603-1748-1-pb

ENGEVISTA, V. 16, n. 2, p.266-281, Junho 2014 266

AS ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO DA INDSTRIA DO PETRLEO

Evandro La Macchia

1

Julio Cesar Wasserman2

Jacob Binsztok3

Gilson Brito Alves Lima4

Resumo. Este artigo trata da questo da internacionalizao das empresas da indstria de

petrleo no Brasil. O tema analisado ganha maiores dimenses nas discusses, quando do

advento das descobertas nas reas de fronteiras exploratrias do pr-sal. O artigo cita que,

em futuro breve, as referidas descobertas colocaro a indstria de petrleo brasileira e o

seu maior representante, a Petrobrs, em uma posio de grande exportador lquido de leo

cru, o energtico na forma de matria prima bruta. A questo que se quer levantar se este

modelo exportador de matrias primas bruta ou semiacabadas, predominante na histria do

Brasil desde o seu descobrimento, ser benfico para o pas ou mesmo para o maior cone

da indstria nacional de petrleo, a Petrobras. Tambm ser feita uma anlise de outras

empresas, suas estratgias e forma de operao, empresas de outras nacionalidades, de

capital estatal e privado, internacionalizadas desde o seu nascimento ou em francos

processos de internacionalizao, onde a atuao em pases diferentes das suas sede ser,

ou passou a ser, objetivo a ser perseguido por suas organizaes. Finalmente ser analisado

uma iniciativa de internacionalizao, que foi a aquisio de 87,5% de participao da

ExxonMobil na empresa japonesa, NSS Nansei Sekiyu KK, pela Petrobras em 2008. A

empresa adquirida tem em seu portflio de ativos, uma refinaria, um terminal de

armazenagem e um porto composto por trs atracadouros e uma monobia para barcos do

tipo VLCC (Very Large Crude Carriers). A aquisio de empresa com operao no Japo

por empresa de capital Latino Americano foi indita na histria daquele pas.

Palavras-chave: Estratgia de Empresa. Indstria de Petrleo. Internacionalizao. Fuses

e Aquisies.

Abstract: This article addresses the issue of internationalization of companies in the oil

industry in Brazil. The subject analyzed gaining ground in discussions of this industry,

when the advent of new discoveries in the areas of exploration frontiers, the areas of pre-

salt. It seems to be approaching a future where new discoveries bring the Brazilian oil

industry, notably its highest representative and almost totally dominant, Petrobras, in a

position of net exporter of raw crude oil. The question that want to raise here is whether

this model of exporting raw materials or semi-finished materials, predominantly in Brazil's

history since its discovery, will be of benefit to the country or even for the greatest icon of

national oil industry, Petrobras. Analysis will also be made of other companies, strategies

and mode of operation, companies from other countries, state and private capital,

internationalized since birth or in francs internationalization processes, where the

operations in different countries of these headquarters are the objective of their

organizations. Finally will be studied one case of internationalization initiative, which was

the acquisition of 87.5% stake in the Japanese company ExxonMobil, NSS Nansei Sekiyu

KK by Petrobras in 2008. The NSS have a refinery, storage terminal and port which

included a point for VLCC (Very Large Crude Carrier). The acquisition of a Japanese

1Rede UFF de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel (REAMDS-UFF), Universidade Federal

Fluminense. e-mail: [email protected] 2Rede UFF de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel (REAMDS-UFF), Departamento de Anlise

Geoambiental, Universidade Federal Fluminense. e-mail: [email protected] 3Programa de Ps-Graduao em Geografia da Universidade Federal Fluminense. e-mail:

[email protected] 4Programa de Ps-Graduao em Sistemas de Gesto, Universidade Federal Fluminense. email:

[email protected].


company with operations in Japan by Latin American company was unprecedented in that

country.

KeyWords: Company Strategy. Oil Industry. Internationalization. Mergers and

Acquisitions.

1. INTRODUO

Desde o perodo colonial o Brasil

tem tido suas atividades econmicas

relacionadas a operaes internacionais,

seja no escoamento de riquezas para

Portugal, seja nos processos de

exportao com finalidade de equilibrar

balanas comerciais. Inicialmente, o pas

teve como principal atividade econmica

a exportao de matrias primas bruta

como as madeiras, os minrios diversos e

o acar. Este ltimo que, atravs de

processo de beneficiamento primrio nos

conhecidos engenhos, foi e continua

sendo, um dos principais produtos de

pauta de exportao e consequente

atuao internacional. Conforme cita

Bueno (2010),o ingresso do Brasil no

cenrio mundial de comercio se deu pela

cana de acar plantada no litoral

nordestino e o seu produto semimanu-

faturado, o acar, que ocupava o lugar

de destaque na gerao de riqueza da

nova terra.

Embora participante do mercado

internacional, desde o descobrimento, o

Brasil no conseguiu quebrar

completamente o modelo de pas

exportador de matria-prima bruta, como

mostra a Figura 1, confeccionada a partir

de estudo do Ministrio do

Desenvolvimento, Indstria e Comrcio

Exterior (2013).Apesar de um

significativo desenvolvimento em

algumas reas muito especficas como a

aeronutica, o pas ainda no aprendeu a

dominar as tecnologias de ponta, sendo

que os processos mais sofisticados ainda

precisam ser adquiridos no exterior. Na

Figura 1 apresentado o perodo de 2003

a 2012, onde as nossas exportaes so

constitudas por 60,4% de produtos

primrios e semimanufaturados. A Figura

nos mostra que esta posio alcanada em

2012, o resultado de uma tendncia de

dez anos de comportamento que vem

consolidando a posio de exportador de

commodities. Alm disto, a futura

ampliao da posio de exportador

lquido de leo cru agravar a condio

de exportador de produtos bsicos.

Figura 1: Exportaes brasileiras por fator agregado entre 2003 e 2012. Fonte: Secretaria

de Comrcio Exterior do Ministrio do Desenvolvimento, da Indstria e do Comrcio

Exterior (2013).

A marca de exportador de

commodities, na forma de matrias primas brutas, persegue o pas e suas

empresas h mais de 500 anos e, embora

se tenha acesso aos mercados

internacionais desde ento, muito pouco

se fez no Brasil em termos de esforos

para a internalizao dos seus produtos.

como se o pas no conseguisse entrar

nos mercados propriamente ditos,


entregando as matrias primas e produtos

semi acabados nas suas praias, para que outros agentes, mais sofisticados, as

beneficiem e as comercializem, auferindo

assim uma srie de vantagens,

decorrentes desta forma de se posicionar

e operar. Neste sentido, o presente artigo

tem por objetivo, demonstrar que a

indstria do petrleo deve escapar do

modelo de mero exportador de matria

prima, buscando um modelo capaz de

abranger todo o ciclo de vida dos

derivados do petrleo. O modelo

proposto inspirado nas estratgias das

maiores empresas petroleiras e

apresentado de forma geral, devendo ser

adaptado de acordo com as suas

necessidades.

2. A INDSTRIA DO PETRLEO

Analisando os principais atores da

gigante indstria de petrleo mundial, as

empresas, os governos e os

consumidores, vemos que desde os seus

primrdios pensam e atuam de forma

internacional.Com o propsito de ilustrar

a evoluo do mercado do petrleo, no

que tange as empresas, Yergin (1994)

observa que nas dcadas de 1870 e 1880,

a exportao de querosene era

responsvel por mais da metade de toda a

produo americana, dos quais pelo

menos 90% passava pelas operaes da

Standard Oil, empresa que originou os

gigantes da indstria petrolfera mundial,

ExxonMobil e Chevron, organizaes

classificadas no ranking das maiores do

mundo em 2013 pela revista Fortune Global 500 (2013), sendo a ExxonMobil

a terceira maior e a Chevron a dcima

primeira. Desde seus primrdios, a

indstria do petrleo j aplicava um

grande esforo na industrializao dos

produtos, em detrimento da venda de leo

cru extrado e produzido de seus prprios

campos, mesmo que isto significasse

cruzar fronteiras e instalar suas operaes

em diferentes pases. Considerando a

dimenso da indstria de petrleo, a

busca de mercados externos vista como

condio natural do negcio. Estas

empresas pensam e se posicionam de

maneira diferente da empresa de petrleo

brasileira no que tange as operaes

internacionais.

Atualmente a indstria de petrleo

mundial a responsvel pelo suprimento

de aproximadamente 58% do consumo

primrio de energia global, sendo 33%

via leo cru e 25% via gs, o que afirma

a publicao anual da empresa BP

(2013a)representada na Figura 2. Trata-se

de uma indstria internacional e global

pela sua prpria dimenso e dependncia

mundial dos energticos por ela

produzidos, beneficiados e distribudos.

Figura 2: Distribuio do consumo global de energia detalhado por tipo de matriz

energtica (dado em milhes de toneladas equivalentes). Fonte BP (2013).

Tendo como uma de suas

principais caractersticas, desde o

surgimento desta indstria, a atuao

internacional, ela possui uma histria de

atuao de mais de um sculo. Com outra

forte peculiaridade que vale apena

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

12000

13000

87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Carvo

Renovveis

Hidroeletricidade

Energia nuclear

Gs natural

Petrleo


destacar, as operaes das grandes

empresas so integradas e verticalizadas.

Nelas operam de maneira conjunta a

estrutura de explorao e produo,

segmento denominado de upstream, e o refino e petroqumica, segmento

denominado de downstream, sendo que os dois segmentos trabalham de maneira

integrada. Acrescenta-se aos grandes

segmentos supracitados, uma logstica

prpria tambm de dimenses globais, e

por fim, a distribuio e a

comercializao, com priorizao aos

seus prprios produtos. Ou seja, as

grandes corporaes, produzem sua

matria prima, as transformam em

diferentes combustveis, para as mais

diversas aplicaes e lanam mo de

sofisticadas redes de logstica para vend-

los em diferentes mercados. Graas ao

controle de toda a cadeia produtiva, as

gigantes do petrleo garantem a maior

eficincia e eficcia de seu negcio.

As grandes empresas de

abrangncia global estruturaram suas

redes de produo de maneira a dirigir as

molculas de hidrocarboneto produzidas

em seus campos para os caminhos de

maior rentabilidade, sem deixar os

sistemas internos da empresa. Elas

definem o que vo produzir, no que diz

respeito matria prima, determinam

onde esta matria prima ser processada e

cuidam da comercializao de forma

mais otimizada possvel. A fragmentao

do processo produtivo leva inexorvel

deteriorao de alguns segmentos cruciais

para a estruturao de uma empresa,

tornando-a vulnervel s intempries do

mercado.

A caracterstica de operao

internacional e integrada das grandes

empresas da indstria do petrleo est

ligada s prprias caractersticas do

negcio e so inerentes a ele. Esta

indstria combina operaes de alto risco

(a explorao e produo) que podem ser

caracterizadas como atividades

semelhantes minerao, com atividades

de natureza industrial, como o refino e a

petroqumica. A estas duas cadeias so

agregados um sistema de logstica e

distribuio igualmente sofisticados.

Alm de ser um negcio de alto risco, o

petrleo demanda alto capital empregado

e longo perodo de maturao. O tempo

de maturao, definido como o perodo

compreendido entre a aquisio de uma

rea exploratria at a produo do

primeiro leo pode ser de mais de dez

anos. O negcio ainda est exposto a

riscos geolgicos e geofsicos, riscos de

operaes expostas a intempries da

natureza, oscilaes de preos domsticos

e internacionais, ambientes regulatrios,

riscos contratuais e instabilidades

polticas e sociais. Gomes e Alves,

(2007), tratam dos desafios da indstria

quando citam que muito se falou e se fala

sobre os tempos de ocorrncia da

chamada teoria do peakoil, porm muito

pouco se duvida de que a fase do

conhecido cheapoil j foi ultrapassada em

muito. Entramos no sculo XXI j tendo

passado pelo momento do peak of cheap

oil.

O petrleo o meio de energia de

maior mobilidade at os dias de hoje o

que o expe, por esta natureza, a questes

globais. Como cita Yergin (1994), a

mobilidade do leo foi comprovada na

disputa entre as armadas alems e

inglesas na I Grande Guerra Mundial.

Churchil e Fisher foram bem sucedidos

quando decidiram pela adaptao da

Armada Real para os derivados de

petrleo. Isto deu armada inglesa

melhor posio competitiva dada a sua

maior autonomia, maior velocidade e

reabastecimento mais veloz. Ao contrrio

a armada alem de alto mar, que no incio

permaneceu suprida com o carvo e viveu

srias restries quanto ao seu

reabastecimento, impondo-lhe limitaes

quanto autonomia e flexibilidade na

logstica de reabastecimento. Embora o

carvo ocupe a segunda posio na oferta

de energia primria mundial, desde o

surgimento do petrleo e seus derivados,

ele vem perdendo participao na referida

matriz (BP, 2013b).Talvez por esta

caracterstica, o petrleo supri

aproximadamente 60% da matriz

primria de consumo mundial de

energia(BP 2013a).A nica maneira de se

proteger um negcio que sofre tantas e


intensas influncias globais e locais,

naturais e competitivas, a sua

verticalizao e a distribuio do seu

risco por mais de um pas e por toda a

cadeia produtiva, ou seja, torn-lo o mais

global e verticalizado possvel. O termo

verticalizado se refere estrutura da

indstria do petrleo, desde a explorao,

at sua distribuio para os

consumidores.

Em uma anlise mais ampla,

Michael Porter (1999) cita que, a

estratgia internacional se estabelece na

capacidade da empresa multinacional de

conquistar vantagens competitivas

atravs de uma atuao mundial. Realizar

uma estratgia global, significa se

envolver em operaes que ocorrem de

maneira simultnea em diversos pases,

buscando-se assim o atingimento de

economias de escalas, impossveis de

serem alcanadas em operaes de

natureza nica domstica ou nacional.

Outros fatores citados como criadores de

vantagem competitiva so a capacidade

desenvolvida de assimilar particulari-

dades de outros mercados, aprendendo a

responder a elas; acessos a recursos como

capital domstico, mo de obra, matria

prima e tecnologia. Em uma operao

global tem-se disponvel e pode-se lanar

mo destas fontes em vrios pases de

maneira simultnea. Ou seja, se o pas,

atravs de suas empresas, no cruzar

fronteiras, estimulando-as a se instalar em

outros mercados, em busca dos recursos e

das vantagens competitivas aqui citados,

seu acesso aos referidos recursos, estar

limitado por suas prprias fronteiras.

Esta forma de pensar e agir das

grandes organizaes desta indstria

atravessou sculos, e persiste at os dias

de hoje.A empresa ExxonMobil, afirma

atravs de seu presidente RexTillerson,

em seu relatrio pblico anual

(ExxonMobil, 2013),dirigido aos atuais e

potencias futuros acionistas da empresa

que dentre os seus principais diferenciais

competitivos est o fato da empresa ter

um portflio balanceado, disciplina nos

investimentos, tecnologias de alto

impacto, excelncia operacional e

operaes integradas globalmente. A

Figura 3 apresenta o portflio de

negcios da empresa e ilustra a sua

estratgia desde o incio do sculo

passado. Observa-se nesta figura os

vrios segmentos de negcios integrados

em diferentes localidades do mundo.

Em documento semelhante, a

Shell (2013), explica sobre seu

diversificado e integrado portflio global,

relacionando os projetos estratgicos da

empresa e apresenta no grfico da Figura

4, as diferentes origens regionais das suas

receitas. A despeito das incertezas

econmicas, em 2012 a empresa

continuou a investir em um diversificado

portflio de ativos que dar a ela as bases

para um crescimento sustentvel e de

longo prazo. Estes ativos incluem grandes

projetos de explorao e produo, que

faro frente s demandas futuras e

crescentes mundiais por energia, aliados a

um portflio global de refinarias e plantas

petroqumicas que permitem empresa a

captao mxima de valor dos recursos

produzidos em seus campos de petrleo

espalhados pelo mundo.

No documento, a empresa ressalta

ainda, que dentre os itens que lhe do

fora competitiva, est o fato de ter uma

operao global e integrada. Vale

lembrar, que a Shell foi produto da fuso

da empresa predominantemente de

explorao e produo de petrleo

holandesa Royal Dutch (com atuao

original nas ndias Orientais

Holandesas)com a Shell, empresa inglesa

predominantemente de refino, transporte

e comercializao. A fuso das empresas

se deu pela necessidade premente de ter

operaes internacionais e integradas, ou

seja, um brao de explorao e produo

de leo integrado a um brao industrial, o

de refino, e de logstica e distribuio. O

Objetivo maior era o enfrentamento da

global e integrada Standard Oil. Segundo

Yergin (1994), nos primrdios da

operao da Royal Dutch, seu ento

presidente Deterding, via como crucial as

fuses entre diferentes empresas de

petrleo. A empresa tem no seu embrio

estas caractersticas de operaes globais

e integradas. Por operao integrada, no

h melhor definio do que a


demonstrada no fluxograma da Figura5,

adaptada do mesmo documento da Shell

(2012).

Figura 3: Relatrio referente ao sumrio anual das operaes da ExxonMobil para o ano de

2012. Fonte: adaptado de ExxonMobil (2013).

Figura 4: Relatrio referente ao sumrio anual das operaes da Shell para o ano de 2012.

Fonte: adaptado de Shell(2013).

A national oil company Saudi

Aramco, maior produtora e exportadora

de petrleo mundial, declarou em seu

Annual Review (Aramco, 2012) que

esforos de investimentos em refino e

petroqumica tm sido realizados em

parcerias com outras empresas, como

Sinopec, ExxonMobil, Shell, Total,

Chevron, Sumitomo e outras, em varias

partes do mundo. No portflio de

investimentos da empresa h uma grande

diversificao geogrfica, incluindo

pases como Estados Unidos, China,

Japo, Coria do Sul e Europa, de

maneira a diminuir sua posio de

exportador lquido de leo cru. Hoje a

empresa tem participao de4.5 milhes

de barris dia de capacidade de refino,

sendo 2.4 milhes barris por dia em joint

ventures internacionais, 1.1 milhes de

barris por dia em joint ventures

internacionais dentro da Arbia Saudita e

1.0 milhes de barris por dia em

operaes domsticas sem a presena de

scios.

Upstream: explorao e produo

Downstream: refino

Petroqumica

Continente

Europa

sia, Oceania, frica

Estados Unidos

Outros das Amricas



Fonte:adaptado de Shell(2013).

Outro fruto da estratgia de

internacionalizao e globalizao da

SaudiAramco encontra-se no seu esforo

de diminuir lacunas de conhecimento

estratgico, atravs de investimentos em

centros de pesquisas espalhados pelo

mundo como ela demonstra na Figura

6apresentada no mesmo documento.

Stevens (1998), quando trata da

integrao internacional do

downstream com o upstream nas empresas de petrleo nacionais, j citava

no final do sculo passado que a

integrao vertical, alm de reduzir

custos, dilui o risco e aumenta o potencial

de captura de margens de todos os

segmentos da cadeia do negcio. As

margens das fases separadas, explorao,

produo, comercializao, transporte,

refino, distribuio e vendas no varejo,

flutuam assimetricamente. A integrao

ajuda a balancear as operaes da

empresa e proteg-la da inerente

instabilidade dos mercados. Em outras

palavras, a flutuao assimtrica se

estabelece quando o preo do leo cru

est baixo, o refino e a comercializao

apresentam, geralmente, margens altas e

vice-versa. (Stevens 1998


Fonte adaptado de Saudi Aramco(2013).

Explorao

Petrleo e gs

Produo

Petrleo e gs

Desenvolvi-mento decampos

leo em reservatrios

de areia

Liquefaode gs

Extrao de xisto

Transporte

Dutos

Petroleiros

Refino

Refino de petrleo e

outros

Regasifi-cao

Liquefaode gs

Produo de Biocom-

bustveis

EnergiaElica

Beneficia-mento

Petro-qumica

Comercia-Lizao

Produtosquimicosprimrios

Combustveise lubrificantes

Gs

U p s t r e a m Downstream Distribuio

5

12

3

4

6

7

81

2

3

4

5

6

7

8

Detroit, Michigan

Houston, Texas

Cambridge, Massachusetts

Aberdeen, Esccia

Paris, Frana

Beijing, China

Delft, Holanda

Kaust, Arbia Saudita


Brito et al. (2013), , ressaltam que

nos anos 1980, a poltica de pases

produtores de leo cru era de adquirir

refinarias no exterior, com o objetivo de

garantir a colocao de seus excedentes

de produo. Tal poltica resultou na

minimizao dos impactos das crises de

preos baixos entre 1985 e 1999, quando

as margens dos outros segmentos da

indstria, o refino e a distribuio

puderam ser agregadas aos resultados das

referidas empresas, beneficiando de

maneira direta tambm seus pases. O

trabalho menciona ainda que tais

solues devem ser aplicadas no Brasil,

uma vez que devero ser construdos

caminhos para a destinao do petrleo

produzido nas reas do pr-sal em

ambiente econmico marcado por

enormes incertezas e riscos reais de

sobre-oferta global. Os autores ainda

sugerem, como realizado por outros

produtores de petrleo, que se estude o

desafio da securitizao de mercados, ou

seja, da garantia de oportunidades de

alocao da produo do leo cru atravs

de entrada em ativos de refino em outros

pases.

3. ATUAO INTERNACIONAL DA PETROBRAS

A Petrobras foi criada em 1953

pelo ento nacionalista presidente Getlio

Vargas, dentro de uma estratgia de

governo pautada pela ideia de monoplio

para o setor petrleo, sob forte apelo da

campanha, igualmente nacionalista, O Petrleo Nosso. Embora a Petrobras tenha uma histria de busca por

verticalizao das suas operaes, o que

tem feito com sucesso, no que diz

respeito s operaes internacionais, tem

um registro de comportamento errtico.

Como citado pela empresa, em seu livro,

Histrias da Internacionalizao,

(Petrobras, 2007)desde o seu surgimento

em 1953, a Petrobras discute os desafios

e a deciso de operar ou no no exterior.

Nos seus primrdios no havia como

desprezar as gigantescas reservas

disponveis no Oriente Mdio. O

primeiro chefe do departamento de

explorao da empresa, o gelogo

americano, Walter Link, insistiu na

estratgia de se realizar esforos

exploratrios fora do Brasil nas

promissoras regies do Oriente Mdio. J

na poca se discutia e se entendia, dentro

da Petrobras, que a indstria de petrleo

era por natureza uma indstria de

caractersticas internacionais. Estas

marcas dos primrdios da empresa, ainda

esto presentes no seu dia a dia. O dilema

de operar somente no Brasil ou realizar

parte de suas operaes no exterior

permanece at os dias de hoje.

Testemunha deste dilema a estratgia

atual de venda de seus ativos no exterior,

com o objetivo de obter mais capital para

suas operaes no Brasil. Com as vendas

destes ativos, a empresa vai

desmobilizando suas atividades

internacionais e concentrando assim, cada

vez mais, suas operaes no Brasil.

Desde a sua criao, a empresa,

por no possuir produo no Brasil, j

atuava no mercado internacional de

petrleo, importando 80% da sua

necessidade de consumo. Em 1972, surge

ento a primeira grande iniciativa de

realizar operaes de explorao e

produo de leo no exterior, com o fim

de suprir o pas com petrleo e buscar o

aprimoramento tcnico e administrativo

da empresa. fundada a Braspetro,

baseada em cinco razes estratgicas, a

saber: 1) Existncia, no exterior, de capacitao gerencial e tecnologia

avanada para explorao e produo de

petrleo; 2) Bacias sedimentares

brasileiras, em terra, sem perspectivas de

poder abastecer o mercado nacional; e

inexistncia de tecnologia para

operaes na plataforma continental; 3)

Grande mercado consumidor (Brasil),

oferecendo Petrobras (nica

importadora) grande poder de barganha

nas importaes de petrleo e em

operaes de contrapartida;

4)oportunidades de diversificar riscos

exploratrios e de garantir fontes de

suprimento, com a consequente

manuteno de reservas nacionais e

reduo de riscos de desabastecimento


no Brasil. 5) Expanso da Petrobras e da

indstria brasileira para o mercado

externo. (Petrobras, 2007). A Braspetro atuou com sucesso no exterior, tendo

entrado em dez pases na sua primeira

dcada de existncia, com descobertas na

Lbia, Iraque, Ir e Arglia. A principal

rea foco foi o Oriente Mdio, onde

destacou-se poca a descoberta do

campo de Majnoon no Iraque, at hoje

um dos maiores e de maior capacidade de

produo do mundo.

A segunda iniciativa estruturada

de atuao internacional surge com a

criao da empresa de comercio exterior,

a Petrobras Comercio Internacional,

Interbras, criada em 1975 e extinta em

1990. A empresa foi criada, com o

objetivo de estabelecer contrapartidas

com produtos brasileiros s importaes

de leo feitas pela empresa.

Em 1999, dois anos aps a

promulgao da Lei 9.478 de 1997, lei de

flexibilizao do monoplio estatal do

petrleo no Brasil, a Petrobras lana um

plano estratgico onde estabelece trs

pilares para a empresa: a consolidao do

mercado brasileiro, a implementao das

atividades de gs e energia, e o

incremento e acelerao do processo de

internacionalizao (Petrobras, 2007).

Findam aqui as atividades operacionais

da Braspetro e surge em meio profunda

reestruturao organizacional implantada

em 2000, a rea de Negcios

Internacionais. A nova rea surge com a

incumbncia de consolidar a posio de

empresa integrada e internacional de

energia.

4. A AQUISIO DA NSS NANSEI SEKIYU KK E O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO

Em seu Plano de Negcios 2002-

2007, dentre outras polticas, a Petrobras

iniciou um processo de

internacionalizao atravs de aquisies

de ativos em outros pases. Dentre as

aquisies realizadas, citamos as

refinarias na Argentina, Bolvia, EUA e

Japo, sendo que esta ltima operao

destacaremos a seguir.

Em 2007, analisando o

comportamento de outras empresas

internacionais ou em processo de

internacionalizao como a ExxonMobil,

Shell, Saudi Aramco, aqui citadas, a

Petrobras adquiriu ento participaes na

empresa japonesa, NSS NanseiSekiyu

KK, dona de complexo formado por

terminal de armazenagem, porto e

refinaria. Cabe destacar, que este evento

de aquisio por empresa sulamericana,

de ativo ou empresa japonesa operando

dentro do Japo, nico na histria

daquele pas e do nosso continente.

Na poca, aproximadamente um

quarto do leo cru exportado, declarado

pela Petrobras ,tinha como destino a sia

do Pacfico. No mesmo documento, so

detalhadas as razes da referida compra:

Est prevista a utilizao da capacidade do terminal para impulsionar

a comercializao de biocombustveis no

Japo e no mercado asitico e

complementar a atual comrcio de

petrleo e derivados no mercado asitico

de aproximadamente 100.000barris por

dia. O negcio representa um marco

muito importante para a Petrobras que,

pela primeira vez, entrar na sia em

operaes de refino. O acordo est

alinhado ao Planejamento Estratgico da

Companhia referente ao incremento da

capacidade de refino de petrleo no

exterior e contribui de forma significativa

para o aumento da comercializao de

petrleo e derivados produzidos pela

Petrobras. (Petrobras, 2007, Fato Relevante). Estabelece-se ento uma

quebra de paradigma que se daria atravs

da integrao das operaes da empresa

compradora, a Petrobras, que exportaria

seu leo para a refinaria tambm de sua

propriedade, localizada dentro do

mercado japons. Esta forma de atuar, a

tornaria captadora de toda a margem da

cadeia, que incluiria a produo do leo,

o transporte, o refino e venda dos

derivados diretamente no mercado

japons e asitico. Isto daria empresa

tanto uma condio de captao maior de

margem, como de um posicionamento

competitivo mais robusto, em

contrapartida ao que teria dado a


condio de mero exportador de matria

prima. Haveria aqui tambm uma

securitizao de mercados para o seu leo

cru.

Outro aspecto estratgico que vale

a pena mencionar, o fato de que ao se

adquirir uma empresa da ExxonMobil no

Japo, adquiriu-se por consequncia,

tecnologias de operao de refino,

logstica, armazenagem, marketing,

gesto de segurana, meio ambiente e

sade e principalmente, tecnologia da

gesto do negcio. Tem-se uma real

oportunidade, de herdar tais

competncias e de no mnimo, ter

elementos de comparao para

questionamento de paradigmas arraigados

nas operaes domsticas brasileiras. As

oportunidades de aprendizados imbudas

na transao so incalculveis.

Como demonstra o relatrio da

BP(BP, 2013), de que a necessidade de

derivados de petrleo em grandes

mercados como Estados Unidos,

Alemanha, Japo, China, Brasil,

suprida, na sua maior parte, por

capacidade de refino instalada dentro

destes mercados. Uma das razes para tal

comportamento a questo logstica.

mais barato e mais fcil transportar o leo

cru, matria prima bruta, do que

transportar e distribuir seus derivados

pelos mercados. Segundo Gomes e Alves

(2007), no caso do transporte martimo, o

valor unitrio do frete varia de acordo

com o tamanho dos navios. Barcos de

grande porte, utilizados para transporte de

leo cru, podem chegar a metade do frete

de barcos menores que so utilizados no

transporte de derivados.

Afeta tambm o custo da logstica

a exigncia de qualidade do produto a ser

preservada. As exigncias de controle de

qualidade dos derivados so muito

maiores do que as do leo cru,o que faz

com que o seu transporte seja realizado

por barcos mais sofisticados, elevando

ainda mais o valor do frete. Como cita

Porto (2008), existe uma distino e

definio para os navios de petrleo e

seus derivados, os quais so classificados

como navios de claros ou limpos, os

adequados para o transporte de gasolina,

leo diesel, querosene de aviao e a

nafta, os quais demandam equipamentos

e estruturas mais sofisticadas. Os navios

classificados como escuros so os

indicados para a movimentao do

petrleo e dos leos combustveis. Logo,

dada a cara e sofisticada logstica exigida

para o transporte dos derivados,

indicado que o parque de refino se instale

dentro ou o mais prximo possvel do

mercado.

Outra importante questo a se

destacar so as barreiras comerciais de

importao de derivados para estes

pases, dentre elas as colocadas pelos

prprios refinadores instalados nestes

mercados. Desde 1997, no Brasil, como

em alguns outros pases, a importao de

derivados de petrleo, teve o seu

monoplio flexibilizado, contudo, at o

presente ano no se v outro importador

significativo no pas. Para se exportar

derivados para o Brasil, o pretenso

exportador ter que enfrentar barreiras de

entrada como a poltica de preos interna

adotada pela empresa, ou mesmo o

acesso sua logstica para internalizao

do produto.

Segundo Porter (1999), ao se

pretender entrar em novos mercados, uma

das foras que devem ser vencidas o

poder de negociao dos fornecedores

locais. Um novo entrante ter que

considerar pelo menos os seis principais

sustentculos das barreiras de entrada

citados pelo autor, a saber: 1) economia

de escala, 2) diferenciao de produto, 3)

exigncias de capital, 4) desvantagens de

custo independente do tamanho, 5) acesso

a canais de distribuio e 6) polticas

governamentais. Ningum entra no

mercado dito dos outros, sem esta

mnima, histrica e clssica anlise.

Como citado ainda por Porter (1999), a

concorrncia usar recursos para impedir

uma que nova empresa entre em seu

mercado. Recursos excessos de caixa,

maior disponibilidade de crdito

financeiro, capacidade de produo

instalada e posio consolidada junto a

canais de distribuio e clientes. No caso

da indstria do petrleo, destaca-se a

barreira da capacidade de refino instalada


nos mercados, o poder dos canais de

distribuio e logstica, que no caso do

Brasil, pertencem aos prprios

competidores verticalizados, e os

diferenciais de custo a serem vencidos,

dados os valores com o frete de

exportao. O autor cita ainda que, no

esforo de impedir que um novo

concorrente entre em seu mercado,

suprimindo parte de sua participao

conquistada, as empresas estabelecidas,

se mostram em geral dispostas a realizar

poltica de reduo de preos atravs de

descontos em seus produtos. Embora o

pas seja um dos maiores mercados de

derivados de petrleo do mundo, a

poltica de preo dos combustveis e dos

derivados de petrleo imposta pela

Unio, acionista controlador da

Petrobras,, inviabiliza qualquer inteno,

quer seja de exportao de combustveis

para o pas, quer seja a instalao aqui de

um novo refinador.

Dadas as dificuldades de entrada

aqui citadas, uma estratgia histrica e

usada de maneira ampla pela indstria de

petrleo para atingir novos mercados so

as fuses e aquisies. Vide as fuses e

aquisies de Exxon com Mobil,

Chevron com Texaco, Statoil com Hidro,

Total com Elf, e a mais antiga de todas

Royal Dutch com Shell (j mencionada

anteriormente). A prpria Standard Oil

cresceu atravs de agressivo programa de

aquisies. Como exemplo adicional e

nacional vale destacar a Consan, que em

operao recente, adquiriu os ativos de

distribuio da Esso e a seguir se fundiu

com a Shell Brasil para a formao da

empresa Raizen. Neste movimento, as

empresas se verticalizaram, ligando a

produo de etanol distribuio de

combustveis. Com a fuso, a Consan

passa a ter acesso ao circuito

internacional de desenvolvimento

tecnolgico do qual a Shell faz parte.

Seguindo a estratgia de entrada

em mercados via aquisio, foi adquirida

ento, pela Petrobras, a participao da

ExxonMobil (87,5%) na empresa NSS NanseiSekiyuKK, ficando como scia a

Sumitomo Corporation (12.5%). A

empresa est localizada no arquiplago

de Okinawa, no Japo, possui entre os

seus principais ativos uma refinaria de

100.000 barris de capacidade de

processamento de petrleo, terminal de

armazenagem de 9.3 milhes de barris de

leo e derivados e porto com trs

posies de per e uma posio de

atracagem tipo monobia, para barcos do

tipo VLCC (Very Large Crude Carriers).

Neste processo de aquisio foi possvel

perceber diferentes maneiras de pensar e

atuar, tanto dos governos japons e

americano, como das corporaes aqui

citadas. Ressalta-se ainda que a excelente

posio geogrfica da NSS, a coloca em

condies de atingir os mercados da

China e de Taiwan. Para que a estratgia

fosse implementada seria necessria a

realizao de transformao da refinaria

para o processamento do leo pesado

produzido no Brasil.

Tal estratgia foi abandonada com

a deciso de se implantar as refinarias de

exportao nos estados do Maranho e

Cear. Esta estratgia de exportao de

derivados aos mercados europeus teria

que vencer todas as barreiras de entrada,

descritas acima. Alm disto, as duas

futuras refinarias encontrar-se-o muito

distantes dos mercados alvos. Dada a

necessidade de importao de derivados

para atendimento ao mercado brasileiro,

manteve-se a estratgia de construo de

novas refinarias no Brasil, porem agora

voltadas ao mercado domstico. O pas,

entre os anos de 2003 e 2012, mais do

que dobrou sua importao de derivados

de petrleo, como demonstra a Tabela1.


Tabela 1: Importao de derivados de petrleo, energticos e no energticos 2003 a 2012. Fonte: adaptado de Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio (2013).

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 12/11%

Energtico+no energticos 13139,40 11744,40 10921,60 13501,30 15959,50 17913,70 15936,70 27375,40 30314,90 27173,50 -10.36 Soma dos Energticos 6488,80 4870,80 2764,40 6111,30 7921,10 9713,50 7354,70 14727,40 17427,20 16152,40 -7.32

Gasolina A 181,70 55,40 71,20 28,20 10,00 0,20 - 505,10 2186,80 3780,20 72.86 Gasolina de aviao 3,90 1,70 3,10 6,20 6,10 6,20 1.64

GLP 2039,90 1880,10 947,60 1585,50 1794,60 2188,80 2556,70 3122,60 3389,70 2520,30 -25.65

leo combustvel 93,00 130,40 52,90 251,70 116,90 198,30 10,20 160,70 709,40 212,30 -70.07

leo diesel 3818,40 2694,70 2371,30 3545,10 5099,40 5829,30 3515,00 9007,00 9332,80 7970,20 -14.60

QAV 352,00 108,50 324,50 700,80 891,20 1496,90 1269,60 1922,80 1802,70 1663,20 -7.74 Soma dos no energticos 6650,60 6873,60 8157,20 7390,00 8038,40 8200,20 8582,00 12648,00 12887,70 11021,10 -14.48

Com o abandono da estratgia de

entrada em mercados estrangeiros atravs

de investimento em parques de refino,

como o ocorrido no Japo, todo o

excedente de leo bruto produzido no

pas dever ter destino aos mercados

estrangeiros, porm na condio de

matria bruta. Volta-se ento mesma

condio do Brasil colonial. Enquanto as

refinarias novas no ficarem prontas, o

pas ficar na condio de exportador de

matria prima bsica e importador de

produtos acabados. Caso mantida a

estratgia de aquisio de refinarias no

exterior, este suprimento de derivados

poderia ser feito a partir de ativos de

propriedade da prpria Petrobras,

beneficiando-se assim da condio de

integrao. Hoje estes produtos so

importados de outros pases que dispe

de estrutura adequada de refino.

5. EFEITOS NO BRASIL E PETROBRAS

Embora com queda de produo

de leo e lquidos de gs natural no ano

de 2013 em relao ao ano de 2012

(Figura8), a Petrobras continua

exportando crus (Figura 9).

Figura8: Demonstrativo da produo de petrleo pela Petrobras desde o primeiro trimestre

de 2012 at o segundo trimestre de 2013 (parcelas do Pr-sal e do Ps-sal

discriminadas).Fonte: adaptado de Petrobras (2013).

0

500

1000

1500

2000

2500

1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13

109 115 140 188 233 240

1957 1855 1764 1792 1677 1691

Outros campos

Pr-sal


Figura 9. Balano da importao e exportao de petrleo e derivados. Fonte: adaptado de

Petrobras (2013).

Com o aumento futuro da

produo de leo cru provocado

principalmente pelas promissoras

descobertas do pr-sal brasileiro,e

esperado excedente de leo para a

exportao, (o mercado domstico de

refino no absorver toda a produo

prevista, Figura 10), a principal questo

saber se haver uma mudana na

estrutura e forma, tradicional e histrica,

de atingimento de mercados no exterior,

ou se haver uma quebra desta tendncia.

Existe uma real oportunidade de quebra

da tendncia, atravs de movimento de

entrada em mercados de combustveis

internacionais, via as aquisies de

capacidade de refino. Esta estrutura

integra a exportao de matria prima

produzida pela empresa, produo de

produtos acabados atravs de parques

prprios de refino instalados dentro dos

mercados alvos, e consequente venda

destes produtos a mercados consumidores

externos.

Este movimento teria como

objetivo, os alvos tais como os

apresentados pelas empresas

ExxonMobil, Shell e Saudi Aramco aqui

citadas. As vantagens desta poltica

resultam da valorizao mxima dos

esforos de explorao e produo,

agregao de valor via captao de

margens provenientes do refino e da

venda e distribuio dos produtos

derivados do petrleo nos mercados e

garantia de mercados para a produo de

petrleo. No o petrleo, nem somente

os produtos destas empresas, que cruzam

os mares em movimentos de exportao,

mas sim as suas prprias organizaes.

Figura 10. Produo de leo e lquidos de gs natural e produo de derivados.

Fonte: adaptado de Petrobras (2013).

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

2T12 1T13 2T13

Exportao

Outros derivados OC Petrleo

2T12 1T13 2T13

Importaes

Diesel Gasolina Outros derivados Petrleo

2T12 1T13 2T13

Importaes

Diesel Gasolina

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Mb

p d

ia-1

Produo de leo e LGN Produo de derivados


Se compararmos as duas curvas

apresentadas na Figura 10, a qual

considera apenas a produo da Petrobras

e o seu refino no Brasil, se prev um

excedente de leo cru para ser exportado

no valor de 1.4 milhes de barris dia. Isto

colocar a Petrobras no grupo de maiores

exportadores de leo cru do mundo.

Considerou-se a produo de petrleo de

4.2 milhes de barris dia, menos a

capacidade de refino de 2.8 milhes de

barris dia em 2020, considerando um

fator de utilizao das refinarias de 93%.

Neste perodo, considera-se que 100% do

refino e da importao de combustveis

do pas ser feita pela Petrobras e no h

perspectiva da entrada de outras empresas

no negcio at 2020.

Cabe destacar que fora a produo

da Petrobras, que prev as exportaes

lquidas de 1.4 milhes de barris por dia

mencionadas acima, o modelo regulatrio

aprovado em dezembro de 2010, para as

concesses das promissoras reas do pr-

sal, ser o modelo de partilha, onde

significativas parcelas da produo das

novas reas ser destinada ao governo

federal.

No modelo regulatrio para

explorao e produo nas reas do pr-

sal, a previso de transformao do

petrleo produzido em moeda, ser feita

atravs da venda do leo cru, seja para o

mercado domstico brasileiro seja para o

mercado internacional. O modelo da

forma como est proposto deve fazer,

mais uma vez, o papel de incentivador de

exportaes de matrias primas. Esta

produo ainda no existe, pois a

primeira rea do pr sal foi leiloada no

ms de outubro de 2013,sendo que no

compe a curva de produo apresentada

pela Petrobras, como acima citado.

6. CONCLUSO

A operao integrada na cadeia de

produo dos combustveis (vertical) e

distribuda por mais mercados

(horizontal) fortalecer estrategicamente

e financeiramente a Petrobras que ficar

mais equilibrada diante dos constantes

problemas sofridos, que so gerados por

fatores estruturais, descritos a seguir:

i)Variao cambial da moeda brasileira Petrobras tem sido fortemente afetada

pela desvalorizao cambial,

principalmente pelo fato de que

praticamente 100% de suas receitas so

realizadas em Real e a maior parte do seu

endividamento est vinculado ao Dlar

americano. Como no h gerao

significativa de receitas em outras

moedas ditas fortes, o impacto da

variao cambial sofrido pela empresa

muito grande.

ii)Poltica de preos desfavorvel A Unio, na condio de acionista

controlador da Petrobras, tem imposto a

empresa a adoo de uma poltica de

preos que no contempla a referncia de

preos internacionais. Este fator adverso,

principalmente em momentos em que a

empresa se torna importadora lquida de

petrleo e combustveis, no se d s pelo

fato de uma poltica de preos

desfavorvel, mas em razo da quase

totalidade das suas vendas acontecerem

dentro do mercado brasileiro. A Petrobrs

est vulnervel por estar exposta

realidade de preos de um nico

mercado.

iii) Variaes de mercado como praticamente 100% das vendas da

Petrobras ocorrem no Brasil e a sua

capacidade de refino no atende ao

mercado nacional, variaes nas

demandas a colocam sistematicamente

em situao difcil. Com expanses como

as atualmente vividas, a empresa

colocada em posio de importadora

lquida de GLP (gs de cozinha),

gasolina, querosene de aviao e diesel, e

com possveis retraes, esta no tem a

proteo de operar dentro de um conjunto

de mercados que variam de maneira

assimtrica. Se a empresa possusse

parque de refino no exterior, como

acontece com as empresas internacionais

integradas, o suprimento da necessidade

de importao poderia estar sendo feito

atravs do prprio sistema Petrobras.

iv) Mercado de Gs Natural certo que a Petrobras est exposta a variaes de

chuvas e consequentes despachos de

gerao termoeltricos. Mas isto um

fato ligado sua participao na gerao

eltrica via gs natural e ao fato de o pas


ter um vasto sistema de gerao

hidroeltrica. exceo do suprimento

de gs da Bolvia onde as operaes

internacionais da empresa esto

integradas a suas operaes no Brasil, ela

est exposta necessidade de importao,

e isto tem se tornado a regra da operao,

dadas as variaes do mercado brasileiro.

Finalmente, no sem razo, que

desde os primrdios da histria da

indstria do petrleo, empresas

comparveis Petrobras, tentam

constantemente se posicionar de maneira

global, nos mais diversos segmentos que

se apresentam nesta indstria e de

maneira otimamente verticalizada. Se o

alvo segurana e desenvolvimento da

empresa e do pas, o peso do energtico

petrleo sugere este posicionamento .A

exposio a apenas um destes quatro

fatores estruturais, aqui citados, j deve

ser motivo de preocupao da empresa e

do pas, quanto mais sua exposio

simultnea aos quatro fatores. Desprezar

esta caracterstica histrica da indstria

tem trazido perdas Petrobras, a coloca

em posio de fragilidade e por

consequncia, dada a sua posio de

quase monopolista, expe tambm o pas

a riscos no segmento de energia.

7. AGRADECIMENTOS

JCW e JB agradecem ao CNPq

por suas bolsas de produtividade em

pesquisa

8. REFERNCIAS

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