a adoção do custo total de propriedade no processo de compras de
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A ADOÇÃO DO CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE NO PROCESSO
DE COMPRAS DE GRANDES EMPRESAS BRASILEIRAS:
UM ESTUDO DE CASOS
Fernando Miguel Pinto Saliba
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto Coppead de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora Profa. Dra. Rebecca Arkader
(COPPEAD / UFRJ)
Rio de Janeiro
2006
ii
A ADOÇÃO DO CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE NO PROCESSO
DE COMPRAS DE GRANDES EMPRESAS BRASILEIRAS:
UM ESTUDO DE CASOS
Fernando Miguel Pinto Saliba
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa
em Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
________________________________________ Orientadora
Profa. Rebecca Arkader, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)
________________________________________
Prof. Peter Wanke, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)
________________________________________
Prof. Leonardo Lustosa, Ph.D. (PUC/RJ)
Rio de Janeiro
2006
iii
Saliba, Fernando Miguel Pinto A Adoção do Custo Total de Propriedade no Processo de Compras de Grandes Empresas Brasileiras: um Estudo de Casos / Fernando Miguel Pinto Saliba. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006.
x, 152 p.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2006. Orientadora: Rebecca Arkader. 1. Custo Total de Propriedade. 2. Processo de Compras. 3. Compras Estratégicas. I Arkader, Rebecca (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
À minha família.
v
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, pelo amor e apoio constantes em tudo que faço, e ao meu irmão,
pelo companheirismo durante todos esses anos. Tenho em vocês três grandes
exemplos a seguir.
À professora Rebecca Arkader, pela valiosa orientação e troca de conhecimento .
À Flávia Rosário, pela pessoa especial que tem sido pra mim e pela força em todos
os momentos que precisei ao longo desses dois anos de mestrado.
Aos amigos Cláudia Woods e Leonardo Rangel, componentes da equipe
Manguetown. A vitória que juntos conquistamos com certeza ficará para sempre na
minha memória. Simplesmente inesquecível!
Aos amigos Juliana Yonamine e Eduardo Rodrigues, pelo companheirismo durante o
intercâmbio na Holanda. Em especial, à Juliana, pelo apoio e incentivo desde os
anos de graduação.
À turma 2004, pelos momentos vividos ao longo desses dois anos de mestrado.
Ainda fico impressionado com a quantidade de grandes amigos que fiz nessa
instituição. Amizades que, com certeza, seguirão comigo daqui em diante.
Aos professores do COPPEAD, grandes responsáveis pelo sucesso dessa
instituição e de seus alunos. A todos do COPPEAD, especialmente funcionários da
Secretaria Acadêmica e da Biblioteca, por fazerem dessa instituição um lugar tão
especial e agradável para se estudar.
Aos meus familiares e amigos, pela incessante torcida para que tudo desse certo.
Às empresas participantes da pesquisa e, em especial, aos entrevistados, pelo
tempo concedido para que este estudo fosse realizado.
Por fim, aos professores componentes da banca avaliadora, pela disponibilidade e
pelas contribuições certeiras.
vi
RESUMO
SALIBA, Fernando Miguel Pinto. A Adoção do Custo Total de Propriedade no
Processo de Compras de Grandes Empresas Brasileiras: um estudo de casos.
Orientadora: Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação
(Mestrado em Administração).
O crescimento da importância estratégica do gerenciamento de compras vem
obrigando as empresas a repensarem a forma como suas decisões de fornecimento
são tomadas. Empresas cujas áreas de compras já desempenham esse novo papel,
mais estratégico, começam a explorar diversas oportunidades relacionadas não só a
benefícios de custos, como também a melhorias de desempenho. Um dos pilares-
chave desse novo processo de compras seria a adoção da metodologia de custo
total de propriedade, ou TCO, do inglês Total Cost of Ownership.
O presente estudo teve como objetivo investigar as principais características da
adoção do custo total de propriedade no processo de compras de grandes empresas
brasileiras. Mais especificamente, buscou-se identificar os fatores que motivaram as
empresas a adotarem o TCO, caracterizar o processo de implementação, relatar os
entraves percebidos e os benefícios obtidos e identificar as perspectivas futuras da
adoção do TCO. Para isso, foram estudados três casos de grandes empresas que
recentemente passaram a utilizar essa metodologia em suas decisões de compras.
Os resultados do estudo indicam que a adoção do TCO é caracterizada como parte
de um grande processo de reestruturação da função Compras das empresas, em
que se destaca a formação de um grupo especializado no desenvolvimento de
análises de TCO e isolado das atividades tradicionais dos processos de compras.
Além dos benefícios de redução de custos, o TCO possibilita que as empresas
estreitem o relacionamento com fornecedores considerados estratégicos. Os
principais entraves observados são as dificuldades no levantamento de informações
de custos e resistências tanto de fornecedores como do pessoal de suprimentos. Em
vista dos resultados da pesquisa, a metodologia parece ser adequada ao processo
de compras de itens estratégicos em grandes empresas do país.
vii
ABSTRACT
SALIBA, Fernando Miguel Pinto. A Adoção do Custo Total de Propriedade no
Processo de Compras de Grandes Empresas Brasileiras: um estudo de casos.
Orientadora: Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação
(Mestrado em Administração).
The growing strategic role of supply management is forcing companies to restructure
the way their supply decisions are made. Companies in ing to explore several
opportunities related not only to cost benefits, but also to performance improvement.
One of the main pillars of this new purchasing process is the adoption of the total
cost of ownership methodology. which the Purchase area already plays this new and
more strategic role are start
The purpose of this study is to investigate the main characteristics of the adoption of
the total cost of ownership approach in the purchasing process of large Brazilian
companies. Specifically, the study seeks to point out the factors that motivated
companies to adopt TCO; to characterize the implementation process; to identify
benefits and problems; and to point out future perspectives of TCO adoption. Three
cases of large companies that have recently started to use this methodology were
studied.
The results indicate that the adoption of the total cost of ownership methodology can
be characterized as part of an overall process of reorganization of the Purchasing
function. Within this process, specialized groups are formed to develop TCO
analyses, separate from the conduction of other activities in the purchasing process.
In addition to cost reduction benefits, TCO allows companies to strengthen their
relationships with strategic suppliers. The main problems identified were difficulties to
collect cost information and the resistance of both suppliers and employees of the
Purchasing function. The results point out that the TCO approach seems to be
appropriate in the purchasing process for strategic items in large companies.
viii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..........................................................................................................................1
1.1. OBJETIVO..........................................................................................................................1
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ...........................................................................................1
1.3. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO.......................................................................................4
2. REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................................................5
2.1. O PROCESSO DE COMPRAS E SUA ORGANIZAÇÃO...........................................5
2.1.1. O Processo de Compras ..........................................................................................5
2.1.2. Organização do Processo de Compras .................................................................7
2.2. O CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE (TCO) ............................................................8
2.2.1. Definições de Custo Total de Propriedade (TCO)................................................8
2.2.2. Aplicações do TCO ao Processo de Compras....................................................11
2.2.3. Modelos de Categorização de Custos do TCO ..................................................12
2.2.4. Classificação dos Modelos de TCO......................................................................21
2.2.5. Aplicação do TCO às Diferentes Categorias de Compras................................28
2.2.6. O TCO em Comparação com Outras Metodologias ..........................................31
2.2.7. Processo de Implementação do TCO ..................................................................33
2.2.8. Principais Entraves da Adoção do TCO...............................................................40
2.2.9. Benefícios da Adoção do TCO..............................................................................43
2.3. QUADRO CONCEITUAL ...............................................................................................49
3. METODOLOGIA .....................................................................................................................53
3.1. QUESTÕES DA PESQUISA.........................................................................................53
3.2. MÉTODO DE PESQUISA..............................................................................................54
3.3. ESCOLHA DOS CASOS................................................................................................55
3.4. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS.............................................................................55
3.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO..........................................................................................56
4. RESULTADOS........................................................................................................................57
4.1. OS CASOS.......................................................................................................................57
4.1.1. A Adoção do TCO na Empresa ALPHA...............................................................57
ix
4.1.2. A Adoção do TCO na Empresa BETA..................................................................77
4.1.3. A Adoção do TCO na Empresa GAMMA .............................................................95
4.2. ANÁLISE DOS RESULTADOS...................................................................................112
5. CONCLUSÕES.....................................................................................................................132
5.1. RESPOSTA ÀS PERGUNTAS DO ESTUDO ..........................................................132
5.2. LIMITAÇÕES DO ESTUDO ........................................................................................141
5.3. RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ...............................................141
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................143
ANEXO – ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM AS EMPRESAS.....................................148
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Objetivos e aplicações do TCO ao processo de compras .......................... 11
Figura 2 – Modelo de categorização do TCO por lógica temporal ............................... 17
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Categorização do TCO por atividades-chave de Compras ...................... 13
Quadro 2 – Componentes do TCO identificados por Ferrin e Plank (2002) ............... 20
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens do uso dos diferentes modelos de TCO
apresentadas por Ellram (1995) ......................................................................................... 27
Quadro 4 – Categorias de compras submetidas aos estudos de TCO .....................116
Quadro 5 – Classificação dos modelos de TCO utilizados nas empresas................124
Quadro 6 – Principais entraves do processo de adoção do TCO...............................126
Quadro 7 – Principais benefícios obtidos na adoção do TCO.....................................128
Quadro 8 – Comparação entre características do processo de adoção do TCO ....129
1. INTRODUÇÃO
1.1. OBJETIVO
O presente estudo teve como objetivo investigar as principais características da
adoção do custo total de propriedade no processo de compras de grandes empresas
brasileiras. A partir de uma pergunta de pesquisa geral: “Como se caracterizam os
processos de adoção do custo total de propriedade no gerenciamento de compras
de grandes empresas brasileiras?”, o estudo foi orientado a questões específicas
cujos objetivos seriam identificar os fatores que motivaram as empresas a adotarem
o custo total de propriedade, caracterizar o processo de implementação, relatar os
entraves e benefícios e levantar as perspectivas futuras da adoção do TCO.
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
As questões relacionadas à gerência de compras e fornecimento têm-se mostrado
cada vez mais importantes para a gestão empresarial. A área de compras tornou-se
prioritária (Anderson e Katz, 1998; Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003) e, cada vez mais,
passa a desempenhar um papel de grande relevância para que grandes
corporações atinjam seus objetivos de economia de custos e aumento de
lucratividade (Anderson e Katz, 1998). De fato, reconhecer a real importância da
função Compras como fonte de competitividade seria fundamental para empresas
que desejem estar presentes, de forma eficaz, em seus mercados hoje e no futuro
(Herrera, 2001).
Os estudos nessa área ganharam ainda mais relevância nos últimos anos graças ao
aumento da participação dos custos de bens e serviços adquiridos externamente
pelas empresas (Monczka, Trent e Handfield, 2002). Além disso, o crescimento da
importância estratégica do outsourcing passou a exigir um gerenciamento mais
eficaz dos custos associados ao processo de fornecimento (Ellram, Ogden e
Zsidisin, 2003). Dessa forma, a área de compras passou a controlar elementos
decisivos para o sucesso competitivo das empresas (Dobler e Burt, 1996).
2
Como as compras seriam o maior custo existente na maioria das organizações
(Nelson, Moody e Stegner, 2001), a capacidade da área para gerenciar eficazmente
e reduzir custos deveria ser considerada crítica para o sucesso no longo prazo
(Malbert e Skeels, 2002) e poderia resultar em vantagens competitivas de valor
significativo, não transferível e não imitável (Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003).
Segundo Slack e Lewis (2001), considerando que a compra de bens e serviços
representa pelo menos 50% do custo total na maioria das organizações, pequenas
reduções nos valores gastos apresentam grande impacto no resultado das
empresas. Monczka, Trent e Handfield (2002) relatam percentuais ainda maiores,
chegando a 55%. De fato, o processo de compras é visto, atualmente, como uma
atividade com enorme potencial de redução de custos para as empresas (Anderson
e Katz, 1998).
A exploração de todo o potencial da área pode gerar vantagem competitiva não só
através de benefícios de custos, mas também através de melhoria de desempenho
(Monczka, Trent e Handfield, 2002). Assim, as organizações passaram a enxergar
seus fornecedores como potenciais agentes para criação de valor (Mol, 2002). Esse
processo poderia indicar que as vantagens competitivas não residiriam mais apenas
dentro das empresas, mas também em suas decisões de fornecimento (Dyer e
Singh, 1998).
Tal crescimento de importância do gerenciamento de compras está obrigando as
empresas a repensarem e a reestruturarem suas decisões de compras (Monckzca et
al., 1998). Uma vez que o papel da função Compras teria mudado dentro das
organizações, as empresas começariam, então, a repensar a forma com que suas
decisões de fornecimento são tomadas (Anderson e Katz, 1998).
Uma das mais importantes distorções que a área de compras ainda pode sofrer,
devido a um posicionamento estratégico inadequado, seria a orientação para ganhos
de preço em detrimento das dimensões mais importantes de custo e serviço
(Herrera, 2001). Fornecedores com os preços mais atraentes não necessariamente
são a melhor opção (Degraeve e Roodhooft, 1999b). Além disso, a ênfase da função
Compras no preço peca por não considerar outros fatores de custos importantes,
3
que poderiam gerar benefícios de valores mais significativos e de maior
sustentabilidade (Anderson e Katz, 1998).
Em contrapartida, empresas cujas áreas de compras já desempenham esse novo
papel mais estratégico começam a explorar diversas oportunidades para minimizar
seus custos e maximizar o valor dos bens e serviços para seus usuários. Um dos
pilares-chave desse novo processo de compras seria a adoção do conceito de custo
total de propriedade, ou TCO, do inglês Total Cost of Ownership (Anderson, Glenn e
Sedatole, 2000).
O foco no custo total de propriedade em substituição à orientação por preço seria
essencial para a exploração do potencial estratégico da área de compras (Anderson,
Glenn e Sedatole, 2000). Além disso, a adoção do TCO afeta diretamente a forma
como as empresas compram e promove oportunidades para significativas reduções
de custo e aumento de lucratividade (Anderson e Katz, 1998; Ellram e Siferd, 1998).
As oportunidades são ainda maiores tendo em vista os desenvolvimentos no campo
da contabilidade gerencial que permitiriam a quantificação de custos relativos ao
processo de compras e estabeleceriam melhores distinções entre diferentes
fornecedores (Bennett, 1996; Carr e Ittner, 1992; Cavinato, 1992; Degraeve e
Roodhooft, 1999b; Ellram, 1995; Ellram e Siferd, 1993; Roehm et al., 1992).
Além disso, apesar da importância cada vez maior do gerenciamento dos custos
incorridos nas atividades entre empresas (Cooper e Slagmulder, 1999; Spina e
Zotteri, 2000; Handfield et al., 2000; Cokins, 2001; Tomkins, 2001), a literatura ainda
ofereceria pouca evidência empírica do seu papel em tais relacionamentos e o seu
desenvolvimento ainda estaria em etapa inicial (Kulmuala, 2004).
É nesse contexto que pode ser identificada a relevância de um estudo sobre a
adoção do custo total de propriedade no processo de compras das organizações.
Uma vez que decisões erradas de fornecimento podem ser extremamente custosas
para as empresas (Ellram e Siferd, 1993) e que as oportunidades de benefícios
provenientes de melhorias nos processos de compras são consideráveis (Degraeve
e Roodhooft, 1999a), o estudo sobre a adoção de uma metodologia como o TCO é
de grande relevância.
4
Mais especificamente, o estudo também possui relevância por abordar a adoção do
custo total de propriedade em grandes empresas do Brasil, país em que, apenas
recentemente, tem havido ações empresariais mais consistentes de melhorias no
processo de compras.
1.3. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O estudo aqui apresentado está organizado da seguinte forma:
ê O primeiro capítulo apresentou os objetivos do estudo e sua relevância.
ê O segundo capítulo traz a revisão da literatura sobre o tema, iniciando-se
com uma descrição do processo de compras e de sua organização. Em
seguida, são abordadas as definições, aplicações e classificações dos
modelos de TCO. São detalhados os principais aspectos do processo de
implementação do TCO, seus entraves e benefícios. Por último, é
apresentado o quadro conceitual que busca resumir os principais pontos
da adoção do custo total de propriedade identificados na literatura.
ê O terceiro capítulo apresenta a metodologia do estudo, trazendo as
perguntas da pesquisa, o método escolhido, o processo de coleta e
análise dos dados e as limitações do método.
ê O quarto capítulo apresenta os três casos estudados, seguindo a estrutura
formada pelas perguntas da pesquisa e a análise dos resultados,
confrontando as práticas identificadas em cada um dos casos e abordando
pontos identificados na literatura.
ê O quinto e último capítulo apresenta as conclusões, as limitações do
estudo e as sugestões para estudos futuros sobre este mesmo tema.
5
2. REVISÃO DE LITERATURA
O objetivo deste capítulo é apresentar os principais tópicos relacionados à adoção
do custo total de propriedade no processo de compras das empresas. Para tanto,
inicia-se com a descrição do processo de compras e de sua organização. Em
seguida, são definidos o conceito de custo total de propriedade e suas aplicações.
São, então, feitas comparações com outras abordagens para tomada de decisão de
compras e apresentados modelos para categorização dos custos do TCO. Depois,
são detalhadas as principais formas de se classificar os modelos de TCO e suas
aplicações às diferentes categorias de compras. São, então, destacados os
principais pontos relacionados ao processo de implementação do TCO, os principais
entraves da sua adoção e os seus possíveis benefícios. Por fim, é montado um
quadro conceitual que busca resumir os principais pontos associados à adoção do
custo total de propriedade, identificados na literatura, que irão orientar a pesquisa de
campo e a análise das questões tratadas neste estudo.
2.1. O PROCESSO DE COMPRAS E SUA ORGANIZAÇÃO
2.1.1. O Processo de Compras
O processo de compras é um dos processos-chave para o gerenciamento da cadeia
de suprimentos de uma organização (Fleury, 2000), tendo fundamental importância
para as operações da empresa. Seu principal objetivo é disponibilizar os insumos
necessários às operações em tempo hábil e, principalmente, ao menor custo total
(Bowersox e Closs, 2001).
Nas últimas duas décadas, diversos estudos destacaram o fato de que o processo
de compras teria deixado de ser um mero processamento de requisições e pedidos e
estaria, cada vez mais, relacionado a atividades de cunho mais estratégico (Kraljic,
1983; Reck e Long, 1988; Cox, Harris e Parker, 1998; White e Hanmer-Lloyd, 1999).
Segundo Monczka, Trent e Handfield (2002), o processo de compras seria realizado
em ciclo composto por cinco grandes estágios:
6
1. Identificar ou antecipar necessidades de materiais ou serviços;
2. Avaliar potenciais fornecedores;
3. Selecionar fornecedores;
4. Apresentar requerimentos dos bens e serviços e recebê-los;
5. Avaliar e gerenciar continuamente o desempenho dos fornecedores.
Na mesma linha, Wagner e Schwab (2003) colocam que atividades como a análise
de mercado, especificação de bens e serviços, identificação de potenciais
fornecedores, negociação, seleção e avaliação de fornecedores e gestão de
contratos representariam os principais elementos do processo de compras.
Além dessas principais atividades, seria possível inserir nesse processo atividades
como o envolvimento precoce da área de compras nas equipes de desenvolvimento
de produtos e sua participação no planejamento estratégico da empresa (Dobler e
Burt, 1996).
Neste século XXI, pode-se dizer que as empresas passaram a enxergar em seu
processo de compras oportunidades para melhorar a qualidade de sua cadeia de
suprimentos e reduzir significativamente seus custos (Monczka, Trent e Handfield,
2002). De fato, a organização que busca melhorar seu desempenho teria no seu
processo de compras um importante fator que poderia favorecer e inclusive acelerar
o seu sucesso (Herrera, 2001).
É exatamente essa busca por oportunidades de reduções de custos e melhorias na
execução do processo de compras que estaria fazendo com que as organizações
compradoras passassem a adotar o custo total de propriedade. Tal conceito teria
efeito direto sobre a forma como as empresas compram e promoveria oportunidades
para melhorias significativas no resultado das empresas (Anderson e Katz, 1998).
7
2.1.2. Organização do Processo de Compras
Observa-se o crescimento em importância do processo de compras na medida em
que este passa a ser realizado progressivamente por equipes multifuncionais dentro
da organização, e não apenas por um único departamento que reage a requisições
de outras áreas (Johnson, Leenders e Fearon, 1998). O impacto cada vez maior das
decisões de compras nas demais áreas da organização faria com que esse processo
necessitasse o envolvimento de equipes multifuncionais (Ellram, 1993).
Além disso, Kotler e Armstrong (1999) destacam como exemplo de mudança da
organização do processo de compras o fato de algumas empresas terem fundido
várias atividades – compras, controle de estoque, planejamento de produção e
transporte – em um processo de alto nível chamado de gerenciamento estratégico
de suprimentos.
8
2.2. O CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE (TCO)
2.2.1. Definições de Custo Total de Propriedade (TCO)
O custo total de propriedade pode ser definido como uma abordagem complexa que
requer que a organização compradora identifique todos os custos relevantes das
atividades de aquisição, posse e uso de um bem ou serviço comprado, e no qual são
quantificados todos os custos relacionados a um fornecedor específico (Bennet,
1996; Carr e Itner, 1992; Cavinato, 1992; Ellram e Siferd, 1993; Ellram, 1993, 1994,
1995; Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003). A seguir são apresentadas algumas
definições de TCO encontradas na literatura.
Verdadeiro Custo de Compras:
Degraeve e Roodhooft (1999a) definiram o TCO como o verdadeiro custo de um
bem ou serviço comprado, sendo formado por seu preço e outros fatores que
reflitam custos adicionais gerados pelos fornecedores na cadeia de valor da
empresa. De fato, seria através da implementação do custo total de propriedade que
o verdadeiro custo de aquisição de um item ou serviço poderia ser determinado
(Degraeve, Labro e Roodhooft, 2000).
Soma dos Elementos de Custo Relevantes para Decisões de Compras:
Somando-se ao componente preço, outros fatores de custo que desempenhariam
papel importante nas decisões de compras ajudariam a compor o custo total de
propriedade (Degraeve e Roodhooft, 1999b; Ferrin e Plank, 2002). Em artigo em que
definiram os principais fundamentos do TCO, Ellram e Siferd (1993) afirmaram que,
para uma tomada de decisão correta em compras, seria necessário incluir custos
relativos a problemas de qualidade como retrabalho, inspeção e atrasos; custos
relacionados à entrega considerando pontualidade, leadtime e pedido completo;
custos relativos à comunicação com o fornecedor, tais como utilização de EDI ou
fluxo de papel; custos associados à prestação de serviço, tais como expedição e
devolução de itens devido a problemas de qualidade, problemas na entrega, erros
na fatura, entre outros; e, por fim, custos administrativos, tais como treinamento e
transferência de tecnologia. Quando todos esses fatores fossem levados em
consideração, fornecedores com os preços mais atrativos não necessariamente
9
seriam a melhor opção para a empresa (Ellram e Siferd, 1993; Degraeve e
Roodhooft, 1999b).
Custos Incorridos ao Longo do Processo de Compras
O custo total de propriedade poderia ser definido como um conceito de integração,
sendo determinado a partir do fluxo de atividades relativas à compra do bem ou
serviço e dos custos associados a essas atividades (Ellram, 1993, 1994; Ellram e
Siferd, 1993; Ferrin e Plank, 2002). Degraeve e Roodhooft (1999a) também
destacam o levantamento de todas as atividades do processo de compras como
uma característica do TCO. A partir disso, os custos gerados por atividades
realizadas ao longo de toda cadeia de valor da empresa, isto é, antes, durante e
depois da compra, seriam identificados e contemplados nas decisões de
fornecimento.
Através das análises do fluxo do processo de compras feitas no TCO, uma empresa
conseguiria determinar explicitamente quais seriam as atividades realizadas
internamente ou por terceiros que estariam aumentando o custo dos bens e serviços
comprados. Dessa forma, a organização deixaria de considerar apenas os custos
alocados ou pagos externamente para a compra de determinado item (Ellram e
Siferd, 1993).
Identificação de Trade-Offs nas Decisões de Compras e Impactos nas Demais Áreas
Anderson, Wouters e Wynstra (2005) definem o TCO como o processo de
identificação de trade-offs de custo existentes nas decisões de compras. Esses
custos poderiam ser incorridos tanto na área de compras, como em outras áreas da
empresa compradora e até mesmo no próprio fornecedor. A inclusão de trade-offs
existentes nas outras áreas seria característica fundamental do TCO, uma vez que
as decisões de compras teriam impactos significativos em outras funções da
organização (Ferrin e Plank, 2002; Anderson, Wouters e Wynstra, 2005).
A identificação de trade-offs característica do TCO estaria em linha com a busca das
organizações por ofertas de melhor valor tanto do ponto de vista do fornecedor como
do usuário na empresa (Anderson e Narus, 1998, 2004; Doyle, 2000; Ulaga, 2001).
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Custos de Compras Sob Ótica de Longo Prazo:
Ellram, Ogden e Zsidisin (2003) afirmam que o TCO ajudaria as organizações a
obterem uma visão de longo prazo do custo de se fazer negócio com determinado
fornecedor. De fato, Ferrin e Plank (2002) associaram à adoção do custo total de
propriedade a realização de análises dos impactos das decisões de fornecimento no
longo prazo.
Além disso, o TCO levaria em consideração custos ao longo de todo o ciclo de vida
do item comprado (Degraeve, Labro e Roodhooft, 2000). Essa perspectiva ampliada
possibilitaria avaliações mais corretas para cada situação de compra e eliminaria o
processo decisório baseado estritamente no curto prazo, isto é, considerando
principalmente a variável preço (Ferrin e Plank, 2002). Atualmente, a tomada de
decisão de compras com base apenas no preço ainda seria dominante em grande
parte das funções de compras das organizações (Anderson, Thomson e Wynstra,
2000).
Custos de Compras ao Longo da Cadeia de Suprimentos
Assim como o conceito de custo total aplicado ao campo da logística, o custo total
de propriedade procuraria examinar custos associados à compra de bens e serviços
ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Sendo assim, o TCO consideraria custos
incorridos em toda a operação da empresa, desde a formação de idéias iniciais,
como, por exemplo, o trabalho realizado em conjunto com determinado fornecedor
para o desenvolvimento de um item novo ou aperfeiçoado, até as exigências de
garantia do item uma vez que o produto acabado já estivesse em uso pelo
consumidor final (Ellram, 1993).
Além disso, o TCO estaria diretamente associado às atividades de redução das
barreiras existentes entre a organização compradora e seus fornecedores, como por
exemplo ações de cooperação, compartilhamento de informações e identificação de
trade-offs ao longo da cadeia de suprimentos. O TCO seria base para modificações
na forma como essas empresas fariam negócios juntas, tais como reavaliar qual
empresa seria responsável por determinada atividade ou quais seriam os efeitos de
mudanças no processo de compras. Essa característica, ainda que considerada
11
pouco presente nas práticas do TCO, estaria em fase de expansão em termos de
sua utilização (Anderson, Wouters e Wynstra, 2005).
2.2.2. Objetivos e Aplicações do TCO ao Processo de Compras
Ellram e Siferd (1998) desenvolveram um modelo em que apresentam os diferentes
objetivos da adoção do TCO e as atividades do processo de compras que seriam
apoiadas pelas análises de custo total de propriedade. Para cada um dos objetivos –
estratégico, tático e operacional – as autoras listaram as principais aplicações dos
modelos de TCO.
Figura 1 – Objetivos e aplicações do TCO ao processo de compras
Fonte: Ellram e Siferd (1998, p.67).
O modelo aqui apresentado ilustra a amplitude de decisões que a abordagem do
TCO pode apoiar, variando desde decisões operacionais de rotina, como por
exemplo o volume comprado que deve ser alocado a determinado fornecedor, até
decisões mais estratégicas, como a identificação de oportunidades de melhoria de
processo e até mesmo indicações se determinada empresa deveria estar atuando
Objetivo do TCO: Principais Aplicações:
Estratégico: Melhoria contínua
Tático: Desenvolvimento de fornecedores
Operacional: Gerenciamento e
avaliação de fornecedores
- questionamento de processos fundamentais - redefinição de processos - decisões de outsourcing - gerenciamento da cadeia de suprimentos
- identificação de fatores que acarretam elevados custos tanto interna quanto externamente
- feedback para fornecedores - acompanhamento de desempenho - seleção de fornecedores - alocação de volume de compras - alocação de custos a produtos
12
em ramo de negócios específico. Dessa forma, o TCO apresentaria aplicações
bastante diversas para situações e organizações diferentes (Ellram e Siferd, 1998).
2.2.3. Modelos de Categorização de Custos do TCO
Como definido na seção 2.2.1, as análises de custo total de propriedade
contemplam uma série de custos associados às atividades de compras de uma
empresa. Segundo Ellram (1994), se determinado custo deve ou não ser incluído no
TCO de um item específico geralmente depende da importância relativa ou da
magnitude desse para o item comprado.
De acordo com Degraeve e Roodhooft (1999a), a determinação das categorias de
custo que devem ser incluídas nas análises de custo total de propriedade exige um
bom conhecimento dos diferentes processos internos da empresa e, muitas vezes, a
inclusão de determinada categoria está sujeita a discussões internas na
organização.
Para abordar a questão da definição dos custos a serem considerados, Ellram
(1994) sugere a utilização de ferramentas como o gráfico de Pareto, que teriam
como principal objetivo rastrear as categorias de custos mais relevantes para o
processo de compra de determinado item.
Além disso, a literatura apresenta modelos que auxiliam na identificação dos custos
relevantes para as atividades de compras. A seguir são apresentados três desses
modelos que identificam e classificam os custos que devem ser incluídos no TCO. O
primeiro deles segmenta os custos a partir das atividades-chave da função compras
de uma empresa (Ellram e Siferd, 1993). O segundo utiliza uma lógica temporal para
facilitar a identificação de todos os custos incorridos antes, durante e após a compra
propriamente dita (Ellram, 1993). O terceiro modelo busca segmentar os custos em
níveis hierárquicos correspondentes à freqüência de ocorrência dos mesmos
(Degraeve e Roodhooft, 1996, 1999a). Os três modelos encontram-se detalhados a
seguir.
13
2.2.3.1. Modelo de Categorização por Atividades-Chave de Compras
O modelo proposto por Ellram e Siferd (1993) classifica os custos abordados pelo
TCO em seis principais categorias de atividades: preço de compra, qualidade,
entrega, comunicação, serviço e administração. O quadro a seguir detalha as
atividades e os custos incorridos que compõem o custo total de propriedade em
cada uma das categorias.
Quadro 1 – Categorização do TCO por atividades-chave de Compras
PREÇO DE
COMPRA
Negociação dos termos de contrato com respeito a: quantidade,
qualidade, condições de entrega, custo de frete, descontos,
extensão do contrato, nível de coordenação e cooperação.
QUALIDADE
Seleção e aprovação de fornecedores; avaliação de
desempenho; investigação dos processos do fornecedor;
manutenção de relações de fornecimento; inspeção dos
insumos; retorno de itens defeituosos; tratamento de rejeitos.
ENTREGA
Recebimento de entregas; recebimento de carregamentos
incompletos; expedição de ordens atrasadas; providências para
correção de ordens erradas.
COMUNICAÇÃO
Atualização de previsões junto a fornecedores; preparação e
envio de pedidos de compra por correio, telefone, fax e eletronic
data interchange (EDI); manutenção do sistema de informação
de compras; realização de ajustes nas faturas; cobrança do
valor pago por itens devolvidos; fechamento de pedidos de
compra e registro de notas fiscais; atualização de registros de
estoque.
SERVIÇO
Supervisão da instalação de equipamentos e manutenção;
solicitação de reparos e peças incluídas na garantia;
envolvimento no treinamento dos usuários; gerenciamento de
estoques de peças sobressalentes para reparos não incluídos
na garantia; respostas a reclamações; realização de recall de
produtos.
14
ADMINISTRAÇÃO
Determinação de estratégia de fornecimento em conjunto com
estratégia corporativa; contratação, avaliação, promoção e
demissão de pessoal dentro da área de compras; coordenação
de atividades com outras áreas; treinamento dos funcionários da
área incluindo orientação inicial, mudanças de procedimento e
desenvolvimento pessoal.
Fonte: Ellram e Siferd (1993, p.166).
Um estudo feito por Ellram (1993) indicou que dentre as seis categorias, as que
possuem os custos que mais freqüentemente são utilizados para compor o TCO nas
empresas seriam as relativas à qualidade e entrega. A categoria de serviço também
seria encontrada com certa freqüência, porém os custos nela incluídos poderiam
variar bastante em cada caso.
2.2.3.2. Modelo de Categorização por Lógica Temporal
Uma segunda forma de identificar os custos que irão compor o custo total de
propriedade é segmentá-los com base no momento em que estes seriam incorridos
pela empresa compradora, em relação à ocasião específica da transação ou
compra. Nesse segundo modelo proposto por Ellram (1993), os custos seriam
divididos em três categorias:
ê custos incorridos nas atividades de pré-transação;
ê custos incorridos durante a atividade de transação;
ê custos incorridos nas atividades de pós-transação.
Essas três dimensões foram desenvolvidas e adaptadas ao contexto de custo total
de propriedade a partir de um modelo de serviço ao cliente proposto por LaLonde e
Zinzer (1976). A seguir, cada um desses três grupos encontra-se detalhado. Além
disso, são feitas considerações sobre o nível de percepção das empresas em
relação a cada uma das três categorias.
15
2.2.3.2.1. Custos de Pré-Transação
Os custos de pré-transação seriam aqueles que ocorrem antes do recebimento dos
itens comprados e, até mesmo, da colocação do pedido. Essa categoria inclui todos
os custos incorridos pela empresa desde o momento em que algum funcionário tem
a idéia ou inicia o processo para verificação da possibilidade de compra de
determinado item até, de forma exclusiva, a colocação do pedido para compra desse
item.
Alguns custos que ocorrem nesta etapa poderiam passar desapercebidos pelos
compradores, tais como a investigação de fontes alternativas de fornecimento,
qualificação e educação de fornecedores no que diz respeito às expectativas e aos
sistemas da empresa compradora e adaptação de sistemas, práticas e
procedimentos de entrega de novas fontes de fornecimento.
Muitas empresas, devido à constante busca por reduções no preço de compra,
tendem a esquecer o quão custoso pode ser adicionar um novo fornecedor às suas
bases. Como esses custos pré-transacionais muitas vezes não são contabilizados
junto às transações que os geraram, são freqüentemente ignorados pela empresa
compradora. Dessa forma, a seleção e o acréscimo de novos fornecedores podem
ser considerados gratuitos, quando claramente este não deveria ser o caso.
2.2.3.2.2. Custos de Transação
Os custos de transação seriam aqueles diretamente relacionados com a colocação
do pedido e o recebimento, incluindo o preço do bem ou serviço. Os custos incluídos
nessa categoria abrangem desde a colocação do pedido e o recebimento do item
comprado até a preparação desse item para a realização da próxima atividade de
agregação de valor na cadeia de suprimentos da empresa. Como exemplos de
custos de transação podem-se destacar a preparação e colocação do pedido de
compra (EDI, fax, telefone, etc.), o acompanhamento do pedido, o recebimento, a
checagem de dados do recebimento com a fatura e o pagamento da cobrança.
16
De acordo com Ellram (1993), os custos de transação tendem a ser mais
amplamente reconhecidos pela função compras das empresas do que os de pré e
pós-transação. Isto se dá principalmente porque custos que compõem essa
categoria ocorrem em proximidade de tempo e espaço, possuindo relacionamento
direto com a transação em si. Porém, ainda assim, alguns custos de transação não
seriam considerados nas decisões de compras, tais como a preparação do pedido
de compra, a auditoria e conferência do pedido, no recebimento e no pagamento da
fatura, e a correção de documentação errada.
2.2.3.2.3. Custos de Pós-Transação
Os custos de pós-transação seriam aqueles incorridos depois que o item comprado
já se encontra em propriedade da empresa compradora, de seus agentes ou
inclusive de seus clientes. A ocorrência real de tais custos pode se dar logo após o
recebimento do pedido de compra ou mesmo anos depois, quando o item comprado
encontra-se em uso, conserto ou até em processo de sucateamento. Tibben-Lembke
(1998) inclui nessa categoria do custo total de propriedade os custos de logística
reversa. Quanto mais tempo decorrer após a transação para que determinado custo
ocorra, menor é a probabilidade de tal custo ser relacionado explicitamente com a
compra de um fornecedor específico.
Os custos que se encontram nesta categoria seriam os mais freqüentemente
ignorados pelas empresas. Como exemplos é possível citar os de manutenção, tanto
de rotina como especiais, e custos associados à falta de peças de reposição e/ou
obsolescência. Tais custos costumam ser de difícil rastreamento e podem ocorrer
bastante tempo após a compra.
Para o caso específico de peças componentes, uma empresa apresenta maior
propensão a associar os custos de pós-transação a uma compra específica se estes
ocorrerem próximos à transação. Esses custos incluem paradas na linha de
produção, falha do componente na inspeção do produto acabado e problemas
ocorridos após a venda. Para o caso de bens de capital, custos de pós-transação,
tais como parada do equipamento, reparo e manutenção são normalmente
reconhecidos e associados à compra específica do equipamento. Porém, raramente
17
uma empresa que não utiliza a abordagem de custo total de propriedade
contabilizaria tais custos de forma separada e analisaria a aquisição do bem a partir
dessa perspectiva.
A seguir, encontra-se uma adaptação do modelo de classificação proposto por
Ellram (1993) contendo os principais componentes de custos de cada categoria.
Figura 2 – Modelo de categorização do TCO por lógica temporal
Fonte: Adaptado de Ellram (1993, p.7).
Componentes Pré-Transacionais:
ê Identificação de necessidade ê Investigação de fontes de fornecimento ê Acréscimo de fornecedor aos sistemas
internos ê Capacitação:
ê do fornecedor nas operações da empresa
ê da empresa nas operações do fornecedor
Componentes Transacionais:
ê Preço ê Preparação e colocação de pedido ê Entrega / transporte ê Tarifas / obrigações ê Fatura / pagamento ê Inspeção ê Devolução ê Acompanhamento e correção
Componentes Pós-Transacionais:
ê Parada da linha ê Produtos finais defeituosos rejeitados antes
da venda ê Problemas no pós-venda ê Reparo / reposição no mercado ê Lealdade do consumidor / reputação da
empresa ê Custo de peças de reparo ê Custo de manutenção e reparo
CUSTO TOTAL DE
PROPRIEDADE
18
2.2.3.3. Modelo de Categorização por Níveis Hierárquicos de Custos
O terceiro modelo existente na literatura segmenta os custos das atividades de
compras de acordo com a freqüência de ocorrência dos mesmos. Degraeve e
Roodhooft (1996) dividem os custos em três níveis hierárquicos, como a seguir se
expõe.
O primeiro nível hierárquico é chamado de nível do fornecedor. As atividades desse
nível somente ocorrem se determinado fornecedor está sendo utilizado. Os custos
no nível do fornecedor podem incluir, por exemplo o custo de uma auditoria de
qualidade, o salário do pessoal de compras que gerencia o relacionamento com o
fornecedor e, possivelmente, os custos adicionais de pesquisa e desenvolvimento
incorridos pela organização compradora devido ao uso do produto deste fornecedor
específico.
As atividades do segundo nível hierárquico, chamado de nível de pedido de compra,
são realizadas toda vez que uma ordem de compra é colocada para um determinado
fornecedor. Os custos que compõem este nível incluem, por exemplo, recebimento,
preparação de fatura e custos de transporte.
O terceiro nível hierárquico é chamado de nível unitário. Nesse caso, as atividades
são realizadas para uma unidade de produto específica de determinado pedido de
compra. Tais custos podem incluir, por exemplo, os custos adicionais de uma parada
na produção causada por um defeito em um item comprado de determinado
fornecedor ou o prejuízo gerado por um produto final que apresenta defeitos
causados por algum componente comprado desse fornecedor. Nesse modelo, os
custos de estoque seriam classificados como pertencentes a esse terceiro nível
hierárquico.
Em artigo mais recente, Degraeve e Roodhooft (1999a) acrescentaram um quarto
nível posicionado entre o nível do pedido de compra e o nível unitário. Esse quarto
nível foi chamado de nível do lote, e nele encontram-se os custos das atividades
relacionadas a lotes específicos comprados de um fornecedor. Segundo os autores,
a separação dos custos das atividades de compras nesses quatro níveis
19
hierárquicos pode ser extremamente útil para a formulação dos modelos de custo
total de propriedade.
2.2.3.4. A Crítica e o Resultado do Estudo Exploratório de Ferrin e Plank (2002)
Para Ferrin e Plank (2002), o primeiro modelo de Ellram e Siferd (1993) apenas
abordaria as atividades que contribuem de forma direta para o custo total de
propriedade, apesar de contemplar, inclusive, atividades de suporte e sugerir alguns
direcionadores de custo para essas atividades. Em contrapartida, o modelo de
Ellram (1993) apresentaria uma tipologia mais genérica e passaria a considerar tanto
custos diretos quanto indiretos, podendo representar um bom começo para o
processo de identificação dos custos que irão compor o TCO.
Apesar disso, em estudo exploratório realizado com membros do Institute for Supply
Management (ISM), Ferrin e Plank (2002) constataram elevado número de
elementos na composição do TCO, além de uma natureza subjetiva de muitos. Os
resultados foram classificados em 13 grupos: operação, qualidade, logística,
tecnologia, manutenção, estoque, ciclo de vida, confiabilidade e capacitação do
fornecedor, preço inicial, custos de transação, clientes, custo de oportunidade e
outros. O detalhamento dos componentes de cada um desses grupos encontra-se
na tabela a seguir.
20
Quadro 2 – Componentes do TCO identificados por Ferrin e Plank (2002)
Qualidade
ê Durabilidade ê Substituição ê Falha no campo ê Inspeção ê Custo de qualidade ê Custo de calibração ê Retrabalho ê Sucata ê Devolução de cliente ê Custo de rejeição ê Melhoria de
qualidade ê Parada não
planejada ê Custos de “fora de
serviço”
Tecnologia
ê Obsolescência de design ê Adequação para fim
pretendido ê Flexibilidade pra novo
fim ê Tecnologia ê Tecnologia em
mudança ê Vantagem no longo
prazo ê Capacidade de
mudança de tecnologia do fornecedor
Operação
ê Manufatura ê Eficiência de maquina ê Programação de
produção ê Economia de mão-de-
obra ê Custo de montagem ê Custo de operação no
longo prazo ê Utilização de
capacidade ê Aumento no output de
produção ê Velocidade do
equipamento ê Custo no uso ê Velocidade da linha
Logística
ê Frete ê Embalagem ê Serviço ao cliente ê Disponibilidade ê Manuseio ê Instabilidade nas
taxas de frete ê Custo de expedição ê Tarifas ê Leadtime ê On-time delivery ê Supplier-managed
inventory ê Armazenagem ê Obrigações ê Cobertura geográfica
para pedidos ê Taxas de importação ê Tarifas portuárias
Estoque ê Estoque de
segurança ê Design /
Procurement para redução de estoque ê Área de estocagem ê Perecibilidade ê Giro de estoque
Confiabilidade e capacitação do fornecedor ê Custos de parceria ê Custos de formação
de times ê Confiança ê Capacitações do
fornecedor ê Termos de pagamento ê Capacitações de P&D ê Capacidade de
crescimento ê Suporte ê Serviços ê Estoques no
fornecedor ê Familiaridade
Manutenção ê Insumos ê Treinamento ê Paradas ê Custos ê Mão-de-obra ê Custos de reparo ê Componentes ê Sobressalentes ê Custo de manutenção
no longo prazo ê Freqüência de
consertos ê Confiabilidade ê Programa de
manutenção preventiva
Ciclo de vida ê Utilização no longo
prazo ê Ciclo de vida
projetado ê Vida útil do produto ê Estabilidade do ciclo
de vida ê Economias de custos ao longo da vida ê Vida útil ê Custo de redesenho ê Custo de
obsolescência
Clientes
ê Satisfação do usuário ê Percepções dos
consumidores ê Especificações de
clientes
Custos de transação ê Administração de
acordos do pós-compra ê Facilidade de
transação ê Custo de mudança
de fornecedor ê Pedidos pequenos ê Procurement ê Ativi dades de
transação ê Economias no longo
prazo
Custo de Oportunidade ê Custo do dinheiro ê Overhead
Preço Inicial ê Custo unitário ê Preço inicial de
compra ê Estabilidade de preço
no longo prazo ê Investimento inicial
21
Outros
ê Impostos ê Garantia ê Projeto de produto ê Custo de rejeitos ê Salários e benefícios
ê Mão-de-obra indireta ê Depreciação ê Leasing ou compra ê Segurança ê Instalação
ê Facilidade de operação ê Suporte técnico ê Valor residual ê Preço total instalado
ê Questões de câmbio ê Questões ambientais
Fonte: Ferrin e Plank (2002, p.25).
Tendo em vista a grande diversidade dos custos identificados no estudo e a
subjetividade de parte deles, Ferrin e Plank (2002) constataram que a obtenção de
um modelo único e completo de categorização de custos a serem incluídos no TCO
poderia ser considerada uma ilusão.
2.2.4. Classificação dos Modelos de TCO
2.2.4.1. Classificação Quanto à Formalização do TCO
Ellram (1993), a partir dos resultados de estudo realizado com gerentes de compras
que estavam presentes na NAPM’s 1991 Annual International Conference,
identificou que as empresas que consideravam utilizar o custo total de propriedade o
faziam de duas formas distintas. As duas abordagens eram diferentes no que dizia
respeito à formalização do TCO. A seguir, apresentam-se as duas definições dadas
por Ellram (1993) e algumas considerações de outros pesquisadores.
2.2.4.1.1. TCO Informal
Essa abordagem faz referência à maneira informal com que fatores de custo, além
do preço de compra, seriam considerados na seleção e na avaliação de
fornecedores. Por exemplo, o comprador de uma empresa teria consciência sobre os
problemas que freqüentemente ocorreriam no relacionamento com determinado
fornecedor e que o tempo e o esforço dedicados na correção desses problemas
aumentariam o custo de se fazer o negócio. Apesar de desconhecer o valor do
verdadeiro impacto no custo total, o comprador efetuaria um registro mental desses
22
erros. Porém, ao mesmo tempo em que esses fatores afetariam a percepção da
empresa sobre o fornecedor, eles não seriam especificamente somados ao custo da
compra de um bem ou serviço desse fornecedor.
Além disso, a abordagem informal do TCO estaria sujeita aos efeitos de proximidade
de tempo dos fatos ocorridos. Uma vez que, nesse caso, o comprador seria o
responsável por assimilar, de forma não sistemática, o impacto no custo total,
problemas recentes com determinado fornecedor apresentariam um peso muito
maior nas decisões de compras do que o verdadeiro desempenho histórico. Esse
tipo de influência poderia acarretar decisões de compras não necessariamente
certas sob a ótica do custo total de propriedade.
2.2.4.1.2. TCO Formal
A abordagem formal reconheceria explicitamente os fatores adicionais de custo,
além do preço, como parte do custo de se fazer negócio com determinado
fornecedor. De fato, Ellram (1995) apresenta como definição de TCO formal a
existência, na empresa, de um método escrito e documentado para a determinação
dos custos associados à aquisição, uso e venda de um bem ou serviço de
determinado fornecedor.
O número e os tipos de fatores de custo considerados, a forma como as informações
seriam coletadas e a precisão obtida poderiam apresentar variações. Porém, em
teoria, toda abordagem formal de custo total de propriedade deveria considerar
custos de transporte, recebimento, qualidade (inspeção, retrabalho, devolução),
custos administrativos de compras e, obviamente, o preço final de compra
(Goldenberg e Turner, 1991; Shearer, 1992). Na prática, como observado por Ellram
(1993), algumas empresas não levariam em conta um ou outro elemento de custos
desse grupo. Geralmente , o elemento não considerado seria o relacionado aos
custos administrativos de compras.
23
2.2.4.2. Classificação Quanto ao Nível de Padronização
No estudo de Ellram (1994), o modelo de TCO adotado pelas empresas foi
classificado quanto ao seu nível de padronização. A autora constatou a utilização de
modelos padronizados e modelos customizados e procurou entender as principais
razões que levariam as empresas a adotarem determinado tipo de modelo. O
resultado do estudo apresenta -se descrito a seguir.
2.2.4.2.1. Modelos Padronizados de TCO
A classificação do modelo de custo total de uma empresa como padronizado diz
respeito à existência de um grupo de fatores comuns nas análises de TCO de cada
compra. O principal aspecto que diferencia esse tipo de modelo de TCO dos
modelos customizados seria o fato de ele poder ser utilizado repetidas vezes para
uma variedade de tipos de compras.
Um modelo padronizado demandaria pouca ou nenhuma modificação nos tipos de
custos incluídos no TCO e na forma como esses custos seriam calculados. Sendo
assim, o usuário apenas teria que inserir os custos relacionados à compra em
questão e excluir os fatores que seriam irrelevantes para a decisão.
A decisão pela adoção de modelos de TCO padronizados limitaria a flexibilidade de
incorporação de elementos de custos diferentes nas análises. Porém, esse tipo de
modelo apresentaria pontos fortes como rapidez e facilidade de uso, devido à
disponibilidade e ao conhecimento adquirido no uso repetitivo. Além disso, seria
mais fácil treinar pessoas e explicar os resultados das análises de TCO de formato
padronizado. Também seria mais simples compilar os dados do TCO das diferentes
compras em toda a empresa, uma vez que estariam disponíveis as mesmas
informações para cada compra.
2.2.4.2.2. Modelos Customizados de TCO
A classificação do TCO adotado por uma empresa como customizado diz respeito ao
desenvolvimento de modelos especificamente voltados para determinadas decisões
24
de compras. Dessa forma, o modelo seria desenvolvido para a compra de um item
específico.
Em geral, os fatores de custo considerados diferem consideravelmente entre
modelos customizados. Apesar da possibilidade de tais modelos serem baseados
em um conjunto pré-estabelecido de fatores de custo, como por exemplo custos de
qualidade, entrega e serviço, os custos específicos considerados em cada categoria
precisariam ser determinados pelo usuário. Essa formulação poderia se dar a partir
de conhecimento adquirido em experiências anteriores, a partir de seleção de custos
em uma lista contendo os fatores potenciais ou ser desenvolvida partindo-se do
zero.
A decisão pelo desenvolvimento de modelos customizados para cada compra
representaria uma complexidade ainda maior. Porém, em seu estudo, Ellram (1994)
constatou que as empresas que adotaram modelos customizados indicaram que as
vantagens de possuir um modelo perfeitamente adequado às necessidades de uma
compra específica mais que compensam o investimento de tempo no
desenvolvimento. Além disso, o uso de modelos customizados geraria incentivos aos
usuários, uma vez que suas considerações seriam incorporadas na modelagem do
TCO.
2.2.4.2.3. Decisão entre Modelos de TCO Padronizados e Customizados
Em estudo realizado por Ellram (1994), cujo objetivo era identificar quais fatores
levariam as empresas a adotarem modelos de TCO customizados ou padronizados,
a autora verificou uma forte relação entre o modelo adotado e a variedade de
compras existente nas empresas.
As empresas que utilizavam modelos padronizados apresentavam as seguintes
características de compras: (1) a empresa comprava muitos itens de natureza
similar, tais como componentes e peças para a produção, (2) a empresa conseguia
especificar facilmente os elementos-chave de interesse para o custo total desses
itens e (3) os elementos do TCO eram comuns entre eles. Além disso, as empresas
utilizavam esse tipo de modelo em várias compras dentro de uma mesma categoria,
25
compras essas que apresentavam grande volume, eram realizadas repetidas vezes
e apresentavam interesses similares quanto às características de desempenho do
item comprado.
Em contrapartida, as empresas que adotaram modelos customizados apresentavam
as seguintes características de compras: (1) a empresa possuía poucos itens de
interesse de custo total dentro de determinada categoria de compras e (2) os
fatores-chave do TCO que afetavam tais compras variavam entre os itens
comprados. Sendo assim, o desenvolvimento de modelos customizados estaria
associado às diferenças existentes entre os elementos de interesse para o custo
total dos bens ou serviços analisados.
2.2.4.3. Classificação Quanto às Características das Informações Utilizadas
Ellram (1995) apresentou uma terceira forma de classificação dos modelos de TCO:
quanto às características das informações utilizadas. A autora identificou três tipos
de modelos utilizados: o TCO com base em custos diretos, com base na alocação de
custos e com inclusão de aspectos qualitativos.
2.2.4.3.1. TCO com Base em Custos Diretos
O primeiro modelo procura reunir informações dos custos diretos relacionados a uma
compra específica. Para cada um dos elementos relevantes, o modelo de TCO seria
alimentado com as informações reais de custos incorridos. Os fatores específicos e
os pontos críticos envolvidos em cada situação de compra seriam levantados caso a
caso. A dificuldade de reunir as informações caso a caso seria apresentada como
uma desvantagem desse tipo de modelo. Porém, os resultados obtidos seriam mais
claros e as decisões de compras poderiam ser justificadas mais facilmente.
2.2.4.3.2. TCO com Base na Alocação de Custos
A grande diferença entre esse modelo e o anterior seria a adoção do sistema de
custeio baseado em atividades (ABC) como forma de viabilizar a alocação dos
custos aos itens comprados e aos fornecedores. Um exemplo da utilização do ABC
26
poderia ser dado na modelagem dos custos da atividade de inspeção de itens
comprados. Através das informações do custo total da atividade de inspeção, o
modelo alocaria esse custo com base no esforço necessário para inspecionar
determinado item. Quando determinada peça necessitasse de inspeção, esta
receberia sua parcela de custos relativa a essa atividade. Os itens que não
precisassem ser inspecionados não receberiam essa parcela em seu TCO. A
adoção desse sistema permitiria que o TCO fosse utilizado de forma mais
sistemática, sem necessidade de se fazer o levantamento de custos caso a caso,
como ocorreria no modelo anterior.
2.2.4.3.3. TCO com Inclusão de Aspectos Qualitativos
O terceiro tipo de modelo apresentado por Ellram (1995) combinaria informações de
custos com outros aspectos mais qualitativos. Tais modelos tenderiam a apresentar
grande complexidade, tendo em vista as dificuldades enfrentadas para quantificar e
ponderar tais aspectos e possibilitar sua incorporação no modelo.
Uma abordagem freqüente adotada nesse tipo de modelo seria o cálculo de um
multiplicador chamado de fator de custo total. Esse fator poderia ser entendido como
reflexo do incremento no custo total gerado devido a problemas de desempenho de
determinado fornecedor. Tal estimativa seria feita a partir da avaliação do histórico
de cada fornecedor para quesitos como qualidade, entrega, tecnologia e suporte . À
medida que o fornecedor apresentasse problemas no seu histórico em cada um dos
quesitos avaliados, um impacto no custo total deveria ser associado ao seu
fornecimento. A metodologia para o cálculo do fator de custo total é apresentada por
Ellram (1995, p.13) e não será tratada neste estudo.
27
2.2.4.3.4. Vantagens e Desvantagens de Cada Tipo de Modelo
No quadro a seguir, Ellram (1995) apresenta as vantagens e desvantagens
associadas à utilização de cada tipo de modelo.
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens do uso dos diferentes
modelos de TCO apresentadas por Ellram (1995)
Vantagens
Desvantagens
TCO com Base em Custos Diretos
ê Fatores específicos de cada situação seriam considerados na decisão
ê Grande flexibilidade
ê Possibilidade de redução de complexidade através de ajuste ao tipo de decisão
ê Apoio à identificação de pontos críticos
ê Exigência de tempo
ê Não faria sentido para decisões de compras que se repetissem
ê Custo-benefício baixo para compras de pouco valor
TCO com Base em Alocação de Custos
ê Facilidade de uso após implementação do sistema de custeio
ê Excelente para decisões que se repetem, em que custos dos fatores-chave poderiam ser determinados
ê Tempo para elaboração do sistema de
custeio
ê Necessidade de revisões e atualizações periódicas
ê Falta de flexibilidade para diferentes tipos de decisões
ê Limitação no leque de fatores considerados
TCO c/ Inclusão de Aspectos Qualitativos
ê Incorporação de questões em que custos não poderiam ser determinados
ê Possibilidade de atribuir importância diferente aos fatores
ê Facilidade de uso para decisões que se repetem
ê Tempo de desenvolvimento: só seria aplicável a decisões importantes ou que se repetissem
ê Subjetividade dos usuários na ponderação dos quesitos.
Fonte: Ellram (1995, p.14).
28
2.2.5. Aplicação do TCO às Diferentes Categorias de Compras
Segundo Monczka, Trent e Handfield (2002), uma empresa pode comprar oito tipos
de insumos: matérias-primas, componentes e produtos semi-acabados, produtos
acabados, itens de manutenção, reparo e operação (MRO), apoio à produção, bens
de capital e serviços.
Ellram (1993) apresenta algumas considerações específicas do TCO para
determinadas categorias de compras existentes em uma empresa. Os tipos de
compras abordados foram separados em quatro categorias: materiais e peças
componentes, bens de capital, itens de manutenção, reparo e operação (MRO) e
serviços. A seguir, são apresentadas as considerações da autora sobre o custo total
de propriedade referido a cada uma dessas categorias.
2.2.5.1. Materiais e Componentes
Após o componente ou material ser consumido no processo de produção e
transformado em parte do produto ou serviço final, a função Compras é
tradicionalmente desligada das análises subseqüentes. Os custos associados a
defeitos e falhas do material ou componente, uma vez que o produto final já é de
posse do cliente, raramente seriam rastreados e comunicados à função compras.
Porém tais custos, freqüentemente incorridos após o produto ou serviço já ter saído
da empresa, deveriam ser extremamente relevantes para o processo de seleção e
avaliação de fornecedores e para a retenção de clientes. De fato, o entendimento
completo desses custos seria crítico para permitir uma oferta de melhor valor não
apenas para a organização produtora como também para o cliente, que seria o
verdadeiro avaliador da oferta de valor da empresa.
Diversos estudos mostram como o desenvolvimento e a fidelização de um cliente
podem ser extremamente positivos para uma empresa. Um estudo realizado por
Cespedes, Corey e Rangan (1989) mostrou que um aumento da taxa de retenção de
clientes em 2% gera o mesmo impacto no resultado da empresa que uma redução
de custos de 10%. De fato, outros estudos (Srivastava, Shervani e Fahey, 1998;
Reichheld, 1998) também destacam a importância da retenção de clientes como
29
forma de aumentar a lucratividade das empresas. Assim, a perda de um cliente
devido a defeitos ou falhas em um componente do produto final poderia ser
prejudicial para a organização como um todo. Aplicando uma abordagem mais
integrada às atividades de compras, o impacto da seleção e gerenciamento da base
de fornecedores pode ser extremamente relevante para o serviço ao cliente
oferecido pela empresa.
2.2.5.2. Bens de Capital
Na maioria dos casos, o preço de um bem de capital é apenas uma pequena parte
do custo total desse item ao longo de toda sua vida útil. Um modelo de custo total de
propriedade usado por uma das empresas estudadas por Ellram (1993) identificou
que o preço de um equipamento de produção das operações da empresa
representava 35% do custo total desse equipamento ao longo de toda sua vida útil.
Para esse tipo de compra, os custos incorridos depois do ativo encontrar-se em
utilização responderiam por 50% ou mais do custo total de propriedade. Tais custos
normalmente são denominados custos de ciclo de vida, por serem incorridos ao
longo de toda vida útil do equipamento. (Ellram e Siferd, 1993).
Os custos críticos que deveriam ser considerados no custo total de propriedade de
equipamentos de produção incluem perda de materiais, custos de manutenção,
parada, reparo, despesas gerais e custos de ociosidade de pessoal. Dessa forma,
pode-se perceber que existem outros fatores de custo com impacto no longo prazo
além do preço inicial do equipamento.
O subgrupo de bens de capital não-produtivos inclui itens como computadores
pessoais, carros, máquinas copiadoras e outros similares. Alguns dos principais
custos associados a esse tipo de bem são manutenção, serviços de reposição e
perda de tempo do pessoal quando o equipamento pára de funcionar.
2.2.5.3. Itens de Manutenção, Reparo e Operação (MRO)
Alguns dos maiores custos que uma empresa associa aos itens de manutenção,
reparo e operação são os custos de avaria e substituição quando os equipamentos
30
já se encontram em uso. Porém, itens de MRO tendem a representar 80% do total
de itens comprados e a responder por apenas 20% do valor das compras. Isto se dá
principalmente porque as compras de itens de MRO respondem por elevado número
de transações e por pequenos valores. Em alguns casos, uma perspectiva de custo
total correta pode revelar que um menor TCO está associado à manutenção de
estoque desses itens. Conseqüentemente, uma abordagem de custo total de
propriedade deve comparar os custos de se manter estoque, e os possíveis riscos
de obsolescência, com os custos gerados devido a paradas e outros provenientes
de inconveniências associadas à inexistência de estoque de um item de MRO.
Algumas empresas delegam para um distribuidor terceiro o gerenciamento dos seus
itens de MRO. Nesses casos, é freqüente que o comprador pague ao terceiro mais
do que se os itens fossem comprados diretamente de fornecedores de MRO. Porém,
tal sistema pode custar menos quando considerado o custo total de propriedade
devido à utilização das capacitações do distribuidor, ao poder de barganha gerado
por maior volume de compra, a menores tempos de resposta e à redução de custos
internos pela eliminação de papelada, erros e estoques.
2.2.5.4. Serviços
Normalmente é mais complicado determinar os custos incorridos depois que um
serviço foi prestado, principalmente devido à sua natureza intangível. Dessa forma,
alguns dos pontos que devem ser ressaltados nesse grupo também são intangíveis;
por exemplo, se o serviço prestado atendeu às necessidades do cliente e fez com
que esse ficasse satisfeito. Alguns pontos mais tangíveis que devem fazer parte do
custo total de propriedade aplicado a serviços incluem itens como a necessidade de
um subseqüente acompanhamento do usuário ou a necessidade de retrabalho
devido a execuções de serviço não satisfatórias ou incompletas, custos para
fechamento de acordos de serviço e custos de serviços executados fora desses
acordos.
31
2.2.5.5. Outras Considerações
Apesar dos pontos abordados por Ellram (1993), referentes à aplicação do TCO às
diferentes categorias de compra, Ellram e Siferd (1998) afirmam que a literatura
ainda não revela as características das decisões de compras que o custo total de
propriedade apóia em cada categoria.
Em estudo desenvolvido por Ferrin e Plank (2002), no qual se buscou investigar a
utilização do TCO nas diferentes categorias de compras, foi identificado que os
gerentes de compras tenderiam a aplicar a abordagem primeiro à compra de itens
de não-rotina, tais como bens de capital. O uso da ferramenta de TCO na compra de
itens de MRO, componentes e peças se dá em um período posterior, existindo a
possibilidade de nem vir a ocorrer.
Nesse mesmo estudo, Ferrin e Plank (2002) concluíram que a abordagem de custo
total de propriedade por parte das empresas é mais freqüente para as categorias de
compras de bens de capital, matérias-primas e peças fabricadas.
2.2.6. O TCO em Comparação com Outras Metodologias
A abordagem tradicional para a tomada de decisão no processo de compras, que
incluiria seleção e avaliação de fornecedores, ainda seria baseada principalmente no
preço de compra e, possivelmente, em alguns aspectos qualitativos ponderados
através de pontuações dadas para os diferentes critérios de avaliação de
fornecedores. Embora a inclusão de aspectos qualitativos já seja preferível a uma
abordagem baseada exclusivamente no preço de compra, essa metodologia não
abordaria impactos nos custos associados aos diferentes desempenhos dos
fornecedores e ignoraria os custos internos da organização (Ellram, 1995).
Algumas outras abordagens para a tomada de decisão em compras teriam relação
direta com o conceito de custo total de propriedade. Como exemplos seria possível
citar o custo de ciclo de vida (Jackson e Ostrom, 1980; Fernandez, 1990), o zero-
base pricing (Burt, Norquist e Anklesaria, 1990) e a avaliação de desempenho de
32
fornecedores com base em custos (Monczka e Trecha, 1988). Segundo Ellram
(1995), nenhuma dessas abordagens teria recebido atenção significativa na
literatura ou na prática.
O custo de ciclo de vida seria utilizado principalmente para compras de ativos fixos
ou bens de capital. A ênfase seria dada na determinação de custos de operação,
manutenção e revenda do ativo ao longo de sua vida útil (Jackson e Ostrom, 1980;
Fernandez, 1990). Dessa forma, os custos incorridos pela organização antes da
realização da compra não seriam considerados. Apesar de a metodologia estar
alinhada com as análises do TCO, ela abordaria apenas uma parte do custo total de
propriedade do item comprado (Ellram, 1995).
Tanto o zero-base pricing (Burt, Norquist e Anklesaria, 1990) quanto a avaliação de
desempenho de fornecedores com base em custos (Monczka e Trecha, 1988)
apoiariam a investigação dos custos to tais dos fornecedores. Em contraste com o
TCO, o zero-base pricing enfatizaria o estudo da estrutura de custos do fornecedor e
seu processo de formação de preços. A avaliação de desempenho de fornecedores
com base em custos teria um escopo menor do que o TCO por focar apenas nos
custos externos de se fazer negócio com determinado fornecedor (Ellram, 1995).
Em suma, as análises de TCO seriam diferentes da maioria dos modelos que
procuram investigar o custo de se fazer negócio com um fornecedor de duas
importantes formas: a primeira seria o fato de esta considerar um leque mais
abrangente de custos de aquisição e a segunda seria a consideração de custos de
todo o ciclo de vida do item comprado, incluindo custos que ocorrem antes da
compra e após este já estar em uso (Ellram, 1993).
No próximo item desta revisão de literatura, serão detalhados os pontos
relacionados ao processo de implementação do TCO.
33
2.2.7. Processo de Implementação do TCO
O processo de implementação do custo total de propriedade exigiria mudanças
significativas no perfil da função Compras das organizações (Ellram, 1993). Antes da
adoção do TCO ser iniciada, a estratégia de compras da empresa precisaria
comportar a mudança da área de uma orientação por preço para uma filosofia de
custo total. A área de compras teria, então, que se comprometer com essa filosofia e
acreditar nela como sendo mais adequada para suas decisões de compras (Ellram,
1993; Anderson, Wouters e Wynstra, 2005).
Apesar de estudos sobre a implementação do custo total de propriedade não terem
identificado um procedimento sistematizado para o seu desenvolvimento (Ellram,
1994), a literatura destaca pontos importantes que deveriam ser abordados no
processo de implementação do TCO.
2.2.7.1. Escolha dos Itens a Serem Comprados pela Abordagem do TCO
Um ponto crítico do processo de implementação seria a determinação de quais itens
comprados seriam analisados. A empresa precisaria decidir se a modelagem seria
feita para um item específico, para uma família de itens ou até mesmo para itens
pertencentes a diferentes categorias (Ellram, 1993).
De acordo com Ellram (1994), a importância do item comprado para a empresa
pareceria estar diretamente relacionada com a decisão de adoção do TCO. A autora
constatou que quanto mais importante o item, tanto em termos monetários quanto
em termos de sua importância estratégica para a organização, maior seria a
propensão das empresas para implementarem o TCO. Além disso, para compras em
que a facilidade de implementação seria grande, a importância e o valor da compra
poderiam não ser requisitos.
Ellram (1994) identificou também que as empresas iniciavam seus esforços de
implementação do TCO nas categorias e itens que consideravam mais críticos para
o sucesso da empresa. Essa criticidade poderia estar atrelada a fatores internos,
como os citados acima – custo relativo do item ou sua importância estratégica para a
34
empresa, ou a fatores externos, como problemas de fornecimento que estariam
acontecendo ou pressões de mercado que estariam se intensificando.
As perguntas básicas sugeridas pela autora para serem respondidas no momento da
decisão de implementação do TCO seriam: (1) o bem/serviço em questão seria
importante o bastante para exigir uma análise de custo total de propriedade e (2) se
o item realmente exigisse tal análise, como ela deveria proceder considerando quais
seriam os fatores de custo de interesse, as fontes de informação e as pessoas que
deveriam ser envolvidas no processo de implementação.
2.2.7.2. Mapeamento do Processo de Compras e Identificação dos Componentes de
Custos dos Modelos de TCO
Antes da implementação do TCO, a empresa precisaria identificar, ainda que de
forma bastante agregada, os principais elementos de custos do processo de
compras. O mapeamento desse processo poderia ser feito considerando as
diferentes categorias de compras existentes na organização (componentes,
materiais, MRO, bens de capital e serviços). Mesmo que os itens dentro de
determinada categoria de compras demandassem diferentes elementos na
composição do modelo de TCO, a elaboração de um fluxo de processo agregado
para cada categoria poderia fornecer indícios de quais custos afetariam mais
intensamente cada uma delas (Ellram e Siferd, 1993).
A partir disso, o processo de implementação seria iniciado com o mapeamento da
compra do item específico. A realização dessa atividade facilitaria a identificação dos
principais elementos que formariam o custo total de propriedade do item. Após o
entendimento do processo de negócio do qual o item comprado faz parte, a
elaboração do modelo de TCO seria iniciada. Tendo em vista limitações
relacionadas à disponibilidade de informações, a área de compras deveria focar
seus esforços na definição dos custos relevantes para o processo de compra do
item, na definição dos custos que apresentassem indícios de valor significativo e na
definição dos custos que seriam encontrados mais prontamente na organização.
Provavelmente, seriam identificados alguns poucos elementos que representariam a
maior parte do custo total de propriedade do item (Ellram e Siferd, 1993).
35
Os próximos passos seriam determinar o procedimento pelo qual esses custos
seriam obtidos e iniciar o levantamento das informações. Por fim, os resultados
seriam analisados (Ellram e Siferd, 1993). Compras poderia começar a desenhar o
modelo com base em seus próprios conhecimentos, porém seria indicado buscar o
envolvimento de outras áreas funcionais que seriam diretamente afetadas pela
compra do item estudado (Ellram, 1993).
2.2.7.3. Formação de Equipes Multifuncionais
Tendo em vista que os conhecimentos e informações necessários para a elaboração
dos modelos de custo total de propriedade não seriam de posse exclusiva do
pessoal de Compras, essa área não deveria operar o processo de implementação de
forma isolada. Sozinha, a função Compras não seria capaz de identificar e
selecionar todos os elementos de custos para compor o TCO da grande maioria dos
itens comprados. Os próprios usuários dos bens e serviços e as outras funções que
participassem de alguma forma do processo de compras poderiam fornecer
informações sobre os efeitos das diferentes decisões no custo total de propriedade
do item estudado (Ellram 1993, 1994). De fato, para que as análises de TCO tenham
eficácia, a elaboração dos modelos deveria ser realizada por equipes multifuncionais
(Ferrin e Plank, 2002; Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003).
Essas equipes participariam efetivamente tanto do mapeamento das atividades
relativas ao item comprado quanto da definição de quais custos seriam relevantes
para a composição do modelo de TCO. Uma vez que seria responsabilidade da área
de compras levantar as informações para a elaboração dos modelos, ela precisaria
liderar a formação das equipes e se articular com as outras áreas que participariam
do desenvolvimento do modelo de TCO (Ellram e Siferd, 1993). De forma a facilitar a
captação de recursos e garantir a participação efetiva do pessoal de outras áreas, os
objetivos das análises de TCO deveriam estar claros para toda a organização
(Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003).
36
2.2.7.4. Envolvimento da Alta Gerência
A área de compras não conseguiria obter a participação e cooperação de outras
áreas na formação de equipes multifuncionais caso a adoção do TCO não contasse
com forte respaldo da alta gerência (Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003). De fato,
iniciativas como a adoção do custo total de propriedade, que exigiriam o
envolvimento de diferentes funções dentro da organização, necessitariam de
participação ativa da alta gerência para gerar comprometimento do pessoal (Ellram e
Siferd, 1993; Anderson, Wouters e Wynstra, 2005).
2.2.7.5. Treinamento Formal e Capacitação Prática
Empresas envolvidas no processo de implementação do custo total de propriedade
poderiam realizar atividades formais de treinamento para os funcionários que fossem
conceber as análises de TCO. Porém, freqüentemente, as capacitações seriam
desenvolvidas apenas na prática, à medida que os profissionais estivessem
envolvidos nos times de elaboração dos modelos de TCO (Ellram, 1994).
2.2.7.6. Processo Contínuo de Implementação do TCO
Outro ponto importante seria que a implementação do TCO poderia ser
caracterizada como um processo contínuo . As empresas tenderiam a incluir novos
itens e categorias de compras ao longo do tempo. Em todos os casos estudados por
Ellram (1994), houve intenção de expansão da implementação do custo total de
propriedade para outras categorias de compras.
Além disso, à medida que novas informações fossem disponibilizadas, os modelos
de TCO incorporariam outros elementos de custo. Dessa forma, flexibilidade de
mudança seria um dos fatores a serem ressaltados no processo de implementação.
Além disso, modificações poderiam ser incorporadas à medida que acontecessem
mudanças no foco da empresa, em sua base de fornecedores e nas condições de
mercado (Ellram, 1994).
37
2.2.7.7. Duas Abordagens: Projeto-Piloto e Implementação Completa
De acordo com Ellram (1993), existiriam duas abordagens principais para o processo
de implementação do custo total de propriedade. A primeira delas seria o
desenvolvimento de um projeto-piloto, baseado na seleção de um item ou grupo de
itens para o qual seria desenvolvido o modelo de TCO. A segunda abordagem
envolveria uma implementação completa e simultânea para todos os itens de
compras identificados como potenciais para a modelagem do custo total de
propriedade. As duas abordagens identificadas pela autora são discutidas a seguir.
2.2.7.7.1. Projeto Piloto
A opção pela implementação do TCO via projeto-piloto partiria da premissa de que a
adoção de um novo conceito no processo de compras da empresa seria mais eficaz
se focada em grupo limitado de itens, de fácil controle. Ellram (1993) sugere uma
lista de aspectos que o item escolhido para o projeto-piloto deveria atender:
ê A empresa despenderia quantidade relativamente elevada com a compra
do item;
ê A empresa compraria o item com certa regularidade, de forma que a
obtenção de dados históricos seria fácil e, principalmente, existiria
oportunidade para a obtenção de dados de custos correntes;
ê A área de compras acreditaria que o item possui custos de transação
elevados e que ainda não seriam totalmente reconhecidos pela
organização;
ê A área de compras acreditaria que um ou mais custos de transação seriam
individualmente significativos;
ê Existiriam oportunidades de redução dos custos de transação via
negociação, mudança de fornecedor ou através de melhoria de
procedimentos internos;
ê Existiria facilidade para obtenção de cooperação dos compradores e
usuários do item no processo de levantamento de dados.
38
Se a empresa não conseguisse identificar um item adequado a todos esses pontos,
deveria-se buscar um item que apresentasse características mais próximas aos
aspectos listados. Os pontos da lista seriam relevantes porque ajudariam a
identificar itens comprados cuja implementação do TCO teria alta probabilidade de
sucesso. Uma vez que fosse escolhido um item que apresentasse elevados custos
de transação, seria possível gerar benefícios significativos de redução de custos
através das análises de TCO. Considerando que, para a obtenção das informações
que alimentam o TCO, outras áreas precisariam ser envolvidas no processo, quanto
melhor o resultado apresentado no início da implementação, maior seria o interesse
das outras áreas funcionais, o que faria com que o processo de obtenção de dados
fosse cada vez menos complicado.
O projeto-piloto do TCO poderia representar uma valiosa experiência de aprendizado
e ajudaria a assegurar que alguns impactos da subseqüente expansão da adoção do
custo total de propriedade fossem suavizados. Além disso, essa abordagem seria
uma alternativa caso não existisse na organização total apoio da alta gerência para
a adoção do TCO. A seguir, estão listados os principais benefícios da abordagem do
TCO feita através de projeto-piloto, ainda segundo Ellram (1993):
ê Entendimento sobre as fontes de informação e a disponibilidade/
indisponibilidade de dados;
ê Experimentação com modelos de TCO alternativos (como, por exemplo,
modelos padronizados em comparação aos customizados);
ê Treinamento dado a outras pessoas na empresa acerca do TCO;
ê Melhoria de cooperação dentro da organização a partir do envolvimento
inicial de outras áreas;
ê Convencimento das outras pessoas sobre os benefícios do TCO através
de demonstração prática;
ê Familiarização da área de compras com os modelos de TCO e seus
possíveis problemas.
39
2.2.7.7.2. Implementação Completa
A segunda abordagem para a implementação do custo total de propriedade seria
uma implementação completa, sem a realização de projeto -piloto. As empresas
poderiam optar pela não realização de projeto-piloto por possuírem total apoio da
alta gerência ou por acreditarem na urgência da implementação. Além disso, os
executivos poderiam estar confiantes com a adoção do TCO e confortáveis com a
forma como tais modelos seriam desenvolvidos dentro de suas empresas. Em um
dos casos estudados por Ellram (1993) em que se optou pela implementação
completa, modelos informais de TCO já eram adotados pelo pessoal da área de
compras. Além disso, o principal executivo da área tinha total confiança na eficácia
da metodologia.
Os benefícios destacados por Ellram (1993) para a implementação completa podem
ser descritos como os seguintes:
ê Resultados bastante abrangentes por toda a empresa;
ê Benefícios mais rápidos;
ê Rápido entendimento da metodologia do TCO;
ê Atenção despertada para a ferramenta, exigindo compromisso e foco.
Em contrapartida, existiria um grande entrave associado a essa segunda
abordagem, que seriam os problemas de disponibilidade de informação para a
composição dos modelos de TCO.
Na próxima seção, são apresentados os principais entraves da adoção do custo total
de propriedade identificadas na literatura.
40
2.2.8. Principais Entraves da Adoção do TCO
As barreiras potenciais para a adoção do custo total de propriedade encontradas na
literatura podem ser divididas em cinco grupos: disponibilidade de informação
(Ellram, 1994, 1995; Ellram e Siferd, 1993); complexidade de implementação (Ellram
e Siferd, 1998); utilização inadequada dos modelos de TCO (Ellram e Siferd, 1998);
barreiras relativas à cultura organizacional (Ellram, 1994, 1995; Ellram e Siferd,
1998) e custo de implementação (Degraeve e Roodhooft, 1999a). Cada um desses
entraves apresenta-se detalhado a seguir.
2.2.8.1. Disponibilidade de Informação
A primeira barreira identificada seria a carência de informação pronta e acessível
nas empresas para apoiar os esforços de implementação do custo total de
propriedade no processo de compras (Ellram, 1994, 1995). Em um primeiro
momento do processo de implementação, a função Compras precisaria identificar
que informações de custos seriam necessárias para tornar possível a modelagem do
TCO. Tais informações precisariam ser facilmente acessadas pelos usuários do
modelo. Este não seria um objetivo fácil de atingir, principalmente quando se
considera a grande barreira colocada pela contabilidade tradicional de custos
adotada nas empresas (Ellram e Siferd, 1993).
Uma barreira adicional encontrada na etapa de preparação da informação seria a
falta de entendimento, por parte da função Compras, dos elementos de custo chaves
para a composição do modelo de custo total de propriedade (Ellram e Siferd, 1993).
De fato, Ellram (1994) destaca os problemas enfrentados pelas empresas para
definir acertadamente o escopo da modelagem do custo total de propriedade e para
identificar os custos relevantes.
Além disso, a falta de sistemas de informação adequados para apoiar os esforços do
TCO poderia criar outras barreiras. Caso o pessoal responsável pelas análises de
TCO não conseguisse obter as informações necessárias nos sistemas formais da
organização, grande parte dos dados teria que ser coletada fora desses sistemas.
Assim, o desenvolvimento do TCO passaria a exigir demasiado esforço do pessoal
41
de compras. Sem o suporte de sistemas de informação adequados, o custo total de
propriedade tenderia a demandar um esforço considerável da área de compras,
causando alto nível de frustração já no início da implementação (Ellram, 1994).
2.2.8.2. Complexidade de Implementação
Os principais fatores associados à complexidade de implementação do TCO seriam:
necessidade de grande investimento de tempo no início do desenvolvimento;
dificuldade de entendimento da abordagem e problemas na explicação do conceito
para o pessoal da empresa; receio de que seja uma abordagem muito teórica e
pouco prática; complexidade de alguns modelos em si, acarretando dificuldade de
compreensão; existência de modelos não utilizados uniformemente em todas as
divisões, mesmo em se tratando de um único fornecedor; dificuldade de
desenvolvimento de sistemas padronizados, de fácil estrutura e utilização; carência
de terminologia única; necessidade de modificações freqüentes nos modelos de
forma a garantir sua aplicabilidade em situações de negócios que mudam
constantemente e falta de confiança e capacitação dos usuários (Ellram e Siferd,
1998). De fato, para desenvolver e implementar o TCO, seriam necessárias
capacitações específicas por parte dos profissionais de compras, as quais ainda
seriam vistas como raras (Daugherty et al., 2000; Ogden, Zsidisin e Hendrick, 2002).
2.2.8.3. Utilização Inadequada dos Modelos de TCO
Um dos principais pontos dentro desse terceiro grupo está associado à dificuldade
do usuário determinar que tipos de compras deverão utilizar determinado modelo de
custo total de propriedade. Além disso, o usuário precisaria ser capaz de entender
questões associadas à extrapolação dos modelos de TCO para as diferentes
categorias de compras da empresa (Ellram e Siferd, 1998).
Outras barreiras relativas à utilização adequada dos modelos seriam: resistência por
parte dos usuários a modelos padronizados por medo de perda de flexibilidade;
frustração ao tentar quantificar questões mais qualitativas; falta de confiança no
modelo – seria preciso educar os usuários para utilizarem-no de forma inteligente
sem se prenderem a detalhes de custo-benefício irrelevantes; possível utilização da
42
ferramenta como arma contra fornecedores e manipulação de resultados devido à
percepção das implicações de custo (Ellram e Siferd, 1998).
2.2.8.4. Entraves Relativos à Cultura Organizacional
As barreiras relativas à cultura organizacional da empresa podem complicar e
frustrar o processo de implementação do TCO. Seria extremamente importante que
a área de compras estivesse atenta a esses potenciais problemas e buscasse o
apoio da alta gerência e de outras áreas funcionais da empresa para educar a
organização sobre a utilização e os benefícios do custo total de propriedade (Ellram,
1994).
Por se tratar de um processo de mudança na forma como as atividades da função
Compras são realizadas, a implementação do custo total de propriedade estaria
sujeita a resistências do pessoal da área. O sucesso da abordagem seria
dependente de importantes mudanças na mentalidade dos compradores. O foco
exclusivamente em preço dos itens comprados precisaria ser abandonado, gerando
necessidade por novo perfil de profissionais de compras (Ellram, 1995; Ellram e
Siferd, 1998).
Além de exigir novas capacitações dos compradores, a adoção do TCO poderia
gerar insegurança quanto a possíveis cortes de pessoal na área de compras. Além
disso, poderia existir o receio de que o trabalho em equipe necessário para
implementação e uso do TCO gerasse perda de controle individual (Ellram, 1994).
2.2.8.5. Custo de Implementação
Degraeve e Roodhooft (1999a) apontam o custo de implementação como uma outra
barreira para a adoção do TCO. Segundo os autores, não haveria dúvida de que a
implementação de sistemas de gerenciamento baseados em custo total como
ferramenta para seleção de fornecedores seria mais custosa do que as abordagens
tradicionais existentes na área de compras de uma empresa. As despesas
associadas ao processo de determinação de atividades e direcionadores de custo
em toda a cadeia de valor da empresa compradora, a alocação dos custos às
43
diferentes atividades e, por sua vez, a alocação dos custos das atividades aos
diferentes itens de compras e fornecedores poderiam gerar barreiras à
implementação do custo total de propriedade. Porém, observam que a experiência
tem provado que os custos incrementais do levantamento de dados para sistemas
de custeio baseado em atividades, como o custo total de propriedade, têm sido
superestimados. A alta gerência de empresas que implementaram este tipo de
sistema de custeio teriam considerado o custo final aceitável quando comparado aos
benefícios obtidos (Turney, 1990).
Na próxima seção, os benefícios da utilização do custo total de propriedade no
processo de compras são apresentados.
2.2.9. Benefícios da Adoção do TCO
De acordo com Degraeve, Labro e Roodhooft (2000), os benefícios da adoção do
custo total de propriedade podem superar as barreiras enfrentadas em sua
implementação. De forma geral, o custo total de propriedade representa uma
excelente oportunidade de contribuição da área de compras para o sucesso da
organização (Ellram, 1994). Os pontos específicos de como a adoção do TCO pode
trazer benefícios para determinada empresa estão documentados na literatura
(Cavinato, 1991; Ellram, 1993, 1994, 1995, 1996a; Ellram e Siferd, 1993; Degraeve e
Roodhooft, 1998, 1999a, 1999b; Degraeve, Labro e Roodhooft, 2000; Ellram, Ogden
e Zsidisin, 2003; Anderson, Wouters e Wynstra, 2005) e encontram-se detalhados a
seguir.
2.2.9.1. Apoio para Decisões de Outsourcing
A adoção do custo total de propriedade possibilitaria a realização de procedimentos
mais analíticos nas decisões entre realizar uma atividade internamente ou contratá-
la fora. Dessa forma, as análises de TCO, por considerarem todos os elementos
relevantes para essa decisão, poderiam servir de apoio às decisões de outsourcing
(Degraeve e Roodhooft, 1999).
44
2.2.9.2. Ferramenta para Seleção de Fornecedores
O custo total de propriedade pode formar uma excelente base para a seleção de
fornecedores por prover melhores informações sobre os custos relevantes para cada
decisão de compras. A seleção ocorreria a partir de uma análise mais completa,
mais estruturada e feita de forma sistemática (Ellram, 1993). A abordagem
contribuiria para a redução da subjetividade e para a eliminação de problemas
associados à quantificação de critérios na seleção de fornecedores (Degraeve e
Roodhooft, 1999; Degraeve, Labro e Roodhooft, 2000). De fato, o TCO coloca em
perspectiva o custo total de um item, possibilitando a seleção correta de
fornecedores (Ellram e Siferd, 1993).
Além disso, as análises de TCO ajudariam a responder questionamentos
importantes que influem no processo de seleção de fornecedores, tais como o
impacto da seleção de diferentes alternativas de fornecimento no custo total e a
avaliação de políticas alternativas com relação ao número de fornecedores, número
de pedidos de compras e quantidades mínimas e máximas de itens a serem
comprados (Degraeve, Labro e Roodhooft, 2000). Finalmente, decisões de redução
da base de fornecedores e mudanças na alocação de volume de compras também
seriam tomadas de forma mais consciente com auxílio do TCO (E llram, 1994).
2.2.9.3. Base para Negociação com Fornecedores
O conhecimento sobre os custos que fazem parte do processo de compras e o
elevado nível de detalhamento das informações geradas pelas análises de TCO
formariam uma excelente base de negociação com fornecedores (Ellram, 1993,
1994, 1995; Ellram e Siferd, 1993; Degraeve e Roodhooft, 1999). De fato, a empresa
que documenta sistematicamente os custos associados ao serviço de determinado
fornecedor poderia usar esta informação para exigir compensações, como reduções
no preço de compra ou melhorias no nível de serviço (Ellram e Siferd, 1993).
45
2.2.9.4. Ferramenta para Avaliação de Desempenho de Fornecedores
Por se tratar de uma abordagem de grande profundidade, as análises de custo total
de propriedade poderiam gerar sensíveis melhorias na forma como a empresa avalia
seus fornecedores (Ellram, 1993). O TCO tornaria possível que a área de compras
levantasse o verdadeiro desempenho de seus fornecedores, ajudando na definição
das expectativas da empresa e das exigências de fornecimento (Ellram, 1994).
As análises de TCO também funcionariam como ferramenta de benchmarking.
Nesse caso, as informações de custo total seriam utilizadas na comparação entre
fornecedores e no acompanhamento de mudanças nos custos de determinado
fornecedor ao longo do tempo (Ellram 1993, 1994). Com a utilização dessa
ferramenta também ficaria mais fácil medir os resultados dos esforços de melhoria
de desempenho e de qualidade dos fornecedores (Ellram, 1993) e as conseqüências
dessas melhorias em relação aos diferentes critérios de avaliação (Degraeve, Labro
e Roodhooft, 2000).
2.2.9.5. Alavancagem de Esforços de Melhoria Contínua e de Redução de Custos
A identificação da magnitude dos custos do processo de compras permitiria a
obtenção de foco nos esforços de melhoria contínua da empresa (Ellram, 1993,
1994, 1995). De fato, a adoção do custo total de propriedade possibilitaria a
concentração dos esforços e recursos em poucas e importantes compras (Ellram,
1994).
Internamente, a investigação dos processos da área de compras permitiria que a
organização compreendesse como suas próprias requisições (especificações,
entrega, estoque, etc.) impactam o aumento dos custos. Dessa forma, a empresa
poderia tomar decisões mais corretas para melhorar estas requisições e eliminar
custos desnecessários (Ellram, 1993).
Externamente, o TCO indicaria para a organização compradora em que áreas os
esforços de melhoria de desempenho de seus fornecedores gerariam resultados
mais significativos. O levantamento de custos, como os relacionados a questões de
46
qualidade, ditaria prioridades para esforços dos fornecedores em itens e/ou
atividades que apresentassem grande potencial de redução de custos, permitindo a
atuação do fornecedor no problema correto. Dessa forma, ao enfatizar os elementos
mais significativos do processo de compras, o custo total de propriedade ajudaria na
identificação das melhores oportunidades de economias de custo (Ellram, 1993,
1994, 1995).
2.2.9.6. Redesenho de Produto ou Serviço
As informações geradas pelas análises de custo total de propriedade também
ajudariam na identificação de melhorias através de redesenho de produtos ou
serviços e na justificativa de tais mudanças junto aos fornecedores (Ellram e Siferd,
1993).
2.2.9.7. Racionalização do Processo de Compras
As análises de sensibilidade viabilizadas pelo TCO possibilitariam a identificação de
melhorias no processo de compras. Essas melhorias seriam obtidas através de
análises detalhadas das atividades realizadas tanto pela própria empresa como pelo
fornecedor. A partir daí, a empresa compradora poderia atuar reduzindo ou
eliminando certas atividades e custos desnecessários para a decisão de compra
(Ellram, 1993; Degraeve e Roodhooft, 1999, 1999b; Degraeve, Labro e Roodhooft,
2000).
Para Degraeve, Labro e Roodhooft (2000), seria o conhecimento dos diversos
componentes do custo total de propriedade que permitiria a racionalização das
atividades do processo de compras de produtos e serviços e a quantificação dos
trade-offs existentes na área. Ellram e Siferd (1993) exemplificam este benefício: se
uma entrega em atraso resulta em maiores custos para a empresa compradora do
que o recebimento de um pedido incompleto, a empresa poderia exigir de seus
fornecedores que os pedidos não fossem retidos até que o carregamento estivesse
completo. Dessa forma, oportunidades de redução de custos poderiam ser
descobertas e perseguidas mais prontamente.
47
2.2.9.8. Reduções de Custos da Cadeia de Suprimentos
A adoção do custo total de propriedade aumentaria o foco no gerenciamento de
custos entre organizações e incentivaria a formação de times multifuncionais entre a
empresa compradora e o fornecedor. O trabalho desenvolvido por esses times
possibilitaria reduções nos custos da cadeia de suprimentos (Ellram, 1996a; Nelson,
Mayo e Moody, 1998; Degraeve e Roodhooft, 1999; Lambert e Cooper, 2000).
De fato, ferramentas de gerenciamento estratégico de custos, como o TCO,
forneceriam às empresas excelentes oportunidades para a redução de custos de
produtos e serviços, sem necessariamente exigirem a diminuição das margens dos
fornecedores (Nelson, Mayo e Moody, 1998). Como resultado, o custo total de
propriedade possibilitaria que as empresas enfrentassem as pressões existentes em
seus mercados consumidores sem sacrificarem seus fornecedores (Anderson,
Wouters e Wynstra, 2005).
2.2.9.9. Relacionamento de Longo Prazo com Fornecedores
A utilização do custo total de propriedade aumentaria a eficiência de contratos de
longo prazo entre compradores e fornecedores (Degraeve e Roodhooft, 1999) e
apoiaria esforços em direção a alianças estratégicas (Ellram, 1994).
2.2.9.10. Melhorias no Canal de Comunicação da Área de Compras
O custo total de propriedade possibilitaria à área de compras desenvolver seu canal
de comunicação com outras áreas funcionais da empresa e com seus fornecedores.
As análises de TCO necessitariam o envolvimento de outros departamentos nas
decisões de compras, através da troca de informações e considerações sobre os
custos relevantes dos itens comprados. Além disso, funcionariam como um
excelente veículo de comunicação entre empresa e fornecedores, graças ao
incentivo ao compartilhamento de informações e à disponibilização de informações
sólidas a respeito do desempenho dos fornecedores (Ellram, 1993; Ellram, Ogden e
Zsidisin, 2003).
48
2.2.9.11. Desenvolvimento dos Profissionais de Compras
As análises de custo total de propriedade podem ampliar a perspectiva da área de
compras dentro da organização e promover o desenvolvimento profissional de seus
funcionários (Cavinato, 1991; Ellram, 1993). O TCO ajudaria a criar, na área de
compras da empresa, um ambiente de solução estruturada de problemas (Ellram,
1993). Além disso, a colaboração entre a área de compras e seus fornecedores,
promovida pelo TCO, possibilitaria o desenvolvimento de recursos humanos de
grande valor para organização (Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003).
2.2.9.12. Direcionamento Estratégico Correto para a Função Compras
A realização de análises de TCO faria com que a função Compras fosse cada vez
mais orientada a valor (Anderson, Wouters e Wynstra, 2005). Além disso, por
incorporar uma visão global e de longo prazo, o TCO permitiria melhor compreensão
sobre as decisões de compras e maior domínio sobre fatores e custos que
impactassem mais significativamente o resultado da empresa. A abordagem ajudaria
a responder como as atividades de compras afetam o custo total da empresa e como
afetarão no futuro (Ellram, 1993).
2.2.9.13. Sinergias entre Benefícios da Adoção do TCO
Ellram (1994) observou que alguns dos benefícios identificados na adoção do custo
total de propriedade apresentariam forte relação entre si. Por exemplo, a melhoria do
processo de avaliação do desempenho de um fornecedor levaria a uma melhor
tomada de decisão, e permitiria o desenvolvimento do canal de comunicação com o
fornecedor, através da divulgação de dados precisos de desempenho. Além disso,
existiriam melhorias nas indicações dos problemas de fornecimento, que por sua vez
enfatizariam as áreas potenciais para esforços de melhoria contínua. Dessa forma,
seria possível verificar a existência de sinergias entre grande parte dos benefícios
identificados na adoção do TCO.
49
2.3. QUADRO CONCEITUAL
No quadro a seguir, são apresentados os principais pontos da literatura que servirão
de base para a pesquisa.
Objetivos e
Aplicações do
TCO ao
Processo de
Compras
ê As análises de custo total de propriedade poderiam apoiar as atividades
do processo de compras em três diferentes níveis (Ellram e Siferd,
1998):
ê Nível estratégico – melhoria contínua: questionamento de
processos fundamentais, redefinição de processos, decisões de
outsourcing e gerenciamento da cadeia de suprimentos;
ê Nível tático – desenvolvimento de fornecedores: identificação de
fatores que acarretam elevados custos tanto interna quanto
externamente;
ê Nível operacional – gerenciamento e avaliação de fornecedores:
feedback para fornecedores, acompanhamento de desempenho,
seleção de fornecedores, alocação de volume de compras e
alocação de custos a produtos.
Classificação
dos Modelos
de TCO
ê Os modelos de custo total de propriedade podem ser classificados
segundo três critérios:
ê Quanto à formalização do TCO (Ellram 1993, 1995);
ê Quanto ao nível de padronização dos modelos de TCO (Ellram,
1994);
ê Quanto às características das informações utilizadas: custos
diretos, alocação de custos (custeio ABC) e aspectos qualitativos
(Ellram, 1995).
50
O TCO e as
Categorias de
Compras
ê O TCO é utilizado com mais freqüência para as categorias de compras
de bens de capital, matérias-primas e componentes (Ferrin e Plank,
2002).
ê A adoção do TCO normalmente é iniciada pela categoria de bens de
capital. O uso da ferramenta na compra de componentes, peças e itens
de MRO se dá em um período posterior, existindo a possibilidade de
nem vir a ocorrer (Ferrin e Plank, 2002).
O Processo de
Implementação
do TCO
ê Antes do processo de implementação do TCO ser iniciado, precisam
ocorrer mudanças significativas no perfil e no direcionamento
estratégico da função Compras da empresa (Ellram, 1993; Anderson,
Wouters e Wynstra, 2005).
ê A definição dos itens que serão comprados com base nos modelos de
TCO leva em consideração a importância estratégica do item para o
negócio da empresa, o valor da compra e a existência de problemas de
fornecimento (Ellram, 1994).
ê A construção dos modelos de TCO se dá com a formação de equipes
multifuncionais (Ellram 1993, 1994, Ferrin e Plank, 2002; Ellram, Ogden
e Zsidisin, 2003), que são lideradas pela função Compras da
organização (Ellram e Siferd, 1993).
ê Existe participação ativa da alta gerência no processo de
implementação do TCO, principalmente para gerar comprometimento
das equipes multifuncionais (Ellram e Siferd, 1993; Ellram, Ogden e
Zsidisin, 2003; Anderson, Wouters e Wynstra, 2005).
ê As empresas podem optar pela realização de treinamentos formais.
Porém, é bastante comum que o desenvolvimento das capacitações
necessárias à implementação do TCO ocorra na prática (Ellram e
Siferd, 1993).
ê O processo de implementação pode ser realizado através de duas
principais abordagens: projeto-piloto e implementação completa. O
projeto-piloto representa uma valiosa experiência de aprendizado e
capacitação das pessoas envolvidas (Ellram, 1993).
51
ê A modelagem do TCO pode ser caracterizada como um processo
contínuo que, ao longo do tempo, deve contemplar as mudanças no
foco da empresa, em sua base de fornecedores, nas condições de
mercado e incorporar novas informações de custo disponíveis (Ellram,
1994).
Entraves da
Adoção do
TCO
ê Foram encontrados, na literatura, cinco grupos de entraves potenciais
para a adoção do custo total de propriedade:
ê Disponibilidade de informação (Ellram, 1994, 1995; Ellram e
Siferd, 1993);
ê Complexidade de implementação (Ellram e Siferd, 1998);
ê Utilização inadequada dos modelos de TCO (Ellram e Siferd,
1998);
ê Entraves relativos à cultura organizacional (Ellram, 1994, 1995;
Ellram e Siferd, 1998);
ê Custo de implementação (Degraeve e Roodhooft, 1999a).
Benefícios da
Adoção do
TCO
ê Os benefícios da adoção do custo total de propriedade no processo de
compras, identificados na literatura, podem ser descritos da seguinte
forma:
ê Apoio para decisões de outsourcing (Degraeve e Roodhooft,
1999);
ê Seleção de fornecedores mais correta (Ellram, 1993, 1994;
Ellram e Siferd, 1993; Degraeve e Roodhooft, 1999; Degraeve,
Labro e Roodhooft, 2000);
ê Base para negociação com fornecedores (Ellram, 1993, 1994,
1995; Ellram e Siferd, 1993; Degraeve e Roodhooft, 1999);
ê Ferramenta mais eficaz para avaliação de desempenho de
fornecedores (Ellram, 1993, 1994; Degraeve, Labro e Roodhooft,
2000);
ê Alavancagem de esforços de melhoria contínua e de redução de
custos (Ellram, 1993, 1994, 1995);
52
ê Redesenho de produto ou serviço (Ellram e Siferd, 1993);
ê Racionalização do processo de compras (Ellram, 1993; Ellram e
Siferd, 1993; Degraeve e Roodhooft, 1999, 1999b; Degraeve,
Labro e Roodhooft, 2000);
ê Reduções de custos da cadeia de suprimentos (Ellram, 1996a;
Nelson, Mayo e Moody, 1998; Degraeve e Roodhooft, 1999;
Lambert e Cooper, 2000; Anderson, Wouters e Wynstra, 2005);
ê Relacionamento de longo prazo com fornecedores (Ellram,
1994; Degraeve e Roodhooft, 1999);
ê Melhorias no canal de comunicação da área de compras (Ellram,
1993; Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003);
ê Desenvolvimento dos profissionais de compras (Cavinato, 1991;
Ellram, 1993; Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003);
ê Direcionamento estratégico correto para a função Compras
(Ellram, 1993; Anderson, Wouters e Wynstra, 2005).
53
3. METODOLOGIA
O objetivo principal deste capítulo é apresentar a metodologia escolhida para a
realização desta pesquisa. A primeira parte do capítulo apresenta as questões a
serem respondidas pelo estudo. Logo depois, são apresentadas as razões para a
escolha do estudo de casos como método de pesquisa. São detalhadas também a
escolha dos casos e a etapa de coleta e análise de dados. Finalmente, são relatadas
as limitações inerentes ao método escolhido.
3.1. QUESTÕES DA PESQUISA
O presente estudo tem como objetivo responder à seguinte pergunta:
COMO SE CARACTERIZAM OS PROCESSOS DE ADOÇÃO DO CUSTO TOTAL
DE PROPRIEDADE NO GERENCIAMENTO DE COMPRAS DE GRANDES
EMPRESAS BRASILEIRAS ?
As seguintes perguntas mais específicas são propostas como desdobramento desta
pergunta geral:
(1) Quais fatores motivaram a empresa a adotar o custo total de propriedade no
gerenciamento de compras?
(2) Como se deu o processo de implementação do custo total de propriedade?
(3) Quais os entraves percebidos na adoção do custo total de propriedade?
(4) Quais os benefícios obtidos após a adoção do custo total de propriedade?
(5) Quais seriam as perspectivas futuras da adoção do custo total de
propriedade?
54
3.2. MÉTODO DE PESQUISA
A definição da estratégia de pesquisa a ser utilizada é uma etapa de grande
relevância para o desenvolvimento de um estudo. Segundo Yin (1989), apesar de
não existirem fronteiras claras e óbvias entre cada uma das estratégias existentes
para coleta e análise de evidência empírica, é importante ressaltar que cada uma
delas possui vantagens e desvantagens que devem ser conhecidas antes da
escolha do método de pesquisa. O objetivo é evitar a utilização de determinada
estratégia quando existe outra claramente mais apropriada.
O método escolhido para a pesquisa foi o de estudo de casos. Yin (2001) aponta o
estudo de casos como a estratégia preferida quando as perguntas a serem
respondidas são do tipo como e por quê e são feitas sobre um conjunto
contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou
nenhum controle.
Yin (2001) apresenta uma definição técnica de estudo de caso em que afirma se
tratar de uma investigação empírica que pesquisa um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos. O autor acrescenta que a investigação de
um estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que há muito mais
variáveis de interesse do que dados e, por isto, baseia-se em várias fontes de
evidência, cujas informações precisam convergir; além disso, beneficia-se do
desenvolvimento prévio de proposições teóricas que devem conduzir à coleta e à
análise de dados.
Schramm (1971) afirma que a essência de um estudo de casos, isto é, a tendência
central comum a todos os tipos de estudo de casos, é que este tenta levantar
informações sobre uma decisão ou conjunto de decisões: por que elas foram
tomadas, como foram implementadas e que resultados obtiveram.
Por fim, a aplicação do método de estudo de caso em compras é citada
particularmente por Ellram (1996b), que ressalta a existência de excelentes
oportunidades para se usar essa metodologia de pesquisa em muitas áreas desse
55
campo de estudo. A autora destaca ainda que o método é excelente para oferecer
explicações detalhadas e para propiciar maior entendimento dos dados coletados.
3.3. ESCOLHA DOS CASOS
Para o desenvolvimento do estudo foram selecionadas empresas brasileiras de
grande porte que tivessem passado recentemente pelo processo de adoção do
custo total de propriedade. Porém, o tempo de adoção deveria ser suficiente para a
empresa já estar vivenciando resultados provenientes do uso da metodologia.
Através de discussões com especialistas, o porte da empresa foi identificado como
uma das premissas associadas à decisão pela adoção do TCO, considerando que
as áreas de Compras de empresas de grande porte seriam mais suscetíveis a
desempenhar um papel mais estratégico.
Além disso, foram escolhidas empresas que fazem uso de modelos de custo total de
propriedade do tipo formal, conforme definido por Ellram (1995), isto é, empresas
que possuem um procedimento formal para a elaboração dos modelos e
estabeleceram métodos para determinação dos custos associados ao processo de
aquisição de um bem ou contratação de um serviço.
O estudo foi inicialmente focado na área de Compras dessas empresas. Porém, por
se tratarem de empresas de porte muito grande, pôde-se perceber que a adoção do
custo total de propriedade se deu em uma sub-área dentro da área de Compras.
Dessa forma, a pesquisa teve como principal objeto de estudo as áreas diretamente
ligadas à adoção do custo total de propriedade, sendo utilizados como fontes de
informação os gerentes dessas áreas e profissionais envolvidos no dia-a-dia da
modelagem do TCO.
3.4. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Para a coleta dos dados da pesquisa, foram realizadas entrevistas pessoais com os
gerentes das áreas de Compras que utilizavam o custo total de propriedade em seus
56
processos. Além disso, também foram entrevistados analistas e engenheiros que
trabalhavam na construção dos modelos de TCO. Em cada uma das empresas
foram realizadas duas entrevistas, a primeira com o gerente da área e a segunda
com um funcionário diretamente ligado à construção dos modelos de TCO.
O roteiro das entrevistas consistiu principalmente de perguntas abertas, para melhor
captar as impressões, percepções, experiências e pontos de vista dos executivos
entrevistados (Anexo). As entrevistas foram gravadas para possibilitar sua posterior
transcrição, de forma que o estudo mantivesse grande fidelidade às declarações dos
entrevistados. Posteriormente, outros dados e esclarecimentos foram obtidos
através de correio eletrônico. As entrevistas foram realizadas durante os meses de
julho e agosto de 2005.
Após a coleta e transcrição dos dados, os casos foram redigidos e posteriormente
analisados à luz do referencial teórico da pesquisa. Além disso, os casos foram
comparados de forma a permitir a identificação de possíveis semelhanças e
diferenças nos processos de adoção do TCO nas três empresas estudadas.
3.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Embora o método de estudo de casos seja amplamente usado em pesquisas no
campo da administração, ele apresenta algumas limitações que precisam ser
levadas em consideração. Uma delas é a possibilidade de introdução de viés por
parte do pesquisador nas suas análises. Além disso, este pode não conseguir
separar e controlar as inúmeras variáveis a que o estudo está exposto. Outro ponto
está relacionado à dimensão da amostra. Por se tratar de uma amostra pequena,
não existe significância estatística para que sejam feitas generalizações.
Junto a isso, é importante destacar que, embora a entrevista seja considerada uma
fonte rica em informação, ela sofre influência das percepções dos entrevistados, fato
que pode introduzir viés pessoal à avaliação dos fatos. Sendo assim, o estudo se
propõe a destacar evidências e considerações para futuros estudos, sem gerar
conclusões generalizáveis a respeito do tema.
57
4. RESULTADOS
No capítulo de resultados, são apresentadas, inicialmente, as informações coletadas
nas entrevistas realizadas em três empresas que adotaram o custo total de
propriedade em seus processos de compras. Os nomes das empresas foram
alterados de forma a manter a confidencialidade das informações apresentadas.
Posteriormente, são apresentadas análises das características do processo de
adoção do custo total de propriedade por parte dessas empresas, à luz do quadro
conceitual apresentado no capítulo 2.
4.1. OS CASOS
Este item tem como objetivo apresentar os relatos do processo de adoção do custo
total de propriedade conforme as informações coletadas nas entrevistas realizadas
em três empresas. O material apresentado está estruturado de forma a viabilizar a
resposta às perguntas apresentadas no capítulo 3: características da empresa e de
sua área de suprimentos, antecedentes e motivadores para a adoção do TCO, o
processo de implementação, entraves percebidos, benefícios obtidos e, por fim,
perspectivas futuras da adoção do TCO nessas empresas.
4.1.1. A Adoção do TCO na Empresa ALPHA
4.1.1.1. A Empresa
A empresa ALPHA possui forte presença no setor de mineração diversificada. Nos
últimos anos, a empresa iniciou um período de grande crescimento e diversificação
do negócio. Sua estratégia atual é focada na obtenção de novos mercados, na
conquista de uma posição global e na produção e exploração de outros minérios.
Em 2004, a empresa figurou entre as 30 maiores empresas do país em termos de
faturamento. Nesse mesmo ano, a empresa contava com mais de 30.000
58
empregados. Além disso, aproximadamente 17.000 empresas, de todos os portes,
forneceram bens e serviços para a companhia.
4.1.1.2. A Organização da Área de Suprimentos
A área de suprimentos, na ALPHA, forma uma das diretorias que se reportam à
Vice-Presidência de Recursos Humanos e Serviços Corporativos. Sua existência é
bastante recente dentro da empresa, tendo sido criada no ano 2001. Anteriormente
à sua criação, as compras eram realizadas de forma descentralizada nas próprias
áreas operacionais da ALPHA.
A diretoria conta atualmente com 400 empregados e vem passando por uma forte
mudança no perfil de seus funcionários. Cada vez mais, a empresa busca contratar
recursos com forte visão de negócios e menor perfil operacional. No ano de 2004, o
valor total gasto pela área foi de aproximadamente R$ 11 bilhões, sendo realizadas
800.000 transações. Além disso, em decorrência da ampliação da base de ativos da
empresa, para suportar o crescimento, foi percebido um aumento significativo de
gastos com manutenção dos itens comprados.
Atualmente, a diretoria encontra-se dividida em seis gerências gerais. A Gerência
Geral de Suprimentos Estratégicos reúne três categorias de compras: mineração,
ferrovia e combustíveis. Os itens de compras que estão sob responsabilidade dessa
gerência foram definidos com base em três critérios: alto valor de compra, impacto
direto no negócio ou no crescimento da empresa e mercado fornecedor complexo,
isto é, monopólios, cartéis ou mercados que apresentam restrição de oferta.
Exatamente pelas características dos itens comprados, essa gerência é tida como a
de maior responsabilidade, lidando com os fornecedores mais fortes. Suas compras
em 2004 totalizaram aproximadamente R$ 5 bilhões.
A Gerência Geral de Suprimentos Consolidados é responsável pela compra de itens
de tecnologia de informação e contratação de serviços. Dentro dessa gerência, são
realizadas compras de grande escala e que apresentam mercado fornecedor
competitivo. Seus gastos, em 2004, foram de aproximadamente R$ 3 bilhões.
59
As demais gerências gerais incluem a Gerência Geral da Categoria de Engenharia e
Implantação de Projetos, responsável por compras ligadas a grandes projetos de
engenharia; a Gerência Geral de Suprimentos para Planejamento, Controle e
Desenvolvimento, que investiga proposições de outsourcing e discute idéias para o
desenvolvimento da área de suprimentos como um todo; a Gerência Geral de
Relacionamento e Suprimentos Regionais, responsável por compras de menor
volume para as regionais da empresa e, por fim, a Gerência Geral de Gestão de
Estoques e Almoxarifados, responsável pela otimização dos estoques da empresa.
4.1.1.3. Os Antecedentes e as Motivações para a Adoção do TCO
A adoção do custo total de propriedade no processo de compras da empresa é tão
recente quanto a criação da própria Diretoria de Suprimentos da ALPHA. O histórico
anterior era de uma cultura de compras com base estritamente no preço, muitas
compras repetitivas e pouquíssimos contratos de longo prazo. Apesar de a empresa,
antes de adotar o TCO, ter desenvolvido estudos sobre a composição de custos dos
itens comprados, o objetivo era entender como variações nos itens de custo
influenciariam o preço desses itens ao longo do tempo. Não existia a preocupação
em investigar os custos gerados por determinada compra ao longo de todo o
processo de compras, da vida útil do item ou da cadeia de suprimentos da empresa.
O processo de mudança iniciou-se no ano de 2001, quando a ALPHA decidiu
centralizar suas compras. A empresa enxergava na criação de uma área de
suprimentos grande potencial para ganhos tanto de redução de custos como de
melhorias de desempenho no processo de compras. Dessa forma, a Diretoria de
Suprimentos passaria a ser uma importante área de negócios com fortes objetivos
de geração de valor para os acionistas da empresa.
Outros motivadores para essa mudança dentro da ALPHA foram a definição de uma
estratégia corporativa de crescimento agressivo e a decisão de transformar a ALPHA
em uma empresa global, com as melhores práticas do seu setor. De forma a apoiar
tal direcionamento estratégico, a companhia necessitaria de importantes mudanças
na suas decisões de fornecimento, isto é, cada vez mais seriam necessários
60
fornecedores fortes e capacitados a suportar os objetivos e a velocidade de
crescimento da companhia.
Para organizar a nova área e definir suas principais diretrizes, a alta gestão da
ALPHA contratou os serviços de uma consultoria estratégica norte-americana. Ainda
em 2001, a partir das indicações dessa consultoria, seria criada uma sub-área
abaixo da Diretoria de Suprimentos voltada para a compra de itens estratégicos.
Nesse período, ficou decidido que as decisões de compras dessa sub-área seriam
baseadas em análises de custo total de propriedade.
O primeiro time de gestores que assumiu a diretoria no ano de 2001, que, inclusive,
participou das definições estruturais da área junto aos consultores, enfrentou
dificuldades para colocar em prática as novas diretrizes da área de suprimentos.
Nesse período, apesar das tentativas de se incorporar o custo total de propriedade
ao processo de compras de itens estratégicos, as resistências iniciais relacionadas à
centralização da área impediram que tais iniciativas evoluíssem. Os entraves, nesse
caso, foram apontados como sendo relacionados à própria criação da área e não à
adoção do custo total de propriedade.
Foi só com a chegada do segundo time de gestores, no ano de 2003, que a adoção
do TCO nos processos de compras da ALPHA foi realmente iniciada. Apesar de,
atualmente, ainda existirem algumas pessoas que estavam presentes na época da
criação da área pela consultoria, a alta gerência foi toda formada após a saída do
grupo de consultores. Nesse caso, foi destacado que as pessoas contratadas para
formar esse segundo time de gestores, principalmente as que iriam compor a
gerência voltada para a compra de itens estratégicos, traziam experiência de áreas
de suprimentos de outras empresas, que tinham foco no gerenciamento da cadeia,
com visão mais estratégica do negócio e com experiência na adoção do custo total
de propriedade. Eles foram trazidos para a ALPHA exatamente por possuírem esse
tipo de capacitação.
61
4.1.1.4. O Processo de Implementação do TCO
4.1.1.4.1. A Criação da Gerência Geral de Suprimentos Estratégicos e a Definição
dos Itens Comprados com Base no TCO
Como dito anteriormente, a Gerência Geral de Suprimentos Estratégicos foi criada
para gerenciar compras que apresentassem alto valor, impacto direto no negócio ou
no crescimento da empresa e mercado fornecedor complexo. Uma das razões para
a segregação dessa área foi a percepção de que, para que ela atingisse seus
objetivos mais estratégicos, seus profissionais não poderiam estar submetidos a
uma carga transacional muito elevada, isto é, não poderiam estar envolvidos com
atividades tradicionais do processo de compras, como realizar compras spot, tirar
pedidos freqüentemente, fazer follow-up de compra e redigir contratos. A gerência
deveria estar focada em um trabalho muito mais elaborado, diretamente relacionado
à implementação do TCO no processo de compras de itens estratégicos.
A decisão de que itens de compras passariam a utilizar a metodologia do custo total
de propriedade na ALPHA se deu com a própria definição do escopo dessa
gerência. Essa área passaria a ter sob sua responsabilidade basicamente bens de
capital e materiais que satisfizessem os três critérios já citados. Devido ao esforço
considerável, ao elevado custo de controle e à complexidade de implementação
intrínsecos à adoção do TCO, a diretoria decidiu focar sua utilização nessa gerência,
principalmente, por considerar que nela se encontravam as maiores oportunidades
de benefícios do TCO.
4.1.1.4.2. Priorização das Ondas1 para Modelagem do TCO
Dentro da Gerência Geral de Suprimentos Estratégicos, as ondas para modelagem
de custo total de propriedade foram priorizadas de acordo com uma matriz de
oportunidade de ganhos X complexidade de implementação. O quadrante que
apresentou a combinação de menor complexidade e maiores oportunidades de
ganho foi identificado como prioritário. As oportunidades de ganho para determinado
1 Forma como as empresas costumam denominar seus projetos para modelagem de custo total de propriedade.
62
item ou família de itens foram mapeadas a partir de análises do estágio de
desenvolvimento em que o processo de compra se encontrava. Isto é, foi verificado
se a ALPHA estava sempre comprando dos mesmos fornecedores, apesar da
existência de outros no mercado, e se existia poder de barganha ainda a ser
explorado.
Além disso, foram priorizadas as compras em que a ALPHA enfrentava escassez de
oferta ou risco de fornecimento. Nesse caso, a investigação do processo do qual o
item comprado fazia parte, além de auxiliar na modelagem do TCO, visava ajudar na
identificação de possíveis itens substitutos.
Com base nesses critérios, a primeira onda foi composta por uma série de famílias
de materiais de ferrovia, como trilhos, rodas, vagões, locomotivas, etc. Essa onda
ocorreu nos anos de 2003 e 2004. No momento da realização desse estudo, a
empresa estava trabalhando na segunda onda, que consistiria no estudo de diversas
famílias de equipamentos de mineração, como perfuratrizes, escavadeiras e
caminhões.
4.1.1.4.3. A Construção dos Modelos de TCO na ALPHA
Preparação Prévia de Informações
Antes de começar a desenvolver os modelos de custo total de propriedade para
determinada família de itens, a Gerência Geral de Suprimentos Estratégicos da
ALPHA precisa preparar uma série de informações que poderão impactar
diretamente os resultados dos estudos. A primeira atividade é o detalhamento de
como o processo de compras desses itens ocorre atualmente na empresa. A seguir,
é feito o mapeamento da situação do mercado fornecedor. São levantados o nível de
complexidade desse mercado, tendências e os fornecedores potenciais. Em
seguida, são estudadas as demandas corrente e futura da empresa e, após o estudo
das especificações atuais e dos padrões técnicos dos itens, a área procura
identificar itens substitutos e possíveis materiais alternativos.
63
A Participação da Alta Gerência e a Formação de Equipes Multifuncionais
Com essas informações, a gerência pode, então, definir o escopo do estudo e
estimar os possíveis ganhos. Concluindo-se que existem ganhos potenciais bastante
relevantes para a empresa, a Gerência Geral de Suprimentos Estratégicos
apresenta a proposta de estudo do TCO para as diretorias que possuem relação
direta com a família de itens em questão (exemplo: no caso dos itens de ferrovia, o
comitê para aprovação do estudo foi formado pela Diretoria de Logística e pela
própria Diretoria de Suprimentos). Essa etapa foi apontada como de grande
importância para que o projeto seja realmente “comprado” pelas áreas que serão
envolvidas na modelagem do TCO.
Uma vez conseguida a aprovação das diretorias, a gerência inicia a captação de
recursos para a formação de times multifuncionais que desenvolverão esse estudo.
Na ALPHA, as equipes normalmente são formadas por um grupo técnico, um grupo
comercial e um grupo de gestão econômica, além das próprias pessoas de
suprimentos. Não existe treinamento formal para aqueles que participarão do
processo de modelagem. A área de suprimentos apenas apresenta para a equipe os
objetivos e a forma como o estudo será conduzido. A capacitação do grupo ocorre
ao longo do próprio processo de modelagem do TCO.
O trabalho desenvolvido por essas equipes multifuncionais, dentro da ALPHA,
possui objetivo de investigar o processo de negócio do qual o item comprado faz
parte. Esse processo foi exemplificado através de um caso em que foram estudados
explosivos para detonação nas minas. A decisão de compra de explosivos na
ALPHA era baseada em preço. Após a formação da equipe multifuncional, foi
apontado que a empresa deveria focar sua análise na operação de desmonte como
um todo e não apenas na compra de explosivo. O preço dos explosivos varia de
acordo com seu potencial energético. Por outro lado, explosivos com maior potencial
necessitam de um menor número de perfurações na mina para que o desmonte seja
realizado com sucesso. A partir disso, a equipe passou a investigar os trade-offs de
custo existentes entre a compra de explosivos mais potentes e a redução do número
de perfurações na mina. No final do estudo, a equipe concluiu que a redução no
número de furos necessários para a operação de desmonte mais do que
compensava o preço mais elevado dos explosivos com maior potencial energético. A
64
empresa citou que a possibilidade de se olhar o processo de forma holística é
especialmente viabilizada pela formação de equipes multifuncionais.
Outro ponto observado foi que quanto maior é a profundidade desejada nos modelos
de custo total de propriedade, maior a abrangência necessária nas equipes
multifuncionais. Essa afirmação foi exemplificada com um caso atual da empresa. A
Gerência Geral de Suprimentos Estratégicos encontra-se em pleno desenvolvimento
da onda de equipamentos de mineração. O exemplo dado é relativo à modelagem
do TCO para a compra de escavadeiras. O time concluiu que o fator produtividade
era um componente crítico no modelo de custo total de propriedade desse item e
iniciou a investigação dos custos por tonelada escavada. Porém, os benefícios de
maior produtividade das escavadeiras esbarraram na análise do próprio processo
produtivo das minas, isto é, a equipe precisou entender se a atividade de escavação
era gargalo ou não no processo produtivo e se essa poderia virar gargalo em um
futuro próximo. Além disso, as particularidades dos processos produtivos de cada
mina também precisaram ser contempladas nos modelos. Com isso, a elaboração
do TCO para equipamentos de mineração tem envolvido um grupo de pessoas da
operação de cada uma das minas da ALPHA.
O estágio dos trabalhos dessas equipes multifuncionais é apresentado pela
Gerência Geral de Suprimentos Estratégicos em comitês que contam novamente
com a participação das outras diretorias. Essas reuniões ocorrem mensalmente com
a finalidade de avaliar o andamento das atividades da equipe. A gerência considera
que, dessa forma, o apoio da alta gestão se dá em todo o processo de modelagem
do TCO e não apenas no momento da decisão inicial.
O Envolvimento de Fornecedores no Processo de Modelagem do TCO
Além do grupo de pessoas internas da ALPHA, a Gerência Geral de Suprimentos
Estratégicos busca envolver, de alguma forma, seus fornecedores no processo de
modelagem do TCO. Segundo a área, são eles que detêm grande parte do know-
how sobre os itens que serão comprados. Além disso, quando são provocados com
perguntas do tipo: “por que eu compraria da sua empresa?” ou até mesmo, no caso
de fornecedores mais desenvolvidos, “qual o custo total do seu item?”, dão
65
respostas que ajudam a ALPHA a entender os principais componentes dos modelos
de TCO do item que está sendo estudado.
A Identificação dos Principais Componentes de Custo
Apesar de a empresa buscar identificar todos os componentes de custos que
compõem os modelos de TCO da família estudada, o grupo foca seu esforço no
levantamento dos custos considerados mais relevantes para o modelo. Alguns
componentes de custos acabam sendo ignorados devido às dificuldades de
mensuração ou à carência de informações existentes nos sistemas da ALPHA.
Segundo a área de suprimentos, a exploração dos conhecimentos dos próprios
fornecedores é de grande utilidade para que a equipe possa entender quais
componentes de custo devem ser priorizados, isto é, em quais levantamentos o
grupo deve focar seus esforços. A experiência da área no processo de modelagem
de TCO vem indicando que os custos relacionados a rendimento, durabilidade,
desempenho e qualidade são os custos nos quais a ALPHA tem dedicado maior
esforço. Esses custos têm se revelado bastante relevantes para a decisão final de
compra.
Outros componentes de custo que normalmente fazem parte da composição dos
modelos de TCO da ALPHA são: produtividade, custos de operação, manutenção,
sucateamento, custos de rejeição, custos de falha, custos de peças de reposição,
consumo de combustível, outros tipos de consumo, produtos complementares,
custos logísticos, frete, estoque, impostos, embalagem e condições de pagamento.
A Definição da Estratégia de Fornecimento
Após a construção do modelo de custo total de propriedade, a Gerência Geral de
Suprimentos Estratégicos formula sua estratégia de fornecimento buscando
minimizar o custo total de propriedade dos itens estudados. O próprio TCO e os
pesos dados a seus componentes de custos indicam qual o modelo de fornecimento
que deverá ser adotado pela ALPHA. Por exemplo, em um dos modelos de TCO de
um material da categoria de ferrovia, foi identificado que os custos associados à
perda de estoque eram muito significativos, porém o custo da falta do item também
era bastante relevante. Com isso, a ALPHA decidiu contratar um modelo de
66
fornecimento em que o estoque seria de responsabilidade do fornecedor e o
pagamento só seria efetuado no momento de consumo do item. Além disso, o
contrato exigiria um nível de serviço elevado. Dessa forma, o fornecedor seria o mais
interessado em dimensionar e controlar adequadamente esse estoque, de forma a
aumentar a disponibilidade e reduzir as perdas.
Com a estratégia de fornecimento definida a partir dos pontos sensíveis do modelo
de TCO, a ALPHA seleciona os fornecedores que participarão do processo
concorrencial e inicia a etapa de negociação. A partir desse momento, a empresa
busca implementar indicadores contratuais que cubram os pontos mais sensíveis do
modelo de custo total de propriedade, por exemplo, se o custo de manutenção foi
identificado como bastante significativo, o contrato deverá ser fechado com inclusão
de serviços de manutenção ou precisará contemplar os níveis de manutenção que
estarão cobertos pelo fornecedor, isto é, a partir de que valor os custos de
manutenção passam a ser de responsabilidade do fornecedor.
O Processo Contínuo de Análise do TCO
O processo de fornecimento de itens estratégicos na ALPHA, do qual a modelagem
do custo total de propriedade faz parte, não é finalizado com a contratação. A área
de suprimentos destacou a necessidade de se exercer uma gestão contínua e pró-
ativa sobre os modelos de TCO, principalmente considerando que esses são
utilizados para a aquisição de suprimentos de grande impacto no negócio da
empresa. Apesar de um dos grandes resultados da modelagem do TCO ser a
identificação dos pontos sensíveis de custo que deverão ser contemplados nos
contratos, o gestor de contrato precisa ficar atento a mudanças que possam alterar o
modelo de TCO, como inovações tecnológicas, por exemplo modificações no tipo de
combustível consumido pelo bem e surgimento de materiais alternativos, além de
mudanças no mercado fornecedor, como concentração, aumento de margens,
surgimento de novos players, e outros. Se o gestor de contrato não acompanhar
essa dinâmica, a compra pode estar sendo feita com base em um modelo de TCO
que não reflete mais a realidade da aquisição daquele bem.
Além disso, alguns modelos de custo total de propriedade possuem um tempo de
maturação longo. Por exemplo, a ALPHA está implementando o TCO para a
67
aquisição de rodas para vagões. Hoje, a área consegue medir os custos até
determinada fase da vida útil do item. Futuramente, os custos serão medidos até o
final do ciclo de vida da roda, incluindo o preço de revenda. Quando isso acontecer,
já terão passado 3 a 4 anos. Então, hoje, o modelo é implementado considerando
preço e alguns outros itens. Aos poucos, dados estatísticos passam a ser
disponibilizados para compor o modelo, permitindo que, no futuro, grande parte dos
custos do ciclo de vida do bem estejam mapeados. Dessa forma, os modelos de
TCO são enxergados pela área de suprimentos da ALPHA como modelos em
evolução, isto é, à medida que outras informações estejam disponíveis, eles
precisam ser revistos.
Outra responsabilidade do gestor de contrato é a validação de pontos específicos
dos modelos. Por exemplo, se a área supôs que determinado item apresentaria uma
duração de 5 anos, o gestor de contrato precisa acompanhar isso na prática. Além
disso, é responsabilidade dele verificar a evolução dos impactos nos centros de
custos ligados a determinada família de itens. Essa etapa de validação do modelo
ainda não está totalmente estruturada na companhia.
De acordo com a empresa, a realização dessas atividades relacionadas à gestão
contínua dos modelos de TCO é o que diferencia a ALPHA de outras empresas que
fazem uso dessa metodologia, principalmente de empresas em que o processo de
adoção de custo total de propriedade envolveu intensa participação de consultorias.
Nesse caso, foi dito que a consultoria realizaria todo o processo de modelagem do
TCO e o entregaria para alguém gerir. Na ALPHA, o próprio responsável pelo
desenvolvimento do modelo é o seu gestor.
4.1.1.5. Características dos Modelos de TCO da ALPHA
A Gerência Geral de Suprimentos Estratégicos da ALPHA não utiliza um modelo
padronizado de TCO, que contenha os componentes de custo necessariamente
analisados em todos os casos. Para cada família de itens que se deseja estudar, a
área realiza um esforço de identificação dos custos que irão compor o modelo.
Apesar de existir intenção de se estruturar um modelo agregado que serviria como
68
check-list para futuras análises, as diferenças existentes entre as famílias analisadas
levam à utilização de modelos de TCO customizados. O que poderia ocorrer
futuramente na empresa seria a formatação de modelos bastante agregados que
contemplariam os componentes de custo considerados para itens de natureza
diferentes, isto é, um modelo agregado para a compra de bens de capital e outro
para a compra de materiais, que são os dois tipos de insumos comprados com base
no TCO na ALPHA.
Além disso, são utilizados custos diretos para alimentar os modelos de custo total de
propriedade da empresa. Isso implica grande esforço da Gerência Geral de
Suprimentos Estratégicos no levantamento de custos. Com relação à consideração
de aspectos qualitativos, como por exemplo certificações de fornecedores, a postura
que ALPHA adota é a tentativa de, através de análises de sensibilidade, mensurar o
impacto percentual de determinado aspecto qualitativo no custo total do item
comprado. De acordo com a empresa, se esse impacto em custo não é passível de
mensuração, ou ao menos de realização de estimativas, o aspecto qualitativo em
questão deixa de ser relevante e passa a ser considerado como mera preferência do
comprador, ou seja, não deveria estar influenciando a decisão de compra.
4.1.1.6. Os Entraves Percebidos
Os principais entraves percebidos no processo de adoção do TCO para as decisões
de compras na ALPHA estão relacionados com a resistência de cultura dos
compradores, a disponibilidade de recursos, a obtenção de dados históricos, o
levantamento de informações de custos e o elevado número de variáveis que
impactam alguns dos componentes de custo estudados.
Resistência de Cultura dos Compradores
A resistência à adoção do TCO nas decisões de compras se dá mais fortemente no
momento exato da aquisição. Apesar da Gerência Geral de Suprimentos
Estratégicos constantemente demonstrar os benefícios dos modelos de custo total
de propriedade, ainda existiria a sensação por parte dos compradores de que está
se pagando mais caro por determinado item. Além disso, por estarem preocupados
69
em não estourar o orçamento do ano em questão, os compradores não dariam a
importância devida aos benefícios de custo, na maioria das vezes de longo prazo,
gerados pelos modelos de TCO e tenderiam a manter o foco em preço.
Um exemplo desse entrave foi percebido na análise de TCO para a compra de
dormentes. A companhia decidiu avaliar a utilização de dormentes de aço frente aos
tradicionais dormentes de madeira. O principal custo relevante para a decisão era
associado à durabilidade do item. Os dormentes de madeira durariam oito anos com
possibilidade de extensão da vida útil para dezesseis anos. Os dormentes de aço
possuíam durabilidade de quarenta anos. Além disso, os acessórios que eram
demandados por cada tipo de dormente eram diferentes e o número de intervenções
na linha férrea também variava. Os dormentes de madeira necessitariam de duas ou
três intervenções ao longo de sua vida útil, enquanto que os de aço não precisariam
de intervenção, o que traduziria em menos tempo de linha parada. Apesar de mais
cara, considerando apenas o preço de compra, a aquisição de dormentes de aço
mostrava-se mais vantajosa para a empresa. Mesmo com a demonstração das
análises de custo total de propriedade, os compradores mostraram resistência em
aceitar a decisão e questionaram um benefício de custo que seria obtido ao longo de
um prazo de quarenta anos. A preocupação era no cumprimento do orçamento do
ano e, claramente, a opção por dormentes de aço teria um impacto negativo maior
no orçamento da área.
Esse exemplo prova que ainda existe receio dentro da ALPHA por parte das
pessoas que irão aprovar as decisões de compras com base nos modelos de custo
total de propriedade. Considerando que os modelos de TCO da empresa muitas
vezes levam a conclusões de que se deveria optar por pagar mais caro por um bem
que terá um desempenho superior ao de outro, a confiança dos compradores nos
resultados do modelo é considerada imprescindível. Para isso, a empresa destacou
a importância de cada vez mais se utilizar dados reais para alimentar os modelos.
Assim, a resistência dos compradores seria reduzida e a confiança nos modelos de
TCO seria aumentada.
Outra forte resistência dos compradores à adoção do TCO se dá quando as análises
indicam que um fornecedor tradicionalmente utilizado pela ALPHA não é o mais
70
adequado. Os compradores tendem a resistir à mudança por não desejarem sair da
zona de conforto existente no relacionamento com o fornecedor tradicional. Eles
atribuem um alto custo de mudança para a troca de fornecedor, buscando manter a
decisão de fornecimento como era feita anteriormente.
Disponibilidade de Recursos
A necessidade do envolvimento de outras áreas funcionais da empresa (grupo
técnico, grupo de usuários, grupo comercial e grupo de gestão econômica) no
processo de modelagem do custo total de propriedade implica elevada coordenação
de atividades e exige grande disponibilidade de tempo dessas pessoas. Em uma
empresa em ciclo de crescimento como a ALPHA, a demanda existente por essas
pessoas dentro de suas áreas originais é bastante elevada. Com isso, a Gerência
Geral de Suprimentos Estratégicos, responsável pela formação das equipes
multifuncionais, enfrenta grandes dificuldades para retirar as pessoas de suas
operações e envolvê-las nas atividades de elaboração dos modelos de TCO.
Obtenção de Dados Históricos
Para os itens de compras estudados que possuem ciclos de vida longos, existe
carência de informações históricas de rendimento, paradas, manutenção e outros
custos incorridos após a aquisição do item. Inexistindo tais informações na ALPHA, a
área de suprimentos opta pela construção de modelos teóricos. Na construção de
modelos para determinados materiais, a ALPHA compra, de forma independente do
preço, lotes de vários fornecedores e os submete à realização de testes práticos
para a determinação do TCO correto do item. Dessa forma, depois de algum tempo
da aquisição dos lotes, é possível começar a alimentar o modelo teórico com
informações reais. A empresa destacou que quanto mais teórico o modelo de TCO,
maior é a resistência dos compradores para aprovarem as decisões.
Levantamento de Informações de Custos
Além das dificuldades na obtenção de dados históricos, a área de suprimentos ainda
enfrenta problemas para levantar algumas informações de custos. Essas
dificuldades estão relacionadas à existência de contabilizações ainda muito
genéricas que impedem que determinados custos sejam desagregados e que
análises mais profundas sejam realizadas. Além disso, atualmente, a empresa
71
encontra-se no meio da implantação de seu ERP, o que faz com que as principais
informações de custos para os modelos de TCO ainda sejam obtidas em sistemas
legados da organização, o que só adiciona complexidade ao processo.
Elevado Número de Variáveis que Impactam Alguns Componentes de Custos
Ao longo das ondas de modelagem do TCO, foram enfrentadas dificuldades na
determinação de alguns componentes de custos devido ao elevado número de
variáveis que teriam impacto sobre eles. Um exemplo citado foi a tentativa de
modelar o custo total de propriedade de diferentes trilhos para linhas férreas. Um
dos componentes de custo mais relevantes era a durabilidade do bem. A equipe que
estava analisando os diferentes trilhos identificou que a durabilidade era impactada
por diversas variáveis como o tipo de roda que estaria rolando sobre eles, o
esmerilamento do trilho, além de diversas outras. Apesar da importância desse
componente de custo, a elevada interferência que a durabilidade sofria de outras
variáveis das quais não se tinha controle e a dificuldade de se isolar a análise
fizeram com que a equipe optasse por desconsiderá-la. Em casos como esse, a
ALPHA entende que considerar tais componentes de custo de difícil compreensão
pode levar a decisões de compras erradas.
4.1.1.7. Os Benefícios Obtidos
Os principais benefícios obtidos no processo de adoção do TCO na ALPHA podem
ser descritos como os seguintes: estreitamento do relacionamento com fornecedores
de melhor desempenho, melhorias no processo de seleção, negociação e avaliação
de fornecedores, melhores especificações dos itens comprados, realização de
contratos de longo prazo, incentivo a alianças estratégicas, mudança de cultura dos
fornecedores, reduções de custo, melhorias na visão de suprimentos dentro da
ALPHA e no relacionamento com as áreas usuárias e desenvolvimento do
profissional de compras. Cada um desses benefícios é detalhado a seguir.
Impacto Positivo no Relacionamento com Fornecedores de Melhor Desempenho
A decisão de que a ALPHA passaria a comprar com base no custo total de
propriedade e não mais com foco no menor preço gerou impacto extremamente
72
positivo no relacionamento com fornecedores de melhor desempenho. A razão
apontada para que isso ocorra é a característica busca por diferenciação desses
fornecedores, principalmente através da oferta de serviços agregados. Quando a
ALPHA passou a olhar custo total e não apenas o preço do item, essa diferenciação
ganhou maior relevância no processo de seleção e os fornecedores que possuíam
as ofertas realmente melhores foram beneficiados. Isso tem sido de grande
importância para a estratégia de crescimento da empresa, uma vez que foi
observada a necessidade de se desenvolverem relacionamentos mais próximos com
os fornecedores de itens estratégicos mais qualificados.
Melhorias no Processo de Seleção e Negociação com Fornecedores
A compra com base no custo total de propriedade tem ajudado significativamente a
ALPHA a selecionar e negociar melhor com seus fornecedores. A partir do momento
em que se começou a medir o TCO dos itens comprados, o discurso dos
fornecedores no processo de negociação teve que mudar. Os fornecedores que
realmente contavam com produtos de qualidade consideraram extremamente
positivo que a empresa passasse a decidir dessa forma. Em contrapartida, aqueles
fornecedores que só possuíam discurso, cujos vendedores claramente não
confiavam em seus produtos e que eram beneficiados pelo fato de a área de
suprimentos da ALPHA não ter conhecimento sobre os custos pós-compra
começaram a se enfraquecer no processo de negociação. Dessa forma, tem
acontecido um verdadeiro processo de separação, em que o fornecedor que
realmente possui know-how e um produto confiável se destaca dos demais.
Além disso, o processo de negociação passou a ser mais transparente à medida que
a ALPHA começou a exigir em seus contratos acordos que cobrissem os pontos
mais sensíveis do TCO de determinado item. A conversa deixou de ser baseada nos
resultados de um futuro que não era auferido pela empresa. Quando o fornecedor
afirma que seu produto vai se comportar de determinada forma ao longo de sua vida
útil, a ALPHA quer que ele garanta isso através da aceitação de indicadores
contratuais que envo lvam os componentes de custo mais relevantes dos modelos de
TCO. Não é considerado simples conseguir que os fornecedores se comprometam
com as compensações. Quanto mais resistente for o fornecedor à aceitação desses
acordos, mais a ALPHA questiona a confiabilidade do que está sendo comprado.
73
Apesar dessas dificuldades, cada vez mais a empresa tem conseguido fechar
negociações em que são acordados rendimento, disponibilidade do bem e,
principalmente, a remuneração do custo de manutenção, isto é, se os gastos com
manutenção forem superiores ao acordado, o restante das peças deverá ser de
graça para a ALPHA. Com relação à manutenção, a empresa começou a olhar mais
fortemente para esse componente do TCO. A intenção é investigar os custos
associados aos tempos de parada, ou seja, os modelos de TCO deverão incorporar
o verdadeiro custo da manutenção, que deve englobar tanto o valor despendido com
a atividade de manutenção em si como a receita perdida no período de parada da
operação.
Objetividade na Avaliação de Fornecedores
Considerando que os acordos (SLAs - service level agreements) que constam nos
contratos da ALPHA estão diretamente ligados aos pontos sensíveis dos modelos de
custo total de propriedade, a empresa considera que conta com um sistema de
avaliação de desempenho eficiente e com foco nos aspectos mais relevantes para o
fornecimento em questão. Além disso, sendo possível mensurar como o
desempenho dos fornecedores impacta o custo da ALPHA, foram criados sistemas
de penalização e bonificação. Isto é, se determinado fornecedor apresentar um
desempenho aquém do acordado, pode ser penalizado com base no valor do
impacto negativo gerado no custo da empresa. Se o inverso acontecer e
determinado fornecedor conseguir gerar receita para a empresa por desempenhar
sua função de forma superior aos níveis acordados, a ALPHA pode fazer uso do
sistema de bonificação. A bonificação é considerada uma forma de motivar os
fornecedores a melhorarem continuamente seus desempenhos.
Melhorias na Especificação dos Itens Comprados
O processo de modelagem do custo total de propriedade na ALPHA, por reunir, em
um time multifuncional, a área de suprimentos, os usuários, a equipe técnica e um
grupo de gestão econômica, tem permitido, na visão da empresa, que o item que
será comprado seja especificado de maneira adequada às reais necessidades das
áreas usuárias e da operação da qual este fará parte.
74
Realização de Contratos de Longo Prazo
A adoção do TCO na ALPHA tem implicado a realização de contratos com prazos
maiores. Anteriormente, a área de suprimentos da empresa era uma área gigantesca
que realizava muitas compras repetitivas e só fechava contratos de curto prazo.
Como um dos componentes dos modelos de TCO da empresa é o próprio custo do
processo de compras, foi identificado que a realização de muitas compras spot
gerava um custo transacional muito elevado. Com isso, a empresa passou a
incentivar a realização de contratos com prazos maiores. Esse seria um exemplo de
como a própria área de suprimentos da ALPHA vem utilizando as análises de TCO
como ferramenta para otimização do processo de compras.
Além disso, o aumento no número de contratos de longo prazo tem permitido à
empresa estreitar cada vez mais seu relacionamento com fornecedores importantes
para o crescimento da ALPHA. Graças a isso, a empresa considera que o nível de
maturidade do relacionamento com tais fornecedores de suprimentos estratégicos
vem aumentando consideravelmente.
Incentivo a Alianças Estratégicas
Apesar de a ALPHA não se considerar no estágio de maturidade de adoção do TCO
em que existe aproximação bastante intensa entre fornecedor e empresa
compradora, a empresa já identificou oportunidades para redução de custo total a
partir de colaboração mais próxima com alguns fornecedores específicos,
considerados altamente relevantes para o negócio da empresa. A Gerência Geral de
Suprimentos Estratégicos está iniciando alguns esforços para formação de alianças
estratégicas com objetivo de redução de custo total. A Caterpillar é um exemplo
desse processo e está sendo convidada a empregar seu know-how na operação da
ALPHA de qual fazem parte alguns itens fornecidos por essa empresa.
Mudança de Cultura dos Fornecedores
Pela diversidade de empresas que fazem parte da base de fornecedores da ALPHA,
a companhia lida tanto com fornecedores que já estão totalmente alinhados com o
objetivo de redução do custo total de propriedade, por exemplo GE e Carterpillar,
como com fornecedores, principalmente do mercado brasileiro, que tiveram que
mudar sua forma de negociação e repasse de ajustes de preço. Para os
75
fornecedores do segundo caso, por várias vezes, a Gerência Geral de Suprimentos
Estratégicos solicitou que a proposta comercial fosse refeita contemplando os pontos
críticos de custo identificados pelo modelo de TCO. Além disso, no repasse do
aumento de custos dos insumos, os fornecedores passaram a ter que apresentar
projetos em que eram discutidas ações para redução do custo da ALPHA. O simples
repasse dos aumentos parou de acontecer, forçando os fornecedores a se
desenvolverem na investigação de oportunidades para reduções do custo total de
propriedade da ALPHA. A discussão de tais projetos, entre a empresa e seus
fornecedores, é vista como uma forma de transmitir conhecimento e know-how e
repassar a cultura de minimização de custo total de propriedade para os
fornecedores da empresa.
Reduções de Custo
Na onda de adoção do custo total de propriedade para a categoria de compras de
ferrovia, a ALPHA obteve redução de custos de aproximadamente R$ 100 milhões,
somente no ano de 2004. Esse resultado representa uma economia de
aproximadamente 5% do valor gasto pela empresa com compras dessa categoria.
Melhorias na Visão de Suprimentos dentro da ALPHA e no Relacionamento com as
Áreas Usuárias
As demais áreas da organização, principalmente as áreas clientes, passaram a
enxergar a área de suprimentos da ALPHA como uma função que agrega valor às
suas atividades. Não existe mais a percepção de que os compradores querem
empurrar os itens com menor preço e fornecedores pouco qualificados, além de não
permitirem que a área cliente compre de quem ela gostaria.
Com a formação das equipes multifuncionais, o processo de compras ganhou em
transparência dentro da organização, possibilitando maior entrosamento entre a
Gerência Geral de Suprimentos Estratégicos e as outras áreas da empresa, além de
estreitar o canal existente entre suprimentos e as áreas usuárias. Isto significa dizer
que não existem mais surpresas desagradáveis para os usuários. A satisfação
desses com o item comprado tende a ser muito maior. Além disso, a participação
direta no processo de compras criou respeito mútuo entre essas áreas e fez com
76
que seus objetivos, que antes eram conflitantes (suprimentos querendo empurrar o
menor preço e as áreas usuárias questionando isso), convergissem.
Desenvolvimento do Profissional de Compras
A Diretoria de Suprimentos da ALPHA identificou benefícios relacionados à própria
motivação do funcionário de compras. Com a adoção do custo total de propriedade,
considera-se que os compradores passaram a realizar um trabalho mais nobre no
qual precisam entender do negócio do qual o item comprado faz parte. Seria
necessário também entender o processo como um todo, observando onde e como o
item será usado na companhia. Segundo a empresa, a partir do momento em que
esse profissional para de olhar apenas especificações e cotações dos itens e
procura entender os impactos das compras na organização, surgem boas
oportunidades para seu desenvolvimento dentro da companhia. Um exemplo dessa
mudança seria o aproveitamento de alguns desses profissionais em outras áreas de
negócio da ALPHA. Cada vez mais, com a exposição e o contato com outras áreas,
têm ocorrido convites para que esses funcionários ocupem outros cargos dentro da
companhia.
4.1.1.8. Perspectivas Futuras
Dentro do escopo de compras da Gerência Geral de Suprimentos Estratégicos, a
área já realizou a modelagem do custo total de propriedade para aproximadamente
70% de seu gasto total. Nos próximos anos, os 30% restantes deverão ser
contemplados e, além disso, ocorrerá uma nova onda para os itens já modelados.
Esse novo trabalho sobre itens da categoria de ferrovia e alguns itens da categoria
de mineração será focado em otimização do negócio e revisão dos modelos de TCO
para a incorporação de novos componentes de custos cujas informações não se
encontravam disponíveis durante a primeira onda. Além disso, outros componentes
de custo, como manutenção, apesar de já serem contemplados nos modelos,
possuem espaço para desenvolvimento.
77
Existe também a perspectiva de tornar o processo de levantamento de informações
de custo menos trabalhoso. Com o fim da implantação do ERP na ALPHA, a área de
suprimentos considera que a obtenção de dados será cada vez menos complicada.
Por fim, um outro ponto interessante é o fato da área estar criando seu manual de
negociação, em que um dos capítulos de destaque foi chamado de Total Cost of
Ownership. Nesse capítulo, é determinado que todas as negociações da Gerência
Geral de Suprimentos Estratégicos deverão ser feitas com base no custo total de
propriedade do item comprado.
4.1.2. A Adoção do TCO na Empresa BETA
4.1.2.1. A Empresa
A empresa BETA tem forte presença na indústria mundial de petróleo, em atividades
de exploração e produção, refino, transporte, armazenagem e distribuição. Nos
últimos anos, a empresa tem se voltado também para outras áreas de energia.
No exercício de 2004, a empresa apareceu entre as 10 maiores empresas brasileiras
em termos de faturamento , contando com cerca de 50.000 empregados em seu
corpo de funcionários efetivos.
4.1.2.2. A Organização da Área de Suprimentos
Posicionada sob a Diretoria de Serviços da BETA e logo abaixo da Gerência
Executiva de Materiais, a Gerência de Estratégia de Contratação de Bens e Serviços
é responsável pela definição da estratégia de compras a ser adotada para os
diferentes itens ou categorias de compras. A área realiza principalmente análises de
criticidade dos itens e complexidade do mercado fornecedor. A partir disso, a
estratégia de aquisição é definida e as compras são divididas entre as diferentes
Gerências Setoriais existentes na empresa. A estratégia escolhida pode variar desde
78
integração vertical, aliança, desenvolvimento de fornecedor e contratos de longo
prazo a negociação agressiva através de leilão e compra em mercado spot.
A Gerência Setorial que é foco deste estudo é a de Análise de Contratos
Estratégicos, a qual é responsável pela compra de itens estratégicos para a BETA,
isto é, os de alta criticidade e mercado fornecedor complexo. Pode ocorrer também
de essa Gerência ter que estudar determinado item que não se enquadre nessa
classificação. Essa eventualidade normalmente é resultado de uma solicitação direta
da Gerência Executiva de Materiais.
A Gerência de Análise de Contratos Estratégicos é organizada em equipes. Ela
atualmente conta com quatro equipes compostas por três a cinco pessoas, todas de
formação de nível superior e em sua maioria engenheiros e administradores. Cada
time é responsável pelo estudo de uma determinada categoria de compras. Dessa
forma, a gerência opera com quatro frentes de modelagem de custo total que podem
avançar simultaneamente. A definição de que categorias serão priorizadas pelas
equipes é feita em conjunto com a Gerência Executiva de Materiais e a Gerência de
Estratégia de Contratação de Bens e Serviços. O valor anual de compras sob sua
responsabilidade não pôde ser informado.
4.1.2.3. Os Antecedentes e as Motivações para a Adoção do TCO
A adoção do custo total de propriedade no processo de compras da BETA teve seu
início no ano de 2001. Antes disso, as compras hoje feitas com base nos modelos
de custo total de propriedade, eram realizadas através de processos de licitação
bastante simplificados. Alguns fatores além do preço podiam ser considerados,
porém nenhuma análise mais aprofundada era realizada. Em meados do ano 2000,
a empresa contratou um estudo de benchmark sobre os grandes players mundiais
da indústria de petróleo para identificação de melhores práticas e inovações que
poderiam se adequar à realidade brasileira. As principais práticas identificadas
relacionadas às atividades de compras eram associadas ao uso do comércio
eletrônico, atividades de análise e estudo de demanda e implantação de ações de
desenvolvimento de sourcing. A partir disso, a adoção do custo total de propriedade
79
na BETA foi englobada pelas ações de desenvolvimento da metodologia de
sourcing. Como definição para sourcing, a empresa coloca o seguinte:
“A definição da melhor estratégia de aquisição de uma categoria de
material ou serviço, de forma integradora, focando o menor custo total
e o aumento do nível de serviço da cadeia de suprimento, alinhado
com a visão de negócios da companhia”.
A própria definição da metodologia ajuda a explicitar os principais motivadores que
levaram a BETA a adotá-la em seu processo de compras: além, dos benefícios de
custo, a empresa desejava obter melhorias relacionadas ao nível de serviço
prestado por seus fornecedores e ao nível de satisfação de suas áreas usuárias.
Além disso, a empresa buscava adequar seu processo de compras à nova função
estratégica que a área de Compras adquiria no cenário mundial da indústria de
petróleo.
Dessa forma, foi criada a Gerência de Estratégia de Contratação de Bens e Serviços
e, abaixo dela, as diferentes Gerências Setoriais, incluindo a Gerência de Análise de
Contratos Estratégicos, que seriam responsáveis pela operacionalização das novas
práticas identificadas no estudo de benchmark. O perfil do pessoal deslocado dentro
da empresa para essa nova área era de engenheiros ou técnicos com forte
experiência em Compras.
4.1.2.4. O Processo de Implementação do TCO
4.1.2.4.1. A Contratação da Consultoria DELTA
Após a formulação dessas novas diretrizes resultantes do estudo de benchmark da
indústria do petróleo, a empresa constatou sua carência de know-how para dar
continuidade sozinha à implementação. A partir daí, a BETA inicia o processo de
licitação para contratação de uma empresa de consultoria com conhecimento sobre
a metodologia de sourcing e análises de custo total, que possuísse experiência na
indústria de petróleo e, preferencialmente, atuasse mundialmente. A empresa
80
considerava que a abrangência de sua cadeia de valor só poderia ser comparada a
outros players mundiais, fato que levou à preocupação pela contratação de uma
consultoria com experiência internacional.
É então que, no ano de 2001, a DELTA passa a compor a equipe que iria
operacionalizar a implementação da metodologia de sourcing e a adoção das
análises de custo total de propriedade no processo de compras da empresa.
4.1.2.4.2. O Papel da Gerência de Estratégia de Contratação de Bens e Serviços e a
Definição dos Itens Comprados com Base no TCO
Por ser responsável pela classificação das categorias de compras dentro das
diferentes estratégias de aquisição, a Gerência de Estratégia de Contratação de
Bens e Serviços teve papel fundamental na determinação de quais categorias iam
ser submetidas ao estudo de custo total de propriedade. Junto à equipe de
consultores, a área levantou informações de todas as categorias de materiais e
equipamentos comprados pela Gerência Executiva de Materiais. Essa avaliação
contou com um processo de investigação que incluía análise de base de dados e
entrevistas com pessoal técnico e áreas usuárias.
Em linhas gerais, a determinação dos itens que seriam submetidos às análises de
custo total considerou três grandes fatores: criticidade do item, complexidade do
mercado fornecedor e valor total da compra. Dessa forma, a empresa definiu seus
itens estratégicos como: “Itens de extrema importância para os processos da BETA,
com mercado concentrado em poucos fornecedores e em que o poder de
negociação tende para eles”.
Caíram sob essa classificação as seguintes categorias: válvulas, catalisadores,
aditivos de refinaria, chapas de aço, commodities químicas, hastes e unidades de
bombeio, bombas de fundo, válvulas, mangotes, cabeças de poço submarino, entre
outras. De posse dessa lista, é possível afirmar que as categorias consideradas para
o estudo de custo total de propriedade foram compostas em sua maioria por
materiais, bens de capital e equipamentos pesados, e produtos químicos.
81
4.1.2.4.3. Priorização das Ondas para Modelagem do TCO
No início do ano de 2001, a Gerência de Análise de Contratos Estratégicos, em
trabalho conjunto com os consultores, elaborou um diagnóstico de Strategic
Sourcing. Este relatório consistiu no estudo dos benefícios potenciais para cada
categoria de materiais. A partir desse relatório, a equipe pôde validar, junto a
Gerência Executiva, as categorias de compras que seriam estudadas, além de
determinar a ordem para a ocorrência dos projetos.
As categorias de compras foram agrupadas em ondas de acordo com seus
potenciais de ganho e facilidade de implementação. Como indicadores do potencial
de ganho foram considerados o volume dos gastos, a existência de parcelas ainda
negociáveis e outros benefícios percebidos para determinada categoria. Nesse
ponto, a área procurou também identificar possíveis dificuldades enfrentadas pelas
áreas usuárias. No quesito facilidade de implementação, foram investigadas
restrições logísticas, comerciais, técnicas e governamentais, além, do esforço de
gerenciamento.
A partir desse estudo, a gerência chegou a uma definição inicial de cinco ondas e
selecionou os itens que fariam parte da onda piloto. Em meados de 2001, a onda
piloto foi iniciada com propósito de treinamento dos funcionários da BETA e de
geração de resultados práticos para motivar as áreas envolvidas. A participação da
consultoria nessa fase inicial foi bastante intensa, inclusive sendo realizada uma
rotina de treinamentos que contava com aulas sobre a metodologia.
4.1.2.4.4. A Construção dos Modelos de TCO na BETA
A Participação da Alta Gerência e A Formação de Equipes Multifuncionais
Após a formalização do início do estudo para determinada categoria de compras
junto aos representantes da área usuária e a Gerência Executiva de Materiais, é
iniciado o processo de formação de uma equipe multifuncional. Na BETA, tais
equipes são formadas por quatro diferentes grupos: (1) a equipe de Sourcing,
formada por um dos times da área de Análise de Contratos Estratégicos, (2) a
equipe de Suprimentos, que inclui a unidade de negócio, a área corporativa e a área
82
de materiais, (3) a equipe Técnica, de operação, manutenção e SMS (segurança,
meio ambiente e saúde) que agrega conhecimentos técnicos específicos da
categoria ou item de compras e (4) a equipe de Apoio, que normalmente inclui o
Jurídico, área Tributária, etc.
A equipe de Sourcing assume o papel de líder no estudo. As demais áreas atuam
sob demanda dessa equipe, funcionando como fontes de informação e sendo
solicitadas a intervir no processo quando necessário. A cada nova etapa concluída
do estudo, a equipe de Sourcing se reúne com a gerência e demais áreas para
validar o resultado e dar continuidade ao processo.
É importante destacar que cada uma das equipes da Gerência de Análises de
Contratos Estratégicos conta com a presença de um consultor da DELTA. O objetivo
é que o know-how seja passado no dia-a-dia do trabalho, até o ponto em que a
equipe da BETA seja capaz de atuar de forma independente. Ainda não existe
previsão de quando isso irá acontecer. A área atualmente também conta com um
gerente de projeto da DELTA que supervisiona os consultores.
As Etapas dos Projetos de Modelagem do TCO
Os estudos de custo total de propriedade na BETA são organizados em duas fases:
(A) a definição da estratégia, que inclui as etapas de levantamento de dados e
análise, e (B) a implantação, relativa às etapas de elaboração do contrato.
(A) A Definição da Estratégia - As Etapas de Levantamento de Dados e Análise
Definição de requerimentos internos
A primeira atividade desenvolvida pela equipe de Sourcing é a definição dos
requerimentos internos. Nesse primeiro momento, a equipe levanta dados de
utilização do item, histórico de demanda, representatividade anual da compra,
especificações e padrões técnicos, processo atual de compras, preço atual,
requerimentos específicos das áreas usuárias e como se dá o processo de descarte
do item. Nessa etapa, são feitas a análise e saneamento dos bancos de dados, a
revisão das “Normas BETA” e a adequação das descrições às especificações
técnicas. São realizadas entrevistas e visitas às unidades para se identificar os
83
principais problemas e dificuldades enfrentados pelas áreas usuárias, além de
sugestões de melhoria para compras futuras.
Análise do Mercado Fornecedor
Na segunda etapa, a equipe tem como objetivo caracterizar o mercado fornecedor
da categoria de compras estudada. Nessa etapa, são feitas a segmentação do
mercado e a definição de sua complexidade, além da identificação de novas
tendências e potenciais fornecedores. Também são estudadas a representatividade
da demanda da BETA para o mercado fornecedor e a estrutura de custos da
indústria.
Junto aos fornecedores cadastrados, novos fornecedores são prospectados e
apresentados ao trabalho que está sendo desenvolvido pela BETA. Os fornecedores
são então convidados a participar do estudo através do fornecimento de informações
solicitadas pela equipe de Sourcing. Nessa fase, a equipe busca trocar informação
com o mercado de forma a evitar que, ao final do estudo, chegue-se a um modelo de
fornecimento que o mercado não consiga atender. Vale destacar que a equipe
também registra as dificuldades apontadas pelos fornecedores.
Construção do Modelo de TCO
Após analisar o mercado fornecedor, a equipe inicia o processo de construção do
modelo de custo total de propriedade. Como exemplo, a empresa apresentou o
modelo utilizado para a compra de mangotes (tubo flexível que recebe os resíduos
de um rebocador). As atividades-chave que compõem este modelo de TCO foram
definidas como: planejamento da demanda; compra; fabricação; entrega do produto;
recebimento e inspeção; armazenagem; transporte para utilização; instalação;
operação e inspeção; remoção; transporte até a oficina; realização de testes
periódicos; manutenção e recuperação; descarte.
Com essas atividades-chave em mente, o time responsável pela modelagem
começa a definir os itens de custo associados a cada atividade. Foram mencionadas
como principais atividades dessa etapa a identificação dos custos do ciclo de vida do
item ao longo da cadeia de suprimento, o detalhamento dos custos considerados
mais relevantes e a priorização desses custos quanto à sua importância para o
84
modelo de fornecimento. Por priorização entende-se a verificação da
representatividade do componente de custo no custo total de propriedade do item
comprado. Por exemplo, em um dos casos, foi identificado que as atividades de
instalação, operação e remoção representavam 90% do custo total de propriedade
do item. De posse desse conhecimento, a equipe concentrou seu esforço de
detalhamento nos custos ligados a essas atividades.
De forma a detalhar as informações de custo, a equipe de Sourcing vai a cada uma
das áreas consideradas importantes para o processo e coleta as informações
necessárias. Por exemplo, para investigar os custos associados ao processo de
compra, a equipe verifica quantas pessoas são responsáveis pela compra daquele
material, tempo dedicado por cada uma delas, etc. Para detalhar a atividade de
entrega e instalação são determinadas quantas pessoas são necessárias para
receber o material, para realizar o deslocamento até a base de operação, para
instalá-lo, etc. Após a realização de um mapeamento mais detalhado, as áreas são
solicitadas a fornecer as informações de custos associadas aos componentes
identificados. A área de contabilidade da empresa também é bastante acionada
nessa etapa.
De posse do modelo de custo total de propriedade para a categoria estudada, a
equipe de Sourcing pode iniciar a etapa de análise de fornecedores, focando nos
pontos e componentes de custo apontados pelo modelo como mais relevantes.
Análise de Fornecedores
Com base nas informações obtidas na etapa anterior, a equipe define os critérios de
avaliação dos fornecedores que estão de acordo com o objetivo de redução do custo
total. Um exemplo de como o TCO pôde ajudar na avaliação de fornecedores foi
dado para um caso em que a operação de remoção do item aparecia como um dos
pontos críticos do modelo. A atividade de remoção do equipamento pesava bastante
no custo total porque o fornecedor contava com poucos recursos para o
desempenho dessa função. Além disso, a BETA possuía várias plataformas que
continham esse equipamento. A partir daí, a empresa identificou que uma
assistência técnica mais presente e de maior confiabilidade era necessária e passou
a contemplar isso na avaliação dos fornecedores desse bem.
85
Como exemplo de critérios de avaliação resultantes das análises de TCO foi citada a
existência de serviços associados ao fornecimento do material, tais como:
disponibilização de telefone para emergência, 24 horas, 7 dias por semana,
tratamento de resíduos (incineração, recuperação, etc.), serviços relacionados a
controle e emergências ambientais e existência de área de suporte técnico dedicada
a BETA. Esses são exemplos de critérios resultantes de um modelo de custo total de
propriedade que indicou custos elevados associados à parada do equipamento, a
riscos ambientais e ao processo de descarte.
Junto à definição dos critérios de avaliação também é realizada uma etapa formal de
coleta e análise de informações dos fornecedores identificados no início do
processo. Nessa etapa, a BETA prepara uma Request For Information (RFI)
considerando os critérios definidos através do modelo de TCO. As informações
obtidas na RFI são catalogadas no banco de dados da base de fornecedores da
BETA. Além da RFI, também são realizadas entrevistas com cada um dos
fornecedores. Dessa forma, a equipe da BETA busca conhecer ainda mais a
dinâmica e a estrutura da indústria, apontar as tendências de mercado e conhecer
as capacidades individuais dos fornecedores.
Fora os critérios de avaliação definidos a partir do modelo de TCO, são analisados
fatores como porte da empresa, saúde financeira, tempo de atuação no mercado,
certificações, etc. De posse de todas essas informações, a equipe de Sourcing
seleciona os fornecedores que estariam aptos a atender às exigências do modelo .
Definição do Modelo de Fornecimento
A fase final da etapa de análise consiste na realização de uma segunda rodada de
reuniões com os fornecedores selecionados para a negociação pontual dos itens do
modelo de fornecimento. Nessa reunião, os principais pontos identificados nas
análises de TCO são discutidos e negociados com os fornecedores. Possíveis
alternativas são definidas e estudos de viabilidade do modelo de fornecimento são
realizados. Além da equipe de Sourcing e do representante do fornecedor, participa
também dessa reunião um funcionário da área de Contratação da BETA, isto é, um
diligenciador ou gerente de contrato que estará ligado às próximas etapas do
processo. Como exemplo de pontos abordados nessa segunda reunião podem ser
86
citados o acordo do prazo de contrato, propriedade do estoque, garantia de
consumo mínimo, modelo de abastecimento, suporte técnico, etc.
Por fim, foi destacado que, desde o momento em que a equipe multifuncional é
formada até o ponto de definição do modelo de fornecimento para determinada
categoria de compras, podem transcorrer de 6 a 8 meses de trabalho.
(B) A Implantação - Etapas de Elaboração do Contrato
Com a definição do modelo de fornecimento, a etapa de análise é finalizada e os
fornecedores selecionados seguem para o processo de licitação. A partir desse
ponto, a equipe de Sourcing deixa de desempenhar o papel principal e passa a
servir apenas de apoio à área de Contratação. É a área de Contratação que irá
desenvolver o processo licitatório: elaboração do edital, condução de negociações e
implementação dos contratos de fornecimento.
A partir desse ponto, a escolha do fornecedor é baseada em preço e/ou em análises
técnicas que se façam necessárias, como, por exemplo, teste de campo do
equipamento e testes químicos realizados pelo centro de pesquisas da BETA. Uma
vez aprovados nos testes, a decisão pelo fornecedor final passa a ser unicamente
baseada em preço. Isso se dá pelo fato de que, nesse ponto, os fornecedores que
participam da licitação já foram aprovados quanto à aderência ao modelo de
fornecimento indicado pelas análises de custo total de propriedade.
É importante destacar que a área de Análise de Contratos Estratégicos atualmente
não participa da gestão de contratos. Essa atividade é realizada pela área de
Contratação, incluindo atividades como diligenciamento, follow-up de fornecimento e
avaliação de fornecedores. Existe a intenção de se formar uma equipe dentro da
área de Análise de Contratos Estratégicos que participe ativamente da gestão de
contratos. Este ponto é detalhado mais à frente no item relativo às perspectivas
futuras.
87
4.1.2.5. Características dos Modelos de TCO da BETA
A Gerência de Análise de Contratos Estratégicos não possui um modelo
padronizado de TCO. Apesar disso, as semelhanças nos processos dos materiais
estudados tem ajudado na identificação das atividades-chave que irão compor o
modelo. O modelo adotado para a compra de equipamentos e materiais
freqüentemente engloba os custos associados às seguintes atividades:
planejamento da demanda; compra; fabricação; entrega do produto ; recebimento e
inspeção; armazenagem; transporte para utilização; instalação; operação e
inspeção; testes periódicos; manutenção e recuperação; remoção; descarte.
Porém, foi destacado que, em cada caso, a representatividade, em termos do custo
total, de cada um desses componentes pode variar, fazendo com que o
detalhamento das atividades, o levantamento dos custos e, conseqüentemente, os
componentes do modelo de TCO variem de categoria para categoria.
Os modelos de TCO da BETA contemplam tanto custos diretos quanto custos
indiretos associados ao ciclo de vida do item adquirido. Um exemplo de custo
indireto considerado pelos modelos são os custos administrativos do pessoal de
Compras responsável pela aquisição de um determinado item. Foi mencionado que
a empresa faz uso de custeio ABC para alocar tais custos indiretos aos itens
comprados. Essa investigação é feita caso a caso, uma vez que diferentes
categorias de compras exigem funcionários de Compras com formação,
remuneração e dedicação de tempo diferentes.
Com relação à inclusão de aspectos qualitativos, apesar de estes serem levados em
consideração na avaliação do fornecedor, seu impacto no custo não é representado
no modelo de TCO. Aspectos qualitativos, tais como o fornecedor possuir
certificações ISO, podem ser qualificadores para que o fornecedor participe da
licitação em questão.
88
4.1.2.6. Os Entraves Percebidos
A BETA mencionou como principais entraves percebidos no processo de adoção do
custo total de propriedade a resistência inicial ao projeto por parte das áreas
usuárias, dificuldades enfrentadas no levantamento e análise das informações de
custos, o retorno lento de informações solicitadas aos fornecedores, dificuldades
associadas à diversidade de categorias compradas e a insistência de alguns
usuários em realizarem compras fora do contrato estabelecido. Cada um desses
pontos é apresentado a seguir.
Resistência Inicial das Áreas Usuárias
Quando a equipe de Sourcing da BETA inicia um novo estudo para uma das
categorias de compras, a Gerência de Análise de Contratos Estratégicos se reúne
com as áreas usuárias para apresentar metodologia, objetivos e próximos passos do
estudo. Um dos pontos principais que a gerência frisa nessa apresentação é a
necessidade de mudança cultural das áreas envolvidas no processo de aquisição e
uso daquele item para que o projeto atinja seus objetivos.
Nesse momento inicial, a gerência geralmente enfrenta resistência das áreas
usuárias. Muitas vezes, o pessoal dessas áreas interpreta o projeto como um
questionamento a uma atividade que eles já realizam há tempo. Foi dito que é
comum que alguns comentem “A sua área quer me ensinar a trabalhar? A fazer as
minhas compras?”. A equipe de Sourcing procura contornar esse desconforto inicial
mostrando que os conhecimentos que as áreas usuárias detém são de fundamental
importância para o projeto. De fato, foi mencionado que sem o engajamento das
áreas usuárias e sem a crença delas no resultado do projeto, é praticamente
impossível desenvolver o trabalho.
Levantamento e Análise das Informações de Custos
A quantidade e complexidade das informações necessárias para a construção dos
modelos de TCO foram apontadas como uma das grandes dificuldades enfrentadas
pela equipe de Sourcing ao longo do estudo. Um dos alavancadores dessa
dificuldade mencionado é a própria dimensão das operações da BETA. A equipe de
Sourcing pode se ver diante de informações não padronizadas provenientes de
89
diferentes unidades de operação da empresa ou diante de informações conflitantes
existentes em mais de um banco de dados. Além disso, por vezes, se faz necessário
que itens de custo sejam desagregados de forma a se adequarem às características
dos modelos. Por fim, não é sempre que as informações desejadas são encontradas
na companhia. Todos esses pontos tornam a fase de construção do modelo de custo
total de propriedade uma das mais complicadas dos estudos.
Retorno Lento de Informações Solicitadas aos Fornecedores
Outra dificuldade está relacionada à necessidade de envolvimento freqüente dos
fornecedores no processo de modelagem do TCO. Além de, muitas vezes, a
resposta dos fornecedores à solicitação de informações demorar além do esperado,
não é raro que estes demonstrem receio em compartilhar certos dados com a equipe
da BETA. Foi mencionado que ainda é possível encontrar fornecedores que
acreditam que a divulgação de certas informações pode lhes ser prejudicial durante
a etapa de negociação.
Dificuldades Associadas à Diversidade de Categorias Compradas
Cada nova categoria de compras estudada possui características técnicas tão
específicas que podem representar desafios completamente novos para a equipe de
Sourcing. A grande variedade de itens comprados foi apontada como um dos
entraves por dificultar o emprego de conhecimentos adquiridos em estudos
anteriores e por gerar novas dificuldades a cada novo estudo. Além disso, a grande
necessidade de conhecimentos técnicos diversos faz com que a participação das
áreas usuárias como fonte de informação seja de extrema importância para o
sucesso do estudo.
Realização de Compras Fora do Contrato Estabelecido
Ainda existiriam na empresa casos em que as áreas usuárias estariam efetuando
compras spot fora dos contratos estabelecidos após o estudo de custo total de
propriedade. Tal fato foi explicado como resultante da falta de conhecimento por
parte dos usuários acerca do estudo e do fechamento do contrato. Esse é um dos
pontos que será atacado pela área em um futuro próximo, através da realização de
um esforço de divulgação dos resultados do estudo para áreas diretamente
90
impactadas. Esse ponto será abordado mais profundamente no item relativo às
perspectivas futuras.
4.1.2.7. Os Benefícios Obtidos
Os principais benefícios obtidos no processo de adoção do TCO na BETA podem
ser descritos como os seguintes: realização de contratos globais e de longo prazo,
consolidação da base de fornecedores e estreitamento do relacionamento destes
com a BETA, formação de parcerias, redução de custos, negociação baseada em
fatos, benefícios associados a melhorias de nível de serviço, troca de experiência
entre as diversas unidades operacionais, melhoria nas especificações e
padronização dos itens comprados, aumento da satisfação das áreas usuárias e
incentivo ao desenvolvimento dos profissionais de compras. Os benefícios são
detalhados a seguir.
Realização de Contratos Globais e de Longo Prazo
Um dos resultados mais óbvios dos esforços de modelagem de custo total de
propriedade na BETA é a intensificação da realização de contratos de longo prazo.
Desde o início da adoção da metodologia, já foram assinados contratos para 16
categorias de compras. Esses contratos costumam ser assinados com a vigência de
3 a 4 anos, podendo englobar um termo de adição de validade.
Além disso, por serem contratos globais, são gerados benefícios associados à
própria centralização de compras. As compras regionais são eliminadas e o contrato
passa a ser utilizado por todas as unidades operacionais da BETA.
Consolidação da Base de Fornecedores e Estreitamento do Relacionamento com a
BETA
Como resultado do aumento no número de contratos de longo prazo e de
abrangência global, a BETA está consolidando sua base de fornecedores de itens
considerados estratégicos. Tal processo tem permitido que a empresa estreite seu
relacionamento com fornecedores considerados extremamente importantes para o
negócio BETA. As reuniões freqüentes e o envolvimento dos fornecedores nos
91
estudos da equipe de Sourcing têm gerado reações positivas por parte dos mesmos.
A iniciativa ainda causa surpresa em alguns dos fornecedores da empresa que
afirmam que a BETA nunca antes havia se preocupado em ouvir suas opiniões e
trocar conhecimento.
Formação de Parcerias
Um dos estudos de custo total de propriedade desenvolvidos recentemente mostrou
a ocorrência de muitas compras spot de determinada família de itens de um único
fornecedor. Após a investigação dos benefícios de um relacionamento mais estreito
com esse fornecedor, a equipe de Sourcing encaminhou os resultados do estudo
sugerindo à área de Contratação que fosse formada uma parceria entre a BETA e a
empresa em questão. A formação dessa parceira encontra-se em desenvolvimento.
Redução de Custos
Apesar de a Gerência de Análise de Contratos Estratégicos não dispor do valor
exato de redução de custos para cada categoria estudada, estima-se que o potencial
de ganho esteja entre 10% e 15% da base de gastos. Essa redução provem tanto de
melhorias na operação como melhorias no próprio processo de compras. Foi
observada significativa redução de gastos com emissão e diligenciamento de
compras spot, além da consolidação das diversas AFMGs (Autorizações de
Fornecimento de Material Global) em novos contratos mais abrangentes.
Negociação Baseada em Fatos
A construção de um modelo de TCO para determinada categoria de compras gera
conhecimento suficiente para que a equipe de Sourcing dialogue com os
fornecedores e negocie um modelo de fornecimento adequado às necessidades da
empresa. De posse das informações do custo total, a BETA pode negociar com base
em fatos e, junto aos fornecedores, buscar alternativas viáveis para o modelo. Além
disso, foi mencionado que, na hora dos reajustes de preços, a negociação é muito
mais transparente, permitindo que a BETA se contraponha e, se for o caso, aprove
ou não o reajuste.
92
Benefícios Associados a Melhorias de Nível de Serviço
A partir da incorporação de critérios de avaliação de fornecedores que levam em
consideração pontos associados ao nível de serviço prestado que aparecem com
extrema relevância em alguns dos modelos de TCO, a BETA passa a desfrutar de
benefícios oriundos de pontos como: otimização logística para redução de falta de
material, cooperação tecnológica e assistência técnica de maior confiabilidade,
atendimento emergencial e planejamento colaborativo, além de redução de riscos
ambientais e à saúde. Com relação a esse último ponto, a BETA tem conseguido
cada vez mais fazer com que fornecedores se comprometam a ir periodicamente às
suas instalações para recolherem os resíduos dos processos e posteriormente tratá-
los. Esse fato vem contribuindo para a redução de riscos associados a vazamentos,
contaminação do meio ambiente e riscos à saúde dos funcionários.
Troca de Experiência entre as Diversas Unidades Operacionais, Melhoria nas
Especificações e Padronização dos Itens Comprados
Através da realização de entrevistas e visitas às diversas unidades operacionais
realizadas na fase inicial do estudo de TCO, a equipe de Sourcing passa a
concentrar informações valiosas que podem ser úteis a outras unidades que utilizam
o mesmo item. Essa troca de experiências permite a identificação de melhorias que
podem ser extrapoladas para outras unidades. No mais, o processo de modelagem
do TCO vem gerando melhorias nas próprias especificações dos itens.
Além disso, a existência de descrições diferentes para o mesmo material em
diferentes unidades operacionais tem possibilitado um processo de padronização.
Dessa forma, a BETA está se beneficiando da compra de produtos mais adequados
às suas necessidades, além de alavancar seu poder de barganha através de
aumento de escala.
Aumento da Satisfação das Áreas Usuárias
Superada a resistência inicial das áreas usuárias, o trabalho desenvolvido dentro
das equipes multifuncionais mostra-se de grande valia para o resultado dos estudos.
Além de garantir que o resultado final esteja de acordo com as expectativas de
todos, as reuniões de validação permitem que o trabalho incorpore idéias e
sugestões dos envolvidos. Como conseqüência, as chances de que o contrato
93
vingue nas áreas usuárias são bastante elevadas. Para se ter uma idéia da
importância da formação dessas equipes multifuncionais na BETA, foi afirmado que
se o estudo não ocorresse dessa forma, muito provavelmente os contratos seriam
negligenciados pelos usuários.
Outro ponto que impacta a satisfação dos usuários é o fato de que o trabalho
desenvolvido pela equipe de Sourcing gera informações novas que podem ser de
grande utilidade para o pessoal da operação. À medida que esses resultados
aparecem, os estudos de TCO são melhor recebidos pelos usuários.
Incentivo ao Desenvolvimento dos Profissionais de Compras
Com o início dos estudos de custo total de propriedade, foi necessário capacitar os
profissionais que iriam compor a área de Análise de Contratos Estratégicos. Além da
rotina de treinamentos que ocorreu na fase inicial do projeto, a presença dos
consultores no dia-a-dia da empresa tem contribuído para o constante
desenvolvimento desses profissionais. Além disso, com objetivo de manter a área
alinhada com as melhores práticas do setor, alguns profissionais passaram a
participar de congressos internacionais e a assistir cursos sobre assuntos que vão
de encontro aos objetivos estratégicos da área.
4.1.2.8. Perspectivas Futuras
A Gerência de Análise de Contratos Estratégicos encontra-se atualmente
desenvolvendo os estudos das categorias de compras da 5ª onda. Além disso, a
área está atualizando o planejamento das próximas categorias de compras que
serão estudadas. O planejamento não será mais organizado em ondas, uma vez que
os estudos de TCO apresentam durações diferentes e cada equipe encontra-se em
uma etapa do estudo sobre determinada categoria. O planejamento através de
ondas fez sentido no início da implementação quando todos partiram de um mesmo
ponto. Agora, foi citado que a preocupação da área é determinar quais as próximas
categorias que serão estudadas por cada equipe de Sourcing, uma vez que o plano
inicial (as 5 ondas determinadas a partir do diagnóstico de Strategic Sourcing) está
sendo esgotado. Além disso, foi destacado que a área vai começar a desenvolver
94
estudos de custo total de propriedade dentro da categoria de serviços, tais como
serviços de sondagem terrestre e serviços logísticos.
Outro ponto que aparece no escopo de atividades para o futuro próximo é a
organização de um plano de divulgação dos resultados obtidos dos estudos já
realizados. Como um dos problemas enfrentados atualmente é a realização de
compras fora dos contratos por falta de conhecimento das áreas usuárias sobre a
existência dos mesmos, a área planeja visitar as unidades e distribuir material de
divulgação com as informações dos modelos de fornecimento (CDs, apostilas, etc.)
que poderão ser consultadas pelos usuários. O objetivo é fazer com que os usuários
recorram primeiro ao material sempre que apareça a necessidade de efetuarem
alguma compra. Se a compra necessária for uma válvula, por exemplo, o usuário
deverá consultar a categoria de válvulas e verificar qual o fornecedor contratado,
qual o modelo de fornecimento e utilizar o procedimento descrito no material. Com
essa ação, a gerência acredita que a ocorrência de compras fora do contrato
reduzirá bastante.
Um ponto citado como crescendo cada vez mais em importância nos estudos de
custo total de propriedade é a atividade de descarte. Existe um grupo dentro da
BETA estudando especificamente o processo de descarte, isto é, o que deve ser
feito com os resíduos dos processos produtivos da empresa. A partir desse estudo, a
Gerência de Analise de Contratos Estratégicos pretende amarrar ainda mais os
pontos nos contratos que contemplem obrigações dos fornecedores com relação ao
processo de descarte. À medida que as informações de formas e custo dos
tratamentos dos resíduos estejam disponíveis, os modelos de TCO poderão
contemplar esses pontos que farão então parte do processo de negociação com os
fornecedores.
Outro item atualmente na pauta da área é a criação de uma estrutura para
acompanhamento dos contratos vigentes elaborados a partir dos estudos de TCO.
Como dito anteriormente, atualmente a área de Análise de Contratos Estratégicos
não participa do processo de gestão dos contratos. Essa estrutura seria formada por
um grupo de pessoas que teria a responsabilidade de medir a aderência do modelo
proposto, validá-lo com o que está sendo praticado e avaliar o desempenho do
95
fornecedor de acordo com o modelo de fornecimento. Além de atuar junto aos
fornecedores e à área de Contratação, essa equipe identificaria os problemas
enfrentados pelos usuários e investigaria as razões para eles agirem fora do modelo
proposto. Adicionalmente, o grupo verificaria se pontos previstos no contrato, tais
como planejamento colaborativo, troca de informações de demanda, planos de
manutenção, etc, estão acontecendo na prática. Esse tipo de conhecimento seria
compartilhado com as equipes de estudo de Sourcing.
Além disso, a equipe de acompanhamento ajudaria no momento de renovação dos
contratos. Com a data de expiração dos contratos se aproximando, essa equipe
estaria respondendo a questões como: a BETA deve aditar o contrato? Mudar
alguma condição do modelo de fornecimento? O próximo contrato deverá incorporar
que novos pontos identificados por esse grupo? Tal estrutura foi apontada pela
gerência como de extrema importância para garantir os resultados dos estudos de
custo total de propriedade, pois, como acontece hoje na empresa, com o fim do
estudo sobre determinada categoria, as equipes se movem em direção às próximas
categorias de compras e dão o estudo por encerrado.
Por fim, foi mencionada a preocupação crescente na observação dos movimentos
dos players mundiais de forma a identificar práticas de vanguarda da área de
Compras dessas empresas. A idéia é atualizar constantemente a visão da área a
cerca de quais seriam as novas melhores práticas da indústria de petróleo no
mundo.
4.1.3. A Adoção do TCO na Empresa GAMMA
4.1.3.1. A Empresa
A empresa GAMMA possui forte presença no setor de gases industriais. Seu
portfólio de produtos inclui diversos tipos de gases atmosféricos, gases de processo,
gases especiais e medicinais, cilindros de aço e equipamentos para aplicação,
transporte e armazenamento de gases.
96
No ano 2000, a GAMMA foi incorporada por um grupo norte-americano, aqui
chamado de OMEGA. Com vendas anuais de aproximadamente US$ 5 bilhões, o
grupo está no ranking das 500 maiores empresas da Revista Fortune.
Em 2004, a GAMMA figurou entre as 150 maiores empresas brasileiras em termos
de faturamento. Nesse mesmo ano, a empresa contava com 5.500 funcionários.
Além disso, aproximadamente 3.300 empresas forneceram bens e serviços para a
companhia.
4.1.3.2. A Organização da Área de Suprimentos
Com exceção da compra de energia, a função Compras na GAMMA atualmente é
exercida pela Diretoria de Suprimentos e Logística de Materiais, que se reporta à
Vice-Presidência de Operações. Abaixo da Diretoria de Suprimentos e Logística de
Materiais existem duas gerências consideradas estratégicas, a Gerência de
Suprimentos de Negócios e a Gerência de Suprimentos de Capital e duas com
funções mais operacionais, a Gerência de Central de Compras e a Gerência de
Comércio Exterior. O volume total de compras da Diretoria corresponde a US$ 450
milhões.
A Gerência de Suprimentos de Negócio é responsável por cerca de 50% de todo o
volume de compras da empresa. Ela é subdivida em diferentes categorias de
compras que englobam todo e qualquer material que irá gerar receita para a
empresa. Para cada uma delas existe um especialista que é responsável pela
realização dos contratos da categoria. Como exemplos de itens comprados pela
gerência podem ser citados correntes de gases, tubos sem costura para cilindros e
chapas de aço.
A Gerência de Suprimentos de Capital realiza todas as compras de itens
relacionados à construção e manutenção das plantas da GAMMA. Esse grupo é
responsável pela realização dos grandes investimentos associados às obras da
GAMMA (contratação de terraplanagem, construção de plantas, etc.), além da
compra dos bens de capital da empresa.
97
Tanto a Gerência de Suprimentos de Negócio quanto a Gerência de Suprimentos de
Capital são áreas globais dentro do grupo OMEGA, isto é, existe troca de informação
entre essas áreas da GAMMA e seus respectivos pares nos Estados Unidos,
Europa, Ásia, etc.
Por sua vez, a Central de Compras se ocupa da aquisição e gerenciamento de
contratos de itens que não possuem impacto direto no negócio da empresa, como,
por exemplo, material de escritório, limpeza, vigilância, serviço de alimentação, etc.
Por fim, a Gerência de Comércio Exterior é responsável pela operacionalização das
contratações que envolvam exportação ou importação de itens. Essa gerência pode
ser envolvida nos processos de compras das duas gerências estratégicas.
Para execução dessas atividades a Diretoria conta com 54 funcionários, sendo que
a maior parte delas, 27 pessoas, trabalha na Central de Compras.
4.1.3.3. Os Antecedentes e as Motivações para a Adoção do TCO
A adoção do custo total de propriedade no processo de compras da GAMMA
coincide com a própria incorporação da empresa pelo grupo norte-americano
OMEGA ocorrida no ano 2000.
Anteriormente, no ano de 1998, o grupo OMEGA decidiu realizar ações, nos Estados
Unidos, com forte objetivo de redução de custos. Nesse período, o mercado de
gases industriais havia se estabilizado de maneira que a redução de custos parecia
ser fator imprescindível para a melhoria dos resultados da empresa. Foram criadas,
então, duas frentes de trabalho, a primeira ligada ao aumento de produtividade
focado na implementação de Six-Sigma nas operações da empresa e a segunda
ligada à reestruturação da área de suprimentos. O direcionamento principal dessa
segunda frente era transformar a área de suprimentos, de um grupo operacional, em
um grupo estratégico com grande foco em negócios. Nesse período, o grupo
OMEGA voltou sua atenção para Compras acreditando que esforços nessa área
98
gerariam as melhorias nos resultados que as ações com foco em crescimento de
vendas não estavam propiciando mais.
Para desenvolver o processo de reestruturação da área de suprimentos nos Estados
Unidos, a empresa contratou a consultoria estratégica PHI. Nos anos subseqüentes,
o modelo desenvolvido nos Estados Unidos foi expandido para as subsidiárias da
empresa localizadas em outros países. A GAMMA, após sua aquisição no ano de
2000, foi a primeira subsidiária a passar pelo processo de reestruturação da área de
suprimentos no qual se incluía a adoção da metodologia de custo total de
propriedade. Aqui no Brasil, inicialmente, o projeto também foi desenvolvido com a
participação da empresa de consultoria PHI.
Na época do início da reestruturação, a área de suprimentos da GAMMA passava
por dificuldades relacionadas ao elevado número de pedidos e compras spot que se
precisava gerenciar. Além disso, as decisões de compras eram basicamente
tomadas em cima do fator preço. Foi mencionado também que, nesse momento, a
área não estava sendo bem vista dentro da organização, sendo considerada uma
área pouco comprometida com o negócio da empresa, além de prestar um
atendimento insatisfatório às áreas usuárias.
4.1.3.4. O Processo de Implementação do TCO
4.1.3.4.1. A Reestruturação da Área de Suprimentos e a Criação da Diretoria de
Suprimentos e Logística de Materiais
Logo no começo do processo, a grande preocupação da empresa era contar com as
pessoas certas desde o princípio do projeto. Sendo assim, a reestruturação da área
de suprimentos foi iniciada por um grande processo de mudança do grupo que
executava a função Compras na empresa. A constatação da carência existente na
área em termos de pessoal capacitado impulsionou a transferência de funcionários
das áreas de negócio da empresa para formarem esse novo grupo. Eram pessoas
que apesar de nunca terem trabalhado diretamente com compras, possuíam o perfil
99
que a área de suprimentos passaria a exigir. Até hoje, os gerentes da área são
pessoas com grande experiência nas áreas de negócio da empresa.
A idéia inicial da reestruturação previa a criação de um grupo estratégico e a
manutenção de um grupo ainda operacional. O grupo estratégico seria acrescido de
pessoas oriundas das áreas de negócios da empresa, sendo um grupo crescente.
Dessa forma, ocorreria um processo de transferência de capacitações de outras
áreas diretamente relacionadas ao negócio GAMMA para a área de suprimentos. À
medida que o processo de reestruturação avançasse, o grupo operacional seria
reduzido. Nesse momento, ocorreu um número significativo de demissões na área.
Poucas pessoas do grupo operacional foram mantidas na empresa.
O novo grupo foi então isolado da parte operacional da área de suprimentos e
passou a dialogar constantemente com os consultores da PHI. O papel exercido pela
consultoria durante a implementação é descrito no próximo item. Durante três
meses, essas pessoas receberam informações acerca da metodologia e
desenharam o processo estratégico que seria realizado.
Nesse mesmo período, foi criada a Diretoria de Suprimentos e Logística de Materiais
com o propósito de fortalecer o grupo que estava sendo formado. A função Compras
passava então a se reportar diretamente à Vice-Presidência de Operações.
Anteriormente a área de suprimentos existia apenas no nível gerencial.
4.1.3.4.2. O Envolvimento da Consultoria PHI no Processo de Implementação do
TCO
A participação da consultoria foi mais forte no momento de formação do grupo
estratégico da área de suprimentos. Além de ajudar na definição das novas diretrizes
da área, a consultoria participou das atividades de capacitação quanto aos novos
processos que seriam desenvolvidos. Um dos pontos chave dessa capacitação dizia
respeito à metodologia para contratação de fornecedores, que incluía estudos de
mercado, investigação do mercado fornecedor, utilização de modelos de custo total
de propriedade e definição da estratégia de fornecimento.
100
As atividades de treinamento incluíram apresentações do processo realizado pelo
grupo OMEGA nos Estados Unidos, com participação da própria consultoria PHI,
suas etapas de desenvolvimento e os resultados obtidos após a implementação.
Apesar de ter existido um programa de treinamento formal para o pessoal que fazia
parte do grupo estratégico de suprimentos, foi destacado que grande parte da
capacitação foi obtida na prática, através da liderança da consultoria na execução
das atividades iniciais dos estudos.
4.1.3.4.3. A Definição dos Itens Comprados com Base no TCO
Na época da implementação da metodologia, as compras que hoje são realizadas
com base nos modelos de custo total de propriedade eram de responsabilidade de
duas gerências: a Gerência de Suprimentos de Produtos, a atual Gerência de
Suprimentos de Negócios, responsável pela aquisição de todo material que gera
receita para a empresa, e a Gerência de Suprimentos de Operações, a atual
Gerência de Suprimentos de Capital, responsável pela aquisição de peças e
materiais para abastecimento das unidades industriais da empresa. Sendo assim, os
itens que participaram do processo de modelagem de custo total de propriedade se
enquadravam dentro das categorias de compras de matérias-primas, componentes,
materiais e bens de capital.
No início da implementação, no ano 2000, a Diretoria de Suprimentos e Logística de
Materiais, junto com a consultoria, definiram quais itens iriam ser submetidos aos
estudos de custo total de propriedade. Os itens foram escolhidos de acordo com três
fatores: alto impacto no negócio da empresa, alto valor agregado e risco de
fornecimento elevado.
4.1.3.4.4. Priorização das Ondas para Modelagem do TCO
Após a definição dos itens que participariam dos estudos de custo total de
propriedade, o projeto foi desenvolvido em três diferentes ondas. Os itens que foram
enquadrados na primeira onda, além de apresentarem grande representatividade,
em termos de gastos, refletiam as melhores oportunidades de ganho para a
101
empresa. Além disso, eram itens nas quais eram esperadas as maiores mudanças
no modelo de fornecimento, como por exemplo, itens que passariam por um
processo de outsourcing ou troca de fornecedor.
A segunda onda era composta por itens em que os ajustes no modelo de
fornecimento tendiam a ser menores. Nessa onda, existiu grande foco na redução de
custos, que podia acontecer através de melhorias no processo de compras,
mudanças de especificações, consolidação de compras, redução da base de
fornecedores, melhores negociações e outros. Essa foi a onda de maior duração,
chegando a quase dois anos de trabalho. Foram varridos os itens que haviam sido
classificados como de dificuldade média e com ganhos esperados de médios a
elevados.
A terceira onda consistiu da revisão dos itens estudados na primeira onda. Tendo
em vista que a primeira onda incluía itens em que as mudanças no processo de
fornecimento eram mais drásticas e que a equipe ainda estava aperfeiçoando seus
conhecimentos acerca da metodologia, a GAMMA identificou que ainda existiria
potencial de ganho a ser explorado dentro dessas categorias. Os estudos incluídos
na terceira onda foram finalizados no ano de 2003.
4.1.3.4.5. A Construção dos Modelos de TCO na GAMMA
Treinamentos Associados à Metodologia
Além do processo de capacitação realizado pela consultoria no início do
desenvolvimento dos estudos, as pessoas que faziam parte desse novo grupo
estratégico de suprimentos receberam treinamentos de negociação, contabilidade,
análise financeira e questões tributárias. Esses quatro assuntos foram identificados
pela diretoria como importantes para o sucesso do desenvolvimento dos novos
processos da área.
A Participação da Alta Gerência e a Formação das Equipes Multifuncionais
A partir da definição da família de itens que seria estudada, a Diretoria de
Suprimentos e Logística de Materiais, iniciou o processo de formação das equipes
multifuncionais. A GAMMA citou duas principais razões para a formação dessas
102
equipes para a elaboração do TCO. A primeira dizia respeito à carência de
conhecimentos técnicos do pessoal de suprimentos sobre grande parte das famílias
de itens de compras. E a outra era relacionada ao fato de que a construção dos
modelos exigia informações que se encontravam dispersas em outras áreas da
organização.
As equipes eram formadas de acordo com a família de itens que se planejava
estudar. Normalmente faziam parte dessas equipes o pessoal de suprimentos, uma
pessoa da área administrativa, algumas pessoas ligadas à operação e pessoas das
filiais. Apesar de grande parte do estudo ser desenvolvida dentro do próprio grupo
estratégico de suprimentos, as pessoas externas à área foram apontadas como
pontos fundamentais para coleta de informação e questões que exigiam
conhecimento técnico apurado.
O envolvimento da diretoria no momento de formação da equipe multifuncional
ocorria para que a disponibilidade dos recursos das demais áreas fosse assegurada.
Além disso, ao longo da construção do modelo de TCO, a equipe se reunia com as
gerências e, quando necessário, com as diretorias envolvidas pelo estudo para
validar resultados e dar prosseguimento aos trabalhos.
Coleta de Informações, Visita às Operações e Mapeamento de Processos
No momento inicial do estudo, a equipe se focava na coleta de informações da
categoria, tais como histórico de compras, utilização, demanda futura e outras.
Nessa etapa, também eram realizadas visitas ao campo para entendimento do
negócio em que a categoria de compras se incluía. Além disso, eram realizadas
entrevistas com o pessoal da operação.
As informações coletadas serviam de base para a construção do processo de
aquisição dos itens. A equipe procurava identificar quais atividades estavam
associadas à compra específica daquela categoria e a partir daí mapear o processo
de atividades relativas aos itens comprados. Como mencionado pela Gerência de
Suprimentos de Negócios, o objetivo dessa fase era desenhar a cadeia como um
todo, desde a aquisição do item pela GAMMA até o ponto em que ele passava a
compor um produto para o cliente final da empresa ou em que ele era descartado.
103
Investigação da Base de Gastos e Levantamento de Informações de Custos
Partindo do processo desenhado para a categoria, a equipe de suprimentos iniciava
a investigação da base de gastos da empresa e começava a levantar as informações
de custos que iriam compor o modelo de TCO. Nessa etapa, eram definidos quais
seriam os pontos críticos do modelo de TCO de forma que a equipe pudesse
concentrar seus esforços no detalhamento destes custos. A empresa citou que na
maioria dos casos algumas atividades representavam quase que a totalidade dos
custos associados à compra. Não se mapeava 100% das atividades, pois o esforço
necessário para obtenção e adequação das informações de custos era bastante
elevado. Em alguns momentos, foram usadas técnicas de amostragem, devido à
carência de informações nas bases de dados da empresa.
Definição do Modelo de Fornecimento
A partir dos pontos críticos identificados no modelo de custo total de propriedade, a
equipe definia os principais itens que deveriam ser incluídos no processo de
contratação do fornecedor para aquela categoria de compras. A estratégia de
compras normalmente vislumbrava os próximos cinco anos. A partir daí, a área
utilizava o estudo para preparar uma Request For Proposal (RFP) e iniciava-se o
processo de negociação de contrato com os fornecedores.
A empresa também destacou que, em alguns casos, os estudos de TCO não só
resultavam em um novo modelo de fornecimento, mas também em mudanças de
especificação, redefinição do produto comprado ou definição de uma possível ação
junto ao fornecedor atual para implementação de melhorias de processo.
4.1.3.4.6. O Papel do TCO na Empresa Após a Construção dos Modelos
Após o fim da terceira onda no ano 2004, o grupo estratégico responsável pela
construção dos modelos de TCO passou a compor as duas gerências estratégicas
da área: a Gerência de Suprimentos de Negócios e a Gerência de Suprimentos de
Capital. Uma vez que a carga de trabalho da área foi bastante reduzida, ocorreu
redução de pessoal nessas equipes. A empresa mencionou que, após o fim dos
estudos e a realização das contratações, a área de suprimentos atingiu um momento
de grande estabilidade.
104
Atualmente, grande parte do tempo dessas gerências é dedicado à realização de
revisões de contratos e avaliação de fornecedores. Quanto aos modelos de TCO, foi
mencionado que um dos pontos que consta no Plano de Gerenciamento de
Fornecedores da empresa é baseado neles, isto é, os fornecedores são avaliados
quanto à evolução dos custos da empresa em relação ao que foi previsto no
momento da elaboração do contrato. Além disso, alguns pontos identificados a partir
desses estudos geraram projetos de melhoria de desempenho e redução de custos
tanto na GAMMA quanto em alguns de seus fornecedores.
4.1.3.5. Características dos Modelos de TCO da GAMMA
O processo de modelagem de TCO na GAMMA foi realizado caso a caso, isto é, não
existia um modelo padronizado que era extrapolado para as diversas categorias
estudadas. Para cada nova categoria, a equipe levantava o processo que serviria de
base para a composição do modelo de custo total de propriedade. Apesar de
agrupar os componentes do modelo através de atividades chave, tais como:
processo de compra, transporte, operação, manutenção, descarte, revenda, etc, os
modelos foram citados como bastante diferentes entre as diversas categorias. Essa
diferença nos modelos era ainda mais intensa entre estudos desenvolvidos para a
compra de matérias-primas e estudos desenvolvidos para compra de equipamentos
e peças.
Além disso, a própria abrangência dos modelos podia variar caso a caso, isto é, a
equipe podia determinar qual era o escopo do estudo. Por exemplo, em alguns itens,
até o processo do fornecedor e do cliente GAMMA foi estudado, enquanto que em
outros o estudo só contemplou as atividades que ocorriam dentro da própria
GAMMA.
Um dos componentes de custo citado como de relevância em quase todos os
modelos de TCO levantados foram os custos logísticos. Tal fato foi justificado pelo
fato da GAMMA ser uma empresa continental com filiais em diversos países da
América do Sul. Um dos casos de trade-off de custo freqüentemente analisados
dentro dos modelos de TCO era o aumento dos custos logísticos comparados com
105
os benefícios da contratação de um único fornecedor para atender todas as filiais.
Em vários casos, a manutenção de diferentes fornecedores para cada região
mostrou-se mais interessante que os benefícios da consolidação dos contratos.
Com relação aos aspectos qualitativos de avaliação de fornecedores, apesar de
estes não estarem retratados nos modelos de custo total de propriedade, isto é, não
existia uma metodologia dentro da empresa para converter tais aspectos em custos,
eles acabavam sendo pesados no processo de seleção dos fornecedores. Alguns
pontos que eram avaliados fora dos modelos eram certificações, posição financeira,
perspectiva de crescimento, atuação global, etc.
4.1.3.6. Os Entraves Percebidos
Foram citados como principais entraves do processo de adoção do custo total de
propriedade na GAMMA a insegurança e resistência do pessoal da área de
suprimentos, questões relacionadas ao prestígio dessa área dentro da empresa,
resistência por parte dos fornecedores e dificuldades no levantamento de
informações de custos. Cada uma dessas questões é descrita a seguir.
Insegurança e Resistência do Pessoal da Área de Suprimentos
O processo de adoção do custo total de propriedade na empresa fez parte de um
intenso processo de reestruturação da área de suprimentos. As mudanças
decorrentes dessa reestruturação, incluindo demissões do pessoal da área, geraram
um momento inicial de insegurança. Junto a isso, por ser uma metodologia que
estava sendo trazida de fora, provindo da nova controladora da empresa, existia
uma certa desconfiança se tal implementação teria realmente êxito ou se seria
apenas uma nova metodologia que não vingaria na empresa.
Prestígio da Área de Suprimentos
Pelo fato da empresa apresentar um histórico anterior de grande foco em vendas, a
área de suprimentos era vista apenas como uma área de suporte, sem grande
prestígio dentro da organização. Como o novo perfil da área demandava pessoas
mais capacitadas, com forte visão de negócios, alguns funcionários tiveram que ser
106
deslocados de áreas mais diretamente ligadas ao negócio da GAMMA. Muitos
desses funcionários acreditavam que tal mudança podia significar uma queda em
termos de importância dentro da organização. Esse fato teve que ser contornado
através da comunicação de uma mudança cultural na empresa, que mostrava que
esta estaria olhando para suprimentos com outros olhos. De fato , como mencionado
anteriormente, a própria criação da Diretoria ocorreu para que a área crescesse em
importância dentro da organização.
Resistência dos Fornecedores
Considerando que, por anos, a GAMMA comprava seus itens da mesma forma e, em
muitos casos, dos mesmos fornecedores, a adoção do custo total de propriedade
enfrentou certa resistência por parte desses fornecedores. Tal resistência foi
percebida principalmente no processo de compartilhamento de informações. Além
disso, mudanças em procedimentos como, por exemplo, o processo de reajustes de
preços que passaria a ser baseado no modelo de TCO e não mais em uma
negociação percentual, geraram desconforto. Dessa forma, por mexer na zona de
conforto a qual os fornecedores da empresa estavam acostumados, a adoção do
TCO na GAMMA se deparou com essa dificuldade.
Dificuldades no Levantamento de Informações de Custos
As equipes responsáveis pela coleta das informações de custo necessárias para a
construção dos modelos de TCO enfrentaram grandes dificuldades ao longo das
análises. Devido à má classificação de alguns itens, a alocações erradas dos
componentes de custo, a falta de comunicação entre os sistemas da empresa e ao
próprio neglicenciamento dos usuários com relação à utilização desses sistemas, o
processo de coleta de dados foi extremamente penoso. Por vezes, a equipe teve
que lançar mão de técnicas de amostragem para extrapolar algumas informações.
Além disso, foi destacado que as equipes buscaram focar seus esforços nos itens
que eram considerados de alta relevância para o modelo de TCO. Porém, em alguns
casos, por falta de dados significativos, alguns componentes de custo tiveram que
ficar de fora da modelagem, mesmo sendo considerados importantes para o estudo
em questão.
107
4.1.3.7. Os Benefícios Obtidos
Os principais benefícios obtidos no processo de adoção do TCO na GAMMA podem
ser descritos como os seguintes: realização de contratos de longo prazo, melhoria
do gerenciamento dos processos de compras, redefinição de processos ou
especificações de produto, redução de custos, melhoria no processo de negociação,
melhoria no processo de avaliação de fornecedores, comprometimento de
fornecedores com a redução de custos da empresa, desenvolvimento do pessoal da
área de suprimentos e mudança de visão sobre a área de suprimentos dentro da
organização. Cada um desses benefícios é detalhado a seguir.
Realização de Contratos de Longo Prazo
Juntas, a Gerência de Suprimentos de Negócios e a Gerência de Suprimentos de
Capital, já possuem 77% de suas compras, em termos de valor, contratadas. Os
contratos fechados a partir dos estudos de custo total de propriedade têm variado de
3 a 5 anos.
Melhoria do Gerenciamento dos Processos de Compras
Nos anos anteriores à implementação da metodologia, a área de suprimentos da
GAMMA enfrentava problemas relacionados à complexidade de gerenciamento dos
processos de compras. Isso ocorria principalmente devido ao elevadíssimo número
de compras spot que eram efetuadas pela área. A partir do momento em que a área
passou a realizar os estudos de TCO e, conseqüentemente, houve um aumento no
número de contratos de longo prazo, a complexidade gerada pelas compras spot foi
consideravelmente reduzida.
Redução de Custos
Além de possibilitar às gerências estratégicas de suprimentos focarem nos pontos
mais relevantes para a redução de custos nos processos de compras, os modelos
de TCO têm ajudado a empresa a atuar sobre o item comprado desde o processo de
fabricação do fornecedor até, muitas vezes, às especificações das necessidades de
seus clientes. Os estudos de TCO realizados na empresa possibilitaram uma
economia de 8% da base de gastos de compras da companhia.
108
Redefinição de Processos ou Especificações de Produto
Um dos casos de aplicação da metodologia de TCO citados pela empresa se deu a
partir do momento em que os custos de determinado item de compra subiram
consideravelmente. A equipe analisou o processo produtivo do item desde sua
fabricação e fornecimento até a sua utilização dentro do processo do cliente da
GAMMA. A partir desse estudo, foram identificadas possíveis mudanças na
especificação relativas a pontos que não eram percebidos pelo cliente como
relevantes, como, por exemplo, determinado processo de acabamento. Além disso,
mudanças foram implementadas no próprio processo de entrega do fornecedor da
GAMMA. A freqüência de entrega foi reduzida, uma vez que o estudo identificou que
a empresa não precisava receber o item cinco vezes por mês, como vinha
acontecendo, e que uma entrega mensal geraria economias maiores do que os
gastos associados a essa mudança. Esse foi um dos exemplos citados para os
benefícios da adequação das especificações e da redefinição de processos que
foram viabilizados pelo uso dos modelos de TCO.
Melhoria no Processo de Negociação
Pelo fato de que os estudos de TCO têm proporcionado aos funcionários da
empresa um maior entendimento sobre o negócio do qual o item comprado faz parte,
a área apontou que o processo de negociação dos contratos passou a ser feito com
muito mais rigor. Além disso, as informações obtidas através das análises de TCO
resultaram em maior facilidade de convencimento dos fornecedores, de forma que a
área tem conseguido, por muitas vezes, chegar aos números desejados pela
companhia.
Além disso, com a visão do impacto em termos de custo de determinada falha do
fornecedor, a gerência passou a contemplar possíveis penalizações dentro do
contrato.
Melhoria no Processo de Avaliação de Fornecedores
A identificação dos pontos críticos do processo de fornecimento tem permitido que
os fornecedores sejam avaliados de forma mais objetiva. A própria definição dos
indicadores de desempenho passou a levar em consideração os impactos das falhas
no custo de aquisição do item. Além disso, em alguns casos, são colocadas metas
109
de melhorias e acordos para o desenvolvimento conjunto de projetos para redução
de custos.
Comprometimento de Fornecedores com a Redução de Custos da Empresa
Com o detalhamento das informações de custos do fornecedor, a empresa tem
conseguido incluir em seus contratos pontos que reflitam comprometimento de seus
fornecedores com a realização de projetos para redução de custos. Em alguns
desses projetos, a equipe da GAMMA chega a atuar junto ao fornecedor de forma a
manter o item dentro dos preços e reajustes acordados.
Desenvolvimento do Pessoal da Área de Suprimentos
A partir da reestruturação e da mudança do perfil de atividades que a função
Compras da empresa passou a realizar, a GAMMA precisou investir no
desenvolvimento dos profissionais que passaram a trabalhar nessa área. Além dos
treinamentos diretamente ligados à implementação da metodologia, ministrados pela
consultoria PHI, a área passou a receber treinamentos de negociação, gerência
financeira, contabilidade e questões tributárias, além de participar em alguns
congressos considerados relevantes para a capacitação do pessoal.
Mudança de Visão sobre a Área de Suprimentos dentro da Organização
Com os primeiros resultados dos estudos de TCO sendo percebidos pelas demais
áreas da organização, a visão sobre a área de suprimentos apresentou significativa
melhora. Estes primeiros resultados despertaram interesse das áreas afetadas pelos
estudos. O fato que foi citado como estopim para essa mudança foi o
estabelecimento de um processo claro para toda a organização de como a área de
suprimentos desenvolvia suas atividades. As reuniões de acompanhamento e
validação do que estava sendo feito junto aos usuários contribuíram
consideravelmente para essa transparência e, conseqüentemente, para a mudança
da visão dos usuários acerca da área de suprimentos.
110
4.1.3.8. Perspectivas Futuras
A Diretoria de Suprimentos e Logística de Materiais considera o trabalho de
modelagem de custo total de propriedade na GAMMA já finalizado. Após a definição
do modelo de fornecimento e o fechamento dos contratos, não existiu mais
preocupação em trabalhar no aprimoramento dos modelos de TCO. O que os
especialistas de cada categoria da área têm desenvolvido atualmente são
basicamente revisões de contratos, buscando detalhar ainda mais os pontos
relacionados aos níveis de serviço acordados com os fornecedores.
Além disso, foi mencionado que a modelagem de custo total de propriedade ainda
pode vir a acontecer para novos itens que surjam no escopo da área devido
principalmente a novos negócios que a GAMMA possa desenvolver. Além disso,
apesar de não acontecer com freqüência, os modelos ainda são utilizados pelos
especialistas quando existe intenção de realizar a troca de fornecedor de
determinado item.
A empresa mencionou que as próximas oportunidades de melhorias tanto no
desempenho da área quando na redução de custos encontram-se em uma
aproximação da empresa de seus fornecedores mais importantes. Existe a intenção
de formar parcerias com alguns desses fornecedores nos casos em que o
relacionamento atual mostra que tal iniciativa faz sentido. Além disso, a GAMMA
está começando a atuar junto a seus fornecedores para implementar melhorias nos
processos deles. Duas iniciativas que parecem despontar como futuras ações da
área junto a esses fornecedores seriam análises de custo total no processo
produtivo dos fornecedores e implementação de Six-Sigma para gerar ganhos de
produtividade.
Outra iniciativa que está sendo desenvolvida é diretamente relacionada à forma
como os usuários enxergam a área de suprimentos atualmente. Encontra-se em fase
de desenvolvimento um sistema de acompanhamento que permitirá que as demais
áreas avaliem o atendimento da área de suprimentos. Dessa forma, a área acredita
que poderá responder rapidamente a possíveis problemas que possam ocorrer, além
111
de garantir que a visão positiva da empresa acerca dessa área seja mantida pelos
próximos anos.
Por fim, foi destacada a implementação na empresa do sistema integrado de gestão
(ERP) da JD Edwards que se encontra em fase final. Acredita-se que um dos
benefícios gerados pela adoção do sistema será a redução das dificuldades no
processo de levantamento de informações de custo.
112
4.2. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nos três casos estudados, a adoção do custo total de propriedade pode ser
considerada uma iniciativa recente. A empresa GAMMA passou a utilizar a
metodologia em seu processo de compras no ano 2000. Nas empresas BETA e
ALPHA, a adoção do TCO seria ainda mais recente, ocorrendo em 2001 e 2003,
respectivamente.
Anteriormente à adoção dessa metodologia, as decisões de compras nas três
empresas eram orientadas basicamente pelo fator preço de compra. Herrera (2001)
já havia destacado que, ainda hoje, seria comum encontrar empresas com este
posicionamento estratégico distorcido das suas áreas de suprimentos. Além disso,
nos três casos, eram realizadas muitas compras repetitivas e existiam pouquíssimos
contratos de longo prazo, sendo que, em dois dos casos, nas empresas ALPHA e
GAMMA, foram mencionados problemas ligados à complexidade gerencial
associada ao elevado número de compras spot.
4.2.1. A ADOÇÃO DO TCO COMO PARTE DA REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE
SUPRIMENTOS
As evidências dos três casos indicam que a adoção do custo total de propriedade
faria parte de um processo mais amplo de profunda reestruturação da área de
suprimentos das empresas. Em nenhum dos casos, a adoção do TCO se deu de
forma isolada. Alguns aspectos em comum observados no processo de
reestruturação, que acompanhou a adoção do TCO nessas empresas, são
apresentados a seguir.
O primeiro deles foi o crescimento da importância da área de suprimentos dentro do
organograma das empresas. Em dois dos casos estudados, empresas ALPHA e
GAMMA, a área de suprimentos foi elevada ao nível de diretoria, passando a compor
uma das funções da alta gestão dessas organizações. Gestores de ambas as
empresas apontaram tal mudança como fundamental para que a área obtivesse o
respaldo necessário para colocar em prática as atividades do novo processo de
113
compras. Na empresa BETA, a área já formava uma das gerências executivas e,
quando considerados a estrutura organizacional e o porte dessa empresa, pode-se
dizer que ela já era percebida como uma área de significativa importância para a
organização.
O segundo ponto diz respeito à segmentação da área de suprimentos. Em cada um
dos casos, foram criados gerências ou grupos que seriam responsáveis pela
implementação do TCO. Na empresa ALPHA, a Gerência de Suprimentos
Estratégicos foi criada para desenvolver a metodologia de custo total de propriedade
para a aquisição de itens estratégicos de compras. Na empresa BETA, da mesma
forma, foi criada a Gerência de Análise de Contratos Estratégicos, que seria
totalmente dedicada aos estudos de sourcing e à construção dos modelos de TCO.
Já na empresa GAMMA, apesar de, no primeiro momento, não ter sido criada uma
área específica para a implementação do TCO, foi formado um grupo à parte, porém
ainda dentro da área de suprimentos, totalmente dedicado à realização desses
estudos.
As três empresas afirmaram que essa segmentação se fazia necessária para que os
profissionais dedicados à implementação do custo total de propriedade não fossem
submetidos a uma carga transacional muito elevada, isto é, não se envolvessem
com as atividades tradicionais do processo de compras.
O terceiro ponto identificado no processo de reestruturação da área de suprimentos
dessas empresas é referente à seleção dos funcionários que realizariam os estudos
de custo total de propriedade. Nos três casos, foi destacada a importância de se
dispor das pessoas certas para o desenvolvimento das análises de TCO. De fato, de
acordo com a literatura (Ellram, 1995; Ellram e Siferd, 1998), já era de se esperar
que as empresas que decidissem implementar essa metodologia necessitariam de
um novo perfil de profissional de compras, com forte capacidade analítica e de
negociação e conhecimento global sobre o negócio da empresa.
Os fatores considerados pelas três empresas para selecionar os funcionários que
iriam compor suas novas equipes ajudam a caracterizar esse novo perfil da área.
Para formar a Gerência de Suprimentos Estratégicos, a empresa ALPHA selecionou
114
recursos com forte visão de negócios e menor perfil operacional, além de dar grande
importância a experiências anteriores na realização de estudos de TCO. Levando
em consideração que a empresa ALPHA não contou com a presença de nenhuma
consultoria durante o desenvolvimento dos estudos de TCO, a experiência anterior
foi considerada fator-chave no processo de seleção dos recursos.
A empresa BETA buscou alocar à Gerência de Análise de Contratos Estratégicos
pessoas com formação de nível superior, em sua maioria engenheiros e
administradores, porém com forte experiência em Compras. Não foi exigida
experiência anterior acerca da metodologia.
Talvez, a mudança de perfil do pessoal de Compras que se deu junto à adoção do
TCO tenha seu exemplo mais forte no terceiro caso estudado. Para formar seu novo
grupo de suprimentos, a empresa GAMMA deslocou pessoas provenientes das
áreas de negócio da empresa. Poucas pessoas que faziam parte da antiga área de
suprimentos permaneceram na companhia.
4.2.2. MOTIVAÇÃO E OBJETIVOS DA ADOÇÃO DO TCO
As três empresas apresentaram objetivos distintos para o desenvolvimento dos
estudos de custo total de propriedade. A empresa ALPHA indicou a necessidade de
se aproximar cada vez mais de fornecedores fortes e capazes de apoiar os objetivos
de crescimento da empresa, especialmente no caso de fornecedores de itens
estratégicos. A empresa passou a utilizar, então, a metodologia do TCO como forma
de desenvolver os processos de contratação desses fornecedores. Além disso, a
ALPHA mencionou o uso do TCO em atividades de desenvolvimento de
fornecedores e melhoria de processos.
A empresa BETA identificou na adoção do TCO uma oportunidade de
desenvolvimento do processo de compras em direção às melhores práticas
existentes na indústria de petróleo. Nesse caso, o TCO serviria como ferramenta
para a implementação das melhorias desejadas na função Compras da organização,
que se refletiriam no nível de serviço da cadeia de suprimentos da empresa e na
115
satisfação das áreas usuárias e seriam acompanhadas por benefícios de redução de
custos.
Já a empresa GAMMA pareceu focar seus objetivos principalmente na redução dos
custos de compras. Com a incorporação da empresa pelo grupo norte -americano e
com a estabilização de suas vendas, a reestruturação da área de suprimentos, na
qual se incluía a adoção do TCO, foi identificada como uma oportunidade de
melhoria dos resultados da empresa, principalmente através de redução dos custos
de compras.
Considerando o modelo proposto por Ellram e Siferd (1998) que segmenta as
aplicações do TCO de acordo com seus objetivos, seria possível afirmar que, nos
casos ALPHA e BETA, a aplicação da metodologia atingiria o nível estratégico.
Nessas empresas, a adoção do TCO poderia ser caracterizada como um processo
de busca de melhoria contínua. Essa característica seria endossada pela
continuidade dada aos estudos de TCO após a contratação dos fornecedores. Essa
questão é discutida no item 4.2.10. Em contrapartida, na empresa GAMMA, a
utilização do TCO atingiria apenas o nível tático, no qual sua principal função seria a
identificação de fatores que acarretam elevados custos tanto interna quanto
externamente.
4.2.3. AS CATEGORIAS DE COMPRAS SUBMETIDAS AOS ESTUDOS DE TCO
Dentre as categorias de compras apresentadas por Ellram (1993) dentro da
perspectiva do TCO, duas foram contempladas nos casos estudados: bens de
capital e materiais. As três empresas citaram a aplicação de seus estudos de custo
total de propriedade principalmente em itens dessas duas categorias. Além delas, as
empresas BETA e GAMMA também abordaram matérias-primas nas suas análises
de TCO.
A presença maciça de bens de capital e materiais nos casos estudados poderia
indicar que essas duas categorias seriam mais suscetíveis às análises de custo total
de propriedade. De fato, Ferrin e Plank (2002) já haviam identificado que os
116
gerentes de compras tenderiam a aplicar a abordagem à compra de itens de não-
rotina, citando como exemplo a categoria de bens de capital. Uma das prováveis
justificativas para isso seria o fato de que a maioria dos custos associados à
aquisição de bens de capital seriam incorridos após a compra, isto é, nas atividades
de operação, manutenção e descarte. Sendo assim, a metodologia de custo total de
propriedade poderia gerar benefícios significativos no processo de compra de itens
dessa categoria.
A empresa BETA citou planos para começar a modelagem de custo total de
propriedade em alguns itens da categoria de serviços, como por exemplo serviços
de sondagem terrestre e serviços logísticos. Tais estudos ainda não haviam sido
iniciados no momento da realização dessa pesquisa, porém a empresa mencionou
que o processo de modelagem do TCO provavelmente sofreria adequações para
comportar as diferenças intrínsecas entre a aquisição de bens e a contratação de
serviços.
Quadro 4 – Categorias de compras submetidas aos estudos de TCO
Categorias de compras modeladas ALPHA BETA GAMMA
Bens de capital ü ü ü
Materiais ü ü ü
Componentes ü ü ü
Matérias -primas ü ü
Serviços ü *
* Estudos para itens da categoria de serviços serão realizados futuramente.
Por fim, seria importante destacar que, nos três casos, a seleção dos itens que
foram submetidos aos estudos de custo total de propriedade foi feita com base em
critérios que não possuíam relação direta com a categoria de compras. Os critérios
usados para a seleção dos itens são discutidos a seguir.
117
4.2.4. A SELEÇÃO DOS ITENS DE COMPRAS PARA MODELAGEM DO TCO
Nas três empresas pesquisadas, a seleção dos itens de compras que seriam
submetidos aos estudos de TCO foi realizada com base em três principais fatores:
valor agregado de compra, importância do item para o negócio da empresa e
complexidade do mercado fornecedor. Tanto a empresa ALPHA como a empresa
BETA definiram como complexidade do mercado fornecedor as características de
concentração desse mercado e o poder de negociação de seus fornecedores. Por
sua vez, a empresa GAMMA classificou o terceiro fator como sendo relacionado ao
risco de fornecimento do item em questão. Portanto, pode-se dizer que as empresas
estariam tendendo a optar pelo TCO no processo de compras de itens considerados
estratégicos para o negócio da empresa.
Na empresa ALPHA, além da consideração desses três pontos, também foram
selecionados itens que possuíam impacto direto sobre o crescimento da empresa.
Vale lembrar que, nessa empresa, um dos principais objetivos da adoção do TCO
era desenvolver a base de fornecedores de forma a que esta suportasse a estratégia
agressiva de crescimento que tem direcionado as ações da empresa nos últimos
anos.
Os resultados obtidos neste estudo estão de acordo com os resultados obtidos por
Ellram (1994). Em seu artigo, a autora conclui que a importância do item comprado
para a empresa estaria diretamente relacionada com a decisão pela adoção do TCO,
isto é, quanto mais importante o item, tanto em termos monetários quanto em termos
de sua importância estratégica para a organização, maior seria a propensão das
empresas para implementarem o TCO.
Um ponto adicional identificado nos casos estudados é que as empresas também
estariam preocupadas em identificar as oportunidades de ganhos e classificar a
complexidade de implementação para cada uma das categorias. De fato, as
empresas tenderiam a começar seus estudos de custo total de propriedade por
aqueles itens em que os benefícios potenciais seriam maiores e em que o esforço
gerencial seria menor. Tanto a empresa ALPHA como a empresa BETA iniciaram
seus estudos por itens que atendiam a essas duas condições. Como medidas para o
118
potencial de ganho, as empresas citaram o estágio de desenvolvimento do processo
de compras, a existência de poder de barganha a ser explorado e a existência de
questões ainda negociáveis.
Por sua vez, a empresa GAMMA iniciou seus estudos de TCO pelos itens em que os
gestores esperavam as maiores mudanças de modelo de fornecimento.
Teoricamente, tais estudos poderiam ser associados a um grande esforço gerencial,
porém a empresa acreditava que eram exatamente nesses casos que os maiores
potenciais de ganho se encontravam.
4.2.5. O PAPEL DAS EQUIPES MULTIFUNCIONAIS
Em linha com o que Ferrin e Plank (2002) e Ellram, Ogden e Zsidindin (2003)
constataram em seus estudos, a formação de equipes multifuncionais no processo
de elaboração dos modelos de TCO esteve presente nos três casos estudados. Tal
fato indicaria que a formação dessas equipes poderia ser considerada um dos
pilares-chave para o desenvolvimento dos estudos de custo total de propriedade. A
empresa ALPHA chegou a mencionar que quanto maior a profundidade desejada
nos modelos de TCO, maior a abrangência necessária nas equipes multifuncionais.
Apesar de algumas diferenças na composição das equipes nas três empresas, foi
possível observar alguns aspectos em comum. O primeiro deles é a preocupação
com o envolvimento das áreas usuárias da categoria de compras que será estudada.
O pessoal ligado diretamente à operação foi citado pelas três empresas como um
dos grupos mais acionados ao longo do processo de modelagem do TCO. Além
disso, a presença de pessoas com perfil mais técnico na equipe seria imprescindível
para suprir possíveis carências da área de suprimentos com relação a
conhecimentos técnicos acerca da categoria de compras modelada. Por fim, as três
empresas citaram a necessidade de se captar pessoas ligadas a áreas
administrativas (contabilidade, área comercial, área jurídica, etc).
Nas três empresas, o grupo de suprimentos assumiu a posição de liderança dentro
da equipe. As demais áreas atuavam principalmente como fonte de informação e
119
suporte ao desenvolvimento dos modelos. Além disso, ficou evidente a preocupação
do pessoal de suprimentos com a validação dos modelos de TCO e dos resultados
dos estudos junto às áreas da empresa que sofreriam impacto das mudanças no
processo de fornecimento.
Dentre as individualidades existentes nas equipes multifuncionais formadas nos
casos estudados, a empresa BETA destacou o envolvimento da área de Segurança,
Meio Ambiente e Saúde. A preocupação crescente dessa empresa com a atividade
de descarte pode ser apontada como uma das possíveis razões para a importância
do envolvimento dessa área nas suas decisões de compras.
4.2.6. A PARTICIPAÇÃO DA ALTA GERÊNCIA
Seguindo o que Ellram e Siferd (1993), Ellram, Ogden e Zsidin (2003) e Anderson,
Wouters e Wynstra (2005) haviam apontado, o processo de adoção do TCO nas três
empresas foi caracterizado pela participação ativa da alta gerência. Um fato que
ajudaria a explicar o interesse da alta gerência no resultado dos estudos poderia
estar diretamente relacionado à própria seleção dos itens de compra que foram
analisados. Como afirmado anteriormente, as três empresas decidiram desenvolver
estudos de custo total de propriedade para itens de grande valor agregado e grande
importância para o negócio da organização.
Além da participação direta da Diretoria de Suprimentos nas empresas ALPHA e
GAMA e da Gerência Executiva de Materiais na empresa BETA, foi visto que outras
diretorias ou gerências de primeiro nível foram envolvidas ao longo do processo de
construção dos modelos de TCO. Inclusive, existiria preocupação por parte da área
de suprimentos em conseguir o apoio de outras áreas logo no start-up do estudo, de
forma a viabilizar a captação de recursos para compor as equipes multifuncionais. O
envolvimento das demais diretorias e/ou gerências seria dependente da categoria de
compras que estivesse sendo estudada. Fora o apoio no start-up do projeto, a área
de suprimentos procuraria validar os resultados parciais com as demais diretorias
e/ou gerências ao final de cada etapa de desenvolvimento dos estudos.
120
4.2.7. A PARTICIPAÇÃO DE CONSULTORIAS ESTRATÉGICAS
Apesar de, nas três empresas, em algum momento, o processo de adoção do custo
total de propriedade ter contado com a presença de consultorias estratégicas, o
papel desempenhado por essas consultorias, em cada um dos casos, apresentou
significativas diferenças.
Na empresa ALPHA, o papel da consultoria se resumiu à indicação do uso da
metodologia do TCO para a aquisição das categorias de compras alocadas à
Gerência de Suprimentos Estratégicos. De fato, a adoção do custo total de
propriedade só foi realmente iniciada em 2003, isto é, quase dois anos após a saída
da consultoria.
Em contrapartida, a empresa BETA ainda contava com o trabalho dos consultores
no desenvolvimento dos estudos de TCO no momento da realização desta pesquisa.
Cada uma das equipes responsáveis pelas análises de custo total de propriedade
possuía um consultor supervisionando o desenvolvimento dos estudos.
Por sua vez, a empresa GAMMA, apesar de ter contado com os consultores durante
os treinamentos realizados no início da implementação da metodologia do TCO,
passou a operar de forma independente logo em seguida.
4.2.8. CAPACITAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TCO
Nas empresas BETA e GAMMA, ocorreram programas de treinamento acerca da
metodologia de custo total de propriedade. Esses treinamentos foram realizados
pelas consultorias envolvidas na fase inicial da adoção do TCO nessas empresas.
Além disso, a Diretoria de Suprimentos da empresa GAMMA teria apontado
capacitações nas áreas de negociação, contabilidade, análise financeira e questões
tributárias como aspectos relevantes para o desenvolvimento de estudos de custo
total de propriedade.
121
Apesar da realização dos programas de treinamento, as duas empresas deram
bastante destaque ao processo de capacitação que se deu na prática, através do
desenvolvimento de estudos-piloto e, no caso da BETA, da presença de consultores
nas equipes que desenvolviam os modelos de TCO. Tal fato estaria em linha com o
que Ellram (1994) havia sugerido. A autora afirmou que as capacitações
relacionadas à metodologia do TCO seriam freqüentemente desenvolvidas na
prática, à medida que os profissionais estivessem envolvidos nos times de
elaboração dos modelos de custo total de propriedade.
Por sua vez, a empresa ALPHA teria se beneficiado da experiência já existente dos
profissionais contratados para formar a Gerência de Suprimentos Estratégicos.
Dessa forma, a empresa não se preocupou em realizar programas de treinamento,
nem estudos-piloto.
4.2.9. O ENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NO PROCESSO DE
CONSTRUÇÃO DOS MODELOS DE TCO
Os três casos estudados indicaram o envolvimento de fornecedores no processo de
construção dos modelos de custo total de propriedade. A empresa ALPHA afirmou
que a exploração dos conhecimentos dos fornecedores seria de grande utilidade
para a determinação de quais componentes de custo deveriam ser priorizados nos
modelos. A empresa BETA, inclusive, chegaria a realizar um convite formal aos
fornecedores para participar dos estudos de TCO. O principal objetivo dessa
iniciativa seria a troca de informações e conhecimentos entre empresa e
fornecedores.
A empresa GAMMA mencionou dificuldades para conseguir que seus fornecedores
divulgassem alguns dados, especialmente informações de custos. Essa dificuldade
também foi destacada pela empresa BETA, que afirmou que os fornecedores ainda
seriam resistentes a compartilhar determinadas informações.
A necessidade de envolvimento dos fornecedores na construção dos modelos de
TCO poderia indicar que empresas de menor porte encontrariam dificuldades para
122
adotar a metodologia. Os casos estudados indicaram que, mesmo empresas de
grande porte, característica que poderia significar grande interesse dos
fornecedores, ainda enfrentariam certa resistência dos fornecedores quanto ao
compartilhamento de informações.
4.2.10. A CONTINUIDADE DOS ESTUDOS DE TCO
Um ponto interessante que apareceu como grande diferença entre os casos
estudados diz respeito à continuidade dada pelas empresas aos estudos de custo
total de propriedade. Ellram (1994) afirma que a implementação do TCO deveria se
caracterizar por um processo contínuo. Esse aspecto foi identificado em dois dos
casos estudados: tanto a empresa ALPHA como a empresa BETA apontaram a
gestão contínua sobre os modelos de TCO como um importante fator a ser
considerado na adoção do custo total de propriedade.
Na empresa ALPHA, a Gerência de Suprimentos Estratégicos enxergaria os
modelos de TCO como modelos em constante evolução. Inclusive, foi mencionado
que seria à gestão contínua dos modelos de TCO que a diferenciaria de outras
empresas que fariam uso dessa metodologia, principalmente de empresas em que o
processo de adoção de custo total de propriedade envolveu a participação de
consultorias.
A empresa BETA estaria despertando para esta necessidade somente agora,
apresentando planos de, no curto prazo, estabelecer uma função, dentro da
Gerência de Análise de Contratos Estratégicos, responsável pelo acompanhamento
dos contratos vigentes elaborados a partir dos estudos de custo total de
propriedade. Algumas das principais funções dessa nova estrutura seriam a
validação do modelo de TCO com o quê está sendo praticado, a identificação de
problemas e a implementação de melhorias nos modelos.
Em contrapartida, no caso da empresa GAMMA, as análises de custo total de
propriedade seriam totalmente finalizadas após a definição da estratégia de
fornecimento e o fechamento dos contratos. Não existiria preocupação com o
123
desenvolvimento contínuo dos modelos e com a incorporação de novos aspectos
nas análises.
4.2.11. CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS DE TCO DOS CASOS ESTUDADOS
De acordo com o critério de classificação para modelos de custo total de propriedade
proposto por Ellram (1994), é possível classificar os modelos de TCO existentes nas
três empresas como pertencentes à categoria de modelos customizados. Isso
poderia indicar que, para as empresas pesquisadas, as vantagens da elaboração de
modelos perfeitamente adequados a compras específicas mais do que
compensariam a necessidade maior de tempo para seu desenvolvimento.
Uma das possíveis razões que explicaria a decisão por modelos customizados nos
casos estudados seriam as diferenças existentes entre os elementos de interesse
para a composição do custo total de propriedade das diferentes categorias de
compras. Isso foi especialmente destacado pela empresa BETA que, inclusive, citou
a diversidade das categorias analisadas como fator gerador de complexidade no
processo de modelagem do TCO.
Com relação às características das informações utilizadas nos modelos (Ellram,
1995), as três empresas afirmaram que seus modelos eram compostos basicamente
com informações de custos diretos. Em apenas um dos casos, na empresa BETA,
foi citado o uso de técnicas de custeio ABC para alocação de determinados custos
indiretos como, por exemplo, custos administrativos.
Além disso, com exceção da empresa ALPHA, aspectos qualitativos, tais como
certificações dos fornecedores, prêmios, etc, não entraram na composição dos
modelos de TCO. Tais aspectos eram analisados externamente aos modelos, sendo
algumas vezes considerados critérios qualificadores.
124
Quadro 5 – Classificação dos modelos de TCO utilizados nas empresas
Categorias de compras modeladas ALPHA BETA GAMMA
Modelos de TCO customizados ü ü ü
TCO com base em custos diretos ü ü ü
TCO com base na alocação de custos ü
TCO com inclusão de aspectos qualitativos ü
4.2.12. PRINCIPAIS ENTRAVES PERCEBIDOS NA ADOÇÃO DO TCO
Dentre os entraves para adoção do custo total de propriedade encontrados na
literatura, os que teriam aparecido com maior destaque nos casos estudados seriam
as dificuldades de levantamento e análise das informações de custo (Elllram, 1994,
1995; Ellram e Siferd, 1993) e as barreiras relativas à cultura organizacional (Ellram,
1994, 1995; Ellram e Siferd, 1998).
As três empresas pesquisadas enfrentaram grandes dificuldades durante a etapa de
levantamento de dados para alimentação dos modelos de TCO. Bases de dados
divergentes, carência de informações completas de custos, ausência de dados
históricos e má classificação dos itens de custo foram alguns dos problemas que
apareceram nos casos. Tais problemas confirmariam o fato de que essas empresas
apenas recentemente teriam passado a se preocupar com o registro e manutenção
correta de informações de custos relativas aos itens comprados.
As empresas ALPHA e GAMMA afirmaram acreditar que o processo de coleta de
informações tenderia a ser facilitado após o início da operação do sistema integrado
de gestão que se encontrava em fase de implementação nessas empresas.
Com relação aos entraves relacionados à cultura organizacional, as evidências dos
três casos parecem indicar que o processo de adoção do custo total de propriedade
enfrentaria certa resistência dentro das organizações. De certa forma, essa
resistência tenderia a se agravar nos casos estudados, uma vez que a adoção do
125
TCO fez parte de um grande processo de reestruturação da área de suprimentos
dessas empresas.
Em relação a esse ponto, a empresa ALPHA ressaltou a hesitação dos compradores
em basear suas decisões de compras em benefícios de longo prazo, sugeridos pelos
modelos de TCO, em detrimento dos ganhos imediatos relacionados ao fator preço.
Além disso, mudanças significativas nos modelos de fornecimento sugeridas pelas
análises de TCO, como, por exemplo, a troca de fornecedor, gerariam incômodo nos
compradores que já estariam acostumados a determinado procedimento.
A empresa BETA mencionou a resistência das áreas usuárias, fato que viria
acarretando elevada incidência de compras reali zadas fora dos contratos
estabelecidos a partir dos estudos de custo total de propriedade. Por sua vez, a
empresa GAMMA citou o desconforto gerado na área de suprimentos devido ao
elevado grau de mudanças ocorridas durante o processo de reestruturação do qual
fez parte a adoção do TCO.
Além desses dois principais entraves, a empresa ALPHA mencionou questões
relacionadas à complexidade dos modelos, principalmente a existência de elevado
número de variáveis que impactavam alguns componentes de custo. A empresa
BETA também destacou a complexidade dos modelos, porém a atribuiu à
diversidade das categorias de compras modeladas. Questões relacionadas à
complexidade dos modelos de TCO também apareceram no estudo de Ellram e
Siferd (1998).
Além disso, as empresas BETA e GAMMA destacaram problemas no
relacionamento com os fornecedores, que ainda demonstrariam receio em
compartilhar determinadas informações importantes para a construção dos modelos
de TCO.
Por fim, o custo de implementação, que apareceria com certo destaque na literatura
(Degraeve e Roodhoft, 1999a), não foi percebido como entrave por nenhuma das
três empresas. Pode ser que esse fator não tenha sido considerado nos casos pelo
fato da adoção do TCO ter feito parte de um processo amplo de reestruturação da
126
área de suprimentos. Sendo assim, seria muito difícil determinar exatamente o quão
custosa teria sido a implementação dessa metodologia.
Quadro 6 – Principais entraves do processo de adoção do TCO
Entraves identificados ALPHA BETA GAMMA
Dificuldade para levantar e analisar informações de custos ü ü ü
Obtenção de dados históricos ü
Complexidade na elaboração dos modelos de TCO ü ü
Disponibilidade de recursos ü
Resistência dos fornecedores ü ü
Resistência do pessoal da área de suprimentos ü ü
Resistência das áreas usuárias ü
4.2.13. PRINCIPAIS BENEFÍCIOS PERCEBIDOS NA ADOÇÃO DO TCO
No caso da empresa ALPHA, os benefícios da adoção do TCO parecem se
concentrar principalmente no relacionamento da empresa com seus fornecedores. A
ALPHA destacou melhorias nos processos de seleção e avaliação de fornecedores.
Além disso, a intensificação da realização de contratos de longo prazo teria
permitido à empresa estreitar cada vez mais o relacionamento com fornecedores
fundamentais para o processo de crescimento da companhia.
Da mesma forma, a empresa BETA também apresentou aumento no número de
contratos de longo prazo, fato que tem possibilitado sua aproximação dos
fornecedores de itens estratégicos e tem ajudado no processo de fortalecimento da
base de fornecedores da empresa. Além disso, a empresa destacou melhorias nos
níveis de serviço prestados por esses fornecedores.
Ainda que em fase inicial de desenvolvimento, tanto a empresa ALPHA quanto a
empresa BETA destacaram iniciativas para formação de alianças estratégicas ou
127
parcerias que teriam sido identificadas a partir dos estudos de custo total de
propriedade.
Esses dois primeiros casos ajudariam a confirmar que a utilização do custo total de
propriedade aumentaria a eficiência de contratos de longo prazo entre compradores
e fornecedores (Degraeve e Roodhooft, 1999) e apoiaria esforços em direção a
alianças estratégicas (Ellram, 19994).
Apesar de tanto a empresa ALPHA quanto a BETA terem vivenciado reduções
significativas nos custos de compras, as duas empresas deram maior destaque aos
benefícios obtidos no relacionamento com seus fornecedores.
No caso da empresa GAMMA, além da intensificação na realização de contratos de
longo prazo, a empresa te ria conseguido incluir em grande parte de suas
contratações pontos que refletiriam o comprometimento de seus fornecedores com a
realização de projetos para redução de custos. De fato, no caso da GAMMA, a
redução de custos de compras apareceu como o principal foco da utilização do TCO.
As três empresas também mencionaram os benefícios gerados pelo TCO na etapa
de negociação com os fornecedores. As empresas afirmaram que, a partir das
análises de custo total de propriedade, o processo de negociação ganharia em
transparência e objetividade, além de permitir que as partes focassem nos itens
realmente relevantes para a compra em questão.
Outros benefícios identificados na literatura também foram observados nos casos
estudados. As três empresas indicaram utilizar as análises de custo total de
propriedade para racionalizar seus processos de compras e implementar melhorias
em suas especificações. Com relação a esse ponto, a empresa BETA acrescentou
os benefícios gerados pela troca de experiência entre as diversas unidades
operacionais que foi viabilizada pelas visitas da equipe de suprimentos às diversas
bases de operação da empresa.
Por fim, existiriam benefícios diretamente relacionados aos trabalhos desenvolvidos
pelas equipes multifuncionais ao longo do processo de modelagem do TCO. As três
128
empresas destacaram que o processo de contratação passou a ser extremamente
transparente para a organização, fazendo com que a satisfação dos usuários
aumentasse consideravelmente. Como resultado, a própria área de suprimentos
ganhou visibilidade dentro das três empresas, passando a ser percebida como uma
área de importância estratégica para o negócio da organização.
Quadro 7 – Principais benefícios obtidos na adoção do TCO
Benefícios identificados ALPHA BETA GAMMA
Intensificação na realização de contratos de longo prazo ü ü ü
Consolidação da base de fornecedores ü ü ü
Estreitamento do relacionamento com fornecedores de melhor desempenho ü ü
Incentivo à formação de alianças estratégicas e parcerias ü ü
Melhorias na definição das especificações ü ü ü
Melhorias no processo de seleção de fornecedores ü ü ü
Melhorias no processo de negociação ü ü ü
Melhorias na atividade de avaliação de fornecedores ü ü ü
Redução dos custos de compras ü ü ü
Aumento da satisfação das áreas usuárias ü ü ü
Melhoria na visão da área de suprimentos dentro da empresa ü ü ü
Desenvolvimento dos profissionais de compras ü ü ü
129
4.2.14. QUADRO COMPARATIVO DAS CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE
ADOÇÃO DO TCO NAS TRÊS EMPRESAS ESTUDADAS
Quadro 8 – Comparação entre características do processo de adoção do TCO
Item de análise ALPHA BETA GAMMA
Nível hierárquico da área de suprimentos
Diretoria de Suprimentos (criada durante a reestruturação da função Compras da empresa).
Gerência Executiva de Materiais (gerência de 1º nível).
Diretoria de Suprimentos e Logística de Materiais (elevada à posição de diretoria após reestruturação).
Ano de adoção do TCO 2003 2001 2000
Características do processo de compras anterior à adoção do TCO
Função compras descentralizada, decisões de compras tomadas em função do fator preço.
Processos de licitação bastante simplificados.
Elevado número de compras spot, decisões de compras tomadas em função do fator preço.
Segmentação da função Compras para desenvolvimento dos estudos de custo total de propriedade
Criação da Gerência de Suprimentos Estratégicos.
Criação da Gerência de Análise de Contratos Estratégicos.
Formação de um grupo dentro da Diretoria de Suprimentos e Logística de Materiais.
Perfil profissional dos funcionários selecionados para o desenvolvimento dos estudos de TCO
Contratação externa de pessoas com forte visão de negócios, menor perfil operacional e experiência no desenvolvimento de estudos de TCO.
Transferência de engenheiros / administradores com forte experiência em Compras.
Transferência de pessoas provenientes das áreas de negócios da empresa.
Principais antecedentes
Definição de estratégia agressiva de crescimento e expansão para novos mercados.
Identificação de nova função estratégica da área de compras no cenário mundial do setor a partir de estudo de benchmark sobre principais players mundiais.
Incorporação da empresa por grupo norte-americano, mercado em processo de estabilização, pressões por melhores resultados e reduções de custo na área de suprimentos.
130
Item de análise ALPHA BETA GAMMA
Principais motivações para adoção do TCO
Fortalecimento da base de fornecedores, de forma a suportar crescimento da empresa.
Adequação do processo de compras às melhores práticas e melhorias no nível de serviço dos fornecedores.
Geração de economias nos custos de compras da empresa.
Critérios de seleção dos itens de compras para os estudos de TCO
Valor total de compra, impacto direto no negócio ou no crescimento da empresa e complexidade do mercado fornecedor.
Valor total de compra, criticidade do item e complexidade do mercado fornecedor.
Valor agregado do item, impacto no negócio da empresa e risco de fornecimento.
Critérios para priorização dos estudos de TCO
Maiores oportunidades de ganho e complexidade de implementação.
Maiores oportunidades de ganho e complexidade de implementação.
Maiores oportunidades de ganho e mudanças mais drásticas nos modelos de fornecimento.
Participação das consultorias estratégicas
Criação da Gerência de Suprimentos Estratégicos e indicação da metodologia de TCO para compra de itens estratégicos.
Desenvolvimento dos estudos de TCO, on-the-job training e acompanhamento das equipes da empresa.
Indicação da metodologia de TCO e treinamentos no início do desenvolvimento dos estudos.
Abordagem no início do processo de implementação do TCO
Não ocorreram treinamentos, nem projeto-piloto.
Ocorreram treinamentos sobre a metodologia e realização de projeto-piloto com presença da consultoria.
Ocorreram treinamentos sobre a metodologia e participação da consultoria no início dos estudos.
Formação de equipes multifuncionais
Grupo de suprimentos, grupo técnico, grupo comercial e grupo de gestão econômica.
Equipe de sourcing, unidade de negócio, equipe técnica, de manutenção e de segurança, meio ambiente e saúde e apoio (jurídico, área tributária, etc.).
Grupo de suprimentos, grupo de operações, pessoas das filiais e área administrativa.
Participação da alta gerência
Aprovação da categoria que será estudada, acompanhamento e validação dos resultados.
Indicação / aprovação da categoria que será estudada, acompanhamento e validação dos resultados.
Aprovação da categoria que será estudada, acompanhamento e validação dos resultados.
131
Item de análise ALPHA BETA GAMMA
Continuidade dos estudos de TCO
Gestão contínua dos modelos de TCO. Modelos em constante evolução.
Atualmente, estudos encerrados após contratação. Será criada estrutura voltada para acompanhamento dos modelos.
Estudos encerrados após contratação.
132
5. CONCLUSÕES
O presente estudo teve como objetivo investigar as principais características da
adoção do custo total de propriedade no processo de compras de grandes empresas
brasileiras. De forma mais específica, o estudo buscou identificar os fatores que
motivaram as empresas a adotarem o custo total de propriedade, caracterizar o
processo de implementação, relatar os entraves percebidos e os benefícios obtidos
e identificar as perspectivas futuras da adoção do TCO.
Assim, o estudo foi estruturado de forma a responder à pergunta de pesquisa geral:
“Como se caracterizam os processos de adoção do custo total de propriedade no
gerenciamento de compras de grandes empresas brasileiras?”, que foi desdobrada
nas seguintes perguntas secundárias: (1) Quais fatores motivaram a empresa a
adotar o custo total de propriedade no gerenciamento de compras? (2) Como se deu
o processo de implementação do custo total de propriedade? (3) Quais os entraves
percebidos na adoção do custo total de propriedade? (4) Quais os benefícios obtidos
após a adoção do custo total de propriedade? (5) Quais seriam as perspectivas
futuras da adoção do custo total de propriedade?
A metodologia de estudo de casos foi considerada a mais adequada levando-se em
consideração a natureza exploratória do estudo proposto e o fato de que se
examinaria um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual se teria
pouco ou nenhum controle. Além disso, a essência do estudo em questão estaria no
levantamento de informações sobre o conjunto de decisões associadas ao processo
de adoção do custo total de propriedade, isto é, por que elas foram tomadas, como
foram implementadas e que resultados obtiveram.
5.1. RESPOSTA ÀS PERGUNTAS DO ESTUDO
Esta seção está estruturada de forma a apresentar as respostas, inicialmente, para
cada uma das perguntas secundárias da pesquisa, para depois finalizar com a
resposta à pergunta principal do estudo. Sendo assim:
133
Quais fatores motivaram a empresa a adotar o custo total de propriedade no
gerenciamento de compras?
O custo total de propriedade é utilizado pelas empresas como uma ferramenta de
adequação dos processos de compras à nova função estratégica que a área passa a
exercer dentro das organizações. Cada vez mais, as empresas procuram
transformar sua área de suprimentos, de um grupo operacional, em um grupo mais
estratégico com grande foco em resultado. Nesse contexto, a adoção do TCO pode
ser caracterizada como um dos pilares da reestruturação que vem ocorrendo dentro
da função Compras dessas empresas.
De forma a apoiar esse novo direcionamento estratégico, seriam necessárias
importantes mudanças nas decisões de fornecimento. É exatamente nesse contexto
que as empresas estariam optando pelo TCO, como forma de estruturar seus novos
processos de compras e adequá-los às suas novas necessidades. Além disso, a
metodologia de custo total de propriedade teria sido posicionada dentro de um
conjunto de melhores práticas da função Compras das empresas.
Adicionalmente, a opção pelo TCO pode surgir como resposta a pressões para
redução de custos de compras e melhorias de nível de serviço, ou seja, as empresas
enxergam na utilização do custo total de propriedade grande potencial para ganhos
tanto de redução de custos como de melhorias de desempenho do processo de
compras. Além disso, tais estudos podem gerar melhorias no suporte prestado aos
clientes internos da área de suprimentos.
Mais especificamente, as empresas estão empregando a metodologia de custo total
de propriedade no desenvolvimento de sua base de fornecedores, principalmente
aqueles considerados estratégicos para suas atividades. Com a realização dos
estudos de TCO, as empresas buscam estreitar o relacionamento com seus
fornecedores estratégicos e viabilizar o fechamento de contratos de maior duração.
134
Como se deu o processo de implementação do custo total de propriedade?
As empresas iniciam o processo de implementação do TCO com a formação de um
novo grupo dentro da área de compras, seja uma nova gerência ou grupo de
projetos, totalmente dedicado ao desenvolvimento da metodologia. A seleção do
pessoal que irá compor esse grupo tem levado em consideração as exigências do
TCO por um novo perfil de profissional de compras. As empresas não estão
utilizando seus profissionais já pertencentes à área de suprimentos. Novos recursos
são captados para o desenvolvimento desses estudos.
Também pode existir o envolvimento de consultorias estratégicas nas etapas de
planejamento, isto é, na definição dos itens que serão submetidos às análises, no
treinamento dos recursos humanos da empresa e no detalhamento da metodologia.
Em relação a esse aspecto, o envolvimento ou não de consultores no processo de
adoção do TCO poderia resultar em diferenças com relação à participação e
comprometimento dos próprios funcionários da empresa. Porém, uma alternativa
observada para contornar essa questão foi a formação de equipes de funcionários
da empresa que são coordenadas pelos consultores.
Uma etapa importante do planejamento da adoção do TCO consiste exatamente na
seleção das categorias que serão estudadas. A alta gerência tem participação
fundamental na definição de prioridades e na identificação de onde as melhores
oportunidades de ganho dos estudos de TCO se encontram.
Outro ponto de grande destaque foi o fato de que a metodologia de custo total de
propriedade é extremamente dependente da formação de equipes multifuncionais.
Sem o envolvimento dessas equipes, a abrangência dos modelos de TCO poderia
ser comprometida. Dessa forma, um dos momentos críticos do processo de
implementação é a captação de recursos das diversas áreas funcionais da empresa
que possuem relação direta com os itens estudados.
Também é possível afirmar que as empresas têm se preocupado em definir um
processo estruturado e transparente para toda a organização de como os estudos
de custo total de propriedade serão desenvolvidos. As principais atividades desse
135
processo que puderam ser identificadas foram: coleta prévia de informações
relativas ao item estudado, visitas às unidades de operação, realização de
entrevistas, definição de requerimentos internos, contato com fornecedores,
construção e validação dos modelos de TCO, análise de fornecedores, negociação
dos modelos de fornecimento e contratação. A revisitação dos modelos e o processo
de gestão contínua das análises de custo total de propriedade aparecem como
próximos passos desse processo.
Quais os entraves percebidos na adoção do custo total de propriedade?
A grande quantidade de informações exigida no processo de construção dos
modelos de TCO representa um dos principais problemas enfrentados na adoção da
metodologia. As empresas não estariam habituadas a manter informações de custos
estruturadas de forma a apoiar às análises de custo total de propriedade. As equipes
responsáveis pela construção dos modelos precisam despender grande esforço na
etapa de levantamento de dados.
No caso das empresas brasileiras, também existe a carência de bases de dados
históricos que inviabiliza análises mais aprofundadas dos trade-offs existentes ao
longo do processo de compras. Outro gerador de dificuldades nas etapas de análise
é a existência de contabilizações ainda muito genéricas que impedem que
determinados custos sejam desagregados e que análises mais específicas sejam
realizadas.
Além disso, os modelos de TCO são extremamente dependentes de informações de
posse dos fornecedores. Ainda é observada grande resistência por parte dos
fornecedores quanto ao compartilhamento de dados, especialmente informações de
custos.
Fora os entraves relativos à obtenção de informações para alimentar os modelos de
TCO, a adoção do custo total de propriedade enfrenta resistências dentro da própria
função Compras das empresas. Por se tratar de um processo de significativa
mudança na forma como as atividades da área são desenvolvidas, são exigidas
modificações estruturais na área de suprimentos.
136
Por fim, ainda existem casos de desconfiança dos compradores quanto à validade
dos modelos. Como grande parte dos benefícios identificados nas análises de custo
total de propriedade acabam se refletindo apenas no longo prazo, os compradores
ainda estariam receosos em aprovar algumas decisões indicadas pelos estudos de
TCO. Tal fato pode indicar que as áreas de suprimentos ainda enfrentariam
dificuldades relacionadas à existência de objetivos de curto prazo conflitantes com a
metodologia de custo total de propriedade, como pressões para realização de
compras com base no menor preço.
É importante ressaltar que, tendo em vista que os três casos estudados foram
relativos a empresas de grande porte, não foi possível identificar alguns entraves
que poderiam aparecer especificamente na adoção do custo total de propriedade por
empresas de menor porte e, conseqüentemente, menor poder de barganha sobre
seus fornecedores.
Quais os benefícios obtidos após a adoção do custo total de propriedade?
Os benefícios da adoção do custo total de propriedade estão concentrados em
quatro grandes tópicos: estreitamento do relacionamento das empresas com
fornecedores estratégicos, melhorias nas atividades do processo de compras,
reduções de custo e desenvolvimento da função Compras dentro das organizações.
A intensificação da realização de contratos de maior duração associada ao
desenvolvimento de estudos de custo total de propriedade tem impacto direto sobre
o relacionamento da empresa com fornecedores de itens estratégicos. A própria
maturidade exigida pelas análises de TCO, em termos de compartilhamento de
informações de custo, visão de longo prazo e maior conhecimento dos processos de
negócio, ajuda no estreitamento do relacionamento entre empresa e fornecedor,
além de aumentar consideravelmente a eficiência dos contratos fechados.
As principais atividades do processo de compras que são beneficiadas pela adoção
do custo total de propriedade são a definição das requisições de fornecimento, a
seleção de fornecedores, o processo de negociação e a avaliação de fornecedores.
De fato, a etapa de negociação apareceu como uma das mais beneficiadas pela
137
utilização do TCO. As empresas experimentam significativas melhoras ao negociar
com seus fornecedores com base nos estudos de custo total de propriedade. O
processo ganha em transparência e objetividade, além de permitir a inclusão de
sistemas de compensação atrelados aos acordos de fornecimento.
O terceiro grande grupo de benefícios identificado é a redução dos custos de
compras. No curto prazo, essa redução é resultante da racionalização do processo
de compras e da eliminação de custos transacionais elevados causados pela
elevada ocorrência de compras spot. Porém, talvez, os principais benefícios de
redução de custos gerada pela adoção do TCO são observados no longo prazo,
quando os custos de ciclo de vida dos itens comprados, como por exemplo, nas
atividades de operação, manutenção e descarte, passam a impactar o fluxo de caixa
das empresas.
Por fim, a adoção do TCO tem ajudado consideravelmente no desenvolvimento da
função Compras das organizações. A definição de um processo claro, estruturado e
que envolve o trabalho de equipes multifuncionais tem colaborado para melhorar a
visão da área de suprimentos dentro das empresas. As análises de custo total de
propriedade tem gerado maior satisfação das áreas usuárias acerca do pessoal de
suprimentos, além de contribuir para o desenvolvimento profissional dos funcionários
dessa área que passam a se envolver em atividades mais nobres e de menor perfil
operacional.
Quais seriam as perspectivas futuras da adoção do custo total de propriedade?
Futuramente, as empresas que decidiram pela adoção do custo total de propriedade
enfrentarão desafios atribuídos à gestão contínua dos modelos de TCO e a
utilização desses como ferramentas de alavancagem de esforços de melhoria
contínua.
Após a realização dos estudos de TCO para as categorias de compras selecionadas,
as empresas têm voltado suas atenções para a otimização do negócio e para a
revisão dos modelos de TCO, podendo realizar modificações e agregar novos
componentes de custos. Além disso, alguns componentes de custo, já contemplados
138
nos modelos, possuiriam espaço para desenvolvimento. O próprio fato de, em um
primeiro momento, o levantamento de informações ainda ser extremamente difícil
pode indicar a existência de novas oportunidades de melhorias que só serão
identificadas futuramente.
Ainda existiriam casos em que o processo de construção dos modelos de custo total
de propriedade é encarado como um projeto com princípio, meio e fim, sendo
encerrado após o fechamento dos contratos. Porém, tudo indica que a utilização do
TCO só atingiria seu pleno potencial se as empresas optassem pela gestão contínua
dos modelos.
Além disso, o interesse das empresas em continuar com os estudos e até expandi-
los para outras categorias de compras indica que a metodologia tem sido bem
sucedida e os resultados obtidos tem sido satisfatórios. A expansão do uso da
metodologia para outras categorias de compras, como, por exemplo, a categoria de
serviços, pode representar novos desafios para o pessoal de suprimentos.
Como se caracterizam os processos de adoção do custo total de propriedade no
gerenciamento de compras de grandes empresas brasileiras?
A partir das evidências apresentadas e da posterior análise, a adoção do custo total
de propriedade pode ser caracterizada como parte de um grande processo de
reestruturação da função Compras das empresas. O TCO é utilizado como uma
ferramenta para transformar o processo de compras em um processo de cunho mais
estratégico. Dessa forma, a metodologia do TCO se insere dentro das
transformações que a função Compras tem sofrido, de forma a permitir que todo o
potencial estratégico da área seja explorado pelas empresas.
A implementação dessa metodologia tem sido acompanhada de uma reestruturação
organizacional com destaque para a criação de um grupo com características menos
operacionais, especializado no desenvolvimento de análises de TCO e isolado das
atividades tradicionais dos processos de compras. Dessa forma, a adoção do TCO
tem relação direta com uma mudança considerável no perfil do profissional da área
de suprimentos das empresas.
139
Muito mais do que apenas responder às pressões por reduções dos custos de
compras, as empresas que optam pela adoção do TCO estão buscando desenvolver
sua base de fornecedores considerados estratégicos para seus negócios. Uma das
principais características que pôde ser associada ao uso do TCO foi o estreitamento
do relacionamento entre compradores e fornecedores, tanto através do
compartilhamento de informações como através da intensificação da realização de
contratos de maior duração.
Além disso, as análises de custo total de propriedade são extremamente
dependentes da organização do processo de compras a partir do trabalho de
equipes multifuncionais. A equipe de suprimentos possui um papel fundamental na
coordenação das atividades dessas equipes. Entretanto, a grande abrangência das
informações necessárias para composição dos modelos de TCO ressalta a
importância do envolvimento de diversas áreas funcionais da empresa ao longo do
desenvolvimento dos estudos.
Tendo relação direta com a necessidade de formação de equipes multifuncionais, a
participação da alta gerência pôde ser caracterizada como intensa, principalmente
nas etapas iniciais dos estudos e na validação dos resultados dos modelos de
fornecimento com as diretorias e/ou gerências das áreas usuárias.
As categorias de compras que aparecem como mais propensas aos estudos de
custo total de propriedade são as de bens de capital e materiais, porém existiriam
indícios de que itens das categorias de matérias-primas e serviços também
poderiam ser abordados pelas análises de TCO.
A participação expressiva das categorias de bens de capital e materiais nos estudos
de custo total de propriedade indica que as empresas percebem maiores benefícios
da metodologia quando utilizada em decisões de compra de itens com ciclos de vida
mais longos. A partir dessa constatação, é possível concluir que outras indústrias,
em que as compras de itens das categorias de bens de capital e materiais são de
grande representatividade, também poderiam se beneficiar consideravelmente da
aplicação do TCO.
140
Entretanto, é importante destacar que a decisão de em quais compras adotar a
metodologia de custo total de propriedade não está relacionada à categoria de
compras do item e sim à sua importância estratégica. Tendo em vista o considerável
investimento de tempo e de recursos exigidos na elaboração dos modelos, as
empresas têm adotado o TCO apenas no processo de compras de itens
estratégicos, isto é, itens com grande valor de compra, impacto direto no negócio da
empresa e alta complexidade do mercado fornecedor.
As empresas descartariam a implementação simultânea do TCO nas diversas
categorias de compras, optando pela definição de um planejamento inicial e pela
priorização dos estudos. A definição do plano de implementação e da ordem das
categorias de compras tem sido feita a partir de análises de estimativas dos ganhos
e de complexidade dos estudos.
Além disso, os resultados obtidos apontam uma preferência pela construção de
modelos customizados de custo total de propriedade. Tal fato pode indicar que os
benefícios obtidos a partir da construção de modelos customizados mais do que
compensam a necessidade maior de tempo para seu desenvolvimento.
Adicionalmente, a opção por modelos customizados resulta também em maior
complexidade na etapa de levantamento de informações de custos. Porém, um
aspecto que pode indicar que, futuramente, o processo de obtenção de dados
poderá ser simplificado é o uso efetivo de sistemas de informação integrados.
Finalmente, além das iniciativas que começam a surgir nas empresas com relação
ao uso dos modelos de TCO como ferramenta de alavancagem dos esforços de
melhoria contínua, a expansão da utilização da metodologia para categorias de
compras, como, por exemplo, a categoria de serviços, pode representar novos e
interessantes desafios para os profissionais e pesquisadores do campo de Compras.
De forma geral, é possível afirmar que as características da adoção do custo total de
propriedade aqui relatadas parecem indicar que, no Brasil, esse processo tem sido
desenvolvido de forma muito semelhante à implementação do TCO em empresas
141
norte-americanas e européias, às quais grande parte da literatura utilizada neste
estudo se refere.
5.2. LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Pelo fato de a adoção do custo total de propriedade ainda ser uma iniciativa recente
nas empresas estudadas, e considerando que esta seria uma metodologia com
resultados de grande impacto no longo prazo, existiriam algumas limitações com
relação à observação dos resultados, principalmente no que tange os benefícios
obtidos.
Além disso, o estudo focou a adoção do TCO sob a ótica das empresas
compradoras. Buscou-se identificar a percepção dos fornecedores sobre as
mudanças que ocorreram com a implementação da metodologia, porém, tais
percepções foram obtidas a partir da visão das próprias empresas compradoras.
Nenhum fornecedor foi contatado durante a pesquisa.
5.3. RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
O presente estudo focou suas análises no processo de adoção do custo total de
propriedade por empresas brasileiras de grande porte. Como o porte da empresa
poderia ser considerado um dos fatores que determinaria o poder existente entre
compradores e fornecedores, seria interessante entender a diferença nos desafios
enfrentados por empresas de menor porte na adoção do custo total de propriedade.
Apesar de não serem destacadas na literatura possíveis diferenças entre empresas
de grande e pequeno porte, é provável que elas existam, considerando que o TCO é
uma metodologia que exigiria o envolvimento de fornecedores e teria impacto direto
sobre o relacionamento entre compradores e fornecedores.
Além disso, como o relacionamento entre compradores e fornecedores parece ser
fortemente afetado pela adoção do custo total de propriedade, seria interessante
desenvolver um estudo sob a perspectiva dos fornecedores de empresas que
142
passaram a utilizar essa metodologia em seus processos de compras, isto é, quais
as mudanças percebidas, quais benefícios e quais problemas foram enfrentados por
esses fornecedores.
143
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publications; 1989. YIN, R. K. Case study: Planning and methods. São Paulo, Bookman; 2001.
148
ANEXO – ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM AS EMPRESAS
1. CARACTERÍSTICAS GERAIS DA EMPRESA
Razão Social
Faturamento
Número de empregados
2. CARACTERÍSTICAS GERAIS DA ÁREA DE SUPRIMENTOS
Organização da área e atribuições. Para quem a área se reporta na empresa?
Divisões e especialização dentro da área de suprimentos. Número de empregados e
formação.
Participação de compras nos custos da empresa
Para quais tipos de compras a empresa utiliza o custo total de propriedade? Por
quê? Existe relação entre importância da compra e uso do custo total de
propriedade? Qual a representatividade dos itens comprados com base no TCO para
o custo total de compras?
3. MOTIVAÇÕES PARA ADOÇÃO DO CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE
Nos anos anteriores à adoção do custo total de propriedade, quais eram os desafios
da área de suprimentos dentro da empresa? Quais os principais problemas que
estavam associados às questões de fornecimento?
Como era realizado o processo de compras (dos itens que agora usam TCO) antes
da adoção do custo total de propriedade? Que ferramentas eram usadas no
gerenciamento de compras? As decisões eram baseadas em que?
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Em que ano a empresa decidiu implementar o custo total de propriedade? Como a
empresa tomou conhecimento da ferramenta? Alguém trouxe a idéia (consultoria,
algum funcionário, etc.)? De onde partiu esta decisão? Quais foram as motivações
para adotar esta ferramenta? Quais objetivos eram pretendidos?
4. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO
Como a empresa se organizou para dar início à implementação? Quem participou do
processo?
Foram formadas equipes multifuncionais? Que outras áreas funcionais da empresa
foram envolvidas no processo?
Houve contratação de consultoria externa? Caso afirmativo, como ela participou do
processo de implementação? Quais eram as responsabilidades delegadas à
consultoria?
Que barreiras/entraves foram enfrentadas no início da implementação? Como estas
barreiras foram superadas? Existiu alguma resistência por parte da organização? E
por parte do pessoal da área de suprimentos?
As etapas da implementação eram bem definidas? Quais eram elas?
A implementação foi simultânea ou ocorreu priorização de determinada categoria de
compras? Existiu projeto piloto ou a implementação foi feita de uma só vez? Quais
foram os critérios para a priorização das categorias?
Ocorreram mudanças na organização da área após a adoção do custo total de
propriedade (mudanças de organograma, mudanças de atribuições, etc)? Quais?
Ocorreu algum treinamento antes e/ou após a implementação? Em que consistiu
este treinamento?
150
5. UTILIZAÇÃO DO CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE
Atualmente quem desenvolve os modelos de custo total de propriedade?
Existe um grupo padrão de fatores de custo que são levantados (ex: fatores
associados à qualidade, entrega, comunicação, manutenção, tecnologia, etc.) ou
cada decisão de compra é estudada separadamente? Se existe um grupo de fatores
comuns a todos os modelos, quais são eles?
Existe diferença nos tipos de custos contemplados pelos modelos entre diferentes
categorias de compras? E dentro de determinada categoria? Por quê?
Como foi feita a seleção dos custos que iriam ser contemplados nos modelos de
custo total de propriedade? Como é feito o levantamento desses custos?
Quais custos são considerados mais importantes e por quê?
Que tipos de informações são usadas nos modelos de custo total de propriedade:
custos diretos, alocação de custos (custeio ABC) e aspectos qualitativos? Como os
aspectos qualitativos são considerados no modelo? Como os fatores que não são
quantificáveis são considerados nas decisões de compras (por exemplo,
certificações ISO)?
Como a empresa utiliza o custo total de propriedade no relacionamento com seus
fornecedores? Existe diálogo para questionar a realização de determinadas
atividades? Existe abertura para desenvolver melhorias nos processos do fornecedor
com base nas informações do TCO?
Como o TCO tem ajudado nas negociações com fornecedores? E na avaliação de
desempenho?
Os seus fornecedores utilizam custo total de propriedade? Existe encorajamento da
sua empresa para que eles adotem essa ferramenta?
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6. BENEFÍCIOS
Quais foram os benefícios obtidos após a implementação? Quais são os resultados
de redução de custos (%) de compras após a adoção do custo total de propriedade?
Foram implementadas melhorias de processos na área de compras da empresa a
partir das análises de custo total de propriedade? Quais? E no processo dos
fornecedores? É possível citar exemplos?
Ocorreu intensificação na realização de contratos de longo prazo após a adoção do
custo total de propriedade? E na formação de alianças estratégicas com
fornecedores?
A empresa obteve benefícios que não estavam previstos antes da adoção da
ferramenta?
A empresa observou alguma mudança no canal de comunicação da área de
suprimentos com outras áreas corporativas da empresa? Quais os relacionamentos
mais afetados?
A empresa observou alguma mudança no relacionamento com seus fornecedores?
Quais as principais mudanças?
Foi observada alguma mudança relacionada ao desenvolvimento dos profissionais
de compras da empresa? E na visão desta sobre a área de suprimentos após a
adoção do custo total de propriedade?
7. PERSPECTIVAS FUTURAS
Quais os próximos passos relacionados ao uso do custo total de propriedade na
empresa?
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Existe alguma intenção de expandir a aplicação do custo total de propriedade para
outros tipos de compras?