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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

SUSIE ALVES SILVA DE MACÊDO

Planejamento e Gestão Estratégica:

um estudo sobre adoção e práticas em indústrias do

Rio Grande do Norte

Natal, RN

2010


Planejamento e Gestão Estratégica: um estudo sobre adoção e práticas em

indústrias do Rio Grande do Norte

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção de título de Mestre área de concentração Estratégias e Competitividade. Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega.

Natal, RN

2010

M141p Macedo, Susie Alves Silva de. Planejamento e gestão estratégica: um estudo sobre a

adoção e prática em indústrias do Rio Grande do Norte / Susie Alves Silva de Macedo. – Natal, 2010.

112f.

Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação.

Bibliografia: f. 102-104.

1. Administração – Dissertação. 2. Planejamento

estratégico. 3. Gestão. I. Título. RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)


Planejamento e Gestão Estratégica: um estudo sobre adoção e práticas em

indústrias do RN

Dissertação de Mestrado apresentada aoPrograma de Pós-Graduação emAdministração da Universidade Potiguar,como requisito parcial para obtenção detítulo de Mestre área de concentraçãoEstratégias e Competitividade.

Aprovada em: ~I /0 I Mio

Prof. Dr. KIeb.E:L.C~:ak;am:t-· NóbregaOrientador

Universidade Potiguar

Prof. Dr. Domingos Fernandes CamosUniversidade Potiguar

rson Viegas~u..eJ~~~ral .d rande do Norte

DEDICATÓRIA

Ao meu esposo Roberto, amigo e companheiro de todas as horas, por

acreditar e me estimular continuamente, para o alcance dos meus objetivos

pessoais e profissionais, compreendendo verdadeiramente as vezes que

precisei me dividir, e que mesmo assim, pude contar com seu apoio,

assumindo sem restrições as responsabilidades de nossa família, com

extrema dedicação e carinho.

Aos meus filhos Fernando e Maria Luíza, razão da minha vida, pelo

carinho, jovialidade e desprendimento, que me motivaram e contribuíram na

superação das dificuldades e cansaço do dia-a-dia.

Aos meus Pais, Ordelion e Alair, pelo amor incondicional dedicado ao

longo da minha vida.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Kleber Cavalcanti Nóbrega, que contribuiu com ensinamentos

e críticas para o desenvolvimento deste estudo.

Ao meu esposo por ter partilhado dia a dia as dificuldades e vitórias

alcançadas, vibrando e buscando contribuir de toda maneira para a conquista

deste momento.

Aos meus amigos de trabalho, Benilton Nunes, Vânia Cunha e todos

aqueles que me apoiaram, contribuindo para a concretização deste projeto de

vida pessoal e profissional.

À minha prima-irmã Vera Lúcia, que mesmo a distância, sempre se fez

presente com incessantes incentivos e carinho.

A todos os empresários que se dispuseram a colaborar, contribuindo

não apenas com dados para essa pesquisa, mais com o repasse de

experiências alicerçadas na suas práticas diárias.

Ao SENAI, por acreditar que o desenvolvimento de suas competências

ocorre a partir do permanente processo de aprendizado, criando condições

necessárias para o pleno desenvolvimento desta pesquisa.

Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de

alguém, sintetizando nesta frase a importância de planejamento futuro

da organização, seja qual for o seu tamanho ou área de atuação.

Alvim Tofler.

RESUMO

Este estudo tem por objetivo geral verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica são adotados por indústrias de grande porte no RN. Para tanto, buscou conhecer essas práticas a partir de bases conceituais que envolvem o planejamento e gestão. O problema de pesquisa configurou-se na verificação e compreensão do ato de planejar e gerir em ambientes organizacionais, portanto, conhecer as práticas de planejamento e gestão estratégica adotadas pelas empresas foi o foco dos estudos, fundamentados cientificamente em abordagens conceituais e metodológicas. A metodologia utilizada, concentrou-se inicialmente, em estudo do tipo bibliográfico, exploratório e descritivo, e por fim, a coleta de dados através de uma pesquisa de campo, para conhecer a aplicação dos principais conceitos e ferramentas referente a temática planejamento e gestão estratégica. Um dos principais resultados alcançados, foi a construção de um modelo de referência, capaz de associar as abordagens conceituais, estruturadas sob um conjunto de variáveis, para identificar ações que tratam aspectos práticos relacionados à identidade organizacional, processo de liderança, análise de mercado, estruturação de plano de ação, plano de comunicação, monitoramento e avaliação e ambientes voltados para a inovação, num constructo, intitulado “Modelo de Referência”. A partir do modelo desenvolvido, aplicou-se um questionário com perguntas fechadas e um campo aberto, em uma amostra de 24 empresas de grande porte no Estado do RN, extraídas da Relação Anual de Informação Social - RAIS (2008). Assim, as análises efetuadas envolveram estudos comparativos relacionados à base conceitual estudada à prática implementada pelas empresas entrevistadas, dentre as quais se destacam: a constatação da aplicação do processo em si do planejamento, a formulação de estratégias, análises estratégicas, definição de competências, mudanças estratégicas, exigências mercadológicas, sistemática de mensuração e a aplicação de ferramentas apropriadas às empresas, bem como, constatações de oportunidades de melhoria nos apectos referente a prática de gestão, monitoramento, comunicação e inovação. O estudo apresenta ainda, considerações sobre os processos investigados, na busca de propor melhorias para os processos de gestão e tomadas de decisão em nível estratégico, visando facilitar o entendimento, e consequentemente, o uso do planejamento estratégico, em especial o sistema de gestão. A pesquisa pode ser ampliada por meio de análises que compreendam outras bases científicas, igualmente confiáveis, no intuito de propor novas práticas adequadas a realidade das empresas.

Palavras-chave : Planejamento. Planejamento Estratégico. Gestão.

ABSTRACT

This study has as general objective to check which concepts and methodologies for strategic planning and management are adopted by large industries in the RN. For that, a research was conducted in order to know these practices from concepts that involve the planning and management. The research problem was configured in checking and understanding the use of planning and management in organizational environment. So, knowing the practices of strategic planning and management adopted by the companies was the focus of the study, scientifically based on conceptual and methodological approaches. The methodology, initially focused on a theoretical study, exploratory and descriptive, evolved collection of data through field research, to check the application of key concepts and tools concerning strategic planning and management. One of the main benefits was the construction of a reference model, able to associate conceptual approaches, structured under a set of variables, to identify actions that deal with practical aspects related to identity to organizational, leadership process, market analysis, structuring action plan, communication plan, monitoring and evaluation and environment facing innovation in a construct, entitled "Reference Model". From the model developed, a questionnaire with both closed and open questions was applied in a sample of 24 large companies in the state of RN, extracted from the “Relação Anual de Informação Social - RAIS (2008)”. So, the analysis involved comparative studies related to the conceptual basis as well as the practice by the researched companies. Some results are: the confirmation of the application process itself in planning, strategy formulation, strategic analysis, development of skills, changes strategic, marketing demands, systematic measurement and application of appropriate tools for businesses, as well as finding opportunities for improvement in aspects regarding practice management, monitoring, communication and innovation. The study also presents considerations on the processes studied in search of proposing improvements to the management processes and decision making at the strategic level, to facilitate understanding, and consequently, the use of strategic planning, in particular the management system. The study can be deepened through analysis to understand other scientific, equally reliable in order to propose new practices appropriate to business reality. Key words : Planning. Strategic Planning. Management.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS .................................. ............................................................... 11

LISTA DE QUADRO ................................... .............................................................. 12

LISTA DE GRÁFICOS ................................. ............................................................. 13

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ..................................................................................... 15 1.2 PROBLEMA ...................................................................................................... 18 1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 19 1.4 OBJETIVOS ...................................................................................................... 21 1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 21 1.4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................... .................................................. 22

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 22 2.2 ABORDAGEM DE H. IGOR ANSOFF ............................................................... 23 2.2.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 23 2.2.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 26 2.3 ABORDAGEM DE MINTZBERG ....................................................................... 27 2.3.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 27 2.3.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 32 2.4 ABORDAGEM DE PORTER ............................................................................. 33 2.4.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 33 2.4.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 37 2.5 ABORDAGEM DE KAPLAN E NORTON .......................................................... 39 2.5.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 39 2.5.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 43 2.6 ABORDAGEM DE GARY HAMEL , C. K. PRAHALAD E RAMASWAMY ......... 44 2.6.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 44 2.6.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 48

3 METODOLOGIA ....................................... .......................................................... 50

3.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 50 3.2 TIPO DE PESQUISA......................................................................................... 50 3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ................................................... 51 3.4 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA .......................................................... 52 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................................... 53

4 RESULTADOS E ANÁLISES ............................. ................................................ 55

4.1 MODELO DE REFERÊNCIA ............................................................................. 55 4.2 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA - ABORDAGEM

QUALITATIVA: OBRAS .................................................................................... 57 4.3 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA – ABORDAGEM

QUANTITATIVA: ARTIGOS .............................................................................. 66 4.4 ANÁLISE COMPARATIVA DOS ESTUDOS ..................................................... 75 4.5 PRÁTICA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA ......................... 79 4.5.1 Identidade Organizacional ............................................................................. 80

4.5.2 Plano de Ação................................................................................................ 83 4.5.3 Liderança ....................................................................................................... 86 4.5.4 Análise de Mercado ....................................................................................... 89 4.5.5 Monitoramento e Avaliação ........................................................................... 93 4.5.6 Plano de Comunicação .................................................................................. 95 4.5.7 Inovação ........................................................................................................ 97

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................. ................................................. 99

REFERÊNCIAIS ...................................................................................................... 102

APÊNDICES ........................................................................................................... 105

APÊNDICE 1 – ROTEIRO: APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .............................. 106 APÊNDICE 2 – EMAIL: APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO (PILOTO) .......... 108 APÊNDICE 3 – E-MAIL: APRESENTAÇÃO DA PESQUISA ................................... 109 APÊNDICE 4 – QUESTIONÁRIO ............................................................................ 110

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Componentes da Estratégia ............... ............................................................... 24

Figura 2: Matriz de ANSOFF ........................ ...................................................................... 24

Figura 3: Síntese Desempenho Estratégico de Ansoff ................................................... 27

Figura 4: As seis partes básicas da organização ... ......................................................... 30

Figura 5: Síntese – Visão Estratégica de Mintzberg ........................................................ 32

Figura 6: Três estratégias genéricas .............. .................................................................. 34

Figura 7: Forças que dirigem a concorrência na indú stria ............................................. 36

Figura 8: Síntese Estratégica de Porter ........... ................................................................ 37

Figura 9: Cadeia de Valor ......................... ......................................................................... 38

Figura 10: O Balanced Scorecard– Tradução da Estrat égia em Termos Operacionais 40

Figura 11: Definindo as relações de causa e efeito da estratégia .................................. 41

Figura 12: Traduzindo a missão em resultados almeja dos ............................................ 43

Figura 13: Definição da Agenda de Competências Esse nciais ...................................... 45

Figura 14: Síntese – Áreas de Transformações - Hame l & Prahalad .............................. 48

Figura 15: Escopo da Pesquisa ..................... ................................................................... 52

Figura 16: Modelo de Referência ................... ................................................................... 56

Figura 17: Modelo de Referência – Classificação e a grupamento das Variáveis .......... 61

Figura 18: Segmento Econômico - pesquisa .......... ......................................................... 80

LISTA DE QUADRO

Quadro 1: Vetores de Crescimento .................. ................................................................ 26

Quadro 2: Escolas de Pensamento – MINTZBERG ....... .................................................. 29

Quadro 3: Grupos – Prescritivas, Formulação de Estr atégia, Integração das Escolas 30

Quadro 4: Configuração da Organização ............. ............................................................ 31

Quadro 5: Requisitos das Estratégias Genéricas..... ....................................................... 35

Quadro 6: Para sair da Estafante Rotina ........... ............................................................... 45

Quadro 7: O Novo Paradigma da Estratégia .......... .......................................................... 47

Quadro 8: Caracterização da Pesquisa .............. .............................................................. 50

Quadro 9: Relação Anual de Informações Sociais - RA IS .............................................. 52

Quadro 10: Autores e obras pesquisados ............ ........................................................... 58

Quadro 11: Variáveis extraídas das Obras Acadêmicas ................................................. 60

Quadro 12: Identidade Organizacional ............. ............................................................... 62

Quadro 13: Liderança .............................. .......................................................................... 62

Quadro 14: Análise de Mercado ..................... ................................................................... 63

Quadro 15: Plano de Ação .......................... ...................................................................... 64

Quadro 16: Plano de Comunicação ................... ............................................................... 65

Quadro 17: Monitoramento e Avaliação .............. ............................................................. 65

Quadro 18: Inovação ............................... .......................................................................... 66

Quadro 19: Seleção dos Artigos - ENANPAD 2007,2008 e 2009 ..................................... 66

Quadro 20: N° de Citações – Autor X Ano ........... ............................................................ 67

Quadro 21: Variáveis analisadas – ENANPAD 2007, 200 8 e 2009 .................................. 73

Quadro 22: Agrupamento das Variáveis por similarida de conceitual ............................ 79

Quadro 23: Perfil dos respondentes - pesquisa ..... ......................................................... 80

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Propósitos Organizacionais ............. ............................................................... 81

Gráfico 2: Parcerias e Alianças ................... ...................................................................... 82

Gráfico 3: Participação dos Stakeholders nas Decisões Estratégicas ........................ .. 83

Gráfico 4: Necessidade do Planejamento Estratégico .................................................... 83

Gráfico 5: A empresa faz Planejamento Estratégico . ...................................................... 84

Gráfico 6: Frequência da Revisão do Planejamento Es tratégico ................................... 84

Gráfico 7: Equipes para construção do Planejamento Estratégico ............................... 85

Gráfico 8: Empresas que realizam desdobramento Estr atégico .................................... 86

Gráfico 9: Adequação do Plano de Ação para novos In vestimentos ............................. 86

Gráfico 10: Processos de Tomada de Decisões ....... ....................................................... 87

Gráfico 11: Capacitação e Formação das Lideranças e Gerências ................................ 88

Gráfico 12: Competências alinhadas aos objetivos es tratégicos .................................. 88

Gráfico 13: Programas de Treinamento alinhados ao n egócio ...................................... 89

Gráfico 14: Análise do Ambiente Estratégico ....... ........................................................... 90

Gráfico 15: Posicionamento Estratégico ............ ............................................................. 90

Gráfico 16: Adequação do Posicionamento Estratégico ................................................ 91

Gráfico 17: Desafios Estratégicos ................. ................................................................... 91

Gráfico 18: Inserção de Produtos e Serviços ....... ........................................................... 92

Gráfico 19: Compreensão dos Fatores Críticos de Suc esso .......................................... 93

Gráfico 20: Registros dos Resultado do PE ......... ........................................................... 93

Gráfico 21: Indicadores de Desempenho associados ao s objetivos estratégicos ....... 94

Gráfico 22: Como são os Indicadores de Desempenho . ................................................. 94

Gráfico 23: Ferramentas e Técnicas de medição de De sempenho ................................ 95

Gráfico 24: Resultados das Empresas ............... .............................................................. 95

Gráfico 25: Comunicação das Decisões .............. ............................................................ 96

Gráfico 26: Canais de Comunicação ................. ............................................................... 96

Gráfico 27: Compreensão das Estratégias de Comunica ção ......................................... 97

Gráfico 28: Implementação de ações de Melhorias ... ...................................................... 97

Gráfico 29: Benchmarking ................................................................................................ 98

Gráfico 30: Boas Práticas ......................... ......................................................................... 98

13

1 INTRODUÇÃO

O Planejamento Estratégico tem sido muito citado em trabalhos científicos e

relatos empresariais. As empresas enfrentam, cada vez mais, demandas crescentes

por novos serviços, produtos e passam fortes pressões por retorno financeiro. É

relevante destacar algumas lacunas existentes relacionadas à necessidade de

pessoal qualificado, novas tecnologias, sustentabilidade, exigências mercadológicas,

dentre outras igualmente críticas, que influenciam o desempenho de êxito das

empresas. Sob esta ótica as empresas devem assumir uma postura empreendedora

e futurista, voltada para o desenvolvimento de novas habilidades, competências e

tecnológias que potencializem os resultados de suas ações e sobretudo, contribua

para um crescimento estruturado estrategicamente.

O Planejamento Estratégico - PE, neste contexto, pode representar um

elemento de trabalho capaz de tratar essas transformações, direcionando esforços e

ações para atender às necessidades dos novos cenários produtivos, atuando focado

em demandas tecnológicas, sociais, econômicas, financeiras e ambientais, na busca

do crescimento e do reconhecimento da empresa.

Com o crescimento do porte das organizações e o incremento tecnológico,

social e ambiental, relacionados à aceleração e dinâmica no ritmo das mudanças

mercadológicas, percebe-se uma maior preocupação por parte das empresas

quanto à capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar

os desafios de mercado e alcance dos objetivos de curto, médio e longo prazos.

Esta mudança é percebida a partir da crescente implementação de atividades

organizadas das empresas, por meio de orientações estratégicas, que buscam maior

grau de interação com os diversos ambientes, considerando as necessidades de

expansão e diversificação dos negócios apoiados e respaldados em processos

decisórios focados na competitividade e lucratividade. Ou seja, o ato de planejar as

ações de forma estruturada assume fortes dimensões, não se restringindo ao

ambiente interno, focando intensamente os ambientes externos.

Assim, atender a alguma necessidade humana passa ser a razão de ser das

empresas. O conhecimento pleno do “negócio” requer controle sobre os fatores

relacionados às ameaças e oportunidades na expectativa de dispor de soluções

para estas necessidades, exigindo dos dirigentes e proprietários uma postura

arrojada quanto à prática do planejamento e gestão estratégica.

14

De acordo com a literatura existem vários tipos de planejamentos estratégicos,

e face a essa diversidade de métodos e processos torna-se importante para as

organizações melhor defini-las e geri-las, através de escolhas estratégicas

sustentáveis e competitivas. O entendimento sobre essas metodologias e

ferramentas de gestão possibilitam perceber a realidade, avaliar os processos,

construir referenciais de futuro e estruturar o melhor caminho, para obtenção de

resultados positivos.

Em síntese, o PE, mais que um processo mental, este deve traduzir ações

que contenham estratégias compreensíveis, contribuindo para o alcance da missão,

implementação de planos de trabalhos, sistemáticas de avaliação e resultados,

unindo os interesses organizacionais em prol do atendimento aos anseios das

pessoas, por meio da visão e delineamento de uma trajetória a ser seguida.

Desta forma, esta pesquisa foi organizada em cinco capítulos, o primeiro

capítulo contém a introdução, contextualizando o estudo, a situação problema e

objetivos, com o intuito de discutir a importância do tema de estudo proposto.

O segundo capítulo apresenta uma revisão da literatura utilizada, objetivando

reunir os principais conceitos sobre planejamento e gestão estratégica,

fundamentando as base teóricas que deram sustentação a pesquisa desenvolvida.

O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada, descrevendo

sistematicamente as fases de sua realização.

O quarto capítulo apresenta os resultados e análises efetuados.

Por fim, o quinto capítulo, apresenta as considerações finais do autor,

estabelecendo conclusões sobre a temática planejamento e gestão estratégica,

indicando possibilidades para continuidade do mesmo.

O conjunto destes capítulos representam a pesquisa desenvolvida na

dissertação de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Administração da

Universidade Potiguar na área de concentração Estratégias e Competitividade.

15

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

O cenário econômico mundial, alicerçado em dados recentes, divulgados pelo

Fundo Monetário Internacional – FMI (2008) aponta para um crescimento negativo, e

impulsiona as empresas a buscarem continuamente atuações mais proativas e

dinâmicas. Estas constatações consideram principalmente a redução das ofertas no

mercado de trabalho, em conseqüência do desaquecimento na produção de bens e

de consumo, decorrente do turbulento momento que o sistema financeiro mundial

enfrenta, após a crise financeira surgida em 2007 nos Estados Unidos, provocando

alto déficit fiscal, elevado déficit da balança comercial e o enfraquecimento do dólar;

moeda reconhecida como referência internacional.

Indicadores econômicos e sociais divulgados no final de 2008 e no primeiro

semestre de 2009 pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento

Econômico – OCDE, FMI, Banco Mundial e o Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística – IBGE, também revelam que quase todos os países estão sentindo os

efeitos da atual crise financeira e econômica mundial, exigindo desta forma que os

governos busquem alternativas e reúnam esforços para amenizar a desaceleração

enfrentada pelas economias.

Diante deste panorama o governo brasileiro vem adotando medidas para

impedir que a crise financeira internacional afete de forma significativa os setores

produtivos e o consumo no país, implementando novas políticas que estabelecem

desde a ampliação do prazo para recebimento do seguro desemprego, isenção e ou

redução do Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI, liberação de crédito para

empresas do agronegócio, redução fiscal, ampliação do aporte de recursos do

Fundo de Participação dos Municípios – FPM, dentre outras medidas, com vistas a

reduzir o impacto da crise financeira mundial instaurada.

No Estado do RN esta posição governamental se replica, e está evidenciada

nas ações de desenvolvimento sustentável promovidas, que estimulam e priorizam

atividades que gerem crescimento socioeconômico, orientadas para a melhoria da

qualidade de vida da população, através do reconhecimento das necessidades da

população. E para enfrentar esses desafios e dar maior sustentação às ações, o

governo estadual está incentivando a expansão dos setores produtivos para o

alcance dos objetivos sociais e econômicos, assegurados pela eficiência e eqüidade

na distribuição da riqueza e da renda, priorizando a reorganização do mercado de

16

trabalho considerando os avanços tecnológicos, o aumento da produtividade,

criação de novas ocupações, investimento em qualificação profissional, sem relegar

ações diretamente voltadas para as questões de preservação do meio ambiente,

bem como, medidas adotadas de flexibilização das políticas monetárias, fiscais e

investimentos em infra-estrutura tais como ampliação do porto, aeroporto, rodovias,

energia e estruturas para armazenamento de produtos.

Para intensificar estes crescimentos o Estado incentiva e fomenta algumas

cadeias e arranjos produtivos, a exemplo da indústria da construção civil, do

crescimento das atividades imobiliárias, abrangendo desde a indústria siderúrgica,

material elétrico, madeira, móveis e minerais não-metálicos.

Dados do IBGE (2008) apontam que no ano de 2000 – o setor da construção

civil registrava na Relação Anual de Informações Sociais - RAIS o número de 33.585

empregos diretos. Em 2005 este número já alcançou 53.933 empregos diretos,

ocasionando uma evolução de 62% no período. A amplitude e a dinâmica deste

setor são resultado da entrada de capital estrangeiro, do elo com a cadeia do

turismo e lazer e os elevados investimentos realizados pelo Governo do Estado em

obras de construção civil no período de 2003 a 2005.

A Secretaria de Desenvolvimento Econômico - SEDEC (2009), também

informa resultados dos pólos produtivos Têxteis e Confecções, Alimentos e Bebidas.

Estes são outros arranjos produtivos com crescimento diferenciado no RN. O Setor

têxtil e de confecções do Estado representou 62,2% de todo emprego formal na

indústria de transformação do Estado do RN no ano de 2005. O importante desta

cadeia é a disseminação em todo território do RN, de 1.124 estabelecimentos e 32,3

mil empregos em 2005, cerca de 529 estabelecimentos e 8,3 mil empregos

localizam-se no interior do Estado. Em relação ao emprego formal na indústria de

confecções, destaca-se o crescimento do emprego formal de 16,1% ao ano. Em

alimentos e bebidas o crescimento dos empregos formais no RN entre o ano de

2000 com relação a 2005 foram 1,7% e de 2% para novos estabelecimentos.

Quanto ao volume de exportações em 1999 o Estado exportou US$ 115,7

milhões, enquanto que em 2004 foi exportado um volume de US$ 573 milhões, ou

seja, o valor quase é multiplicado por cinco no prazo de 05 anos. Em 2005 o volume

de exportação atingiu uma cifra de US$ 413 milhões, com destaque para os

produtos: camarão, peixe e lagosta com 19%; frutas in natura, secas e congeladas

com 21,5% e o Petróleo com 23,6% da pauta de exportação. O arranjo produtivo da

17

fruticultura tem um grande potencial de crescimento. Em 1999 foram exportados

US$ 30,9 milhões de frutas in natura, secas e congeladas, em 2005 passou para

US$ 88,9 milhões, com perspectiva de dobra até 2010. O sucesso obtido no

desenvolvimento desta atividade se deve a um processo de associativismo

estimulado pelo governo que compreende 167 produtores e o setor público. No setor

de recursos minerais, o RN tem uma presença marcante, sendo bem diversificado,

além do petróleo e gás, possui o granito, mármore, calcário, diatomita, scheelita,

caulim, mica e gemas, destacando-se ainda por ser o maior produtor de sal marinho

no país.

Segundo a SEDEC (2009), as tendências socioeconômicas do RN se

caracterizam essencialmente, pelo ritmo do crescimento geral da economia potiguar,

que deverá acontecer num ritmo maior que a média da economia brasileira,

incentivados pelas ações de interiorização e desenvolvimento, fortalecido pela

retomada dos investimentos da Petrobrás por conta dos novos poços, do

crescimento no segmento Têxtil, do impulso agropecuário, da possibilidade de

incremento da atividade sucroalcooleira, da consolidação do Estado como pólo de

pesca, da expansão das atividades turísticas, do incremento da indústria da

construção civil e da expansão do setor imobiliário.

Mesmo considerando este cenário favorável ao crescimento econômico no

Estado, é importante que os setores produtivos implementem práticas que

assegurem continuamente a manutenção e o desenvolvimento de ambientes

produtivos competitivos, que possam consolidar e ampliar suas participações no

mercado por meio da construção de desafios estratégicos diferenciados e

inovadores.

Esta ação investigativa se propôs a verificar quais conceitos e metodologias

de planejamento e gestão estratégica são adotados por indústrias de grande porte

no RN, bem como, quais ações são implementadas para o fortalecimento de suas

posições face às transformações organizacionais, em detrimento do processo de

gestão estratégica adotado.

18

1.2 PROBLEMA

Segundo Ansoff (1990) somente um número reduzido de empresas utiliza o

verdadeiro PE, sendo que a grande maioria das organizações continua empregando

as antiquadas técnicas de planejamento que se baseiam na extrapolação das

situações passadas. A pouca utilização do planejamento e gestão estratégica,

ocorre ora por falta de recursos, ora por questão cultural e na sua maioria pela

inexistência de sistemas gerenciais que representem o desenvolvimento de ações

sistematizadas e organizadas para o alcance de melhores resultados das empresas.

Nota-se ainda, que as organizações apresentam características comuns e

diferenciadas, simultaneamente, sobre seus processos de planejamento e gestão, e

diante deste contexto o problema da pesquisa configura-se na verificação e

compreensão do planejamento e gestão estratégica praticada pelas empresas do

RN, ou seja, quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica,

são conhecidos e adotados pelas empresas de grande porte do RN?

Saber até que ponto a compreensão destes conceitos está fundamentada em

abordagens científicas, investigando-se também, aspectos críticos que consideram

os processos de lideranças, conhecimento e entendimento do cliente e mercado,

iniciativas organizadas para alcance de resultados, processos de comunicação,

sistemáticas de controles e monitoramentos, avaliações e ações inovadoras,

facilitam o entendimento destas práticas e contribuem para o aperfeiçoamento do

“ato de planejar e gerir”, estimulando e promovendo uma visão crítica, na busca de

resultados competitivos e diferenciados para as empresas.

19

1.3 JUSTIFICATIVA

Na sociedade as transformações nos mercados produtivos são constantes.

Aqueles que buscam o conhecimento e entendimento real das necessidades dos

clientes como diferenciais, ampliam as condições para continuidade de seus

negócios.

As mudanças nos ambientes ocorrem diariamente, exigindo por parte das

empresas revisão e redefinição de prioridades e esforços estratégicos constantes

para o alcance de posições mercadológicas mais favoráveis e competitivas. Neste

contexto, a construção de estratégias diferenciadas e inovadoras vem sendo

intensamente abordada no ambiente empresarial.

O termo estratégia vem sendo usado desde antes da era Cristã, de acordo

com a visão histórica, tendo sua origem no exército militar. Strategos é um título

usado na Grécia Antiga para designar o cargo conhecido nos dias de hoje como

general militar, referia-se ao papel de um general no comando de um exército,

passando a significar habilidades gerenciais para administração, liderança, oratória e

poder, caracterizando sistemas unificados de influência e controles globais.

Os conceitos de estratégia vão se transformando e agregando novos valores

em consonância com as mudanças sociais, políticas e econômicas que ocorrem em

todo o mundo. Mintzberg (2000) afirma que o direcionamento estratégico das

empresas é uma mistura de ações intencionais e não intencionais, que surge a partir

da interação entre a empresa e o seu meio.

Para Porter (2004) o ponto central da estratégia deve ser a criação de valor

para os clientes da organização. O autor afirma, que a noção que fundamenta o

conceito de estratégia é que a vantagem competitiva está no interior de qualquer

estratégia, e para obtê-la é preciso que a empresa faça uma escolha.

Ansoff (1990) defende que a estratégia corresponde a um conjunto de regras

de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização.

Enquanto para Oliveira (2001) estratégia pode ser definida como o caminho,

maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos da

empresa, ou seja, há um vasto entendimento acerca da conceituação de estratégia,

mas o fato é que, independente do conceito adotado as empresas precisam de

direcionamento para melhor ofertar seus produtos e serviços e, consequentemente,

alcançar resultados mais satisfatórios.

20

Kaplan & Norton (1997) assinalam, que os dirigentes não dispõem, hoje, de

um procedimento para receber feedback sobre suas estratégias e testar as

hipóteses em que elas se baseiam, fortalecendo com isso a importância do

aprendizado, da comunicação clara e acessível a todos.

Drucker (2001), diz que a eficácia de uma estratégia de sucesso em longo

prazo depende da construção de uma fórmula de negócio estruturada de modo

distinto e impossível de ser copiado pela concorrência no curto prazo, ou seja,

haverá sempre no papel do gestor, o compromisso e a responsabilidade na

condução eficiente e eficaz das estratégias estabelecidas.

Richers (1981) afirma que as empresas que sobrevivem e crescem são

aquelas que administram com habilidade dois ajustes organizacionais: a adaptação

de sua estratégia às condições ambientais que mais lhes favorecem e o ajuste

estrutural necessário para poder implementar a sua estratégia com um mínimo de

conflitos e custos. Estes posicionamentos auxiliam os entendimentos inerentes às

questões do processo de planejamento estratégico e das suas formas de gestão,

reforçando sua importância, norteados em práticas estratégicas que consideram o

ambiente interno e externo.

Hamel & Prahalad (1995) afirmam que as empresas que desejam ter lugar no

futuro, devem “aprender a pensar diferente”. O autor afirma que é preciso entender o

significado de competitividade, da estratégia e da própria organização, na

perspectiva de garantir seu futuro. Estes entendimentos favorecem a criação de um

novo espaço competitivo, do desenvolvimento de competências essenciais, na

ampliação dos horizontes de oportunidades e por fim, na construção de ambientes

que favorecem a sabedoria coletiva da empresa, para que este alcance uma posição

futura empreendedora, dinâmica, lucrativa e que aprende.

Nesse sentido, a pesquisa proposta investiga práticas estratégicas que

contribuem para consecução dos objetivos empresariais, fundamentada

prioritariamente, na importância do planejamento e gestão estratégica, permitindo

ainda, avaliar informações que subsidiam o processo de tomadas de decisões,

compreendendo as ambiências internas, externas, exigências mercadológicas,

ambientais e tecnológicas.

Portanto, a prática do planejamento estratégico investigado busca saber por

que as coisas estão sendo feitas, se estão sendo monitoradas e onde está se

querendo chegar agindo-se “desse ou daquele modo”.

21

1.4 OBJETIVOS

A partir de estudos sobre a adoção e prática do planejamento e gestão

estratégica, o presente trabalho se propõe a responder aos seguintes objetivos:

1.4.1 Objetivo Geral

- Verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica

são adotados por indústrias de grande porte no RN.

1.4.2 Objetivos Específicos

• Realizar análise comparativa entre conceitos e metodologias de

planejamento e gestão estratégica;

• Proceder análise comparativa entre autores considerados “referência”

em estudos de planejamento e gestão estratégica;

• Desenvolver um modelo de referência para aplicação dos conceitos de

planejamento e gestão estratégica, a partir da análise comparativa dos

autores;

• Realizar pesquisa de campo para conhecimento da percepção de

gestores sobre a compreensão de conceitos e adoção de práticas

relacionadas ao planejamento e gestão estratégica por parte de

indústrias de grande porte do RN.

22

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

As metodologias e técnicas do planejamento estratégico resultam do

crescimento e desenvolvimento histórico desde a época da Revolução Industrial,

período caracterizado por mudanças e impactos nos processos produtivos, afetando

questões econômicas e sociais no mundo. Estudiosos da época, conhecidos como

“pensadores” desenvolveram conceitos, enfatizando ações econômicas e

administrativas, influenciando desta forma o processo do sistema de planejamento

das empresas. Estes estudos inicialmente, concentravam-se no campo orçamentário

e financeiro, só depois passaram a contemplar aspectos de mudanças até então

pouco percebidos.

As teorias do planejamento estratégico, ao longo do tempo, foram

desenvolvidas e transformadas em ferramentas administrativas e econômicas, por

pesquisadores e estudiosos, e construídas sob perspectivas e busca de soluções

para o alcance de objetivos organizacionais estabelecidos por cada empresa,

considerando à obtenção de resultados sustentáveis e competitivos, caracterizando

o planejamento estratégico como uma metodologia para enfrentar desafios em

ambientes de turbulência política, social e econômica que requeiram

desenvolvimento de competências e culturas gerenciais capazes de traduzir o

pensamento em ação estratégica.

Segundo Ansoff (1977) Planejamento Estratégico – PE é o processo de

elaborar a estratégia, construído a partir da relação entre a organização e o

ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de

decisões sobre qual são estabelecidos procedimentos que a organização pretende

seguir.

Oliveira (2001), afirma ainda que o PE deve apresentar uma visão integrada e

global da empresa, ou seja, deve partir de uma análise estratégica, que compreende

o negócio, desenvolvida através dos seus setores de atividade, a fim de que os

resultados passem a orientar as avaliações estratégicas, visando definir os grandes

direcionamentos que devem ser seguidos dentro do horizonte planejado.

A estruturação de sistemas de controles gerenciais que apóiam as ações da

gestão auxiliam os processos de tomadas de decisões, possibilita prever

23

transformações que ponham em risco o alcance dos objetivos, bem como, contribui

na identificação de oportunidades que reforcem e ajudem as empresas a

alcançarem sua visão de futuro, através de uma gestão integrada e articulada.

Um PE eficaz exige que as organizações disponham de profissionais

capacitados e capazes de gerir estas mudanças, utilizando estratégias alinhadas às

necessidades dos clientes, consequentemente ao mercado (ANSOFF, 1977).

Na prática é necessário controlar todas as ações delineadas para o alcance

do sucesso nos negócios, e para tanto, a compreensão dos resultados, o

monitoramento constante das transformações mercadológicas, relacionadas aos

incrementos técnicos, tecnológicos, ambientais e de gestão, são atividades críticas e

relevantes.

As conceituações referentes ao PE conduzem a uma série de questionamento

quanto a sua aplicação, permeando conceitos e metodologias retratando que o

sucesso do processo do PE está na implementação adequada de estratégias e na

utilização de instrumentos apropriados que permitam às empresas gerenciar e tomar

decisões (MINTZBERG, 2000).

Assim, o trabalho de pesquisa proposto, considera estudos no qual foram

analisadas as abordagens centrais dos autores Henry Mintzberg, Igor Ansoff,

Michael Porter, Kaplan e Norton, Hamel e Prahalad e Hamel e Ramaswamy, visando

verificar variáveis que apresentam aplicações práticas de planejamento e gestão

estratégica.

2.2 ABORDAGEM DE H. IGOR ANSOFF

2.2.1 Aspectos Conceituais

Ansoff (1977) afirma que entender o planejamento apenas como um

procedimento que deve ser formalizado e que resulte em decisões integradas não

basta, é necessário que o planejamento seja “implementado” e mensurado de forma

efetiva, evidenciado através do detalhamento na formulação de estratégias

integradas ao negócio da empresas.

O processo de formulação da estratégia, segundo Ansoff (1977) pode surgir

dependendo das circunstâncias da empresa e da visão de seus gestores. Primeiro a

empresa pode agir de forma

tentar resolvê-los; segundo de forma “planificadora”:

por último, “empreendedoras”

oportunidades identificadas.

Para Ansoff (1977

como produto-mercado, vetor de crescimento

futuros da empresa, a vantagem competitiva e a sinergia

ajustamento entre a empresa e os novos produtos

forma a importância atribuída aos ambientes em que a organização está inserida, no

conceito de estratégia.

Ainda de acordo com o autor supracitado, este

identificar as oportunidades de crescimento da empresa, no qual duas dimensões

são determinantes e

diversificação do produto

no qual as decisões são tomadas do geral para o específico na busca

desempenho superior – vantagem competitiva

Conjunto de

Produtos e Mercado

empresa pode agir de forma “reativa”: aguarda os problemas surgirem para depois

los; segundo de forma “planificadora”: antecipam-

por último, “empreendedoras”: na qual se antecipam aos problemas face

oportunidades identificadas.

77) a estratégia tem alguns componentes e os caracteriza

mercado, vetor de crescimento que delineia a direção dos negócios

futuros da empresa, a vantagem competitiva e a sinergia que é a atuação

ajustamento entre a empresa e os novos produtos (figura 3), a


Figura 1: Componentes da Estratégia Fonte: ANSOFF, 1977.

Ainda de acordo com o autor supracitado, este propõe um esquema para


são determinantes e se concentram nas questões referente

diversificação do produto-mercado, demonstrando um posicionamento competitivo,

no qual as decisões são tomadas do geral para o específico na busca

vantagem competitiva, caracterizados na

Figura 2: Matriz de ANSOFF Fonte: ANSOFF, 1977.

Vantagem competitiva

(potencialidades superiores)

Vetor de Crescimento

(desenvolvimento de

produtos e diversificação)

24

“reativa”: aguarda os problemas surgirem para depois

-se aos problemas e

se antecipam aos problemas face às

a estratégia tem alguns componentes e os caracteriza

a direção dos negócios

que é a atuação e

, assinalando desta


propõe um esquema para


referente à expansão e

mercado, demonstrando um posicionamento competitivo,

no qual as decisões são tomadas do geral para o específico na busca de

, caracterizados na figura 4.

Sinergia

25

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

• Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais

para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do

produto;

• Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da

concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou

introduzir novas marcas no mercado;

• Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a

clientes regulares, intensificando os canais existentes de comunicação;

• Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa

normalmente foca na comunicação explicando porque está entrando em

novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Decorrem desta questão processos de avaliações das forças e fraquezas,

para que as empresas possam analisar sua capacidade de solucionar problemas,

através das oportunidades de crescimento e expansão.

Uma dificuldade e ao mesmo tempo um grande desafio que os

administradores enfrentam segundo Ansoff (1977) é que as empresas devem ser

conduzidas para o futuro, sem que esta ação seja apenas uma repetição do

passado, pois é necessário renovar continuamente, afinal, nem sempre as técnicas

bem sucedidas do passado garantem iguais resultados no futuro.

Este pensamento confirma o posicionamento de que a formulação estratégica

respalda o processo de decisão, que ocorre a partir do estabelecimento de objetivos

e da proposição de alternativas, para as quais se utilizam técnicas analíticas, e a

escolha das alternativas consideradas mais aplicáveis, sendo que estas podem

sofrer ajuste mediante os objetivos propostos iniciais, caracterizando a base do

planejamento estratégico das empresas, para tanto as organizações precisam

desenvolver esforços inovadores e transformar suas posturas estratégicas para se

manter competitiva, descritos no quadro 1.

26

Diversificação horizontal

Integração Vertical Diversificação concêntrica

Diversificação Conglomerado

Novos produtos são lançados em mercados atuais

Decisão da organização para entrar nos negócios dos fornecedores ou clientes para garantir o fornecimento ou o uso dos seus produtos em produtos finais

Produtos intimamente relacionados com produtos atuais são lançados em novos mercados

Produtos completamente novos, tecnologicamente não relacionados são introduzidos em novos mercados

Quadro 1: Vetores de Crescimento Fonte: ANSOFF, 1977.

Para Ansoff (1990) a estratégia é um dos vários conjuntos de decisões para

orientar o comportamento da organização, o autor cita como exemplo, que

estratégias são padrões que permitem medir o desempenho presente e futuro da

organização, que podem ainda, determinar através de regras quais produtos e

tecnologias a ser desenvolvidos, onde e para quem os produtos serão vendidos,

como obter vantagens sobre os concorrentes, orienta as relações e os processos

internos e por fim, a condução das atividades da organização, formalizando essas

ações.

Para a compreensão do comportamento das organizações deve-se considerar

a existência de variáveis ambientais, as turbulências, aspectos de previsibilidade,

novidade da mudança, evolução da inteligência organizacional, escala de

turbulência e impulso estratégico. (ANSOFF, 1990).

É preciso ainda, considerar a relação entre turbulência e os sistemas

administrativos na busca de respostas rápidas que consideram os ambientes. Assim,

propõe um distanciamento dos sistemas tradicionais de planejamento estratégico

para um posicionamento voltado para a administração estratégica, visando ampliar o

horizonte organizacional na busca do atendimento às necessidades das empresas.

2.2.2 Aspectos Práticos

Ansoff (1977) parte do estudo do ambiente numa perspectiva histórica e de

tendências, para a estruturação dos modelos de comportamento orçamentário e

turbulência ambiental, em que é considerado o processo de capacitação

administrativa que inclui o modelo do potencial de desempenho estratégico. São

analisados o modelo de dinâmica do poder, cultura e aspirações de comportamento

organizacional, padrões de liderança estratégica, modelo para a escolha estratégica,

e por fim, o modelo de comportamento de transição que caracteriza as respostas

aos impulsos externos e ao potencial de ação interna

combinações especifica

figura 3.

Figura Fonte: Autor

Ansoff (1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar

com a entrada de um novo produto

prática a empresa analisa a utilização das competências diferenciada já existente ou

desenvolve / adquire uma nova competência, na qual possa atuar com uma

estratégia defensiva de sinergia.

Segundo esse autor

comprar”, que se refere à opção

forma, analisa uma matriz com cinco componentes da estratégia de negócios:

abrangência do produto

sinergia e fazer ou comprar e assim a empresa opta sobre qual a estratégia seria

mais benéfica, utilizando

2.3 ABORDAGEM DE


Segundo Mintzberg

analítico-racional, mas também, um processo social e criativo, que pode provocar

profundas mudanças no comportamento e nos arranjos das empresas.

apresenta um estudo da relação entre a formu

aos impulsos externos e ao potencial de ação interna, como

combinações especificas da cultura, poder e liderança estratégica

Figura 3: Síntese Desempenho Estratégico de Ansoff Fonte: Autor, 2009.

(1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar

com a entrada de um novo produto-mercado por meio do controle das sinergias. Na

ca a empresa analisa a utilização das competências diferenciada já existente ou


estratégia defensiva de sinergia.

autor, a empresa analisa a questão quanto a “fazer ou

comprar”, que se refere à opção estratégica corporativa para crescimento. Desta

a matriz com cinco componentes da estratégia de negócios:

abrangência do produto-mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva,


ndo a matriz para descrever novas oportunidades de mercado

ABORDAGEM DE MINTZBERG

Aspectos Conceituais

intzberg (2000), o planejamento estratégico é, não só um processo

racional, mas também, um processo social e criativo, que pode provocar

profundas mudanças no comportamento e nos arranjos das empresas.

apresenta um estudo da relação entre a formulação da estratégia e o planejamento,

27

como uma função das

da cultura, poder e liderança estratégica, descritos na

(1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar

mercado por meio do controle das sinergias. Na

ca a empresa analisa a utilização das competências diferenciada já existente ou


a empresa analisa a questão quanto a “fazer ou

estratégica corporativa para crescimento. Desta

a matriz com cinco componentes da estratégia de negócios:

vantagem competitiva,


as oportunidades de mercado.

(2000), o planejamento estratégico é, não só um processo

racional, mas também, um processo social e criativo, que pode provocar

profundas mudanças no comportamento e nos arranjos das empresas. O autor

lação da estratégia e o planejamento,

28

caracterizando os conflitos existentes no entendimento, distinguindo-os da seguinte

forma: a formulação da estratégia caracteriza a inter-relação entre as decisões na

organização, constituída por processos dinâmicos e complexos, baseados nos

objetivos e desafios estabelecidos, identificado através de diagnósticos estratégicos,

respeitando a missão, os propósitos e a cultura da empresa, enquanto que o

planejamento é um processo de tomada de decisão integrado que pode ser

formulado e aprovado em um único momento.

Ainda sobre a formulação da estratégia dentro das organizações, Mintzberg

(2000) aponta que existem diversos fatores e condições que se alteram e se

modificam constantemente, uma vez que as estratégias evoluem e mudam com

tempo, pois, cada vez que são tomadas decisões futuras expressivas surgem novas

oportunidades estratégicas.

Mintzberg (2000) afirma que algumas decisões estratégicas são motivadas

por problemas que surgem no cotidiano das empresas, enquanto outras resultam da

busca por novas oportunidades. As decisões estratégicas não são planejadas, elas

são tomadas no momento em que as oportunidades e os problemas ocorrem, ou

seja, as decisões estratégicas são contingenciais e consideram juízo de valor do

gestor. Nem sempre é possível prever com exatidão quando os problemas e as

oportunidades surgirão, tornando-se muito difícil unificar as decisões estratégicas

em uma única estratégia que seja de fácil compreensão e aplicação.

O ambiente de formulação de estratégias é complexo e exige de seus

gestores o exercício de desenvolver análises, referentes a questões estratégicas.

Cada escolha estratégica requer reflexões de contextos diferenciados, respaldados

em informações confiáveis que consideram oportunidades, resolução de problemas

e relevância da situação empresarial de modo a aproveitar eficazmente estas

oportunidades surgidas.

Desta forma Mintzberg (2000) argumenta que as estratégias podem se formar

ou serem formuladas, e surgirem em resposta a uma situação, através de um

processo de formulação seguido da implementação.

Mintzberg et al. (2006) em seus estudos apresentam dez “escolas de

pensamento” sobre formulação de estratégia, que são as Escolas de Design, de

Planejamento, de Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de

Poder, Cultural, Ambiental e de Configuração. Cada uma destas escolas

29

representam idéias a respeito da estratégia em si, salientando suas limitações e

contribuições, descritas no quadro 2.

Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva

Formulação de estratégia como um processo de concepção - potencializa as capacidades internas (pontos fortes e pontos fracos) e as possibilidades externas da organização (oportunidades e ameaças)

Formulação de estratégia como um processo formal, na qual a estratégia é conduzida por um processo de planejamento formal (procedimento, treinamento e análise formais

Formulação de estratégia como um processo analítico, aonde as estratégias são específicas, resumidas e possíveis

Formulação de estratégia como um processo visionário- procuram entender o processo de formação de estratégia à medida que esse se desdobra, de forma menos coletiva e mais individual, baseada na visão do líder, sua intuição, julgamento, conhecimento, experiência e critério

Formulação de estratégia como um processo mental, que se preocupa com o pensamento em si e não com os requisitos para pensar

Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configuração

Formulação de estratégia como um processo emergente, na qual as pessoas atuam de forma individual ou coletivamente e aprendem sobre a situação e a capacidade da sua organização de lidar com ela, atuando ainda sobre padrões de comportamento

Formulação de estratégia como um processo de negociação- caracterizada a formação de estratégia como um processo aberto de influência, destacando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses

Formulação de estratégia como um processo coletivo, aonde é destacado o interesse comum, fundamentada na relação social da cultura da organização

Formulação de estratégia como um processo reativo, na qual o ambiente é o ponto principal, determinando as diretrizes a serem seguidas pela organização

Formulação de estratégia como um processo de transformação, descreve-se os estados da organização e do contexto que a cerca bem como, o processo de geração de estratégia (transformação)

Quadro 2: Escolas de Pensamento – MINTZBERG Fonte: MINTZBERG (2000)

Mintzberg (2000) divide as escolas em três grupos, conforme descrito no

quadro 3.

30

GRUPOS ESCOLAS SÍNTESE

Prescritivas Design Planejamento Posicionamento

Preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas

Formulação de Estratégias

Empreendedora Cognitiva Aprendizado Poder Cultura Ambiental

Consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias preocupando-se mais em descrever como as estratégias são formuladas, do que com a prescrição do comportamento estratégico ideal

Integração: Prescritiva e de Formulação de Estratégia

Configuração Combina as demais, busca-se a integração, reunindo-se vários elementos como processo de formulação de estratégias, conteúdos, estruturas organizacionais e seus contextos, em fases distintas

Quadro 3: Grupos – Prescritivas, Formulação de Estratégia, Integração das Escolas Fonte: MINTZBERG, 2000.

Em seus estudos Mintzberg (2000) afirma que escolher uma das escolas

como melhor ou pior, dificilmente atenderia às reais necessidades das empresas, ou

seja, as empresas devem, a partir da descrição clara da situação futura desejada,

propor estratégias objetivas que possibilitem conduzir suas atividades produtivas de

forma a se obter lucro e crescimento.

Dois aspectos precisam ser considerados, o processo de gestão e o

posicionamento, que constituem os limitem que separam o sistema interno da

empresa do meio externo, considerando suas interfaces. Esses aspectos são

importantes para a concretização das estratégias e consequentemente, do

planejamento estratégico organizacional.

Mintzberg et al. (2006), propõe ainda, uma configuração organizacional que

serve para entender o que motiva o modelo de gestão, analisando a forma pela qual

as atividades de uma organização é dividida, organizada e coordenada, descritas na

figura 4, que caracteriza as partes básicas de uma organização.

Figura 4: As seis partes básicas da organização

Fonte: MINTZBERG et al., 2006, p.186.

31

Ao analisar a estrutura organizacional, Mintzberg et al. (2006), além da

reflexão propriamente dita acerca da conceituação de estratégia, foca o papel

exercido pelos estrategistas, enfatizando o trabalho do gerente e o perfil do novo

trabalho da liderança, que necessita construir sua organização fundamentada no

aprendizado, conforme descrito no quadro 4.

Configuração das

Organizações Mecanismo de Coordenação

Parte Principal da Organização

Tipos de Descentralização

Organização Empresarial

Supervisão Direta Topo Estratégico Centralização vertical e horizontal

Organização Máquina

Padronização do trabalho Estrutura Técnica Descentralização horizontal limitada

Organização Profissional

Padronização de habilidades Núcleo Operacional Descentralização horizontal

Organização Diversificada

Padronização de saída Gerência Intermediária

Descentralização vertical limitada

Organização Inovadora

Ajustamento mútuo Pessoas de Apoio Descentralização seletiva

Organização Missionária

Padronização de normas Ideologia Descentralização

Organização Política Nenhum Nenhuma Várias Quadro 4: Configuração da Organização Autor: MINTZBERG et al, (2006, p.195)

Outro aspecto apontado é a formulação da estratégia, centrada no objetivo

organizacional e o seu modo de análise, objetivando a busca por vantagem

competitiva.

Deve-se ainda atentar que a estratégia sustenta tomada de decisões, e que

estas precisam considerar as transformações globais vivenciadas pelas

organizações. A formação da estratégia visa o crescimento e considera o

conhecimento, a tecnologia, a colaboração, as fronteiras e os valores como essência

do processo gerencial, incorporando percepções, experiências pessoais e da equipe,

bem como, informações de mercado e similares.

Percebe-se que o modelo apresenta dependência de um indivíduo que

concentra as tomadas de decisões e a padronização de procedimentos. Em

organizações de porte maior e com o crescimento contínuo, torna-se difícil manter a

supervisão direta como mecanismo de coordenação, sendo necessário para esse

tipo de estrutura uma relação menos paternalista e autocrática.


Mintzberg et al, (2006), afirmam que

empresas aplicam modelos “híbridos”, considerando essencialmente, seus

ambientes, através das complexidades internas e externas, na qual estão sujeitas a

novos desafios.

No modelo das configurações proposto por

empresas devem começar com a identificação da sua estrutura funcional básica,

considerando o núcleo central, topo estratégico, atuação da gerência intermediária,

da equipe técnica, do pessoal de apoio e valores e princípios

primeiros elementos retratam a autoridade formal organizacional, a tecnoestrutura e

o pessoal de apoio são influenciados diretamente por estes três elementos,

fundamentados sob as normas e valores que são a própria essência da organização.

Após este processo de identificação há uma definição e análise dos sistemas

de coordenação, no qual acontecem os ajustes de equipes, atuação da supervisão

direta, padronização do trabalho, definição dos resultados esperados, os

treinamentos (habilidade do empr

organizacionais.

O parâmetro mais importante do modelo é o modo como o poder é divido na

organização identificado no Quadro 3

descentralização.

Em síntese deve ser considerado o

técnico, o ambiente competitivo, o poder e controle

Figura Fonte: Autor

Destaca-se que o modelo

natureza da organização e os seus mecanismos de coordenação, a

Aspectos Práticos

, (2006), afirmam que na prática o que se observa é que as



No modelo das configurações proposto por Mintzberg



da equipe técnica, do pessoal de apoio e valores e princípios




este processo de identificação há uma definição e análise dos sistemas



treinamentos (habilidade do empregado) e a padronização das normas


organização identificado no Quadro 3 – Configuração da Organização

Em síntese deve ser considerado o tamanho da organização, o sistema

competitivo, o poder e controle, descritos na Figura

Figura 5: Síntese – Visão Estratégica de Mintzberg Fonte: Autor, 2009.

se que o modelo consiste em entender o relacionamento entre a

natureza da organização e os seus mecanismos de coordenação, a

32

na prática o que se observa é que as



erg et al, (2006), as



da equipe técnica, do pessoal de apoio e valores e princípios – ideologia. Os três




este processo de identificação há uma definição e análise dos sistemas



egado) e a padronização das normas


Configuração da Organização – Tipos de

tamanho da organização, o sistema

, descritos na Figura 5.

consiste em entender o relacionamento entre a

natureza da organização e os seus mecanismos de coordenação, a formulação da

33

estratégia, o papel dos estrategistas, o estabelecimento de objetivo estratégico, as

análises estratégicas e o processo de mudanças, potencializando suas forças, o

conhecimento, a estrutura organizacional, as tecnologias, as parcerias e as alianças,

sustentadas por fortes lideranças para garantir uma atuação inovadora e

empreendedora.

Vale ressaltar, que segundo Mintzberg (2000), não existe uma maneira

correta de administrar uma organização, pois o que é bom para uma,

necessariamente não é bom para outra.

2.4 ABORDAGEM DE PORTER


No início da década de 1980, Porter apresenta alguns estudos desenvolvidos

na área de estratégia organizacional, na busca do fortalecimento da posição no

mercado, de forma a responder estrategicamente às oportunidades e ameaças da

concorrência, bem como, fortalecer a ação de planejamento estratégico para

delinear os rumos da empresa a longo prazo.

Porter (1992, p.01), afirma que “a estratégia competitiva é a busca de uma

posição competitiva favorável em um mercado”. A posição competitiva requer uma

disputa entre concorrentes, para obtenção de vantagens competitivas e posição

lucrativa contra as forças que determinam a concorrência no mercado.

Porter (2004) afirma ainda que, o futuro das empresas pode ser identificado a

partir da construção de um cenário que represente, situações que considerem os

fatores políticos, econômicos, ambientais e sociais, de modo a prever incertezas, e

consequentemente, auxiliar os gestores nas tomadas de decisões.

Para Porter (2004) estas decisões perpassam três estratégias genéricas, que

podem ser utilizadas de forma isolada ou combinada, traduzindo tipos particulares

de situações de uma indústria. O autor refere-se à abordagem de posicionamento

para o desenvolvimento de estratégia, que visa estabelecer referências para

melhoria da posição competitiva dos produtos e serviços da empresas no segmento

onde atua.

Este posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa

pretende posicionar se

Posicionamento de Liderança: Diferenciação, Liderança de Custo e Enfoque.

Na liderança por diferenciação o

mercado, apresentando vantagem competitiva caracterizada por algo diferente dos

concorrentes, sua linha de produto apresenta variações de produto e ênfase nas

diferenciações. Também foca

podendo ainda ser cobrado preços maiores por esta diferenciação

consumidor esta disposto a pagar por esta diferença

comunicar a diferença ofertada, enfatizando a ino

Já a liderança em custos caracteriza

mercado. A vantagem competitiva s

linha de produto básica, pouco sensacionalismo

serviço e ênfase na produção

qualidade e características do produto

que sustenta a estratégia

Por último temos a liderança por

“nicho de mercado”. A vantagem competitiva é a oferta de

personalizado. Sua produção atende

marketing para comunicar

servir seu público, evitando incorporar este produto a outras categorias e assim

assegurar seu mercado.


seu produto no mercado, caracterizado na


Figura 6: Três estratégias genéricas Fonte: PORTER, 2004, p. 41.

liderança por diferenciação o foco estratégico é de penetração de



diferenciações. Também foca o marketing, desenvolvendo ações que agregam valor

podendo ainda ser cobrado preços maiores por esta diferenciação

consumidor esta disposto a pagar por esta diferença. Sua estratégia se baseia em

comunicar a diferença ofertada, enfatizando a inovação e melhorias contínuas.

liderança em custos caracteriza-se por ser de grande penetração de

vantagem competitiva são os custos mais baixo que os concorrentes,

linha de produto básica, pouco sensacionalismo, qualidade aceitável

e ênfase na produção com contínua redução de custos sem sacrificar a

qualidade e características do produto ou serviço. Ocorre ainda ênfase no marketing

que sustenta a estratégia com preços baixos.

Por último temos a liderança por enfoque que tem como alvo estratégico

“nicho de mercado”. A vantagem competitiva é a oferta de

ua produção atende às necessidades do nicho definido, utiliza o

marketing para comunicar-se e sua estratégia esta sustentada na


34


caracterizado na figura 6 –


o estratégico é de penetração de



o marketing, desenvolvendo ações que agregam valor,

podendo ainda ser cobrado preços maiores por esta diferenciação, pois, o

. Sua estratégia se baseia em

vação e melhorias contínuas.

ser de grande penetração de

custos mais baixo que os concorrentes,

qualidade aceitável do produto ou

contínua redução de custos sem sacrificar a

. Ocorre ainda ênfase no marketing

enfoque que tem como alvo estratégico

“nicho de mercado”. A vantagem competitiva é a oferta de produto e serviço

s necessidades do nicho definido, utiliza o

se e sua estratégia esta sustentada na dedicação para


35

Segundo Porter (2004) as organizações deveriam escolher o tipo de

vantagem competitiva pretendida, pois, considera difícil fazer as três coisas ao

mesmo tempo em busca de uma vantagem competitiva. Desta forma, o autor busca

por meio da definição ou da redefinição de estratégias, mecanismos que conduzam

as empresa ao sucesso, através da proposição de conceitos que auxiliam as

análises das indústrias em torno de suas forças competitivas e de seu

posicionamento no mercado.

Colocar estas estratégias em prática exigem esforços, recursos, controles e

arranjos organizacionais diferentes, por isso a escolha de uma das estratégias torna-

se mais viável, para tanto, o autor descreve os requisitos das estratégias quanto aos

recursos, habilidades e requisitos, descritos no quadro 5.

ESTRATÉGIA GENERICA

RECUROS E HABILIDADES EM GERAL REQUERIDOS

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS

Liderança no Custo Total

Investimento de capital sustentado e acesso ao capital Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo

Controle de custo rígido Relatórios de controles freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

Diferenciação Grande habilidade de Marketing Engenharia do produto Tino criativo Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição da indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais.

Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas.

Enfoque Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular

Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular

Quadro 5: Requisitos das Estratégias Genéricas Fonte: PORTER, 2004, p. 42.

O desenvolvimento de uma estratégia competitiva, segundo Porter (2004),

passa a ser a essência do negócio e indica como a empresa competirá e considera

que para a formulação da estratégia é necessário que se conheça a concorrência,

para tanto, o gestor deve identificar as forças que controlam a concorrência no setor

industrial.

36

O autor propõe ainda, uma metodologia para compreensão e análise da

competição que chamou de cinco forças fundamentais da concorrência em uma

indústria, conforme descrito na figura 7.

Figura 7: Forças que dirigem a concorrência na indústria

Fonte: PORTER, 2004, p.04.

Segundo o autor as condições da concorrência dependem de cinco forças

básicas e as classifica como ameaças de novos participantes na indústria, poder de

barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos

ou serviços substitutos e manobras para conseguir uma posição entre os atuais

concorrentes que representa a força da empresa contra as outras quatro forças e

por fim, a potência conjunta das cinco forças determina o potencial de lucro de um

setor industrial.

O modelo das cinco forças competitivas evolui para a cadeia de valores

integrados, que representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma

organização envolvendo as relações com os fornecedores, ciclos de produção e de

venda até a fase da distribuição final.

A análise competitiva permite observar os relacionamentos e a dinâmica em

um ramo de negócio, possibilitando tomar decisões estratégicas a respeito de qual

posição é mais confortável e rentável para a empresa.

As organizações precisam ser flexíveis para rapidamente responderem às

mudanças competitivas e mercadológicas, devem continuamente fazer

benchmarking para alcançar as melhores práticas e concentrarem-se em suas

competências essenciais, ou seja, “a essência da estratégia é escolher

desempenhar atividades diferentemente do que os concorrentes fazem” (PORTER,

1996, p.64).

ENTRANTES POTENCIAIS

SUBSTITUTOS

FORNECEDORES COMPRADORES

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

Rivalidade entre as Empresas Existentes

Ameaças de Novos entrantes

Poder de negociação dos compradores

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Poder de negociação dos fornecedores

Para Porter (2004)

relacionamentos e a dinâmica em um ramo de negócio, possibilitando à empresa

tomar decisões estratégicas a respeito de qual posição é mais defensável e mais

economicamente atraente, a partir do entendimento que u

estabelece e sustenta um desempenho superior

mais barato, produto diferenciado, melhor e diferente do que a competição produz,

ou um nicho de mercado espec

A orientação quanto

aceita alternativas, que sugerem algumas relações possíveis entre a parcela de

mercado e rentabilidade. O fato é

potencialidades e quais são as estratégias mais difíceis de

concorrentes, avaliando seus riscos e garantindo


Porter (2004), considera que o planejamento estratégico deve ter uma

seqüência de atividades criticas para o alcance do sucesso que incluem a avaliação

do ambiente em que a organização está inserida; análise das mudanças nesse

ambiente, e sua respectiva projeção

relação à missão, recursos e suas competências; definição de forma clara dos

objetivos que se pretende alcançar a longo prazo; avaliação das possíveis

mudanças no ambiente externo focalizando as oportunidades par

objetivos; implementação do plano estratégico; e da s

revisões de planos, caracterizadas na

(2004) uma análise competitiva permite observar os



economicamente atraente, a partir do entendimento que uma vantagem competitiva,

estabelece e sustenta um desempenho superior que considera o


u um nicho de mercado específico.

A orientação quanto à escolha de uma estratégia, segundo


mercado e rentabilidade. O fato é que a escolha da estratégia deve refletir

potencialidades e quais são as estratégias mais difíceis de ser

concorrentes, avaliando seus riscos e garantindo a eficácia da aplica

Práticos

(2004), considera que o planejamento estratégico deve ter uma



ambiente, e sua respectiva projeção para o futuro; avaliação da organização em



mudanças no ambiente externo focalizando as oportunidades par

objetivos; implementação do plano estratégico; e da sistemática de medid

, caracterizadas na figura 8.

Figura 8: Síntese Estratégica de Porter Fonte: Autor, 2009.

• Avaliação do Ambiente

• Avaliação de Mudanças

Sistemática de Medidas

• Projeção Futura

• Definição da Missão

Planejamento Estratégico • Definição dos

Objetivos

• Recursos e Competências

Revisão de Planos

37

uma análise competitiva permite observar os



ma vantagem competitiva,

que considera o produto ou serviço


segundo Porter (2004)


a escolha da estratégia deve refletir as

serem copiadas pelos

aplicação.

(2004), considera que o planejamento estratégico deve ter uma



para o futuro; avaliação da organização em



mudanças no ambiente externo focalizando as oportunidades para se chegar aos

istemática de medidas e

Revisão de

38

Os modelos na realidade assumem características de reação, requerendo

análises mais complexas que considerem a situação da empresa de dentro para

fora, na busca da identificação do mercado competitivo, integrando-o ao processo de

desenvolvimento de estratégia.

O autor defende ainda, que a decisão estratégica se concentra no

conhecimento das barreiras para entrada de concorrentes, na análise referente às

facilidades ou não de substituição dos produtos ou serviços, no poder de negociação

junto aos compradores e fornecedores e no conhecimento dos competidores

existentes, considerando a rivalidade entre concorrentes existentes.

O estudo da cadeia de valor, enfatiza a infraestrutura, os recursos humanos, a

tecnologia, aquisição, logística interna, operações, logística externa, ações de

Marketing e vendas e os serviços, descrita na figura 9.

Infra-estrutura da Empresa Gerencia de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição

Logística Interna

Operações Logística Externa

Marketing & Vendas

Serviços

Figura 9: Cadeia de Valor

Fonte: PORTER, 1990.

Assim, agregar valor a um produto, implica em desempenhar atividades

primárias e/ou de apoio, a um custo menor que os concorrentes, visando ter

domínio das atividades da cadeia de valor. Desta forma, as alianças estratégicas

representam uma maneira de fortalecer as empresas, compartilhando atividades

com outras empresas com intuito de agregar maior valor ao seu produto,

consequentemente, atender necessidades comuns.

As formas de compartilhamento envolvem as atividades de produção,

mercado, aquisição, tecnologia e infra-estrutura, para obtenção de vantagens

competitivas para a empresa.

O objetivo principal da cadeia de valor é compreender as vantagens

competitivas da empresa, possibilita, rever práticas de negócios considerando as

Atividades Primárias

tivid

ade

de A

poio

A

tivid

ade

de A

poio

Mar

gem

39

mudanças impostas pelo mercado, importância do fluxo de informação,

oportunidade de avaliar o posicionamento dos produtos e serviços no mercado,

gerando melhoria de desempenhos.

Portanto, a cadeia de valor, busca uma otimização de ganhos envolvendo

fornecedores, clientes e a sociedade, ofertando produtos e serviços mais

competitivos.

2.5 ABORDAGEM DE KAPLAN E NORTON


Kaplan e Norton em 1992 propuseram um sistema de medição integral de

desempenho para acompanhar e ajustar as estratégias de negócios, intitulado

balanced scorecard - BSC, que é um painel balanceado de controle.

Estes autores argumentam que existem dificuldades por parte das empresas

em distinguir medidas de diagnóstico, que são aquelas medidas que monitoram se a

empresa continua no controle da situação e é capaz de identificar quando estão

ocorrendo acontecimentos incomuns, daquelas que definem uma estratégia voltada

para excelência competitiva.

Nesse sentido, o Balanced Scorecard de acordo com Kaplan e Norton (1997,

p.9), é um “sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia em longo

prazo”, lembrando sempre que uma vez definidas as estratégias da empresa, busca-

se os seus fatores-chave de sucesso, que são aqueles atributos que uma

organização possui, ou até mesmo ações que deve desempenhar e administrar, sob

pena de ter sua sobrevivência afetada ou seu crescimento impedido.

Ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico no BSC,

Kaplan e Norton (1997) afirmam que as empresas criam um ponto de referência

compreensível para todos os empregados. Os elos de mensuração de causa e efeito

no mapa de estratégico mostra como ativos intangíveis se transformam em

resultados tangíveis, possibilitando a descrição e mensuração de processos de

criação de valor.

O autor destaca ainda, que o aspecto mais inovador do BSC é a sua

capacidade de gerar aprendizado estratégico, à medida que o monitoramento dos

indicadores de desempenho possa assumir a forma de um teste de hipótese das

40

relações de causa e efeito modelado no mapa estratégico, caracterizado na figura

10.

Figura 10: O Balanced Scorecard– Tradução da Estratégia em Termos Operacionais Fonte: KAPLAN; NORTON, p. 10, 1997.

Os autores afirmam também que:

“nos dias de hoje, as empresas costumam ter uma série de iniciativas em

andamento.[...] Infelizmente, essas iniciativas quase sempre estão dissociadas da

busca por melhorias específicas nos indicadores estratégicos. Por isso, as iniciativas

são gerenciadas de forma independente, patrocinadas por líderes diferentes que

disputam entre si recursos escassos, inclusive pelo mais escasso deles, que é o

tempo e atenção da alta administração. Quando o Balanced Scorecard é utilizado

como pedra angular do sistema gerencial da empresa, essas iniciativas diversas

apontam juntas para a consecução dos objetivos, indicadores e metas

organizacionais.” (KAPLAN E NORTON 1997, p. 240).

As empresas inovadoras estão utilizando o balanced scorecard como um

sistema de gestão estratégica. Elas adotam essas filosofias para viabilizar processos

gerenciais críticos, como: esclarecer e traduzir a visão, a estratégia, a comunicação,

associar objetivos, estabelecer medidas, planejar, definir metas, alinhar planos de

ação, melhorar o feedback e o aprendizado.

Para Kaplan e Norton (1997) a integração entre as perspectivas financeiras,

do cliente, internas e de aprendizado e crescimento de um BSC é garantida pelos

Finanças

"Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?"

Objetiv

os

Indic

ador

es

Met

as

Inici

ativa

s"Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?"

"Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?"

Processos Internos

"Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?"

Objetiv

os

Indic

ador

es

Met

as

Inici

ativa

s"Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?"

"Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?"

Cliente

"Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?"

Objetiv

os

Indica

dore

s

Metas

Inicia

tivas



Aprendizando e Crescimento

"Para alcançarmos nossa visão, como sustentatemos nossa capacidade de mudar e melhorar?"

Objetiv

os

Indic

ador

es

Meta

s

Inici

ativa

s"Para alcançarmos nossa visão, como sustentatemos nossa capacidade de mudar e melhorar?"

"Para alcançarmos nossa visão, como sustentatemos nossa capacidade de mudar e melhorar?"

Visão e Estratégia

seguintes princípios: a relação de causa e

desempenho e a relação com os fatores financeiros

Figura 11: Definindo as relações de causa e efeito da estratégia Fonte: Kaplan e Norton

Segundo Kaplan & Norton

estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si”. Por que será

que as organizações enfrentam dificuldades na implementação de estratégias bem

formuladas? Para Kaplan & Norton

estão mudando, mas as ferramentas para a mensuração das estratégias ficaram

para trás”. Para os autores

tenham uma clara visão de como suas atribuições estão correlacionadas aos

objetivos gerais, possibilitando trabalhar de maneira coordenada e pró

alcance das metas da organização.

Kaplan (2000) salienta que é necessário construir referenciais para descrição

da estratégia organizacional, antes de implementá

Na economia do conhecimento, o valor ocorre a partir dos ativos intangíveis,

como habilidades, conhecimento da força de trabalho, e da tecnologia da informação,

que respaldam as equipes e vinculam as empresas, clientes e fornecedores,

fomentando a inovação, prop

contínua.

seguintes princípios: a relação de causa e efeito, os resultados e vetores de

desempenho e a relação com os fatores financeiros, conforme descrito na figura 11

: Definindo as relações de causa e efeito da estratégiaFonte: Kaplan e Norton, 2000, p. 89.

Kaplan & Norton (2000, p.11), “a capacidade de executar a



Kaplan & Norton (2000, p.12), “um problema é que as estratégias


Para os autores, o BSC é uma ferramenta para que os empregados


objetivos gerais, possibilitando trabalhar de maneira coordenada e pró

das metas da organização.

(2000) salienta que é necessário construir referenciais para descrição

da estratégia organizacional, antes de implementá-la.

nomia do conhecimento, o valor ocorre a partir dos ativos intangíveis,



fomentando a inovação, proposição de novas soluções de problemas e a melhoria

41

efeito, os resultados e vetores de

, conforme descrito na figura 11.

: Definindo as relações de causa e efeito da estratégia

(2000, p.11), “a capacidade de executar a



problema é que as estratégias


é uma ferramenta para que os empregados


objetivos gerais, possibilitando trabalhar de maneira coordenada e pró-ativa para o

(2000) salienta que é necessário construir referenciais para descrição

nomia do conhecimento, o valor ocorre a partir dos ativos intangíveis,



osição de novas soluções de problemas e a melhoria

42

Ainda, hoje, as decisões de muitas empresas são tomadas mediante apenas

relatórios financeiros trimestrais, semestrais ou anuais, que segundo Kaplan (2000)

foram desenvolvidos para atender um ambiente que funcionava com operações

isoladas, sem a influência globalizada do contexto econômico-financeiro mundial.

Os modelos contábeis utilizados na era industrial e, atualmente por empresas

da era da informação, não são obsoletos e ineficientes, apenas, o seu uso exclusivo,

pode levar as empresas a investirem em soluções rápidas e de curto prazo, em

prejuízo da criação de valor de longo prazo.

Os autores afirmam que as quatro perspectivas do BSC tem se revelado

adequadas em diversos setores do mercado, mas que devem ser consideradas

como modelo e dependendo das circunstâncias é possível que seja preciso agregar

mais perspectivas. O referido modelo deixa clara a proposta de valor para o cliente a

partir dos desafios percebidos pela liderança e demais partes interessadas.

Considerando que o ambiente as empresas enfrentam é cada vez mais

complexo, os autores afirmam que o ideal seria que o sistema contábil retratasse em

moeda os seus ativos intangíveis e intelectuais, tais como: grau de capacitação,

conhecimento, experiência, motivação de funcionários, qualidade, eficácia de seus

produtos e serviços, rotina de processos inovadores, e o valor que se oferece ao

cliente, uma vez que, que há dificuldade de se atribuir valores a tais ativos.

Entretanto, esses ativos intangíveis e intelectuais são, hoje considerados a base

para o sucesso no atual ambiente competitivo.

Uma das abordagens do balanced scorecard, é permitir o enfoque sob várias

perspectivas e avaliar as relações de causa e efeito, e tem se revelado como um

modelo de sistema de medição do desempenho estratégico que atende as atuais

necessidades das organizações neste momento de mudanças e competitividade

acirrada.

O Balanced Scorecard traduz visão e estratégia em objetivos e indicadores de

medidas, através de um conjunto de perspectivas. Inclui mensurações de processos

e concepções de planos de ações que apontam as necessidades de adoção de

estratégias capazes de obter resultados desejados e projetados para o futuro.

O uso do BSC como ferramenta nos processos de comunicar a estratégia e

de aprendizado, fazem com que todos os empregados compreendam a estratégia e

conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia,

consequentemente, obter resultados lucrativos.

43


O uso do BSC oportuniza a avaliação da estratégia junto às avaliações

periódicas do planejamento tático e operacional transformando o gerenciamento

estratégico em um processo único e ininterrupto.

A condição isolada mais importante para o sucesso do uso do BSC é o senso

de participação e envolvimento ativo da direção da empresa. Se os dirigentes não

atuarem como líderes do processo, as mudanças não ocorrem.

As estratégias, então, são estabelecidas a partir de pressupostos, que

consideram a visão empresarial e suas relações de causa e efeito. Se houver erros

nestes pressupostos, a estratégia de curto e longo prazo pode não traduzir

resultados satisfatórios.

Nesta situação, os indicadores, podem ser insuficientes para orientar a

gestão, ou seja, se houver erros nas proposições de causa e efeito a execução da

estratégia estabelecida pode não contribuir para o alcance das metas propostas.

A validação da estratégia ocorre do aprendizado da sua operacionalização,

permitindo implementá-la ou modificá-la em função de novos conhecimentos

mercadológicos e das potencialidade internas organizacionais permitindo ainda,

mensurar o desempenho considerando as perspectivas estabelecidas no modelo,

descritos na figura 12.

Figura 12: Traduzindo a missão em resultados almejados Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 2000, p. 85.

44

Em termos práticos o BSC se inicia com a avaliação da situação atual da

empresa ao se definirem seus pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades que

se apresentam, a partir da definição de estratégias traduzidas através de metas a

serem alcançadas em determinado tempo, por meio de um sistema de comunicação

clara, permitindo a aplicação de um sistema de aprendizado permanente

(realimentação), efetivadas com o estabelecimento de planos de ações estruturados

via consenso levando o gestor a pensar na relação causa e efeito e a refletir sobre

as estratégias como vantagem competitiva.

De acordo com Galas e Forte (2008) o BSC as relações de causa e efeito não

podem ser consideradas de modo simplicista e desvinculados de barreiras

associadas a visão e estratégias não exeuctadas. Há necessidade de estabelecer

mecanismos que validem esse processo, principalmente, na etapa de construção de

indicadores, vinculando-se a estratégia - BSC ao planejamento e orçamento, através

de feedback estratégico efetivo, consequentemente, da elaboraçãp de processos

claros de medidas de desempenho, com vista a impedir conclusões imprecisas, mas

que estas permitam de forma clara obter benefícios a partir da integração das

medidas financeiras e não-financeiras, na busca de minimizar falhas estruturais e de

gestão.

2.6 ABORDAGEM DE GARY HAMEL , C. K. PRAHALAD E RAMASWAMY


Hamel e Prahalad (1995) definem a estratégia como o processo de

construção do futuro, aproveitando competências fundamentais da empresa. Os

autores apresentam questões já discutidas por outros especialistas, tais como: Por

que a teoria estratégica tradicional não corresponde à realidade? Por que, na

década de 80, tantas empresas norte-americanas gigantescas, estrategicamente

sábias, foram derrubadas por empresas novatas e desafiadoras, pobres em

recursos, em sua maior parte japonesas? Que teoria poderia explicar a atuação de

novos empreendimentos que conseguiram conquistar uma parte tão grande da

participação de mercado? Não seria apenas pelo fato das empresas terem algum

tipo de vantagem em eficiência ou custos, mas na argumentação quanto a obtenção

de novas de vantagens competitivas e na reconstrução de regras de atuação.

45

Os gerentes devem criar um novo mercado na busca de dominar a

concorrência, pois trata de um mercado projetado estrategicamente.

“A liderança de mercado de hoje certamente não significa a liderança de

mercado amanhã (Hamel e Prahalad, 1995, p.19), assim, o autor estimula reflexões

que considera algumas posições assumidas pela empresa, em contraponto a

posições que devem assumir, daqui a cinco ou dez anos, caracterizadas no quadro

6:

Hoje Daqui a Cinco/Dez Anos

Que clientes você está servindo hoje? Que clientes estará servindo no futuro? Através de que canais você atinge os clientes hoje?

Através de que canais atingirá os clientes no futuro?

Quem são seus concorrentes hoje? Quem serão seus concorrentes no futuro? Qual é a base de sua vantagem competitiva hoje?

Qual será a base de sua vantagem competitiva no futuro?

De onde vêm seus lucros hoje? De onde virão seus lucros no futuro? Que habilidades ou capacidades fazem de sua empresa uma empresa única hoje?

Que habilidades ou capacidades farão de sua empresa uma empresa única no futuro?

De que mercados de produtos finais você participa hoje?

De que mercados de produtos finais participará no futuro?

Quadro 6: Para sair da Estafante Rotina Fonte: Hamel; Prahalad, 1995, p. 19.

Hamel e Prahalad (1995) afirmam que não se deve pensar nas empresas

apenas como um conjunto de unidades de negócios, mas que os gerentes devem

começar a entendê-las como um conjunto de competências essenciais, ou seja,

habilidades e tecnologias que permitam as empresas oferecer benefícios através de

possíveis oportunidades, pouco percebidas, distinguindo competências existentes

das novas competências e os produtos-mercado existentes dos novos produtos-

mercados, descrito na figura 13.

Figura 13: Definição da Agenda de Competências Essenciais

Fonte: HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 264.

Nova

Liderança em 10

Que novas competênciasessenciais precisaremos criar,proteger e ampliar nossafranquia nos mercados atuais?

Megaoportuniades

Que novas competênciasessenciais precisaríamos criarpara participar de mercadosmais interessantes no futuro?

Preenchimento dos Espaços

Qual é nossa oportunidadepara melhorar nossa posiçãonos mercados existentes,alavancando melhor as atuaiscompetências essenciais?

Espaços em branco

Que novos produtos ouserviços poderíamos criar,redistribuir de forma criativaou recombinando as atuaiscompetências essenciais?

Existente

Competência Essencial

46

Segundo os autores as empresas devem aprender a esquecer, uma vez que

os ambientes mudam rapidamente e radicalmente e a dependência de

procedimentos antigos podem ser uma ameaça à sobrevivência da organização, na

busca de novas formas para se enxergar o futuro.

Para Hamel e Prahalad (1995) o futuro precisa existir, tanto quanto o presente

e o passado. As pessoas devem ser estimuladas em termos intelectuais e

emocionais, desenvolvendo competências essenciais, atuando de forma flexível,

consequentemente, estabelecer ações de gestão futura da empresa, que

caracterizem sua diferença competitiva.

Para que os gerentes descubram outras possibilidades em seus negócios,

Hamel e Prahalad (1995) sugerem que os gerentes deixem de pensar nos produtos

e serviços existentes e comecem a pensar em novas oportunidades, analisando

funcionalidades subjacentes destes produtos e serviços, a partir do questionamento:

Que benefícios os produtos ou serviços existentes oferecem aos clientes? Assim, a

visão de futuro compreende a visão dos benefícios, competências e interface com o

cliente, focalizando descobertas de oportunidades e desenvolvimento de novas

competências.

As empresas que não investirem, na criação de previsões para o futuro de

seu setor, ficará a mercê de concorrentes que não tiveram este posicionamento de

previsão do futuro.

A melhor estratégia a ser adotada para uma empresa se tornar líder em seu

setor, é trazer o futuro para o presente, e não extrapolar o passado.

“a visão de estratégia reconhece que, para capitalizar na previsão / e na liderança das competências essenciais, uma empresa precisa fundamentalmente aproximar-se dos concorrentes em mercado mundiais críticos e que a questão não é tanto o tempo de lançamento do produto no mercado, mas o tempo de preempção 1 global”. (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 27).

Os autores Hamel e Prahalad (1995) consideram que as empresas devem

investir em pessoas jovens (talentos), que na sua maioria tem maior interesse pelo

futuro, propiciando a troca de idéias entre as equipes mais novas e antigas, bem

como, estimulando ações de inovação. Afirmam ainda, que esses talentos se

encontram na periferia geográfica e não seguem padrões, desenvolvendo ações

1 A capacidade de preempção está não só na habilidade física de mover rapidamente o produto pelos canais do mundo inteiro, mas também em uma habilidade organizacional de comunicar rapidamente as vantagens do novo produto aos gerentes dos países do mundo inteiro.

47

novas, isentas de vícios e de restrições financeiras, quebrando o paradigma da

estratégia, apresentado no quadro 7.

O Novo Paradigma da Estratégia

Não Só Mas Também O Desafio Competitivo

Reengenharia de processos Regeneração de estratégias Transformação organizacional Transformação no setor Competindo pela participação no mercado

Competindo pela participação nas oportunidades

A Descoberta do Futuro Estratégia como aprendizado Estratégia como esquecimento Estratégia como posicionamento Estratégia como previsão Planos Estratégicos Arquitetura estratégica

Mobilização para o Futuro Estratégia como adequação Estratégia como limite Estratégia como alocação de recursos

Estratégia como acúmulo de recursos e alavancagem

Chegar Primeiro ao Futuro Competir dentro da estrutura existente no setor

Competir para moldar a estrutura futura do setor

Competir para liderança de produtos

Competir para a liderança de competências essenciais

Competir como entidade Isolda Competir como uma coalizão Maximizar a proporção de sucessos de novos produtos

Maximizar a taxa de aprendizado de novos mercados

Minimizar o tempo de entrada do produto mercado

Minimizar o tempo para preempção global

Quadro 7: O Novo Paradigma da Estratégia Fonte: HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 27 e 28. Para chegar ao futuro, deve-se desenvolver a capacidade de previsão,

coerência e riscos. O alinhamento das energias emocionais e intelectuais passa a

ser uma necessidade, pois, constata-se que de fato “a maioria das empresas tem

gerencia demais e liderança de menos” (Hamel & Prahalad, 1995, p. 151), tornando-

se necessário extrapolar a missão da empresa para “intenção estratégica”. Os

funcionários precisam estar comprometidos com os objetivos, compartilhar e

acreditar nos desafios da organização na busca por vantagens competitivas.

A atuação das empresas compreende um leque de “competências

essenciais”, e para tanto, é importante destacar o conceito e contexto atribuído, por

Hamel & Prahalad (1995), uma vez que os autores afirmam que existem algumas

confusões e conflitos quanto à distinção entre ativos, infra-estrutura, vantagens

competitivas, fatores críticos de sucesso e competências essenciais.

Segundo os autores, competência essencial são habilidades exclusivas “que

transcendem às unidades de negócios, estão fundamentalmente enraizada nas

organizações, são difíceis de ser imitadas pelos concorrentes e são percebidas

pelos clientes como fatores de criação de valor

p. 169).

“Os clientes são os juízes finais do que é ou não uma competência essencial”

(Hamel e Prahalad, 1995, p. 236)

uma vantagem significativa em termos de custos para o fornecimento de um

determinado benefício ao cliente” (Hamel

preciso pensar diferente e reinventar, reconstruir

para se alcançar um lugar


Em termos práticos

transformação para o acontecimento de mudanças estratégicas: tecnológica,

de vida (família, religião, lazer, trabalho, etc

(pirâmide etária, minorias) e geopolíticas (meio ambiente e climática)

figura 14.

Figura 14: Síntese Fonte: Autor, 2009

As oportunidades e as ameaças tendem a acontecer nas intersecções de um

ou mais mudanças simultâneas

empresas devem ser enxutas em tudo que fazem, promovendo continuamente

ligações estreitas com os fornecedores, programas de participação dos funcionários

e racionalizar seus níveis gerenciais

Como pode ser observado são muitos os aspectos que precisam ser

trabalhados na busca de uma gestão estratégica

pelos clientes como fatores de criação de valor”. (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004

o os juízes finais do que é ou não uma competência essencial”

Prahalad, 1995, p. 236) ou seja, é “um conjunto de habilidades que gere


determinado benefício ao cliente” (Hamel e Prahalad, 1995, p. 237)

preciso pensar diferente e reinventar, reconstruir e regenerar estratégias essenciais

para se alcançar um lugar diferenciado no futuro.

Práticos

Em termos práticos Hamel e Prahalad (1995), explicam que há cinco áreas de

transformação para o acontecimento de mudanças estratégicas: tecnológica,

de vida (família, religião, lazer, trabalho, etc.), leis e regulamentação, demográficas

(pirâmide etária, minorias) e geopolíticas (meio ambiente e climática)

Síntese – Áreas de Transformações - Hamel & Prahalad2009.


ou mais mudanças simultâneas, gerando grandes dificuldades na sua percepção

enxutas em tudo que fazem, promovendo continuamente


e racionalizar seus níveis gerenciais, atuando com foco.


trabalhados na busca de uma gestão estratégica, observa-se que as maiores

48

RAMASWAMY, 2004

o os juízes finais do que é ou não uma competência essencial”

ou seja, é “um conjunto de habilidades que gere


Prahalad, 1995, p. 237), e para tanto é

e regenerar estratégias essenciais

), explicam que há cinco áreas de

transformação para o acontecimento de mudanças estratégicas: tecnológica, estilo

), leis e regulamentação, demográficas

(pirâmide etária, minorias) e geopolíticas (meio ambiente e climática), descritas na

Prahalad


gerando grandes dificuldades na sua percepção. As

enxutas em tudo que fazem, promovendo continuamente



se que as maiores

49

barreiras citadas estão diretamente relacionadas à perspectiva de pessoas e de

processos que no seu conjunto incluem os aspectos intangíveis como os

relacionados à cultura, ao aprendizado e aos modelos mentais.

“A meta não é apenas concentrar-se em algumas coisas de cada vez,

mas concentrar-se nas coisas certas; concentrar-se nas atividades

que causarão o maior impacto em termos do valor percebido pelo

cliente”. (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 188).

. Com o objetivo de chegar primeiro ao futuro, o desafio fundamental passa a

ser “o desenvolvimento de competências que abram portas para as oportunidades

do amanhã, bem como, a descoberta de novas aplicações para as competências

atuais” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p.227).

Uma empresa precisa de “uma forte capacidade de desenvolvimento de

produtos, de fabricar seus produtos ou fornecer seus serviços em níveis de custos e

qualidade classe mundial” (Hamel e Prahalad, 1995, p. 195), estas capacidades

devem estar integradas, considerando a infra-estrutura de distribuição dos produtos

e serviços, ações de marketing e prestação de serviços, em suma “capacidade de

inventar, fabricar e entregar” (Hamel e Prahalad, 1995, p. 195), gerido e executado

por competências essenciais, que caracterizem um portfólio capaz de prever riscos e

oportunidades de mercado.

50

3 METODOLOGIA

3.1 INTRODUÇÃO

De acordo com Acevedo (2006, p. 4) “pesquisar de forma científica significa

utilizar um conjunto de procedimentos para buscar respostas para uma questão

apresentada”.

Partindo deste conceito, para alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa,

foram delimitados métodos apropriados para construção de caminhos que possam

analisar a questão problema identificada. Procedendo de forma sistemática e

planejada, a execução dos estudos, segundo critérios científicos de processamento

de informações, contribuindo para a evolução do conhecimento humano. 3.2 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa cientifica pode ser caracterizada como um "procedimento racional

e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que

propostos." GIL (1987 a, p.19).

A atividade cientifica a partir deste entendimento, busca a aquisição de

conhecimentos e aplicações práticas, que contribuam com a produção e o progresso

da ciência.

Considerando o objetivo geral da pesquisa, que busca verificar quais

conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica são adotados por

indústrias de grande porte no RN, fundamentados em estudos de autores de

referência sobre o tema, destacado aqui através da afirmação de Ansoff (1990) que

maioria das organizações apenas se utilizam de análises de extrapolação das

situações passadas, para projetar ações futuras, a pesquisa foi construída

envolvendo estudos de natureza qualitativa e quantitativa descritas no quadro 8.

Quanto à natureza

Quanto aos fins

Meios de Investigação

Objetivos

Qualitativa Exploratória e Descritiva

Bibliográfica (caracterização das

variáveis

Compreender os assuntos abordados pelos autores.

Quantitativa Exploratória e Descritiva

Estudo comparativo (presença ou ausência

da abordagem)

Identificar os conceitos, metodologias e ferramentas citadas.

Pesquisa (campo) Identificar situações ou opiniões, ou ainda, fazer comparação com o propósito de verificar se a percepção dos fatos está ou não de acordo com a realidade.

Quadro 8: Caracterização da Pesquisa Fonte: Autor, 2010.

51

Quanto aos fins a pesquisa desenvolvida foi exploratória e descritiva.

Exploratória na medida em que pretende buscar maiores informações sobre o

assunto através do estabelecimento de critérios claros e científicos, visando,

sobretudo, proporcionar maiores informações sobre o assunto. E descritiva, pois,

estabelece sistemática para os registros, análise dos fatos, consequentemente,

esclarecerem quais fatores contribui de alguma forma para a ocorrência de

determinado fenômeno. [...] a pesquisa descritiva procura descobrir, com a precisão

possível, a freqüência como um fenômeno ocorre, sua relação e conexão, com os

outros, sua natureza e características, correlacionando fatos ou fenômenos sem

manipulá-lo. (CERVO; BERVIAN, 1996, p. 49).

Para tanto a pesquisa foi desenvolvida em quatro fases:

1ª Fase: Estudo dos conceitos e metodologias – análise qualitativa;

2ª Fase: Estudo dos conceitos e metodologias – análise quantitativa;

3ª Fase: Análise Comparativa entre os estudos qualitativos e quantitativos; e

4ª Fase: Pesquisa de Campo.

3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

O questionário construído foi estruturado em um roteiro previamente

elaborado, descritos nos Apêndice 1: Roteiro para Aplicação do Questionário e

Apêndice 2: Questionário, contendo perguntas fechadas e um campo aberto para

apresentação, de criticas e sugestões, remetido via e-mail (correio eletrônico).

Para averiguar a validade do questionário, realizou-se um pré-teste com três

empresas, representando 13,6% da amostra estudada, as quais foram escolhidas

aleatoriamente, visando, apenas verificar a clareza das questões, a compreensão

das perguntas e receber opiniões para melhorá-lo. Após esta validação e a

realização de ajustes, o questionário foi encaminhado para as demais empresas

definidas como público alvo.

O questionário final, também foi acompanhado de uma carta (e-mail) de

apresentação da pesquisa (Apêndice 3).

Visando obtenção de percentuais representativos de retorno das respostas

por parte das empresas, o envio dos e-mails foi monitorado eletronicamente,

complementado os contatos, quando necessário, via telefone com o público alvo em

questão - profissionais responsáveis pela ação de planejamento, gerentes e/ou o

proprietário das empresas.

3.4 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA

Como universo para aplicação

empresas do RN informadas na

caracterizada no quadro

EMPRESA

Microempresa (até 19 empregados)

Pequena (20 a 99 empregados)

Média (100 a 499 empregados)

Grande (500 e mais empregados)

Quadro 9: Relação Anual de Informações Sociais Fonte: RAIS, 2008.

A amostra estudada

num total de 24 empresas

representa 36,7% da mão de obra empregada no Estado

de 15 empresas, ausência de 7 empresas e foi constatado

empresas, conforme descrito na

O estudo está limitado ao grupo de empresas selecionadas

pesquisa considerou as respostas

de planejamento estratégico d

profissionais responsáveis pela ação de planejamento, gerentes e/ou o

proprietário das empresas.

AMOSTRA DA PESQUISA

para aplicação desta pesquisa foi consider

empresas do RN informadas na Relação Anual de Informação Social

uadro 9.

TOTAL

EMPRESA EMPREGADOS EMPRESA

empregados) 3.323 18.702 79,7

(20 a 99 empregados) 711 28.247 17,1

100 a 499 empregados) 112 22.442 2,7

(500 e mais empregados) 24 40.237 0,6

4.170 109.628 100

Relação Anual de Informações Sociais - RAIS

estudada restringiu-se às empresas de grande porte

empresas, que absorvem 40.237 empregos diretos, ou seja,

36,7% da mão de obra empregada no Estado. Houve participação direta

de 15 empresas, ausência de 7 empresas e foi constatado a desativação de

empresas, conforme descrito na figura 15.

Figura 15: Escopo da Pesquisa Fonte: Autor, 2009.

O estudo está limitado ao grupo de empresas selecionadas

ou as respostas dos responsáveis diretos pela prática e/ou gestão

de planejamento estratégico destas empresas. É possível que neste contexto, ocorra

52

profissionais responsáveis pela ação de planejamento, gerentes e/ou o

considerado o conjunto de

Relação Anual de Informação Social - RAIS (2008),

EM %

EMPRESA EMPREGADOS

79,7 17,1

17,1 25,8

2,7 20,5

0,6 36,7

100 100

empresas de grande porte deste grupo,

40.237 empregos diretos, ou seja,

. Houve participação direta

a desativação de 2

O estudo está limitado ao grupo de empresas selecionadas na RAIS (2008). A

dos responsáveis diretos pela prática e/ou gestão

neste contexto, ocorra

53

distorções quanto ao posicionamento no momento de aplicação do questionário uma

vez que os respondentes são livres para opinar.

Destaca-se que as variáveis estudadas representam os principais aspectos

metodológicos abordados pelos autores, porém não consideram a dinâmica das

mudanças organizacionais, restringindo a análise ao momento de respostas aos

questionários.

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS

Os dados foram analisados a partir de ferramentas estatísticas, adotando-se

os seguintes procedimentos:

Para as primeira e segunda fases da pesquisa, referente a verificação dos

conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica, que compreende

análise qualitativa e quantitativa, realizou-se estudos dos conteúdos bibliográficos, a

partir dos dados de frequência da ocorrência numerica dos termos identificados,

classificados como variáveis de estudo e da utilização de escala ordinal de medida.

A escala ordinal permite a ordenação (de maior a menor ou de menor a maior),

considerando suas características segundo um processo de comparação, através

das freqüências e percentuais das variáveis identificadas nos estudos. Segundo

Black (1999), esta escala indica a ordem de ranking de um grupo de itens

associados a determinadas características mas não indica a medida das diferenças

entre os rankings. As escalas ordinais são usadas quando se deseja obter um

ordenamento de preferências, opiniões, atitudes, etc.

Ressalta-se que este tipo de escala apresenta limitações a nível da análise

estatística, pois, caracteriza-se como método de análises estatísticas não-

paramétrica. Apesar da limitação o método é adaptável a dados referentes a

ciências do comportamento, considerando que exige poucos cálculos e são

aplicáveis para análise de pequenas amostras (n<30). (FONSECA; MARTINS,

1996).

Na terceira fase do estudo, definiu-se para o tratamento dos dados realizar

análises comparativas entre os estudos das primeira e segunda fases, agrupando as

varáveis por similaridade dos conceitos.

54

Na quarta e última fase da pesquisa, o tratamento de dados compreendeu

interpretações de cálculos percentuais de frequência, extraídos das opiniões dos

respondente da pesquisa de campo (questionário).

55

4 RESULTADOS E ANÁLISES

Para melhor compreensão dos resultados da pesquisa optou-se por efetuar

análises dos conceitos e metodologias estudadas e, por último, apresentar as

correlações comparativas investigadas nos ambientes empresariais – grupo de

empresas de grande porte no RN.

Os principais resultados do estudo sobre a adoção e prática de planejamento e

gestão estratégica em indústrias do RN, foram:

• Construção de um Modelo de Referência

• Análise das interfaces conceituais e metodológicas – Abordagem

Qualitativa: Obras

• Análise das interfaces conceituais e metodológicas – Abordagem

Quantitativa: Artigos

• Prática de Planejamento e Gestão Estratégica

4.1 MODELO DE REFERÊNCIA

Torna-se oportuno ressaltar que diferentes autores tratam o assunto referente

à adoção e práticas de planejamento e gestão estratégica . Considerando as

abordagens descritas nos Capítulos 2 e 3, o assunto envolve vasta relação de

variáveis que retratam estas questões. A complexidade e a amplitude destes

aspectos exigem conhecimentos e definições organizacionais que possibilite verificar

a adoção e prática empreendida pelas empresas referente aos processos de

planejamento e gestão estratégica.

Para tanto, a base conceitual estudada, foi organizada, através da construção

de um modelo conceitual intitulado: Modelo de Referência , visando facilitar a

compreensão relacionada à prática de planejamento e gestão estratégica.

O modelo de referência proposto considera a estruturação do Modelo de

Excelência da Gestão® - MEG® da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2008),

que expressa conceitos reconhecidos internacionalmente, encontrados em

organizações líderes de Classe Mundial, que envolvem abordagens alinhadas aos

conceitos de aprendizado e melhoria contínua, seguindo a sistemática do ciclo: Plan,

Do, Check, Learn - PDCL.

56

Desta forma, o modelo propõe uma organização conceitual para facilitar e

direcionar as empresas a estabelecer “como” suas ações podem ser realizadas,

entendendo-as como um processo contínuo de melhoria e o alcance de melhor

desempenho organizacional, caracterizado na figura 16.

Identidade Organizacional

Análise de Mercado Liderança

Plano de AçãoPlano de

Comunicação

Inovação

Monitoramento e Avaliação

Figura 16: Modelo de Referência

Fonte: Autor, 2010.

O modelo de Referência contempla sete aspectos:

1. Identidade Organizacional – Considera o espaço que a organização / empresa

deseja ocupar em relação às demandas da sociedade e permite alinhar todas as

ações aos propósitos da gestão organizacional.

2. Liderança – Aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem

diretamente para o estabelecimento do nível de compromisso da organização

com: a excelência, a sustentabilidade, a transparência e o aumento do nível de

confiança das partes interessadas.

3. Análise de Mercado – Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,

visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e,

conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

4. Plano de Ação – Considera as iniciativas organizadas para o alcance de

resultados, assegurando: o comprometimento da gestão, responsáveis e os

recursos necessários para prática do Plano.

57

5. Plano de Comunicação – Define o que se pretende atingir com a comunicação

para o público alvo, objetivando integrar a missão, nos seus objetivos globais e

na sua estratégia de desenvolvimento.

6. Monitoramento e Avaliação – Monitoramento e alcance de resultados

consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de

valores tangível e intangível, de forma sustentada para todas as partes

interessadas.

7. Inovação – Proporciona um ambiente favorável a criatividade, experimentação e

implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo

para a organização.

Considerando as variáveis tratadas nas três primeiras fases da pesquisa, o

modelo de referência delineado, compreende o agrupamento didático destes

conceitos, possibilitando uma visão global dos processos de gestão, auxiliando e

apoiando atividades avaliativas e diagnósticas, que contribuam para o

desenvolvimento do sistema gerencial em qualquer tipo de organização, permitindo

analisar a adoção e prática de planejamento e gestão estratégica implementado nas

empresas, bem como, identificar oportunidades de melhoria em cada processo.

4.2 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA - ABORDAGEM

QUALITATIVA: OBRAS

A avaliação qualitativa realizada a partir da leitura das obras dos autores: Henry

Mintzberg, Igor Ansoff, Michael Porter, Kaplan e Norton, Hamel & Prahalad e Hamel

& Ramaswamy, visaram facilitar a compreensão dos conceitos e metodologias

relacionados à prática de planejamento e gestão estratégica.

Para tanto, realizou-se uma incursão pela literatura, cujo estudo bibliográfico

compreendeu leituras analíticas de obras dos autores: Mintzberg, Ansoff, Porter,

Kaplan, Norton, Hamel, Prahalad e Ramaswamy, relacionadas no quadro 10.

58

AU

TO

RE

S

MINTZBERG ANSOFF PORTER KAPLAN E NORTON

PRAHALAD E HAMEL /

PRAHALAD E RAMASWAMY

LIV

RO

S

SAFÁRI DE ESTRATÉGIA: UM ROTEIRO PELA SELVA DO PLANEJAMENTO (2000)

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA (1990)

ESTRATÉGIA COMPETITIVA: TÉCNICAS PARA ANÁLISE DE INDÚSTRIAS E DA CONCORRÊNCIA (2004)

A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: BALANCED SORECARD (1997)

COMPETINDO PELO FUTURO (1995)

O PROCESSO DA ESTRATÉGIA: CONCEITOS, CONTEXTOS E CASOS SELECIONADOS (2006)

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (1977)

VANTAGEM COMPETITIVA (1992)

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA (2000)

O FUTURO DA COMPETIÇÃO (2004)

Quadro 10: Autores e obras pesquisados Fonte: Autor, 2010.

O estudo gerou um quadro comparativo e qualitativo, contemplando o

posicionamento dos autores com que foram apresentados suas principais

abordagens conceituais, descritas através da identificação e caracterização de

variáveis.

Para análise do estudo bibliográfico, utilizou-se uma escala de valores para

as variáveis identificadas abordadas pelos autores do estudo. Utilizando-se de uma

escala numérica variando de “zero” a “nove”,com intervalos iguais 0, 3, 6 e 9, para

mensuração das variáveis observadas.

A pontuação “zero” foi atribuída para as variáveis não citadas, “três” quando a

variável foi pouco citada, “seis” quando a variável foi citada medianamente e “nove”

quando a variável foi citada fortemente pelo autor, de modo que a partir do “zero” a

diferença dos intervalos fossem iguais, conforme apresentado no quadro 11,

totalizando 82 variáveis.

VARIÁVEIS AUTORES

∑

M A P KN HP / HR

1 Visão 9 9 9 9 9 45

2 Tipos de Estratégia 9 9 9 9 9 45

3 Objetivos 9 9 6 9 9 42

4 Estrutura Organizacional 9 6 9 9 9 42

5 Missão 9 9 9 9 6 42

6 Credibilidade organizacional (imagem e reputação) 3 6 9 9 9 36

7 Princípios e Valores 9 6 6 9 6 36

59

VARIÁVEIS AUTORES

∑

M A P KN HP / HR

8 Envolvimento das partes interessadas (Stakeholders) 6 6 3 9 9 33

9 Pensamento sistêmico 9 6 3 9 6 33

10 Cultura organizacional 9 9 3 6 6 33

11 Alianças e Parcerias 3 3 6 9 9 30

12 Clima Organizacional 3 3 3 9 3 21

13 Responsabilidade Social 3 3 6 6 9 27

14 Desenvolvimento Sustentável 3 3 9 9 9 33

15 Cluster 3 3 9 3 3 21

16 Processo de Gestão 9 9 9 9 9 45

17 Processo de Tomada de Decisão 9 9 9 9 9 45

18 Liderança 9 9 6 9 9 42

19 Colaboração e Cooperação 9 9 6 9 9 42

20 Equipe 6 6 6 9 9 36

21 Conhecimento 9 6 6 9 9 39

22 Aprendizado 9 6 6 9 9 39

23 Treinamento / Capacitação 9 3 6 9 9 36

24 Motivação e Valorização 9 6 6 9 9 39

25 Competências 6 6 9 6 9 36

26 Benefícios / incentives 6 6 6 9 9 36

27 Processo sucessório de liderança 3 3 3 6 9 24

28 Vantagem competitiva 9 9 9 9 9 45

29 Diagnóstico Estratégico: Forças, Oportunidades, Fraquezas e ameaças 9 9 9 9 6 42

30 Posicionamento Estratégico 9 6 9 9 6 39

31 Desafios estratégicos 9 9 6 9 9 42

32 Marketing 3 9 9 9 9 39

33 Unidade de negócios 3 6 9 9 9 36

34 Novas Tecnologias 3 6 9 9 9 36

35 Cadeia de Valores 6 9 9 6 9 39

36 Benefícios para o Clientes 3 3 6 6 9 27

37 Fatores críticos de sucessos 3 3 9 9 6 30

38 Concorrência 9 6 9 6 9 39

39 Matriz Produto-Mercado 0 9 9 3 0 21

40 Mercado 3 6 9 6 9 33

41 Processo de negociação 6 6 9 9 9 39

42 Forças de Porter 3 9 9 3 6 30

43 Valor Agregado 6 6 9 9 9 39

44 Ciclo de produção / ciclo de vida do produto 3 6 9 6 9 33

45 Crescimento Futuro 6 6 9 6 6 33

46 Demografias 3 3 3 3 9 21

47 BSC 0 0 0 9 0 9

48 Matriz BCG 0 0 9 0 0 9

49 Economia em escala 9 9 6 6 6 36

50 Formulação de Estratégia 9 9 9 9 9 45

51 Metas 9 9 9 9 9 45

60

VARIÁVEIS AUTORES

∑

M A P KN HP / HR

52 Alinhamento Estratégico 9 9 9 9 9 45

53 Mudança 9 9 9 9 9 45

54 Desdobramento de estratégia 9 6 6 9 9 39

55 Dimensões Estratégicas 9 9 9 9 9 45

56 Planejamento 9 9 9 9 9 45

57 Análise do Ambiente 9 9 9 9 9 45

58 Revisão do Planejamento / Realinhamento Estratégico 9 9 9 9 9 45

59 Recursos 9 9 9 9 9 45

60 Oportunidades 6 6 9 9 9 39

61 Riscos 9 9 9 9 9 45

62 Plano de Investimento 3 3 6 9 9 30

63 Pesquisa e Desenvolvimento 3 3 6 6 9 27

64 Eficiência e Eficácia 6 6 9 9 9 39

65 Crise 6 6 9 9 9 39

66 Avaliação dos resultados 9 9 9 9 9 45

67 Implementação de estratégias 9 9 9 9 9 45

68 Medição de desempenho 6 9 9 9 9 42

69 Boas Práticas 6 6 6 9 9 36

70 Ferramentas para mensuração de estratégias / Técnicas 6 9 9 9 6 39

71 Resultados 6 6 9 9 9 39

72 indicadores de desempenho 3 6 9 9 6 33

73 Melhoria continua 6 9 6 9 6 36

74 Qualidade 6 3 9 6 9 33

75 Tecnologia da Informação 6 6 9 9 9 39

76 Comunicação (canais) 6 6 6 9 9 36 77 Comunicação das decisões 6 3 9 9 9 36

78 Compreensão das estratégias 9 6 9 9 9 42

79 Inovação e Melhorias 6 6 9 9 9 39

80 Empresas inovadoras 6 9 9 9 9 42

81 Processos inovadores 6 6 9 9 9 39

82 Benchmarking 3 3 9 9 9 33 Quadro 11: Variáveis extraídas das Obras Acadêmicas Fonte: Autor, 2010.

Legenda: AUTORES ESCALA M = MINTZBERG 0 Variável não foi citada A = ANSOFF 3 Variável pouco citada P = PORTER 6 Variável citada medianamente K N = KAPLAN & NORTON 9 Variável citada fortemente HP/HR = HAMEL E PRAHALAD / HAMEL E RAMASWAMY

A figura 18 apresenta a aplicação analítica do modelo de referência

relacionando as variáveis identificadas no quadro 11, que para efeito de

interpretação foram agrupadas da seguinte forma:

61

Identidade Organizacional (variáveis de 01 a 15)

Análise de Mercado

(variáveis de 28 a 49)

Liderança(variáveis de 16 a 27)

Plano de Ação(variáveis de 50 a 65)

Plano de Comunicação


Inovação(variáveis de 79 a 82)



Figura 17: Modelo de Referência – Classificação e agrupamento das Variáveis

Fonte: Autor, 2010.

Baseado na estruturação do modelo de referência, o estudo apresentou a

seguinte caracterização:

Identidade organizacional : significativo destaque para as variáveis: visão e

tipos de estratégia, citadas fortemente por todos os autores estudados. As

variáveis: objetivos , estrutura organizacional e missão, também citadas na sua

maioria como “forte”, enfatizam a necessidade do desenvolvimento de ações

alinhadas aos seus propósitos, consequentemente, no mapeamento do espaço que

esta deseja ocupar em relação às demandas da sociedade. Mintzberg (2000),

amplia o significado do termo estratégia e redefine o conceito fortalecendo que a

estratégia é uma linha de ação coerente que conduz a resultados importantes e

desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada com antecedência ou não. As

demais variáveis analisadas no aspecto identidade organizacional, caracterizam o

modo institucionalizado de pensar e agir da organização. Percebe-se que as

organizações vem desenvolvendo modelos próprios de aprendizagem a partir da

escolha de suas estratégias, resultado de ajustes nos mecanismos de gestão que

envolvem suas estruturas hierárquicas, equipes de supervisores e pessoal

operacional, processos de padronização (qualidade) e demais controles contidos no

espaço que as organizações ocupam, caracterizado através das variáveis descritas

no quadro 12.

62

VARIÁVEIS AUTORES

M A P KN HP / HR

Visão FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Tipos de Estratégia FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Objetivos FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE

Estrutura Organizacional FORTE MEDIANO FORTE FORTE FORTE

Missão FORTE FORTE FORTE FORTE MEDIANO

Credibilidade organizacional (imagem e reputação) POUCO CITADO

MEDIANO FORTE FORTE FORTE

Quadro 12: Identidade Organizacional Fonte: Autor, 2010.

No aspecto Liderança , o destaque aparece de forma unânime, através da

variável: processo de gestão e processo de tomada de decisão , que são citados

fortemente por todos os autores estudados. Importante também, as citações das

variáveis: liderança e colaboração , que também são citados na sua maioria como

fortemente. No aspecto da liderança, a responsabilidade está associada às pessoas

envolvidas, sejam gestores ou executores. O processo de planejamento estratégico

requer a contratação de profissionais especializados “os planejadores” responsáveis

pelo desenvolvimento da estratégia, da mesma forma que são responsáveis por

analisar informações relevantes (Mintzberg, 2000), compreendendo também, os

processos de tomadas de decisões (Ansoff, 1977), evidenciado nos resultados

apresentado no quadro 13.

VARIÁVEIS AUTORES

M A P KN HP / HR Processo de Gestão FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE Processo de Tomada de Decisão FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE Liderança FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE Colaboração e Cooperação FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE

Quadro 13: Liderança Fonte: Autor, 2010.

No item Análise de Mercado , a variável vantagem competitiva é citada

fortemente, entendida como uma vantagem que uma empresa tem em relação aos

seus concorrentes, fundamentada, prioritariamente em Porter (1985), que afirma que

a vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes em

oposição ao custo que tem para criá-la, devendo a formulação de estratégia

competitiva ser essencial e responder a todas as necessidades de mercado

atendido, proporcionando à empresa, criar uma posição única e valiosa frente aos

seus concorrentes.

63

Em seguida, as variáveis mais citadas são: necessidade de se implementar

diagnóstico estratégico, desafios estratégicos e posicionamento estratégico ,

que compreendem uma visão clara do negócio da empresa, fundamentado em suas

respectivas análises internas e externas, refletidos em processos de integração e

fortalecimento de estratégias que respondam positivamente ao que se deseja –

vantagens, lucro, sustentabilidade, etc., reconhecidos pela sociedade. Desta

maneira, o diagnóstico estratégico oportuniza às empresas definir seu

posicionamento na busca por vantagem de determinadas oportunidades do

ambiente, bem como, evitar ou minimizar as ameaças ambientais, fortalecendo o

conhecimento e entendimento sobre os mercados e clientes, evidenciado nas

respostas apresentadas no quadro 14.

VARIÁVEIS AUTORES

M A P KN HP / HR Vantagem competitiva FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE Diagnóstico Estratégico: Forças, Oportunidades, Fraquezas e ameaças

FORTE FORTE FORTE FORTE MEDIANO

Desafios estratégicos FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE Posicionamento Estratégico FORTE MEDIANO FORTE FORTE MEDIANO

Quadro 14: Análise de Mercado FONTE: Autor, 2010.

No item Plano de Ação , as variáveis fortemente citadas foram: formulação

de estratégias, metas, alinhamento estratégico, mud ança, dimensões

estratégicas, planejamento, análise dos ambientes, revisão do

planejamento/realinhamento, recursos e riscos . Estas variáveis caracterizam o

posicionamento estratégico, propiciando a construção de práticas que envolvem

uma sequência de atividades a serem desenvolvidas em um período, perpassando

pela elaboração de objetivos e estabelecimento de metas a serem alcançados. Por

mais importante que seja a elaboração de um plano de ação, o foco deve se

concentrar no porque “fazer” um plano de ação, pois, requer o estabelecimento claro

de objetivos, metas, datas (prazos), planos contingenciais, definição dos

responsáveis, envolvimento das pessoas certas, para o alcance dos resultados pré-

definidos, para tanto a formulação de estratégias, seu alinhamento, previsões de

mudanças, alocação de recursos, análise de riscos e a implementação de

sistemáticas de revisão flexíveis corroboram diretamente para o sucesso da prática

64

do plano de ação adotado pelas empresas, caracterizados na pesquisa de campo e

apresentadas no quadro 15.

VARIÁVEIS AUTORES

M A P KN HP / HR

Formulação de Estratégia FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Metas FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Alinhamento Estratégico FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Mudança FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Dimensões Estratégicas FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Planejamento FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Análise do Ambiente FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE Revisão do Planejamento / Realinhamento Estratégico

FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Recursos FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Riscos FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE Quadro 15: Plano de Ação Fonte: Autor, 2010.

O item Plano de Comunicação é destacado essencialmente, através dos

autores Prahalad e Ramaswamy, e Kaplan e Norton, em suas afirmações

caracterizadas através das variáveis: tecnologia da informação, comunicação

(canais) ,e comunicação das decisões , destacadas como fortemente citadas.

Estas variáveis ganham espaço nos atuais processos de gestão em que se

valorizam aspectos de criação de valor, inovação, redes de experiência, construção

do novo capital estratégico e entendimento da estratégia como descoberta, tudo

voltado para construção de novas competências para o futuro, que requer um forte

compromisso com o “aprendizado”, e igualmente com o “desaprendizado”,

fortalecendo novos pressupostos relacionado às práticas de negócios aplicadas na

atualidade (PRAHALAD; RAMASWALMY, 2004). Em síntese o plano de

comunicação, deve considerar aspectos diagnósticos, que apontem oportunidades

para o negócio da empresa, através do estabelecimento de estratégias

diferenciadas, que envolvam quais são os melhores canais para esse processo, bem

como, envolvam a comunicação das decisões organizacionais, mapeadas por meio

de um sistema de informação de fácil compreensão, conforme apontado pelos

autores estudados no quadro 16.

65

VARIÁVEIS AUTORES

M A P KN HP / HR

Tecnologia da Informação MEDIANO MEDIANO FORTE FORTE FORTE

Comunicação (canais) MEDIANO MEDIANO MEDIANO FORTE FORTE

Comunicação das decisões MEDIANO POUCO CITADO

FORTE FORTE FORTE

Quadro 16: Plano de Comunicação Fonte: Autor, 2010.

No item Monitoramento e Avaliação , há destaque para as variáveis que

tratam os processos de avaliação de resultados e implementação da estratégia .

KAPLAN e NORTON (1997) argumentam que existem dificuldades por parte das

empresas em distinguir medidas de diagnóstico, que são aquelas medidas que

monitoram se a empresa continua no controle da situação e é capaz de identificar

quando estão ocorrendo acontecimentos incomuns, daquelas que definem uma

estratégia voltada para excelência competitiva, de modo que, para uma atuação

eficaz na etapa de monitoramento e avaliação deve ocorrer em consonância com

processos de feedback constantes e do próprio aprendizado estratégico. A variável

medição de desempenho , também apresenta forte posicionamento de quase todos

os autores com exceção de Mintzberg. É relevante destacar o posicionamento dos

autores quanto a variável boas práticas , que mesmo com citação considerada

mediana representam uma tendência relacionada a prática das organizações,

conforme descrito no quadro 17.

VARIÁVEIS AUTORES

M A P KN HP / HR

Avaliação dos resultados FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Implementação de estratégias FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE

Medição de desempenho MEDIANO FORTE FORTE FORTE FORTE

Boas Práticas MEDIANO MEDIANO MEDIANO FORTE FORTE Quadro 17: Monitoramento e Avaliação Fonte: Autor, 2010.

Por último, o item Inovação foi proposto de modo provocativo, considerando

principalmente, o posicionamento dos autores Kaplan e Norton, Prahalad e

Ramaswalmy e Porter, através das variáveis relacionadas à postura que as

empresas devem assumir, quanto à importância de se investir em processos

inovadores , inovação e melhorias e benchmarking, caracterizando ações

estratégicas voltadas para o crescimento futuro das empresas, quadro 18.

66

VARIÁVEIS AUTORES

M A P KN HP / HR

Inovação e Melhorias MEDIANA MEDIANA FORTE FORTE FORTE

Empresas inovadoras MEDIANA FORTE FORTE FORTE FORTE

Processos inovadores MEDIANA MEDIANA FORTE FORTE FORTE

Benchmarking POUCO CITADA

POUCO CITADA

FORTE FORTE FORTE

Quadro 18: Inovação Fonte: Autor, 2010. 4.3 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA – ABORDAGEM

QUANTITATIVA: ARTIGOS

Considerando ainda o modelo de referência proposto, foram realizadas

análises das interfaces conceituais e metodológicas extraídas dos artigos,

objetivando identificar o nº de vezes que as variáveis foram citadas pelos autores.

Para esta análise da base conceitual, houve a leitura de 101 artigos

publicados no ENANPAD’s dos anos de 2007 a 2009, da divisão intitulada Estratégia

em Organizações – ESO, os quais em suas referências haviam a citação de pelo

menos um dos autores estudados na primeira fase desta pesquisa, visando

identificar o nº de vezes que os aspectos conceituais e metodológicos foram

abordados pelos autores, caracterizando-se desta forma, as variáveis a serem

analisadas. Observando-se os seguintes critérios: 1) Primeiro que fossem artigos

publicados e apresentados na divisão ESO. 2) Segundo, que no grupo de artigos

selecionados, houvesse a palavra “estratégia”ou derivado em seu título, e 3) a

obrigatoriedade que nestes artigos houvesse a citação de pelo menos um dos

autores.

Ressalta-se que mais de 75% dos artigos selecionados apresentaram

referência a pelo menos um dos autores escolhidos para o estudo, conforme

caracterizado no quadro 20.

ANO Artigos c/ palavra “Estratégia” no título

n° de Artigos que citam os autores

estudados

% de Artigos que citam os autores

estudados 2007 44 33 75% 2008 40 31 78% 2009 48 37 77%

TOTAL 132 101 77% Quadro 19: Seleção dos Artigos - ENANPAD 2007,2008 e 2009 FONTE: Autor, 2010.

67

Outra análise realizada foi a comparação entre o número de citações por

autor encontradas em cada artigo, considerando os autores e o ano.

Verifica-se que Mintzberg e Ansoff tiveram “queda” na quantidade de citações

do ano de 2007 para 2008, entretanto, em 2009, o número de citações aumentou.

Porter e Prahalad, Hamel e Ramaswalmy, apesar de ter “queda” em citações de

2007 para 2008, manteve-se relativamente estável entre 2008 e 2009. Os autores

Kaplan e Norton apresentaram considerável crescimento em termos de citações,

partindo de três citações em 2007 para trinta e nove citações em 2009, conforme

descrito no quadro 19.

Autores Nº de citações – Autor x Ano

2007 2008 2009 Mintzberg 127 159 96

Ansoff 62 29 37

Porter 124 98 91

Prahalad / Hamel / Ramaswalmy 43 29 28

Kaplan e Norton 3 18 39

TOTAL 359 333 291

Quadro 20: N° de Citações – Autor X Ano FONTE: Autor, 2010.

Face às muitas discussões e estudos identificados nos cases publicados nos

ENANPAD’s, quanto à temática das empresas que adotam práticas de planejamento

e gestão estratégica, observa-se, que alguns especialistas criticam esses processos,

argumentando que normalmente são lentos, complexos, de difícil operacionalização,

com custos elevados, requerendo ainda, equipes específicas para sua

implementação e avaliação. Apesar deste entendimento, outros autores acreditam

que o planejamento estratégico deve continuar sendo desenvolvido, considerando

sua relevância e importância no contexto globalizado que as organizações vivem, no

qual o planejamento deve ser sistemático e contínuo, de modo a atender as

dinâmicas mercadológicas atuais, exigindo posturas ágeis, flexíveis e rápidas, quase

online para os que buscam posições futuras rentáveis e diferenciadas.

Todas as variáveis identificadas no estudo foram estruturadas em um quadro

comparativo e quantitativo compreendendo os 3 anos de publicações de artigos no

ENANPAD, aplicando-se a escala ordinal para as citações, conforme apresentado

no quadro 21.

68

ARTIGOS 2007 ARTIGOS 2008 ARTIGOS 2009

VARIÁVEL MINTZBERG

ANSOFF

PORTE

R

HAMEL / PRAHAL

AD/ RAMAS

WAY

KAPLAN /

NORTON

∑ VARIÁVEL MINTZBERG

ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALA

D/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON


ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALAD

/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON

∑

1 Estratégia Emergente

17 1 1 3 0 22

Estratégia Genérica (lid.em custos, diferenciação, Enfoque)

8 4 19 0 0 31 Objetivo 6 1 2 2 11 22

Estratégia Deliberada

8 1 1 0 0 10 Estratégia Emergente

21 2 1 0 0 24 Cultura / Comport.Organizacional

3 4 2 3 10 22

Estratégia Incremental

6 1 0 0 0 7 Estratégia Empresarial

3 2 3 1 0 9 Alianças Estratégicas

0 0 0 6 2 8

Estratégia Empresarial

2 3 2 0 0 7 Estratégia Deliberada

13 0 0 0 0 13 Visão 4 0 2 2 4 12

Estratégia Competitiva

0 1 5 0 0 6 Estratégia Competitiva

2 0 5 0 0 7 Estrutura Organizacional

13 0 0 0 5 18


0 0 3 0 0 3 Estratégia Corporativa

0 0 3 0 0 3 Pensamento Estratégico

9 0 0 0 0 9

Estratégia Processual

2 0 0 0 0 2 Estratégia Incremental

4 0 0 0 0 4 Desenvolvimento Sustentável

0 0 2 0 2 4

Estratégia Contingencial

1 0 0 0 0 1 Estratégia Intensional

2 0 0 0 0 2 Estratégia Processual

6 0 0 0 4 10

Estratégia Corporativa

0 0 1 0 0 1 Estratégia Processual

1 1 1 0 0 3 Estratégia Emergente

16 1 0 1 0 18

Estratégia Intuitiva 1 0 0 0 0 1 Estratégias Realizadas e não-realizada

3 0 0 0 0 3


1 1 13 0 0 15

Estratégias Realizadas e não-realizada

1 0 0 0 0 1 Estratégia Intuitiva

1 0 0 0 0 1 Estratégia Deliberada

10 1 0 0 0 11

Estratégia Intensional

0 0 0 0 0 0 Estratégia Pretendida

1 0 0 0 0 1 Estratégia Competitiva

0 0 8 0 0 8

Estratégia Pretendida

0 0 0 0 0 0 Estratégia Contingencial

0 0 0 0 0 0 Estratégia Intuitiva 6 0 0 0 0 6

69


VARIÁVEL MINTZBERG

ANSOFF

PORTE

R

HAMEL / PRAHAL

AD/ RAMAS

WAY

KAPLAN /

NORTON


ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALA

D/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON


ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALAD

/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON

∑

2 Estrutura Organizacional

6 0 0 0 0 6 Estrutura Organizacional

7 0 1 2 4 14 Estratégia Empresarial

4 2 0 0 0 6

3 Cultura / Comportamento Organizacional

2 1 0 2 0 5 Pensamento Estratégico

6 2 2 0 0 10 Estratégia Corporativa

0 2 1 0 0 3

4 Alianças Estratégicas

1 0 1 5 0 7 Objetivo 3 4 1 3 0 11 Estratégia Contingencial

5 0 0 0 0 5

5 Pensamento Estratégico

1 3 0 0 0 4 Alianças Estratégicas

0 0 1 10 0 11 Estratégia Incremental

2 0 0 0 0 2

6 Missão 2 0 0 0 0 2 Cultura / Compor. Organiz.

4 3 0 0 0 7 Estratégia Intensional

2 0 0 0 0 2

7 Objetivo 2 0 0 0 0 2 Missão 1 0 0 0 4 5 Estratégia Pretendida

5 0 0 0 0 5

8 Responsabilidade Social

0 0 0 3 0 3 Responsabilidade Social

0 0 0 1 0 1 Estratégias Realizadas e não-realizada

5 0 0 0 0 5

9 Clima Organizacional

1 0 0 0 0 1 Visão 1 0 0 1 0 2 Missão 1 0 0 0 2 3

10 Visão 0 0 0 0 0 0 Desenvolvimento Sustentável

0 0 0 0 0 0 Clima Organizacional

0 0 0 0 4 4

11 Desenvolvimento Sustentável

0 0 0 0 0 0 Clima Organizacional

0 0 0 0 0 0 Responsabilidade Social

0 0 0 1 0 1

12 Cluster 0 0 0 0 0 0 Cluster 0 0 0 0 0 0 Cluster 0 0 1 0 0 1

13 Aprendizado 6 0 0 6 0 12 Processo de Tomada de Decisão

18 5 0 0 2 25 Processo de Gestão

7 4 0 4 10 25

14 Processo de Tomada de Decisão

6 3 2 1 0 12 Liderança (lideres)

7 0 2 6 1 16 Aprendizado 10 0 1 5 7 23

15 Competências 1 0 1 8 0 10 Processo de Gestão

9 2 5 0 0 16 Equipes 0 2 2 0 19 23

16 Conhecimento 1 0 2 2 0 5 Aprendizado 6 0 0 3 2 11 Processo de Tomada de Decisão

4 5 2 2 2

15

70


VARIÁVEL MINTZBERG

ANSOFF

PORTE

R

HAMEL / PRAHAL

AD/ RAMAS

WAY

KAPLAN /

NORTON


ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALA

D/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON


ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALAD

/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON

∑

17 Processo de Gestão

4 1 0 2 0 7 Competências 3 0 1 4 0 8 Competência essenciais

2 1 1 6 3 13

18 Liderança 2 0 1 1 0 4

Políticas, Benefícios, incentivos e sanções

0 0 1 1 4 6 Conhecimento 1 0 4 1 4 10

19 Eficiência / Eficácia

0 0 3 0 0 3 Equipes 0 0 0 2 2 4 Liderança (lideres) 1 0 1 1 6 9

20 Colaboração / cooperação

0 0 0 4 0 4 Colaboração / cooperação

0 0 2 2 0 4


0 0 0 0 4 4

21


1 0 0 1 0 2 Conhecimento 3 0 1 0 0 4 Motivação 1 0 0 0 2 3

22 Equipes 1 0 0 0 0 1 Eficiência / Eficácia

0 2 1 0 0 3 Eficiência / Eficácia

0 0 0 0 2 2

23 Programas de Treinamento

1 0 0 0 0 1 Programas de Treinamento

0 0 0 0 0 0 Programas de Treinamento

0 0 0 0 1 1

24 Motivação 0 0 0 0 0 0 Motivação 0 0 0 0 0 0 Colaboração / cooperação

0 0 1 0 0 1

25 Vantagem Competitiva

0 0 19 6 0 25 Mercado 3 4 2 7 2 18 Concorrência 7 1 12 3 1 24

26 Concorrência 1 2 6 0 0 9 Concorrência 0 0 14 8 1 23 Mercado 0 5 9 5 2 21

27 Valor agregado 0 0 0 6 2 8 Vantagem Competitiva

0 0 14 5 0 19 Vantagem Competitiva

0 5 25 5 1 36

28 Mercado 3 4 5 3 0 15 Valor agregado

0 0 1 6 0 7 Valor agregado 0 0 5 2 6 13

29 Forças de Porter 0 0 31 0 0 31 Forças de Porter

0 0 7 0 0 7

Unidade de Negócio (estratégia competitiva)

2 0 1 1 8 12

30 Cadeia de Valor 0 0 8 0 0 8

Matriz Produto-Mercado (ANSOFF)

0 6 0 0 0 6 Crescimento Futuro

0 2 0 0 8 10

71


VARIÁVEL MINTZBERG

ANSOFF

PORTE

R

HAMEL / PRAHAL

AD/ RAMAS

WAY

KAPLAN /

NORTON


ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALA

D/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON


ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALAD

/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON

∑

31 Matriz Produto-Mercado (ANSOFF)

0 14 0 0 0 14 Novas Tecnologias

0 0 1 4 0 5 Novas Tecnologias 0 0 2 4 3 9

32 Marketing 0 1 2 2 0 5 Crise 3 0 0 0 0 3 Forças de Porter 0 0 12 0 0 12

33 Novas Tecnologias 0 1 1 0 0 2


0 0 1 0 0 1 Cadeia de Valor 0 0 8 0 0 8

34


0 0 1 0 0 1 Matriz BCG 0 0 1 0 0 1 Matriz Produto-Mercado (ANSOFF)

0 8 0 0 0 8

35 Matriz BCG 0 0 0 0 0 0 Cadeia de Valor

0 0 1 0 0 1 Marketing 0 0 5 0 0 5

36 Crescimento Futuro

0 0 0 0 0 0 Marketing 0 0 0 0 0 0 Crise 4 0 0 0 0 4

37 Crise 0 0 0 0 0 0 Crescimento Futuro

0 0 0 0 0 0 Matriz BCG 0 0 1 0 0 1

38

Formulação da Estratégia (definição / formação / planificação)

14 7 9 6 0 36


27 12 8 0 0 47


27 12 8 0 0 47

39

Análise do Ambiente (aspectos internos e externos)

5 2 7 1 0 15


10 2 8 0 1 21


10 2 8 0 1 21

40 Mudança 10 1 1 2 0 14

Planejamento (proc.racional, padronizado e sistematizado)

15 6 5 0 0 26


15 6 5 0 0 26

41


6 3 0 1 0 10 Posicionamento 2 0 7 1 0 10 Posicionamento 2 0 7 1 0 10

72


VARIÁVEL MINTZBERG

ANSOFF

PORTE

R

HAMEL / PRAHAL

AD/ RAMAS

WAY

KAPLAN /

NORTON


ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALA

D/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON


ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALAD

/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON

∑

42

Dimensões Estratégicas (probl. estratégicos)

1 9 0 0 0 10 Mudança 6 0 3 1 0 10 Mudança 6 0 3 1 0 10

43 Posicionamento 0 2 3 0 0 5 Riscos 1 0 2 0 0 3 Recursos 3 0 0 1 0 4

44 Oportunidades 2 3 0 0 0 5 Pesquisa e Desenvolvimento

2 0 1 0 0 3 Riscos 1 0 2 0 0 3

45 Metas 2 0 0 0 0 2 Recursos 3 0 0 1 0 4 Pesquisa e Desenvolvimento

2 0 1 0 0 3

46 Pesquisa e Desenvolvimento

0 1 0 0 0 1 Alinhamento Estratégico

0 0 0 1 1 2 Alinhamento Estratégico

0 0 0 1 1 2

47 Desdobramento de Estratégia

0 0 0 0 0 0

Dimensões Estratégicas (probl. estratégicos das organizações)

0 0 1 1 0 2

Dimensões Estratégicas (problemas estratégicos das organizações)

0 0 1 1 0 2

48 Recursos 0 0 0 0 0 0 Oportunidades 0 0 0 0 0 0 Oportunidades 0 0 0 0 0 0

49 Riscos 0 0 0 0 0 0 Programas de Investimentos

0 0 0 0 0 0 Programas de Investimentos

0 0 0 0 0 0

50 Programas de Investimentos

0 0 0 0 0 0 Metas 0 0 0 0 0 0 Metas 0 0 0 0 0 0

51 Alinhamento Estratégico

0 0 0 0 0 0 Desdobramento de Estratégia

0 0 0 0 0 0 Desdobramento de Estratégia

0 0 0 0 0 0

52 Comunicação 1 0 1 0 0 2 Comunicação 2 0 0 2 2 6 Comunicação 5 4 0 0 2 11

53 Sistema de Tecnologia da Informação

1 0 0 0 0 1 Sistema de Tecnologia da Informação

1 1 1 1 0 4 Sistema de Tecnologia da Informação

0 0 0 0 4 4

54 Desempenho 1 6 9 0 2 18 Implementação da Estratégia

9 0 2 1 4 16 BSC (mapa estratégico)

0 0 0 0 28 28

55 Implementação da Estratégia

14 6 0 2 0 22 Desempenho 6 1 5 0 3 15 Implementação da Estratégia

6 0 0 4 9 19

56 Melhores Práticas 3 1 0 0 0 4 Resultados 4 1 2 0 4 11 Desempenho 1 0 8 0 10 19

57 Resultados 2 1 0 0 0 3 Indicador (sist. Mensuração)

1 0 0 0 6 7 Resultados 2 2 2 1 10 17

73


VARIÁVEL MINTZBERG

ANSOFF

PORTE

R

HAMEL / PRAHAL

AD/ RAMAS

WAY

KAPLAN /

NORTON


ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALA

D/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON


ANSOFF

PORTER

HAMEL / PRAHALAD

/ RAMASWA

Y

KAPLAN /

NORTON

∑

58 Lucro (rentabilidade)

0 0 5 1 0 6 Sistema de Mensuração

0 0 0 0 6 6 Indicador (sist. Mensuração)

2 0 0 0 15 17

59 BSC (mapa estratégico)

0 0 0 0 2 2 Melhores Práticas

4 0 1 0 1 6 Melhores Práticas 0 0 2 2 9 13

60 Melhoria Contínua 2 0 0 0 0 2 Lucro (rentabilidade)

0 0 2 1 0 3 Sistema de Mensuração

0 0 0 0 12 12

61 Qualidade 1 0 1 0 0 2 Qualidade 2 0 0 0 0 2 Lucro (rentabilidade)

0 3 6 0 0 9

62 Sistema de Mensuração

0 0 0 2 1 3 Melhoria Contínua

0 0 0 0 1 1 Qualidade 1 0 5 2 1 9

63 Indicador (sist. Mensuração)

0 0 0 0 0 0 Processo de Avaliação

0 0 0 0 0 0 Processo de Avaliação

3 0 1 0 3 7

64 Processo de Avaliação

0 0 0 0 0 0 BSC (mapa estratégico)

0 0 0 0 0 0 Práticas (estratégica)

5 0 0 1 1 7

65 Economia de escala

0 0 0 0 0 0 Economia de escala

0 0 2 0 0 2 Economia de escala

0 0 2 2 0 4

66 Inovação / criatividade

2 0 2 2 0 6 Inovação / criatividade

3 0 5 0 0 8 Inovação / criatividade

0 0 3 5 4 12

Quadro 21: Variáveis analisadas – ENANPAD 2007, 2008 e 2009 Fonte: Autor, 2010.

Legenda: = Tipo de Estratégias

74

Considerando também a aplicação do modelo de referência, as análises das

variáveis por aspecto tratado, retrataram que:

No item Identidade Organizacional os anos de 2007, 2008 e 2009, as

variáveis referentes à escolha e tipo de estratégia , importância das alianças e

parcerias e relevância quanto ao estabelecimento de objetivos organizacionais,

foram tratados exaustivamente, pelos autores Mintzberg, Ansoff, Prahalad e Hamel.

Entende-se que as abordagens trazidas para análise refletem práticas que buscam

resultados que contribuam para o aperfeiçoamento e uso do planejamento

estratégico, em especial para os sistemas de gestão praticados pelas empresas.

No item Liderança os artigos no ano de 2007, discutiram medianamente as

variáveis de aprendizado , liderança e processo de gestão . Já em 2008 houve

predominância nas variáveis referentes à tomada de decisão , aprendizado e

processo de gestão . Destaca-se que em 2009 as contribuições apontam,

essencialmente, as variáveis de aprendizado , enfatizadas ainda, pela necessidade

de desenvolver novas competências, trabalho em equipe e processos de tomada

de decisão , apontados nas citações dos autores Prahalad e Hamel e Kaplan e

Norton.

O item Análise de Mercado foi amplamente discutido nos artigos dos anos

2007 a 2009, por meio das variáveis: vantagem competitiva , mercado e

concorrência , fundamentados fortemente, por Porter. Segundo Porter (2004), o

desenvolvimento de uma estratégia competitiva passa a ser a essência do negócio e

indica como a empresa competirá e considera que para a formulação da estratégia é

necessário que se conheça a concorrência, para tanto, o gestor deve identificar as

forças que controlam a concorrência no setor industrial, caracterizando a

necessidade de se conhecer o mercado para obtenção de resultados superiores aos

concorrentes.

O item Plano de Ação destaca a variável formulação da estratégia nos

anos de 2007 e 2009, em 2008 a variável: dimensões estratégicas , apresentando

contribuições conceituais respaldadas, prioritariamente, em Mintzberg e Porter.

Mintzberg (2000) argumenta que as estratégias podem se formar ou serem

formuladas, e surgirem em resposta a uma situação, através de um processo de

formulação seguido da implementação. Porter (2004), apresenta que à escolha de

uma estratégia, consequentemente, a formulação de estratégia aceita alternativas,

que sugerem algumas relações possíveis entre a parcela de mercado e sua

75

rentabilidade e esses aspectos devem ser verificados pelas empresas em seus

planos de ação.

O item Plano de Comunicação foi pouco explorado pelos autores dos

artigos, nos anos de 2007, 2008 e 2009, restringindo-se a algumas citações quanto

à compreensão da estratégia e o uso de sistemas de tecnologias de

informação . A pouca expressividade do tema, decorre da existência de outras

divisões acadêmicas do ENANPAD que discutem estes aspectos, a exemplo das

divisões de Administração da Informação, Gestão da Ciência, Tecnologia e

Inovação.

No item Monitoramento e Avaliação a predominância dos artigos de 2007 a

2009 concentrou-se nas variáveis: medição de desempenho e implementação de

estratégias , caracterizados com medianamente e fortemente citados. Destaca-se

que em 2009, surgem fortes abordagens que discutem a prática do Balanced

Socorecard – BSC, reforçando a preocupação e ação das empresas em refinar

seus processos de controle e medição. Tanto os autores Kaplan e Norton, como

Prahalad e Hamel, destacam em sua literatura a necessidade de se estabelecer

processos de monitoramento confiáveis, que possam subsidiar tomadas de decisões

estratégicas impactantes para o negócio das organizações.

Novamente observa-se pouca abordagem no item Inovação , acredita-se que

no mesmo caso que o item Plano de Comunicação, essa temática esteja sendo

discutida e analisada em outras divisões acadêmicas do ENANPAD, o que não

representa de modo algum, pouca importância ou relevâncias dos estudos quanto a

esses aspectos.

4.4 ANÁLISE COMPARATIVA DOS ESTUDOS

A análise comparativa desenvolvida, foi estruturada a partir da identificação das

variáveis abordadas pelos autores estudados através das leituras das obras e

artigos, objetivando fundamentar o entendimento conceitual sobre planejamento e

gestão estratégica.

Por último, uma organização destas variáveis, agrupando-as por similaridade e

proximidade conceitual, obtendo-se assim, ao final da análise comparativa 34

variáveis para serem aplicadas na pesquisa de campo, visando verificar a prática do

processo de planejamento e gestão estratégia adotada pelas empresas de grande

76

porte do RN, considerando ainda, seu alinhamento quanto aos aspectos definidos no

modelo de referência construído na figura 16 e detalhados no quadro 22.

É importante destacar que o agrupamento não caracteriza exclusão de

nenhuma variável, e sim uma priorização e alinhamento, sem excluir ou

desconsiderar a relevância das demais variáveis citadas pelos autores.

ITE

M MODELO DE

REFERÊNCIA

VARIÁVEIS COM PONTUAÇÃO

MÁXIMA AGRUPAMENTO POR

SIMILARIDADE ITE

M VARIÁVEL UTILIZADA

NA PESQUISA OBRAS ARTIGOS

1

IDE

NT

IDA

DE

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

Visão Alianças e Parcerias

Visão de Futuro + visão + definição de objetivos + objetivos

1 Visão

2 Responsabilidade Social

Clima Organizacional

Formalização da Missão + Missão

2 Missão


Cultura / Comportamento Organizacional

Estrutura Organizacional + cluster + Tipos de Estratégia


4 Missão Desenvolvimento Sustentável

Princípios e Valores + pensamento sistêmico + Cultura Organizacional + responsabilidade social+ desenvolvimento sustentável + pensamento estratégico

4 Princípios e Valores

5 Credibilidade organizacional (imagem e reputação, Stakeholders)

Estrutura Organizacional

Credibilidade organizacional (imagem e reputação, Stakeholders) + Envolvimento das partes interessadas

5 Stakeholders

6 Princípios e Valores

Missão Alianças e Parcerias 6 Alianças e Parcerias

7 Objetivos Objetivo 8 Pensamento

sistêmico Pensamento Estratégico

9 Cultura organizacional

Responsabilidade Social

10 Alianças e Parcerias

Tipos de Estratégias

11 Clima Organizacional

Visão

12 Tipos de Estratégias

Cluster

14 Cluster 15

LID

ER

AN

ÇA

Processo de Gestão

Aprendizado Processo de Gestão + Processo de Tomada de Decisão

7 Tomada de decisão

16 Processo Tomada de Decisão

Benefícios / incentivos

Liderança + Colaboração / cooperação + Equipes + Benefícios / incentivos + motivação e valorização + processo sucessório de liderança

8 Liderança

17 Liderança Colaboração / cooperação

Treinamento + Aprendizado +Programa de Treinamento

9 Treinamento

18 Colaboração / cooperação

Competência Competências + conhecimento

10 Competência

77

ITE

M MODELO DE

REFERÊNCIA



SIMILARIDADE ITE



19 Equipes Conhecimento 20 Conhecimento Equipes 21 Aprendizado Liderança 22 Treinamento Motivação 23 Motivação e

Valorização Processo de Gestão

24 Competências Processo de Tomada de Decisão

25 Benefícios / incentivos

Programa de Treinamento

26 Processo sucessório de Liderança

Eficiência e Eficácia

27

AN

ÁLI

SE

DE

ME

RC

AD

O

Benefícios para os Clientes

Cadeia de Valor Benefício para os clientes + Posicionamento Estratégico + Marketing + Matriz Produto - Mercado + vantagem competitiva + competitividade + Forças de Porter + Matriz BCG

11 Posicionamento Estratégico

28 BSC Competitividade / competição

BSC + Cadeia de Valor + concorrência + demografia + Mercado

12 Análise Ambiental

29 Cadeia de Valor Concorrentes / concorrência

Desafios estratégicos + Crescimento Futuro + processo de negociação

13 Desafio Estratégico

30 Ciclo de produção / ciclo de vida produto

Forças de Porter Ciclo de Produção / ciclo de vida do produto + novas tecnologias + competição + valor agregado

14 Inserção de novos produtos e serviços

31 Concorrência Marketing Lucro + Potencial de Lucro + unidade negócio

15 Fatores críticos de sucessos

32 Crescimento Futuro

Matriz Produto-Mercado (ANSOFF)

33 Demografias Mercado 34 Desafios

estratégicos Novas Tecnologias

35

Diagnóstico Estratégico: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças


36 Fatores críticos de sucessos

Valor agregado

37 Forças de Porter

Vantagem Competitiva

38 Lucro 39 Marketing 40 Matriz BCG 41 Matriz Produto-

Mercado

42 Mercado 43 Novas

Tecnologias

44 Posicionamento Estratégico

45 Potencial de Lucro

78

ITE

M MODELO DE

REFERÊNCIA



SIMILARIDADE ITE



46 Processo de negociação

47 Unidades de negócios

48 Valor agregado 49 Vantagem

competitiva

50

PLA

NO

DE

AÇ

ÃO

Alinhamento Estratégico

Alinhamento Estratégico

Alinhamento Estratégico 16 Alinhamento Estratégico

51 Análise do Ambiente

Análise do Ambiente

Análise do Ambiente + oportunidade + Recurso + Risco + Posicionamento

17 Planejamento

52 Crise Desdobramento de Estratégia

Desdobramento de estratégia + Dimensões Estratégicas

18 Desdobramento de estratégia

53 Desdobramento de estratégia

Dimensões Estratégicas

Revisão do Planejamento Realinhamento Estratégico

19 Revisão do Planejamento Realinhamento Estratégico

54 Dimensões Estratégicas

Formulação de Estratégia

Formulação de Estratégia _ Pesquisa e Desenvolvimento

20 Formulação de Estratégia

55 Formulação de Estratégia

Metas Metas 21 Metas

56 Metas Mudança Plano de Investimento 22 Plano de Investimento 57 Mudança Oportunidades 58 Oportunidades Pesquisa e

Desenvolvimento

59 Pesquisa e Desenvolvimento

Planejamento

60 Planejamento Plano de Investimento

61 Plano de Investimento

Posicionamento

62 Recursos Recursos 63 Revisão do

Planejamento Realinhamento Estratégico

Riscos

64 Riscos 65

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

E A

VA

LIA

ÇÃ

O

Avaliação dos resultados

Avaliação dos resultados

Avaliação dos resultados 23 Avaliação dos resultados

66 Boas Práticas Balanced Scorecard – BSC

Implementação da Estratégia

24 Implementação das estratégias

67 Ferramentas de mensuração estratégica

Boas Práticas Ferramentas de mensuração estratégica + Medição de Desempenho + BSC

25 Medição de desempenho

68 Implementação da Estratégia

Implementação da Estratégia

Indicador (sistema Mensuração)

26 Indicador

69 Indicador (sist. Mensuração)

Indicador (sistema Mensuração)

Boas Práticas + melhoria continua + práticas estratégicas + qualidade

27 Boas Práticas

70 Lucro (rentabilidade)

Lucro (rentabilidade)

Resultados + lucro (rentabilidade)

28 Resultados

71 Medição de desempenho

Medição de desempenho

72 Melhoria Contínua

Melhoria Contínua

79

ITE

M MODELO DE

REFERÊNCIA



SIMILARIDADE ITE



73 Resultados Práticas (estratégica)

74 Qualidade Qualidade 75

PLA

NO

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

Compreensão das estratégias

Comunicação Comunicação das decisões + comunicação das estratégias

29 Comunicação das decisões

76 Comunicação de Estratégias

Compreensão das Estratégias

Processo de Informações + Sistema de Tecnologia da Informação

30 Canais de Comunicação

77 Comunicação das decisões

Sistema de Tecnologia da Informação

Compreensão das estratégias

31 Compreensão das estratégias

78 Processo de Informações estratégicas

79

INO

VA

ÇÃ

O

Benchmarking Benchmarking Benchmarking 32 Benchmarking (ações de melhorias

80 Empresas inovadoras

Empresas inovadoras

Empresas inovadoras + processos inovadores

33 Inovação

81 Inovação e Melhorias

Inovação e Melhorias

Inovação 34 Empresas inovadoras

82 Processos inovadores

Processos inovadores

Quadro 22: Agrupamento das Variáveis por similarida de conceitual FONTE: Autor, 2010.

4.5 PRÁTICA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

Os resultados referente à mensuração da prática de planejamento e gestão

estratégica foram obtidos com a realização da pesquisa de campo, no período de

janeiro a abril de 2010, junto à amostra das empresas de grande porte do RN,

tratadas também em consonância com o modelo de referência, considerando os

aspectos: identidade organizacional, liderança, análise de mercado, plano de ação,

monitoramento e avaliação, plano de comunicação e inovação.

O perfil das empresas estudadas, apresenta-se da seguinte forma: segmento

têxtil/confecção com 32%, alimentos com 23%, construção civil com 18%, serviços

14%, seguido dos segmentos de Petróleo e Gás com 9% e biocombustível com 4%,

descritos na figura 18.

Figura Fonte: Autor

Ressalta-se o perfil dos respondentes, caracterizados no quadro 23, que

apresenta 100% dos gestores com formação superior

possuem pós-graduação. Há

dos estudos e o recebimento dos dados analisados na pesquisa de campo.

Grau de escolaridade do respondente

Gostaria de receber cópia dos dados tabulados?

Você concederia uma entrevista numa fase posterior a pesquisa?

Quadro Fonte:

Os principais resultados obtidos na pesquisa de campo,

4.5.1 Identidade Organizacional

No gráfico 1 são apresentados

posiciona frente ao estabelecimento de seus propósitos organizacionais, identifica

se que 100% das empresas participantes do estudo possui declaração formalizada

PETROLEO E GÁS9%

BIOCOMBUSTÍVEL

4%

CONSTRUÇÃO CIVIL18%

Figura 18: Segmento Econômico - pesquisa Fonte: Autor, 2010.

o perfil dos respondentes, caracterizados no quadro 23, que

apresenta 100% dos gestores com formação superior e deste grupo quase 70%

graduação. Há interesse dos mesmos em contribuir para c


Grau de escolaridade do respondente Total %

0 0%

5 33%

10 67%

14 93%

1 7%

Gostaria de receber cópia dos dados tabulados?

12 80%

3 20%

não

sim

não

até o ensino médio

ensino superior

pós-graduação

Você concederia uma entrevista numa fase posterior a pesquisa? sim

Quadro 23: Perfil dos respondentes - pesquisa Fonte: Autor, 2010.

resultados obtidos na pesquisa de campo, foram os

Identidade Organizacional

No gráfico 1 são apresentados aspectos que avaliam como a empresa

posiciona frente ao estabelecimento de seus propósitos organizacionais, identifica

s empresas participantes do estudo possui declaração formalizada

ALIMENTOS 32%

TÊXTIL/CONFECÇÃOPETROLEO E GÁS

9%

BIOCOMBUSTÍVEL

CONSTRUÇÃO

SERVIÇOS14%

Segmento Econômico

80

o perfil dos respondentes, caracterizados no quadro 23, que

e deste grupo quase 70%

interesse dos mesmos em contribuir para continuidade


0%

33%

67%

93%

7%

80%

20%

foram os seguintes:

como a empresa se

posiciona frente ao estabelecimento de seus propósitos organizacionais, identifica-

s empresas participantes do estudo possui declaração formalizada

ALIMENTOS 32%

TÊXTIL/CONFECÇÃO23%

de sua missão , que descreve porque “ela” existe, o que faz, para quem faz,

que possuem missão formalizada

clara e definida, 87% define

descrevem o direcionamento de suas atividades futuras e 73%

também, estabelecem políticas fundamentadas em crenças e valores, através da

construção de declaração formal de

forma a relevância do aspecto “identidade organizacional”, traduzido essencialmente

pela definição da missão, que expressa a razão da existência das empresas,

contextualizada em um ambiente crescente, mutante e flexível, de modo a permitir

que se possa acompanhar as mudanças ambientais, contextualizada através de

uma estrutura organizacional, do estabelecimento de sua visão e de seus princípios

e valores, apontado pelos autores estudados.

representa o modelo de

missão de uma organização, concentram

visão de longo alcance a respeito de sua própria razão de ser, devendo os diretores

organizacionais, a partir de um d

valores, definir de forma clara e coesa, “Qual é a natureza do negócio da

organização? E quais são os negócios em que a organização deve concentrar seus

esforços no futuro?” (Oliveira, 2001, p. 118).

complexidade interna e externa da organização, as tendências de

propor novos desafios, buscando evoluir

ações e propósitos para atender às demandas apresentadas pela sociedade

alcançar o espaço que se deseja no mercado.

Gráfico Fonte

O gráfico 2 apresenta

questionamento sobre a prática

Missão

100%

descreve porque “ela” existe, o que faz, para quem faz,

que possuem missão formalizada, 93% contam com uma estrutura organizacional

e definida, 87% definem de forma clara sua visão

o direcionamento de suas atividades futuras e 73%


construção de declaração formal de princípios e valores , cara


missão, que expressa a razão da existência das empresas,




, apontado pelos autores estudados. A identidade organizacional

representa o modelo de orientação e características fundamentais

issão de uma organização, concentram-se todos os seus propósitos, pois, é uma


organizacionais, a partir de um diagnóstico, que contemple o sistema de crenças e



esforços no futuro?” (Oliveira, 2001, p. 118). Esses aspectos deve

complexidade interna e externa da organização, as tendências de

novos desafios, buscando evoluir suas estruturas, em consonância com suas

ações e propósitos para atender às demandas apresentadas pela sociedade

alcançar o espaço que se deseja no mercado.

Gráfico 1: Propósitos Organizacionais Fonte: Autor, 2010.

O gráfico 2 apresenta o posicionamento dos respondentes, quanto ao

questionamento sobre a prática para o estabelecimento de parcerias

Missão Estrutura Organizacional

Visão de Futuro Princípios e Valores

100% 93% 87%73%

0% 7% 13%27%

81

descreve porque “ela” existe, o que faz, para quem faz, etc. Das

estrutura organizacional

de futuro, na qual

o direcionamento de suas atividades futuras e 73% das empresas


caracterizando desta


missão, que expressa a razão da existência das empresas,




identidade organizacional

fundamentais das empresas. Na

se todos os seus propósitos, pois, é uma


iagnóstico, que contemple o sistema de crenças e



devem considerar a

complexidade interna e externa da organização, as tendências de crescimento,

suas estruturas, em consonância com suas

ações e propósitos para atender às demandas apresentadas pela sociedade e

o posicionamento dos respondentes, quanto ao

de parcerias: 53% das

Sim Não

afirmam que as parcerias e alianças são pontuais, 7% considerou que as alianças

são incipientes. Ressalt

pesquisa só identificou 33% de parcerias e alianças avaliadas como fortes

consolidadas. Considerando

aceleração dos processos de integração mercado

a formalização de acordos de cooperação e alianças estratégicas entre empresas,

universidades, ONG’s, ICT’s e outros,

vislumbrando o desenvolvimento de ações sustentáveis e lucrativas

O gráfico 3 avalia o

empresa junto aos seus

como participativo, 20% avaliam como mu

avaliam com pouco participativo.

do mercado, que contribui para

cada um dos stakeholders

caracterizados quando se soma os itens participativo e mu

totalizando 73% das opiniões

conta na formulação dos objetivos e estratégias das organizações, não somente a

influência dos acionistas, mas também a influência (interesse) de outros grupos, tais

como empregados, fornecedores, comunidade, conceituados como

grupos ou indivíduos, localizados dentro e fora da organização, que podem afetar o

alcance dos objetivos organizacionais, ou que são afetados pelo alcance dos

mesmos.

as parcerias

são pontuais

que as parcerias e alianças são pontuais, 7% considerou que as alianças

. Ressalta-se a necessidade de intensificar essa prática,

pesquisa só identificou 33% de parcerias e alianças avaliadas como fortes

onsiderando o cenário econômico atual, o qual pode

aceleração dos processos de integração mercadológica, faz-se necessário

de acordos de cooperação e alianças estratégicas entre empresas,

des, ONG’s, ICT’s e outros, tanto em ambientes nacional e internacional

vislumbrando o desenvolvimento de ações sustentáveis e lucrativas

Gráfico 2: Parcerias e Alianças Fonte: Fonte: Autor, 2010.

gráfico 3 avalia o posicionamento das empresas sobre a interação da

empresa junto aos seus stakeholders, retratando que 53% das

20% avaliam como muito participativo esse processo e

avaliam com pouco participativo. Os resultados refletem um grande conhecimento

contribui para mensuração e avaliação da demanda que existe de

stakeholders pelos serviços que são prestados

caracterizados quando se soma os itens participativo e mu

totalizando 73% das opiniões. Segundo Freeman e Reed (1983),

na formulação dos objetivos e estratégias das organizações, não somente a


como empregados, fornecedores, comunidade, conceituados como

os, localizados dentro e fora da organização, que podem afetar o


as parcerias e alianças

são pontuais


são fortes e consolidadas


são incipientes

não se aplica

53%33%

7% 7%

82

que as parcerias e alianças são pontuais, 7% considerou que as alianças

se a necessidade de intensificar essa prática, pois a

pesquisa só identificou 33% de parcerias e alianças avaliadas como fortes e

o qual pode-se destacar a

se necessário incentivar

de acordos de cooperação e alianças estratégicas entre empresas,

em ambientes nacional e internacional,

vislumbrando o desenvolvimento de ações sustentáveis e lucrativas.

posicionamento das empresas sobre a interação da

53% das empresas avaliam

participativo esse processo e 27%

um grande conhecimento

demanda que existe de

pelos serviços que são prestados pelas empresas,

caracterizados quando se soma os itens participativo e muito participativo

Freeman e Reed (1983), deve-se levar em

na formulação dos objetivos e estratégias das organizações, não somente a


como empregados, fornecedores, comunidade, conceituados como stakeholders -

os, localizados dentro e fora da organização, que podem afetar o


Gráfico 3: Participação dos Fonte: Autor,

4.5.2 Plano de Ação

No gráfico 4 fo

planejamento estratégico necessário, seguidas de

como extremamente necessári

um processo sustentável, que envolvem atitudes, habilidades e conhecimentos

diversificados que podem aperfeiçoar

que as organizações estão inseridas em um ambiente

são pressionadas a definir alguma estratégia, até como fator de sobrevivência. Ou

seja, o ato de planejar as ações de forma estruturada nas empresas

dimensões, não se restringindo ao ambiente interno, focando inten

ambientes externos, reforçando a necessidade do PE.

Gráfico Fonte

O gráfico 5 aponta a

empresas confirmam que este é elaborado formalmente e apenas 20% não

elaboram o documento formalmente

a necessidade do planejamento estratégico

não há um, mas vários

métodos e processos que visam permitir às organizações definir e gerir suas

estratégias”. A abordagem do autor

extremamente necessário

Participação dos Stakeholders nas Decisões Estratégicas 2010.

No gráfico 4 foi identificado que 53% das empresas

planejamento estratégico necessário, seguidas de 47% que consideram essa prática

como extremamente necessária, evidenciando a relevância quanto a construção de


que podem aperfeiçoar o ato de gerenciar. DRUCKER (2001), afirma

que as organizações estão inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo e


seja, o ato de planejar as ações de forma estruturada nas empresas

dimensões, não se restringindo ao ambiente interno, focando inten

, reforçando a necessidade do PE.

Gráfico 4: Necessidade do Planejamento Estratégico Fonte: Fonte: Autor, 2010.

O gráfico 5 aponta a prática de realizar o planejamento estratégico,


elaboram o documento formalmente, corroborando com as opiniões acima referente

a necessidade do planejamento estratégico. CARVALHO (2004, p.11)

não há um, mas vários Planejamentos Estratégicos, tamanha é a diversidade dos


abordagem do autor sobre PE auxilia no entendimento sobre a

participativo pouco participativo

muito participativo

53%

27%20%

necessário53%

extremamente necessário

47%

83

nas Decisões Estratégicas

empresas consideram o

que consideram essa prática

quanto a construção de


DRUCKER (2001), afirma

cada vez mais competitivo e


seja, o ato de planejar as ações de forma estruturada nas empresas assume fortes

dimensões, não se restringindo ao ambiente interno, focando intensamente os

prática de realizar o planejamento estratégico, 80% das


corroborando com as opiniões acima referente

CARVALHO (2004, p.11) afirma “que

Planejamentos Estratégicos, tamanha é a diversidade dos


sobre PE auxilia no entendimento sobre a

diversidade de metodologias e ferramentas de ges

realidade, avaliar seus rumos, construir referenciais de futuro

caminho, para obtenção de resultados positivos

Gráfico Fonte


revisado. Identificou-se que

revisam com periodicidade inferior há 5 anos. Houveram

que não responderam e apenas 7%

planejamento estratégico.

para aprimoramento da referida ferramenta, visando retroalimentar de maneira

dinâmica e rápida, ajuste

busca por respostas que atendam

organizações. NEWMANN e MORGENSTEIN (

série de ações tomadas por uma empresa e defin

particular, existe para melhor conduzir e lidar com as incertezas dos ambientes

externos; na expectativa de livrar as empresas de surpresas e acontecimentos

indesejáveis que possam ocorrer e que possam vir a prejudicá

providência não seja tomada

planejamento estratégico

Gráfico Fonte

Para a construção do Planejamento Estratégico

com a participação de facilitador

junto às suas equipes interna

revisado há menos de 1 ano

revisado há menos de 5

metodologias e ferramentas de gestão que possibilitam perceber a

realidade, avaliar seus rumos, construir referenciais de futuro,

, para obtenção de resultados positivos.

Gráfico 5: A empresa faz Planejamento Estratégico Fonte: Fonte: Autor, 2010.

O gráfico 6 apresenta a freqüência com que o planejamento

que 53% das empresas têm a prática de revisão anual, 27%

revisam com periodicidade inferior há 5 anos. Houveram, ainda, 13% das

que não responderam e apenas 7% afirma nunca ter sido revisado seu

planejamento estratégico. Neste contexto, observa-se uma grande oportunidade

aprimoramento da referida ferramenta, visando retroalimentar de maneira

dinâmica e rápida, ajustes, correções e incrementos no planejamento estratégico

busca por respostas que atendam aos propósitos, objetivos, missão e visão

NEWMANN e MORGENSTEIN (2004), afirmam que estratégia é uma

série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situação



indesejáveis que possam ocorrer e que possam vir a prejudicá

providência não seja tomada, sendo relevante estabelecer mecanismos

planejamento estratégico, para melhor conduzi-lo.

Gráfico 6: Frequência da Revisão do Planejamento EstratégicoFonte: Fonte: Autor, 2010.

ção do Planejamento Estratégico, 47% das

com a participação de facilitador e equipes internas, 29% utilizam de facilitar externo

internas e 13% empresas não responderam a questão

sim80%

não20%

53%

27%

13%

7%

revisado há menos de 1 ano

revisado há menos de 5 …

não responderam

nunca foi revisado

84

tão que possibilitam perceber a

estruturar o melhor

a freqüência com que o planejamento na empresa é

empresas têm a prática de revisão anual, 27%

, ainda, 13% das empresas

nunca ter sido revisado seu

se uma grande oportunidade

aprimoramento da referida ferramenta, visando retroalimentar de maneira

s, correções e incrementos no planejamento estratégico, na

aos propósitos, objetivos, missão e visão das

m que estratégia é uma

idas de acordo com uma situação



indesejáveis que possam ocorrer e que possam vir a prejudicá-la, caso alguma

er mecanismos no

: Frequência da Revisão do Planejamento Estratégico

% das empresas contam

utilizam de facilitar externo

ram a questão. Esse

53%

aspecto apenas evidencia

sua ação de planejamento, não sendo possível estabelecer se uma maneira é

melhor que outra, apresent

Gráfico 7: Equipes para construção Fonte: Fonte:

Nesse sentido, observa

média 2 meses por ano

questão houve ausência de repostas de

estudo tempo recomendado para a elaboração do planejamento estratégico, uma

vez, que para essa prática devem ser observadas outras variávies, a exemplo da

formação da equipe, maturidade da

planejamento estratégico,

relação à importância da estratégia, os desafios que se colocam à frente para

manter e avançar de forma competitiva sua empresa no mercado


específicos relacionados

das empresas não possuem

essa prática, que visa desdobrar planos estratégico

objetivos organizacionais, gerando oportunidades de aprendizado e de valorização

da gestão estratégica implementada pelas empresas.

estratégia como objetivos (planos de ação detalhados), podem ser definidos como

plano, ou seja, como um curso de ação deliberado e formalizado com antecedência,

como padrão de ações observadas ao longo do tempo, como posição

produto/mercado, caracterizando a forma coletiva de entender o ambiente e de agir,

e por último como uma manobra para enganar o concorrente

entender a importância do desdobramento estratégico que as empresas devem

implementar dia a dia.

facilitador interno+equipe interna

facilitador externo+equipe interna

facilitador externo+equipe externa

não responderam

aspecto apenas evidencia que tipo de estratégia a empresa utiliza para desenvolver


apresentada no gráfico 7.

Equipes para construção do Planejamento EstratégicoFonte: Autor, 2010.

Nesse sentido, observa-se que 60% das empresas consultadas dedicam em

média 2 meses por ano para a elaboração do planejamento estratégico

ausência de repostas de 40% das empresas. Não foi identificado no



, maturidade da empresa frente a prática de elaboração do

planejamento estratégico, motivação da equipe, a percepção dos gestores com


manter e avançar de forma competitiva sua empresa no mercado

O gráfico 8 apresenta que 80% das empresas estabelecem processos

os à prática para efetuar desdobramento d

não possuem essa sistemática. Constata-se a importância atribuida a

que visa desdobrar planos estratégicos em ações alinhadas


da gestão estratégica implementada pelas empresas. Segundo Mi



como padrão de ações observadas ao longo do tempo, como posição

roduto/mercado, caracterizando a forma coletiva de entender o ambiente e de agir,

e por último como uma manobra para enganar o concorrente


33%

7%

13%

facilitador interno+equipe interna

facilitador externo+equipe interna

facilitador externo+equipe externa

não responderam

85

que tipo de estratégia a empresa utiliza para desenvolver


do Planejamento Estratégico

empresas consultadas dedicam em

a elaboração do planejamento estratégico. Nessa

Não foi identificado no



empresa frente a prática de elaboração do

a percepção dos gestores com


manter e avançar de forma competitiva sua empresa no mercado, dentre outras.

empresas estabelecem processos

desdobramento de estratégias e 20%

se a importância atribuida a

em ações alinhadas aos


Segundo Mintzberg (2000), a



como padrão de ações observadas ao longo do tempo, como posição com foco no

roduto/mercado, caracterizando a forma coletiva de entender o ambiente e de agir,

e por último como uma manobra para enganar o concorrente, possibilitando


47%

33%

Gráfico 8: Empresas que realizam desdobramento EstratégicoFonte

No gráfico 9 foi avaliada

para novos investimentos

adequados, seguidos de

inadequados e 13% não responderam

de planejamento, distinguindo as etapas de definição de objetivos, auditorias

externas e internas, avaliação das estratégias e de sua operacionalização, por meio

de processos integrados e orçados, bem como, a estruturação hierarquica para

implementação dos planos e estratégias.

formulação da estratégia

premissas de que o planejamento deve resultar um processo controlado e

consciente, delineado por sistemáticas de verificações (

técnicas. Deve ainda, haver um responsável principal p

último que as estratégias devem ser explicitadas para que se possa ser

implementada detalhadamente, através da definição de objetivos, orçamentos e

planos operacionais diversos.

prática, caracterizado pelos entrevistados da pesquisa como aspecto a ser

melhorado.

Gráfico 9: Adequação do Plano de Ação para novos InvestimentosFonte

4.5.3 Liderança

O gráfico 10, destaca que na opinião dos respondentes,

decisão para 47% das empresas

processo, 33% concordam que há participação

sim

não

adequado

pouco adequado

inadequado

não responderam

: Empresas que realizam desdobramento EstratégicoFonte: Autor, 2010.

No gráfico 9 foi avaliada a sistemática para implementação

nvestimentos, observando-se que 41% das empresas afirmam serem

adequados, seguidos de 33% que consideram pouco adequado

e 13% não responderam à questão. Ansoff (1977), detalha o processo


xternas e internas, avaliação das estratégias e de sua operacionalização, por meio


planos e estratégias. Mintzberg (2000), defende que a

formulação da estratégia deve ser definida formalmente, fundamentada nas


consciente, delineado por sistemáticas de verificações (checklists

técnicas. Deve ainda, haver um responsável principal para este processo e por



planos operacionais diversos. Percebe-ser no entanto necessidade de refino nesta

ática, caracterizado pelos entrevistados da pesquisa como aspecto a ser

: Adequação do Plano de Ação para novos InvestimentosFonte: Autor, 2010.

O gráfico 10, destaca que na opinião dos respondentes,

empresas afirmam que apenas as gerencias participam

, 33% concordam que há participação das partes envolvidas

80%

20%

33%

13%

13%

86

: Empresas que realizam desdobramento Estratégico

sistemática para implementação de planos de ação

empresas afirmam serem

que consideram pouco adequado, 13% avaliam com

Ansoff (1977), detalha o processo


xternas e internas, avaliação das estratégias e de sua operacionalização, por meio


Mintzberg (2000), defende que a

deve ser definida formalmente, fundamentada nas


checklists) e apoiado por

ara este processo e por



ser no entanto necessidade de refino nesta

ática, caracterizado pelos entrevistados da pesquisa como aspecto a ser

: Adequação do Plano de Ação para novos Investimentos

O gráfico 10, destaca que na opinião dos respondentes, as tomadas de

afirmam que apenas as gerencias participam do

das partes envolvidas e 20%

41%

informam que não há sistemática de

deve ser apenas o implementador das estratégias, mas, deve conduzir processos de

aprendizagem e de tomada de decisões, para tanto, precisam estar atentos aos

processos que afetam a organização, e se preciso in

munidos de conhecimento e dominio do negócio, envolvendo e comprometendo as

pessoas que fazem a organização. Na pesquisa fica evidenciado a pouca

participação das lideranças no processos de decisões, requerendo aprimoramento

da prática em questão

estratégia e o comprometimento da alta liderança está sempre presente; além de

uma articulação clara do argumento a favor da mudança; envolvimento da equipe de

liderança em todas as etapas

a compreensão do novo estilo gerencial e a identificação do gerente de projeto.

(NORTON e RUSSEL, 2004)

Gráfico Fonte

O processo de capacitação das lideranças, gerencias e chefias,

empresas acontecem de forma mista, ora são preparadas internamente, ora são

contratadas com o perfil desejado, em

preparação interna e 7%

mercado. Uma ação efetiva de construção de estratégias segundo H

(1995) pode ou não resultar em

diferenciadas, contribuindo para uma realidade gerencial, na qual cabe ao gestor

junto a sua equipe promover ações voltadas para um futuro melhor, que

compreenda a incorporação de novas competências com foco na mudança e

negócios futuros, descrito no gráfico 11

informam que não há sistemática de participação no processo. O papel do lider não



processos que afetam a organização, e se preciso inventar novas estratégias,




questão. Nas melhores práticas das organizações focadas na



liderança em todas as etapas do processo; esclarecimento da visão e da estratégia;


RUSSEL, 2004).

Gráfico 10: Processos de Tomada de Decisões Fonte: Fonte: Autor, 2010.

O processo de capacitação das lideranças, gerencias e chefias,

de forma mista, ora são preparadas internamente, ora são

contratadas com o perfil desejado, em 13% acontecem especific

7% aponta que contrata o profissional gestor pronto do

Uma ação efetiva de construção de estratégias segundo H

(1995) pode ou não resultar em processos de formulação de estratégias

buindo para uma realidade gerencial, na qual cabe ao gestor



descrito no gráfico 11.

apenas as gerencias participam

participativas não há sistemática de participação

47% 33% 20%

87

O papel do lider não



ventar novas estratégias,




Nas melhores práticas das organizações focadas na



do processo; esclarecimento da visão e da estratégia;


O processo de capacitação das lideranças, gerencias e chefias, em 80% das

de forma mista, ora são preparadas internamente, ora são

acontecem especificamente a

contrata o profissional gestor pronto do

Uma ação efetiva de construção de estratégias segundo Hamel e Praralad

processos de formulação de estratégias

buindo para uma realidade gerencial, na qual cabe ao gestor



Gráfico 11: Capacitação e Formação Fonte

Das empresas participantes da pesquisa 93% afirmam que as competências

essenciais são estabelecidas de forma alinhada aos objetivos estratégicos da

organização e apenas

(1995) afirmam que os gestores

devem ser capazes de proceder diagnóstico, avaliar desempenhos, ampliar seus

conhecimentos referentes à identificação das necessidades dos clientes e parceiros,

identificar concorrentes em potencial, dentre ou

competências essenciais que deve extrapolar a formação acadêmica, envolvendo

também as experiências já adquiridas destes profissionais

no gráfico 12.

Gráfico Fonte

O gráfico 13, apresenta que

treinamento (capacitação) de forma alinhada as estratégi

13% das empresas percebem que esse processo encontra

negócio. Segundo Kaplan

para seus colaboradores considerando as medidas de satisfação, retenção e

produtividade, porém para potencializa

identificar aspectos situacionais relacionados a perspectiva do aprendizado e

preparadas internamente, e/ou

contratadas com o perfil desejado

80%

Capacitação e Formação das Lideranças e GerênciasFonte: Autor, 2010.

as empresas participantes da pesquisa 93% afirmam que as competências


organização e apenas 7% empresa não possui essa prática.

(1995) afirmam que os gestores, em especial, precisam atuar de modo diferenciado,



identificar concorrentes em potencial, dentre outros, caracterizando assim, algumas


também as experiências já adquiridas destes profissionais, conforme demonstrado

Gráfico 12: Competências alinhadas aos objetivos estratégicosFonte: Autor, 2010.

O gráfico 13, apresenta que 87% das empresas oferecem seus programas de

treinamento (capacitação) de forma alinhada as estratégias do negócio

empresas percebem que esse processo encontra-

. Segundo Kaplan e Norton (1997), a maioria das empresas traça objetivos


produtividade, porém para potencializar essas medidas, as organizações devem


preparadas internamente, e/ou

contratadas com o perfil desejado

preparadas/capacitadas internamente

já contratadas com o perfil desejado

80%

13% 7%

sim desconheço

93%

7%

88

as Lideranças e Gerências

as empresas participantes da pesquisa 93% afirmam que as competências


. Hamel e Pharalad

especial, precisam atuar de modo diferenciado,



tros, caracterizando assim, algumas


conforme demonstrado

Competências alinhadas aos objetivos estratégicos

empresas oferecem seus programas de

as do negócio e apenas

-se desalinhado ao

Norton (1997), a maioria das empresas traça objetivos


r essas medidas, as organizações devem


crescimento, associados a prática de reciclagem da força de trabalho, capacidade

dos sistemas de informação e motivação

estratégico.

Gráfico Fonte

4.5.4 Análise de Mercado

Para proceder a análise de mercado,

afirmam que o processo

processo como pontual, 13%

aponta que não existe prática definida para proceder a análise estratégica, que

compreende avaliação criteriosa das forças, oportun

As empresas devem captar oportunidades relevantes e promover defesa para as

ameaças identificadas. Combinar estratégias que potencializem os aspectos fortes

e que minimizem as falhas da organização, caracterizando a solidez do

ambientais. Houveram

questionamento, ressalta

aprodundado, considerando as opiniões geradas na pesquisa de campo

ANSOFF (1977) os ambientes organiz

complexos, sendo necessário um posicionamento integrado de planejamento que

extrapole a simples conceituação

prioritárias, evoluindo para a prática de desenvolvimento do

apresentas no gráfico 14.

2 Empowerment , ou delegação de autoridadebaseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionário na administração das empresas.Acesso em 07/09/2010, fonte:


de informação e motivação, empowerment

Gráfico 13: Programas de Treinamento alinhados ao negócioFonte: Autor, 2010.

Análise de Mercado

Para proceder a análise de mercado, observa-se que 33%

o processo é forte e consolidado, 33% empresas descrevem o

, 13% das empresas consideram o processo incipiente


compreende avaliação criteriosa das forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.



e que minimizem as falhas da organização, caracterizando a solidez do

Houveram 14% das empresas que não responderam ao

ressalta-se que este aspectos carece de atenção e deve ser

aprodundado, considerando as opiniões geradas na pesquisa de campo

ANSOFF (1977) os ambientes organizacionais tornam-se mais dinâmicos e


extrapole a simples conceituação de que basta planejar, executar e monitorar ações

prioritárias, evoluindo para a prática de desenvolvimento do pensar estratégico

no gráfico 14.

delegação de autoridade , é uma abordagem a projetos de trabalho que se

ão de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionário na administração das empresas.Acesso em 07/09/2010, fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Empowerment

alinhados extremamente alinhados

desalinhados

74%

13% 13%

89


empowerment 2 e alianhamento

negócio

33% das empresas

empresas descrevem o

empresas consideram o processo incipiente e 7%


idades, fraquezas e ameaças.



e que minimizem as falhas da organização, caracterizando a solidez dos estudos

empresas que não responderam ao

se que este aspectos carece de atenção e deve ser

aprodundado, considerando as opiniões geradas na pesquisa de campo. Segundo

se mais dinâmicos e


que basta planejar, executar e monitorar ações

pensar estratégico, ,

, é uma abordagem a projetos de trabalho que se ão de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionário na

http://pt.wikipedia.org/wiki/Empowerment.

Gráfico Fonte

O posiocionamento estratégico estabelecido por

participantes na pesquisa, confirmam ser claros e bem definidos, considerando as

estratégias de custos, diferenciação, enfoque

posicionamento de forma

que as estratégias devem atuar no contexto produto e mercado, de modo a definir

uma “posição” que se pretende alcançar. Porter (

conceitual que respalda as empresas na definição de seu posicionamento no

mercado, considerando suas

pesquisa de campo pelos respondentes, quanto a clareza do posicionamento

mercadológico assumido pelas empresas, há necessidade de adoção sistemática de

revisão deste aspecto, uma vez que, os mercados a todo

em detrimentos de novas demandas.

Gráfico Fonte

O gráfico 16, referente

observa-se que 80%

compreendem não se adequar

posicionamento estratégico assumido pela empresa

abordagens estratégicas genéricas para uma

auxiliam na formulação de políticas de negócio em um

a análise de ambiente estratégico é forte e consolidada

a análise de ambiente estratégico é pontual

a análise de ambiente estratégico é incipiente

não há prática para proceder análise de ambiente estratégico

sim

não

Gráfico 14: Análise do Ambiente Estratégico Fonte: Autor, 2010.

O posiocionamento estratégico estabelecido por 80%


estratégias de custos, diferenciação, enfoque e apenas 20% não compreende este

posicionamento de forma clara, caracterizado no gráfico 15. Ansoff (1990), defende


uma “posição” que se pretende alcançar. Porter (2004) propõe um mecaninsmo


mercado, considerando suas forças competitivas. Apesar do alto % indicado na



revisão deste aspecto, uma vez que, os mercados a todo momento se transformam

em detrimentos de novas demandas.

Gráfico 15: Posicionamento Estratégico Fonte: Autor, 2010.

O gráfico 16, referente ao entendimento e adequação deste posicionamento,

das empresas afirmam estarem adequados e 20%

compreendem não se adequar, fortalecendo a orientação anterior quanto ao

posicionamento estratégico assumido pela empresa. Segundo Porter

abordagens estratégicas genéricas para uma unidade de negóci

na formulação de políticas de negócio em um setor. São elas: a liderança





não responderam

13%

7%

14%

80%

20%

sim

não

90

80% das empresas


e apenas 20% não compreende este

Ansoff (1990), defende


2004) propõe um mecaninsmo


forças competitivas. Apesar do alto % indicado na



momento se transformam

adequação deste posicionamento,

empresas afirmam estarem adequados e 20%

, fortalecendo a orientação anterior quanto ao

Porter (1991), há três

unidade de negócio que, combinadas,

setor. São elas: a liderança

33%

33%

no custo total, a diferenciação e o Enfoque

alinhadas de forma a estabelecer de forma clara seu posicionamento.

Gráfico Fonte:

Quanto ao questionamento sobre as relações com os fornecedores, ciclos de

produção até à fase final de distribuição as empresas consideram simultaneamente

os seguintes aspectos: 87% das empresas avaliam ações

negociação com os clientes

internas, 47% a estrutura de logística interna e externa

e inserção de produtos e serviços inovadores

de produto substituto e 7%

respondentes diante das situações demandantes da sociedade, caracterizando

maturidade por parte das empresas nas suas análises ambientais. Além das opções

disponibilizadas no questionário, foi citado como aspecto também considerado:

cenário político e condições ambientais

17.

Gráfico Fonte

adequado

extremamente adequado

completamente inadequado

inadequado

o mercado


capacidade de produção

as competências essenciais internas

logística interna e externa existente

os aspectos tecnológicos

produtos e serviços inovadores

disponibilidade de produto substituto

negociação com os concorrentes

Outro (citar)

no custo total, a diferenciação e o Enfoque e que estas devem estar adequadas e


Gráfico 16: Adequação do Posicionamento EstratégicoFonte: Autor, 2010.

anto ao questionamento sobre as relações com os fornecedores, ciclos de


: 87% das empresas avaliam ações mercadológic

negociação com os clientes e capacidade de produção, 53% as competências

tura de logística interna e externa, 27% aspectos tecnológicos

inserção de produtos e serviços inovadores respectivamente,13% a

e 7% negociação com os concorrentes. É forte a visão dos


das empresas nas suas análises ambientais. Além das opções


condições ambientais com 7%, conforme apresentado

Gráfico 17: Desafios Estratégicos Fonte : Autor, 2010.

13%

13%

7%

adequado

extremamente adequado

completamente inadequado

inadequado

60%60%

53%47%

27%27%

13%7%7%

o mercado


capacidade de produção

as competências essenciais internas

logística interna e externa existente

os aspectos tecnológicos

produtos e serviços inovadores

disponibilidade de produto substituto


Outro (citar)

91

e que estas devem estar adequadas e


: Adequação do Posicionamento Estratégico

anto ao questionamento sobre as relações com os fornecedores, ciclos de


mercadológicas, 60% a

, 53% as competências

aspectos tecnológicos

13% a disponibilidade

. É forte a visão dos


das empresas nas suas análises ambientais. Além das opções


apresentados no gráfico

67%

87%

Para a inserção de produtos e serviços no mercado as empresas consideram

simultaneamente os seguintes

mercado, 60% das empresas avaliam


aspectos tecnologicos, produtos e serviços inovadores

das empresas entrevistadas

essenciais internas e 7% destacam


salientam que o objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos

os executivos e funcionários a implementar com sucesso, a estratégia de sua

unidade de negócios, permitindo

realização de metas estratégicas, de modo que,

serviços no mercado deve

mesma análise é observada neste aspecto, evidenciada nos parâmetros indicados

pelos entrevistados da pesquisa de campo,

serviços no mercado, apresentados no gr

Gráfico Fonte

No gráfico 19, percebe

sucesso. Para 67% das

fracasso de um objetivo definido no planejamento pela gestão

implementação do controle de

respondentes, estas afirmam não haver um entendimento claro para este aspectos

Segundo Kaplan e Norte, (2000) o

organização capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, faz da gestão

capacidade de produçãonegociação com os clientes

logística interna e externa existente os aspectos tecnológicos

produtos e serviços inovadoresas competências essenciais internasdisponibilidade de produto substituto



seguintes aspectos: 87% das empresas indicam análises de

mercado, 60% das empresas avaliam a capacidade de produção disponível,

negociação com os clientes. Os aspectos estrutura de logística interna e externa,

aspectos tecnologicos, produtos e serviços inovadores apresentam 40% das ações

das empresas entrevistadas respectivamente, 13% indicam as

essenciais internas e 7% destacam disponibilidade de produto substituto e

negociação com os concorrentes respectivamente. Kaplan & Norton (1997)


tivos e funcionários a implementar com sucesso, a estratégia de sua

unidade de negócios, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e ações para

realização de metas estratégicas, de modo que, a inserção de

devem considerar todos os aspectos exigidos


pelos entrevistados da pesquisa de campo, referente a inserção de produtos e

apresentados no gráfico 18.

Gráfico 18: Inserção de Produtos e Serviços Fonte: Autor, 2010.

No gráfico 19, percebe-se entendimentos sobre os fatores críticos de

das empresas, os pontos criticos definem o sucesso ou o

fracasso de um objetivo definido no planejamento pela gestão

controle de seus processos. Já para 33% das empre

afirmam não haver um entendimento claro para este aspectos

Segundo Kaplan e Norte, (2000) o processo de feedback e aprendizado


o mercadocapacidade de produção

negociação com os clienteslogística interna e externa existente

os aspectos tecnológicosprodutos e serviços inovadores

as competências essenciais internasdisponibilidade de produto substituto


60%47%

40%40%40%

13%7%7%

92


: 87% das empresas indicam análises de

capacidade de produção disponível, 47% a

estrutura de logística interna e externa,

apresentam 40% das ações

icam as competencias

disponibilidade de produto substituto e

Kaplan & Norton (1997)


tivos e funcionários a implementar com sucesso, a estratégia de sua

lhes alinhar investimentos, iniciativas e ações para

a inserção de novos produtos e

considerar todos os aspectos exigidos pelo mercado. A


ferente a inserção de produtos e

os fatores críticos de

definem o sucesso ou o

fracasso de um objetivo definido no planejamento pela gestão, considerando a

33% das empresas

afirmam não haver um entendimento claro para este aspectos.

e aprendizado da à


87%

estratégica um processo contínuo, capaz de identificar aspectos críticos de sucesso,

que precisam ser discutidos

Gráfico Fonte

4.5.5 Monitoramento e Avaliação

As empresas consultadas

planejadas para alcance dos objetivos e metas

não souberam responder

No gráfico 20, identifica

do planejamento estratégico em

esses registros. Destaca

(2000), alguns fatores alteram e modificam as estratégias estabelecidas,

considerando a evolução da própria estratégia, pois, a medida que os dirigentes

tomam decisões significativas para

empresa, outro aspecto

estratégicas motivadas por problemas percebidos

oportunidades, caracterizando a inexistência d

registros. Cada escolha estratégica é assumida diante de um contexto, observando

se suas frequências e recursos disponíveis.

Gráfico Fonte

Segundo Kaplan

mensuração deve motivar os executivos e funcionários a implementar com sucesso

a estratégia da sua unidade de negócio,

ações para alcance de suas

sim


dos.

Gráfico 19: Compreensão dos Fatores Críticos de SucessoFonte: Autor, 2010.


empresas consultadas afirmam que entre 66% a 77%

para alcance dos objetivos e metas são executadas e 40%

responder o % de execução das ações planejadas

No gráfico 20, identifica-se que há registros (documentação) dos resultados

do planejamento estratégico em 80% das empresas e apenas

Destaca-se ainda que, para estes registros, segundo Mintzberg



tomam decisões significativas para o futuro, surgem novas estratégias para a

empresa, outro aspecto tratado, refere-se ora pelo surgimento de decisões

estratégicas motivadas por problemas percebidos, ora na busca ativa de novas

oportunidades, caracterizando a inexistência de modelos pré-definidos para estes

registros. Cada escolha estratégica é assumida diante de um contexto, observando

se suas frequências e recursos disponíveis.

Gráfico 20: Registros dos Resultado do PE Fonte: Autor, 2010.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o objetivo de qualquer sistema de


a estratégia da sua unidade de negócio, alinhadando seus investimento, iniciativas e

ações para alcance de suas metas estratégicas. Para tanto, o estabelecimento de

33%

sim; 80%

não; 20%

93


: Compreensão dos Fatores Críticos de Sucesso

a 77% das ações

são executadas e 40% das empresas

% de execução das ações planejadas.

registros (documentação) dos resultados

empresas e apenas 20% não realizam

para estes registros, segundo Mintzberg



o futuro, surgem novas estratégias para a

surgimento de decisões

, ora na busca ativa de novas

definidos para estes

registros. Cada escolha estratégica é assumida diante de um contexto, observando-

Norton (1997), o objetivo de qualquer sistema de


alinhadando seus investimento, iniciativas e

metas estratégicas. Para tanto, o estabelecimento de

67%

indicadores permite avaliar os resultados das ações propostas. Assim, na pesquisa

de campo, foi identificado que em q

indicadores de desempenho associados aos objetivos organizacionais e apenas

afirmam não estarem associados, conforme descrito no gráfico 21.

Gráfico 21: Indicadores de Desempenho associados aos objetivos estratégicos Fonte: Autor,

O gráfico 22 apresenta que o

por 54% das empresas como “bons”, por 26%

13% das empresas como “muito bons” e ape

(1997) alertam para o fato e demonstram que as diferentes situações de mercados,

segmentos de negócios, estratégias de produtos e ambientes competitivos

demandam diferentes sistemáticas de medição

indicadores capazes de sinalizar consistentemente, que aspectos devem ser

aprimorados e potencializados

Gráfico 22: Como são os Indicadores de Desempenho Fonte: Autor,

Segundo Kaplan e

consideram um processo de planejamento que definem programa de medidas

(ferramentas e técnicas de medição), ações de melhorias contínuas e a proposição

de iniciativas estratégicas relacionadas a melhoria crítica d

contexto, as ferramentas e técnicas analiticas utilizadas para medir os desempenhos

na empresas são para 54%

empresas consideradas como “medianas

13% consideradas como “ruins”

ruins; 7%


de campo, foi identificado que em quase todas as empresas, ou seja,

indicadores de desempenho associados aos objetivos organizacionais e apenas

estarem associados, conforme descrito no gráfico 21.

Indicadores de Desempenho associados aos objetivos estratégicosAutor, 2010.

O gráfico 22 apresenta que os indicadores de desempenho são considerados

empresas como “bons”, por 26% das empresas como “medianos”, por

empresas como “muito bons” e apenas por 7% como ruim

) alertam para o fato e demonstram que as diferentes situações de mercados,


demandam diferentes sistemáticas de medição, requerendo construção de

es de sinalizar consistentemente, que aspectos devem ser

aprimorados e potencializados.

: Como são os Indicadores de Desempenho 2010.

e Norton (1997), a formulação e a mobilização de iniciativas,



de iniciativas estratégicas relacionadas a melhoria crítica de desempenho.

ferramentas e técnicas analiticas utilizadas para medir os desempenhos

na empresas são para 54% das empresas consideradas como “boas”, para 20%

empresas consideradas como “medianas, 14% consideradas como “muito bons” e

consideradas como “ruins”, caracterizadas no gráfico 23.

sim; 93%

não; 7%

medianos; 26%

muito bons; 13%

ruins; 7%

94


, ou seja, 93% possuem

indicadores de desempenho associados aos objetivos organizacionais e apenas 7%

estarem associados, conforme descrito no gráfico 21.

Indicadores de Desempenho associados aos objetivos estratégicos

s indicadores de desempenho são considerados

empresas como “medianos”, por

nas por 7% como ruim. Kaplan e Norton

) alertam para o fato e demonstram que as diferentes situações de mercados,


requerendo construção de

es de sinalizar consistentemente, que aspectos devem ser

formulação e a mobilização de iniciativas,



e desempenho. Neste

ferramentas e técnicas analiticas utilizadas para medir os desempenhos

consideradas como “boas”, para 20%

consideradas como “muito bons” e

bons; 54%

Gráfico 23: Ferramentas e Técnicas de medição de Desempenho Fonte: Autor,

O gráfico 24, apresenta que os

considerados por 59%

tendo sido atribuido por 27%

como ruins. Segundo Hamel e Prahalad (1995),

futuro, é conseguir aprender mais rápido que os concorrentes. Os autores constatam

que quando várias empresas buscam a mesma oportunidade, o diferencial consiste

na capacidade de lançar rapidamente novo

resultados que certamente, vão conquistar melhor posição competitiva. Cabe neste

contexto, abrir uma reflexão sobre

os conceitos entendidos e atribuidos. Até que ponto as empresas vislumbram sua

permanência e participação no mercado, consequentemente, a qualidade de seus

resultados hoje e no futuro?

Gráfico 24: Resultados das Empresas Fonte: Autor,

4.5.6 Plano de Comunicação

O processo de comunicação das decisões, aplicado através de reuniões,

relatórios, comunicados,

33% das empresas de modo pouco adequado e em 7%

Segundo Drucker (1999), o advento de

internet e o aperfeiçoamento nos sistemas de informações, são fatores que elevam a

quantidade de informações, favorecendo o que muitos chamam de sociedade da

informação e/ou do conhecimento

informações e dados, e algumas vezes não sabem o que fazer com eles. Assim, a

: Ferramentas e Técnicas de medição de Desempenho Autor, 2010.

O gráfico 24, apresenta que os resultados obtidos pela empresa, são

das empresas com bons e muito bons, respectivamente,

tendo sido atribuido por 27% das empresas como mediano e por 13%

Hamel e Prahalad (1995), o mais importante



na capacidade de lançar rapidamente novos produtos ou serviços, refletindo

ultados que certamente, vão conquistar melhor posição competitiva. Cabe neste

contexto, abrir uma reflexão sobre a avaliação dos respondentes da pesquisa


ticipação no mercado, consequentemente, a qualidade de seus

resultados hoje e no futuro?

Resultados das Empresas Autor, 2010.

Plano de Comunicação


relatórios, comunicados, acontecem em 53% das empresas de forma adequada, em

empresas de modo pouco adequado e em 7% de modo inadequado

Segundo Drucker (1999), o advento de novos canais de comunicação, como a



informação e/ou do conhecimento. A maioria das empresas possue

e algumas vezes não sabem o que fazer com eles. Assim, a

medianas; 20%

muito bons; 14%

ruins; 13%

muito bons; 13%

medianos; 27%

ruins; 13%

95

: Ferramentas e Técnicas de medição de Desempenho

resultados obtidos pela empresa, são

empresas com bons e muito bons, respectivamente,

empresas como mediano e por 13% das empresas

o mais importante para garantir o



ou serviços, refletindo

ultados que certamente, vão conquistar melhor posição competitiva. Cabe neste

os respondentes da pesquisa sobre


ticipação no mercado, consequentemente, a qualidade de seus


de forma adequada, em

de modo inadequado.

novos canais de comunicação, como a



. A maioria das empresas possuem muitas

e algumas vezes não sabem o que fazer com eles. Assim, a

bons; 54%

bons; 46%

estruturação de planos de comunicação

de vantagens competitiva e criação de inteligencia de negócios, que por sua vez,

possam conduzir a novas vantagens competitivas,

gráfico 25.

Gráfico 25: Comunicação das Decisões Fonte: Autor,

Os canais de comunicações utilizados pela empresas são

adequados para 80% das

descrito no gráfico 26. Conforme Kaplan (2000), discussões inconsistentes, assim

como informação e comunicação improdutivas, são os maiores impedimentos para a

total compreensão dos objetivos e da estratégia da empresa por parte dos

funcionários, implicando diretamente em seus resultados e exigindo implementação

de sistematicas de comunicação transparentes e acessiveis

Gráfico Fonte:

Segundo Kaplan e Norton (2000)

consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura,

ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve

individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando

organização. A compreensão das estratégias

compreensões estratégicas e

empresas respondentes esta compreensão

colaboradores, 27% das

estruturação de planos de comunicação adequados, buscam favorecer a aquisição


duzir a novas vantagens competitivas, evidenciado

: Comunicação das Decisões 2010.

Os canais de comunicações utilizados pela empresas são

das empresas e apenas 20% consideram pouco adequados

Conforme Kaplan (2000), discussões inconsistentes, assim


reensão dos objetivos e da estratégia da empresa por parte dos

implicando diretamente em seus resultados e exigindo implementação

de sistematicas de comunicação transparentes e acessiveis.

Gráfico 26: Canais de Comunicação Fonte: Autor, 2010.

Segundo Kaplan e Norton (2000) o processo de comunicação e ligação


ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos

individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da

A compreensão das estratégias,nesse contexto, deve refletir

compreensões estratégicas e organizacionais relevante. Na opinião de

respondentes esta compreensão é medianamente percebida pelos

das empresas apontam como percebida

adequado pouco adequado

inadequado não respondeu

53% 33%7% 7%

adequado pouco adequado

80%20%

96

buscam favorecer a aquisição


evidenciado com fragilidade no

Os canais de comunicações utilizados pela empresas são considerados

empresas e apenas 20% consideram pouco adequados,

Conforme Kaplan (2000), discussões inconsistentes, assim


reensão dos objetivos e da estratégia da empresa por parte dos

implicando diretamente em seus resultados e exigindo implementação

comunicação e ligação -


se evitar que os objetivos

os à estratégia da

,nesse contexto, deve refletir

a opinião de 47% das

é medianamente percebida pelos

esta compreensão,

20% das empresas considera

compreensão é muito percebida

Gráfico Fonte:

4.5.7 Inovação

O aspecto inovação, considera disponibilidade de competências, tecnologias,

tendências, produtos e serviços (portfólio), prospecções e revisão de diretrizes que

alimentam o planejamento estratégico de forma alinhada e sustentável, estruturado

no processo de aprendizado contínuo.

inovadoras estão fundamenta

competitivos, tanto em função de sua maior rentabilidade,

dos empregos que geram,

sintonizados ao processo de planejamento estratégico.

questionados aspectos referentes

evidenciando que 87% das

apenas 13% das empresas avaliam como inadequada, conforme apresenta o gráfico

28.

Gráfico Fonte:

Das empresas consultadas,

conhecido na empresa e para 24%

Apenas 13% das empresas não sabem responder se há ou não, busca de melhores

práticas, para obtenção de desempenho superior, retratos no gráfico 29.

medianamente

adequada

inadequada

consideram pouco percebida e apenas 7%

compreensão é muito percebida, descrito no gráfico 27.

Gráfico 27: Compreensão das Estratégias de Comunicação Fonte: Autor, 2010.




e aprendizado contínuo. Segundo Porter (2004

fundamentadas no desenvolvimento econômico d

s, tanto em função de sua maior rentabilidade, quanto devido à natureza

dos empregos que geram, pois, demandam maior qualificação, que devem estar

sintonizados ao processo de planejamento estratégico. Na pesquisa foram

questionados aspectos referentes a implementação de ações de melhoria,

87% das empresas consideram que essa prática adequada e

empresas avaliam como inadequada, conforme apresenta o gráfico

Gráfico 28: Implementação de ações de Melhorias Fonte: Autor, 2010.

Das empresas consultadas, 60% afirmam que o processo de

e para 24% das empresas este processo

empresas não sabem responder se há ou não, busca de melhores


medianamente percebida

percebida pouco percebida

muito percebida

47%27%

20%7%

13%

97

7% avalim que esta

de Comunicação




2004) as empresas

no desenvolvimento econômico dos paises mais

quanto devido à natureza

maior qualificação, que devem estar

Na pesquisa foram

a implementação de ações de melhoria,

empresas consideram que essa prática adequada e

empresas avaliam como inadequada, conforme apresenta o gráfico

processo de benchmarking é

empresas este processo não é conhecido.

empresas não sabem responder se há ou não, busca de melhores


87%

Gráfico Fonte:

A disseminação das boas práticas é entendida por 36%

“boas” e por 21% como “muito boas”. 36%

como “mediano”, seguindo de 14% que avaliam como “ruins”

demonstrado n o gráfico 30.

Gráfico Fonte:

sim

desconheço

boas

muito boas

Gráfico 29: Benchmarking Fonte: Autor, 2010.

A disseminação das boas práticas é entendida por 36% das

” e por 21% como “muito boas”. 36% das emrpresas avaliam esse processo

como “mediano”, seguindo de 14% que avaliam como “ruins”

gráfico 30.

Gráfico 30: Boas Práticas Fonte: Autor, 2010.

27%13%

21%14%

98

das empresas como

emrpresas avaliam esse processo

como “mediano”, seguindo de 14% que avaliam como “ruins”, conforme

60%

36%36%

99

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo tratado, oportunizou inicialmente reunir de forma consistente

abordagens de cunho teórico-prático, aplicadas ao planejamento e gestão

estratégica, caracterizadas através das abordagens dos autores estudados e da

pesquisa de campo.

Os modelos de planejamento estratégico praticados pelas empresas,

consideraram as ambiências e sua dinâmicas competitivas. Utilizam-se de análises

de previsibilidade, delineado cenários que envolvem conhecimentos dos mercados,

tecnologias, produtos, equipes, estruturas, processos decisórios, fundamentando a

ação do planejamento. Estas por conseguinte, foram mapeadas de forma

comparativa, compreendendo prioritariamente, a proposição e implementação de

estratégias diversificadas, práticas inovadoras, sistemas produtivos padronizados,

processos de mudanças, controles, relações gerenciais e o desenvolvimento de

competências.

Quanto ao primeiro objetivo específico, os resultados destacam a análise

comparativa algumas contribuições oriundas das duas primeiras fases do estudos,

que compreendeu uma análise qualitativa extraídas das obras e por último uma

análise quantitativa oriunda da investigação realizada a partir da leitura dos artigos

do ENANPAD, publicados nos anos de 2007, 2008 e 2009.

Resultados da análise comparativa da primeira fase apresentam que o autor

Ansoff, discorre sobre a importância da análise ambiental, que mapeia

oportunidades de crescimento para as empresas, fundamentada no planejamento

estratégico. Mintzberg ressalta a temática formulação e implementação de

estratégias, visando sustentação dos processos de tomada de decisão. Porter é

enfático quanto à relevância de estudos de estratégias para competição no mercado,

consequentemente, busca por vantagem competitiva e rentabilidade. Kaplan e

Norton, contribuem com a proposição da ferramenta do BSC, que traduz visão e

estratégias em objetivos e indicadores, através de um conjunto de perspectivas,

implementados por planos de ação, avaliando relações de causas e efeitos

caracterizados em um mapa estratégico. E por último Prahalad, Hamel e

Ramaswamy, trazem conceitos novos relacionados a unidades de negócios,

competências essenciais e as formas de aprender e desaprender, com vistas a

chegar primeiro ao futuro.

100

Quanto ao segundo objetivo específico, os resultados comparativos referente

a segunda fase da investigação, destaca-se que Ansoff é citado como precursor dos

estudos de planejamento estratégico. Mintzberg é contextualizado por seus estudos

quanto os tipos de estratégias que as organizações adotam. Porter é citado

principalmente pelas cinco forças competitivas, que estabelecem o posicionamento

de mercado. Kaplan e Norton destacam-se com a aplicação e crescimento de

utilização da ferramenta do BSC, favorecendo práticas de medição de desempenho

que envolvem empregados, clientes, fornecedores e acionista. Prahalad, Hamel e

Ramaswamy, são citados essencialmente através das variáveis competências

essenciais, posicionamento futuro e inovação, que defendem posturas para garantir

o crescimento futuro das empresas.

Quanto ao terceiro objetivo específico, a pesquisa permitiu identificar a

relação de variáveis analisadas nas duas primeiras fases da investigação, a partir do

desenvolvimento de um modelo para a organização destas informações, com intuito

de estabelecer referências de base científica para a pesquisa de campo, resultando

no modelo de referência que foi estruturado sob sete aspectos: identidade

organizacional, liderança, análise de mercado, plano de ação, plano de

comunicação, monitoramento e avaliação, possibilitando caracterizar e organizar as

variáveis de estudo sobre o planejamento e gestão estratégica.

Quanto ao quarto objetivo específico, face a aplicação do modelo de

referência na pesquisa de campo aplicada em quinze indústrias do RN, foi possível

conhecer a percepção dos gestores responsável pelas empresas de grande porte no

RN, quanto a compreensão e adoção dos conceitos relacionados a prática do

planejamento e gestão estratégica, que apresentou os seguintes resultados: no

aspecto identidade organizacional, as variáveis alianças e parcerias são

preocupações expressivas que requerem aprimoramento para o alcance de

resultados mais consolidados. No aspecto referente a prática do plano de ação,

apesar do forte posicionamento quanto a sua necessidade e o ato da

implementação, faz necessário melhor sistematizar os processos de revisão dos

mesmo. No aspecto liderança, identifica-se grandes oportunidades de

aprimoramento nos quesitos de participação e refino nas tomadas de decisões. As

sistemáticas para proceder as análises de mercado, mesmo sendo diversificadas

requerem aperfeiçoamento na busca de resultados mais fortes e consolidados. O

processo de monitoramento e avaliação são percebidos por meio da utilização de

101

indicadores e a forma como são tratados, observando-se também a necessidade de

aprimoramento das ferramentas. Os aspectos de comunicação e inovação,

considerados temas mais recentes exigem esforços múltiplos, objetivando consolidar

práticas e resultados mais significativos para o todo das organizações.

Na prática, o modelo de referência permitiu verificar a existência de ações

relacionadas ao ato de pensar estrategicamente, caracterização e posicionamento

claros, definidos, estabelecimento de prioridades, dimensionamento de

consequências futuras, em detrimento das ações desenvolvidas no presente,

controle de atividades, utilização de indicadores apropriados, sistemáticas de

mensuração de processos e resultados, desenvolvimento de expertises, avaliação

dos processos de liderança e tomada de decisão, bem como, evidências de ações

relacionadas às boas práticas, benchmarking e processos inovadores.

O estudo desta forma, indicou que as empresas adotam conceitos e técnicas

de planejamento e gestão estratégica em seus planos e que estas ajustam estes

modelos, face as demandas mercadológicas, grau de imprevisibilidade ,

desempenhos e da proposição de práticas inovadoras.

Cabe enfatizar, que a importância do planejamento e da gestão estratégica,

concentra-se muito mais na sua vinculação à prática, que propriamente na sua

estruturação, e que esta deve estimular discussões, pensamentos e atitudes

estratégicas em detrimento apenas da sua formalização.

Assim sendo, a pesquisa não esgota a totalidade da temática abordada e sim

indica aspectos práticos e proeminentes para um novo fazer. Por isso, entende-se

que o trabalho pode e deve ser complementado, podendo ainda, ampliar a amostra

investigada incluindo empresas de pequeno, médio e grande porte, análises

vinculando aspectos da cultura organizacional e outras abordagens cientificas sobre

a prática do planejamento e gestão estratégica bem como, análises da influência dos

gestores das empresas no processo de planejamento estratégico.

Mesmo considerando que a pesquisa pode ser complementada, entende-se

que o estudo permitiu contribuições para obtenção de respostas à questão principal

da pesquisa tratada a partir do problema configurado na relevância de se verificar e

compreender o planejamento e gestão estratégica praticado por empresas do RN,

ou seja, quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica, são

conhecidos e adotados – sem o compromisso de explicar os fenômenos descritos,

nem a pretensão de propor idéias originais.

102

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105

APÊNDICES

106

APÊNDICE 1 – ROTEIRO: APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

Roteiro

Construção do questionários de Planejamento e Gestão Estratégica

A. Introdução

• Envio do questionário.

• Apresentação do objetivo da pesquisa

• Descrição quanto à construção do questionário

B. Aplicação do questionário

Confirmação de dados:

• Nome, E-mail (respondente)

• Nome (da empresa), CNPJ, data de fundação da empresa

Solicitação de dados básicos do P.E. realizado

• Processo do planejamento estratégico

• Como é a condução do P.E.?

• Quanto tempo (e recursos) consumiu além do tempo com a organização?

• Como se dá o processo decisório?

• Como os estilos de liderança atuam?

• Como a empresa avalia suas competências essenciais, programas

motivacionais e de treinamento?

• Qual o posicionamento da empresa?

• Qual a qualidade das ações de melhoria implementadas?

• Como a empresa avalia a comunicação?

• Como a empresa avalia a compreensão das estratégias?

• Como a empresa avalia os indicadores de desempenho

• Se a empresa tem benchmarking?

• Se a empresa dissemina suas “boas práticas”?

• Como a empresa avalia a inserção de práticas inovadoras?

107

Resultados gerais do PE

• Durante o P.E. são definidos elementos para acompanhamento dos

planos?

• Os planos oriundos do planejamento são acompanhados?

• Como ocorre a Avaliação do PE?

• O referencial metodológico utilizado pressupõem análise competitiva?

• Dificuldades enfrentadas pela empresa na utilização do planejamento

estratégico?

• Resultados que a empresa obteve com a utilização do planejamento

estratégico?

C. Encerramento

• Agradecimentos

• Informar como será o seguimento da pesquisa

• Despedidas

108

APÊNDICE 2 – EMAIL: APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO (P ILOTO)

Prezados Srs(as),

Você está recebendo este e-mail por ter sido selecionado para participar de

uma pesquisa sobre a Prática do Planejamento Estratégico utilizada pelas empresas

do RN. O estudo está sendo conduzido pela aluna Susie Alves Silva de Macêdo sob

orientação da Prof. Kleber Cavalcanti Nóbrega da Universidade Potiguar – UNP -

Programa de Pós-Graduação em Administração – Curso de Mestrado e será

analisado como um teste piloto do questionário anexo, referente a pesquisa citada.

O objetivo deste teste é avaliar o questionário antes de encaminhá-lo às

demais empresas participantes do estudo em questão e solicitamos uma crítica

considerando prioritariamente os seguintes aspectos:

� Clareza;

� Linguagem;

� Objetividade;

� Facilidade de preenchimento;

� Praticidade e

� Aplicabilidade.

Sua ajuda será muito bem-vinda não só respondendo ao questionário mas

também comentando a sua opinião sobre o preenchimento dele. Ao anexar o

questionário respondido na resposta a este e-mail não deixe de registrar também

suas críticas e sugestões, por favor.

Desejando-lhe sucesso nas atividades de sua empresa, despeço-me

agradecendo pela sua valiosa colaboração.

Susie Alves Silva de Macêdo

Natal, / / .

APÊNDICE 3 – E-MAIL: APRESENTAÇÃO DA PESQUISA

Natal, .... de ............... de ...............

Prezado Diretor,

Você está recebendo este e-mail por ter sido selecionado para participar de

uma pesquisa que objetiva identificar e avaliar o grau de adoção de práticas e

gestão do Planejamento Estratégico adotada pelas indústrias no RN.

O estudo será conduzido pela aluna Susie Alves Silva Macêdo, sob

orientação da Prof. Kleber Cavalcanti Nóbrega da Universidade Potiguar – UNP -

Programa de Pós-Graduação em Administração – Curso de Mestrado.

Sabemos que seu tempo é precioso e limitado para atender a todas as

demandas que sua organização apresenta. Mesmo assim, solicitamos que reserve

alguns minutos para responder ao questionário anexo.

As instruções para preenchimento e encaminhamento encontram-se no

próprio questionário. É importante que as respostas sejam encaminhadas até o

dia ..../...../....... a fim de que todas as análises possam ser efetivadas.

Desejando-lhe sucesso nas atividades de sua empresa, despeço-me

agradecendo pela sua valiosa colaboração.

Atenciosamente,

Susie Alves Silva Macêdo Fone/Fax:(84) 3204-6297/ 3204-6209 [email protected] [email protected]

110

APÊNDICE 4 – Questionário

Nome da instituição: CNPJ: Data da Fundação:

Práticas de Planejamento Estratégico: Obrigada por participar desta pesquisa. Nosso objetivo é entender melhor a utilização do Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão nas Indústrias do RN. Respondendo sincera e objetivamente a este questionário você estará colaborando para o uso adequado deste modelo e para que ele atinja seus objetivos de forma mais ampla. Em nenhum momento suas respostas serão identificadas, a tabulação dos dados será apresentada de forma anônima e genérica.

1 A empresa possui declaração escrita de sua Visão de Futuro? (Descrição clara do estado ou situação futura desejada para a empresa).

SIM NÃO

2 A empresa possui declaração escrita de sua Missão? (Definição do propósito da empresa, porque ela existe, o que ela faz, para quem faz, onde faz etc.)

SIM NÃO

3 A empresa possui estrutura organizacional formal? (Organograma).

SIM NÃO

4 A empresa possui declaração escrita de seus Princípios e Valores? (Crenças, valores, política, etc. para as decisões e comportamento da empresa).

SIM NÃO

5 No seu ponto de vista a participação dos Stakeholders (partes interessadas) nas decisões estratégicas da empresa é: (clientes; força de trabalho; acionistas e proprietários; fornecedores; e a sociedade).

1 2 3 4

não há participação pouco participativo participativo muito participativo

6 No seu ponto de vista as parcerias e/ou alianças que sua empresa possui com outras empresas/entidades são? (Associação entre várias empresas que juntam recursos, competência e meios para desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de grupo, na busca por geração de novas fontes de lucro e entrar em novos mercados).

1 2 3 4

não se aplica as parcerias e alianças são incipientes

as parcerias e alianças são pontuais

as parcerias e alianças são fortes e consolidadas

7 Do ponto de vista de sua empresa, qual a necessidade de Planejamento Estratégico. (assinale apenas uma opção)

1 2 3 4

Completamente desnecessário Desnecessário Necessário Extremamente necessário

8 Sua empresa faz Planejamento Estratégico formal (por escrito)? SIM NÃO

9 Qual a freqüência que sua empresa revisa o Planejamento Estratégico ?

1 2 3 4

Nunca foi revisado Revisado há menos de 1 ano Revisado há menos de 5 anos Revisado há mais de 5 anos

10 Como é realizado o Planejamento Estratégico em sua empresa? (assinale apenas uma opção)

1 2 3 4 5

Facilitador externo + equipe interna

Facilitador externo + equipe externa

Facilitador interno + equipe interna

Facilitador interno + equipe externa

Outro: (citar)

11 Aproximadamente, quanto tempo a organização dedica para elaborar seu Planejamento Estratégico? (em dias) ..................

12 Na sua empresa as tomadas de decisões são:

1 2 3 4 participativas apenas as gerencias participam não há sistemática de participação

para as tomada de decisões outro: (citar)

13 Na sua empresa, as lideranças/gerencias/chefias são:

1 2 3 4 preparadas/capacitadas

internamente já contratadas com o perfil desejado preparadas internamente, e/ou

contratadas com o perfil desejado outro: (citar)

111

14 A sua empresa estabelece quais as competências essenciais (conhecimentos, experiência e habilidades) os colaboradores devem possuir para alcance das estratégias estabelecidas? SIM NÃO

DES-CONHEÇ

O

15 Os programas os Treinamento oferecidos por sua empresa, em relação às estratégias de negócio são:

1 2 3 4

completamente desalinhados desalinhados alinhados extremamente alinhados

16 Na sua empresa, a análise do ambiente estratégico é: (Análise: Forças, Oportunidades, Fraquezas, e Ameaças - FOFA)? (As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos).

1 2 3 4





17 A Empresa que você trabalha, estabelece claramente seu posicionamento estratégico? (Diferenciação, Menor Custo, Enfoque – vantagem competitiva – MICHAEL PORTER). SIM NÃO

DES-CONHEÇO

18 Na sua opinião, o posicionamento estratégico adotado em sua empresa

1 2 3 4

completamente inadequado inadequado adequado extremamente adequado

19 Na sua empresa os desafios estratégicos são estabelecidos considerando prioritariamente: (conjunto de atividades desempenhadas desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final). (assinale as opções praticadas em sua empresa)

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

não sei o mercado


negociação com os concorren

tes

as competên

cias essenciais internas

os aspectos tecnológic

os

produtos e serviços inovadore

s

logística interna e externa

existente

disponibilidade de produto

substituto

capacidade de

produção

Outro (citar)

20 Na sua empresa a inserção de produtos e/ou serviços no mercado, considera: (assinale as opções praticadas em sua empresa)

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) não sei o

mercado negociação com os clientes

negociação com os concorren

tes

as competên

cias essenciais internas

os aspectos tecnológic

os

produtos e serviços inovadore

s

logística interna e externa

existente

disponibilidade de produto

substituto

capacidade de

produção

Outro (citar)

21 Você considera que na sua empresa os colaboradores compreendem de forma clara os fatores críticos de sucesso: (pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido no planejamento, definem as principais orientações que a gestão deve seguir na implementação de controle de seus processos).

SIM NÃO DES-CONHEÇO

22 Sua empresa estabelece processos específicos para efetuar desdobramento de estratégia? (esclarecer e traduzir a estratégia para a equipe, comunicar e estabelecer a relação de desempenho e recompensas, planejar e estabelecer metas, fornecer feedback).

SIM NÃO DES-CONHEÇO

23 Das ações planejadas em sua empresa do Planejamento Estratégico (P.E.),quanto foi executado até o momento? Aproximadamente..........% Não sei ( )

24 Dos objetivos e metas definidos no Planejamento Estratégico (P.E.) em sua empresa, quanto foi alcançado até o momento? ..........% Não sei ( )

25 Os resultados do Planejamento Estratégico (P.E.) são documentados em sua empresa? SIM NÃO

DES-CONHEÇO

26 Na sua opinião, a sistemática para implementação dos planos de ação para novos investimentos em sua empresa são?

1 2 3 4 completamente inadequado inadequado pouco adequado adequado

27 Na sua opinião, o processo de comunicação das decisões (reuniões, relatórios, comunicados, etc.) em sua empresa é:

1 2 3 4 completamente inadequado inadequado pouco adequado adequado

112

28 Na sua opinião, os canais de comunicação (mural, internet, intranet, e-mail, correspondência escrita, etc.) utilizados em sua empresa são:

1 2 3 4

completamente inadequado inadequado pouco adequado adequado

29 Na sua opinião, a compreensão das estratégias estabelecidas pela empresa por parte dos colaboradores é:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

não sei muito pouco

percebida

Percebida (-)

medianamente

percebida

Percebida (+)

muito percebida

extremamente

percebida

30 Os indicadores de desempenho em sua empresa estão associados aos objetivos estratégicos? SIM NÃO

DES-CONHEÇ

O

31 Você considera que os indicadores de desempenho utilizados em sua empresa são:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

não sei péssimos ruins medianos bons muito bons

excelentes

32 Na sua opinião, as ferramentas e técnicas analíticas utilizadas para medir os desempenhos em sua empresa são:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

não sei péssimas ruins medianas boas muito boas

excelentes

33

Na sua opinião, os resultados obtidos pela sua empresa são:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

não sei péssimos ruins medianos bons muito bons

excelentes

34 Na sua opinião, a sistemática para implementação de ações de melhoria em sua empresa são?

1 2 3 4

completamente inadequada inadequada adequada extremamente adequada

35 Existe processo sistematizado de benchmarking em sua empresa ? (Busca das melhores práticas nas empresas que conduzem ao desempenho superior).

SIM NÃO

DES-CONHEÇ

O

36 Na sua opinião, a disseminação das boas práticas em sua empresa é: (expressão derivada do inglês "best practices" que denomina técnicas identificadas como as melhores para realizar determinada tarefa)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

não sei péssima ruim mediana boa muito boa excelente

Nome do(a) entrevistado(a): Telefone(s) para contato:

Função do(a) respondente na empresa: Grau de Escolaridade do respondente: ( ) até o ensino médio ( ) ensino superior ( ) pós-graduação

Você concederia uma entrevista numa fase posterior da pesquisa? ( ) sim ( ) não Gostaria de receber cópia dos dados tabulados? ( ) sim ( ) não

Caso julgue necessário, favor utilizar o espaço abaixo para complementos, críticas e/ou sugestões referentes aos questionamentos apresentados:

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