a. breve introdução ao direito país a constituição ordenamento jurídico : normas...

A. Breve Introduo ao Direito Pas A Constituio Ordenamento Jurdico : Normas infraconstitucionais (leis, portarias, cdigos) (contratos) 2

A. Breve Introduo ao Direito Pas APas BPas C Constituio Ordenamento Jurdico Normas infraconstitucionais (leis, portarias, cdigos) Direito Internacional Pblico Direito Internacional Privado (contratos) (contratos= Tratados) (contratos internacionais) 3 Direito Interno

Introduo - Definio de Contratos Acordo de vontades celebrado entre duas ou mais pessoas fsicas ou jurdicas (empresas), destinado a regular os direitos dos contratantes, visando criar, modificar, transferir ou extinguir obrigaes, em relao a direitos relativos de contedo patrimonial, em conformidade com as normas vigentes, de carter nacional ou internacional.

Princpios: A elaborao dos contratos deve atentar para o respeito ao princpio fundamental da dignidade da pessoa humana, consagrado na Constituio Brasileira de 1988 (art. 1, inciso III). Os principais princpios so: Autonomia da vontade das partes, Probidade e Boa F, Funo social do contrato. Os princpios devem nortear todo o processo, desde a negociao, passando pela assinatura e execuo do contrato, at o trmino de toda relao contratual. 5

a) Autonomia da vontade das partes O principio da autonomia da vontade representa o poder das partes de estipular, com liberdade e igualdade, um acordo, de modo que pessoas fsicas e jurdicas podem contratar nas condies que julgarem convenientes, de acordo com o que desejam, como e com quem, firmando o objeto ou contedo e estipulando as todas as clusulas do contrato, sempre em conformidade com as normas jurdicas vigentes e desde que seus fins no contrariem o interesse geral. Portanto, as normas imperativas, a ordem pblica e os bons costumes constituem limites liberdade contratual. 6

b) Funo Social do Contrato A liberdade de contratar pressupe a autonomia da vontade das partes, ou seja, o arbtrio com que as partes podem decidir e positivar suas decises nos instrumentos que lhes sejam adequados, desde que em conformidade com a ordem social e econmica do meio em que est inserido. Art. 421 Cdigo Civil. A liberdade de contratar ser exercida em razo e nos limites da funo social do contrato. 7

c) Princpio da Probidade e da Boa-f a probidade e a boa-f (ao conforme padres de honestidade socialmente estabelecidos e reconhecidos) constituem a necessria retido moral com que o contratante deve se portar durante o iter contratual. Art. 422. Os contratantes so obrigados a guardar, assim na concluso do contrato, como em sua execuo, os princpios de probidade e boa-f. 8

boa-f subjetiva: a conscincia do agente, respeito aos direitos reais e ausncia de dolo * o sujeito est "em" ou "de" boa-f boa-f objetiva: a conduta na contratao, comportamento leal e honesto * o sujeito age "de acordo" com a boa-f 9

Limites Ordem pblica: auferida pela mentalidade e sensibilidade mdias da sociedade Normas imperativas: Direitos fundamentais e humanos; Direito do Trabalho, Direito do Consumidor Outros: bons costumes, soberania. 10

Direito do Consumidor Lei 8078/1999 Cdigo de Defesa do Consumidor Art. 2 - Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produtos ou servio como destinatrio final. Pargrafo nico - Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, ainda que indeterminveis, que haja intervindo nas relaes de consumo. Art. 3 - Fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados (ex. massa falida), que desenvolvem atividades de produo, montagem,criao, construo, transformao, importao, exportao, distribuio ou comercializao de produtos ou prestao de servios. 1 - Produto qualquer bem, mvel ou imvel, material ou imaterial. 2 - Servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remunerao, inclusive as de natureza bancria, financeira, de crdito e securitria, salvo as decorrentes das relaes de carter trabalhista. 11

Art. 6 - So direitos bsicos do consumidor: I - a proteo da vida, sade e segurana contra os riscos provocados por prticas no fornecimento de produtos e servios considerados perigosos ou nocivos; II - a educao e divulgao sobre o consumo adequado dos produtos e servios, asseguradas a liberdade de escolha e a igualdade nas contrataes; III - a informao adequada e clara sobre os diferentes produtos e servios, com especificao correta de quantidade, caractersticas, composio, qualidade e preo, bem como sobre os riscos que apresentem; IV - a proteo contra a publicidade enganosa e abusiva, mtodos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra prticas e clusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e servios; V - a modificao das clusulas contratuais que estabeleam prestaes desproporcionais ou sua reviso em razo de fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas; VI - a efetiva preveno e reparao de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos e difusos; VII - o acesso aos rgos judicirios e administrativos, com vistas preveno ou reparao de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteo jurdica, administrativa e tcnica aos necessitados; VIII - a facilitao da defesa de seus direitos, inclusive com a inverso do nus da prova, a seu favor, no processo civil, quando, a critrio do juiz, for verossmil a alegao ou quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinrias de experincias; IX - (Vetado.) X - a adequada e eficaz prestao dos servios pblicos em geral. 12

Art. 12 - O fabricante, o produtor, o construtor, nacional ou estrangeiro, e o importador respondem, independentemente da existncia de culpa, pela reparao dos danos causados aos consumidores por defeitos decorrentes de projeto, fabricao, construo, montagem, frmulas, manipulao, apresentao ou acondicionamento de seus produtos, bem como por informaes insuficientes ou inadequadas sobre sua utilizao e riscos. Art. 18 - Os fornecedores de produtos de consumo durveis ou no durveis respondem solidariamente pelos vcios de qualidade ou quantidade que os tornem imprprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com as indicaes constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem publicitria, respeitadas as variaes decorrentes de sua natureza, podendo o consumidor exigir a substituio das partes viciadas. 13

1 - No sendo o vcio sanado no prazo mximo de 30 dias, pode o consumidor exigir, alternativamente e sua escolha: I - a substituio do produto por outro da mesma espcie, em perfeitas condies de uso; II - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos; III - o abatimento proporcional do preo. 2 - Podero as partes convencionar a reduo ou ampliao do prazo previsto no pargrafo anterior, no podendo ser inferior a sete nem superior a cento e oitenta dias. Nos contratos de adeso, a clusula de prazo dever ser convencionada em separado, por meio de manifestao expressa do consumidor. 14

importante observar que dentro deste prazo de 30 (trinta) dias o consumidor no pode exigir a troca do produto, pois o fornecedor tem este prazo para reparar o produto e entreg-lo em perfeito estado para o consumidor, entretanto as peas eventualmente substitudas passam a gozar de novo prazo de garantia. 15

Classificao dos Contratos: 1.Contrato de Adeso ou paritrios: Contrato de Adeso o contrato que resulta da aceitao indiscutida de clusulas. Tal contrato pode ser abusivo, sendo normalmente utilizado por partes hipersuficientes em relao queles com quem contratam. 16

A prtica relacionada ao contrato de adeso geralmente se resume na apresentao do contrato pronto outra parte, que se limita a aceit-lo, at por no ter qualquer possibilidade de negociar qualquer clusula. 17

Art. 423. Quando houver no contrato de adeso clusulas ambguas ou contraditrias, dever-se- adotar a interpretao mais favorvel ao aderente. Art. 424. Nos contratos de adeso, so nulas as clusulas que estipulem a renncia antecipada do aderente a direito resultante da natureza do negcio. Nos contratos paritrios (compra e venda) ambas as partes tm a faculdade de discutir e/ou impor suas condies. 18

2.Contratos Tpicos e Atpicos: Contrato Tpico ou nominado: esto disciplinadas na lei com designao legal e prpria. Ex. compra e venda, troca, doao, locao de coisas, emprstimo, prestao de servios, empreitada (CC 23 tipos) Contrato Atpico ou inominado: aquele que no encontra expressa previso na legislao vigente, sendo permitido sempre que for lcito, em virtude do princpio da autonomia da vontade. Ex. contrato de publicidade, hospedagem, mediao, joint venture. O artigo 425, CC, dispe: lcito s partes estipular contratos atpicos, observadas as normas gerais fixadas neste Cdigo.. 19

3.Bilaterais ou unilaterais: Bilaterais: (ex. c ompra e venda) obrigam ambas as partes; os contraentes so simultnea e reciprocamente credor e devedor do outro Unilaterais: (ex. doao pura) geram obrigao apenas para uma parte; aqueles em que s uma das partes se obriga em face da outra. 20

4.Comutativos ou aleatrios: comutativos (compra e venda), as contraprestaes, alm de serem certas e determinadas, equivalem-se; aleatrios, as contraprestaes podem ser desproporcionais (seguros) ou so contratos que dizem respeito s coisas ou fatos futuros, onde as partes assumem o risco pela verificao de um evento futuro e incerto (art. 458 CC). 21

Os contratos aleatrios caracterizam-se pela presena de RISCO, em relao a seus elementos. O contrato pode ser aleatrio por natureza (por exemplo contrato de seguro), ou envolver coisas de existncia ou valor incertos (exemplo contrato de compra de colheita) 22

5.Consensuais ou reais: Consensuais: reputam-se realizados a partir da declarao de vontade das partes (compra e venda), Reais: efetivam-se somente com a entrega da coisa (penhor e o depsito). 23

6.Contratos onerosos e gratuitos: Onerosos: as prestaes das duas partes possuem valor econmico Gratuitos (doao pura) s um contraente assume prestao onerosa. 24

7.Contratos principais ou acessrios: Principais: no dependem de outro para existirem e serem eficazes. Locao Acessrios: nascem em funo de um principal. Fiana Relao de Subordinao 25

8.Contratos solenes e no solenes: Solenes: contratos que exigem formalidades previstas em lei (fiana ou seguro), ou seja, o contrato que exige na sua constituio, sob pena de nulidade, forma prescrita em lei, como a realizao do ato por meio de instrumento pblico (no cartrio); No-solenes (compra e venda de bem mvel) so livres na forma; ou seja, independem de qualquer formalidade para que tenham validade. 26

Outras classificaes: H vrias outras classificaes, como por exemplo: quanto ao tempo de execuo: De execuo instantnea ou diferida no futuro quanto ao objeto: Definitivo ou preliminar. 27

Contrato Preliminar contrato preliminar: tambm denominado Promessa de Contrato ou Pr-contrato, aquele celebrado visando posterior celebrao de um contrato definitivo, e tem por objetivo a definio de contornos para o contrato definitivo posterior. uma espcie de conveno cujo objeto a realizao de um contrato definitivo. Gera uma obrigao de fazer que se resolve em perdas e danos se inalcanvel material ou juridicamente Art. 462. O contrato preliminar, exceto quanto forma, deve conter todos os requisitos essenciais ao contrato a ser celebrado. 28

Vcios Contratuais Invalidade do Negcio Jurdico Partes - incapazes Objeto ilcito, impossvel ou indeterminvel, motivo ilcito Forma no conforme a lei Lei - fraude norma imperativa, proibio legal *Nulo Defeitos do Negcio Jurdico Vcios na manifestao das vontades: erro ou ignorncia, dolo, coao, estado de perigo, leso, fraude contra credores *Anulvel (normalmente o prazo de 4 anos para pleitear a anulao do negcio jurdico) 29

Vcio na coisa Vcios Redibitrios arts. 441 a 446, CC. Conceito: so os vcios ou defeitos ocultos que tornam a coisa imprpria para o uso a que se destina, ou lhe acarreta a diminuio do valor. Art. 441. A coisa recebida em virtude de contrato comutativo pode ser enjeitada por vcios ou defeitos ocultos, que a tornem imprpria ao uso a que destinada, ou lhe diminuam o valor. 30

H uma garantia real quanto a tais vcios nos contratos onerosos e nos comutativos (o que inclui tambm as doaes onerosas). Havendo vcio redibitrio o adquirente poder pleitear, por meio de aes: 1. o abatimento no preo (ao quanti minoris ou ao estimatria); 2. a resoluo do contrato mais perdas e danos (sendo preciso provar a m-f do alienante) ao redibitria 31

Prazos decadenciais: (Aps esses prazos o adquirente decai do (perde o) direito de obter a redibio do contrato (de torn-lo sem efeito) ou abatimento no preo) Vcios aparentes (de fcil constatao): 30 dias se o bem for mvel, um ano se for imvel (prazo contado da tradio = entrega). Se o adquirente j estava na posse do bem, os prazos so reduzidos metade: 15 dias para bem mvel e seis meses para bem imvel. Ex: locatrio que compra o imvel, ocorrendo uma tradio ficta. Vcios Ocultos art. 445, 1, CC. Prazo de 180 dias para bem mvel e um ano para bem imvel. 32

Extino do Contrato Arts. 472 a 480, CC. Formas bsicas de extino do contrato: 1. extino normal d-se com seu adimplemento ou satisfao obrigacional; 2. extino por fatos anteriores celebrao h trs situaes (a razo est na autonomia privada ou no vcio atingindo o negcio jurdico): 33

Formas bsicas de extino do contrato: 1. extino normal d-se com seu adimplemento ou satisfao obrigacional; 2. extino por fatos anteriores celebrao h trs situaes (a razo est na autonomia privada ou no vcio atingindo o negcio jurdico): 2.1. invalidade contratual so os casos de negcio jurdico nulo, que esto previstos nos arts. 166 e 167, CC. Ou negcio jurdico anulvel art. 171, CC. 34

Formas bsicas de extino do contrato: 1. extino normal d-se com seu adimplemento ou satisfao obrigacional; 2. extino por fatos anteriores celebrao h trs situaes (a razo est na autonomia privada ou no vcio atingindo o negcio jurdico): 2.2. constando uma clusula resolutiva expressa que opera de pleno direito (art. 474, CC). Clusula resolutiva expressa aquela pela qual, ocorrendo um evento futuro e incerto (condio), o contrato estar extinto. Decorre da autonomia privada (fato anterior). Ex: pacto comissrio contratual, que previsto como clusula especial da compra e venda, pelo qual no sendo pago o preo ou entregue a coisa at certa data, o contrato ser extinto. 35

Formas bsicas de extino do contrato: 1. extino normal d-se com seu adimplemento ou satisfao obrigacional; 2. extino por fatos anteriores celebrao h trs situaes (a razo est na autonomia privada ou no vcio atingindo o negcio jurdico): 2.3. quando houver no contrato clusula de arrependimento, que decorre da autonomia privada, portanto fato anterior celebrao. 36

3. extino por fatos supervenientes celebrao Gera resciso contratual, podendo ser de duas espcies: 3.1. resoluo hiptese em que h descumprimento, culposo ou no: -3.1.1 inexecuo voluntria do contrato com culpa ou dolo. Conseqncia: aquele que descumpriu paga o valor da obrigao, mais perdas e danos (danos materiais e morais); 37

3. Extino por fatos supervenientes celebrao 3.1 resoluo 3.1.1 inexecuo voluntria 3.1.2- inexecuo involuntria sem culpa e sem dolo, como em decorrncia de caso fortuito (evento totalmente imprevisvel) ou fora maior (evento previsvel, mas inevitvel). O contrato se resolve sem perdas e danos. No haver responsabilidade por caso fortuito ou fora maior, em regra. Excees: devedor em mora (art. 399, CC); havendo previso no contrato (art. 393, CC) e casos previstos em lei (ex: art. 583, CC); Caso fortuito decorre de fato humano alheio, gerador de obstculo que a boa vontade do devedor no consegue superar, como a greve, o motim, o quebra-quebra e a guerra. J a fora maior est relacionada a ocorrncias por motivos naturais como enchentes, tempestades, raios, furaces. 38

3. Extino por fatos supervenientes celebrao 3.1 resoluo 3.1.1 inexecuo voluntria 3.1.2- inexecuo involuntria 3.1.3 - quando houver condio ou clusula resolutiva tcita, que presumida ao contrato e depende de interpretao judicial. CC. Art. 474. ver ss. art. 476: exceo de contrato no cumprido (ou exceptio non adimpleti contractus). Nos contratos bilaterais, nenhum dos contratantes, antes de cumprida a sua obrigao, pode exigir o implemento da do outro. Uma parte s pode exigir que a outra cumpra a sua obrigao se primeiro cumprir com a prpria. Se ambas as partes descumprirem totalmente com suas obrigaes, resolve-se o contrato. art. 477: exceptio non rite adimpleti contractus. Se, depois de concludo o contrato, sobrevier a uma das partes contratantes diminuio em seu patrimnio capaz de comprometer ou tornar duvidosa a prestao pela qual se obrigou, pode a outra recusar-se prestao que lhe incumbe, at que satisfaa a que lhe compete ou d garantia bastante de satisfaz-la. Clusula solve et repete aquela que traz renncia aos arts. 476 e 477 do CC. Em alguns contratos tal clusula no vale, como no contrato de consumo (art. 51, CDC) e no contrato de adeso (art. 424, CC); 39

3. Extino por fatos supervenientes celebrao 3.1 resoluo 3.1.1 inexecuo voluntria 3.1.2- inexecuo involuntria 3.1.3 - quando houver condio ou clusula resolutiva tcita 3.1.4- resoluo por onerosidade excessiva (arts. 478, 479 e 480, CC) a mesma teoria da impreviso ou clusularebus sic stantibus, para a extino do contrato (e no para sua reviso). 478: Nos contratos de execuo continuada ou diferida, se a prestao de uma da partes se tornar excessivamente onerosa, com extrema vantagem para a outra, em virtude de acontecimentos extraordinrios e imprevisveis, poder o devedor pedir a resoluo do contrato. (...). O ru pode se oferecer a modificar as condies do contrato (479). Se a obrigao de apenas uma das partes, ela pode pleitear a alterao, para evitar a onerosidade excessiva. (480) 40

3.2. resilio no h descumprimento, mas a parte tem direito extino (prevista em lei). Pode ser: - resilio bilateral ou distrato, quando as duas partes, de comum acordo, querem a extino do contrato. O distrato se faz pela mesma forma exigida para o contrato. Art. 472, CC; - resilio unilateral pedido de uma das partes (casos previstos em lei), mediante denuncia notificada outra parte. (art. 473 CC) 41

Casos de resilio unilateral: 1. na locao, h a denncia, que pode ser cheia ou vazia (sem motivos); 2. contratos baseados na confiana: comodato, doao, depsito e mandato. Quem pode revogar o comodante, o depositante, o mandante e o doador. A renncia cabe ao comodatrio, donatrio, depositrio e mandatrio; 42

3. fiana com prazo indeterminado. Art. 835, CC. O CC prev exonerao unilateral por simples notificao do credor. O fiador poder exonerar-se, na fiana com prazo indeterminado, mediante notificao ao credor, com quem mantm o contrato, garantindo a dvida por mais 60 dias aps a notificao. 4. extino por morte em casos de contratos personalssimos ou intuitu personae. Ex: fiana, que se extingue com a morte do fiador. A condio do fiador no se transmite, mas transmitem-se as obrigaes vencidas em vida aos sucessores at os limites da herana. Art. 836, CC. 43

C. Contratos e Administrao de Empresa A negociao do contrato deve ter por objetivo celebrar um acordo que permita ser bem administrado. A boa administrao dos contratos numa empresa tem como resultado: a agilidade no negcio que est sendo realizado, a reduo dos custos (diretos e indiretos), a melhoria na qualidade dos servios o cumprimento de prazos, o aumento da confiana da equipe e da outra parte contratante. 44

Boa administrao dos contratos Para uma boa administrao dos contratos necessrio que os contratos: sejam claros e completos, otimizem os parmetros de qualidade, prazo e custo sejam administrados de acordo com as clusulas contratuais. 45

2 enfoques: 1. A Contratao em si trs pilares: Planejar muito (antecipar-se), Ler com muita ateno, Ter bom senso. Levar em considerao o princpio da liberdade de contratar e o princpio de que o contrato faz lei entre as partes 46

Fases da Contratao negociao (momento para pensar e antecipar todas as questes pertinentes, aproveitar a aproximao com a outra parte), elaborao do texto (momento para por tudo no papel), assinatura (de quem tem poderes para tal). rea Tcnica: Escopo Tcnico, Proposta Tcnica, Esclarecimentos Tcnicos e Avaliao Tcnica Contratao 47

2. Gesto de Contratos Objetivo otimizar todo o potencial do contrato Gestor de Contratos - Identificao, Papel e Atuao a empresa indica [se no o faz, quem celebrou, e que se responsabiliza por tudo que diz respeito ao contrato.] Tipo do Contrato, Clusulas Contratuais, demais documentos ndices de Controle A Empresa Determina Papel do Tcnico da rea do escopo e do Tcnico de Compras sintonia dos 3 personagens / SINERGIA Avaliao das Contratadas Criar um sistema de gesto 48

Temas Especficos dos Contratos Empresariais Contrato inicial doc word modelo 01 Qualificaes colocar o maior numero de informaes que possam ser necessrias (numero do cep, do telefone,etc); usar doravante denominado (...) facultativo, mas facilita Considerandos explicaes para melhor compreenso, facultativo Objeto incio das clusulas; definir bem, pode ser amplo, usar doravante denominado facultativo, Obrigaes das Partes; Pagamento - recolhimento de tributos; Inadimplemento; Vigncia; Soluo de Controvrsias; Clusulas Especiais; Extino do Contrato (resoluo, resilio, etc) 49

doc word modelo 02 Complementaes via Anexos, Termos Aditivos, Aditamentos - doc word modelo 02 Outros sempre referidos expressamente e com todos os detalhes mesurveis: memorial, relatrio de visita/inspeo tcnica, Planilhas doc word modelo 03 04 Contratao Ampla Contrato/Convnio Guarda- chuva e Termos Aditivos (vincular no ttulo) doc word modelo 03 04 doc word modelo 05 O Plano de Trabalho/ A Declarao de Trabalho pode ser um Termo Aditivo, ou ser uma clusula do contrato ou apenas estar referido (a) no contrato; deve ter a assinatura de todas as partes includas. doc word modelo 05 doc word modelo 06 07 Encerramento - doc word modelo 06 07 50

Questes Especiais 1. Confidencialidade garantia do resguardo das informaes acessadas e a proteo contra a sua revelao no-autorizada. dever de resguardar todas as informaes que dizem respeito a um contrato ou projeto doc word modelo 08 expressar atravs de Clusula OU Termo, Acordo, Contrato (prefervel) - celebrado antes da assinatura de um contrato principal, para segurana jurdica de informaes sigilosas das Partes. Pode ser feito entre a empresa e cada um dos prestadores de servios da outra empresa. doc word modelo 08 51

2. Propriedade Intelectual = Propriedade Industrial + Direito de Autor Regulamentao nacional (Lei 9279/96) e internacional Sua regulamentao tem por objetivo garantir a inventores ou responsveis por qualquer produo do intelecto (seja nos domnios industrial, cientfico, literrio e/ou artstico) o direito de auferir, ao menos por um determinado perodo de tempo, recompensa pela prpria criao. doc word modelo 09 A propriedade intelectual abrange duas grandes reas: Propriedade Industrial (patentes, marcas, desenho industrial, indicaes geogrficas e proteo de cultivares) e Direito Autoral (obras literrias e artsticas, programas de computador, domnios na Internet e cultura imaterial). Quanto aos Conhecimentos Tradicionais, ainda no possuem uma definio no atual sistema de proteo da propriedade intelectual. doc word modelo 09Propriedade IndustrialDireito AutoralConhecimentos Tradicionais 52

3. Direito do Trabalho CLT Contrato de Trabalho Contrato de Trabalho de Estrangeiro-peculiaridades Vnculo trabalhista Pessoalidade Frequncia (pr-organizada, ainda que uma vez por semana); Subordinao (hierarquia, controle) Onerosidade (sem remunerao no h vnculo) Clusula para exigir cumprimento leis trabalhistas/afastar vnculo trabalhista, etc. doc word modelo 10 53

Ateno para: Teoria dos contratos, Definies e Conceitos-chave Plano de Continuidade de Negcio Terceirizao de Atividades - terceirizar somente a atividade meio e no a atividade fim Normas com Acionistas e Investidores - estatuto, contrato social 54

Questes especficas de cada rea (neste caso a rea tcnica deve alertar o advogado ou gestor do contrato, caso este no tenha familiaridade): Normas legais, regulatrias, e tcnicas (BACEN, NBR, SUSEP, CFM, CVM, Sarbanes-Oxley, e diversas outras entidades setoriais) e Relacionamento com Autoridades Regulatrias. Auditorias e certificaes Processos corporativos, normas e polticas internas; Harmonizao e integrao com polticas corporativas, projetos e metodologias de Governana - (Cdigo de tica, ITIL, COSO, COBIT, etc.) 55

Padres contratuais (modelos) prprios e padres contratuais de terceiros Particularidades para editais de licitaes e preges, propostas em licitaes, defesas e recursos, impugnao de editais, etc.: Contratos decorrentes de normas setoriais lei de informtica, lei do software, verba incentivada Convnios de cooperao Elementos Pr-contratuais (cartas de inteno, acordos de confidencialidade, memorandos de entendimentos), 56

Anlises, laudos e pareceres jurdicos independentes Assistncia tcnica em percias Valorao e comprovao em processos de due dilligence Contratos internacionais um elemento de estraneidade: escolha da lei aplicvel e do foro competente 57

FORO o Poder Judicirio Comarca mais prxima o Arbitragem as partes escolhem o rbitro ou o colegiado de rbitros entidades doc word modelo 11 58

Negociao e Gesto de um contrato na empresa: envolve vrias pessoas e vrias reas mas se voc o responsvel principal, envolve muito pensamento, planejamento e leitura. 59

A. PMBOK O Direito pode dar origem a projetos ou projetos podem exigir manifestao do Direito.

O Direito no PMBOK As questes jurdicas esto presentes textualmente em todos os captulos do PMBox, com nfase nos contratos, mas sem excluir outras manifestaes do Direito ali presentes, tais como leis, regras de categorias de negcios, exigncias normativas, etc. o que se demonstra a seguir: Item do PMBOK: 1.5 reas de Especializao 1.5.1 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o conhecimento exclusivo da rea de gerenciamento de projetos e que se sobrepe s outras disciplinas de gerenciamento. 61

1.5.2 Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao reas de aplicao so categorias de projetos que possuem elementos comuns significativos nesses projetos, mas que no so necessrias ou esto presentes em todos os projetos. As reas de aplicao so geralmente definidas em termos de: Departamentos funcionais e disciplinas de apoio, como departamento jurdico, gerenciamento de produo e estoque, marketing, logstica e pessoal 63

Elementos tcnicos, como desenvolvimento ou engenharia de software e, ocasionalmente, um tipo especfico de engenharia, como engenharia de recursos hdricos, engenharia de saneamento ou engenharia civil Especializaes em gerenciamento, como contrataes governamentais, desenvolvimento comunitrio e desenvolvimento de novos produtos Setores, como automotivo, qumico, agricultura e servios financeiros. Cada rea de aplicao em geral possui um conjunto de normas e prticas aceitas, freqentemente codificadas em regulamentos. 64

1.5.4 Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral O gerenciamento geral inclui o planejamento, a organizao, a formao de pessoal, a execuo e o controle de operaes de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como: Contabilidade e gerenciamento financeiro Compras e aquisies Vendas e marketing Contratos e legislao comercial Fabricao e distribuio 65

Ciclo de Vida e Organizao do projeto 2.3 Influncias organizacionais 2.3.1 Sistemas organizacionais 2.3.2 Culturas e estilos organizacionais normas, crenas, expectativas e valores compartilhados 66

3.2.3 Grupos de processo de execuo Selecionar fornecedores Este o processo necessrio para revisar ofertas, escolher entre possveis fornecedores e negociar um contrato por escrito com o fornecedor. 67

Tabela 3-30. Selecionar fornecedores: Entradas e sadas 68

3.2.4 Grupos de processo de monitoramento e controle 12 Administrao de contrato Este o processo necessrio para gerenciar o contrato e a relao entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relao contratual com o comprador externo do projeto. 69

Tabela 3-42. Administrao de Contrato: Entradas e sadas 3.2.4 Grupos de processo de monitoramento e controle 70

3.2.5 Grupo de Processos de encerramento de Projeto O Grupo de processos de encerramento inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos: 1.Encerrar o projeto 2.Encerramento do contrato 71

4 Gerenciamento de integrao do projeto 4.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto: Entradas 1 Contrato (quando aplicvel) 2 Declarao do trabalho do projeto A DT indica: Necessidade de negcios uma necessidade de negcios da organizao pode se basear em: treinamento necessrio, demanda de mercado, avano tecnolgico, requisito legal ou norma governamental. Descrio do escopo do produto Plano estratgico 3 Fatores ambientais da empresa Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. 72

Isso inclui, mas no se limita a itens como: Cultura e estrutura organizacional ou da empresa Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos, padres de qualidade e padres de mo-de-obra) Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes) 73

Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras) Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratao e demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros de treinamento) Sistema de autorizao do trabalho da empresa 74

4.4 Orientar e Gerenciar a execuo do projeto 4.4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto: Sadas 1 Entregas 2 Mudanas solicitadas As mudanas solicitadas para ampliar ou reduzir o escopo do projeto, modificar polticas ou procedimentos, modificar o custo ou oramento do projeto ou revisar o cronograma do projeto so freqentemente identificadas durante a execuo do trabalho do projeto. As solicitaes de mudana podem ser feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa externa ou interna e podem ser impostas por lei/contrato ou opcionais. 75

4.6 Controle Integrado de Mudana Todas as mudanas solicitadas e documentadas precisam ser aceitas ou rejeitadas por uma autoridade dentro da equipe de gerenciamento de projetos ou por uma organizao externa que represente o iniciador, patrocinador ou cliente. O processo de controle integrado de mudanas muitas vezes inclui um comit de controle de mudanas, responsvel pela aprovao ou rejeio das mudanas solicitadas. 76

4.7 Encerrar o projeto Dois procedimentos so desenvolvidos para estabelecer as interaes necessrias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto: 1. Procedimento de encerramento administrativo. 77

2. Procedimento de encerramento de contratos. Inclui todas as atividades e interaes necessrias para resolver e encerrar qualquer contrato estabelecido para o projeto, alm de definir as atividades relacionadas que do suporte ao encerramento administrativo formal do projeto. Este procedimento envolve a verificao do produto (todo trabalho terminado correta e satisfatoriamente) e o encerramento administrativo (atualizao dos registros de contratos para refletir os resultados finais e arquivar essas informaes para uso futuro). 78

Os termos e condies do contrato podem tambm definir especificaes para o encerramento do contrato que precisam ser parte deste procedimento. A resciso de um contrato um caso especial de encerramento do contrato que pode envolver, por exemplo, a incapacidade de entregar um produto, um estouro do oramento ou uma falta de recursos necessrios. Este procedimento uma entrada para o processo Encerrar um contrato. 79

1 Encerrar o projeto: Entradas 1.Plano de gerenciamento do projeto 2.Documentao do contrato A documentao do contrato uma entrada usada para realizar o processo de encerramento do contrato e inclui o prprio contrato, alm de mudanas feitas no contrato e outras documentaes (como abordagem tcnica, descrio do produto ou procedimentos e critrios de aceitao de entrega). 80

4.7.2 Encerrar o projeto: Ferramentas e tcnicas 1 - Metodologia de gerenciamento de projetos A metodologia de gerenciamento de projetos define um processo que auxilia uma equipe de gerenciamento de projetos na realizao dos procedimentos de encerramento administrativo e de encerramento de contratos do projeto. 81

2 - Sistema de informaes do gerenciamento de projetos A equipe de gerenciamento de projetos usa o sistema de informaes do gerenciamento de projetos para realizar os procedimentos de encerramento administrativo e de encerramento de contratos em todo o projeto. 82

3 - Opinio especializada A opinio especializada aplicada no desenvolvimento e realizao dos procedimentos de encerramento administrativo e de encerramento de contratos. 83

4.7.3 Encerrar o projeto: Sadas 1 - Procedimento de encerramento administrativo 2 - Procedimento de encerramento de contratos: Este procedimento desenvolvido para fornecer uma metodologia passo a passo que aborda os termos e condies dos contratos e quaisquer critrios de sada ou de trmino necessrios para o encerramento do contrato. Ele contm todas as atividades e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto, clientes e outras partes interessadas envolvidos no processo de encerramento de contratos. As aes realizadas encerram formalmente todos os contratos associados ao projeto terminado. 84

3 - Produto, servio ou resultado final: A aceitao formal e a entrega do produto, servio ou resultado final que o projeto foi autorizado a produzir. A aceitao inclui o recebimento de uma declarao formal de que os termos do contrato foram atendidos. 85

5 Gerenciamento do Escopo do Projeto 5.1 Planejamento do escopo 5.2.3. Definio do Escopo Sadas Requisitos do projeto. Descreve as condies ou capacidades que devem ser atendidas ou possudas pelas entregas do projeto para satisfazer um contrato, norma, especificao ou outros documentos formalmente impostos. As anlises das partes interessadas de todas as suas necessidades, desejos e expectativas so convertidas em requisitos priorizados. 86

5.2.3 Definio do Escopo - sadas 1 - Declarao Objetivos, Descrio, etc. Restries do projeto. Lista e descreve as restries especficas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opes da equipe. Por exemplo, so includos um oramento predefinido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela organizao executora. Quando um projeto for realizado sob contrato, em geral as clusulas contratuais se constituiro em restries. As restries listadas na declarao do escopo detalhada do projeto so normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que as listadas no termo de abertura do projeto. 87

5.5.2 Controle do escopo: Ferramentas e tcnicas 1 - Sistema de controle de mudanas Um sistema de controle de mudanas no escopo do projeto, documentado no plano de gerenciamento do escopo do projeto, define os procedimentos para efetuar mudanas no escopo do projeto e no escopo do produto. O sistema inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento e os nveis de aprovao necessrios para autorizar mudanas. O sistema de controle de mudanas do escopo integrado a qualquer sistema de informaes do gerenciamento de projetos global (Seo 4.6.2.2) para controlar o escopo do projeto. Quando o projeto gerenciado sob um contrato, o sistema de controle de mudanas tambm fica de acordo com todas as clusulas contratuais relevantes. 88

6.1 Definio da atividade 3 - Lista de marcos A lista de marcos do cronograma identifica todos os marcos e indica se o marco obrigatrio (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em requisitos do projeto ou em informaes histricas). A lista de marcos um componente do plano de gerenciamento do projeto (Seo 4.3) e os marcos so usados no modelo de cronograma. 89

6.5.1 Desenvolvimento do cronograma: Entradas 1 - Ativos de processos organizacionais 2 - Declarao do escopo do projeto Existem duas categorias principais de restries de tempo consideradas durante o desenvolvimento do cronograma: 90

Primeira: Datas impostas nos incios ou trminos das atividades podem ser usadas para limitar o incio ou o trmino para no comear antes de uma data especificada ou para no terminar aps uma data especificada. Embora vrias restries estejam normalmente disponveis no software de gerenciamento de projetos, as restries no comear antes de e no terminar aps so as mais freqentemente usadas. As restries de datas incluem situaes como datas acordadas por contrato, uma janela de mercado em um projeto de tecnologia, restries de clima sobre atividades externas, conformidade imposta pelo governo com reparao ambiental e entrega de material por partes no representadas no cronograma do projeto. 91

Segunda: O patrocinador do projeto, cliente do projeto ou outras partes interessadas freqentemente estabelecem os eventos importantes ou os marcos principais que afetam o trmino de determinadas entregas at uma data especificada. Aps serem agendadas, essas datas se tornam esperadas e podem ser transferidas somente por meio de mudanas aprovadas. Os marcos tambm podem ser usados para indicar interfaces com trabalho fora do projeto. Esse trabalho normalmente no est no banco de dados do projeto e os marcos com as datas das restries podem fornecer a interface adequada do cronograma 92

7 Gerenciamento de Custos do Projeto 7.1.2 Estimativa de custos: Ferramentas e tcnicas 1 - Estimativa anloga 2 - Determinar os valores de custo de recursos A pessoa que determina os valores ou o grupo que prepara as estimativas deve conhecer os valores de custo unitrio, como o custo de um funcionrio por hora e o custo do material a granel por metro cbico, para cada recurso a fim de estimar os custos das atividades do cronograma. Coleta de cotaes (Seo 12.3) um mtodo de obteno de valores. 93

Para produtos, servios ou resultados a serem obtidos sob contrato, possvel incluir os valores padro com fatores de reajuste no contrato. A obteno de dados a partir de bancos de dados comerciais e listas de preos de fornecedores publicadas outra fonte de valores de custo. Se os valores reais no forem conhecidos, ser necessrio estimar os prprios valores. 94

7.2.1 Oramentao: Entradas 1 - Declarao do escopo do projeto As limitaes peridicas formais dos gastos de recursos financeiros do projeto podem ser fornecidas no termo de abertura do projeto (Seo 4.1.3.1) ou no contrato. Essas restries e recursos financeiros se refletem na declarao do escopo do projeto e podem ser causadas por autorizaes anuais de financiamento pela organizao do comprador ou por outras entidades como agncias governamentais. 95

2 - Estrutura analtica do projeto A estrutura analtica do projeto (EAP) (Seo 5.3.3.2) fornece a relao entre todos os componentes do projeto e as entregas do projeto (Seo 4.4.3.1). 3 - Dicionrio da EAP 4 Estimativas de custos da atividade 5 Detalhes que do suporte estimativa 6 Cronograma do projeto 7 Calendrio de recusos 96

8 - Contrato Informaes do contrato (Seo 12.4.3.2) relacionadas a quais produtos, servios ou resultados foram comprados e seus custos so usadas no desenvolvimento do oramento. 9 - Plano de gerenciamento de custos O componente plano de gerenciamento de custos do plano de gerenciamento do projeto e outros planos auxiliares so considerados durante a oramentao. 97

8 Gerenciamento da qualidade do projeto 8.1.1 Planejamento da qualidade: Entradas 1 Fatores ambientais da empresa Regulamentos, regras, normas e diretrizes de agncias governamentais especficas para a rea de aplicao podem afetar o projeto (Seo 4.1.1.3). 98

9 Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciar a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto: Ferramentas e tcnicas 99

1 - Observao e conversas As observaes e as conversas so usadas para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos monitora indicadores como progresso em relao s entregas do projeto, realizaes que so fonte de orgulho para membros da equipe e problemas interpessoais. 2 - Avaliaes de desempenho do projeto A necessidade de avaliaes formais ou informais de desempenho do projeto depende da extenso do projeto, da complexidade do projeto, da poltica organizacional, dos requisitos do contrato de mo-de-obra e da quantidade e da qualidade da comunicao regular. 100

10 Gerenciamento das comunicaes projeto 10.4 Gerenciar as partes interessadas 10.4.3 Gerenciar as partes interessadas: Sadas 1 - Problemas resolvidos Conforme os requisitos das partes interessadas so identificados e resolvidos, o registro de problemas ir documentar as questes que foram abordadas e encerradas. 101

Exemplos: Os clientes concordam com um contrato de continuao, que encerra discusses demoradas sobre se as mudanas solicitadas no escopo do projeto esto dentro ou fora do escopo do projeto atual adicionado mais pessoal ao projeto, encerrando assim o problema de o projeto no possuir habilidades necessrias suficientes As negociaes com os gerentes funcionais da organizao que competem pelos recursos humanos escassos terminam com uma soluo mutuamente satisfatria antes de causar atrasos no projeto Os problemas levantados pelos membros do conselho sobre a viabilidade financeira do projeto foram respondidos, permitindo que o projeto se desenvolva conforme planejado 102

11. Gerenciamento de riscos do projeto Planejamento de respostas a riscos Planejamento de respostas a riscos: Ferramentas e tcnicas 103

Estratgias para riscos negativos ou ameaas Trs estratgias lidam normalmente com ameaas ou riscos que, se ocorrerem, podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto. Essas estratgias so prevenir, transferir ou mitigar: 104

Prevenir. A preveno de riscos envolve mudanas no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaa apresentada por um risco adverso, para isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou para flexibilizar o objetivo que est sendo ameaado, como extenso do cronograma ou reduo do escopo. O esclarecimento dos requisitos, obteno de informaes, melhoria da comunicao ou aquisio de especializao podem prevenir alguns riscos que surgem no incio do projeto. 105

Transferir. A transferncia de riscos exige a passagem do impacto negativo de uma ameaa para terceiros, juntamente com a propriedade da resposta. Essa transferncia de riscos simplesmente confere a uma outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento; ela no elimina os riscos. A transferncia da responsabilidade pelo risco mais eficaz quando est relacionada exposio a riscos financeiros. A transferncia de riscos quase sempre envolve o pagamento de um prmio de risco parte que assume o risco. As ferramentas de transferncia podem ser bem diferentes e incluem, entre outros: seguros, seguros-desempenho, garantias, etc. Os contratos podem ser usados para transferir responsabilidades por riscos especificados para uma outra parte. Em muitos casos, o uso de um contrato com base no custo pode transferir o risco do custo para o comprador, enquanto um contrato de preo fixo pode transferir o risco para o fornecedor, se o design do projeto estiver estvel. 106

Mitigar. A mitigao de riscos exige a reduo da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso at um limite aceitvel. A realizao de aes no incio para reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um risco que est ocorrendo no projeto freqentemente mais eficaz do que a tentativa de reparar os danos aps a ocorrncia do risco. A adoo de processos menos complexos, realizando mais testes, ou a escolha de um fornecedor mais estvel constituem exemplos de aes de mitigao. A mitigao pode exigir a elaborao de prottipos para reduzir o risco decorrente do incremento de escala a partir de um modelo de bancada, para um dado processo ou produto. Quando no for possvel reduzir a probabilidade, uma resposta de mitigao poder abordar o impacto do risco se concentrando nas ligaes que determinam a gravidade. Por exemplo, o projeto de redundncia em um subsistema pode reduzir o impacto de uma falha do componente original. 107

11.5.3 Planejamento de respostas a riscos: Sadas.1 Registro de riscos (atualizaes).2 Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes).3 Acordos contratuais relacionados a riscos Os acordos contratuais, como contratos de seguros, servios e outros itens conforme adequado, podem ser preparados para especificar a responsabilidade de cada uma das partes por riscos especficos, se eles ocorrerem. 108

12 Gerenciamento de aquisies do projeto 12.1 Planejar compras e aquisies 12.1.2 Planejar compras e aquisies: Ferramentas e tcnicas 1 Anlise de fazer ou comprar 2 Opinio especializada 109

Freqentemente ser necessria uma opinio tcnica especializada para avaliar as entradas e as sadas desse processo. Tambm poder ser utilizada uma opinio especializada na rea de compras para desenvolver ou modificar os critrios que sero usados para avaliar ofertas ou propostas feitas por fornecedores. Uma opinio jurdica especializada pode envolver os servios de um advogado para auxiliar com termos e condies de aquisio fora do padro. Essa opinio e especializao, inclusive a especializao de negcios e a especializao tcnica, podem ser aplicadas aos detalhes tcnicos dos produtos, servios ou resultados adquiridos e tambm a diversos aspectos dos processos de gerenciamento de aquisies. 110

12.1.3 Tipos de Contratos 1: Contratos de preo fixo ou preo global. Esta categoria de contrato envolve um preo total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preo fixo podem tambm incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A forma mais simples de um contrato de preo fixo um pedido de compra de um item especificado a ser fornecido at uma data especificada por um preo especificado. PAGAMENTO: PREO E DATAS DETERMINADOS 111

2: Contratos de custos reembolsveis. Esta categoria de contrato envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remunerao que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente so classificados como custos diretos ou indiretos. PAGAMENTO= CUSTOS DO FORNECEDOR + REMUNERAO DETERMINADA 112

Custos diretos so custos incorridos para o benefcio exclusivo do projeto (por exemplo, os salrios da equipe que trabalha em tempo integral para o projeto). Custos indiretos, tambm chamados de overhead, custos gerais ou custos administrativos, so os custos alocados para o projeto pela equipe do projeto como um custo de realizao do negcio (por exemplo, os salrios dos gerentes indiretamente envolvidos no projeto e o custo dos servios pblicos de eletricidade do escritrio). 113

Geralmente, os custos indiretos so calculados como um percentual dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsveis freqentemente incluem clusulas de incentivo em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como metas do cronograma ou custo total, receber um incentivo ou pagamento de bnus. Trs tipos comuns de contratos de custos reembolsveis so CMR, MRF e CMRI. 114

a. Custo mais remunerao (CMR) ou custo mais percentual do custo (CMPC). O fornecedor reembolsado pelos custos permitidos para a realizao do trabalho contratado e recebe uma remunerao calculada como um percentual acordado dos custos. A remunerao varia de acordo com o custo real. PAGAMENTO= CUSTOS + REMUNERAO CONFORME OS CUSTOS 115

b. Custo mais remunerao fixa (CMRF). O fornecedor reembolsado pelos custos permitidos para a realizao do trabalho contratado e recebe um pagamento de remunerao fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto. A remunerao fixa no varia com os custos reais, a menos que ocorram mudanas no escopo do projeto. PAGAMENTO= REMUNERAO FIXA CALCULADA CONFORME OS CUSTOS 116

c. Custo mais remunerao de incentivo (CMRI). O fornecedor reembolsado pelos custos permitidos pela realizao do trabalho contratado e recebe uma remunerao predeterminada, um bnus de incentivo, com base na realizao de determinados nveis de objetivos de desempenho definidos no contrato. Em alguns contratos CMRI, se os custos finais forem menores que os custos esperados, tanto o comprador quanto o fornecedor se beneficiaro da reduo de custos com base em uma frmula de diviso previamente negociada. PAGAMENTO= REEMBOLSO DOS CUSTOS + REMUNERAO COMO INCENTIVO PARA ATINGIR METAS 117

3: Contratos por tempo e material (T&M). Os contratos T&M so um tipo hbrido de acordo contratual que contm aspectos dos acordos de custos reembolsveis e de preo fixo. Esses tipos de contratos se assemelham aos acordos de custos reembolsveis por serem modificveis. O valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem fornecidos no so definidos pelo comprador no momento do fechamento do contrato. PAGAMENTO= CONFORME O ANDAMENTO DO PROJETO 118

Dessa forma, os contratos T&M podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de custos reembolsveis. Por outro lado, os acordos T&M podem tambm ser semelhantes a acordos de preo fixo. Por exemplo, os valores unitrios podem ser preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor quando ambas as partes concordam com os valores de servios profissionais para uma categoria de recursos especfica. 119

Os requisitos (por exemplo, verso padro ou personalizada de um produto, relatrio de desempenho, apresentao de dados de custos) impostos por um comprador sobre um fornecedor, junto com outras consideraes de planejamento como o grau de competio do mercado e o grau de risco, tambm iro determinar qual o tipo de Contrato que ser usado. Alm disso, o fornecedor pode considerar alguns desses requisitos especficos como itens que apresentam custos adicionais. 120

Outra considerao est relacionada possvel compra futura do produto ou servio que est sendo adquirido pela equipe do projeto. Nos casos em que esse potencial pode ser significativo, possvel que os fornecedores estejam inclinados ou sejam induzidos a cobrar preos menores que os que seriam cobrados sem esse potencial devenda futura. Embora isso possa reduzir os custos para o projeto, existiro conseqncias legais se o comprador prometer esse potencial e ele no for realizado de fato. 121

12.5 Administrao de contrato O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos semelhantes. Cada uma das partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem s suas obrigaes contratuais e que seus prprios direitos legais esto protegidos. O processo Administrao de contrato garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. Em projetos maiores com vrios fornecedores de produtos, servios e resultados, um aspecto importante da administrao de contrato o gerenciamento de interfaces entre os diversos fornecedores. 122

A natureza legal da relao contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento de projetos esteja profundamente a par das implicaes legais das aes tomadas durante a administrao de qualquer contrato. Devido s consideraes legais, muitas organizaes tratam a administrao de contrato como uma funo administrativa separada da organizao do projeto. Embora um administrador de contratos possa estar na equipe do projeto, essa pessoa normalmente se reporta para um supervisor de um departamento diferente. Isso geralmente ser verdadeiro se a organizao executora for tambm o fornecedor do projeto para um cliente externo. 123

A administrao de contrato inclui a aplicao dos processos de gerenciamento de projetos adequados (s) relao(es) contratual(is) e a integrao das sadas desses processos ao gerenciamento geral do projeto. Essa integrao ocorrer com freqncia em vrios nveis quando existirem diversos fornecedores e muitos produtos, servios ou resultados envolvidos. Os processos de gerenciamento de projetos aplicados incluem, mas no se limitam a: 124

Orientar e gerenciar a execuo do projeto (Seo 4.4) para autorizar o trabalho da contratada no tempo adequado Relatrio de desempenho (Seo 10.3) para monitorar os custos, o cronograma e o desempenho tcnico da contratada Realizar o controle da qualidade (Seo 8.3) para inspecionar e verificar a adequao do produto da contratada Controle integrado de mudanas (Seo 4.6) para garantir que as mudanas sejam aprovadas corretamente e que todas as pessoas que precisam conhec-las esto cientes dessas mudanas Monitoramento e controle de riscos (Seo 11.6) para garantir que os riscos sejam mitigados. 125

A administrao de contrato tambm possui um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento de pagamentos ao fornecedor. Isso garante que as condies de pagamento definidas no contrato sejam atendidos e que a compensao ao fornecedor esteja ligada ao seu progresso, conforme definido no contrato. 126

O processo Administrao de contrato analisa e documenta a qualidade do desempenho atual ou passado de um fornecedor com base no contrato e nas aes corretivas estabelecidas. Alm disso, o desempenho documentado como base para futuras relaes com o fornecedor. A avaliao do desempenho do fornecedor pelo comprador executada principalmente para confirmar a competncia ou a falta de competncia do fornecedor em relao realizao de trabalhos semelhantes no projeto ou em outros projetos. 127

Avaliaes semelhantes tambm so executadas quando necessrio para confirmar que um fornecedor no est atendendo s suas obrigaes contratuais e quando o comprador considera a realizao de aes corretivas. A administrao do contrato inclui o gerenciamento de uma resciso (Seo 12.6) do trabalho contratado (por algum motivo, por convenincia ou por descumprimento das obrigaes) de acordo com a clusula de trmino de vigncia do contrato. 128

Os contratos podem ser aditados a qualquer momento antes do seu encerramento por acordo mtuo, em conformidade com os termos de controle de mudanas do contrato. Talvez esses aditamentos no beneficiem sempre da mesma forma o fornecedor e o comprador. 129

Gerenciamento de aquisies do projeto Administrao de contrato: Entradas 1 Contrato 2 Plano de gerenciamento de contratos 3 Selecionar fornecedores 4 Relatrios de desempenho 5 Solicitaes de mudana aprovadas 6 Informaes sobre o desempenho do trabalho 131

1 Contrato Descrio Um contrato assinado com cada fornecedor selecionado. Pode estar na forma de um documento complexo ou de um simples pedido de compra. Independentemente da complexidade do documento, um contrato um acordo legal que gera obrigaes para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, servios ou resultados especificados e obriga o comprador a pagar ao fornecedor. Um contrato uma relao legal sujeita a remediao nos tribunais. 132

Os principais componentes de um contrato em geral incluem, mas no se limitam a ttulos de sees, declarao do trabalho, cronograma, perodo de desempenho, funes e responsabilidades, estabelecimento de preos e pagamento, ajustes de inflao, critrios de aceitao, garantia, suporte a produtos, limitao de responsabilidade, remuneraes, reteno, penalidades, incentivos, seguro, seguros-desempenho, aprovao da subcontratada, tratamento de solicitaes de mudana e um mecanismo de resoluo de disputas e resciso. 133

2 - Plano de gerenciamento de contratos Descrio No caso de compras ou aquisies significativas, preparado um plano para administrar o contrato com base nos itens especificados do comprador especfico dentro do contrato, como documentao e requisitos de entrega e desempenho que o comprador e o fornecedor devem cumprir. O plano cobre as atividades de administrao de contrato durante toda a vida do contrato. Cada plano de gerenciamento de contratos um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto. 134

3 Selecionar fornecedores Descrio Os fornecedores selecionados so aqueles considerados como estando em uma faixa competitiva com base no resultado da proposta ou da avaliao da licitao e que negociaram uma verso preliminar do contrato, que ser o contrato real quando for feita uma concesso. 135

4 - Relatrios de desempenho A documentao relacionada ao desempenho do fornecedor inclui: A documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informaes de entregas fornecidas de acordo com os termos do contrato Relatrios de desempenho do fornecedor (Seo 10.3.3.1). 136

5 - Solicitaes de mudana aprovadas As solicitaes de mudana aprovadas podem incluir modificaes nos termos e condies do contrato, inclusive na declarao do trabalho do contrato, no estabelecimento de preos e na descrio dos produtos, servios ou resultados a serem fornecidos. Todas as mudanas so formalmente documentadas por escrito e aprovadas antes de serem implementadas. Quaisquer mudanas discutidas verbalmente, mas no documentadas, no precisam ser processadas ou implementadas. 137

6 - Informaes sobre o desempenho do trabalho As informaes sobre o desempenho do trabalho (Seo 4.4.3.7), inclusive at que ponto os padres de qualidade esto sendo atendidos, quais custos foram incorridos ou lanados, notas fiscais de fornecedores, etc., so coletadas como parte da execuo do projeto. Os relatrios de desempenho do fornecedor indicam quais entregas foram terminadas e quais no foram. O fornecedor tambm deve apresentar notas fiscais (s vezes chamadas de faturas ou duplicatas) oportunamente para solicitar o pagamento pelo trabalho realizado. Os requisitos de faturamento, inclusive a documentao de apoio necessria, so definidos dentro do contrato 138

12.5.2 Administrao de contrato: Ferramentas e tcnicas 1 - Sistema de controle de mudanas no contrato Um sistema de controle de mudanas no contrato define o processo pelo qual o contrato pode ser modificado. Ele inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento, os procedimentos para resoluo de disputas e os nveis de aprovao necessrios para a autorizao de mudanas. O sistema de controle de mudanas no contrato est integrado ao sistema de controle integrado de mudanas. 139

2 - Anlise de desempenho conduzida pelo comprador Uma anlise de desempenho de aquisies uma anlise estruturada do progresso do fornecedor em oferecer o escopo do projeto e qualidade, dentro dos custos e no prazo, em comparao com o contrato. Ela pode incluir uma anlise da documentao preparada pelo fornecedor e inspees do comprador, alm de auditorias de qualidade conduzidas durante a execuo do trabalho pelo fornecedor. 140

O objetivo de uma anlise de desempenho identificar sucessos ou falhas de desempenho, progresso em relao declarao do trabalho do contrato e no- conformidades do contrato que permitem que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada pelo fornecedor para realizar o trabalho. 141

3 - Inspees e auditorias Inspees e auditorias (Seo 8.2.2.2), exigidas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado na documentao do contrato,podem ser conduzidas durante a execuo do projeto para identificar quaisquer deficincias nas entregas ou processos de trabalho do fornecedor. Se estiver autorizado pelo contrato, algumas equipes de inspeo e auditoria podero incluir pessoal de aquisio do comprador. 142

4 - Relatrio de desempenho O relatrio de desempenho fornece gerncia informaes sobre o grau de eficcia com que o fornecedor est atendendo aos objetivos contratuais. O relatrio de desempenho do contrato est integrado ao relatrio de desempenho (Seo 10.3.3.1). 143

5 - Sistema de pagamentos Os pagamentos ao fornecedor geralmente so tratados pelo sistema de contas a pagar do comprador. Em projetos maiores com necessidades de aquisio complexas ou em grande quantidade, o projeto pode desenvolver seu prprio sistema de pagamentos. Em ambos os casos, o sistema de pagamentos inclui anlises e aprovaes adequadas pela equipe de gerenciamento de projetos e os pagamentos so feitos de acordo com os termos do contrato (Seo 12.4.3.2). 144

6 - Administrao de reclamaes Mudanas contestadas e mudanas construtivas so mudanas solicitadas (Seo 4.4.3.2) em que o comprador e o fornecedor no conseguem chegar a um acordo em relao ao valor de uma compensao pela mudana ou nem mesmo conseguem chegar a um acordo sobre se houve mudana ou no. Essas mudanas contestadas tambm so chamadas de reclamaes, disputas ou recursos administrativos. 145

As reclamaes so documentadas, processadas, monitoradas e gerenciadas durante todo do ciclo de vida do contrato, geralmente de acordo com os termos do contrato. Se as partes no resolverem uma reclamao por conta prpria, talvez ela precise ser tratada de acordo com os procedimentos de resoluo de disputas estabelecidos no contrato. Essas clusulas do contrato podem envolver arbitragem ou processo judicial e podem ser invocadas antes ou depois do encerramento do contrato. 146

7 - Sistema de gerenciamento de registros Um sistema de gerenciamento de registros um conjunto especfico de processos, funes de controle relacionadas e ferramentas de automao consolidados e combinados para formar um todo, como parte do sistema de informaes do gerenciamento de projetos (Seo 4.2.2.2). Um sistema de gerenciamento de registros usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentao do contrato. O sistema usado para manter um ndice de correspondncias e documentos do contrato e para auxiliar com a recuperao e o arquivamento dessa documentao. 147

8 - Tecnologia da informao O uso das tecnologias da informao e de comunicao pode aumentar a eficincia e a eficcia da administrao do contrato automatizando partes do sistema de gerenciamento de registros, do sistema de pagamentos, da administrao de reclamaes ou do relatrio de desempenho e oferecendo a troca de dados eletrnicos entre o comprador e o fornecedor. 148

12.5.3 Administrao de contrato: Sadas 1 - Documentao do contrato A documentao do contrato inclui, mas no se limita ao contrato (Seo 12.4.3.2), junto com todos os cronogramas de apoio, mudanas no contrato solicitadas no aprovadas e solicitaes de mudana aprovadas. 149

A documentao do contrato tambm inclui as documentaes tcnicas desenvolvidas pelo fornecedor e outras informaes sobre o desempenho do trabalho, como entregas, relatrios de desempenho do fornecedor, garantias, documentos financeiros, inclusive notas fiscais e registros de pagamentos, e os resultados de inspees relacionadas ao contrato. 150

2 - Mudanas solicitadas Mudanas solicitadas no plano de gerenciamento do projeto, em seus planos auxiliares e em outros componentes, como o cronograma do projeto (Seo 6.5.3.1) e o plano de gerenciamento de aquisies (Seo 12.1.3.1), podem resultar do processo Administrao de contrato. As mudanas solicitadas so processadas para reviso e aprovao pelo processo Controle integrado de mudanas (Seo 4.6). 151

As mudanas solicitadas podem incluir orientao fornecida pelo comprador, ou aes tomadas pelo fornecedor, de que a outra parte considera uma mudana construtiva no contrato. Como uma dessas mudanas construtivas pode ser disputada por uma parte e pode levar a uma reclamao contra a outra parte, elas so identificadas e documentadas de modo nico pela correspondncia do projeto. 152

3 - Aes corretivas recomendadas Uma ao corretiva recomendada qualquer coisa que precisa ser feita para que o fornecedor fique em conformidade com os termos do contrato. 153

4 - Ativos de processos organizacionais (atualizaes) A.Correspondncia. B.Cronogramas e solicitaes de pagamentos. C.Documentao de avaliao de desempenho do fornecedor. 154

4.A - Correspondncia. Os termos e condies do contrato freqentemente exigem a documentao escrita de determinados aspectos da comunicao comprador/fornecedor, como advertncias de desempenho insatisfatrio e solicitaes de mudanas ou esclarecimentos no contrato. Isso pode incluir os resultados relatados de auditorias e inspees do comprador que indicam as deficincias que o fornecedor precisa corrigir. Alm dos requisitos de documentao especficos do contrato, mantido por ambas as partes um registro completo e exato por escrito de toda a comunicao escrita e oral do contrato, e tambm das aes e decises tomadas. 155

4.B - Cronogramas e solicitaes de pagamentos. Este item considera que o projeto est usando um sistema de pagamentos externo. Se o projeto possuir seu prprio sistema interno, as sadas aqui seriam simplesmente os pagamentos. 156

4.C - Documentao de avaliao de desempenho do fornecedor. A documentao de avaliao de desempenho do fornecedor preparada pelo comprador. Essas avaliaes de desempenho documentam a capacidade do fornecedor para continuar a realizar o trabalho no contrato atual, indicam se possvel permitir que o fornecedor realize trabalhos em futuros projetos ou avaliam a qualidade com que o fornecedor est realizando o trabalho do projeto. 157

Esses documentos podem formar a base para a resciso do contrato do fornecedor ou para a determinao de como as penalidades, remuneraes ou incentivos do contrato sero administrados. Os resultados dessas avaliaes de desempenho tambm podem ser includos nas listas adequadas de fornecedores qualificados (Seo 12.3.3.1). 158

5 - Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) Plano de gerenciamento de aquisies. O plano de gerenciamento de aquisies (Seo 12.1.3.1) atualizado para refletir solicitaes de mudana aprovadas que afetam o gerenciamento de aquisies. Plano de gerenciamento de contratos. Cada plano de gerenciamento de contratos (Seo 12.4.3.3) atualizado para refletir solicitaes de mudana aprovadas que afetam a administrao do contrato. 159

12.6 Encerramento do contrato O processo Encerramento do contrato d suporte ao processo Encerrar o projeto (Seo 4.7), pois envolve a confirmao de que todo o trabalho e as entregas foram aceitveis. O processo Encerramento do contrato tambm envolve atividades administrativas, como a atualizao de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes para uso futuro. 160

O encerramento do contrato aborda cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma de suas fases. Em projetos com vrias fases, o prazo contratual pode aplicar-se somente a uma determinada fase do contrato. Nesses casos, o processo Encerramento do contrato encerra o(s) contrato(s) aplicvel(eis) a essa fase do projeto. Reclamaes no resolvidas podem estar sujeitas a processo judicial aps o encerramento do contrato. 161

Os termos e condies do contrato podem recomendar procedimentos especficos para o encerramento do contrato. A resciso de um contrato um caso especial de encerramento do contrato e pode resultar de um acordo mtuo entre as partes ou de descumprimento das obrigaes de uma das partes. Os direitos e responsabilidades das partes no caso de uma resciso esto includos em uma clusula de trmino de vigncia do contrato. 162

Com base nesses termos e condies do contrato, o comprador pode ter o direito de finalizar o contrato inteiro ou uma parte do projeto, por qualquer motivo ou convenincia, a qualquer momento. No entanto, com base nesses termos e condies do contrato, talvez o comprador precise compensar o fornecedor pelos seus preparativos e por qualquer trabalho terminado e aceito relacionado parte finalizada do contrato. 163

Figura 12-8. Encerramento do contrato: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas 164

12.6.1 Encerramento do contrato: Entradas.1 Plano de gerenciamento de aquisies.2 Plano de gerenciamento de contratos.3 Documentao do contrato.4 Procedimento de encerramento de contratos 165

12.6.2 Encerramento do contrato: Ferramentas e tcnicas.1 Auditorias de aquisio Uma auditoria de aquisio uma anlise estruturada do processo de aquisio do processo Planejar compras e aquisies (Seo 12.1) at a Administrao de contrato (Seo 12.5). O objetivo de uma auditoria de aquisio identificar sucessos e falhas que forneam um embasamento para o reconhecimento na preparao ou na administrao de outros contratos de aquisio no projeto ou em outros projetos dentro da organizao executora. 166

.2 Sistema de gerenciamento de registros um conjunto especfico de processos, funes de controle relacionadas e ferramentas de automao consolidados e combinados para formar um todo, como parte do sistema de informaes do gerenciamento de projetos (Seo 4.2.2.2). Um sistema de gerenciamento de registros usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentao do contrato. O sistema usado para manter um ndice de correspondncias e documentos do contrato e para auxiliar com a recuperao e o arquivamento dessa documentao. 167

12.6.3 Encerramento do contrato: Sadas.1 Contratos encerrados O comprador, em geral atravs do seu administrador de contratos autorizado, apresenta ao fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato terminou. Os requisitos para o encerramento formal do contrato geralmente so definidos nos termos do contrato e seriam includos no plano de gerenciamento de contratos, se ele fosse preparado. 168

.2 Ativos de processos organizacionais (atualizaes) a.Arquivo do contrato. a.Aceitao da entrega. a.Documentao das lies aprendidas. 169

.2.a - Arquivo do contrato. Um conjunto completo de documentaes do contrato indexadas, inclusive o contrato encerrado, preparado para incluso com os arquivos finais do projeto (Seo 4.7.3.4). 170

2.b - Aceitao da entrega. O comprador, em geral atravs do seu administrador de contratos autorizado, apresenta ao fornecedor um aviso formal por escrito de que as entregas foram aceitas ou rejeitadas. Os requisitos para a aceitao formal da entrega e o modo como sero tratadas as entregas fora das especificaes geralmente esto definidos no contrato. 171

.2.c - Documentao das lies aprendidas. A anlise das lies aprendidas e as recomendaes de melhoria nos processos so desenvolvidas para o planejamento e a implementao de compras e aquisies futuras. 172

Contratos e Gerenciamento de Projetos B. CMMI SAM SUPPLIER AGREEMENT MANAGEMENT Objetivo: organizar a aquisio de produtos de fornecedores Abrangncia: Determinao do tipo de aquisio, seleo de fornecedores, estabelecimento, manuteno e execuo de contratos com fornecedores, processamento de monitorao e avaliao do fornecedor selecionado, aceitao da entrega do produto e transio do produto adquirido no projeto Exemplos de produtos e componentes que podem vir a ser adquiridos: subsistemas (sistema de navegao em uma aeronave); software; hardware, documentao (manual de instalao, operao e do usurio), partes e materias (ferro, ao, matria-prima) 173

CMMI TIPS: 1) SAM ajuda a prevenir problemas como fornecedores que no conseguem cumprir requisitos, contratos de fornecimento que prejudicam abordagem pr-ativa ao gerenciamento de fornecimento, pouca visibilidade das atividades dos fornecedores e dificuldade em relacionar riscos associados com o uso de equipe interna e cots commercial off-the-shelf. (Use-o amplamente mas esteja ciente de que nem todas as prticas se aplicam igualmente a todas as situaes); 2) Apesar do SAM em princpio direcionar-se aquisio de produtos e componentes de produtos (inclusive servios) que so entregues ao seu consumidor, pode ser aplicado em outras aquisies crticas ao sucesso do negcio. 174

CMMI 3) Se vc precisa adquirir um produto, quanto mais cedo vc se preparar, maiores as chances de conseguir o melhor produto, com a melhor qualidade e no melhor prazo para o sucesso do projeto; 4) Quando um fornecedor est integrado equipe do projeto, escolha o melhor processo para a situao e ento determine sua localizao no SAM, IPPD, ou ambos; 5) Aquisies de fornecedores in-house normalmente so processadas sem uma boa definio dos requerimentos, um acordo formal ou testes de conformidade 175

Concluso do mdulo Negociao e Contratos O item Negociao e Contratos deve ser um facilitador do Gerenciamento de Projetos. Para tanto, necessrio lanar mo de todos os aspectos aqui abordados. fim 176

a. breve introdução ao direito país a constituição ordenamento jurídico : normas...

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