a aplicaÇÃo do mÉtodo ahp para priorizaÇÃo de...

A APLICAÇÃO DO MÉTODO AHP PARA

PRIORIZAÇÃO DE PRÁTICAS DE

IMPLANTAÇÃO DO TQM EM

EMPRESAS DO SETOR DE

EQUIPAMENTOS MÉDICO-

HOSPITALARES

Bruno Enrico Moro Ferrari (UFSCar )

[email protected]

Glauco Henrique de Sousa Mendes (UFSCar )

[email protected]

Maicon G. Oliveira (UNIFAL )

[email protected]

Eduardo Gomes Salgado (UNIFAL )

[email protected]

A Gestão da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um

modelo de gestão que tem a busca da qualidade e a satisfação dos

clientes como seus valores básicos. Diversas práticas gerenciais têm

sido relacionadas ao TQM, o que torna importante avaliar a

contribuição dessas práticas para o sucesso na implantação do TQM.

O objetivo deste artigo é aplicar o método Analytic Hierarchy Process

(AHP) na avaliação das práticas relacionadas à implantação do TQM

em pequenas e médias empresas do setor de equipamentos médicos.

Por meio da revisão da bibliografia, 19 práticas que influenciam na

implantação do TQM foram selecionadas e avaliadas. Posteriormente,

foram entrevistados dez especialistas a fim de se estabelecer a

importância relativa dessas práticas. A modelagem matemática foi o

método de pesquisa adotado. Os resultados contribuem ao apontar

fatores críticos na implantação do TQM. Finalmente, implicações

gerenciais e limitações do estudo são apontadas.

Palavras-chaves: Qualidade, Total Quality Management, Analytic

Hierarchy Process (AHP), setor de equipamentos médico-hospitalares

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



2

1. Introdução

A Gestão da Qualidade ou Total Quality Management (TQM) é um modelo de gestão

que ficou bastante popular a partir da década oitenta. Diversos autores (BRAH et al, 2000;

SALAHELDIN, 2009; YUSUF et al, 2007) apontam que a implementação do TQM tem uma

influência positiva no desempenho organizacional.

O TQM contempla um conjunto de princípios, métodos e práticas que enfatizam o

atendimento às necessidades dos consumidores, a melhoria contínua, a redução do retrabalho,

o planejamento de longo prazo, o redesenho de processos, o benchmarking, o trabalho em

equipe, a constante medição de resultados e um relacionamento próximo com fornecedores

(ROSS, 1994).

Na literatura sobre o tema, muitas práticas associadas ao TQM podem ser identificadas

(TALIB et al., 2012; SARATHY, 2013). Torna-se crítico, então, determinar, entre o universo

de práticas, aquelas que mais contribuem para o sucesso na implantação do TQM. A

priorização dessas práticas garante maior adequação entre a alocação de recursos e os

resultados alcançados.

O Processo Analítico Hierárquico ou Analytic Hierarchy Process (AHP) é um método

para tomada de decisão multicriterial, cujas decisões envolvem complexidade e subjetividade

(SAATY, 1988). Segundo Sarathy (2013), o AHP é ideal para resolver problemas que exigem

priorização, já que permite quebrar a complexidade de decisões não estruturadas em

componentes mais simples e, assim, arranjar uma ordem hierárquica para cada componente da

análise (SAATY, 1988).

Este artigo apresenta os resultados da aplicação do AHP na avaliação das práticas

relacionadas à implantação da gestão da qualidade em pequenas e médias empresas do setor

de equipamentos médicos. Por meio da revisão da bibliografia, o estudo identificou um

conjunto de 19 práticas que influenciam na implantação do TQM. Posteriormente, foram

entrevistados dez especialistas a fim de se estabelecer a importância relativa dessas práticas.

A contribuição do artigo está na utilização do AHP, que auxilia na sistematização das

práticas adotadas na implantação do TQM, classificando-as em termos de prioridade. Assim,

as empresas do setor de EMH podem avaliar suas práticas atuais e, se necessário, realocar

recursos para melhorar seu desempenho.



3

Por meio desta introdução fica delineado o escopo deste artigo. A seção seguinte

apresenta uma breve revisão teórica sobre as práticas na implantação do TQM e sobre a

Analytic Hierarchy Process (AHP). Na seção três é apresentado o método utilizado para

realização do trabalho. A descrição dos resultados da aplicação da AHP é realizada na seção

quatro. Por fim, têm-se as considerações finais do artigo.

2. Fundamentação Teórica

2.1 Fatores críticos na implantação do TQM

Rockart (1979) argumenta que os fatores críticos de sucesso são boas práticas que

devem receber atenção gerencial, já que têm influencia no desempenho organizacional. No

caso deste artigo, prática é entendida como um princípio, método, processo ou ferramenta que

tem impacto positivo na implantação do TQM. Com base na revisão da bibliografia sobre

TQM foram identificadas 19 principais práticas, as quais foram agrupadas em três categorias:

fatores estratégicos, fatores táticos e fatores operacionais.

2.1.1 Fatores estratégicos

Os fatores estratégicos representam valores ou princípios que formam a base filosófica

e a parte central do TQM numa organização (TALIB et al, 2012). Cinco práticas do TQM

foram identificadas nesta categoria: comprometimento da alta administração, sistema de

gestão da qualidade, melhoria da qualidade, cultura da qualidade e planejamento da qualidade.

O primeiro fator estratégico é o comprometimento da alta administração. No caso da

qualidade, ela deve criar um ambiente, no qual as pessoas possam estar envolvidas no

propósito de atingir os objetivos da qualidade e as necessidades dos clientes. Por isso, é

apontado por diversos autores como um fator estratégico na implantação do TQM (LEWIS, et

al., 2006; AWAN, et al., 2009; MALLUR; HIREGOUDAR, 2010).

O segundo fator estratégico é o Sistema de Gestão da Qualidade. Consiste no conjunto

de ações adotadas pela organização para dirigir a qualidade numa organização (SILA;

EBRAHIMPOUR, 2003). O objetivo do sistema é de prover a empresa com métodos,

matérias e equipamentos capazes de gerar produtos que atendam os requisitos dos clientes.

(JURAN, 1999).



4

O terceiro fator estratégico é a melhoria da qualidade. Um dos pilares do TQM é a

busca contínua pela melhoria dos processos, produtos e serviços da organização. Segundo

Bessant e Francis (1999), a melhoria deve ser um amplo processo organizacional, sustentada

por uma abordagem orientada à melhoria incremental e que demanda o envolvimento de todos

na organização.

A criação de uma cultura da qualidade é o quarto fator estratégico. A cultura da

qualidade corresponde aos comportamentos da organização para alçancar a satisfação dos

cliente e a melhoria da qualidade (SILA; EBRAHIMPOUR, 2003; SALAHELDIN, 2009).

Para Deming (1986), é a cultura que garante o envolvimento da organização com a qualidade.

Finalmente, o quinto fator estratégico é o planejamento da qualidade, no qual a

organização deve estabelecer os objetivos da qualidade, os recursos, os processos e as ações

necessárias a alcançar os objetivos da qualidade (ABNT, 2005).

2.1.2 Fatores táticos

Os fatores táticos garantem a operacionalização dos fatores estratégicos, assim como

sustentam a implantação do TQM (TALIB et al, 2012). Foram considerados na pesquisa os

seguintes fatores táticos: envolvimento dos colaboradores, sistemas de incentivos, treinamento

e educação, sistema de informações para a qualidade, relação com fornecedores e gestão de

processos.

Deve-se buscar o envolvimento das pessoas para a satisfação das expectativas das

partes interessadas na organização. Por isso, empowerment e delegação são necessários para

que as pessoas assumam suas responsabilidades na busca da qualidade. (SILA;

EBRAHIMPOUR, 2003; SALAHELDIN, 2009; KIM-SOON; JANTAN, 2010)

O segundo fator é o sistema de incentivos. Crosby (1979) considera o reconhecimento

como um dos passos mais importantes do processo de melhoria. A organização deve criar

mecanismos para recompensar seus colaboradores por sua contribuição para qualidade

(MEHRA et al, 2001).

Treinamento e educação formam o terceiro fator tático. Consiste na qualificação dos

colaboradores em conceitos, métodos e ferramentas aplicados à qualidade. Assim, contribui

para o aumento das competências organizacionais (CHIN et al , 2002; MALLUR;

HIREGOUDAR, 2010; KIM-SOON; JANTAN, 2010).



5

Os sistemas de informações da qualidade é um ponto crucial na implantação de um

sistema de gestão da qualidade e, por isso, é considerado como o quarto fator estratégico

(SILA; EBRAHIMPOUR, 2003; KIM-SOON; JANTAN, 2010). A tomada de decisão

baseada em fatos e dados é um ponto essencial no TQM e somente pode ser operacionalizada

por meio de informações disponíveis.

Os fornecedores (quinto fator) são um elo importante na busca do atendimento aos

requisitos dos clientes, nas reduções de custos e na busca da melhoria dos produtos e serviços.

Por isso, deve-se estabelecer uma relação ganha-ganha entre a organização e seus

fornecedores (MOTWANI 2001).

A gestão de processos é o último fator tático considerado. Este fator compreende

identificar processos-chave, priorizá-los, e garantir um fluxo de atividades e recursos que

agregue valor ao cliente. O conceito de processo induz uma nova forma de pensar as

organizações e introduz o objetivo de satisfação do cliente internamente (JURAN, 1999;

DEMING, 2000).

2.1.3 Fatores operacionais

Os fatores operacionais correspondem aos métodos e técnicas utilizadas na

implantação do TQM. Normalmente, sua aplicação é mais visível no curto prazo

(SALAHEDIN, 2009; TALIB et al. 2012). Os fatores operacionais considerados são: técnicas

e ferramentas de análise e solução de problemas, trabalho em equipe, mapeamento de

processos, gestão à vista, benchmarking, controle de processo, plano de sugestões e pesquisas

com clientes.

As técnicas e ferramentas de análise e solução de problemas correspondem ao

primeiro fator e são responsáveis pela resolução de maioria dos problemas diários do trabalho.

Entre elas podem ser citadas, o ciclo PDCA, o MASP, as sete ferramentas básicas da

qualidade, as sete ferramentas gerenciais e outras técnicas aplicadas à melhoria e resolução de

problemas (SARATHY, 2013).

O segundo fator é o trabalho em equipe. O TQM estimula o uso de trabalho em

equipe como forma de superar as habilidades individuais e proporcionar sinergias na busca

pela qualidade. Compreende cooperação, comunicação e foco no bem comum (SILA;

EBRAHIMPOUR, 2003; SALAHELDIN, 2009; KIM-SOON; JANTAN, 2010).



6

O terceiro fator é o mapeamento de processos e está vinculado à gestão de processos,

sendo uma de suas etapas. Consiste na etapa de mapeamento e identificação das atividades

que formam um processo de trabalho, na qual podem ser aplicadas diversas técnicas de

modelagem de processo (OULD, 1995).

As técnicas de gestão à vista formam o quarto fator operacional. A informação da

qualidade tem de estar prontamente disponível e visível a todos, facilitando a tomada de

decisão (MARTINEZ-LORENTE et al, 2004).

O quinto fator é o benchmarking, pelo qual se busca comparar o desempenho da

organização com seus competidores ou outras organizações de referência. É uma forma de

alcançar melhorias por meio de experiências externas e internas (SILA; EBRAHIMPOUR,

2003; KIM-SOON; JANTAN, 2010).

O controle do processo é quinto fator operacional e busca promover a estabilidade e a

capacidade dos processos produtivos. É essencial no controle da qualidade (CHIN, et al

2002).

A criação de planos de sugestões busca estimular o envolvimento de todos na busca da

qualidade. Por meio desta tática, os colaboradores podem sugerir e, até mesmo, implantar

novas ideias (MOTWANI, 2001). Por sua importância foi considerado como o sétimo fator

operacional.

O último fator corresponde às pesquisas com clientes. As organizações que conhecem

a voz de seus clientes e conseguem traduzi-la em produtos ou serviços que atendam suas

expectativas podem ganhar vantagem competitiva (YUSUF et al., 2007).

2.2 Analytic Hierarchy Process (AHP)

O Analytic Hierarchy Process (AHP) é ideal para ajudar resolver problemas que

surgem quando vários critérios são utilizados em uma avaliação. Ele é um método que

consegue quebrar a complexidade de situações não estruturadas em componentes mais

simples. (SAATY, 2008). Para o autor, o AHP pode ser utilizado na classificação da

importância dos fatores considerados numa decisão.

Para Saaty (2008) o AHP é executado por meio da comparação entre pares e depende

de julgamentos de especialistas para obter escalas de prioridade, ou seja, a opinião de

especialistas é considerada por meio de comparações binárias dos fatores a fim formar uma



7

escala de prioridades. No processo de julgamentos, o AHP divide o problema geral em

avaliações de menor importância, enquanto mantém, ao mesmo tempo, a participação desses

problemas menores na decisão global.

Para Salgado et al. (2012), na aplicação do AHP, os pesos dos critérios e as

prioridades para as alternativas são obtidas por meio de julgamentos providos por

especialistas. Esses julgamentos são inseridos em uma matriz (A) de forma a parear as

informações. Os pesos ou priorizações dos objetos comparados (alternativas ou critério) são

computados com a matriz de comparação do vetor (w) fornecido pela equação de

maximização desde vetor dada por:

A w = λmax. W

Um julgamento ou comparação é a representação numérica de uma relação entre dois

elementos. O conjunto de todos os julgamentos é representado numa matriz quadrada. Por

meio de comparações aos pares em cada julgamento, os especialistas primeiro indicam qual

elemento do par é o mais importante e, em seguida, atribuem pesos para diferenciar a

importância relativa de cada elemento (SAATY, 2009). As comparações pareadas são

realizadas com base em uma escala de prioridades própria do AHP, conforme mostrada na

Tabela 1.

Tabela 1 – Escala de comparação de critérios.

Intensidade da importância Explicação

1 Ambos elementos são de igual importância

3 Moderada importância de um elemento sobre o outro.

5 Forte importância de um elemento sobre o outro

7 Importância muito forte de um elemento sobre o outro

9 Extrema importância de um elemento sobre o outro.

2, 4, 6, 8 Valores intermediários entre as opiniões adjacentes

Fonte: Saaty (2009)

O AHP tem sido aplicado com êxito em diferentes contextos. Sarathy (2013) aplicou

a ferramenta na avaliação de praticas de gestão da qualidade na indústria de imóveis. Salgado

et al. (2012) utilizaram o AHP na identificação de atividades críticas do desenvolvimento de

novos produtos.



8

3. Método da pesquisa

Para consecução do objetivo da pesquisa foi adotada a proposta de Talib et al. (2012)

para a aplicação do método AHP na priorização de práticas de TQM em empresas do setor de

EMH. A execução da pesquisa seguiu a realização de etapas descritas a seguir:

Revisão Bibliográfica: procedeu-se a revisão bibliográfica sobre os temas principais

do artigo. O objetivo foi identificar e sistematizar os fatores mais críticos para a

implantação do TQM. Já o estudo sobre o AHP visou conhecer os procedimentos para

sua aplicação em problemas de hierarquização.

Hierarquização dos fatores: Após a identificação das práticas, estas foram divididas

em três categorias. A figura 1 mostra três níveis de decisão da pesquisa. O primeiro

nível representa o próprio objetivo da pesquisa. O segundo nível de priorização

corresponde às categorias de práticas (critérios). Por fim, o terceiro nível engloba a

priorização das práticas de TQM (subcritérios).

Figura 1 – Estrutura do modelo hierárquico proposto

Construção das matrizes de comparação binária: foram elaboradas quatro matrizes:



9

comparação geral entre os fatores estratégicos, táticos e operacionais e uma matriz por

categoria. Foram usadas planilhas simplificadas, para facilitar o preenchimento por

parte dos especialistas.

Seleção dos Especialistas: Dez especialistas participaram da pesquisa, dos quais

quatro são acadêmicos na área de gestão da qualidade e seis são gerentes de empresas

do setor de EMH com a responsabilidade pela área de gestão da qualidade. Para

seleção desses entrevistados foram considerados critérios como área de atuação,

experiência acadêmica e profissional na área e disponibilidade para realização das

entrevistas.

Aplicação: foram realizadas as entrevistas nas quais eram feitas as comparações par a

par com base nas matrizes construídas.

Análise dos resultados: análise dos resultados da priorização feita com o AHP, os

quais são apresentados a seguir.

3. Resultados

No segundo nível de priorização, os entrevistados foram solicitados a comparar par-a-

par as três categorias de práticas (critérios). A tabela 2 mostra os valores já normalizados

(soma dos elementos de cada coluna das matrizes de julgamento e posterior divisão de cada

elemento destas matrizes pelo somatório dos valores da respectiva coluna), assim como as

prioridades locais entres esses critérios. O índice de razão de consistência (CR) foi calculado,

indicando que há consistência entre os pares criados de critérios.

Pela análise da tabela 2, tem-se que a prioridade entre as três categorias foi

estabelecida na seguinte proporção: fatores estratégicos (0,4673), fatores táticos (0,3174) e

fatores operacionais (0,2153).

Tabela 2 – Importância relativa entre as três categorias de fator

Estratégicos Táticos Operacionais Prioridades

Locais

Estratégicos 0 1 2/3 2 0,4673

Táticos 3/5 0 1 2/3 0,3174

Operacionais 1/2 3/5 0 0,2153



10

CR: 4,0% e maior eigenvector λ= 3,039

Em seguida, os entrevistados fizeram julgamentos em relação às práticas de

implantação do TQM dentro de cada categoria (subcritérios). Os resultados dos julgamentos

são apresentados nas tabelas 3 a 5. Da mesma forma que no nível de decisão anterior, as

prioridades locais e razões de consistências foram calculadas.

Na tabela 3, são demonstradas as práticas associadas ao fator estratégico. Os

especialistas consideraram o “Comprometimento da alta administração” (0,2698) como o

fator estratégico mais importante. Com um valor muito próximo, o desenvolvimento de uma

“Cultura da Qualidade” (0,2663) foi considerado o segundo fator mais importante nesta

categoria. Esses resultados reforçam que o sucesso na implantação do TQC depende da

habilidade de se alinhar atitudes individuais e coletivas na busca da satisfação do cliente.

Neste caso, a liderança da alta administração, assim como a criação de um sistema de valores

organizacionais alinhados à qualidade são os principais direcionadores do processo de

transformação organizacional preconizado pelo TQM. As demais práticas e seus respectivos

valores são apresentados na tabela 3.

Tabela 3 - Importância relativa entre as práticas do fator estratégico

CCA SGQ MG CQ PQ Prioridades

Locais

Comprometimento da alta administração (CCA) 0 1 1/2 2 1 1/7 1 2/3 0,2698

Sistema de gestão da qualidade (SGQ) 2/3 0 1 2/3 2/3 1 3/8 0,1929

Melhorias da qualidade (MQ) 1/2 3/5 0 1/2 1 1/6 0,1350

Cultura da qualidade (CQ) 7/8 1 1/2 2 0 2 0,2663

Planejamento da qualidade (PQ) 3/5 5/7 6/7 1/2 0 0,1360

CR =0,4% e maior autovalor λ=5,020

Entre as práticas que suportam a implantação do TQM (fatores táticos), os

especialistas apontaram três principais: “Envolvimento dos colaboradores” (0,2862), “Gestão

de processos” (0,2163) e “Treinamento e Educação” (0,1833). Juntas elas respondem por

68,58% da importância relativa desta categoria. Enquanto a gestão de processos busca

quebrar as barreiras interfuncionais e melhorar a qualidade dos processos de trabalho, as duas

outras principais práticas reafirmam o lado humano da qualidade ao destacar a necessidade de

maior qualificação e engajamento de todos na busca da qualidade. As demais práticas e seus

respectivos valores são apresentados na tabela 4.



11

Tabela 4 - Importância relativa entre as práticas do fator tático

EC SI TE SIQ RF GP Prioridades

Locais

Envolvimento dos colaboradores (EC) 0 2/3 1/5 4/5 3/5 1/2 0,2862

Sistemas de incentivos (SI) 3/8 0 ½ 1 1 2/7 4/9 0,1026

Treinamento e educação (TE) 1/2 2 0 2 2 1/5 7/9 0,1833

Sist. de informação da qualidade (SIQ) 5/9 1 1/9 ½ 0 1 2/9 5/7 0,1234

Relação com fornecedores (RF) 2/5 7/9 ½ 5/6 0 1/3 0,0882

Gestão de processos (GP) 2/3 2 ¼ 2/7 1 2/5 3 0 0,2163

CR=1,2%, e maior autovalor λ=6,077

Na tabela 5 são apresentadas as prioridades dadas às práticas pertencentes à categoria

dos fatores operacionais. Observando os valores das prioridades locais pode-se concluir que

não há um método ou ferramenta que realmente se destaque em relação aos demais. O

“Controle de processo” (0,1905) foi considerado o mais importante, mas ele é seguido pelos

seguintes fatores: “Técnicas e ferramentas de análise e solução de problemas” (0,1585),

“Trabalho em equipe” (0,1523) e “Pesquisa com clientes” (0,1497). As demais práticas e seus

respectivos valores são apresentados na tabela 5.

Tabela 5 - Importância relativa entre as práticas do fator operacional

CR=0,7% e maior eigenvector λ=8,006



12

A etapa seguinte consistiu em se calcular as prioridades globais de cada critério e

subcritério, ou seja, considerar a importância relativa de cada prática considerando todas as

dezenove práticas de TQM investigadas. A tabela 6 apresenta esses resultados.

Tabela 6 – Prioridades globais para as 19 práticas de implantação do TQM



13

Conforme observado na tabela 6, as práticas “Compromisso da alta administração”

(0,1261), “Cultura da qualidade” (0,1244) e “Envolvimento dos colaboradores” (0,0908) são as três

principais práticas apontadas pelos especialistas e devem, portanto, ser enfatizadas na implantação do

TQM. As práticas com menor importância relativa pertencem á categoria dos fatores operacionais:

“Plano de sugestões” (0,0178), “Gestão a vista” (0,0177) e “Benchmarking” (0,0115). As demais

práticas e seus respectivos valores são apresentados na tabela 6.

4. Considerações finais

O objetivo deste estudo foi identificar as práticas de implantação do TQM em

pequenas e médias empresas do setor de EMH e priorizá-las em termos de importância. A

partir da revisão da literatura foram identificadas 19 práticas, que foram agrupadas em três

categorias (fatores estratégicos, táticos e operacionais). Posteriormente, dez especialistas

foram consultados e com o auxílio do método AHP (Analytic Hierarchy Process) foi possível

priorizar essas práticas.

Uma primeira implicação gerencial do estudo é que os resultados indicam que a

implantação do TQM é um empreendimento complexo. Seu sucesso depende do forte

compromisso da alta administração, da capacidade da incorporação de valores associados à

qualidade à cultura organizacional e da necessidade de se conseguir o envolvimento dos

colaboradores nas atividades de planejamento, controle e melhoria da qualidade de produtos e

processos. Portanto, as práticas consideradas como mais importantes pelos especialistas

enfatizam aspectos culturas e humanos e dão menos peso aos fatores técnicos e operacionais.

Outra importante implicação gerencial é a importância dada à estruturação de um

sistema para gerir a qualidade na organização. Dois fatores estratégicos (Sistema de gestão da

qualidade e Planejamento da qualidade), um fator tático (Gestão de processos) e um fator

operacional (Controle de Processos) são fortemente relacionados e apontados pelos

especialistas como sendo também importantes.

Ainda que do ponto de vista gerencial, o estudo ofereça uma série de implicações

(como as destacadas acima) para acadêmicos e gerentes de empresas de EHM, ele apresenta

algumas limitações. A primeira é que quatro dos especialistas consultados são acadêmicos e

não executivos de empresas do setor pesquisado. Uma sugestão de trabalho futuro é

ampliação do número de especialistas do setor. A segunda limitação é que a pesquisa sobre

fatores críticos na implantação da qualidade não é nova e muitos dos resultados encontrados



14

no artigo já foram apontados anteriormente. Mesmo assim, o método AHP desenvolvido

nesta pesquisa se mostra útil para priorização de práticas relativas à implantação do TQM.

Referências

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade:

Fundamentos e Vocabulário. Rio de Janeiro, ABNT, 2005.

AWAN, Muhammad Usman; RAOUF, Abdul; AHMAD, Niaz; SPARKS Leigh. Total quality management in

developing countries: A case of pharmaceutical wholesale distribution in Pakistan. International Journal of

Pharmaceutical and Healthcare Marketing, v.3, n.4, p.363-380. 2009.

BESSANT, John; FRANCIS, David. Developing strategic continuous improvement apability, International

Journal of Operations & Production Management, v.19, n.11, p.1106-1119. 1999.

BRAH, Shaukat; WONG Jen Li.; RAO, Madhu. TQM and business performance in the service sector: A

Singapore study. International Journal of Operations and Production Management, v.20, n.11, p.1293–

1312. 2000.

CHIN, K.S., PUN, K.F., CHAN, J.S.F. An AHP based study of critical factors for TQM implementation in

Shanghai manufacturing industries. Technovation, v.22, p.707–715. 2002.

CROSBY, Philip. Quality is Free, New York: McGraw-Hill. 1979.

DEMING, Willian Edwards. Out of the crisis, MIT press. 1986.

JURAN, Josheph.; GRYNA, Frank. Quality Control Handbook. McGraw-Hill. New York. 1999.

KAKKAR, Subhash.; NARAG, A.S. Recommending a TQM model for Indian organizations. The TQM

Magazine, v.19, n.4, p.328-353. 2007.

KIM-SOON, Ng.; JANTAN, Mohamed. Quality Management Practices in Malaysia: perceived

advancement in Quality Management System and Business Performance, IEEE ICMIT Conference,

Singapore. 2010.

LEWIS, Winston G., PUN, Kitt F.., LALLA, Terence. Exploring soft versus hard factors for TQM

implementation in small and medium-sized enterprises. International Journal of Productivity and

Performance Management, v.55, n.7, p.539-554. 2006.

MALLUR, Shekharappa Bheemappa.; HIREGOUDAR, Nagraj. A Survey of TQM Practices in North

Karnataka Manufacturing SMEs: an Empirical Evaluation. Proceedings of the World Congress on

Engineering 2010.

MANN, Robin; KEHOE, Dennis. Factors affecting the implementation and success of TQM. International

Journal of Quality & Reliability Management, v.12, n.1, p.11– 23. 1995.

MARTÍNEZ-LORENTE, Angel Rafael,; SÁNCHEZ-RODRÍGUEZ, Cristoban, DEWHURST, Frank.W. The

effect of information technologies on TQM: An initial analysis. International Journal of Production

Economics, v.89, n.1, p.77–9. 2004.

MARTÍNEZ-LORENTE, Angel Rafael; MARTÍNEZ-COSTA, Micaela. ISO9000 and TQM: Substitutes or

complementaries? An empirical study in industrial companies, International Journal of Quality and

Reliability Management, v.21, n.3, p. 260-276. 2004.

MEHRA, Satish, HOFFMAN, Joyce M., SIRIAS, Danilo. TQM as a management strategy for the next

millennia. International Journal of Operations & Production Management, v. 2, p.855–876. 2001.



15

MOTWANI, Jaideep. Critical factors and performance measures of TQM. The TQM Magazine, v.13, n.4,

p.292-300. 2001.

OULD, Martin. A. Business Process: Modeling and Analysis for Re-engineering and Improvement. New York:

Wiley, 1995.

ROCKART, John. Chief executives define their own information needs. Harvard Business Review, v.57,n.2,

p.81-93. 1979.

ROSS, Joel. E. TOTAL QUALITY MANAGEMENT: Text and Cases Readings. Kogan Page, London. 1994

SAATY, R.W. The analytic hierarchy process-what it is and how it is used. Mathl modeling, v.9, n.3-5, p. 161-

176. 1987.

SAATY, Thomas. L. Decision making with the analytic hierarchy process. International Journal of Services

Sciences, v. 1, n. 1, p. 83-98, 2008.

SAATY, Thomas. L. How to Make a Decision The Analytic Hierarchy Process. Pubblicazioni Ce. SET, n. 24,

2009.

SAATY, Thomas. L. The analytic hierarchy process. New York, NY: Pergamon Press. 1988.

SALAHELDIN, S. Ismail. Critical success factors for TQM implementation and their impact on performance of

SMEs. International Journal of Productivity and Performance Management, v.58, n.3, p.215–237. 2009.

SALGADO, Eduardo. G.; SALOMON, Valerio. A. P.; MELLO Carlos. H. P. Analytic hierarchy prioritisation of

new product development activities for electronics manufacturing. International Journal of Production

Research, v.50, n.17, p. 4860-4866. 2012.

SARATHY, P. SANJAY. TQM practice in real-estate industry using AHP. Quality & Quantity, v.47, p. 2049–

2063. 2013.

SILA, Ismail., EBRAHIMPOUR, Malling. An investigation of the total quality management survey based

research published between 1989 and 2000: A literature review. International Journal of Quality and

Reliability Management, v.19, n.7, p.902–970. 2003.

TALIB, Faisal.; RAHMAN, Zillur.; QURESHI M. N. Prioritising the practices of total quality management: An

analytic hierarchy process analysis for the service industries. Total Quality Management & Business

Excellence, v. 22, n.12, p.1331-1351. 2011.

YUSUF, Yahaya; GUNASEKARANB, Angappa; GUO, Danc. Implementation of TQM in China and

organization performance: an empirical investigation. Total Quality Management, v.18, n.5, p.509–530. 2007.

a aplicaÇÃo do mÉtodo ahp para priorizaÇÃo de...

Documents