a adoÇÃo de um programa amplo de planejamento e

8/6/2019 A ADOO DE UM PROGRAMA AMPLO DE PLANEJAMENTO E

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Revista Gesto Industrial 177

A ADOO DE UM PROGRAMA AMPLO DE PLANEJAMENTO ECONTROLE E SEU IMPACTO NO DESEMPENHO EMPRESARIAL

THE ADOPTION OF A WIDE PROGRAM OF PLANNING AND CONTROLAND ITS IMPACT ON CORPORATE PERFORMANCE

Lucio Pandolfi Jr.1; Wilson Toshiro Nakamura2; Digenes Manoel Leiva Martin3; Douglas DiasBastos4

1Universidade Presbiteriana Mackenzie UPM So Paulo [email protected]

2Universidade Presbiteriana Mackenzie UPM So Paulo Brasil

[email protected] Presbiteriana Mackenzie UPM So Paulo [email protected]

4Universidade Presbiteriana Mackenzie UPM So Paulo [email protected]

Resumo Planejar e controlar so funes inerentes ao processo administrativo, sendo que existemdeterminados procedimentos bsicos que norteiam estas atividades. O conjunto destes

procedimentos compe o modelo tradicional de planejamento e controle. Contudo, crescente oquestionamento no meio acadmico e empresarial, sobre a efetividade do modelo tradicional de

planejamento e controle. Ao mesmo tempo vm surgindo metodologias alternativas para aexecuo de tais funes, que sugerem uma anlise crtica dos procedimentos tradicionais,questionando a validade dos mesmos quanto gerao de valor. Este estudo, conduzido junto auma amostra de empresas brasileiras com aes negociadas na Bovespa, objetivou evidenciar umarelao estatstica entre a existncia de um programa sistemtico de planejamento e controle(budgeting), e a obteno de um resultado financeiro operacional superior. Paralelamente tambm

foi pesquisada a aderncia de novas metodologias bem como o grau de satisfao das empresas emrelao aos seus procedimentos de planejamento e controle.Palavras-chave:planejamento e controle; oramento; valor.

1. Introduo

Para Porter (1989) a obteno de vantagem competitiva fator primordial para qualquer

organizao, constituindo-se na essncia de seu desempenho em mercados competitivos. Para o

autor, o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa est diretamente relacionado obteno de

vantagem competitiva. Aaker (2001) obteve como resultado de uma ampla pesquisa efetuada junto

a administradores de 248 diferentes negcios nas indstrias de servio e alta tecnologia, uma

Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPRCampus Ponta Grossa - Paran - Brasil

ISSN 1808-0448 / v. 05, n. 01: p. 177-193, 2009 Revista Gesto Industrial


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longo prazo. Sendo assim a pesquisa foi conduzida no sentido de evidenciar uma associao entre a

adoo de um modelo sistemtico de planejamento e controle e a obteno, por parte das empresas,

de ndices de rentabilidade acima da mdia no segmento em que atuam.

A justificativa desta pesquisa est relacionada ao crescente interesse, seja no meio

acadmico, seja no meio executivo, quanto a real necessidade de um programa sistemtico de

planejamento e controle dos lucros. Deve-se ressaltar que o interesse crescente face, no apenas

aos progressivos questionamentos crticos realizados em relao ao processo oramentrio, mas

tambm em virtude do surgimento de metodologias alternativas ao modelo tradicional. Sendo

assim, este trabalho acadmico tambm se prope a avaliar a aderncia de premissas envolvendo

metodologias como o Activity Based Budgeting, oBalanced Scorecard, e oBeyond Budgeting.

2. Referencial terico

2.1 A importncia de um modelo de planejamento e controle

Planejamento e controle so funes que integram o processo administrativo para os

principais autores clssicos e neoclssicos, de acordo com Chiavenato (1983). J Welsch et al.

(1988) apontam duas vises conceituais distintas sobre o papel do gerenciamento: A Teoria do

Mercado e a Teoria do Planejamento e Controle. Na Teoria do Mercado o papel do gerenciamento

passivo, ou seja, as decises so de carter reativo, respondendo aos eventos no ambiente, na

medida em que os mesmos ocorrem. J na Teoria do Planejamento e Controle ocorre justamente o

inverso, passando o gerenciamento a assumir um papel ativo. Nesta teoria acredita-se que o fator

primrio de sucesso numa empresa a competncia com que se gerencia o planejamento e controle

das atividades empresariais.

Em que pese a ressalva feita por Welsch et al. (1988) de que no mundo real a gerncia opera

entre estes dois extremos conceituais, os autores se posicionam claramente a favor da segunda

teoria, entendendo ser o planejamento e o controle as duas funes primrias dos gerentes numa

entidade, e ressaltando o aspecto de que a efetividade com a qual uma entidade gerenciada pode

ser reconhecida como o fator mais importante no sucesso de longo prazo. Os referidos autores

argumentam ainda que a responsabilidade essencial dos gestores manipular, por meio do processo

de gerenciamento, as combinaes planejadas de entradas e sadas para que os objetivos

organizacionais de longo prazo possam ser atingidos.

Oliveira in Catelli (2001) chama a ateno para o fato de que alguns autores no distinguem

o planejamento do controle, uma vez que entendem que a gesto um grande processo de controle

sobre os rumos de uma organizao. Esta relao reforada pela afirmao de Frezatti (2000) de


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que se o planejamento inadequado, o controle incuo. Para Ackoff (1994) apud Frezatti (2000)

planejar significa decidir antecipadamente. A idia de deciso antecipada proposta por Ackoff

tambm a essncia do conceito de planejamento apontada por Welsch et al. (1988) e corroborada

por Sanvicente e Santos (2000), por meio do uso das expresses desenvolvimento de objetivos

organizacionais e a seleo de um futuro plano de aes para atend-los e estabelecimento com

antecedncia das aes a serem executadas, citadas respectivamente.

Welsch (1994 apud FREZATTI, 2000) trata de apontar uma srie de motivos pelos quais

vantajoso o processo de planejamento, com base na essncia da definio proposta por Ackoff, de

que planejar significa decidir antecipadamente: (1) coordenao de atividades (impossvel

coordenar atividades sem algum nvel de planejamento prvio); (2) decises antecipadas (tempo

para pensar e amadurecer uma deciso); (3) comprometimento apriori (metas estabelecidas

conjuntamente passam a ser buscadas); (4) possibilidade de maior transparncia (se o oramento for

participativo, diversas reas trabalham e discutem juntas); (5) definio de responsabilidades

(cobrana de resultados); (6) destaque para a eficincia (nveis de desempenho adequados devem

ser perseguidos; desempenho inadequado evitado na fase de planejamento); (7) possibilidade de

maior entendimento mtuo (transparncia entre as etapas); (8) fora a auto-anlise (auto-anlise

frente aos desafios vindouros); (9) permite a avaliao do progresso (no se basear apenas no

referencial passado).

Frezatti (2000) complementa que a capacidade de se antecipar uma deciso um fator de

distino entre as empresas. Esta importncia dada por Frezatti ao planejamento j havia sido

anteriormente destacada por Rappaport (2001) in Montgomery e Porter (1998), quando o mesmo se

referia ao sistema formal de planejamento estratgico. Para ele, num ambiente de negcios mutvel

e freqentemente desconcertante, os sistemas formais de planejamento estratgico tornaram-se uma

das principais ferramentas da alta gerncia para avaliar e enfrentar as incertezas.

Para Welsch et al. (1988), controle pode ser definido como o processo de medio e

avaliao da performance real de cada componente organizacional de uma empresa, e

implementao de aes corretivas quando necessrias para assegurar a eficincia no alcance dos

objetivos organizacionais, metas, polticas e padres. Sanvicente e Santos (2000) ratificam

plenamente esta conceituao ao definir controle como sendo o acompanhamento da execuo de

atividades que visa comparar o desempenho efetivo com o que havia sido planejado (originalmente

considerado desejvel, satisfatrio ou vivel para a empresa e suas sub-unidades), devendo gerar

informaes para a tomada de decises e correo do desempenho.

2.2 O modelo tradicional de planejamento e controle


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Um modelo tradicional de planejamento e controle dos lucros deve conter alguns elementos

mnimos que permitam a sua caracterizao. Welsch et al. (1988) afirmam que para que um mtodo

de planejamento e controle possa ser caracterizado como completo, necessrio que haja uma

abordagem sistemtica e formal de execuo das diferentes e significativas fases do planejamento

gerencial e controle. Estas fases envolvem: (1) desenvolvimento e aplicao de amplos objetivos de

longo prazo para a empresa; (2) especificao das metas da empresa; (3) desenvolvimento de um

amplo e estratgico plano de lucros de longo prazo; (4) um plano de lucros de curto prazo definido

por centro de responsabilidade; (5) um sistema para peridico reporte da performance detalhado por

centro de responsabilidade; (6) o acompanhamento dos procedimentos.

Frezatti (2000), embora entendendo que cada organizao possua seu prprio modelo de

planejamento e controle, afirma que os mecanismos de planejamento estratgico, oramento anual e

controle oramentrio devem estar presentes como instrumentos mnimos num modelo tradicional

de planejamento e controle, corroborando assim o entendimento dos autores Welsch et al. (1988).

Especificando um pouco mais cada um desses trs elementos chave (planejamento estratgico,

oramento e anual e controle oramentrio), Welsch et al. (1988) definiram os diversos

componentes de um programa tpico de planejamento e controle dos lucros. Existem dois planos

bsicos no programa: Plano Substantivo (objetivos amplos, estratgias, planos especficos e

programas executivos/premissas) e Plano Financeiro.

Tendo como base este modelo, pode-se claramente perceber que um programa de

planejamento e controle de lucros inclui mais do que a idia tradicional de um oramento, cuja

imagem est mais fortemente associada exclusivamente ao Plano Financeiro. Num modelo

tradicional e efetivo de planejamento e controle dos lucros, uma nfase muito grande dada ao

Plano Substantivo. Para os autores supracitados, a fundao de um modelo tradicional de

planejamento e controle envolve a definio de objetivos organizacionais amplos (misso, viso e

caractersticas ticas da organizao; no devem especificar objetivos quantitativos), a definio de

metas organizacionais especficas (metas narrativas e quantitativas de longo e de curto prazos,

metas operacionais), e o desenvolvimento e avaliao das estratgias organizacionais (tticas que

sero adotadas para que se atinjam os objetivos - focam em como, e por isso geram planos de ao).

Para Frezatti (2000) o oramento s pode ser preparado quando um plano estratgico tiver

sido elaborado prvia e adequadamente. Este um pressuposto bsico para que o oramento tenha

coerncia e consistncia. De acordo com Rappaport (2001) e Montgomery e Porter (1998), embora

a dinmica organizacional e a sofisticao do processo de planejamento estratgico variem muito

entre as empresas, o processo quase que invariavelmente culmina na projeo de resultados

financeiros, pois esta projeo serve geralmente como base para a anlise da atratividade da

estratgia ou do planejamento corporativo de longo prazo. Em um modelo tradicional, o


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planejamento e o controle esto fortemente ligados, e devem se estender por todas as reas numa

organizao, havendo maior foco de planejamento na alta administrao e maior foco de controle

em finanas.

2.3 As crticas ao modelo tradicional

No se pode contestar o fato de que grande parte das empresas desenvolve algum

mecanismo de planejamento e controle em suas operaes cotidianas. Entretanto cada vez mais se

questiona a validade de um planejamento oramentrio nos moldes tradicionais, principalmente nos

casos onde este possui relao ou at desencadeia algum tipo de programa de bonificao aos

funcionrios.

So vrios os motivos pelos quais o processo oramentrio vem sendo sistematicamente

questionado. Welsch et al. (1988) apontam alguns argumentos freqentemente utilizados contra um

modelo tradicional de planejamento e controle dos lucros: (1) difcil ou mesmo impossvel estimar

receitas e despesas de maneira realista; (2) um sistema informal melhor e funciona bem; (3) no

realista escrever e distribuir metas, polticas e orientaes para todos os supervisores; (4)

oramentos requerem um dispndio de tempo muito grande por parte da gerncia, especialmente

nas constantes revises; (5) tiram a flexibilidade gerencial; (6) criam todos os tipos de problemas

comportamentais; (7) colocam os gerentes em camisas de fora; (8) adicionam um nvel de

complexidade que no necessrio. Desde que Welsch et al. (1988) apontaram estes argumentos

contrrios a um modelo tradicional de planejamento e controle dos lucros, as crticas vm se

tornando cada vez mais freqentes e contundentes por parte no s de executivos como tambm no

meio acadmico.

Leahy (2002) cita uma pesquisa realizada durante o primeiro trimestre de 2001 pelo Centro

para o Desempenho dos Negcios da Cranfield University School Of Management, e pela firma de

consultoria Accenture. De acordo com o resultado das entrevistas pessoais com executivos de

quinze multinacionais, foram identificadas doze queixas mais comuns sobre as abordagens

tradicionais de planejamento e controle: (1) quase nunca do suporte s estratgias da empresa e, na

verdade, muitas vezes as contradizem; (2) exigem um processo que no agrega valor; (3)

concentram-se na reduo de custos e no no aumento de valor; (4) fortalecem comando e controle

verticais dentro de uma organizao; (5) no refletem iniciativas emergentes, como as novas

estruturas de rede que as empresas esto adotando; (6) estimulam o uso de estratgias com

interesses puramente individuais e comportamentos perversos; (7) so elaborados e atualizados com

freqncia insuficiente; (8) baseiam-se em hipteses sem fundamento e palpites; (9) reforam

barreiras entre departamentos em vez de estimularem que o conhecimento seja compartilhado; (10)


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fazem com que as pessoas se sintam desvalorizadas; (11) consomem muito tempo e (12) tiram a

flexibilidade grencial. Ainda de acordo com Leahy (2002), a maior parte das empresas continua

adotando basicamente os mesmos mtodos de sempre na preparao dos seus oramentos.

Fisher (2002) revela que uma pesquisa conduzida pela empresa de consultoria Comshare,

em fevereiro de 2000, indicou que 94% dos profissionais seniores de finanas estavam frustrados

com o processo oramentrio nas suas organizaes. A maioria disse que o tempo para preparao

era o principal problema, e outros disseram que se sentiam paralisados em virtude da tecnologia

disponvel. Para esta autora, a opinio de que o budget tradicional est desatualizado e precisa

mudar crescente. Libby e Lindsay (2003) ressaltam que diversas empresas da Europa ou

abandonaram ou esto abandonando o seu processo de oramento, nas quais pesquisas recentes

retratam crescente insatisfao entre as organizaes com o seu processo oramentrio. As autoras

abordam os estudos conduzidos pelo movimento conhecido por BBRT Beyond Budgeting

Roundtable (um programa do Consortium for Advanced Manufacturing International), que

segundo elas est ganhando cada vez mais notoriedade. Argumentam que no modelo tradicional

opera-se no top down de comando e controle. Decises, recursos e recompensas vo de cima para

baixo, enquanto a informao vem de baixo para cima.

Em que pese relevncia da discusso acerca dos questionamentos ora mencionados por

diferentes autores, talvez a mais preocupante crtica relaciona-se ao fato de que o processo

oramentrio pode vir a se tornar um importante obstculo criao e maximizao de valor aos

acionistas. Jensen (2001) afirma que um conflito de agncia se estabelece sempre que houver

associao do oramento a um plano de bonificao aos funcionrios, sendo que o referido

oramento passa a estar contaminado por interesses conflitantes entre acionistas e administradores.

Nestes casos o oramento no apenas perde a sua principal finalidade, que a de prover a base para

boas decises de negcio e possibilitar a efetiva coordenao das aes do dia a dia, como tambm

contribui para que haja eroso de valor na organizao.

2.4 As alternativas ao modelo tradicional

Oramento Baseado em Atividades ABB: Uma das alternativas mais conhecidas ao

modelo tradicional de planejamento e controle de lucros o chamado Oramento Baseado em

Atividades -ABB. Para Brimson e Antos (1999) esta metodologia foi concebida com o objetivo de

que houvesse um maior foco na criao de valor, no que se refere ao processo de planejamento e

controle. Em essncia, busca-se traduzir a estratgia do negcio em atividades necessrias para

implantao da mesma, pois no apenas ajuda os gerentes a entender onde o dinheiro est sendo

gasto, mas tambm ajuda entender qual trabalho eles esperam realizar. Neste mtodo, o foco est


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no nos recursos, mas sim nas atividades. Os referidos autores destacam os seguintes benefcios de

um oramento baseado em atividades: (1) estabelece responsabilidade para os funcionrios para

gerenciarem suas atividades de forma a atingirem as metas de performance; (2) apresenta uma viso

mais realista da carga de trabalho incluindo o impacto do nvel de servios; (3) prov habilidade

para entender como os produtos e servios criam demanda de atividades especficas que por sua vez

requerem recursos; (4) implanta uma viso de processo que ilustra mais explicitamente as

interdependncias departamentais; (5) cria a habilidade para monitorar e controlar num nvel mais

interativo; (6) prov visibilidade no excesso ou insuficincia de capacidade gerencial.

Balanced Scorecard: A metodologia introduzida com o conceito do Balanced Scorecard

objetiva preencher uma lacuna do processo tradicional de planejamento e controle, por meio do

adequado e necessrio gerenciamento da estratgia organizacional. Com o uso desta ferramenta, as

organizaes passam a relacionar a estratgia ao seu processo tradicional de planejamento e

controle dos lucros (oramento). Kaplan e Norton (2001) esclarecem que oBalanced Scorecardfoi

originalmente proposto para superar as limitaes do gerenciamento com base apenas em medidas

financeiras, j que um plano estratgico substitui o budget como o centro do processo de

gerenciamento. OBalanced Scorecardprov uma estrutura para se olhar estratgia, do ponto de

vista da criao de valor, considerando quatro diferentes perspectivas: (1) financeira - estratgia

para crescimento, lucratividade e risco, vista da perspectiva dos acionistas; (2) cliente - estratgia

para criao de valor e diferenciao, vista da perspectiva do cliente; (3) processos internos -

prioridades estratgicas dos vrios processos do negcio, que criam satisfao para acionistas e

clientes; (4) aprendizagem e crescimento: prioridades que criam um clima que suporte mudanas

organizacionais, inovao e crescimento.

Better Budgeting, Global Budgeting e Rolling Forecasts: Para Neumann (2001) a idia do

Global Budgeting envolve o menos mais. O conceito geral que os gerentes encontraro um

documento fcil de ler e fcil de usar. Qualquer oramento pode se tornar um global budgeting.

Para tal deve-se obter um formato tradicional e simplific-lo num formato mais compreensvel

(racionalizao/agrupamento das despesas e das receitas). Fisher (2002) sugere uma metodologia

alternativa chamada de Better Budgeting. Este mtodo consiste na anlise detalhada do processo

oramentrio, com vistas eliminao de inconsistncias e ineficincias. Trata-se, portanto, de uma

reengenharia do processo oramentrio, objetivando torn-lo mais gil e adequado realidade dos

dias atuais. Howell (2004) sugere a introduo de rollilng forecats para um perodo maior do que

um ano, como forma de que os gerentes tenham em vista um horizonte mais distante e mais

relacionado a decises estratgicas de investimentos. Prope ainda que o formato do budgetseja

alterado de forma a enfatizar mais o aspecto gerao de caixa em detrimento ao aspecto do lucro

contbil.


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Beyond Budgeting: Hope e Fraser (2003) acreditam que dadas s caractersticas de negcio

nos dias atuais, o modelo tradicional de planejamento e controle budgeting - no deve ser

melhorado, mas sim abandonado inteiramente. Os autores propem um modelo gerencial

alternativo que envolve um conjunto de novos processos propiciando o surgimento de metas de

natureza relativa, planejamento contnuo, recursos ligados demanda e coordenao dinmica,

entre outros aspectos. Trata-se de um modelo coerente que envolve uma srie de processos

alternativos, e que tem como resultado a transferncia da responsabilidade pela performance de um

nvel centralizado para os gerentes operacionais. O modeloBeyond Budgetingvem sendo usado em

dois diferentes nveis de extenso, dependendo de como as empresas queiram implement-lo. Em

alguns casos opta-se por uma adaptao do processo (que possibilita aos gerentes focarem na

criao contnua de valor) e em outros numa descentralizao radical (que possibilita aos lderes

criarem uma organizao de alta performance).

3. Procedimentos metodolgicos

O objetivo principal do presente estudo procurar estabelecer uma correlao entre a

existncia de um programa sistemtico de planejamento e controle, e o desempenho financeiro

superior de uma empresa, do ponto vista operacional. Paralelamente tambm se buscou verificar

outros trs aspectos: (1) se as empresas pesquisadas adotam algum programa sistemtico de

planejamento e controle dos lucros; (2) se o mtodo tradicional de planejamento e controle dos

lucros ainda vem sendo utilizado nas empresas pesquisadas, ou, se j h aderncia de mtodos

alternativos (Activity Based Budgeting, Balanced Scorecard, e Beyond Budgeting), (3) o nvel de

satisfao das empresas pesquisadas em relao ao seu processo oramentrio.

Para que tais objetivos sejam atendidos, foi conduzida uma pesquisa de campo do tipo

exploratria / descritiva, com a aplicao de questionrios, tendo sido definido como populao

alvo, companhias brasileiras de capital aberto, com fins lucrativos, e pertencentes a qualquer

segmento de atividade econmica, exceo feita ao segmento financeiro. Dada natureza do

problema de pesquisa, e devido ao fato de existirem aspectos exploratrios, a opo foi pela seleo

de uma amostragem por julgamento, no probabilstica. Conseqentemente, no houve nenhuma

estimativa de erro amostral. A populao-alvo desta pesquisa envolveu um universo de 250

companhias, sendo que destas, 45 empresas atenderam ao convite de responder ao questionrio. O

estudo envolveu a coleta de dados primrios e de dados secundrios. Os dados primrios foram

obtidos com a utilizao de um questionrio composto de 54 perguntas, sendo 5 delas direcionadas

para identificao do respondente.


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Das demais perguntas, haviam 25 perguntas fechadas e de mltipla escolha (sim, no, no

sei / no quero responder) visando avaliar a prtica dos procedimentos tradicionais de planejamento

e controle por parte das empresas; 11 perguntas fechadas e de mltipla escolha visando avaliar a

aderncia de metodologias alternativas de planejamento e controle (uma das alternativas

possibilitava ao respondente descrever uma eventual metodologia divergente das descritas nas

opes anteriores); e 13 perguntas fechadas e de mltipla escolha (sim, no, no sei / no quero

responder) visando avaliar o grau de satisfao das empresas em relao aos seus mecanismos de

planejamento e controle. Em se tratando dos dados secundrios, os mesmos foram obtidos da base

Economtica, e envolveram as seguintes informaes financeiras, relacionadas aos anos de 2001 a

2003: (a) Ebit , (b) Capital empregado, (c) Total dos Ativos. O tratamento dos dados seguiu o

modelo de estudo proposto por Farragher, Kleiman e Sahu (2001), que pesquisaram a relao

existente entre um modelo sofisticado de oramento de capital e uma performance financeira

superior. Para tal foram aplicadas tcnicas estatsticas de anlise multivariada.

No presente estudo houve apenas uma varivel dependente (Retorno sobre o Capital

Empregado), e por essa razo a tcnica utilizada para o tratamento estatstico dos dados foi a

regresso mltipla. Seguindo a estrutura proposta por Farragher, et al. (2001), neste estudo foi

estimado o seguinte modelo de regresso mltipla objetivando associar a performance financeira

das empresas, a um programa sistemtico de planejamento e controle:

jjjj ROICTESPOROCE 43210

Onde:ROCEj = Retorno sobre o Capital Empregado da empresa em relao ao segmento em que

atua;

SPO = Grau de Sofisticao do Planejamento Oramentrio;

TEj = Tamanho da empresa em relao ao segmento em que atua;

ICj = Intensidade de Capital da empresa em relao ao segmento em que atua;

ROj = Risco Operacional da empresa em relao ao segmento em que atua.

No que se refere varivel independente (Existncia de um Programa Sistemtico dePlanejamento e Controle), com base na literatura pesquisada, foram selecionados 25 procedimentos

caractersticos de um programa sistemtico de planejamento e controle. Estes procedimentos foram

submetidos avaliao de um grupo composto por trs pessoas, sendo duas delas professores

acadmicos de comprovado renome e experincia em relao ao assunto em questo. A misso

deste pequeno comit foi a de ponderar os 25 procedimentos obtidos na literatura, atribuindo notas

numa escala de 1 a 5 (sendo 5 um procedimento tido como de alta relevncia no contexto de um


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programa sistemtico de planejamento e controle, e 1 um procedimento de menor relevncia). De

acordo com a opinio do comit, os quatro principais procedimentos de um programa sistemtico de

planejamento e controle so: (1) Comprometimento da Alta Administrao; (2) Sistemtica de

Reporte Peridico de Real versus Orado; (3) Realizao de um Budgetde curto prazo; (4)Budget

derivando do Planejamento Estratgico.

Para a varivel dependente, a medida de valor adotada neste estudo foi o Retorno sobre o

Capital Empregado ROCE. O ROCE ou ROIC reconhecidamente uma medida vlida de

mensurao da rentabilidade operacional das empresas, j que avalia a relao existente entre a

capacidade de gerao do lucro operacional de uma empresa (EBIT) com a necessidade de recursos

alocados para tal (capital empregado). O ROCE tambm pode ser calculado por meio da

multiplicao da Margem Operacional pelo Giro dos Ativos. Todos os dados, aps terem sido

tratados, foram introduzidos no programa estatstico SPSS, para que se pudesse empregar a tcnica

de regresso mltipla em relao s variveis descritas.

4. Resultados

As empresas que adotam um programa sistemtico de planejamento e controle dos lucros

apresentam, no mdio e longo prazo, um resultado financeiro operacional superior no segmento em

que atuam? Esta hiptese no se confirmou, na medida em que estatisticamente no foi evidenciada

uma relao de causa e efeito entre essas duas variveis. Algumas tentativas foram feitas buscando-

se evidenciar esta correlao, por intermdio da interpretao das variveis em diferentes

tratamentos. Contudo a esperada relao de dependncia no foi caracterizada. Por outro lado,

pde-se constatar uma relao estatstica significante das variveis independentes RO Risco

Operacional e TE - Tamanho da Empresa com a varivel dependente ROCE, o que vem a

corroborar as afirmaes de Jacquemin e Saez (1976) e Klammer (1973) apud Farragher et al.

(2001), cujos estudos evidenciaram que negcios de alto risco tendem a apresentar retornos

financeiros mais altos, bem como que o tamanho de uma empresa (medido por meio do valor de

seus ativos) positivamente relacionado sua performance financeira.

A falta de evidncia de uma relao direta de dependncia entre planejamento e controle

com um resultado financeiro operacional superior, de maneira alguma descaracteriza a importncia

destas funes administrativas, j que mesmo as maiores crticas sempre so relacionadas forma

como estas atividades so conduzidas e o que se espera delas, mas nunca sugerindo o total

abandono das mesmas:


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a) O processo oramentrio falhou (inclusive por no inspirar as pessoas), porm sua

importncia reconhecida, sendo esse talvez o nico esforo para o estabelecimento de

objetivos extensivos em muitas empresas (SMITH, 2000);

b) As empresas devem adotar uma nova metodologia de planejamento estratgico, mas o

budgeting fundamental no gerenciamento ttico de uma organizao (KAPLAN;

NORTON, 2001);

c) O problema no est no programa, mas sim na forma como ele possa vir a ser utilizado

(WELSCH et al., 1988);

d) Os oramentos corporativos uma piada. Encorajam os gerentes a mentir e a enganar.

Contudo, a chave est no na destruio do sistema oramentrio, mas na mudana na

maneira como as organizaes pagam as pessoas. O processo oramentrio por si s no

a causa das aes contra-produtivas, mas sim o uso do oramento para determinar

recompensas (JENSEN, 2001);

e) O modelo tradicional de budetingdeve ser abandonado, contudo deve ser adotada uma

nova sistemtica onde tambm existam mecanismos de planejamento e controle (HOPE;

FRASER, 2003).

Sendo assim, a no confirmao da hiptese de pesquisa no questiona a validade das

atividades de planejamento e controle. Apenas no caracteriza uma relao direta de tais atividades

e um resultado financeiro superior nas empresas, o que pode vir a corroborar o pensamento de Hope

e Fraser (2003), segundo o qual uma performance superior no direcionada por planos e controles.

Tung (1994), que embora defenda veementemente o uso de um modelo de planejamento e controle,

j havia alertado que nem sempre a implantao do sistema oramentrio leva a empresa,

necessariamente, a bons resultados financeiros. Todavia, o fato de uma relao de dependncia no

ter sido evidenciada tambm pode, eventualmente, ser decorrente de limitaes do presente estudo,

como por exemplo, o tamanho da amostra (no probabilstica).

Demais resultados puderam ser abstrados do presente estudo, entre eles o fato de que a

maioria das empresas utiliza procedimentos sistemticos de planejamento e controle. Tal resultado,

no corrobora as evidncias de Libby e Lindsay (2003) para as empresas europias, em que diversas

empresas j teriam abandonado seu processo oramentrio.

Foi apurado que todas as empresas pesquisadas adotam no mnimo 12 dos 25 procedimentos

de planejamento e controle mais citado na literatura, sendo que 29% delas praticam todos os vinte e

cinco. Pelo menos 1 destes 25 procedimentos vem sendo utilizado por alguma das empresas

pesquisadas, no qual o grau e adeso de cada um deles de no mnimo 78%, conforme demonstrado

na Tabela 1:


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Tabela 1 Procedimentos de planejamento e controle praticados

Procedimentos de Planejamento e Controle Empresas PesquisadasN Breve Descrio Praticam/

PossuemNo Praticam/

PossuemNo

SabemTotal

1 Divulgao da misso organizacional 44 98% 1 2% 0 0% 452 Metas de longo prazo 37 82% 7 16% 1 2% 453 Estratgias para longo prazo 41 91% 3 7% 1 2% 45

4 Planos de ao com base estratgica 38 84% 4 9% 3 7% 455 Plano financeiro de longo prazo 3/5 anos 35 78% 9 20% 1 2% 456 Plano financeiro de curto prazo 1 ano 43 96% 2 4% 0 0% 457 Plano de curto prazo derivando do PE 40 89% 4 9% 1 2% 458 Suporte da alta administrao 42 93% 1 2% 2 4% 459 Budget desafiador mas atingvel 43 96% 2 4% 0 0% 4510 Budget com base em premissas bsicas 45 100% 0 0% 0 0% 4511 Manual para preparao do Budget 43 96% 2 4% 0 0% 4512 Estrutura contbil adequada 44 98% 1 2% 0 0% 4513 Anlise de sensibilidade durante processo 37 82% 7 16% 1 2% 4514 Comunicao adequada aos envolvidos 43 96% 2 4% 0 0% 4515 Budget utilizado para alocao de recursos 42 93% 2 4% 1 2% 4516 Budget utilizado com flexibilidade 39 87% 6 13% 0 0% 4517 Budget revisado no ano (forecasts) 35 78% 10 22% 0 0% 45

18 Revises acontecem sempre que necessrio 38 84% 6 13% 1 2% 4519 Sistemtica report performance financeira 43 96% 1 2% 1 2% 4520 Sistemtica report performance operacional 42 93% 1 2% 2 4% 4521 Relatrios atendem s expectativas 39 87% 5 11% 1 2% 4522 Variaes so analisadas e compreendidas 44 98% 0 0% 1 2% 4523 Aes corretivas so adotadas 41 91% 2 4% 2 4% 4524 Informaes oportunas e confiveis 42 93% 2 4% 1 2% 4525 Dados atualizados 35 78% 8 18% 2 4% 45

Fonte: Elaborada pelos autores (2009).

A partir deste estudo, tambm foi possvel concluir que a maior parte dos procedimentos de

planejamento e controle esto relacionados metodologia tradicional. Pode-se notar que todas as

empresas pesquisadas j utilizam, em maior ou menor grau, alguns mtodos alternativos ligados aos

modelos do Activity Based Budgeting, Balanced Scorecard, e Beyond Budgeting. A Tabela 2,

abaixo, demonstra que cerca de 30% dos procedimentos de planejamento e controle esto

vinculados a uma metodologia alternativa. Existem trs aspectos, em que o mtodo conservador no

vem mais sendo aplicado na maior parte das empresas 1) coordenao das aes; 2) foco dado ao

monitoramento estratgico e 3) planejamento na alocao dos recursos.

Tabela 2 Mtodo tradicional versus alternativo nas empresas pesquisadas

Mtodo Utilizado Qtde de EmpresasAspectos do Planejamento e ControleTradicional Alternativo Ambos

TotalEmpresas

Estabelecimento de metas 37 82% 6 13% 2 4% 45Sistema de recompensas 35 78% 10 22% 0 0% 45

Periodicidade do Planejamento das aes 36 80% 8 18% 1 2% 45Responsveis pelo Planej. das aes estratgicas 34 76% 5 11% 6 13% 45

Gerenciamento dos recursos 30 67% 12 27% 3 7% 45Coordenao das aes 17 38% 28 62% 0 0% 45

Mensurao e controle da performance 41 91% 2 4% 2 4% 45Planejamento na alocao dos recursos 18 40% 26 58% 1 2% 45


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Produto final do processo Oramentrio 22 49% 22 49% 1 2% 45Foco dado ao monitoramento estratgico 17 38% 28 62% 0 0% 45Freqncia do Planejamento estratgico 44 98% 1 2% 0 0% 45

Total de Citaes 331 67% 148 30% 16 3% 495Fonte: Elaborada pelos autores (2009).

Por fim, este estudo tambm revelou que as empresas pesquisadas no demonstraram

descontentamento em relao aos seus programas de planejamento e controle. Ao contrrio, apenas12% das respostas confirmam as principais queixas abordadas na literatura. A posio apurada,

mais uma vez no corrobora Libby e Lindsay (2003), que indicam pesquisas recentes retratando

crescente insatisfao entre as organizaes com o seu processo oramentrio.

Vale ressaltar que talvez a razo pela qual a maioria das empresas esteja satisfeita com os

seus procedimentos de planejamento e controle seja o fato de que foi constatada uma introduo

gradual de procedimentos alternativos, j tendo sido desprezados alguns aspectos relacionados ao

mtodo tradicional que eventualmente poderiam estar desagradando a estas mesmas empresas

(Tabela 3):

Tabela 3 Grau de satisfao das empresas com seu planejamento e controle

Quantidade de empresasQueixas mais freqentes apontadas naliteratura Sim No No sei Total

O processo oramentrio absorve muito tempolevando-se em considerao um benefcio incerto. 8 18% 36 80% 1 2% 45O processo oramentrio incomodo. 6 13% 37 82% 2 4% 45O processo oramentrio est ultrapassado emrelao ao ambiente competitivo. 2 4% 40 89% 3 7% 45 difcil seno impossvel estimar receitas edespesas de maneira realista. 3 7% 42 93% 0 0% 45

O oramento restringe excessivamente aflexibilidade gerencial, agindo como uma "camisade fora". 1 2% 43 96% 1 2% 45O oramento adiciona um nvel de complexidadeque no necessrio. 3 7% 41 91% 1 2% 45O oramento rapidamente fica desatualizado, perdendo desta forma sua finalidade. 2 4% 42 93% 1 2% 45O processo oramentrio muito mais umexerccio poltico do que estratgico. 2 4% 40 89% 3 7% 45O processo oramentrio concentra-se na reduode custos e no no aumento de valor. 8 18% 36 80% 1 2% 45O processo oramentrio fortalece uma estrutura decomando e controle vertical. 16 36% 24 53% 5 11% 45Pelo fato da remunerao varivel estar atrelada

capacidade de se alcanar nveis previstos nooramento, existe alta incidncia de manipulaodo mesmo. 1 2% 41 91% 3 7% 45 Na empresa utilizam-se ferramentas e tecnologiasinapropriadas, que dificultam a preparao dooramento. 9 20% 35 78% 1 2% 45O oramento no est explicitamente conectadocom a implementao das estratgias. 9 20% 33 73% 3 7% 45

Mdia 5 38 2 45

% de Representatividade 12% 84% 4% 100%Fonte: Elaborada pelos autores (2009).


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5. Consideraes finais

Um dos assuntos mais tradicionais no campo da Administrao o Planejamento e Controle.

No obstante haver algumas divergncias sobre a utilidade desta ferramenta de gesto, tal assunto

vem recebendo diversas contribuies tericas e prticas. De acordo com os resultados apresentados

neste trabalho, a maioria das empresas pesquisadas adota o Planejamento e Controle no mtodo

tradicional, embora j se observe uma importncia dos mtodos alternativos.

O Oramento, pea integrante do Planejamento e Controle, adotado em todas as empresas

pesquisadas, o que evidencia a importncia deste instrumento, ainda mais se considerar a relativa

instabilidade do ambiente de negcios no Brasil.

De forma geral, as empresas esto satisfeitas com o seu Planejamento e Controle, revelando

que a falta deste poderia prejudicar, sobremaneira, a tomada de deciso dos gestores. Os mtodos

alternativos vm dando um novo flego s prticas empresariais, aprimorando o Planejamento

Estratgico como um todo. Em um ambiente cada vez mais competitivo, o Planejamento e Controle

eficiente e eficaz podem revelar-se uma poderosa vantagem competitiva, permitindo s empresas

ocupar uma posio de destaque em suas respectivas indstrias.

Conforme j foi mencionado, este estudo apresentou algumas limitaes, principalmente

decorrentes da dificuldade na obteno de dados primrios, o que sobremaneira limita uma maior

abrangncia da pesquisa, bem como impossibilita a realizao de inferncias estatsticas. Contudo, a

existncia de tais limitaes de forma alguma invalida os resultados aqui demonstrados, j que

foram obtidos mediante a aplicao de metodologias de carter cientfico.

At como fruto das limitaes encontradas, as recomendaes para estudos futuros

repousam sobre uma maior abrangncia amostral, o que ir implicar na obteno de dados primrios

vindos de demais fontes. Tambm se pode sugerir que o mtodo quantitativo seja posteriormente

acompanhado de uma avaliao qualitativa das respostas, por meio do emprego de entrevistas em

carter amostral. Estas entrevistas serviriam para identificar e eliminar eventuais interpretaes

equivocadas em relao ao contedo da pesquisa, evitando-se desta forma algum vis na

interpretao dos dados.

AbstractTo plan and to control are inherent functions to the administrative process, and there are some basic

procedures that guide these activities. The group of these procedures composes the traditionalmodel of planning and control. However, it is growing the questioning in the circle academic and

business, on the effectiveness of the traditional model of planning and control. At the same time areappearing alternative methodologies for execution of such functions, that suggest a critical analysisof the traditional procedures, questioning the validity of the same with regard to the creation ofvalue. This study, conducted with a sample of Brazilian companies publicly-traded in Bovespa, itaimed to show a statistical relationship between the existence of systematic program of planning


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and control (budgeting), and the obtaining of a result operational financial superior. Parallel also itwas researched the adherence of new methodologies as well as the degree of satisfaction of thecompanies in relation to their procedures for planning and control.key-words:planning and control, budget, value.

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Dados dos autores:

Lucio Pandolfi Jr.Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie.Higienpolis, So Paulo/SP, Brasil, CEP. 01302-907Tel. (11) 5549-4564.e-mail: [email protected]

Wilson Toshiro NakamuraDoutor em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade daUniversidade de So Paulo FEA/USP.

Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas Stricto Sensu daUniversidade Presbiteriana Mackenzie.Higienpolis, So Paulo/SP, Brasil, CEP. 01302-907Tel. (11) 2275-1970.e-mail: [email protected]

Digenes Manoel Leiva MartinDoutor em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo EAESP/FGV.Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas Stricto Sensu daUniversidade Presbiteriana Mackenzie.Higienpolis, So Paulo/SP, Brasil, CEP. 01302-907Tel. (11) 3865-5153.e-mail: [email protected]

Douglas Dias BastosMestre em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie.Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie e da Faculdade Santa Marcelina.Higienpolis, So Paulo/SP, Brasil, CEP. 01302-907Tel: (11) 2692-2432.e-mail: [email protected]

a adoÇÃo de um programa amplo de planejamento e

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