimento através da imitação dos

modelos da organização de forma unilateral (do individual para o social) ou recíproca

(entre indivíduos).

A imitação é a capacidade de interacção entre os indivíduos que tendem a ser

influenciados através dos exemplos-cópia que cada um transmite de forma unilateral

ou recíproca. Na organização a imitação adopta três tipos de comunicação:

comunicação descendente (ou hierárquica), comunicação ascendente (ou salarial) e

comunicação horizontal (ou cruzada). A comunicação descendente é realizada do

nível hierarquicamente superior para o nível hierarquicamente inferior. A

comunicação ascendente segue o sentido inverso: do inferior para o superior e

encontra-se subordinada aos limites que a Direcção e a Administração permitem. A

comunicação horizontal realiza-se, geralmente, entre elementos da organização com

funções laborais semelhantes ou cuja cordialidade permite um tratamento de

proximidade. O princípio da informação pública, que corresponde em termos

interpsicológicos à imitação dos princípios do jornalismo por parte dos profissionais

de relações públicas, configura-se como um modelo comunicação imprescindível


para a dinâmica social da organização. Do mesmo modo, o two-way symmetrical

model (reciprocidade e simetria entre emissor e receptor) constitui um meio de

comunicação por imitação recíproca e intercompreensão efectiva. Gabriel Tarde em

As Leis da Imitação refere: “mesmo no caso em que a acção das leis lógicas não

intervém, não é somente o superior que se faz imitar pelo inferior, o patrício pelo

plebeu, o nobre pelo vilão, o clérigo pelo leigo, mais tarde o parisiense pelo

provinciano, o homem das cidades pelo camponês, etc.: é ainda o inferior que, numa

certa medida, bem menor é verdade, é copiado ou tende a ser copiado pelo

superior. Quando dois homens estão em presença e em contacto prolongado, por

mais alto que seja um e por mais baixo que seja o outro, eles acabam por se imitar

reciprocamente, mas um muito mais e o outro muito menos”.

A oposição é uma característica da vida social, sem a qual não há progresso. Uma

organização que não admite a crítica construtiva está condenada a um trabalho

mecanicista, intuitivo, imediato e de imposição manipulativa. Para Jürgen Habermas,

contrariamente a uma acção estratégica orientada para o sucesso, a comunicação

deve ser dialógica tendo em vista o consenso argumentativamente fundado. Mas o

idealismo de Habermas falha, pois nem sempre é possível o acordo. Tarde contradiz

Habermas em As Leis da Imitação: “Não existe instituição pacífica que não tenha a

discórdia por mãe. – Uma gramática, um código, uma constituição implícita ou

escrita, uma indústria reinante, uma poética soberana, um catecismo: tudo isso, que

é o fundo categórico das sociedades, é obra lenta e gradual da dialéctica social.”

Ora, é precisamente a dialéctica social que, na organização, constitui um medium de

discussão crítica capaz de criar soluções inovadoras, em função dos objectivos da

comunicação integrada, isto é, a convergência de todos os suportes de comunicação

necessários aos objectivos centrais/globais e objectivos específicos da organização.


II. BREVE HISTÓRIA DAS RELAÇÕES PÚBLICAS 2

A expressão «Relações Públicas» (RP) foi, pela primeira vez,

proferida por Thomas Jefferson (1743-1826), 3º presidente dos

Estados Unidos da América, no Congresso de deputados. Para

Thomas Jefferson, as relações públicas designavam o estado de

espírito dos cidadãos que pertenciam a uma mesma comunidade

política. O significado actual das relações públicas como prática de

informação, persuasão e comunicação é atribuído a Newton Vail, presidente da

Companhia Americana de Telefones e Telégrafos (AT&T), que usa a expressão em

Março de 1908 no relatório anual da sua empresa.

Thomas Jefferson

Nos Estados Unidos, as relações públicas tiveram início a partir do modelo de

agendamento de imprensa. O primeiro modelo de RP era praticado pelos agentes de

imprensa, cuja missão consistia em persuadir os jornalistas para a publicação de

informações favoráveis sobre pessoas, organizações ou acontecimentos. Os

agentes de imprensa eram, na realidade, criadores de eventos. A criação de um

evento (pseudo-evento), na maioria dos casos, não tem qualquer interesse

jornalístico, servindo apenas para persuadir o público com recurso ao exagero

(hyping) nas características de um produto, imagem mental ou serviço.

Até final do séc. XIX, nos Estados Unidos, as relações públicas eram

praticadas sem preocupações de ética e deontologia. William

Vanderbilt, presidente da Companhia Central de Caminhos-de-ferro de

Nova Iorque numa entrevista a um jornalista afirmou categoricamente:

«Estou ao serviço dos meus accionistas. O público que se dane!» Phineas Taylor

Barnum (1810-1891) empresário de espectáculos foi o expoente máximo do modelo

de agendamento de imprensa, defendendo os seguintes princípios: é possível

enganar o público; o agente de imprensa não tem de dizer toda a verdade; deve-se

esconder informação do público; não interessa que os jornalistas digam mal dos

agentes de imprensa desde que escrevam (ou pronunciem) os nomes dos

envolvidos correctamente. 2 - Síntese, tradução, comentário e adaptação livre de Grunig e Hunt (1984) e de Cutlip et al. (2000).


No período entre 1875 e 1900, os Estados Unidos entram na era dos Grandes

Negócios. Caminhos-de-ferro, telégrafos e o desenvolvimento industrial favorecem o

crescimento do sistema capitalista americano. Os empresários tinham pouco

respeito pelo público: quanto menos o público soubesse das actividades das

empresas menos concorrência existiria e, consequentemente, seria possível obter

maiores níveis de eficiência e lucro. A chegada dos muckrakers irá alterar

profundamente a política das instituições americanas. Os muckrakers, jornalistas

empenhados em desvendar os aspectos obscuros e anti-éticos das organizações,

trouxeram a necessidade de criar um novo conceito de relações públicas.

Ivy Lee (1877-1934), um jovem graduado da Universidade de Princeton, decide

recusar a vida académica e tornar-se jornalista. Lee gostava de escrever sobre

assuntos económicos e negócios. A sua experiência na redacção de notícias sobre

leis, bancos, investimentos etc. fê-lo despertar para uma vocação de serviço público,

descodificando temas difíceis e complicados numa linguagem simples, concreta e

concisa. Porém, cansado das rotinas jornalistas e do salário baixo que recebia,

decide seguir carreira nas relações públicas.

Após trabalhar para o Partido Democrata, juntamente com George Parker (agente

de imprensa), ambos abrem a firma Parker & Lee Associates a terceira agência de

Relações Públicas do mundo. Em 1906, surge a Declaração de Princípios, um texto

programático que marca o início do moderno conceito de relações públicas. Ivy Lee

acreditava que dizer a verdade sobre as instituições era a melhor forma de obter a

aceitação do público. Se a verdade podia prejudicar a instituição, a solução consistia

em mudar o comportamento da instituição para que a verdade pudesse ser

transmitida sem qualquer receio. A Declaração de Princípios é o exemplo mais

conhecido do modelo de informação pública. Nascia a era do «público deve ser

informado», abrindo caminho para as discussões contemporâneas sobre a

responsabilidade social e a ética nas organizações.

Há diferentes definições de «Relações Públicas» (RP) associadas a diferentes

formas de entender a ciência e o trabalho prático. Tratando-se de uma ciência

social, não existem verdades absolutas contrariamente ao que se verifica nas

ciências exactas (matemática, física, química…), embora a prática das relações


públicas possa obedecer a métodos científicos. No conceito de Relações Públicas

estão presentes ideias-chave como informação, persuasão e comunicação.

A prática formal do que hoje se chama relações públicas iniciou-se há mais de 100

anos nos Estados Unidos da América, embora a prática informal já existisse desde a

Antiguidade. As primeiras definições de relações públicas enfatizavam a noção de

agendamento de imprensa e a função manipuladora do agente de imprensa. O

nascimento das modernas relações públicas, a partir da Declaração de Princípios de

Ivy Lee (1906), configurou as relações públicas como prática de informação ao

serviço dos interesses de noticiabilidade dos jornalistas (éticos) e dos interesses da

opinião pública - «o público tem direito e deve ser informado».

Declaração de Princípios (Ivy Lee, 1906)

«Isto não é um gabinete de imprensa secreto. Todo o nosso trabalho é feito às claras. O nosso objectivo é fornecer notícias. Não somos uma agência de publicidade; se pensarem que certas informações deveriam pertencer exclusivamente à vossa secção comercial, não as usem. O nosso trabalho é exacto. Pormenores adicionais sobre qualquer assunto tratado serão prontamente fornecidos, e qualquer editor será apoiado, com o maior empenho, na verificação de qualquer afirmação factual. Aos inquéritos serão fornecidas informações completas para qualquer editor referindo aqueles em cujo nome o artigo é enviado. Em suma, o nosso plano é fornecer franca e abertamente em nome das preocupações dos negócios e das instituições públicas, informação rápida e exacta à imprensa e ao público dos Estados Unidos, relativa a assuntos que sejam de valor e interesse para o público conhecer. As empresas e as instituições públicas fornecem para fora muita informação na qual o valor-notícia (news point) se perdeu de vista. No entanto, é tão certo como importante para o público ter as notícias como é para as firmas fornecer as notícias de forma exacta. Eu envio apenas assuntos com todos os pormenores nos quais estou preparado para ajudar (assessorar) qualquer editor a verificar por ele próprio. Estou sempre ao seu serviço para o propósito de permitir [ao editor] obter mais informação completa referente a quaisquer dos assuntos trazidos [a público] no seguimento do meu comunicado de imprensa».

Os contributos de Ivy Lee modificaram a forma de praticar relações públicas, abrindo as portas para a responsabilidade social nas organizações.


George Creel

No decurso da Primeira Guerra Mundial (1914-1918), a propaganda

teve uma importância fulcral na influência da opinião pública. Antes

dos Estados Unidos entrarem na guerra, o presidente dos Estados

Unidos, Woodrow Wilson (1856-1924) contratou o jornalista

reformado George Creel (1876-1953) para dirigir oficialmente o

Comitee on Public Information (Comissão de Informação Pública) –

departamento de propaganda do Governo dos Estados Unidos. Nesta comissão,

nomes como Edward L. Bernays, Carl Byoir, entre outros, implementaram práticas

bilaterais e assimétricas de Relações Públicas. O objectivo do Comittee on Public

Information era convencer a opinião pública para a importância dos Estados Unidos

entrarem na Primeira Guerra Mundial ao lado dos aliados. Contrariamente ao

modelo de agendamento de imprensa em que a propaganda era usada de forma

intuitiva, o Comittee on Public Information usava a persuasão através de métodos

científicos.

Edward L. Bernays foi o principal praticante do modelo

bilateral assimétrico. Figura lendária das RP, Bernays

nasceu em 1891 na Áustria e morreu em 1995 nos

Estados Unidos. Bernays era sobrinho do psicanalista

Sigmund Freud. No intuito de dar um estatuto científico às

relações públicas, aplicou métodos da psicanálise,

psicologia, sociologia e jornalismo nas suas campanhas

de persuasão. Inicialmente, aceita o trabalho de jornalista

escrevendo para uma publicação da área agrícola o

National Nurseryman, após ter concluído a sua graduação

em Agronomia na Cornell University. Mas, desiludido com

os seus estudos, decide seguir a sua vocação nas

relações públicas. Aceita trabalhar para duas publicações

na área da Medicina: Medical Review of Reviews e a

Hygienic Gazette. Em 1913, Bernays publica um artigo

contra os tabus sexuais e a ignorância sobre as doenças

venéreas. Este trabalho fê-lo despertar para a vocação de

assessor de imprensa, promovendo junto dos jornalistas

acontecimentos musicais, teatrais e cinematográficos.

Edward Bernays viveu 103 anos.


«O Professor Dr. Edward L. Bernays (1891-1995), foi pioneiro mundial das Relações Públicas,

facto que o levou a ser galardoado pelas mais prestigiadas universidades do mundo com o título

de Doutor Honoris Causa pelas suas contribuições científicas para a ciência das Relações

Públicas. O Professor Dr. Edward L. Bernays (1891-1995), foi assessor pessoal em matéria de

Relações Públicas de vários Presidentes dos Estados Unidos, desde Calvin Coolidge até Dwight

D. Eisenhower, passando por Ronald Reagan e George Bush [pai] assim como da própria Casa

Branca e de diferentes departamentos do Governo dos Estados Unidos, também se incluem entre

os seus clientes, ilustres personagens da vida pública tais como: Rockefeller, Sigmund Freud,

Henry Ford, Al Smith, Thomas Edison, Alfred P. Sloan, David Sarnoff, Enrico Caruso, Nijinsky,

Diaghilev, entre outros. Publicou ao longo da sua vida 20 livros de Relações Públicas, contribuiu

em 68 livros sobre a mesma matéria, mediante capítulos escritos por ele, foi noticia no New York

Times em 178 ocasiões, escreveu centenas de artigos dos quais cabe destacar os 280 dedicados

às Relações Públicas. Foi mencionado em mais de 1.500 livros como pioneiro mundial das

Relações Públicas».

Edward Bernays, ao trabalhar sob a direcção de George Creel, teve a oportunidade

de persuadir de forma científica. «Se compreendermos o mecanismo e os motivos

do cérebro do grupo, é então possível controlar e regimentar as massas de acordo

com a nossa vontade sem as massas se darem conta» – Bernays designou esta

técnica por engenharia do consenso.

Mas o propósito de Bernays não era necessariamente anti-ético: a persuasão

científica poderia servir para persuadir o público para causas nobres. Para Bernays,

da mesma maneira que o público pode ser «manipulado» para fazer o mal também

pode ser «manipulado» para fazer o bem. A missão do conselheiro de relações

públicas é persuadir o público a partir dos interesses da organização, mas

respeitando as respostas do público.


Página sobre Edward L. Bernays no site do Museu de Relações Públicas (Nova Iorque - EUA). www.prmuseum.com

URL:

Bernays é considerado, por Larry Tie, como o pai do Spin (arte de rodear um problema sem ir directamente ao assunto). Recensão do livro The Father of Spin, uma visão crítica sobre as Relações Públicas. O site www.prwatch.org é um observatório de denúncia das práticas de RP contrárias à ética. Porém, as relações públicas não são necessariamente anti-éticas. URL: www.prwatch.org

http://www.prmuseum.com/bernays/bernays_1915.html�

http://www.prwatch.org/prwissues/1999Q2/bernays.html�


Em 1923, Edward L. Bernays tematizou a ciência das relações públicas e criou a

profissão de «consultor de relações públicas». Desde então, as definições de RP

passaram a incluir:

1) a necessidade de investigar antes de implementar acções, as quais devem

também incluir um rigoroso planeamento, medição e avaliação;

2) um processo contínuo em vez de uma actividade isolada;

3) diversos públicos (internos e externos);

4) a participação do público na política da organização;

5) a mediação e o consenso como estratégias de excelência nas organizações.

A filosofia do conselheiro de Relações Públicas:

1) O conselheiro de relações públicas representa os interesses dos seus clientes (as organizações ou indivíduos em particular).

2) O treino do conselheiro de RP permite-lhe ser um intermediário da vontade do público e da

vontade dos seus clientes.

3) Em última análise o conselheiro de relações públicas defende o interesse dos seus clientes, ainda que as organizações ou os indivíduos tenham de mudar o seu comportamento perante o público.

4) A metodologia do conselheiro de relações públicas é a seguinte:

- analisar o problema do cliente e o(s) objectivo(s) do cliente; - analisar o público e a forma do público atingir o(s) objectivos do cliente; - planear uma estratégia de acção com os respectivas ferramentas de comunicação para o cliente conseguir a receptividade do público; - avaliar a interacção do público com a organização/indivíduos e se necessário realizar mudanças na atitude do cliente.


Principais aspectos que uma empresa não deve esquecer em matéria de Relações Públicas:

1) Qualquer empresa deve procurar sempre o interesse público. 2) Discordar com a posição segundo a qual o interesse público evolui com a sociedade

3) A organização deve assumir a mudança de forma rápida através de uma resposta.

4) O público deve ser informado, respeitado e nunca enganado.

Fonte: Edward L. Bernays, Entrevista a José Daniel Barquero Cabrero, EUA, 24 de Agosto de 1990 http:/www.barquerorrpp.com/2.html (offline).

Arthur W. Page (1883-1960) foi um dos pioneiros das relações

públicas institucionais. No interior da Companhia Americana de Telefones e

Telégrafos (AT&T), Page procurou influenciar a direcção da AT&T para a prática de

uma política de informação pública, persuasão científica e compreensão mútua.

Princípios de Arthur W. Page:

1) Diz a verdade Deixa o público saber o que acontece e fornece uma imagem exacta do carácter da

companhia, ideais e práticas.

2) Prova-o com acção A percepção pública de uma organização é determinada 90 por cento pela acção e

dez por cento pelas palavras.

3) Ouve o consumidor Para servir o bem da empresa, compreende o que o público quer e necessita.

Mantém informados os decisores ao mais alto nível e outros empregados sobre a

reacção pública aos produtos corporativos, políticas e práticas.


4) Gere para amanhã Antecipa a reacção do público e elimina práticas que criam dificuldades. Cria boa

vontade e solidariedade.

5) Conduz as relações públicas como se toda a instituição dependesse delas As relações corporativas [empresariais ou institucionais] são uma função da gestão.

6) Permanece calmo, paciente e bem-humorado Deixa alicerces para os milagres das relações públicas com atenção consistente,

calma, lógica para informação e contactos. Quando uma crise surgir, lembra-te que

cabeças frias comunicam melhor.

A importância do planeamento estratégico nas relações públicas só é possível

através de um esforço contínuo, que permita obter compreensão mútua entre a

organização e os públicos. A definição da Associação Internacional de Relações

Públicas (IPRA) enquadra as RP como prática de informação e comunicação:

«Relações Públicas é uma função da gestão de carácter contínuo e planeado, através da qual

organizações, instituições públicas e privadas procuram ganhar a compreensão, simpatia e apoio

daqueles com quem estão ou poderão vir a estar relacionadas – pela avaliação da opinião pública

acerca delas –, no intuito de correlacionar, tanto quanto possível, os seus planos de acção e métodos

para, através de informação planeada e muito difundida, alcançar maior cooperação produtiva e

realização mais eficiente dos seus interesses comuns». (Assembleia da Associação Internacional de

Relações Públicas, Haia, Maio de 1960). www.ipranet.org

Na definição da Associação de Consultores de Relações Públicas do Reino Unido

(PRCA) a reputação, conceito similar a imagem favorável, é o indicador para a

produção de relações públicas eficientes. Conseguir uma boa reputação é garantia

para o sucesso de qualquer negócio. As relações públicas são uma estratégia a

longo prazo que as organizações usam para atingirem uma boa reputação junto dos

públicos. Comunicação (compreensão mútua) e persuasão são ideias-chave nesta

definição de RP:

http://www.ipranet.org/


«As relações públicas versam sobre a reputação – o resultado do que [um indivíduo] faz, diz e do que

os outros dizem sobre ele. As relações públicas têm como objectivo ganhar compreensão, suporte, e

influenciar a opinião e o comportamento. É o esforço planeado e continuado para estabelecer e

manter boa vontade [imagem favorável] e compreensão mútua entre uma organização e os seus

públicos. A organização pode ser uma empresa privada ou pública, um governo, uma organização do

sector público, ou mesmo um indivíduo. O alvo da comunicação pode ser um grupo pequeno ou

amplo, desde uma parte do público até aos consumidores de um negócio, empregados, investidores,

ou accionistas. Uma boa reputação não se ganha da noite para o dia. Tem de ser cuidadosamente

cultivada como suporte inteligente e desenvolvido. A gestão da reputação tem de ser cuidadosamente

posta em acção com integridade e honestidade. [A reputação] é muito frágil e pode perder-se

rapidamente se as palavras ou acções surgirem fora da simpatia com a realidade. Um círculo virtual é

criado quando uma boa reputação aumenta as expectativas sobre o tipo de produtos ou serviços que

uma companhia fornece, e a qualidade de produtos ou serviços engrandece a reputação. As relações

públicas têm de contribuir directamente para o sucesso do negócio. Se a sua tarefa é guardar e gerir

a reputação e as relações isto deve ter um efeito demonstrável e não apenas resultar num factor de

bom sentimento. Um grande número de diferentes técnicas e competências podem ser usadas pelos

profissionais de relações públicas como parte de uma campanha para desenvolver comunicação

recíproca e compreensão com o público-alvo, desde as relações com os media e assuntos públicos,

até às relações públicas on-line e patrocínio. As relações públicas não são sempre sobre uma

campanha a curto prazo, por exemplo o lançamento de um novo produto ou serviço. As relações

públicas envolvem também uma estratégia a longo prazo em áreas tais como aconselhamento de

empresas no trabalho com a comunidade local ou encontrar responsabilidades ambientais para

realçar ou proteger a sua imagem».

Rex F. Harlow, fundador do Public Relations Journal (órgão da Public

Relations Society of America), analisou 472 definições da expressão

«Relações Públicas», entre 1900 e 1976, após ter consultado livros,

jornais, revistas e ter entrevistado 83 directores de relações públicas.

O objectivo de Harlow era criar uma definição sobre o que são Relações Públicas,

em vez de dizer o que as RP fazem. Contudo, Harlow não foi inteiramente bem

sucedido, produzindo uma definição que contém elementos conceptuais e de acção. «Relações Públicas é a função da gestão que se distingue por ajudar a estabelecer e manter linhas

de comunicação recíprocas, compreensão, aceitação e cooperação entre uma organização e os seus

públicos; envolve a gestão dos problemas ou questões; ajuda a manter a gestão informada e a

responder à opinião pública; define e valoriza a responsabilidade da gestão para servir o interesse

público; ajuda a gestão a acompanhar os progressos e a utilizar a mudança de forma eficiente,


servindo como um sistema prévio de aviso para ajudar a antecipar as tendências; e usa como

principais ferramentas a investigação, a audição [escutar o ambiente] e a ética» (Harlow, 1976: 36).

A definição de Harlow é característica do modelo bilateral simétrico: a compreensão

mútua e a bidireccionalidade entre organização e públicos denotam uma filosofia de

comunicação (pôr em comum) ou consenso. A organização deve servir o interesse

público. As relações entre públicos e organizações devem basear-se na

investigação, na auditoria e na ética.

Scott M. Cutlip (1915-2000) e Allen H. Center no livro Effective Public Relations formularam a

seguinte noção de Relações Públicas:

Scott Cutlip Allen Center

«Relações Públicas é a função da gestão que estabelece e mantém relações de benefício mútuo

entre uma organização e os públicos com os quais o seu sucesso ou fracasso depende».

A definição de Cutlip e Center, formulada pela primeira vez em 1952, constitui um

dos primeiros exemplos do modelo bilateral simétrico. A compreensão mútua entre

público e organizações determina o sucesso das RP.

James Grunig (Universidade de Maryland) e Todd Hunt (Rutgers: Universidade do Estado

de Nova Jersey) - Estados Unidos – em

Managing Public Relations (1984)

sintetizaram a definição de Harlow.

James Grunig Todd Hunt

«Relações Públicas é a gestão da comunicação entre uma organização e os seus públicos». Grunig e Hunt (1984) definem as relações públicas como função de gestão e

processo de compreensão mútua (comunicação) entre a organização e os públicos.


O modelo bilateral simétrico, presente nesta definição, constitui uma nova teoria

para a prática de relações públicas excelentes.

A definição de «Relações Públicas» evoluiu desde o séc. XIX até à actualidade. O

modelo de agendamento de imprensa, no qual se pretendia enganar o público e

ocultar informação caiu em desuso. Na actualidade, as relações públicas constituem

uma função de gestão que utiliza informação, persuasão e comunicação. Desde a

década de 1950, a ideia de comunicação (ou compreensão mútua) adquiriu bastante

relevância na ciência e na prática das relações públicas. Uma parte significativa das

associações representativas de relações públicas valoriza a prática de comunicação

(ou compreensão mútua) entre a organização e os seus públicos.

Modelos de Relações Públicas

Características Agendamento de imprensa

Informação Pública

Bilateral Assimétrico

Bilateral Simétrico

Objectivo Propaganda ou publicidade enganosa

Transmissão de informação

Persuasão Científica

Compreensão Mútua

Tipo de Comunicação

Unilateral; a verdade total não é importante

Unilateral; a verdade é importante

Bilateral; efeitos assimétricos

Bilateral; efeitos simétricos

Modelo de Comunicação

Fonte --- Receptor

Fonte --- Receptor

Fonte --- Receptor Feedback

Grupo --- Grupo Feedback

Tipo de Investigação

Pouca Pouca; legibilidade e leitura

Formativa; avaliação das actividades

Formativa; avaliação da compreensão

Figuras Históricas

P. T. Barnum Ivy Lee Edward L. Bernays

Bernays, Excellence team, educadores

Adaptação de Grunig e Hunt (1984: 22)


III. EFICIÊNCIA E EXCELÊNCIA EM RELAÇÕES PÚBLICAS

3.1 Obstáculos à eficiência e excelência

A implementação de uma acção, programa ou campanha 3 de relações públicas não

pode ser feita de uma forma individualista, instintiva, facilitista, imediatista e intuitiva

à semelhança das abordagens «seat-of-the-pants» ou «em cima do joelho»

praticadas por alguns profissionais de relações públicas. É óbvio que, em certos

casos, as condições financeiras, técnicas e de recursos humanos tornam a

implementação imediata quase inevitável. Muitos Gabinetes de Relações Públicas

(in-house departments) estão subordinados aos constrangimentos da organização

que os obriga a gerir assuntos de expediente. Em outros casos, é a falta de recursos

humanos e financeiros que inviabiliza um trabalho verdadeiramente profissional.

Noutras situações, é a falta de formação específica em RP que dificulta a prática da

eficiência 4 em relações públicas. Mas mesmo nestas condições adversas, o

profissional de RP deve esforçar-se por ser um verdadeiro profissional procurando

uma rigorosa análise situacional, planeamento, implementação e avaliação, isto é,

praticar relações públicas eficientes e excelentes.

«Isso é teoria! A prática é completamente diferente! Os ditames das rotinas

produtivas e a falta de tempo inviabilizam soluções que incorporem princípios

teóricos!» Estas três afirmações são partilhadas pelos defensores de uma visão

eminentemente «prática» das RP. Procuraremos rebater estes argumentos.

1) A teoria, nas áreas da comunicação aplicada (jornalismo, relações públicas,

publicidade, marketing, design, audiovisual), não se encontra separada da

prática, mas sim numa relação recíproca inevitável. É claro que certos

princípios podem ser apenas conceptualizados sem o recurso a casos

concretos. Mas na maioria das situações, a teoria fornece um enquadramento

conceptual que a prática implementa (experimentação) e cujos resultados

3 - Acção (curto prazo), programa (médio prazo) e campanha (longo prazo). 4 - «Força ou virtude de produzir um efeito». (AAVV, 1995).


poderão ajudar à (re)formulação de novas hipóteses e experiências

contribuindo, inclusivamente, para a redefinição da teoria.

2) As rotinas produtivas não se executam ao acaso, ao sabor da intuição e de

forma estritamente subjectiva. Pelo contrário, qualquer actividade profissional

pressupõe regras. O cumprimento destas regras, definidas no quadro das

organizações corporativas e académicas, determina o grau de competência

ou incompetência dos profissionais envolvidos. Esta é a característica

distintiva entre um ofício (tarefa) e uma profissão. Contrariamente ao ofício

que é praticado de uma forma livre e sem monitorização do conhecimento,

exigindo apenas um saber como (know how), a profissão exige para além do

saber como um saber porquê (know why). A actividade profissional encontra-

se legitimada pela lei, pelo desempenho corporativo, reconhecido no âmbito

de associações, sindicatos e ordens, bem como pela investigação técnica e

científica (caso exista).

3) A falta de tempo nunca pode ser a desculpa tradicional. Para existir falta de

tempo há três condicionantes:

a instituição não tem recursos humanos, financeiros e técnicos

suficientes;

a instituição não aposta nas relações públicas eficientes, correndo o

risco do fracasso de uma comunicação escassamente preparada em

termos de análise situacional, planeamento e avaliação;

a instituição aposta num trabalho auto-didacta, imediato e amador, sem

recurso aos ditames teórico-práticos da actividade profissional de RP.

Sempre que a falta de tempo for o motivo das acções «seat-of-the-pants», a

organização deverá repensar as vantagens e as desvantagens do trabalho imediato.

Deste modo, é importante estabelecer um meio conciliador entre teoria e prática. As

abordagens «seat-of-the-pants» têm a desvantagem de uma insuficiente ou

inexistente prática de relações públicas eficientes. A questão primordial consiste em

avaliar os benefícios das relações públicas eficientes, em função dos recursos

humanos, financeiros e técnicos da organização. Existe um dado inequívoco: um


trabalho feito num mês tem maiores possibilidades de sucesso e credibilidade

profissional do que um trabalho feito num dia.

Em Portugal, nos últimos anos, têm sido criados departamentos em instituições

públicas e privadas, com objectivos de promoção mercadológica (venda de produtos

e serviços) e/ou de imagem corporativa (relações públicas). Em algumas instituições,

existem políticas planificadas de marketing e relações públicas, mas noutras persiste

uma tímida informação pública, uma persuasão intuitiva e pouca ou nenhuma

comunicação entre dirigentes, assessores, públicos e clientes.

Os principais motivos que explicam a ausência de ciência na promoção de

instituições públicas e privadas são de tipo administrativo, académico e profissional.

Entre todas as causas, o nepotismo e a «cunha» constituem verdadeiras pragas no

mercado de emprego e entraves à imparcialidade na contratação de profissionais

competentes. Um assessor de relações públicas/marketing pode ter formação geral,

formação especializada, pós-graduação, mestrado e/ou doutoramento, mas de nada

servem as qualificações, se não existir equidade profissional e dominar «a lei da

selva».

Na área administrativa, a carência de recursos humanos qualificados, especializados

e técnicos, a escassez de orçamentos significativos para a política de

marketing/relações públicas e os recentes cortes orçamentais na administração

pública portuguesa (motivados pela crise das finanças públicas) condicionam as

políticas de marketing e relações públicas de qualquer instituição.

Em termos académicos, a pouca ou nenhuma informação sobre as vantagens do

marketing e das relações públicas nas instituições, bem como a falta de

especialistas com competências avançadas de ciência aplicada são consequências

da fraca legitimação profissional e da tímida maturidade científica na gestão de

negócios. Paralelamente, um dos efeitos nefastos dos grupos de pressão nas

instituições consiste na inexistência de avaliação das práticas de marketing e

relações públicas, por entidades externas independentes, facto que permitiria criar

mecanismos de auto e hetero regulação.


As causas centrais da insuficiente promoção científica das instituições portuguesas,

no âmbito das profissões de marketing e relações públicas, manifestam-se no

triângulo burocracia-rotina-cumplicidade. Cada ângulo é um indicador anti-

profissional de ineficiência, falta de excelência e trabalho «em cima do joelho».

O ângulo burocracia interage com a rotina, resultando em práticas promocionais com

deficiente cultura científica e persistente amadorismo. Em algumas instituições, o

chamado assessor (ou técnico) de relações públicas/marketing não é mais do que

um mero secretário de direcção que pratica acções burocráticas de rotina

(administração, logística e protocolo), as quais se traduzem na escassez de tempo

para a planificação estratégica. Invariavelmente, quando existe disponibilidade de

tempo para a planificação de estratégias científicas de relações públicas/marketing

não se verificam, por vezes, preocupações de ciência aplicada, por parte dos

dirigentes das instituições.

No ângulo rotina, o mecanicismo e a improvisação nas instituições portuguesas

impedem a criação de uma cultura corporativa que valorize o planeamento

estratégico. O individualismo, associado ao laxismo e contrário aos valores da

responsabilidade social, é um entrave ao consenso e ao trabalho cooperativo

(actualmente numerosas instituições convivem com o anonimato entre dirigentes,

assessores e funcionários).

O ângulo cumplicidade é constituído por elementos psico-sociais. O nepotismo

garante a contratação de quadros superiores (ou técnicos) sem formação científica

geral, avançada e/ou comprovada em matéria de relações públicas e marketing,

desde que possuam relações de proximidade familiar com dirigentes de instituições.

A «cunha» permite que quadros superiores (ou técnicos) sem formação científica

geral, avançada e/ou comprovada em matéria de relações públicas e marketing

sejam contratados, devido à proximidade afectiva ou cumplicidade de favores com

os dirigentes institucionais.

Pelos motivos apresentados anteriormente, justifica-se a existência de projectos de

assessoria científica realizados por estudantes, licenciados, pós-graduados, mestres

e doutores capazes de contribuir para a transformação da realidade social, a gestão


por objectivos e a excelência no marketing e nas relações públicas das instituições

portuguesas.

3.2 Teoria da excelência 5

A excelência 6 tem sido motivo de debate na gestão de relações públicas. Nos

Estados Unidos, numerosos estudos têm sido realizados com o objectivo de

descobrir caminhos de perfeição para as organizações.

Peters e Waterman (1982) identificaram seis critérios financeiros que permitem

reconhecer as empresas excelentes: 1. crescimento de fundos; 2. equidade de

crescimento; 3. média entre o rácio do valor do mercado e o valor do livro de contas;

4. média do retorno do capital total; 5. média do retorno na equidade; 6. média de

retorno nas vendas.

Hobbs (1987) afirma que as empresas excelentes podiam ser medidas, através da

medição do retorno das vendas e do retorno do investimento (ROI) por parte da

empresa. Paul e Taylor (1986) usaram critérios semelhantes de cariz financeiro para

identificar as melhores companhias dos EUA.

Carroll (1983), contrariamente a Peters e Waterman (1982), critica o uso de factores

financeiros para identificar a excelência na gestão das organizações. «Factores

como a tecnologia do proprietário, o domínio do mercado, o controlo sensível de

materiais críticos, e a cultura nacional e política também afectam a performance

financeira, sem olhar à excelência da gestão». (Carroll, 1983: 79)

Outros autores seguem modelos de subjectividade para definirem a excelência. Para

Kanter (1983) e Pinchot (1985) a excelência é definida como inovação. A revista

Fortune anualmente publica uma lista com as melhores empresas, segundo critérios

baseados na gestão da qualidade, qualidade de produtos e serviços, inovação, valor

como investimento a longo prazo, solidez financeira, agilidade para atrair,

5 - Síntese, tradução, comentário e adaptação livre de Grunig (1992). 6 - «Alto grau de bondade ou perfeição» (AAVV, 1995)


desenvolvimento, manutenção do talento das pessoas, responsabilidade

comunitária/ambiental e uso de avaliações empresariais.

Hickman e Silva (1984) defendem que as organizações criam os seus próprios

critérios de excelência. Os líderes determinam e ajudam a identificar os referidos

critérios. Nash e Zullo (1988) referem exemplos de práticas anti-excelentes:

promoções injustificadas, más campanhas de publicidade, mal entendidos na gestão

e produtos pobremente concebidos.

No mesmo contexto, publicações tais como o Public Relations Journal e a

Communication World possuem listas de empresas com excelentes relações

públicas. Segundo Grunig (1992: 222-223) algumas empresas surgem em listas de

excelência e anti-excelência (dificultando uma análise científica) e a sua construção

não obedece a critérios de eficiência organizacional. Uma organização é eficiente

quando gere as suas relações a partir de uma perspectiva estratégica, procurando

atingir objectivos reais. «A eficiência pode traduzir-se em sucesso financeiro, se a

organização escolhe essa meta. Uma organização eficiente também deve ter uma

boa reputação se constrói bons relacionamentos com os seus constituintes. Todavia,

nem um único conjunto de critérios pode ser usado para identificar todas as

organizações excelentes, porque algumas organizações podem ter mais problemas

difíceis e mais problemas com os seus constituintes ou diferentes objectivos»

(Grunig et al, 1992: 223). Neste sentido, uma gestão excelente pode criar diferentes

resultados de excelência para cada organização, isto é, cada organização tem as

suas próprias singularidades, pelo que é impossível aplicar um modelo generalista.

Grunig et al. (1992: 223), no estudo Excellence in Public Relations and

Communication Management e após uma análise da literatura sobre a excelência,

identificaram 12 características das organizações excelentes. Um dos objectivos da

equipa excelência consistiu em isolar atributos das organizações excelentes e

aplicá-los à gestão da comunicação. 7

7 - Grunig e os investigadores do projecto Excelência definem as relações públicas como «a gestão da comunicação entre uma organização e os seus públicos».


1ª Recursos Humanos

As organizações excelentes concedem poder e autonomia aos empregados,

permitindo que eles tomem decisões estratégicas. Os directores vêem no

empregado um indivíduo que necessita de crescimento pessoal e qualidade de vida.

Toda a organização assenta em mecanismos de interdependência e comunicação

interpessoal. Valoriza-se a integração do indivíduo na organização, contrariamente

às perspectivas de segmentação e divisão. As organizações excelentes sabem

manter o equilíbrio entre o trabalho em equipa e os esforços individuais.

2ª Estrutura orgânica

Todos os indivíduos são membros de um corpo único que é a organização. As

organizações excelentes dão poder aos empregados, favorecendo a eliminação dos

constrangimentos hierárquicos e da burocracia. Existe uma descentralização das

decisões, na qual a função da gestão consiste na participação de todos e não

apenas dos gestores. Recusa-se a existência de símbolos de poder que

caracterizem a estratificação dos empregados, tais como certos privilégios que os

executivos de topo beneficiam em organizações não-excelentes: salas de jantar

executivas, parqueamentos específicos, gabinetes luxuosos etc. Na estrutura

orgânica, o líder fomenta o espírito de cooperação e integração numa mesma cultura

organizacional.

3ª Empreendedorismo

Um espírito de empreendedorismo é característico das organizações excelentes. O

empreendedorismo coexiste em organizações excelentes que possuem estruturas

orgânicas e cultivam uma política de recursos humanos.

4ª Sistemas simétricos de comunicação

O conceito de comunicação bilateral simétrica foi desenvolvido, essencialmente, a

partir dos estudos de Grunig e Hunt na década de 1980. Se bem que os estudos

sobre a excelência nas organizações não identifiquem o referido conceito, o certo é

que descrevem na prática a comunicação entre indivíduos ou grupos, determinada

por atitudes de compreensão mútua e consenso. As organizações excelentes,

seguindo sistemas simétricos de comunicação, produzem relações de proximidade

com os seus parceiros estratégicos.


5ª Liderança

As organizações excelentes possuem sistemas de liderança que conferem poder

aos empregados, contrariamente aos líderes autoritários. Os líderes excelentes

conferem ordem ao caos da organização, através de uma visão participativa nas

tarefas de direcção.

6ª Culturas fortes e participativas

Os empregados das organizações excelentes estão integrados numa cultura

corporativa forte, participativa, orgânica e inovadora, na qual se valoriza uma

comunicação simétrica e de recursos humanos.

7ª Planeamento estratégico

As organizações excelentes identificam os constrangimentos existentes na

sociedade, maximizando as melhores oportunidades na tomada decisões. O

planeamento de estratégias deve ser feito desde a base da organização até ao topo

directivo.

8ª Responsabilidade social

As organizações excelentes estão atentas ao dever de prestar contas à sociedade.

A gestão é feita atendendo à análise de efeitos das políticas institucionais sobre a

sociedade, bem como aos efeitos da sociedade sobre as organizações.

9ª Apoio a mulheres e minorias

As organizações excelentes reconhecem a importância da valorização profissional

das mulheres e minorias, através da aceitação do valor da diversidade. Isto não

significa necessariamente a existência de um sistema de quotas, mas apenas uma

atitude contrária à discriminação e a defesa da heterogeneidade profissional,

potencialmente geradora de consensos.

10ª Prioridade para a qualidade

Nas organizações excelentes, a gestão da qualidade deverá criar sistemas dirigidos

para a qualidade total, ainda que a perfeição/qualidade total a 100% seja impossível

de atingir. No entanto, as referidas organizações recusam a mediocridade e

valorizam elevados padrões na qualidade.


11ª Sistemas operacionais eficientes

As organizações excelentes gerem as rotinas produtivas do dia-a-dia,

implementando sistemas com as características mencionadas anteriormente

(recursos humanos, estrutura orgânica, empreendedorismo, comunicação simétrica,

liderança, cultura fortemente participativa, planeamento estratégico,

responsabilidade social, suporte a mulheres e minorias, qualidade).

12ª Cultura social cooperativa

As organizações só serão excelentes se valorizarem o primado da colaboração

orgânica dos seus membros, participação no poder de decisão, confiança e

responsabilidade mútua. Uma cultura social cooperativa é o resultado do

cumprimento integral das características das organizações excelentes.

3.3 Regras de Excelência em relações públicas 8

1. Fale a partir do ponto de vista do interesse público.

Os profissionais de relações públicas devem aceitar o feedback dos jornalistas, os

quais representam o interesse da maioria das pessoas do público generalista

(imprensa generalista ou popular), o interesse da maioria das pessoas do público

especializado (imprensa especializada) e o interesse da maioria das pessoas de

elite (imprensa de referência). Os jornalistas não representam interesses particulares

de pessoas ou organizações. Noticiam várias perspectivas sobre um mesmo

assunto (lei do contraditório), entre as quais se situam as fontes institucionais. O

interesse público comanda as rotinas produtivas em jornalismo.

2. Torne a notícia fácil de ler e usar

A linguagem deve ser simples, concreta, conhecida, concisa, viva e de leitura rápida.

O princípio geral é uma ideia, uma mensagem, uma frase. A escrita de relações

públicas, no âmbito do modelo de informação pública, deve respeitar as regras

gerais da escrita do jornalismo. Use títulos curtos e incitativos para atrair os

jornalistas e dar-lhes indicações precisas sobre o conteúdo das notícias. Não use

8 - Síntese, tradução, comentário e adaptação livre de Cutlip et al. (2000).


jargão, acrónimos desconhecidos, abreviaturas, ou termos técnicos. Substantivos e

citações tornam o texto fácil de ler. Recuse os adjectivos, o jornalismo é substantivo

na sua essência. Para obter a noticiabilidade, a organização deve informar e nunca

manipular. Se existem opiniões no comunicado de imprensa ou press release,

devem ser usadas com parcimónia e entre aspas. Por princípio, devem ser pontos

de partida para a construção de uma notícia mais aprofundada e nunca uma notícia

acabada. O objectivo é que a notícia seja «o isco que os jornalistas vão morder».

3. Nunca faça confidências privadas Nunca diga: «Eu não lhe devia dizer isto, mas…» Se não o deve fazer então por que

o faz? Os porta-vozes da organização e as figuras públicas não devem fazer

declarações «off the record». Geralmente, as declarações «off the record» são

publicadas sem identificar a fonte, porque os jornalistas querem manter a

confidencialidade. Esta situação só serve para criar rumores e boatos sobre a

organização, para além de existir uma falta de responsabilidade, por parte de quem

as profere. Quem fala deve assumir a responsabilidade por aquilo que diz, quer seja

verdadeiro ou falso. Em vez do «off the record» dever-se-á posicionar a organização

como a fonte principal e mais credível de informação.

4. Redija a informação mais importante no início

O primeiro nível de resposta do jornalista é um resumo da posição (statement) de

uma determinada personagem ou de um acontecimento. O segundo nível de

resposta inclui um exemplo concreto ou prova que confirme a afirmação principal. A

técnica da pirâmide invertida é a mais utilizada em jornalismo, embora também

existam defensores da construção por blocos.

5. Não discuta com um repórter ou perca a calma

Os jornalistas procuram o que existe de novo, importante e interessante. Tudo farão

para conseguirem uma story (notícia). Têm sempre a última palavra na distinção

entre o padrão informativo e o padrão opinativo, no órgão de comunicação social em

que trabalham.


6. Não repita linguagem ofensiva ou afirmações falsas dos jornalistas

Os jornalistas podem seleccionar declarações, partes de declarações ou mesmo

palavras isoladas para uma notícia. Não repita afirmações falsas, nem use

linguagem ofensiva, mesmo que seja para negar as posições dos jornalistas. Alguns

jornalistas usam as técnicas de «Quer dizer que…» ou «O que realmente quer dizer

é …», no sentido de colocarem a sua própria explicação dos factos na boca das

personagens da notícia. Esteja atento e fuja das armadilhas. O princípio a seguir é

ser declarativo e honesto, em vez de imperativo e polémico. Se os jornalistas não

respeitam a ética profissional, prepare o direito de resposta através da gestão e

comunicação de crise. Não deixe que a organização seja prejudicada com uma

informação falsa. Nas situações de crise, obtenha a adesão dos públicos-alvo.

7. Se um jornalista faz uma questão directa, responda de forma directa

Não rodeie as questões. A resposta deve ser directa, verídica e concreta, mesmo

em momentos de crise. Alguns jornalistas permanecerão em silêncio depois de

obterem uma resposta na esperança que o assunto traga mais informação. Os

porta-vozes da organização não devem sentir-se pressionados a dizer algo mais do

que é perguntado. Se a resposta apropriada é sim ou não, transmita a resposta

directa e nada mais. Assuma que a câmara de TV ou os gravadores estão sempre

ligados, caso contrário, o comentário que não quer declarar aparecerá nos

noticiários. Quanto mais a questão for directa, mais directa deverá ser a resposta.

8. Se não sabe a resposta a uma questão, não finja que sabe Diga simplesmente que, neste momento, não tem elementos de fornecer informação

pública, mas fará todos os possíveis para obter a referida informação. «Não sei, mas

vou procurar a resposta para si», deve ser a resposta. Trata-se do compromisso

para obter a informação pública, o mais rapidamente possível, posicionando a

organização como a fonte principal e mais credível de informação. Melhor ainda:

antecipe possíveis perguntas dos jornalistas e forneça as respostas.

9. Diga a verdade, mesmo que doa

Não pense que as más notícias significam literalmente um prejuízo para a

organização ou que os jornalistas vão errar. Trate as más notícias como se fossem

qualquer outra story. Prepare as notícias más como se fossem boas notícias e


envia-as para os media. Não só esta atitude significa que irá manter algum controlo

sobre a story, e da maneira como será noticiada pelos media, mas também significa

que a organização não está na defensiva e vulnerável aos media escondendo

informação pública. Esta posição é talvez a mais difícil de aceitar pela

direcção/gestão de topo. A verdade só dói, quando as políticas de relações públicas

não são conduzidas pela ética e profissionalismo ou quando existe um jornalismo

sensacionalista. Para a existência de relações públicas profissionais, para além do

cumprimento dos princípios da ética e deontologia, é essencial que exista

pensamento estratégico, investigação aplicada e gestão do processo em quatro

níveis (investigação do problema/oportunidade, planeamento, implementação e

avaliação). As relações públicas não podem ser conduzidas através da intuição,

imediatismo e individualismo – numa palavra instinto. Se existir profissionalismo e

ética, as possibilidades de falhas no processo de relações públicas são reduzidas ou

nulas, a menos que os jornalistas não sigam as regras éticas e das rotinas

produtivas na sua profissão. Mas isso é uma evidência das relações sociais: sempre

haverá verdade e mentira. A questão que se põe é como obter a confiança dos

públicos, lutando pela honestidade profissional e pelo ideal da perfeição. A maioria

da opinião pública ainda valoriza a veracidade das informações.

10. Não convoque uma conferência de imprensa, a menos que possua notícias de

grande impacto

Uma conferência de imprensa raramente se justifica. Convoque uma conferência de

imprensa apenas quando não existem outros meios de obter noticiabilidade, num

determinado tempo oportuno. Assuntos polémicos e de crise, tais como, relações

entre trabalhadores e gestores, decisões, instalações de equipamentos, anúncios

políticos, e mudanças políticas de grande impacto que afectem um elevado número

de pessoas são exemplos de oportunidades para conferências de imprensa. O factor

determinante é a necessidade de fornecer aos jornalistas uma oportunidade para

estes colocarem questões em tempo oportuno e obterem a notícia, mais do que

simplesmente editar uma declaração (comunicado de imprensa ou dossier de

imprensa) ou fazer um anúncio (publicidade institucional). Assuntos complexos e

técnicos, que requerem background e explicações detalhadas, são também

oportunidades para conferências de imprensa.


Estas sugestões podem ajudar a construir/manter boas relações com os jornalistas e

a opinião pública. Na realidade, constituem elementos para a prática da eficiência e

excelência. No âmbito do modelo de informação pública, que corresponde na

generalidade ao padrão informativo em jornalismo, os jornalistas têm sempre a

selecção sobre o que é noticiável (gatekeeping). Os praticantes de RP têm pouco

poder decisão, mas podem conseguir o respeito e a confiança dos jornalistas.

Simultaneamente, embora o público tenha direito a ser informado, existe

determinada informação confidencial que pertence ao domínio privado. Conhecer os

procedimentos para figurar na agenda do jornalismo, respeitando o profissionalismo

e a ética, constitui o trabalho dos assessores de imprensa (ou dos porta-vozes da

organização) e é parte do que se designa por media training.

Pode existir uma oposição entre a organização e os jornalistas, principalmente

quando existe um intuito de persuasão por parte da organização, quando existe

jornalismo sensacionalista ou em geral quando os actores sociais não seguem os

princípios da ética e do profissionalismo. Nestas circunstâncias, a solução por parte

das organizações consiste na prática de uma comunicação bilateral simétrica, a

publicitação dos erros do jornalismo sensacionalista através da persuasão científica

e a conservação da organização como a principal fonte de informação pública. Só

assim será possível gerar continuamente redes de credibilidade e confiança,

fazendo coincidir os interesses privados com o interesse público. A liberdade de

imprensa é uma consequência do Estado de Direito Democrático e um instrumento

do pluralismo de opiniões. No âmbito da liberdade e imprensa, os

directores/gestores de topo ou CEO (chief executive officers) têm uma função

fundamental nas relações com os jornalistas. Os CEO podem obter uma publicitação

favorável para a organização e uma explicação credível nos momentos de crise,

através de um apurado media training.


IV. TIPOLOGIA DAS RELAÇÕES PÚBLICAS 9

Praticar relações públicas envolve a aplicação de diversas actividades que

constituem o composto (mix) de RP. As áreas práticas que compõem o mix de

relações públicas podem ser consideradas como parte da comunicação de

marketing.

As relações públicas não têm directamente um objectivo de venda. Na perspectiva

das relações públicas bilaterais e simétricas, os alvos da organização são definidos

como «públicos», sem uma perspectiva de valor económico para o mercado.

O composto de relações públicas constitui uma função de marketing, desde que o

alvo da organização seja definido como «cliente». Consideradas como parte da

estratégia de comunicação de marketing, as RP podem ajudar os objectivos

comerciais da organização criando uma boa reputação ou imagem favorável, que

posteriormente se poderá traduzir no aumento da receptividade/compra de produtos

e serviços.

As relações públicas dividem-se em:

Relações públicas internas

Organização Prática de RP que se realiza no interior da instituição.

Relações públicas externas Organização Prática de RP que se realiza para fora da instituição. 9 - Síntese, tradução, comentário e adaptação livre de Canfield (1991).


4.1 Relações Públicas Internas As relações públicas internas incluem as seguintes actividades:

- relações públicas com os empregados;

- relações públicas com os distribuidores;

- relações públicas com os gestores;

- relações públicas com os directores.

Relações públicas com os empregados

A organização deve estabelecer boas relações públicas com os empregados.

Compete ao relações públicas motivar os empregados para o trabalho na

organização e incentivar a compreensão mútua entre os interesses da direcção e os

interesses dos trabalhadores. Ferramentas de relações públicas com os empregados:

• Grupos de discussão (focus groups);

• Boletim institucional interno (newsletter, jornal ou revista);

• Panfletos e brochuras;

• Brindes promocionais (ofertas); • Gabinete de atendimento aos empregados;

• Auditoria e plano de relações públicas 10;

• Auditoria e plano de comunicação 11;

10 - Consiste num diagnóstico dos pontos fortes (positivos) e fracos (negativos) da organização, os quais podem permitir respectivamente a existência de uma imagem favorável ou desfavorável na opinião pública ou em públicos activos específicos. É utilizada como ponto de partida para a melhoria da prática de relações públicas nas instituições, podendo secundariamente (planeamento) recomendar soluções se o cliente assim o exigir. 11 - Diagnóstico das práticas e políticas de comunicação implementadas numa determinada instituição (aspectos positivos e negativos). Abrange a comunicação em sentido amplo, desde a comunicação de marketing, comunicação de relações públicas e comunicação publicitária, podendo secundariamente (planeamento) recomendar soluções se o cliente assim o exigir.


Relações públicas com os distribuidores É notória a influência dos distribuidores (representantes ou revendedores) na

eficiência da economia. Os distribuidores podem exercer uma influência decisiva

(persuasão científica) na hora de vender os produtos dos fabricantes. Os

distribuidores podem estar vinculados à empresa (neste caso, as RP actuam ao

nível interno) ou serem comissionistas externos à empresa (acção em termos de

relações públicas externas). Principais objectivos das relações públicas com os distribuidores:

1) Determinar a imagem dos distribuidores junto dos públicos-alvo.

2) Criar políticas de informação pública, persuasão científica e compreensão mútua

orientadas pelos valores da gestão estratégica e ética profissional.

3) Organizar para os distribuidores um programa de relações públicas com a

comunidade, no sentido de melhorar a imagem dos distribuidores e da instituição,

junto dos consumidores.

4) Proporcionar um conhecimento completo da estrutura e funções da empresa.

5) Estabelecer políticas de excelência de modo a obter boa vontade e dedicação dos

distribuidores.

6) Investigar/apresentar à direcção da empresa práticas e políticas que possam

melhorar as relações públicas com os distribuidores.

7) Manter relações de confiança e motivação nos distribuidores, considerando-os

como parte activa dos objectivos estratégicos da empresa.


Ferramentas de relações públicas (internas) com os distribuidores:




• Brindes promocionais (ofertas); • Gabinete de atendimento aos distribuidores;

• Auditoria e plano de relações públicas;

• Auditoria e plano de comunicação

Relações públicas com os gestores O conselheiro (consultor) de RP actua ao nível financeiro e de investimento

(relações públicas financeiras/relações públicas de investimento) realizando

pesquisas de opinião junto dos públicos internos (directores, gestores e

empregados), no sentido de medir os efeitos da gestão na imagem da companhia.

Ferramentas de relações públicas com os gestores:

• Aconselhamento (counseling) dos gestores no processo de decisão;




• Brindes promocionais (ofertas);


• Auditoria e plano de comunicação.


Relações públicas com os directores O conselheiro (consultor) de RP actua junto da direcção geral e do conselho de

administração da companhia. Realiza pesquisas de opinião, junto de públicos

internos e públicos externos, no intuito de informar o(s) director(es) sobre a imagem

da instituição. Se necessário, desde que disponha de autonomia e confiança da

direcção, o profissional de RP pode aconselhar a direcção a estabelecer um clima

de compreensão mútua com os restantes stakeholders (públicos activos) da

organização.

A experiência mostra que nas pequenas organizações gestor e director são a

mesma pessoa. Nas grandes organizações, e mesmo em algumas organizações de

dimensão média, o(s) director(es) ocupa(m) o topo da hierarquia com competências

na direcção geral ou especificamente em todos os sectores de actividade (controlo

directo).

As relações públicas internas com os directores seguem um esquema semelhante

ao processo de gestão, mas no qual os gestores dependem da direcção geral.

Paralelamente, no caso de gestor e director serem pessoas diferentes, os

profissionais de relações públicas dependem da direcção geral aconselhando a

prática de políticas de informação pública, persuasão científica e/ou compreensão

mútua (comunicação).

Nenhuma estratégia corporativa deve ser implementada sem considerar o seu

impacto no público. O profissional de relações públicas é um produtor de políticas

capaz de sustentar uma vasta amplitude de actividades de comunicação

corporativas.


4.2 Relações Públicas Externas

As relações públicas externas incluem as seguintes actividades:

- relações públicas com os investidores;

- relações públicas com os fornecedores;

- relações públicas com os media (media relations)

- relações públicas com os jornalistas (publicity 12 -. ou assessoria de imprensa);

- relações públicas com os consumidores;

- relações públicas com a comunidade;

- relações públicas referentes a assuntos públicos (public affairs);

- relações públicas com o poder local;

- relações com o Governo (lobbying);

- relações públicas com agências de publicidade;

- relações públicas entre instituições (inter-corporate relations);

- relações públicas com as Forças Armadas;

- relações públicas com associações de cidadãos (desportivas, culturais, recreativas,

sindicatos, consumidores, entidades religiosas, ecologistas etc.).

12 Publicity - Ivy Lee, fundador do moderno conceito de relações públicas, refere: «(...) A publicity [ do

latim ‘publicitas’ divulgação ou publicitação] compreende é claro a publicidade. Ela compreende a

rádio, o filme, artigos de revista, discursos, livros, encontros de massa, charangas, paradas; tudo o

que está envolvido na expressão de uma ideia ou de uma instituição - incluindo a política ou a ideia

expressa». (Lee, 1923: 7-8). Em sentido restrito, a noção de «publicity» remete para a publicitação de

uma organização nos media jornalísticos: «Publicity [publicitação ou divulgação] é informação de uma

fonte externa que é usada pelos media porque a informação tem valor de notícia. É um método não

controlado de colocação de mensagens nos media porque a fonte não paga ao media para a

colocação [do material de publicity]». (Cutlip, Center e Broom, 1994: 9). Informação que surge num

meio de comunicação sem pagamento prévio de dinheiro (Barquero, 2002: 422)


Relações públicas com os investidores As relações públicas com os investidores designam-se genericamente por relações

públicas financeiras (ou relações públicas de investimento).

Neste caso, as relações públicas financeiras são praticadas:

- a nível interno junto de investidores que participam na direcção da instituição;

- a nível externo junto de potenciais investidores que não pertencem originariamente

à estrutura accionista da organização.

Quando as sociedades estão cotadas em bolsa, as relações públicas com os

investidores chamam-se especificamente «relações públicas com os accionistas». Consideradas como relações públicas externas, as relações públicas com os

investidores permitem a criação de investimento no meio local, regional, nacional ou

internacional. Compete, ao departamento de relações públicas, aconselhar a

direcção/gestão sobre a imagem que os investidores externos possuem.

Consequentemente, as relações públicas investigam os contributos favoráveis e

desfavoráveis dos investidores externos para a imagem e comunicação da

instituição. As relações públicas com os investidores situam-se no âmbito da comunicação de

marketing. Os marketeers valorizam a imagem dos investidores nos objectivos de

mercado da organização. O valor do investimento na organização traduz-se

potencialmente no crescimento dos benefícios económicos e do lucro.

Ferramentas de relações públicas com os investidores:

• Gabinete de atendimento aos investidores;

• Relatório de contas;

• Boletim institucional externo;





• Publicity ou noticiabilidade;

• Publicidade (advertising);


• Auditoria e plano de comunicação;

• Inquéritos;

• Sondagens;

• Audiências

Relações públicas com os fornecedores

Os industriais que produzem a matéria-prima, acessórios, equipamentos, peças ou

mercadorias para posteriores benefícios ou revenda constituem o público dos

fornecedores.

Dois objectivos estratégicos:

1) Considerar os fornecedores como públicos de uma política independente de

relações públicas

Os praticantes de RP actuam ao nível da informação, persuasão e/ou compreensão

mútua, procurando suscitar nos fornecedores uma imagem favorável da instituição.

Não existem, neste caso, objectivos económicos de mercado subjacentes às

relações públicas com os fornecedores. A organização limita-se a estabelecer

relações de cordialidade com os fornecedores.

Exemplo: Quando um fornecedor de material de escritório procura fornecer os seus

produtos para uma instituição de Ensino Superior, espera-se que o relações públicas

facilite os contactos com o serviço de gestão de equipamentos, informe e influencie

os fornecedores sobre os objectivos e as necessidades da organização e, em última

análise, crie um ambiente de compreensão mútua.


2) Considerar os fornecedores como clientes da organização, numa política

autónoma de RP inerente à comunicação de marketing

Os praticantes de RP actuam ao nível da informação, persuasão e/ou compreensão

mútua, procurando suscitar nos fornecedores uma imagem favorável da instituição.

Existe um objectivo de marketing nas relações públicas com os fornecedores.

Exemplo: Quando um fornecedor de componentes electrónicos procura fornecer os

seus produtos para uma multinacional do sector automóvel, espera-se que o

relações públicas (integrado no departamento de marketing) facilite os contactos

com o serviço de gestão de equipamentos, informe e influencie os fornecedores

sobre os objectivos e as necessidades da organização e crie um ambiente de

compreensão mútua. Mas, neste caso, o objectivo final é promover a redução de

custos e a rentabilidade económica dos contratos, que se traduzam num valor de

mercado para a organização. O valor económico que o cliente-fornecedor transmite

para a organização permitirá a maximização do lucro. Relações públicas de excelência com os fornecedores: O fornecedor é uma fonte indispensável no fornecimento de informações sobre

produtos, serviços, tendências de consumo e comerciais. Relações públicas de

cordialidade e compreensão mútua com os investidores criam um clima de confiança

na organização, factor-chave em momentos de crise.

Boas relações públicas com os fornecedores contribuem para uma pronta entrega e

uma gestão eficiente dos stocks. Os fornecedores podem converter-se em agentes

de publicitação da instituição sempre que exista um tratamento eticamente

responsável. Geralmente os melhores preços são oferecidos a organizações que mantêm um

relacionamento justo e cortês com os fornecedores. A cooperação e a honestidade

da organização são interpretadas como um sinal de respeito mútuo. Uma imagem

favorável da instituição conduz a um tratamento especial por parte dos fornecedores,

especialmente por ocasião de devolução e rectificação de produtos.


Edgar H. Savage, citado por (Canfield, 1991), agente de compras da W. F. Schrafft & Sons

(fabricante de balas) num artigo para o United Business Service explica a importância dos

fornecedores na vida da organização:

«Fornecedor é aquele de quem depende o nosso negócio. O fornecedor não depende só de nós: nós

é que somos parte da estrutura da sua organização. O fornecedor fornece-nos matéria-prima,

serviços e informações indispensáveis às operações da nossa empresa. O fornecedor é uma parte

vital da nossa empresa. O fornecedor não deve ser tratado friamente: ele também é humano e tem

muito a dar. O fornecedor não procura iludir: oferece o melhor que tem, mas quem decide somos nós.

O fornecedor tem sempre em mente as necessidades dos seus consumidores. O fornecedor tem

direito ao lucro, mas os seus preços devem ser justos. A nós cabe-nos seleccionar os verdadeiros

fornecedores e ligarmo-nos a eles».

Ferramentas de relações públicas com os fornecedores:





• Publicity (noticiabilidade);

• Publicidade (advertising);



• Gabinete de atendimento aos fornecedores.

Relações públicas com os meios de comunicação social (media relations) Num sentido amplo, as relações públicas com os meios de comunicação social

abrangem todos os trabalhadores de um órgão de imprensa escrita, rádio, televisão

ou meio on-line e não apenas os jornalistas. Num sentido restrito, designa

vulgarmente as relações públicas com os jornalistas.


Ferramentas de relações públicas com os media (em sentido amplo):

• Análise de controlo (emissor);

• Análise de conteúdo (mensagem);

• Análise de media (canal);

• Análise de audiência (receptor);

• Análise de efeitos (efeitos/consequências);

• Publicity (noticiabilidade);



• Agendamento de media;

• Publicidade (anúncios, spots de rádio, spots de televisão, publi-reportagem);

• Grupos de discussão;

• Inquéritos;

• Sondagens;

• Audiências Relações públicas com os jornalistas (valor-notícia) Em sentido restrito, as relações públicas com os jornalistas podem ser realizadas em

quatro direcções:

Agendamento de imprensa (procurar persuadir o jornalista ocultando a verdade)

São raros os jornalistas que se deixam manipular. A deontologia jornalística obriga

os jornalistas à fidelidade no relato dos acontecimentos, num quadro de

responsabilidade perante a sociedade. Apenas os jornalistas corruptos se deixam

manipular pelos interesses institucionais. Os jornalistas não gostam de ser

manipulados, mas sim informados (valor-notícia). O público tem direito a ser

informado, pelo que os jornalistas denuciam o clientelismo e os comportamentos

anti-éticos das organizações – muckrakers.


Informação pública

É o modelo que melhor se aproxima da ideologia dos jornalistas. O Relações

Públicas procura adaptar os interesses de publicitação da organização aos

interesses de noticiabilidade dos jornalistas.

Persuasão científica

A análise científica do feedback dos jornalistas leva a organização a aceitar os

valores dos jornalistas. Posteriormente, a organização cria novas estratégias de

persuasão assimétrica. O objectivo é influenciar, mas respeitando os valores do

público e dos jornalistas.

Comunicação

No sentido literal do termo, «pôr em comum», atingir acordo, consenso ou

compreensão mútua. Este modelo de relações públicas externas envolve simetria:

não existe valorização dos jornalistas ou da organização.

Acreditamos que a excelência e a eficiência nas relações com os jornalistas só

serão possíveis, através da prática do modelo integrado IPC (informação -

persuasão - comunicação). Em todo o caso deverá sempre existir investigação

aplicada, ética, deontologia e gestão estratégica.

Ferramentas de relações públicas com os jornalistas (agentes de informação):

• Análise de controlo (emissor);

• Análise de conteúdo (mensagem);

• Análise de media (canal);

• Análise de audiência (receptor);

• Análise de efeitos (efeitos/consequências);

• Publicity (nota de imprensa ou comunicado, conferência de imprensa, dossier

de imprensa);


• Agendamento de media;


• Inquéritos;


• Audiências;

• Sondagens;



• Auditoria e plano de comunicação.

Relações públicas com os consumidores Do ponto de vista meramente comercial, designam um tipo de relações da esfera da

comunicação de marketing. O consumidor acumula geralmente outras funções (pode

ser um jornalista, empregado, profissional liberal, político). O profissional de relações

públicas actua ao nível da fidelização do cliente, criando uma boa reputação e

imagem favorável da organização, dos produtos e/ou serviços.

Ferramentas de relações públicas com os consumidores:




• Inquéritos;

• Sondagens;

• Audiências;



• Boletim institucional externo. Relações públicas com a comunidade As relações públicas com a comunidade (community public relations) têm como

públicos-alvo todos os agentes ou parceiros dos meios local e regional, tais como:


- Escolas (Pré-primário, Básico, Secundário e Superior);

- Poder local (autarquias);

- Hospitais e Centros de Saúde;

- Órgãos da Administração Central (Governo, Repartições de Finanças, Institutos

Públicos, Repartições do Tesouro Público, Administrações de saúde etc.);

- Forças de segurança e militares;

- Associações empresariais, recreativas, desportivas, culturais e de cidadãos;

- Instituições bancárias;

- Indústrias;

- Proprietários e produtores agrícolas;

- Comerciantes;

- Telecomunicações (correios, telefones, telégrafos, fax etc.);

- Meios de comunicação social locais e regionais;

- Outros prestadores de serviços públicos ou privados.

A organização necessita de manter relações de confiança e respeito mútuo com a

comunidade. A proximidade geográfica dos agentes e parceiros da comunidade

condiciona o envolvimento/afectação dos públicos-alvo. É na comunidade que a

organização encontra o primeiro teste à sua credibilidade, reputação e imagem. Os

membros da comunidade podem tornar-se mais directamente públicos activos

(stakeholders) nas políticas da organização.


Ferramentas de relações públicas com a comunidade:



• Publicity;

• Publicidade;



• Inquéritos;

• Sondagens;

• Audiências;


• Boletim institucional externo.

Relações públicas referentes a assuntos públicos (public affairs)

Os assuntos públicos (public affairs) da organização englobam, em sentido amplo,

todas as relações públicas com o exterior. Considerada em sentido geral, os public

affairs designam as relações públicas com o poder local (autarquias), as relações

com o Governo (lobbying) e as relações com a comunidade.

Edward L. Bernays trabalhou ao nível dos assuntos públicos como conselheiro de

vários presidentes dos Estados Unidos. Bernays utilizou a persuasão científica no

relacionamento com os públicos-alvo. Informação, persuasão e comunicação foram

para Bernays elementos de uma política bilateral assimétrica e simétrica, na qual o

feedback dos públicos permite a readaptação da organização e a posterior influência

dos objectivos institucionais sobre os stakeholders (públicos activos). As organizações necessitam de manter laços de compreensão mútua com as

autarquias e o Governo, no sentido de obterem receptividade em relação aos seus

objectivos institucionais. O lobbying e os public affairs são actividades de relações


públicas políticas que exigem um elevado grau de especialização e uma atitude de

responsabilidade social.

Exemplo: Uma empresa de produtos alimentares quer comprar um lote de terreno no

Parque Industrial de Coimbra, para aí instalar uma nova unidade de produção.

Exemplo: A multinacional Volkswagen pretende obter benefícios fiscais, por parte do

governo português.

Ferramentas de assuntos públicos (sentido restrito):




• Inquéritos;

• Sondagens;

• Audiências;

• Boletim institucional externo.

Relações públicas com agências de publicidade Aplicam-se os princípios de informação pública, persuasão científica e/ou

compreensão mútua no relacionamento com as agências de publicidade.

As relações públicas servem-se da publicidade para divulgarem a imagem favorável

da instituição (publicidade institucional). O praticante de relações públicas compra

espaço (media placement) nos canais de comunicação (imprensa, rádio, televisão,

internet, locais exteriores), procurando estabelecer relações de honestidade

profissional com os publicitários.


Ferramentas de relações públicas com agências de publicidade:





• Controlo de eficácia da publicidade;

• Inquéritos;

• Sondagens;

• Audiências;

• Grupos de discussão.

Relações públicas entre instituições (inter-corporate relations) As relações formais entre instituições realizam-se através de uma disciplina

autónoma da comunicação que se designa por «Protocolo». O protocolo institucional

é um conjunto de regras codificadas de etiqueta/cortesia, que são praticadas ao

mais alto nível entre os responsáveis das organizações e os seus públicos-alvo.

As RP utilizam o protocolo, quando o relacionamento entre as instituições exige um

tratamento codificado em termos de escrita e comunicação interpessoal. Aplicando

os modelos de informação pública, persuasão científica e/ou compreensão mútua, o

relações públicas utiliza regras de etiqueta e cortesia na interacção entre as

instituições.

Exemplo: Uma das regras de cortesia de qualquer instituição consiste em felicitar

outras instituições e transmitir condolências.

Exemplo: Uma organização agradece aos fornecedores a qualidade das matérias-

primas que vende.


Exemplo: O Reitor da Universidade da Beira Interior convida os docentes a

associarem-se às comemorações do dia da Universidade, utilizando uma mailing-list

ou o direct-mail. O(a) secretário(a) do Reitor ou o assessor de relações públicas

escreve um texto institucional, segundo as regras gerais da escrita de protocolo ou

as regras de escrita protocolar específicas da instituição.

A escrita de relações públicas difere da escrita de protocolo, sendo a primeira bem

mais informal e simples. Nas relações entre instituições, o protocolo só se justifica se

existir um tratamento formal entre os intervenientes.

Nas relações públicas entre instituições, os princípios da simplicidade, clareza,

concisão, rapidez de escrita, economia de esforço, entre outros, existentes na

escrita profissional de RP podem, na nossa perspectiva, aproximar melhor as

instituições, sempre que o tratamento seja informal e sem burocracia.

Ferramentas de relações públicas entre instituições:



• Inquéritos;

• Sondagens;

• Audiências;

• Estabelecimento de convénios e parcerias;




• Brindes promocionais (ofertas).

Relações públicas com as Forças Armadas

As Forças Armadas cumprem uma função de soberania – a defesa nacional. O

poder político é a entidade que mais directamente se relaciona com os militares. Na


esfera de interesses comerciais, os militares relacionam-se com as organizações

produtoras de apoio logístico (armas, equipamento, rações de combate etc.)

As empresas esperam que o Governo lhes permita a celebração de contratos. O

Governo deseja maximizar o investimento e reduzir os custos.

Exemplos de boas relações públicas com as Forças Armadas:

Exemplo: o Governo escuta a opinião dos peritos militares na altura de celebrar

contratos.

Exemplo: As organizações são honestas, não fornecendo equipamentos obsoletos e

com defeitos de fabrico.

Exemplo: o Governo recorre à consultoria dos militares na condução da política de

defesa nacional.

Exemplo: o Governo pratica os modelos de informação pública, persuasão científica

e compreensão mútua nas relações com os militares.

Ferramentas de relações públicas com as Forças Armadas:



• Inquéritos;

• Sondagens;

• Audiências;





• Publicity;

• Publicidade.


Relações públicas com associações de cidadãos

Existem diferentes associações de cidadãos: políticas (sindicatos, partidos,

movimentos), desportivas, culturais, recreativas, ecologistas, de solidariedade social,

de defesa dos consumidores, religiosas, de defesa das minorias, de emigrantes etc.

As organizações necessitam de adaptar-se aos cidadãos, através da prática de uma

política de informação pública, persuasão científica e/ou compreensão mútua, capaz

de suscitar nos cidadãos receptividade e confiança.

Exemplo: o hipermercado Modelo oferece alimentos ao Banco Alimentar contra a

Fome. (A responsabilidade social é hoje uma política de relações públicas e

marketing).

Ferramentas de relações públicas com associações de cidadãos:



• Inquéritos;

• Sondagens;

• Audiências;





• Publicity;

• Publicidade. 4.3 Áreas multidisciplinares

O patrocínio, o mecenato, a gestão/comunicação de crise e os conflitos potenciais de gestão são áreas multidisciplinares (comuns a outras disciplinas,


para além das RP) que podem envolver a prática de relações públicas externas e

relações públicas internas.

«Patrocínio é essencialmente uma relação comercial. De um lado uma entidade

que oferece um suporte – em bens, serviços, ou dinheiro – e do outro, uma entidade

que, usufruindo desse benefício, oferece em contrapartida, direitos, associação ou

visibilidade que interessam ao patrocinador» (Caetano, 2003).

Mecenato é uma área da comunicação e da gestão que visa apoiar um

acontecimento, uma empresa, uma pessoa, uma vontade filantrópica sem esperar

compensação (mecenato de compromisso) ou com desejo expresso de obter

benefício (mecenato de intenção). No caso do mecenato de compromisso o mecena

apoia a entidade parceira sem esperar um benefício a curto prazo e directo (a

organização pode obter um proveito a longo prazo, ainda que não exista um

objectivo de marketing explicito). No mecenato de intenção, o mecena pretende

retirar uma contrapartida partilhada com a organização que apoia (AAVV, 1999).

Gestão de crise é a área da comunicação e gestão que visa resolver e combater os

acontecimentos negativos (crises) contrários à boa reputação da organização.

Procurar apenas a satisfação dos objectivos da instituição sem atender ao interesse

público, pode criar no público a imagem de que a instituição actua contra a ética e

recusa o dever de prestar contas à sociedade (responsabilidade social).

Durante a crise a resposta (comunicação de crise) deve ser rápida: por norma no

máximo de 24 horas (dependendo das situações e dos meios disponíveis). A

instituição deve centralizar a gestão de crise no Gabinete de Crise que reúne

directores, gestores, profissionais de RP, marketeers, e outros públicos activos

directamente envolvidos e/ou afectados.

Ferramentas de acção em comunicação de crise: relações públicas com os media e

jornalistas; publicidade; boletim institucional externo; panfletos; brochuras; grupos de

discussão; auditoria e plano de comunicação; auditoria e plano de relações públicas;

inquéritos; sondagens; análise de conteúdo; análise de controlo; análise de media;

análise de efeitos; análise de audiência; plano de comunicação de crise.


Gestão de conflitos potenciais ou «issues management é o processo pró-activo

que consiste em antecipar, identificar, avaliar, e responder às questões da política

pública que afectam as relações das organizações com os públicos». (Cutlip, Center

e Broom, 2000: 17). Duas actividades essenciais: 1) identificar os problemas que

têm um impacto potencial nas políticas e estratégias da organização; 2) responder

estrategicamente para impedir as consequências negativas dos problemas.

A gestão de conflitos potenciais visa prevenir as crises na organização, quer a nível

interno ou externo. W. Howard Chase, em 1976, introduziu este novo conceito nas

RP. As questões de gestão incluem: identificação de problemas; análise e gestão de

problemas; estabelecer prioridades de acção que criem soluções para o problema;

implementar políticas de marketing, relações públicas e publicidade; avaliar a

eficiência das acções, campanhas ou programas que previnam os problemas/crises.

4.4 Distinção entre relações públicas, publicidade e marketing Algumas pessoas defendem que as relações públicas têm por objectivo «vender a

imagem» da organização, independentemente de quaisquer noções de ética e

deontologia. Outras acreditam que as relações públicas devem estar adaptadas ao

interesse público da maioria dos cidadãos. Uma parte significativa identifica as

relações públicas como uma ciência da persuasão, na qual o feedback dos públicos

apenas serve para reforçar a transmissão da mensagem da organização. Os

académicos das relações públicas seguidores das teses de James Grunig, pelo

contrário, pretendem demonstrar que as RP são a «gestão da comunicação entre a

organização e os seus públicos». Neste último caso, os profissionais devem procurar

o consenso e manter os canais de comunicação abertos, servindo de interface

conciliador entre os interesses da organização e os interesses dos públicos.

Frequentemente, as relações públicas são confundidas com a publicidade 13. Nas

relações públicas, o objectivo é promover ou divulgar a imagem favorável de uma

13 - Em inglês advertising.


organização sem uma perspectiva de venda comercial ou corporativa, enquanto que

a publicidade procura vender um produto, uma imagem ou serviço. Nas relações

públicas não existe uma perspectiva de venda, que se traduza directamente na

maximização do lucro. Pelo contrário, na publicidade há uma intenção explicita de

vender um produto, uma imagem ou um serviço, que permita a obtenção de lucros

comerciais e corporativos. As relações públicas implicam uma filosofia de

comunicação entre a organização e os seus públicos (internos e externos),

conducente a um clima favorável em termos sociais, políticos e económicos no meio

envolvente. A publicidade utiliza a persuasão, como a principal arma para atingir os

públicos-alvo em favor dos interesses unilaterais da organização. Os custos do

media placement da publicidade são bastante elevados, se não existir um controlo

de eficácia publicitária. As relações públicas geralmente têm menores custos

financeiros, para além de conseguirem gerir o feedback, conciliando os interesses

da organização com os interesses da maioria dos públicos. A eficiência da

publicidade pode ser nula, se não for complementada com outras ferramentas de

comunicação, tais como as relações públicas e o marketing, no quadro de uma

comunicação integrada ou global.

Segundo James Grunig, o marketing e as relações públicas devem ser praticados

por departamentos autónomos e sem submissão das relações públicas aos

objectivos de marketing. A principal função do marketing é permitir a comunicação

da organização com os mercados, através de produtos, bens ou serviços. As

relações públicas abrangem todos os públicos da organização, e não apenas os

consumidores ou clientes. O marketing pretende rentabilizar a maximização do lucro,

mesmo que existam políticas de marketing social. As relações públicas pretendem

poupar dinheiro à organização, favorecendo a capacidade dos públicos e das

organizações interagirem no âmbito de uma compreensão mútua (two-way

symmetric model). Neste sentido, Ehling, White e Grunig (1992: 390) defendem a

seguinte proposição: «A função das relações públicas [nas] organizações excelentes

existe separadamente da função de marketing, e os departamentos de relações

públicas excelentes não estão submetidos no seio da função de marketing».

As relações públicas actuam a nível interno (relações públicas internas) e a nível

externo (relações públicas externas). As relações públicas com os directores,


gestores e empregados são exclusivamente internas. As relações públicas com os

distribuidores podem ser internas ou externas. As áreas em que a organização actua

ao nível de relações públicas externas são as seguintes: relações públicas com os

investidores; relações públicas com os fornecedores; relações públicas com os

media (media relations); relações públicas com os jornalistas (publicity ou assessoria

de imprensa); relações públicas com a comunidade; assuntos públicos (com o poder

local e Governo); relações públicas com agências de publicidade; relações públicas

entre instituições (inter-corporate relations); relações públicas com as Forças

Armadas; relações públicas com associações de cidadãos (desportivas, culturais,

recreativas, ecologistas, consumidores, sindicatos, religiosas etc.). As relações

públicas são uma função da gestão que permitem a criação de um ambiente de

compreensão mútua entre a organização e os seus públicos-alvo. A publicidade é

basicamente a compra de espaço nos canais de comunicação (imprensa, rádio,

televisão, Internet, publicidade exterior). O marketing é uma função da gestão que

permite à organização obter um valor económico nas relações com os clientes.


Cutlip, Center e Broom (2000) distinguem:

Relações Públicas, Publicidade e Marketing.

Relações Públicas

«Relações Públicas é a função da gestão que estabelece e mantém relações de benefício mútuo entre uma organização e os públicos do qual o seu sucesso depende».

Publicidade «Publicidade é informação colocada nos

media [media placement] por um patrocinador identificado que paga pelo tempo e espaço. É um método controlado de colocação de mensagens nos media».

Marketing

«Marketing é a função da gestão que identifica as necessidades humanas e carências, oferece produtos e serviços para satisfazer esses pedidos, e causa transacções que entregam produtos e serviços em troca de algo de valor para o fornecedor».


V. INVESTIGAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE 14

A investigação permite aos profissionais de relações públicas transmitirem aquilo

que conhecem do problema (ou oportunidade), para posteriormente planearem uma

solução. Uma investigação construtiva, baseada em provas factuais e

independentes, fornece ao responsável pela instituição um diagnóstico científico dos

problemas e permite valorizar a função de consultoria (conselho) do profissional de

RP.

Exemplo: Se uma árvore não dá frutos, o agricultor investiga os motivos de tal

acontecimento. Só depois de uma recolha de dados é que planeia as formas de

combater o problema.

Exemplo: Numa consulta de saúde, o médico faz um diagnóstico para saber as

queixas dos doentes. Só depois prescreve a receita.

O objectivo do profissional de relações públicas é diagnosticar a organização, de

forma objectiva e independente, relativamente a um problema concreto ou a uma

situação geral. A investigação visa diminuir a incerteza no processo de decisão e

melhorar a gestão das organizações. O modo de conseguir relações públicas

eficientes é aplicar a investigação aos problemas e oportunidades da esfera

institucional.

2 Métodos de praticar relações públicas:

I. «Seat-of-the-pants». É sinónimo de «trabalho em cima do joelho». São as

práticas de RP baseadas em métodos de trabalho instintivos (individualismos,

intuição, facilitismo e imediatismo).

II. «Management process» ou «four-step process». É o processo de gestão das

relações públicas em quatro fases. As etapas desta ferramenta de relações públicas

profissionais são: 14 - Síntese, tradução, comentário e adaptação livre de Cutlip et al. (2001).


4.1 Atitude de investigação Estudos científicos demonstram uma relação proporcional entre a influência das

relações públicas no processo de decisão (decision making) e a existência de

investigação aplicada. Uma das formas de conseguir um lugar de topo no conselho

de administração é desenvolver investigação aplicada. Outra das vantagens da

investigação aplicada é contribuir para um planeamento a médio e longo prazo, que

recusa as insuficientes acções de rotina. A investigação aplicada em RP adequa-se

às situações concretas e não se baseia no pensamento abstracto.

1. DEFINIÇÃO DE PROBLEMA 2. PLANEAMENTO E PROGRAMAÇÃO O que está a acontecer agora? O que é que devemos fazer e dizer e porquê? ANÁLISE SITUACIONAL ESTRATÉGIA - interna - objectivos - externa - públicos-alvo - planos 4. AVALIAÇÃO 3. ACÇÃO E COMUNICAÇÃO Como é que nós fizemos? Como e quando fazemos e dizemos? JULGAMENTO IMPLEMENTAÇÃO - avaliação quantitativa - tácticas - avaliação qualitativa


Investigar é saber ouvir

Saber ouvir não é tarefa fácil, principalmente, quando alguns directores são parciais

na análise da situação-problema. O profissional de RP tem de conhecer o

comportamento e a linguagem do director. Mais do que criticar, sem base científica,

o consultor deve saber ouvir para depois sugerir de forma construtiva.

Definir os problemas de relações públicas

Definir um problema de relações públicas consiste em realizar um juízo de valor

sobre uma situação errada que se pode combater ou eliminar. Para realizar um juízo

de valor, é necessário diagnosticar o cumprimento dos objectivos globais e

objectivos específicos da organização. A investigação sistemática permite que um

mero juízo de valor pessoal (subjectivo) se transforme num problema (ou

oportunidade) de relações públicas.

Exposição do problema (problem statement ou briefing) É um resumo da situação-problema geralmente escrito numa única frase ou

parágrafo curto. A situação-problema é o conjunto de factores internos e factores

externos, que afectam ou envolvem os públicos da organização. A exposição do

problema descreve a situação em termos mensuráveis quantitativamente e

qualitativamente. Perguntas a responder na exposição do problema: - Qual é a fonte de preocupação? - Onde é que existe o problema? - Quando existe o problema? - Quem está envolvido ou afectado? - Como estão os públicos activos (stakeholders) envolvidos ou afectados? - Porque é que o problema é uma preocupação para a organização e os seus públicos?


4.2 Análise situacional A análise da situação inclui a exposição do problema e uma visão concreta da

história, forças e públicos que existem na situação-problema. A análise da situação

contém toda a informação de contexto (background) necessária para explicar o

problema. Etapas na definição do problema de relações públicas:

Juízo de valor (fase subjectiva) Análise de objectivos globais e objectivos específicos

Exposição do problema

Análise situacional (interna e externa)

Situação-problema.

Elementos operativos de uma análise situacional:

Auditoria e plano de comunicação – investigação que permite diagnosticar os

métodos/canais da organização utilizados para comunicar com públicos

internos e externos.

Arquivo da organização – contém discursos, panfletos, brochuras, relatórios,

apresentações e requerimentos enviados pelos media, pela própria

organização ou por outras organizações.

Análise de stakeholders – para Grunig e Hunt (1984: 25) stakeholder é «um

indivíduo ou grupo que pode afectar ou ser afectado pelas acções, decisões,

políticas, práticas ou objectivos globais da organização». Os stakeholders


transformam-se em públicos quando se tornam mais activos e conscientes

das suas funções na organização.

Quatro etapas na análise de públicos-activos:

- Quanto custa aos públicos-activos usarem informação da situação-problema?

- Que tipo de informação as pessoas usam?

- Como é que as pessoas usam a informação?

- O que demonstra o uso da informação?

É impossível estabelecer objectivos que afectem ou envolvam os públicos-alvo se a

organização não conhece as crenças e as opiniões do referido público. Só uma

definição do problema rigorosa permite realizar um planeamento de estratégias e

tácticas eficiente. Na realização de uma análise situacional existem ainda quatro

questões adicionais:

Quanto custa aos públicos-alvo usarem a informação da situação-problema?

Que tipos de informação as pessoas usam?

Como é que as pessoas usam a informação?

O que prevê o uso da informação?


Conteúdo de uma análise situacional 15 Factores internos

1. Discursos sobre a missão, filosofia, história, enquadramento legal e estrutura

da organização.

2. Biografias, fotografias (gestores, directores, profissionais de comunicação,

engenheiros, empregados…) e listas de pessoal.

3. Descrição/explicação de histórias, meios, acções, campanhas e programas de

comunicação interna.

4. Informações referentes a produtos e serviços.

5. Descrição (inclui estatísticas) e explicação de recursos humanos, recursos

técnicos, recursos financeiros, stakeholders (públicos activos) e lucros.

6. Discursos sobre a política de informação, persuasão e comunicação

directamente relacionados com a situação-problema.

7. Descrição/explicação de como a organização enfrenta a situação-problema.

8. Citações de responsáveis-chave na situação-problema.

Factores externos

1. Clipping de jornais, revistas e newsletters relativo à situação-problema.

2. Relatórios, registos áudio e registos audiovisuais.

15 - Síntese, tradução, comentário e adaptação livre de Grunig et al. (2000).


3. Análises de conteúdo na imprensa, rádio, televisão, internet e publicitação

exterior.

4. Listas de media, jornalistas, opinion makers, freelancers, escritores,

produtores e realizadores que realizam trabalhos inerentes à situação-

problema.

5. Listas de informação de contexto (backgrounders) sobre indivíduos e grupos

que partilham preocupações/interesses na situação-problema, incluindo os

seus canais de publicitação.

6. Resultados de inquéritos, sondagens e audiências relacionadas com a

imagem da organização na opinião pública ou sobre a situação-problema.

7. Agendas de eventos especiais e outras datas importantes para a organização

e a situação-problema.

8. Listas de agências governamentais, legisladores e outras entidades que

afectam a organização e a situação-problema.

9. Cópias de leis, decretos-lei, despachos, circulares e outras regulamentações

importantes para a organização e a situação-problema.

10. Cópias de investigação aplicada (applied research) publicadas acerca da

organização e situação-problema.

11. Bibliografias, bases de dados, directórios e bibliotecas que envolvem a

organização e a situação-problema.


4.3 Análises SWOT e force-fields Análise SWOT

A análise eficiente dos factores internos e dos factores externos que

envolvem/afectam a organização e os seus públicos pode realizar-se através da

metodologia SWOT. Trata-se de uma ferramenta de auditoria e avaliação que

implica a análise da solidez ou forças (strenghts) [S], o diagnóstico da fraqueza ou

defeitos (weaknesses) [W], a identificação das oportunidades (opportunities) [O] e a

monitorização das ameaças (threats) [T].

Relações estratégicas SWOT:

Estratégias SO (forças + oportunidades). A análise das forças positivas

permite formular vantagens para a criação de oportunidades no ambiente

externo.

Estratégias ST (forças + ameaças). A análise das forças positivas permite

responder às ameaças do ambiente externo.

Estratégias WO (defeitos + oportunidades). Pretendem reduzir os defeitos

internos e aproveitar as vantagens do ambiente externo.

Estratégias WT (defeitos + ameaças). O objectivo é minimizar os defeitos e as

ameaças externas.

Análise force-fields

A análise situacional interna e externa pode também realizar-se através da

metodologia force-fields (forçar o campo de investigação). Antes de investigarem a

situação-problema, os profissionais de relações públicas e outros intervenientes no

processo de decisão (decision-making) realizam um diagnóstico completo sobre as

forças negativas que originaram o problema. Seguidamente, a identificação das

forças positivas permite combater e solucionar o problema, criando novas

oportunidades para a organização.


4.4 Métodos de investigação

Os métodos informais são bastante usados em relações públicas, ainda que os

métodos formais sejam mais científicos e rigorosos. Nos métodos informais, os

resultados são apenas uma parte da situação-problema, enquanto nos métodos

formais existe uma maior análise comparativa e resultados mais abrangentes.

Os métodos formais são usados para responder a situações que exigem uma

análise científica dos dados que se baseiam em explicações factuais. Nos métodos

informais existe apenas a descrição dos dados, tendo por base a simples

experiência prática. Os métodos formais só são úteis se o contexto e os objectivos

da investigação estão previamente determinados mesmo antes da investigação ter

sido seleccionada.

Métodos informais, «exploratórios» ou não-científicos Contactos pessoais – Estabelecimento de comunicação interpessoal com os

públicos da organização de uma forma directa e presencial.

Informadores-chave – São indivíduos bem colocados no interior das organizações

ou fora delas, quase sempre especialistas, analistas ou líderes de opinião. Ex:

autores, editores, jornalistas, políticos, sindicalistas, líderes patronais, ministros,

professores, accionistas etc.

Grupos de discussão (focus groups) e fóruns comunitários – Discutem problemas,

desafios e oportunidades da organização. Podem dividir-se por categorias: o grupo

dos directores; o grupo dos empregados; o grupo dos fornecedores; o grupo dos

accionistas; os membros da comunidade local ou regional etc. Os profissionais de

RP usam grupos de discussão e fóruns comunitários para descobrirem sugestões

em relação às políticas de informação, persuasão e comunicação. Outra função de

um grupo de discussão é obter elementos informativos e opinativos que serão

usados na elaboração de inquéritos, sondagens e audiências.


Comités de aconselhamento (conselhos consultivos) – São constituídos por

consultores externos ou internos à organização. Os dirigentes da organização

devem aceitar a independência, liberdade e crítica construtiva dos consultores. Caso

contrário, o comité será uma mera cosmética ao serviço dos interesses dos

directores e/ou gestores.

Provedor (ombudsman) – Tal como no jornalismo, o provedor de relações públicas

recebe as queixas, críticas e sugestões dos públicos activos. A organização não

deve pressionar o provedor, mas fornecer-lhe todos os meios de diagnóstico e

monitorização do conhecimento, bem como independência no acto de julgar a

organização. Trata-se simultaneamente de um método informal de auditoria e

avaliação.

Contactos por telefone – Uma parte considerável das organizações possuem uma

linha gratuita ou de chamada local para atender os públicos. A própria organização

deve realizar contactos com os públicos no sentido de diagnosticar a imagem da

organização e satisfazer as preocupações dos stakeholders.

Contactos por internet – A internet veio permitir uma maior interacção entre a

organização e os públicos-alvo, através do correio electrónico, IRC, chat, fórum de

discussão, publi-reportagem online, newsgroup, mailing-list e vídeo-conferência

online. Informar, persuadir e comunicar são agora possíveis à escala mundial em

directo (sincronia) ou em diferido (assincronia). Nos contactos online, a organização

deve possuir bases de dados actualizadas, interagir rapidamente com os públicos-

alvo, abrir a organização aos pedidos de informação pública e manter uma imagem

de compreensão mútua.

Análise de correio – É realizada em parceria com o secretariado da organização. O

secretário recolhe as cartas, distribui-as por assuntos e arquiva-as. Ao profissional

de relações públicas compete realizar análise de conteúdo à documentação

recebida, seleccionar a prioridade no feedback e planear, juntamente com o director

e/ou gestor, uma resposta rápida e não-burocrática da organização.


Fontes online – Englobam todo o conjunto de motores de busca e directórios na

internet (p. ex: Altavista, Google, Dmoz, Yahoo, Lycos etc). O acesso não exige um

tratamento formal das fontes de informação. A investigação é bastante fácil e, na

maior parte dos casos, gratuita. No entanto, se não existir precisão na pesquisa

existirá uma inevitável perda de tempo.

Métodos formais ou científicos Análises secundárias

São métodos de investigação cujos dados são obtidos através de entidades

externas, contendo informações secundárias ou complementares para a

organização e a situação-problema. Em Portugal, o Instituto Nacional de Estatística

realiza inquéritos de caracterização socioeconómica em todo o território nacional –

Censos. Nos Estados Unidos o United States Bureau of the Census tem uma longa

tradição em temas de estatística. Implementa estudos de caso, formula definições e

publica livros e revistas sobre a actividade socioeconómica.

Desde 1930 empresas como A.C. Nielsen, George Galup, Elmo Roper e Louis

Harris, entre outras, são casos de sucesso no processo de medir a opinião pública a

nível quantitativo e qualitativo. As maiores cadeias de televisão e rádio tais como a

BBC Radio, Sky News, CNN, BBC Television encomendam inquéritos baseados em

segmentação psicográfica, demográfica, geográfica etc. A obtenção de dados

socioeconómicos de teor estatístico permite satisfazer as necessidades dos

consumidores (ouvintes ou telespectadores) e os objectivos de marketing.

Bases de dados online

O método de investigação formal mais utilizado em RP é a consulta de bases de

dados na internet. Os profissionais de relações públicas utilizam as bases de dados

online no processo de diagnóstico/monitorização da situação-problema e como fonte

de informação no planeamento de estratégias e tácticas.


Exemplos de bases de dados online:

Lexis-Nexis, Dun and Brandstreet, Dow Jones, News/Retrieval, NewsNet, Data

Times, Wise Wire, News Sites, Burrelle’s Broadcast Database.

Inquéritos (surveys)

Questionários enviados por correio, questionários enviados por email, entrevistas

por telefone e entrevistas pessoais são as três técnicas usadas nos inquéritos. A

eficiência dos inquéritos depende do modo como são feitas as perguntas e da

capacidade informativa, persuasiva e comunicacional do profissional de RP em obter

a receptividade dos públicos-alvo. Tipo de inquérito

Vantagem

Desvantagem

Inquéritos enviados por correio (normal ou electrónico)

São convenientes para os receptores, porque eles decidem quando querem responder às perguntas. Possibilitam níveis elevados de anonimato. Redacção a partir do modelo proposto (standard wording).

Os investigadores não têm controlo sobre quem responde ao inquérito. São comuns baixos níveis de adesão por parte do público. Nenhuma garantia sobre a conclusão do questionário. Falta de controlo sobre as condições em que o inquérito é respondido.

Inquéritos-entrevistas por telefone

O investigador tem um controlo directo sobre as respostas dos inquiridos. Possibilidade do entrevistador fazer a mesma pergunta por palavras diferentes (flexibilidade do inquérito). Maior garantia sobre a conclusão do questionário. Maior controlo sobre as condições em que o inquérito é realizado. Anonimato médio, sem a pressão da entrevista presencial

Custo elevado (telefone + comissão). Possibilidade dos inquéritos serem confundidos com publicidade enganosa e telemarketing.


Inquérito-entrevista pessoal

O investigador tem um controlo directo sobre as respostas dos inquiridos. Possibilidade do entrevistador fazer a mesma pergunta por palavras diferentes (flexibilidade do inquérito). Possibilidade de exercer maior persuasão na conclusão do questionário. Elevado controlo sobre as condições em que o inquérito é realizado.

Custo elevado (deslocações/transporte + comissão). Anonimato reduzido e pressão da entrevista presencial.

Relatórios de campo (field reports)

As organizações de maior dimensão têm agentes locais e regionais que realizam

relatórios de campo sobre os problemas e oportunidades de RP. Todavia, estudos

de sociologia e psicologia das organizações demonstram que os agentes locais e

regionais tendem a transmitir uma imagem condicionada pelas pressões do gestor

e/ou director. Consequentemente, os relatórios de campo transformam-se em meros

processos de repressão das consciências sem objectividade e raramente científicos.

Exemplo: A Universidade de São Paulo (Brasil) pediu aos seus estagiários de

Relações Públicas que realizassem uma auditoria e plano de imagem, no sentido de

diagnosticarem o conceito que os jornalistas da cidade de São Paulo tinham da

Universidade. Como 90 por cento das respostas eram contrárias à Universidade, os

estagiários com medo de perderem a consultoria in-house department resolveram

informar os seus superiores que os jornalistas estavam muito ocupados e não

respondiam.


VI. PLANEAMENTO 16 O planeamento da(s) estratégia(s) e tácticas, em função objectivos gerais (overall

goals) e objectivos específicos (objectives) definidos pelos clientes, procura

responder à seguinte pergunta: Baseado no conhecimento da situação o que é que

devemos mudar, fazer ou dizer?

6.1 Pensamento estratégico No âmbito de acções, campanhas ou programas de relações públicas, o

pensamento estratégico consiste na definição da(s) estratégia(s) de imagem

institucional e respectivos planos de acção concreta (tácticas). O profissional de

relações públicas deve possuir clareza de pensamento e uma capacidade inventiva

na definição dos públicos-alvo, no intuito de evitar perdas de tempo e controvérsias

inúteis. Uma estratégia pode definir um posicionamento criativo, mas incoerente com

a funcionalidade dos objectivos definidos pelo cliente. Neste sentido, torna-se

necessário, antes de qualquer conceptualização da estratégia e tácticas, avaliar a

relação causa-consequência em todos os media e canais (suportes) de

comunicação.

As relações públicas como parte do pensamento estratégico

Qualquer acção, campanha ou programa de relações públicas deve ter por base o

processo de gestão e o conceito de eficiência no pensamento estratégico. É

essencial a troca de informações/opiniões entre os profissionais da instituição e o

profissional de RP.

6.2 Expectativas de gestão O planning de acções, campanhas ou programas de relações públicas deve

obedecer a um esforço sistemático de interacção com os objectivos do cliente:



1) O profissional de RP acredita na validade da comunicação interpessoal, no

sentido de satisfazer as necessidades do cliente – abertura ao consenso.

2) A acção, campanha ou programa de relações públicas beneficia de um

horizonte comum de compreensão envolvendo laços sociais do paradigma

unilateral para a comunicação bilateral.

A prudência e o longo alcance

O planeamento de uma acção, campanha ou programa de RP exige prudência e

uma perspectiva de longo alcance. Os principais factores que afectam a prudência e

a perspectiva de longo alcance são:

a) Existência de um programa integrado (várias ferramentas de

comunicação) em função de compromissos perante fins específicos.

O briefing da campanha constitui um poderoso instrumento de planeamento

estratégico, determinando políticas gerais de acção. O técnico/consultor de relações

públicas pode optar por estratégias de informação pública, persuasão científica e/ou

compreensão mútua (comunicação). Em função do contexto definido pelo briefing

caberá ao gestor de relações públicas decidir pela utilização de cada um dos

modelos anteriormente definidos ou optar pela prática diacrónica (ao longo do

tempo) ou sincrónica (em simultâneo de forma integrada) de estratégias que gerem

credibilidade e reputação junto dos públicos-alvo.

b) Participação e apoio da gestão em todas as fases do planeamento das

relações públicas.

Em qualquer acção, campanha ou programa de relações públicas é necessário

saber previamente o orçamento disponível. Tal facto permite uma relação de maior

eficiência entre os objectivos do cliente e o trabalho do assessor de relações

públicas.


Antes da implementação de uma acção, programa ou campanha é imprenscindível

influenciar o cliente para a existência de reuniões com os directores ou gestores da

organização – grupos de discussão. A ênfase do plano deve ser positiva, embora

prudente e realista com os riscos. O principal risco inerente ao trabalho de relações

públicas é a falta de informação dos públicos, incluindo os directores da

organização. Só um planeamento que implemente relações públicas internas e

relações públicas externas, procurando fazer coincidir o interesse privado do cliente

com o interesse geral da opinião pública, poderá gerar correntes de credibilidade e

confiança.

c) Escolher cuidadosamente temas, calendário, estratégia e tácticas.

A escolha dos temas pressupõe a clareza da mensagem, a simplicidade e a

concisão. A definição de públicos-alvo determina, necessariamente, a escolha de

temas, calendário, estratégia e tácticas.

6.3 Gestão estratégica No âmbito da gestão estratégica, o processo de planeamento e programação

contempla as seguintes fases:

Definir papéis (funções) e missões

Necessidade de todos os responsáveis realizarem comunicação

interpessoal, no intuito de sensibilizarem públicos internos e externos

para a importância da campanha, acção ou programa.

Necessidade de avaliação da acção, campanha ou programa. Para

medir e monitorizar é essencial fazer uma avaliação quantitativa e

qualitativa.


Necessidade de acompanhamento permanente da acção, campanha

ou programa por parte do profissional de RP, em todas as fases do

trabalho de relações públicas.

No âmbito das relações públicas internas, uma acção, campanha ou programa

determina as seguintes funções e missões:

a) Necessidade de interacção entre uma vasta equipa que envolva toda a

instituição (necessário apenas para programas ou campanhas de média e

longa duração).

b) Necessidade de funcionários responsáveis pelos contactos (accountability)

com os públicos internos e externos.

No âmbito das relações públicas externas uma acção, campanha ou programa

determina as seguintes funções e missões:

a) Necessidade de interacção com os públicos activos da organização,

nomeadamente jornalistas, directores, gestores, empregados, agentes do

poder local, Governo, agentes comunitários etc, sempre em função da

especificidade dos canais e das ferramentas de comunicação.

Determinar resultados em áreas chave

Investir tempo, energia e talento ao longo de toda a campanha, programa ou

simples acção, desde o briefing à avaliação. Implementar acções primariamente nas

relações públicas internas e secundariamente nas relações públicas externas. Evitar

riscos, ser prudente, valorizar a comunicação interpessoal a nível formal e informal

em todas as fases da campanha.


Identificar e especificar indicadores de eficiência

Medir a capacidade de eficiência, a partir dos objectivos formulados pelo cliente,

recorrendo por exemplo ao tratamento informático dos dados em ambiente de

software SPSS (Pacote Estatístico para as Ciências Sociais). A eficiência pode ser

medida numa análise quantitativa e qualitativa. Para assegurar a eficiência da

campanha, acção ou programa é necessário possuir um orçamento razoável, mas

não despesista. Boas relações públicas, implicam dinheiro.

Seleccionar e formular objectivos

Para além dos objectivos do cliente, já enunciados no briefing, o profissional de

relações públicas deve ter os seguintes objectivos:

- desenvolver competências de análise e experimentação na actividade

profissional de relações públicas;

- aprofundar e pormenorizar a pesquisa em RP, através da consulta de

bibliografia científica e técnica;

- aprender a trabalhar com ferramentas digitais de imagem e texto.

Preparar planos de acção

a) Programar

- Criação de dos suportes de comunicação, em função dos canais usados

(imprensa, rádio, televisão ou internet).

b) Agendar

- Marcar datas para a realização dos objectivos pré-definidos pelo cliente.


c) Orçamento

- Nenhuma campanha, acção ou programa de relações públicas deve funcionar sem

existir um orçamento geral e específico.

d) Fixar contactos (accountability)

- Estabelecer contactos, através de uma comunicação interpessoal de base

informativa, persuasiva e/ou comunicacional com os públicos internos e externos.

e) Revisão e reconciliação

- O profissional de relações públicas deve estar atento às mudanças de atitude e

comportamento dos públicos-alvo, factor que motiva uma revisão e reconciliação dos

objectivos anteriormente definidos.

Estabelecimento de controlo

- O controlo da acção, campanha ou programa de relações públicas depende da

interacção entre os profissionais responsáveis (cliente e gestor de RP) e os públicos-

alvo. A necessidade de uma comunicação interpessoal de base factual garante a

eficiência no controlo da mensagem, evitando o risco da manipulação.

Comunicar

- Determinar as condições comunicacionais para conduzir plenamente as opções

anteriormente definidas.

Implementar

- Garantir o consenso entre os públicos internos e públicos externos à organização,

no intuito de permitir os caminhos de eficiência da acção, campanha ou programa.


6.4 Gestão por objectivos 17 A gestão por objectivos (MBO - Management by Objectives) é frequentemente usada

no processo de planeamento e pode ser aplicada em concreto a qualquer acção,

campanha e/ou programa de relações públicas:

1. Objectivos do cliente/empregador. Qual é o propósito da comunicação, e

como é que a comunicação pode ajudar a promover/obter os objectivos da

organização?

2. Audiência/públicos. Quem deverá receber a mensagem e como podem os

públicos/audiências ajudar os objectivos da organização? Quais são as

características da audiência e como a informação demográfica pode ajudar a

criar uma estrutura para a mensagem?

3. Objectivos da audiência. O que é que a audiência quer saber, e como pode a

mensagem ser dirigida em função do próprio interesse da audiência?

4. Canais de comunicação. Qual é o canal de comunicação apropriado para

atingir a audiência, e será que a existência de multiplos canais (notícias,

brochuras, eventos especiais, correio directo, etc.) reforçam a mensagem

entre os públicos-alvo?

5. Objectivos dos canais de comunicação. Qual é o processo de selecção usado

para obter a cobertura jornalística e porque é que uma determinada

publicação pode estar interessada na «publicity» de uma determinada

organização?

6. Fontes e questões. Quais são as fontes primárias e secundárias de

informação requeridas para fornecer uma base factual para a difusão da

17 - Síntese, tradução, comentário e adaptação livre de Wilcox et al. (1992).


mensagem? Quais os especialistas que devem ser entrevistados? Que tipo

de bases de dados devem ser consultadas?

7. Estratégias de comunicação. Quais são os factores ambientais que afectam a

disseminação e aceitação da mensagem? Os públicos-alvo são hostis ou

favoráveis à essência da mensagem? Quais são as outras peças de

informação que negam ou reforçam a mensagem?

8. Essência da mensagem. Quais são as estratégias e tácticas de comunicação

que têm impacto na audiência? A mensagem foi concebida para informar ou

visa mudar atitudes e padrões de comportamento? As expectativas da

organização são realistas?

9. Suportes não verbais. Como é que as fotografias, gráficos, filmes, trabalhos

artísticos e outros suportes icónicos ou gestuais podem clarificar e juntar

interesse público à mensagem escrita?

6.5 Estratégia e tácticas A estratégia representa o plano geral de acção. As tácticas significam decisões

específicas em função das orientações gerais da estratégia. A estratégia é a

implementação do objectivo geral (overall goal), enquanto que as tácticas são a

efectivação dos objectivos específicos (objectives).

Neste sentido, a mensagem deve ser unívoca em todos os suportes de comunicação

e conter as seguintes características: clareza, concisão, criatividade, correcção

gramatical e estilística. As tácticas pressupõem a adopção de uma continua

experimentação em todos suportes de comunicação adequados às características

do trabalho de RP, os quais deverão ser simultaneamente criativos e funcionais.

No âmbito da eficiência das tácticas, a mensagem está subordinada às seguintes

normas da escrita em relações públicas:


- adaptação da mensagem aos públicos-alvo;

- evitar o jargão e os tecnicismos nos suportes de comunicação;

- recusar clichés, frases feitas e muletas da linguagem;

- rejeitar eufemismos;

- ter o máximo cuidado com as conotações negativas;

- eliminar linguagem discriminatória.

6.6 Definir públicos-alvo Torna-se impossível realizar uma análise completa sobre os públicos-alvo em curtos

espaços de tempo. Em alternativa, o gestor de relações públicas poderá monitorizar

o conhecimento dos públicos-alvo a partir de um inquérito interno, livro de sugestões

e diagnóstico de comunicação interpessoal. Uma análise mais aprofundada, a partir

de inquéritos com amostras significativas a nível quantitativo e qualitativo de

públicos internos/externos, bem como perguntas abertas e fechadas, permite uma

definição mais completa dos públicos-alvo, das suas expectativas e atitudes. A

monitorização do conhecimento é bastante útil na contextualização do problema (ou

oportunidade).


VII. COMUNICAÇÃO 18 Qualquer campanha, acção ou programa de RP tem de ser implementada na prática.

As questões a responder nesta fase são: Quem deve fazer e transmitir a

comunicação? Quando? Onde? Como? A comunicação pode ser feita por suportes

impressos com conteúdo textual e icónico, nomeadamente folhetos, brochuras,

cartazes, notas de imprensa, dossiers de imprensa, publicidade institucional etc.

7.1 Implementação da estratégia e das tácticas

1. Credibilidade. A instituição e os profissionais de RP devem ser credíveis. A

comunicação começa com a crença na credibilidade e consequentemente na

honestidade profissional.

2. Contexto. Qualquer projecto de comunicação em relações públicas pressupõe

uma adequação com as realidades do meio social envolvente. O contexto situacional

nunca pode contradizer a mensagem.

3. Conteúdo. A mensagem tem de interessar aos destinatários e ser compatível com

os seus valores. É essencial realizar uma análise de conteúdo sobre a mensagem a

comunicar.

4. Clareza. A mensagem tem de ser o mais simples possível. Simplicidade e clareza

nos símbolos e slogans são qualidades imprescindíveis em qualquer comunicação.

5. Continuidade/consistência. Para persuadir é essencial a continuidade, através da

repetição. A mensagem deve ser consistente e sem falhas.

6. Canais (ou suportes). Em relações públicas seleccionar vários canais para atingir

diferentes públicos-alvo é sinónimo de eficiência na comunicação. A mensagem

deverá permitir a aceitação dos canais, por parte dos públicos-alvo (receptores). 18 - Síntese, tradução, comentário e adaptação livre de Cutlip et al. (2001).


7. Capacidade da audiência

A mensagem é eficiente quando exige o menor esforço possível de atenção, por

parte dos públicos. Avaliar a capacidade dos públicos exige diagnóstico e

monitorização, através de inquéritos, sondagens e audiências.

No sentido literal do termo, comunicação significa «pôr em comum», atingir acordo,

consenso ou compreensão mútua. Numa outra acepção, comunicação significa o

meio, canal ou suporte por onde é transmitida a mensagem de relações públicas.

A conferência de imprensa é uma técnica de relações públicas e um meio dos jornalistas obterem notícias.

Cada vez mais se torna importante valorizar os media na credibidade da mensagem.

A televisão é um meio por excelência para os assessores de relações públicas

difundirem uma mensagem que integre elementos de informação pública, persuasão

científica e compreensão mútua, porque «uma imagem vale mais que mil palavras».


Em todo o caso, a comunicação deve seguir as regras da retórica clássica, as quais

constituem um quadro normativo para a eficiência em relações públicas.

Inventio

Selecção de argumentos a partir de critérios de informação pública, persuasão

científica e comunicação, respeitando sempre os limites da ética e deontologia.

Dispositio

O orador deve fazer um plano pormenorizado das declarações que irá proferir na

comunicação social, calcular o tempo (não muito longo) e ensaiar o discurso antes

de proferi-lo perante o auditório.

Elocutio

Qualquer discurso que pretenda persuadir para além de informar e comunicar deve

fazer uso das figuras de estilo da retórica. Exemplo: metáforas, sinestesias,

antíteses etc. Contudo a elocutio nunca deve prejudicar as regras gerais da escrita

de RP, nomeadamente os princípios da clareza, concisão, economia de tempo etc...

Actio

A parte mais importante do discurso falado. A acção é a comunicação oral do

discurso, com a utilização da comunicação verbal e não verbal (gestual).


VIII. AVALIAÇÃO 19 A avaliação de uma acção, campanha ou programa de relações públicas é usada

para descobrir o que aconteceu e porquê, contrariamente às atitudes que pretendem

provar algo ou fazer algo. Cutlip et al. (2000: 432-433) apresentam as principais

áreas da avaliação. É possível avaliar não apenas campanhas (longo prazo) e

programas (médio prazo), mas também qualquer tipo de acção (por exemplo: uma

nota de imprensa).

8.1 Desenho e conceptualização do programa, acção ou campanha - Qual é a extensão e distribuição do problema-alvo?

- A acção, campanha ou acção foi concebida de acordo com os objectivos gerais e

objectivos específicos previamente definidos?

- Existe um fio condutor entre os objectivos, o planeamento de estratégias e a

implementação de tácticas?

- Existem oportunidades para a maximização dos objectivos, estratégia e tácticas ou,

pelo contrário, estes elementos não foram plenamente definidos e estão condenados

ao fracasso?

- Qual é a relação existente entre o projecto de relações públicas, os custos

existentes, os benefícios obtidos e a eficiência do planeamento em four-step

process?



8.2 Monitorização, criação de contactos e implementação - O programa, acção ou campanha foi concebido para uma determinada população

alvo ou área geográfica de influência?

- A comunicação foi conduzida conforme os princípios desenhados na definição do

problema e no planeamento?

8.3 Avaliação da utilidade da acção, programa ou campanha - O trabalho de relações públicas foi eficiente e atingiu os objectivos?

- Os resultados da acção, campanha ou programa podem ser avaliados por

processos alternativos ao four-step process?

- Existem efeitos da acção, programa ou campanha que não tinham sido previstos

na auditoria, planeamento e comunicação?

- Quais são os custos dos serviços implementados e dos participantes no trabalho

de RP?

- A acção, campanha ou programa utilizou de forma eficiente todos os recursos ou

qual seria a alternativa?

8.4 Etapas do processo de avaliação 1 – Estabelecer acordo em relação aos usos e propósitos da avaliação.

2 – Garantir que a avaliação é segura e permite realizar investigação básica para a

acção, campanha ou programa.


3 – Desenvolver consenso sobre a avaliação a ser realizada dentro do departamento

de relações públicas ou agência de RP.

4 – Escrever os objectivos da acção, campanha ou programa em termos

mensuráveis.

5 – Seleccionar os mais importantes critérios que permitam obter linearidade entre

os objectivos e a obtenção de resultados.

6 – Determinar o melhor caminho para realizar a avaliação.

7 – Manter registos completos e actualizados.

8 – Usar os resultados da avaliação para melhorar a acção, campanha ou programa.

9 – Informar os gestores de topo dos resultados da avaliação.

10 – Juntar a avaliação ao conhecimento profissional.


IX. TÉCNICAS DE RELAÇÕES PÚBLICAS 20 Desde o nascimento das Relações Públicas como prática formal (séc. XIX), surgiram

diversas técnicas com o objectivo de melhorar a prática das RP. Phineas T. Barnum

e Ivy Lee utilizaram as Relações Públicas como simples técnicas de ofício ou arte

(craft public relations). Edward L. Bernays inaugurou uma nova forma de praticar RP,

através da criação do conceito/profissão de consultor (ou conselheiro) de relações

públicas, ensinou o primeiro curso de relações públicas na Universidade de Nova

Iorque (1923) e aplicou os princípios da psicanálise, psicologia, jornalismo, e

sociologia às relações públicas transformando as RP numa ciência social aplicada

com teorias e técnicas profissionais (professional public relations).

A publicação da 1ª edição de Effective Public Relations (Relações Públicas Eficazes)

em 1952 sistematizou o processo de gestão das relações públicas em quatro níveis:

definição do problema (investigação ou auditoria), planeamento, acção (ou

comunicação) e avaliação. O processo de gestão de relações públicas ou four-step

process teve como consequência a criação de novas formas de excelência na

interacção entre organizações e públicos-alvo. No âmbito das organizações

excelentes, as técnicas de relações públicas deixaram de ser consideradas como

simples instrumentos de ofício para se transformarem em ferramentas de ciência

aplicada.

O pensamento estratégico é a base das relações públicas profissionais e as técnicas

de RP são o resultado de rigorosos métodos formais e informais. Praticar relações

públicas profissionais é hoje uma actividade teórico-prática que exige pensamento

crítico (saber porquê) e trabalho concreto (saber fazer).

A internet veio revolucionar as técnicas de relações públicas ao permitir o envio on-

line, constituindo uma séria alternativa quando existem orçamentos reduzidos. Em

todo o caso a organização deve assegurar que os materiais web são perfeitamente

recebidos. A organização pode solicitar ao destinatário o envio de um recibo

20 - Síntese, tradução, comentário e adaptação livre de Seitel (2001).


(ferramenta disponível no Outlook e Outlook Express) ou de uma modo mais formal

solicitar uma mensagem que confirme a boa recepção da documentação.

9.1 Técnicas de Relações Públicas na imprensa escrita

News Release (press release, comunicado, ou nota de imprensa) O news release é uma técnica de assessoria de imprensa criada no séc. XVIII para

estabelecer relações com os jornalistas. A primeira nota de imprensa foi editada pelo

Harvard College em 1641 e tinha como objectivo convencer beneméritos a

financiarem os esforços de educação no novo continente. A nota de imprensa tinha

por título: «Os frutos da Nova Inglaterra».

Trata-se de uma técnica com custos reduzidos (os custos são praticamente nulos se

for enviada pela internet), que pretende informar, persuadir e comunicar com os

jornalistas. Se o news release tiver valor-notícia os jornalistas seleccionam a matéria

de informação (gatekeeping) e criam as notícias (newsmaking) que posteriormente

serão usadas como agenda social, política e/ou económica (agenda setting).

Código de Estilo para construir news releases:

I. Linguagem simples, concisa, concreta, clara, conhecida, viva, de leitura

rápida, com economia de esforço/tempo.

II. Para existir maior actualidade jornalística os verbos devem estar no modo

Indicativo e no tempo Presente.

III. Recusar o gerúndio.

IV. Identificação da organização na parte superior (cabeçalho) da folha, com

referência às formas de contacto.


V. Em geral, o limite máximo é 1 página. Em caso de maior extensão não

deve ultrapassar 2 páginas.

VI. Pode conter fotografias para atrair os jornalistas. As fotos devem ser

enviadas num envelope em separado para uso dos jornalistas.

VII. O estilo pode ser informação pública, persuasão científica e/ou

compreensão mútua. Os jornalistas não gostam de ser manipulados.

VIII. Deve servir o direito do público à informação, embora salvaguardando o

sigilo profissional da organização em matéria de assuntos privados.

IX. No primeiro parágrafo, devem estar incluídos os elementos básicos da

notícia (quem, o quê, quando, onde).

X. Deve responder ao porquê (as causas ou os motivos).

XI. Deve responder ao como (informação de contexto).

XII. Em geral, cada parágrafo não deve ultrapassar os 500 caracteres.

XIII. Em geral, o primeiro parágrafo não deve ultrapassar os 300 caracteres.

XIV. Os parágrafos devem ser divididos por uma linha em branco de intervalo.

XV. Cada parágrafo não deve conter mais do que 3 frases.

XVI. Cada frase deve conter entre 12 a 20 palavras. Em termos de legibilidade

e memorização são melhores as frases curtas. Não se diz em 20 palavras

o que se pode dizer em 12.

XVII. No final do news release deve ser colocado «Fim» ou «###», no intuito do

jornalista saber que chegou ao fim do documento.


XVIII. Preferencialmente devem-se ouvir várias partes com interesse na matéria,

explorando a lei do contraditório.

XIX. Pode conter citações, mas não devem ser em excesso.

XX. Recusar jargão, frases feitas, estereótipos e clichés.

XXI. Não deve conter hipérboles nem adjectivos.

XXII. Os advérbios de modo devem ser evitados.

XXIII. Deve ser directo e recusar os elementos de ligação (p.ex: deste modo,

assim, consequentemente, por um lado, por outro lado etc.) que retardam

a comunicação da mensagem.

XXIV. Deve ser substantivo.

XXV. Deve respeitar as regras do jornalismo.

XXVI. Deve facilitar a construção da informação jornalística.

XXVII. Deve poupar tempo ao jornalista e situar-se como uma importante fonte de

informação.

Exemplos de news releases:

COMUNICADO Saber comunicar com os jornalistas

A Empresa Prodigio, Produções Digitais Online S.A, realiza o curso online Mediatização da Empresa

e Comunicação com a Imprensa nos próximos dias 19 de Junho a 17 de Julho. A formação decorre

no site www.evolui.com.

www.evolui.com


Os objectivos são recolher a importância da imagem empresarial, saber comunicar com os jornalistas,

organizar uma estratégia de comunicação institucional e relações públicas. O curso destina-se a

empresários, secretárias de direcção, estudantes de comunicação, associações culturais e

desportivas.

O programa consta de nove aulas. A formadora Ana Sofia Gomes aborda a importância da

comunicação na gestão empresarial, o plano de comunicação, assessoria de imprensa, planeamento

da assessoria de imprensa e ferramentas para comunicar com os jornalistas (comunicado, dossier de

imprensa e conferência de imprensa).

A Empresa Prodigio é acreditada pelo Instituto para a Qualidade na Formação (IQF), entidade que

acredita a formação profissional em Portugal. Dispor de um computador com ligação à internet é o

requisito mínimo para frequentar os cursos da Empresa P.

Fim. COMUNICADO Dias da Universidade da Beira Interior em Março

Os dias da UBI realizam-se nos dias 11, 12 e 13 de Março. A iniciativa, aberta a toda a comunidade,

decorre no pólo central (pólo I), no pólo do Ernesto Cruz (pólo IV) e na Reitoria (pólo II).

O principal objectivo é divulgar as capacidades da Universidade da Beira Interior, em termos

científicos, técnicos e culturais, através de visitas aos diversos Departamentos, Centros e aos

Serviços de Documentação. Outros objectivos são atrair mais alunos para os cursos e aproximar o

mundo universitário ao mercado de trabalho.

A UBI apresenta exposições, conferências, experiências em laboratórios, tecnologias computacionais

e multimedia. Na edição deste ano, está prevista, igualmente, a visita de empresários.

A Faculdade de Ciências da Saúde conta este ano com novas iniciativas. A gincana anatómica visa

testar alguns conhecimentos básicos de anatomia. O modelo pedagógico do curso de Medicina da

UBI será apresentado por docentes, com visita às salas de auto-aprendizagem e o testemunho dos

futuros médicos. «Cancro», «SIDA» e «Clonagem o que é?» são três temas agendados para debate.

Na sala de exposições do edifício das Ciências da Engenharia, estará o projecto vencedor do

concurso «Pontes de Esparguete 2002». Trata-se de uma ponte construída unicamente com 350g de

esparguete e submetida a uma força de 28,73 kg. Os visitantes têm ainda a oportunidade de ver a

exposição de fotografias do livro «100 Obras de Engenharia Civil no Século XX».


O Departamento de Informática apresenta a exposição «O futuro é o Multimedia!», em colaboração

com o Departamento de Comunicação e Artes e nas instalações do C. A exposição mostrará

projectos multimédia como a Tubiweb, Rubiweb e jogos de computador.

«Encontro com a Poesia» é o tema escolhido pelo Departamento de Letras (pólo IV), que contará

com um grupo de jograis e exposição de trabalhos. No pólo das Ciências Sociais e Humanas, o

Departamento de Psicologia e Educação exibe programas informáticos utilizados nas neurociências e

na avaliação psicológica.

No Cybercentro, a novidade é a projecção do filme «Karma», realizado por Telmo Martins, a partir de

um conto de Rui Zink. O filme do jovem cineasta é o primeiro filme português integralmente feito a

três dimensões (3D).

No ano de 2002, Os Dias da Universidade da Beira Interior receberam mais de cinco mil visitantes,

entre alunos do ensino básico, ensino secundário e comunidade em geral.

Fim. COMUNICADO «Pontes de esparguete» na UBI

«Pontes de esparguete» é o tema para um concurso aberto a estudantes do ensino superior e

secundário. A iniciativa realiza-se na Universidade da Beira Interior, dia 11 de Dezembro, a partir das

9 horas, no anfiteatro 8.1, Edifício das Engenharias (Pólo I).

O principal objectivo é fomentar a pesquisa e a inovação na procura de soluções para o problema

apresentado. Outro objectivo é despertar o interesse dos alunos do ensino secundário para as

práticas de engenharia.

São duas as modalidades a concurso: «carga máxima» e «design». As pontes a concurso serão

totalmente construídas em esparguete comercial, com um vão mínimo de 40 cm e um peso máximo

de 350 g.

A competição realiza-se pelo segundo ano consecutivo. Na edição anterior, a melhor ponte suportou

uma carga superior a 10 kg. No ano de 2002, o concurso está aberto, pela primeira vez, às escolas

do ensino secundário da região. Serão entregues taças, medalhas e prémios monetários.


Docentes da disciplina de «Mecânica Aplicada», leccionada pelo Departamento de Engenharia

Electromecânica, organizam o concurso em colaboração com o Departamento de Engenharia Civil.

Os interessados poderão encontrar informação no site: www.mecanica-aplicada.ubi.pt

Fim. Press kit (ou dossier de imprensa) 21

O press kit é uma ferramenta mais completa de assessoria de imprensa. É

geralmente utilizado por ocasião de eventos especiais ou acontecimentos que pela

sua natureza exigem um tratamento mais aprofundado.

A realização de um press kit deve obedecer a regras comummente aceites de bom

senso e bom gosto. É necessário estabelecer um juízo sobre a quantidade e

qualidade da informação. Os jornalistas aceitam fontes de informação, mas

detestam perder tempo.

O press kit pode conter os seguintes materiais: news release, folha factual, artigo de

contexto, história de caso, management change, management speech, texto de

feature, byliner, memorando, pitch letter, artigo round-up e standby statement.

Contudo, em termos gerais, o press kit não deve ultrapassar as 10 páginas.

Código de Estilo para construir um press kit

I. Linguagem simples, concisa, concreta, conhecida, clara, viva, de leitura


II. Para existir maior actualidade jornalística, os verbos devem estar no modo

Indicativo e no tempo Presente.

III. Recusar o gerúndio.

21 - Dossiê segundo a nova ortografia do Dicionário da Academia das Ciências de Lisboa (fr. Dossier).


IV. Identificação da organização na capa e ficha técnica, com referência às

formas de contacto.

V. Em geral, o limite máximo é 10 páginas. Em caso de maior extensão não


VI. A estrutura de um press kit é a seguinte: capa, ficha técnica, índice de

matérias, informação com valor-notícia e informação complementar.

VII. As fotografias captam a atenção dos jornalistas, desde que possuam

noticiabilidade. Devem ser inseridas ao longo do press kit ou num

envelope em separado para uso dos jornalistas.

VIII. O estilo pode ser informação pública, persuasão científica e/ou


IX. Deve servir o direito do público à informação, embora salvaguardando o


X. O texto deve conter os seguintes elementos de informação jornalística:

quem, o quê, quando, onde, porquê, como e para quê.

XI. Em geral, o primeiro parágrafo não deve ultrapassar os 300 caracteres.

XII. Em geral, cada parágrafo não deve ultrapassar os 500 caracteres.

XIII. Os parágrafos devem ser divididos por uma linha em branco de intervalo.

XIV. Cada parágrafo não deve ter mais do que 3 frases.

XV. Cada frase deve conter entre 12 a 20 palavras. Em termos de legibilidade

e memorização são melhores as frases curtas. Não se diz em 20 palavras

o que se pode dizer em 12.


XVI. Preferencialmente devem-se ouvir várias partes com interesse na matéria

e explorar a lei do contraditório.

XVII. Pode conter citações, mas não devem ser em excesso.

XVIII. Não deve conter hipérboles nem adjectivos.

XIX. Os advérbios de modo devem ser evitados.

XX. Deve ser directo, recusando os elementos de ligação (p.ex: deste modo,

assim, consequentemente, por um lado, por outro lado etc.) que retardam

a comunicação da mensagem.

XXI. Recusar jargão, frases feitas, estereótipos e clichés.

XXII. Deve ser substantivo.

XXIII. Deve respeitar as regras do jornalismo.

XXIV. Deve facilitar a construção da informação jornalística.

XXV. Deve poupar tempo ao jornalista, situando-se como uma importante fonte

de informação.

Exemplo de press kit

Ver páginas seguintes...


Dossier de Imprensa

EnA! Encontros de Cinema de Animação

Índice News Release (nota de imprensa) .......................................................................... # Informação Complementar (anexos) ...................................................................... # Anúncio ..................................................................................................................... # Programa ................................................................................................................... # Notas biográficas ..................................................................................................... # # = Número de página


NEWS RELEASE Cinema de animação na Universidade da Beira Interior «EnA!», encontros de cinema de animação, é o tema para um ciclo de conferências e projecção de

filmes. O evento decorre de 3 a 5 de Dezembro, na Universidade da Beira Interior, anfiteatro 1, pólo I,

entre as 10 e as 17 horas.

O objectivo principal é estimular nos alunos da UBI, em particular da licenciatura em Design

Multimedia, a vontade de explorar o cinema de animação. O «EnA!» está aberto a toda a

comunidade. Pretende-se captar novos entusiastas para as várias vertentes da animação (guionismo,

arte visual, composição musical, realização, produção) em Portugal e no estrangeiro.

Dia 4 de Dezembro, pelas 15 horas, será apresentado o filme «Karma» de Telmo Martins, realizado a

partir de um conto de Rui Zink (escritor e docente universitário). O filme do jovem cineasta é a

primeira produção integralmente feita a três dimensões (3D) em Portugal, garante Jorge Bacelar,

Professor do Departamento de Comunicação e Artes e membro da organização.

O desenho animado convencional, a animação em 3D, a animação de marionetas, objectos, arte

digital e animação em areia são alguns dos temas abordados. Os oradores discutem as abordagens

estéticas e técnicas.

Rui Zink e os cineastas presentes valorizam a importância do argumento/guião como instrumento

para a produção de uma história visual. Nas temáticas literárias, os oradores discursam sobre a

«short-story», o conto, o guião de filme publicitário e documental. «O ponto mais interessante do

«EnA!» é podermos contar com a presença dos realizadores dos filmes no momento da sua

projecção, para uma posterior conversa com o auditório», salienta Jorge Bacelar.

Fim.


INFORMAÇÃO COMPLEMENTAR Universidade da Beira Interior acolhe cinema de animação Organizado pelo Cybercentro, em parceria com o Departamento de Comunicação e Artes e com o

apoio da Universidade da Beira Interior, decorre um ciclo de palestras e projecções de cinema de

animação, na presença dos respectivos realizadores. Está igualmente programada a realização de

um workshop sobre imagem animada, orientado por Fernando Galrito e uma conferência sobre

escrita criativa da responsabilidade do escritor Rui Zink. Os eventos realizam-se no Anfiteatro da

Parada.

O evento chama-se EnA! Resulta da contracção de ENcontros de cinema e Animação. O ponto de

exclamação ! enfatiza a ideia de animação… A iniciativa surge da dinâmica criada a partir do filme de

animação em 3D, «Karma», baseado num conto de Rui Zink. O filme realizado por Telmo Martins e

produzido pelo Cybercentro contou com o apoio de docentes da UBI. Trata-se da primeira produção

integralmente feita em 3D em Portugal (ao que sabemos).

Aceite nos festivais de Ovar, Évora e no Cinanima na secção competitiva – e tendo vencido no

festival Ovarvídeo na categoria «Jovem Realizador» – sentiu-se vontade de aproveitar a visibilidade

obtida com este prémio para estimular nos alunos da UBI, em particular da licenciatura em Design

Multimédia, a vontade de explorar esta forma de expressão artística. A iniciativa pretende ser mais

abrangente do que a licenciatura em Design Multimédia e está aberta a toda a comunidade

(academia e cidade)

Um dos objectivos, para além da divulgação daquilo que já se faz em Portugal, é captar novos

entusiastas para as várias envolventes da animação (guionismo, arte visual, composição musical,

realização, produção).

Jorge Bacelar,

Director do curso de Design Multimédia da Universidade da Beira Interior


Programa EnA! Encontros de Cinema de Animação

Cidade da Covilhã, 3 a 5 de Dezembro de 2002.

Anfiteatro 1, Pólo I/UBI, 10h-17h Horário 3 de Dezembro Horário 4 de Dezembro Horário 5 de Dezembro

10:00 Abertura 10:00 Marina Estela Tema: Contexto Comunicativo do Filme Animado Projecção do Filme: «Interstícios»

10:00 Manuela Lima e Francisco Lança Temas: «Ser Free-Lancer de Animação em Portugal» e «A importância dos Festivais e dos Media no Cinema de Animação» Projecção dos filmes: «Hasta los Huesos» – México «Looking for Worses» – Austrália

11:00 Miguel Ribeiro Tema: O Cinema de Animação de Marionetas Projecção do Filme «A Suspeita»

11:30 Frederico Lopes Tema: O Espantoso Movimento que os Anima Projecção de filmes: «Méliés»

11:30 Paulo Cambraia Tema: O Cinema de Animação na Publicidade Projecção de Filmes: «Publicitários»

12:30 Almoço 12:30 Almoço 12:30 Almoço 15:00 Francisco Galrito

Tema: Cinema de Animação, a arte da ilusão do movimento Projecção do Filme: «Um dos primeiros filmes de desenho animado do mundo.»

15:00 Telmo Martins Tema: Animação 3 D no Cinema de Animação Projecção do Filme: «Karma»

15.00 Rui Zink Tema: Escrita Criativa

16:00 Luís Salvado Tema: A crítica no Cinema de Animação: Fundamentos e Condicionalismos

16:00 Abi Feijó Tema: Técnica da Areia Animada Projecção do Filme: «Clandestino»


Notas biográficas

Marina da Graça Estela. Licenciada em Design de Comunicação pela E.S.B.A.P, actual Faculdade

de Belas - Artes da Universidade do Porto. A sua participação em muitos projectos de animação,

permitiram-lhe obter uma bolsa para frequentar o C.F.T Gobelins, em Paris, sob a orientação de

Pierre Ayma. Prosseguiu os seus estudos em imagem animada na Universidade de Bolonha, em

Itália, onde foi aluna de Umberto Eco e Omar Calabrese. Em 1990 concluiu o Mestrado em Ciências

da Comunicação com uma tese em teoria da animação. Em 1992, na Universidade do Algarve, fez

parte do grupo que fundou o primeiro curso superior português com disciplinas de animação.

Actualmente está a concluir o Doutoramento em Poética da Animação. O filme INTERSTÍCIOS (2001,

6 minutos), foi a sua primeira obra de animação, ganhou o prémio Cartoon Portugal/Porto 2001,

atribuído ao melhor filme português de Cinema de Animação em competição Internacional.

Fernando Galrito. Licenciado em Antropologia pelo ISCTE – Instituto Superior do Trabalho e da

Empresa. Pós - Graduado em Cultura e Tecnologias da Informação. Tem um curso de Cinema com

Especialização em Cinema de Animação tirado em França, bem como um Master – Class em

Animação com o professor/realizador Sir Richard Williams (Roger Rabbit) França 2000. É

coordenador e formador do Centro de Imagem e Técnicas Narrativas da Fundação Calouste

Gulbenkian, professor de Animação e Audiovisuais na Escola Superior de Tecnologias das Caldas da

Rainha e realizador de filmes de animação e documentários premiados em vários festivais nacionais

e internacionais.

Luís Salvado. Licenciado em Comunicação Social pelo Instituto Superior de Ciências Sociais e

Políticas é actualmente redactor da «Premiere», estando ligado a esta revista de Cinema desde a sua

fundação. Colaborou em várias publicações nos mais diversos temas, com incidência no campo da

Banda Desenhada e Cinema de Animação. Foi formador do módulo de Técnicas dos Meios

Audiovisuais em dois cursos de Introdução ao Jornalismo promovidos pela Associação Portuguesa

de Jovens Jornalistas. Durante 6 anos foi membro da direcção do Clube Português de Banda

Desenhada, e ainda co-comissário da exposição «Balanço dos Super Heróis do Século XX» na 11ª

edição do Festival Internacional de banda Desenhada da Amadora. No Cinanima – Festival

Internacional de Cinema de Animação de Espinho 2001 ganhou o prémio Melhor Reportagem/Cinanima 2001.

Frederico Lopes. Mestre em Ciências da Comunicação pela Universidade da Beira Interior cuja

dissertação tem como título: «Escrita Teleguiada: Guiões para Audiovisuais». Leccionou nesta

Universidade as disciplinas de Retórica, Teoria de Imagem, História e Teoria do Cinema e Guionismo.


Actualmente é docente responsável pelo laboratório de Imagem e Som I – 2º ano do curso de Design

Multimédia. Neste momento, está a preparar a tese de Doutoramento em Ciências da Comunicação

subordinada ao tema «O Cinema Português e o Estado Novo», sob a orientação, do professor e

cineasta, João Mário Grilo.

José Miguel Ribeiro. Licenciado em Pintura pela Escola Superior de Belas Artes de Lisboa, iniciou o

seu trabalho de ilustração com a Editorial Caminho, que mais tarde se alargou à revista Rua Sésamo,

à revista Elle, ao Jornal Independente, à Ambar e ao Circulo de Leitores. Participou no curso de

realização em cinema de animação orientado por Pierre Veillex e AF da Filmógrafo – Porto.

Frequentou um projecto Franco – Português, em cinema de animação organizado pelo estúdio

Filmógrafo de Lazennec – Bretagne. JMR é monitor dos cursos anuais de animação em volumes do

CITEN na Fundação Calouste Gulbenkian. O mais premiado realizador de Cinema de Animação

Português, dos 25 prémios Internacionais que o seu filme «A Suspeita» recebeu, destaca-se o

Cartoon D’or 2000, o maior prémio de Cinema de Animação Europeu, atribuído a um português. Em

2000-2002 produziu a série de animação em volumes «As Coisas Lá de Casa», constituída por 26

episódios de 2,5 minutos, produzida pela Zeppelin Filmes, e vencedora dos prémios: Melhor Filme Português em Competição Internacional/ Cartoon Portugal – Cinanima 2002 e Prémio FNAC – Melhor Argumento Português em Competição Internacional – Cinanima 2002. Actualmente está

a preparar uma curta – metragem de 10 minutos, intitulada «O Passeio de Domingo».

Manuela Lima. Membro da Comissão Organizadora do CINANIMA – Festival Internacional de

Cinema de Animação, desde 1988, na qual é responsável pelo Gabinete de Imprensa, Relações

Públicas e Publicações do Festival. Em 1999 passa a ser representante do Cinanima no Conselho de Administração na Coordenação Europeia de Festivais. Membro Activo da AFCA (Associação

Francesa de Cinema de Animação) e membro do Conselho Consultivo da Casa da Animação. Foi

membro da Direcção da Cartoon Portugal – Associação Portuguesa do Filme de Animação de 1994 a

1998. Redactora do Jornal Regional «Maré Viva», desde 1988 e correspondente em Portugal, desde

1998, da revista francesa «Animation Repórter». Organizadora de vários programas de cinema de

animação para todo o país e de eventos internacionais é uma das responsáveis no Fantasporto pelo

sector da imprensa, nomeadamente nas conferências de imprensa com os realizadores mundiais

presentes no evento. Em Abril 2001 integra o Júri Internacional do Festival de Auch (França),

organizado pela AFCA (Associação Francesa do Cinema de Animação). Em Maio de 2001 foi

Comissária do Programa do Estúdio «Animanostra» feito para a Casa da Animação, no âmbito do

Porto 2001. Em 2002 faz parte do júri do «Apoio ao Desenvolvimento de Projectos de Animação» do

ICAM e é membro do júri «Prémio de Avanca 2002».

Rui Zink. Escritor e professor da cadeira de Literatura Portuguesa na Universidade Nova de Lisboa.

Doutorado em Banda Desenhada foi a primeira tese deste género a ser apresentada em Portugal. O

seu livro «Literatura Gráfica» Banda Desenhada Portuguesa Contemporânea é uma obra que reflecte

na importância do argumento na Banda Desenhada, contestando, neste âmbito a maneira frequente


como a Banda Desenhada é encarada. RZ é autor de vários textos para café–concerto, animações de

rua e é um colaborador histórico de acontecimentos com o poeta Alberto Pimenta. É autor de várias

obras de ficção, colaborador em vários jornais e programas de televisão. Foi por diversas vezes

membro do Júri no Cinanima – Festival Internacional de Cinema de Animação de Espinho.

Abi Feijó. Licenciado em Arte Gráfica e Design pela Escola Superior de Belas Artes do Porto. Em

1984 frequenta um atelier no Estúdio Francês de Animação do Office National Du Film du Canada,

sob a orientação de PH. Deste atelier nasce o primeiro filme «Oh que Calma» premiado no Varna’85

na Bulgaria. De regresso ao Porto, funda o Filmógrafo – Estúdio de Cinema de Animação do Porto

onde, inspirado pelo ONF, privilegia o filme autor e uma abordagem artesanal do Cinema de

Animação. Hoje o nome Filmógrafo ultrapassa largamente as fronteiras de Portugal. Como

Realizador, AF explora diversas técnicas e aborda a escrita dramática com rigor. «Os Salteadores»

(1993), um desenho animado a grafite sobre papel baseado no conto homónimo de Jorge de Sena,

várias vezes premiado no estrangeiro (Cinanima’93 – Prémio Cidade de Espinho, Cartoon d’Or’94 –

Prémio Especial do Júri, Valladolid’94 – Espiga de Ouro, Bahia’94 – Prémio Glauber Rocha,

Algarve’95 – Prémio Melhor Animação e Annecy’95 – Menção Honrosa).Em 1995 faz um novo filme,

«Fado Lusitano», em recortes animados, que pretende ser um auto retracto de Portugal, da nossa

história, da nossa arte e dos nossos costumes. Em co-produção com a RTP e com o Office National

du Filme do Canada, termina em 2000 «Clandestino», uma animação de areia com imagens

ricamente texturadas que evoca a dura luta pela liberdade. Estes dois filmes (Fado Lusitano e

Clandestino), também foram premiados em vários festivais nacionais e internacionais. AF orienta

vários ateliers e acções de formação um pouco por todo o mundo, sobretudo em ateliers com

crianças. EM 2000 foi eleito presidente da Asifa e actualmente é presidente da Casa da Animação, sediada na cidade do Porto, inaugurada no dia 28 de Outubro de 2002.

Paulo Cambraia. Presidente da Direcção da Associação Portuguesa do Filme de Animação –

Cartoon Portugal. PC constituiu, em 1988, a Tecnilog Informática e desenvolveu várias aplicações

para tratamento digital de imagens de animações. Entre 1990 e 1992 trabalhou como infografista

numa produtora de publicidade a Opticalprint, onde iniciou a sua aprendizagem nas artes e técnicas

de animação sempre com spots publicitários. Em 1996 PC, Mário Jorge e Mário neves fundaram a

Megatoon, além de publicidade televisiva, esta começou também a produzir curtas metragens e

séries de animação. Produtor com larga experiência no filme de animação publicitário, envolveu-se

em campanhas tais como a «Família Singer», «Tulicreme», «Cerveja Cristal», entre muitas outras.

Em 2000, juntamente com Paulo Trancoso (Costa de Castello Filmes) e António Cunha Telles

(Animatógrafo) funda a APC – Associação de Produtores de Cinema. PC foi por diversas vezes júri

no Cinanima – Festival Internacional de Cinema de Animação de Espinho.

Francisco Lança. Sócio – fundador da empresa de Animação – Tobistoon e da Associação

Portuguesa dos Profissionais de Animação – Cartoon Portugal. Bacharelato de Pintura na Escola

Belas – Artes de Lisboa. Master of Arts em animação pelo Royal College de Londres. Frequentou


ainda as escolas – «le 75» em Bruxelas, Fachhochaschule Design Aachen na Alemanha. Participou

em vários workshop’s orientados por conceituados realizadores dos quais destacamos: Dave Master

(Warner Bros), Richard Williams (Roger Rabbit), Bob Balser (Submarino Amarelo). Com vasta

experiência na animação, Francisco Lança, colaborou em telediscos de animação, genéricos para

programas da RTP, ilustrações em jornais e revistas (Público, Diário de Notícias, Kapa, Marie Claire,

Exame Negócios, Exame Informática, ect.). Ganhou o Prémio Festival Lisboa88 com o Filme «A Estória do Reino Pintalgado» e o Prémio Festival do Algarve89 com o Filme «O mar Português».

Telmo Martins. Aluno do curso de Design Multimédia da Universidade da Beira Interior, responsável

pela área multimédia do CyberCentro da Covilhã onde realizou a sua 1º Curta-Metragem de Cinema

de Animação em 3D intitulada de «Karma». Esta Curta-Metragem de Animação foi seleccionada,

este ano, para o Cinanima – Festival Internacional de Cinema de Animação de Espinho, FiKe –

Festival Internacional de Curtas Metragens de Évora e para o Ovarvídeo - Festival Nacional de

Vídeo de Ovar onde ganhou o Prémio Jovem Realizador Português. Realizador e Produtor do

genérico publicitário do CyberCentro da Covilhã «Um Clique para o Futuro» que participou no 25º

Festival Internacional de Cinema de Animação de Espinho – Cinanima, no ano 2001. Responsável

por várias actividades e projectos ligados à UBI do qual destacamos o Projecto Maubere – Eco

Marathon onde foi chefe de equipa e responsável gráfico do carro «Maubere», vencedor do prémio de

Design na cidade de Bruxelas. TM desenvolve, ainda, vários trabalhos na área dos Audiovisuais e

Multimédia, donde podemos destacar a concepção gráfica de capas, cd-rom’s, vídeos promocionais,

páginas de Internet, etc.

Management change speech (ou discurso de mudança de gestão) Os jornalistas económicos estão interessados em mudanças na gestão e em geral

na estrutura financeira das organizações, mas rejeitam informações desligadas da

lei da proximidade. Preparar textos sobre mudanças na gestão é relativamente fácil.

Porém, geralmente nos jornais de expansão nacional (p. ex: Diário Económico,

Diário de Notícias, Semanário Económico, Público etc.) os jornalistas só publicam

mudanças na gestão quando se tratam de organizações grandes, com elevado

volume de negócios e desde que os visados ocupem cargos de responsabilidade na

direcção.

Exemplo: Covilhã, 5 de Setembro de 2003 – João de Oliveira, filho do empresário

têxtil Paulo de Oliveira e Mestre em Gestão pela Universidade de Coimbra, foi

nomeado presidente do conselho de administração da Oliveira e Filhos S.A. João de


Oliveira recebe das mãos do seu pai uma empresa presente em 150 países e nos

cinco continentes.

Management speech (discurso de gestão) Um management speech pode ser usado como fonte de informação, desde que

exista noticiabilidade. Os jornalistas estão interessados no discurso de um

responsável institucional se existir novidade, interesse e/ou importância para a

audiência do media.

A chave de sucesso para um management speech consiste em colocar no lead

(primeiro parágrafo do texto informativo) as declarações mais importantes do gestor-

director. Se o management speech não é publicitado por uma figura de topo da

hierarquia da instituição, a assessoria de imprensa deve centrar-se no assunto e só

depois fazer referência aos protagonistas. Se o publicista é bem conhecido do

público-alvo deve-se começar por fazer referência ao protagonista (quem).

Exemplo: A Universidade do Porto espera até 2005 criar novos cursos em regime de

e-learning. «Penso que o e-learning poderá trazer novos métodos de ensino-

aprendizagem e contribuir para uma visão mais pedagógica do processo educativo»,

salienta Filipe Loureiro, Assistente Convidado do Departamento de Psicologia e

Educação.

Exemplo: John White, Secretário do Comércio dos Estados Unidos, apelou hoje para

uma «atitude inovadora na procura de soluções para os problemas da Organização

Internacional do Comércio».


Texto biográfico É uma compilação de factos importantes de um indivíduo, o qual assume funções de

destaque no espaço público. As organizações excelentes mantêm ficheiros

actualizados dos seus responsáveis de direcção/gestão. O texto biográfico é a

apresentação dos principais elementos de curriculum vitae, segundo os interesses

dos público-alvos. Existem dois tipos de texto biográfico.

Texto biográfico formal (apresenta informação factual sobre um indivíduo em

ordem descendente de importância, num estilo formal e estereotipado).

Exemplo: David Bernstein tornou-se presidente do conselho de administração do

banco Santander/Central Hispano dia 1 de Março de 2003 em Madrid. Durante a sua

carreira no Santader/Central Hispano, Bernstein ganhou reputação como

especialista em auditoria financeira e gestão estratégica.

Texto biográfico informal (apresenta informação factual sobre um indivíduo

num estilo informal que confere vivacidade à descrição).

Exemplo: David Bernstein, descrito no mundo dos negócios como «um jovem

empreendedor com elevado espírito crítico, persistência e estratega de sucesso na

hora de ganhar dinheiro», tornou-se responsável máximo do Santander/Central

Hispano, dia 1 de Março de 2003.

Artigo de contexto

Consiste num texto complementar geralmente inserido em dossiers de imprensa ou

enviado em separado para os jornalistas. Pode ser escrito em estilo factual

informativo (notícia) ou num estilo mais livre em termos narrativos.


Peça (feature) Peça (feature) é um texto leve relacionado com assuntos diversos, cujo objectivo é

distrair mais do que informar. A função de um texto de feature enviado para os

jornalistas é proporcionar uma visão social da organização, sem os interesses

profissionais do news release e press kit.

Exemplos de textos feature:

- Concurso «Miss SONAE S.A»;

- Actividades da Casa do Pessoal da Universidade do Algarve;

- Prémios de investigação e jornalismo da Câmara Municipal da Covilhã.

História de caso A história de caso é usada frequentemente como informação favorável sobre um

produto ou serviço. Jornais e revistas comerciais utilizam o testemunho de uma

terceira pessoa (third-party endorsement) como ferramenta de informação pública,

persuasão científica e compreensão mútua junto dos públicos-alvo.

Estrutura de uma história de caso:

Apresentação de um problema comum a várias organizações.

O problema refere-se a um produto e/ou serviço inerente ao plano estratégico

da organização.

A organização define o problema e estabelece a solução.

A solução explicita as vantagens do produto e/ou serviço.


O testemunho da terceira pessoa está directamente relacionado com a

experiência da organização.

Byliner O byliner é um texto assinado por um dirigente da organização, embora a autoria

seja de uma terceira pessoa, geralmente, um profissional de Relações Públicas. No

sentido de obter prestígio para a organização o byliner permite que outras pessoas

externas à organização possam fornecer informação ou opinião. Se o byliner for

escrito num estilo informativo pode servir, em termos jornalísticos, para a construção

de artigos opinativos e análises.

Exemplo: Os textos do Reitor da Universidade da Universidade da Beira Interior (em

2002-2003), Prof. Doutor Manuel José dos Santos Silva eram geralmente escritos

por Graça Castelo Branco, Responsável do Gabinete de Relações Públicas (actual

Gabinete de Comunicação e Imagem). No âmbito da consultoria in-house

department, o profissional em Relações Públicas, Marco António Antunes escreveu

os seguintes textos assinados pelo Reitor da Universidade da UBI, utilizando a

técnica do endosso da terceira pessoa, inventada por Bernays:

- artigo de opinião para o aniversário do jornal Notícias da Covilhã;

- artigo de opinião para o aniversário do jornal Jornal on-line da Universidade da

Beira Interior – Urbi et Orbi - www.urbi.ubi.pt

- artigo de opinião para a revista do Núcleo de Estudantes de Engenharia Civil da

Universidade da Beira Interior.

Memorando É uma ferramenta de comunicação interna. Pode ser escrito com vários objectivos:

requisitar serviços, preparar a cobertura dos media, solicitar informações,

estabelecer princípios de acção, conceder benefícios aos empregados, criar normas

etc.

http://www.urbi.ubi.pt/


A clareza é a ideia-chave para escrever bons memorandos. Muitos memorandos são

escritos de forma livre por pessoas, que não têm conhecimentos de escrita

profissional em relações públicas. O resultado é insuficiente e a escrita anti-

profissional: construções verbais fatigantes, (tempos compostos), frases extensas e

confusas.

Pitch letter (carta de convite ou carta de lançamento de produto/serviço) Basicamente a pitch letter é uma carta de vendas. O objectivo é interessar os

jornalistas para a cobertura de um acontecimento, realização de uma entrevista,

reportagem, inquérito jornalístico, notícia etc. O estilo deve ser directo e captar a

atenção. O termo «pitch» deriva do inglês «punchy» (soco). A pitch letter deve atingir

com um «soco» os olhos dos públicos-alvo, transformando-os em agentes activos da

organização.

Regras para construir uma pitch letter:

- abertura incitativa que mantém o interesse do leitor;

- explicação da importância do acontecimento para os jornalistas ou outros públicos;

- o alvo é específico (p. ex: o jornalista económico, o jornalista-correspondente etc.)

- no máximo uma página;

- a escrita deve ser incitativa e informativa (regras semelhantes ao news release);

- o modelo de RP pode ser informação pública, persuasão científica, ou

compreensão mútua, respeitando o feedback do público.


Artigo round-up (artigo de síntese) Em diversas situações, os jornalistas procuram obter textos que sintetizem (round-

up) informações sobre uma determinada organização ou em geral sobre um sector

de actividade económica (indústria, comércio, agricultura, serviços). Pequenas e

médias organizações beneficiam ao serem incluídas em publicações de expansão

nacional juntamente com outras organizações de grande dimensão. Estes

«directórios» contêm informações pormenorizadas sobre a localização e as

actividades institucionais.

Fact sheet (folha factual) Constitui um elemento complementar a news releases e artigos de contexto. Trata-

se de informação factual (sem opinião) sobre uma organização ou acontecimento.

Fornecem, quase sempre, dados novos, importantes e interessantes muito úteis ao

trabalho dos jornalistas.

Formulário pergunta-resposta O formulário pergunta-resposta pode servir de base para a preparação de uma

entrevista, por parte dos jornalistas. O objectivo é fornecer antecipadamente aos

jornalistas ou outros públicos-alvo um conjunto de perguntas e respostas sobre um

determinado assunto.

Standby statement (discurso defensivo) As organizações têm de estar preparadas para enfrentar situações de conflito ou

crise. O standby statement é um discurso previamente elaborado para clarificar a

posição da organização. Devem ser breves, sem ocultar informação pública e

fazendo transparecer a honestidade profissional. O discurso é defensivo. O objectivo

é informar e comunicar mais do que persuadir.


Anúncio informativo Os praticantes de relações públicas utilizam anúncios informativos para publicitar um

novo produto, um novo serviço, um evento especial etc. Não confundir com o

anúncio publicitário escrito numa linguagem persuasiva e pago (advertising).

O anúncio informativo é um tipo de news release, cujo objectivo é fazer uma

declaração com recurso a citações. O uso de citações pode atrair os jornalistas,

porque eles não têm de entrevistar os protagonistas da notícia. No entanto, alguns

jornalistas preferem fazer o seu próprio trabalho entrevistando os responsáveis da

organização. O assessor de imprensa deve estabelecer um acordo com os

jornalistas sobre a forma como os profissionais da noticiabilidade desejam receber

informação.

Newsletter, jornal e revista de relações públicas A newsletter, o jornal e a revista de relações públicas podem ser internos à

organização ou publicitados para o exterior. São também designados por boletim

institucional e devem obedecer às regras da escrita profissional de relações públicas

ou de forma equivalente aos princípios do jornalismo profissional.

Na produção do boletim institucional, a publicidade (paga) é o veículo mais usado

para suportar os custos. Para além da publicidade, as organizações podem obter

donativos, patrocínios, e/ou mecenatos.

O boletim institucional pretende atingir stakeholders específicos (empregados,

jornalistas, accionistas, directores, gestores, políticos …) ou a sociedade em geral

(boletim institucional externo). Pode basear-se nos modelos de informação pública,

persuasão científica e/ou compreensão mútua, ainda que o suporte seja inicialmente

unilateral.

Newsletter – É um boletim institucional geralmente até 10 páginas em

formato A4. Contudo a principal característica da newsletter é


diversidade de apresentação visual, conteúdo e formato. Contém

essencialmente informação, embora possam existir editoriais, artigos

de opinião e análises.

Jornal – É um boletim institucional em formato tablóide entre 20 e 35

páginas, geralmente A4. Para além da informação, recorre

frequentemente à opinião favorável de terceiros (third-party

endorsement). A apresentação visual é mais pobre que a newsletter.

Revista – É o boletim institucional com impressão de qualidade, sendo

um suporte cómodo no manuseamento. Geralmente não ultrapassa as

45 páginas. Os custos de impressão são bastante elevados,

dependendo do número de páginas, conteúdos, desenho, papel e

impressão.

9.2 Técnicas de Relações Públicas na rádio e televisão Broadcast news release (comunicado para rádio ou televisão) O broadcast news release deve respeitar a especificidade do jornalismo radiofónico

e televisivo. A grande diferença consiste no facto do comunicado para rádio e

televisão ser mais conciso e de leitura mais rápida.

Código de Estilo para construir um broadcast news release:

I. Linguagem simples, concisa, concreta, clara, conhecida, viva, de leitura


II. Para existir maior actualidade jornalística os verbos devem estar no

modo Indicativo e no tempo Presente.

III. Identificação da organização na parte superior (cabeçalho) da folha, com

referência às formas de contacto.


IV. Em geral, o limite máximo é 1 página. Em caso de maior extensão não


V. Pode conter fotografias para atrair os jornalistas. As fotos devem ser

enviadas num envelope em separado para uso dos jornalistas.

VI. O estilo pode ser de informação pública, persuasão científica e/ou


VII. Deve servir o direito do público à informação, embora salvaguardando o


VIII. No primeiro parágrafo, devem estar incluídos os elementos básicos da

notícia (quem, o quê, quando, onde).

IX. Deve responder ao porquê (as causas ou os motivos) e ao para quê

(finalidade).

X. Deve responder ao como (informação de contexto).

XI. Em geral, cada parágrafo não deve ultrapassar os 500 caracteres.

XII. Em geral, o primeiro parágrafo não deve ultrapassar os 300 caracteres.

XIII. Os parágrafos devem ser divididos por uma linha em branco de intervalo.

XIV. Em geral, cada parágrafo não deve conter mais do que 3 frases.

XV. Em geral, cada frase deve conter entre 12 a 20 palavras. Em termos de

legibilidade e memorização são melhores as frases curtas. Não se diz

em 20 palavras o que se pode dizer em 12. Não se diz em 12 o que

pode dizer em 10.


XVI. No final do broadcast news release deve ser colocado «Fim» ou «###»,

no intuito do jornalista saber que chegou ao fim do documento.

XVII. Preferencialmente devem-se ouvir várias partes com interesse na

matéria e explorar a lei do contraditório.

XVIII. Recusar citações directas. Os jornalistas da rádio e televisão colocam

som ou som-imagem nas peças informativas, pelo que é redundante

enviar citações. Em vez disso usar a paráfrase.

XIX. Recusar jargão, frases feitas, estereótipos e clichés.

XX. Não deve conter hipérboles nem adjectivos.

XXI. Os advérbios de modo devem ser evitados.

XXII. Deve ser directo, recusando os elementos de ligação (p.ex: deste modo,

assim, consequentemente, por um lado, por outro lado etc.) que

retardam a comunicação da mensagem.

XXIII. Deve ser substantivo.

XXIV. Deve respeitar as regras do jornalismo.

XXV. Deve facilitar a construção da informação jornalística.

XXVI. Deve poupar tempo ao jornalista, situando-se como uma importante

fonte de informação.

Broadcast press kit (dossier informativo para rádio e televisão) Segue as mesmas regras que o dossier de imprensa para jornais e revistas, mas

deve ser mais conciso (máximo 5 páginas). A linguagem deve estar adaptada aos


princípios do jornalismo radiofónico e televisivo. Não deve ter citações directas,

porque os jornalistas da rádio e televisão colocam som ou som-imagem nas peças

informativas e seria redundante enviar citações.

Anúncio de serviço público Trata-se de um anúncio informativo, persuasivo e/ou de compreensão mútua sem

pagamento de media placement. Organizações não lucrativas, campanhas de

solidariedade e mecenas beneficiam do anúncio de serviço público (p. ex: Cruz

Vermelha, Banco Alimentar contra a Fome, Campanha de angariação de fundos

para as vítimas dos incêndios etc).

O estilo é incitativo «tipo soco»: pretende captar a atenção do público e obter uma

resposta imediata. Tem duração entre 10 a 60 segundos.

Exemplo: Olá! Eu sou a Marisa Cruz e já apoiei as vítimas dos incêndios. Deposite o

seu donativo na conta da Caixa Geral de Depósitos NIB 5660 455 5449 34 321. Ser

solidário não custa! Ajude quem mais precisa!

Film script (texto-guião de filme) Produzir um filme obriga o realizador a criar um texto-guião que sirva de plano para

o trabalho audiovisual. A técnica de um film script consiste em juntar de forma

sequencial ou em mosaico os sons e as imagens.

Na presença de um filme de relações públicas o redactor deve ajustar os diálogos ao

conteúdo visual. O film script é um instrumento imprescindível na prática de acções,

campanhas ou programas de RP que envolvam meios audiovisuais.


TV newsclip (film news release ou filme-comunicado) Consiste em realizar um filme que descreve/explica um acontecimento com valor-

notícia. O TV newsclip é inerente a uma organização ou a um sector de actividade

económica. É geralmente produzido por empresas externas à organização e tem

duração entre 30 a 90 segundos. Na maior parte dos casos, o TV newsclip é

patrocinado por entidades públicas ou privadas que detêm acordos de parceria com

a organização em causa.

A eficiência do filme-comunicado depende da existência de recursos humanos e

técnicos que assegurem profissionalismo no processo de produção-realização. A

audiência do filme-comunicado pode ser tão grande quanto o número de

telespectadores do canal de televisão.

9.3 Técnicas de Relações Públicas comuns a vários media

Third-party endorsement (endosso da terceira pessoa) Criada por Edward L. Bernays, é simultaneamente uma técnica de relações públicas

e uma técnica de marketing. Constitui a adesão (aval ou endosso) de uma terceira

pessoa externa à organização que estabelece um discurso informativo ou opinativo

favorável a uma determinada organização ou sector económico.

O objectivo final da third-party endorsement é fazer passar uma mensagem com

valor-notícia, embora o discurso do protagonista possa ser opinativo (p. ex: a

entrevista). Pode ser construída a partir dos modelos de informação pública,

persuasão científica e/ou compreensão mútua.

Conferência de imprensa Deschepper (1992) caracteriza a conferência de imprensa a partir de três princípios

matriciais: reflexão sobre a necessidade de convocar uma conferência de imprensa;


a escolha das ferramentas de comunicação antes e durante a conferência de

imprensa; os códigos a seguir após a conferência de imprensa.

Antes de decidir organizar e convocar uma conferência de imprensa é necessário

reflectir sobre as seguintes questões:

« - Qual é a mensagem que se pretende transmitir?

- Em que momento se possuem os dados de informação?

- Quais os grupos de públicos que devem ser informados?

- Quais são os media mais apropriados para atingir esses públicos?

- Justifica-se a convocação de uma conferência de imprensa, em vez de emitir um ‘comunicado’ ou

suscitar um ‘artigo’?

- A instituição possui suficiente prestígio e notoriedade para atrair os jornalistas à conferência de

imprensa?

- O acontecimento que se pretende transmitir é suficientemente interessante para o público?

- Existem coisas novas a revelar à comunicação social?

- Se não se puder responder afirmativamente a, pelo menos, três destas perguntas, não deve

convocar-se uma conferência de imprensa.»

Speechwriting (discurso falado) Compete ao porta-voz representar a organização perante os media quer em

acontecimentos positivos, quer em acontecimentos negativos. De nada serve ocultar

os erros da organização, porque tal medida gera a desconfiança nos jornalistas e na

opinião pública. O discurso falado deve seguir as normas da retórica clássica

(inventio, dispositio, elocutio, actio).

Press Book (conjunto de materiais impressos para os mass media)

Os técnicos, assessores, directores de Marketing, Relações Públicas e Publicidade

devem informar plenamente todos os actores sociais e em especial os órgãos de

comunicação social (TV, rádio, imprensa escrita, meios on-line). Só assim será

possível gerar contínuas redes de credibilidade e confiança, atingindo os vários

stakeholders.


Media Training (técnicas de treino com os media) 22

Os media são um instrumento para transportar as mensagens da campanha e da

organização para vastas audiências. Esta é a chave para recordar quando se

conduzem entrevistas. Se não tem um sentido claro sobre o que pretende que as

pessoas saibam sobre uma questão – e como o texto de abertura deve ser lido –

então as hipóteses são insuficientes para que se fique satisfeito com o resultado da

entrevista.

Mensagem, mensagem, mensagem

Para ter uma entrevista de sucesso é necessário saber quais são as mensagens-

chave.

Regra 1: Não ter mais que três ou quatro mensagens-chave. Mais do que quatro

mensagens torna o discurso demasiado confuso.

Regra 2: Todas as mensagens devem favorecer os objectivos centrais da

organização.

Regra 3: As mensagens não são necessariamente pedaços de som – elas são

ideias que se tentam tornar públicas.

Regra 4: As mensagens são reforçadas por pedaços de som, frases, estatísticas,

curiosidades, anedotas.

Regra 5: As mensagens levam tempo a criar. Não torne o processo rápido.

22 - © Fenton Communications 1320 18th Street, NW Washington, DC 20036 260 Fifth Avenue, 10th

Floor New York, NY 10001 USA www.fenton.com Tradução e adaptação: Marco António Antunes

http://www.fenton.com/


Regra 6: As mensagens não mudam frequentemente. Para as mensagens terem

impacto têm de ser repetidas várias vezes.

Regra 7: As mensagens podem ser segmentadas para públicos-alvo específicos,

desde que se mantenham constantes.

Regra 8: Mensagens consistentes devem permear todos os seus esfoços e não

apenas o media pelo qual é difundida a mensagem.

Regra 9: As mensagens devem ser simples. São ideias que podem ser explicadas

numa frase ou duas. Deve procurar a máxima concisão, ainda que as mensagens

necessitem mais de um parágrafo.

Criando uma caixa-mensagem

Assimile as regras e desenvolva mensagens eficazes. Em seguida apresentamos

um modelo para a criação de mensagens eficazes.

Desenhe uma caixa-mensagem. Ponha o nome da organização ou da campanha no

centro. Agora tem quatro espaços para escrever as suas mensagens-chave. Pode

escolher apenas usar três espaços.

A caixa-mensagem é desenhada desta forma porque as mensagens não necessitam

de ser publicitadas numa ordem vertical. Senão, o porta-voz pode pensar que tem

de se começar necessariamente pela mensagem 1, facto que não é verdadeiro.

Para determinados públicos, poderá chegar à conclusão que a mensagem 1 é

melhor para começar do que a mensagem 3.

Para completar a caixa use linhas compridas para escrever nos pontos principais.

Não se preocupe com a exacta redacção neste momento, já que a mesma poderá

ser alterada no decurso da entrevista em função das perguntas imprevistas do

entrevistador. Preencha os espaços com anedotas, estatísticas, frases-chave e

frases sonantes que reforcem a mensagem da organização.


Algumas questões que podem ajudá-lo a criar mensagens:

- O que é que as pessoas necessitam de saber, acreditar, e preocupar-se

sobre como aceitar as questões da organização?

- Quais os obstáculos ou mal entendidos que é necessário ultrapassar para

obter a adesão do público?

- O que é que necessita de acontecer, ou o que é que as pessoas precisam de

fazer, para aderirem aos objectivos centrais da organização ou terem um

impacto significativo nas questões veiculadas pelo porta-voz?

- Se o público cumprir as questões anteriores, como seria a situação-problema

diferente?

Entrevistas de sucesso são conduzidas pela mensagem

“O meio é a mensagem” (Marshall MacLuhan)

Para conseguir uma entrevista de sucesso, necessita de responder a questões

sobre a forma de conduzir a mensagem. Se após a entrevista, as citações incluídas

não suportam a mensagem principal, então a organização está em situação de off-

message. Isto é mau para a organização.

Para evitar erros e mal-entendidos, pratique a situação de entrevista praticando o

esquema da caixa-mensagem. Todos os porta-vozes da sua organização devem

estar familiarizados no falar em público e serem eficientes na comunicação das

mensagens-chave. Parte da noticiabilidade é garantida, através da escolha dos

melhores porta-vozes para comunicarem a mensagem da organização. A outra parte

depende dos valores-notícia de cada um dos órgãos de comunicação social. Certos

porta-vozes comunicarão melhor a mensagem do que outros.


Antes de uma entrevista

Antes de concordar em conceder uma entrevista há algumas questões que devem

ser respondidas... Algumas pessoas hesitam em responder a estas questões. Mas

quanto mais conhecimento exista da situação da entrevista maior possibilidade

existe de se ter sucesso.

- Qual o assunto da entrevista?

- Qual é a função da organização no contexto da organização?

- A organização ou o entrevistado é o foco de atenção ou apenas um dos

actores sociais?

- Existem outros entrevistados?

- Qual é o formato de edição da entrevista? (Escrita, gravação audio, televisiva,

por telefone, em directo ou em diferido). Na imprensa escrita os jornalistas

necessitam de fotografia? Em entrevistas televisivas há necessidade de uma

pré-entrevista?

- A entrevista é para ser publicada ou emitida em que media? Imprensa escrita,

rádio, televisão ou internet? O canal de comunicação influencia a adesão dos

públicos-alvo à mensagem da organização?

- Qual é o estilo da entrevista? (Frente-a-frente, entrevistador-entrevistado,

painel de entrevistados e moderador...)

Se se sente à vontade com as respostas a estas questões e acredita que a

entrevista é uma excelente oportunidade para divulgar os objectivos da organização,

siga em frente. Se não se sente à vontade, talvez seja melhor escolher o porta-voz

apropriado para fazer um discurso eficiente. Se a estória não lhe der a oportunidade

de informar o público, servindo apenas os interesses sensacionalistas do

entrevistado, considere não ser entrevistado.


Tomar controlo

Os media são um veículo difícil de controlar.

Apresentamos algumas técnicas para não perder o controlo da entrevista:

1. Saber com quem está a falar e para quando está a ser entrevistado. Está a

falar para o público que lê a estória (imprensa escrita), que ouve a estória

(rádio), ou que ouve/vê a estória (televisão). Está a falar para o jornalista, o

qual por sua vez procura responder aos interesses da maioria do público ou

de públicos especializados.

2. Nunca dispare para o ar. Se um jornalista liga para o seu escritório/casa para

um comentário rápido, não responda de imediato e sem pensamento

estratégico. Pergunte qual é o assunto. Diga ao jornalista que está a terminar

uma reunião e que lhe ligará de seguida. Respire fundo, escreva notas

rápidas, sobre as declarações que quer fazer e depois ligue de novo ao

jornalista. Nunca faça confidências aos jornalistas do tipo: “não devia dizer

isto, mas...” Se não deve fazer declarações, então porque as faz?

3. Tenha a certeza que a Direcção da organização, ao responder a uma

chamada telefónica, segue as seguintes regras: 1) Apenas o staff deve dar

informações para os media, na medida em que é a fonte principal e mais

credível de informação. 2) Se a pessoa que atende a chamada ou o staff

designado não tem disponibilidade de fazer uma chamada telefónica para o

jornalista, pergunte-lhe se está no fecho da notícia (deadline). Se o jornalista

estiver em deadline não perca a oportunidade de posicionar a sua

organização como um centro de informação pública, caso contrário perderá a

oportunidade de ter a perspectiva da organização na notícia.

4. Treine o staff para responder às chamadas dos jornalistas. Se publicou um

relatório, realizou um Dossier de imprensa, uma nota de imprensa ou uma

conferência de imprensa espere o feedback dos jornalistas. Para os

jornalistas é essencial informar o público, das notícias favoráveis ou


desfavoráveis. Em momentos de crise mantenha os canais de comunicação

abertos.

5. Forneça a maior e mais completa informação pública. Posicione a sua

organização como a fonte principal e mais credível de informação pública,

evitando o recurso dos jornalistas a fontes menos informadas, confidenciais

ou anónimas geralmente interessadas em denegrir a imagem institucional.

Não se incomode se os jornalistas tiverem compreendido mal a mensagem:

os jornalistas trabalham condicionados pelo tempo. Esclareça sempre os

jornalistas sobre mal-entendidos e ideias falsas ou pré-conceitos sobre a

organização.

6. Não diga o que não sabe. Não entre no jogo da especulação ou das

hipóteses. Se não sabe, informe simplesmente que não sabe. Diga aos

jornalistas que de momento não sabe responder a essa questão pública. Mas

que fará todos os esforços para responder às questões públicas dos

jornalistas. Esta atitude manterá o interesse e a confiança dos jornalistas na

organização.

7. Nunca utilize jargão, gíria, calão ou siglas. A maioria das pessoas (público

médio) não tem um conhecimento especializado sobre as questões da sua

organização. Tente descodificar a mensagem, que seja perceptível para a

maioria dos públicos.

8. Conheça os argumentos contrários e tenha contra-argumentos disponíveis. Os media raramente publicam apenas um lado da estória, seguindo

frequentemente a lei do contraditório. Tenha disponível um conjunto de

argumentos capazes de desmontar a perspectiva do adversário. Na

comunicação com os jornalistas, 1) nunca presuma que os jornalistas confiam

na autoridade ou no carácter (ethos) da organização para publicarem uma

informação favorável; 2) nunca faça afirmações no âmbito da emoção

(pathos), que possam ser vistas como formas camufladas de sensacionalismo

ou propaganda. Pelo contrário, dirija o debate com o adversário na linha da


lógica argumentativa. Mas, a argumentação não deve impedir o interesse

humano (sentimentos que identificam pessoas).

9. Os jornalistas não são nossos amigos? Fora do mundo profissional os

jornalistas podem ser amigos de elementos da organização. Mas no âmbito

da vida profissional procuram uma estória nova, importante ou interessante

para a maioria do seu público. Não siga a lógica do “off the record”, ou

transmita confidências que não gostaria de ver noticiadas. A ética institucional

implica a lealdade para com a organização. Mas recuse servir os interesses

da desonestidade e da mentira.

10. Não perca a calma com os jornalistas. Os jornalistas têm sempre a última

palavra, em relação às notícias que são editadas. Eles decidem quais as

citações, sons ou imagens que vão para o ar. Ganhe o jornalista para o lado

da organização, mas não o pressione.

11. Grave a sua própria entrevista, no caso da imprensa escrita. Se tiver um

problema com o jornalista tem um registo das declarações. Dê conhecimento

ao jornalista que o entrevistado também está a gravar.

12. Não responda a perguntas pessoais. Diga apenas que a questão é pessoal e

privada. Siga em frente na informação pública.

13. “Sem comentários” ou “não comento” raramente funciona. Ponha-se no lugar

do jornalista ávido em informar o público, mas que não consegue fazer o seu

trabalho. É claro que não deve responder a questões pessoais ou da vida

privada. Quando o jornalista insistir em pormenores pessoais ou privados,

diga-lhe que ele está a violar a ética profissional. Recuse dar entrevistas a

jornalistas sensacionalistas ou que violam os deveres éticos e profissionais.

Explique porquê e consciencialize os jornalistas para o dever de prestar

contas à sociedade (responsabilidade social).

14. “A calma é a alma do negócio”. Não adianta enfurecer-se com os jornalistas.

Mantenha a calma em todas as situações. Posições defensivas ou de ira


podem ser interpretadas como um sinal de se que está a ocultar algo ou em

posição fraca.

15. Complemente as suas mensagens. Uma imagem vale mais do que mil

palavras. Use metáforas, hipotiposes, sinestesias para explicar os seus

argumentos. Forneça elementos concretos de informações pública. Os

jornalistas recusam discursos abstractos ou eloquentes, sem dados

concretos. Transmita elementos que activam o interesse, tais como

estatísticas, anedotas, testemunhos, experiências de vida. Mas não caia no

exagero da anedota. As provas complementares são um ritual estratégico dos

jornalistas, pois mantêm o interesse humano.

16. Use elementos de ligação para criar consenso. Use frases como “essa é uma

boa questão” (inspira confiança no jornalista). Ganhe a adesão do jornalista.

Diga-lhe que ele tem razão em determinados pontos, mas a situação tem de

ser analisada numa perspectiva global. Focalize todos os factores positivos e

negativos. Não finja defender o interesse público, para depois levar o público

e o jornalista a aceitarem os princípios da organização. Pratique um discurso

de consenso. Quando o acordo for impossível, mantenha a disponibilidade da

organização em resolver os problemas. Mas não crie falsas expectativas. Não

rodeie as questões (spin). Quando o jornalista lhe pede uma resposta simples

e concisa, dê exemplos concretos. A argumentação da organização, deve

partir de uma base que seja aceite pela maioria do auditório e moralmente

razoável.

17. Não dê saltos na entrevista, só porque o entrevistador quer apressar a

entrevista. É preferível falar pouco e bem, do que falar muito e de uma forma

confusa (no máximo três ou quatro mensagens-chave). Se o entrevistador o

interromper com uma bateria de questões rápidas, mantenha a calma.

Termine as suas questões. Espere enquanto o entrevistador respira e, de

seguida, escolha a questão mais importante para começar a responder. Não

comece uma resposta com um “não”.


18. Fale! Manter a educação e o respeito é importante. Mas, não deixe

mensagens implícitas no ar. “Quem cala, consente”. Corrija as informadas

erradas ou falsas, sem perder a calma. Oriente a entrevista para um horizonte

comum de compreensão.

19. Seja conciso. Para a televisão, a entrevista será editada para ser exibida

num curto espaço de tempo. Os pedaços de som em TV não devem

ultrapassar os 8 segundos. Os jornalistas da imprensa escrita procuram

citações curtas e frases-chave capazes de serem lidas no máximo em 20

segundos ou com 20 palavras. Se conseguir dizer uma frase-chave com 12

palavras não a diga em 20 palavras.

20. Repita, repita, repita. O público esquece a mensagem. A repetição é uma

arma da retórica. Volte a explicar, de forma a que o público compreenda.

Repita e explique todas as vezes que forem necessárias.

Logísticas para rádio e televisão

Regras especiais para entrevistras emitidas

- Chegue cedo. Faça amigos com a pessoa e a equipa que o vai entrevistar.

- Use o primeiro nome do anfitrião, excepto se ele especificar outro nome.

- Assegure-se que o equipamento funciona. Confira microfones e

auscultadores se for entrevistado por satélite.

- Estará sempre no ar. Diga o que tem a dizer, mas em seguida faça silêncio

para ouvir. Não sinta que não está no ar. Este é um velho truque dos

jornalistas veteranos para levá-lo a dizer algo que não queria.

- Pergunta para onde deve olhar no inicío da entrevista: entrevistado ou para a

camera (no caso da televisão) em seguida continue a olhar. Não faça


movimentos que podem ser interpretados como um tendo um certo

nervosismo (p.ex: brincar com a esferográfica, tiques faciais etc).

- Se está de pé, mantenha os pés um lado do outro, mas separados. Se

mantiver os pés lado-a-lado juntos e imóveis, provavelmente não manterá o

equilíbrio, e isso será mostrado na câmara. Descontraia o corpo, mas seja

natural.

- Os movimentos das mãos devem ser pequenos ou mesmo nulos. Se tem de

gesticular mantenha os movimentos numa caixa imaginária que começa no

seu queixo, compreende o estômago e a caixa torácica.

- Se está a partilhar argumentos com outros, particularmente aqueles que lhe

são hostis, mantenha a calma. Não seja demasiado agressivo, nem

demasiado lento nas reacções. Se uma questão é lançada para o todo o

painel de oradores, mantenha o discurso para o painel e nunca directamente

para uma única pessoa.

- Quando estiver a falar em rádio, conduza os argumentos para o facto com

maior interesse público e de maior compreensão para a maioria dos ouvintes.

- Se estiver num painel tome nota dos argumentos dos adversários e prepare

uma resposta na lógica da argumentação.

- Para as entrevistas em rádio esteja entre 15 ou 17 cm do microfone.

O que deve vestir quando estiver no ar

O essencial é que o público compreenda a mensagem e não se distraia com a roupa

do(a) entrevistado(a).


Senhoras: Vestidos robustos, cores brilhantes são as melhores. Evite todos os

conjuntos brancos ou de creme e fatos com muitos floreados. Nada de jóias ou

aplicações metálicas. Roupa do dia-a-dia. A regra é simplicidade e bom gosto.

Homens: Fatos robustos em cinzento, azul escuro com uma camisa clara ou creme.

Bom gosto ao escolher uma gravata. Padrões complicados criam ilusões ópticas. A

regra é simplicidade e bom gosto.

Depois da entrevista

Escreva uma nota à pessoa que a entrevistou, agradecendo-lhe pela oportunidade

de falar sobre as questões da sua campanha ou organização, pela disponibilidade

de tempo e atenção manifestadas.

Reveja a cobertura mediática. A melhor forma de rever a cobertura mediática é rever

a sua performance. Em seguida faça uma lista dos aspectos a corrigir da próxima

vez que for entrevistado.

Pergunte a si próprio:

- Como esteve a sua prestação em relação à mensagem?

- Transmitiu os objectivos centrais e os objectivos específicos da organização

ou campanha?

- Transmitiu os aspectos principais da organização ou campanha numa forma

fácil e compreensível?

- Os seus adversários contrapuseram os argumentos?

- Conseguiu elaborar melhores argumentos?

- O debate foi injusto ou desonesto?

Se a estória foi mal contada, injusta ou desonesta...

Não ligue ao jornalista aos "berros". Em vez disso, apresente os factores mal

compreendidos e peça uma correcção calmamente. Considere contactar o editor


ou o director do órgão de comunicação social. Este passo só deve ser feito em

último caso e apenas quando o jornalista se recusa a aceitar as

responsabilidades éticas e profissionais e a corrigir os erros. Só deverá falar com

o director ou o editor, depois de falar com o jornalista. Se falar com o director ou

o editor antes de falar com o jornalista, 1) nunca saberá qual é a reacção do

jornalista e 2) o jornalista sentir-se-á pressionado. Pelo contrário se falar primeiro

com o jornalista poderá obter dele um pedido de desculpas ou uma intenção de

correcção, longe das pressões da corporação jornalística.

Faça a sua própria cobertura mediática...

Mantenha o clipping actualizado. Pode haver pessoas que não tenham sido

informadas da estória, e então será uma boa oportunidade de lhes enviar um

recorte de jornal/revista, uma gravação audio ou uma cassete de vídeo.

Geralmente a rádio e a televisão noticiam favoravelmente uma entrevista ou um

acontecimento que foi tratado de forma positiva pela imprensa escrita. Mas o

inverso também pode ser verdade.


CONCLUSÃO

A gestão estratégica na comunicação configura-se matricial no actual quadro de

globalização e concorrência comercial/corporativa. Em algumas instituições, a

inexistência de uma política de comunicação global e a falta de recursos humanos

qualificados, meios técnicos e financeiros tem como efeito a utilização de

abordagens «seat-of-the-pants» (intuição, individualismo, imediatismo, facilitismo e

instinto), que em nada contribuem para o aumento da notoriedade e identidade

corporativa. Contrariamente à gestão de assuntos de rotina, defendemos que deve

existir uma clara definição de objectivos conducente à aplicação da investigação

aplicada na formulação de estratégias e tácticas.

Don W. Stacks, Professor da School of Communication da University of Miami e

membro do Institute for Public Relations (EUA), distingue teoria e investigação

aplicada. A teoria tem as seguintes características: é abstracta e conceptual; procura

construir um corpo de conhecimentos; está fundada em princípios académicos ou de

investigação básica «pura»; serve como quadro para compreender como as pessoas

actuam «porquê». A investigação aplicada implica: posicionamento concreto e

prático; investigação estratégica, no sentido de desenvolver programas, mensagens

e níveis de actuação; investigação da avaliação que determina o sucesso ou

insucesso de programas, acções ou campanhas de comunicação.

É precisamente a insuficiente preparação dos profissionais de comunicação na

investigação aplicada, que explica a existência de acções pautadas por princípios

unicamente teóricos ou por acções seat-of-the-pants. Quando se chega ao mercado

de trabalho é necessário continuar a investigar, a partir de pressupostos empíricos.

A investigação experimental deverá permitir a (re)formulação dos conceitos

operativos na aplicação às situações concretas.

A investigação aplicada configura-se como a melhor forma de utilizar os

conhecimentos experimentais no trabalho estratégico das instituições e das

agências de comunicação/RP. Criar comunicações eficientes, com alto valor de

responsabilidade ética, deverá ser o imperativo categórico de qualquer profissional

da comunicação.


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