5. PLANEJAMENTO DO PRODUTO: NATUREZA E CONTEÚDO DE UM PLANO DE MARKETlNG

Vimos que cada nível de produto (linha de produtos, marca) de uma unidade de negócio deve desenvolver um plano de marketing para atingir seus objetivos. O plano de marketing é um dos produtos mais importantes do processo de marketing. Mas qual a aparência de um plano de marketing? O que ele contém? Os planos de marketing são compostos de várias seções, como as listadas na Tabela a seguir.

Ilustraremos o plano de marketing com o seguinte exemplo:

Jane Melody é gerente de produto da linha de sistemas estéreos modulares da Zenith chamada Allegro. Cada sistema é formado por um sintonizador/amplificador AM-FM, toca-CD, toca-fitas e caixas de som separadas. A Zenith oferece diversos modelos vendidos na faixa de $150 a $400. Sua principal meta é aumentar a participação e a rentabilidade no mercado de sistemas estéreos modulares. Como gerente de produto, Jane Melody tem que preparar um plano de marketing para melhorar o desempenho da linha Allegro.

5.1. Sumário executivo e índice de conteúdo

O plano de marketing deve começar com um breve sumário de poucas páginas, contendo suas principais metas e recomendações. Aqui está um exemplo resumido:

O plano de marketing de 1998 da Allegro procura gerar um aumento significativo das vendas e lucros da empresa em relação ao ano anterior. O alvo de lucro é de $ 1,8 milhão. A meta de vendas é de $ 18 milhões, que representa um aumento de 9% sobre as vendas do ano anterior. Este crescimento é possível, adotando-se melhorias em preço, propaganda e distribuição. O orçamento de marketing exigido será de $ 2.290.000, 14% acima do ano anterior ... [Seguem maiores detalhes.]

O sumário executivo permite que a alta administração examine rapidamente os tópicos mais importantes do plano, acompanhado do índice de assuntos.

5.2. Situação atual de marketing

Esta seção apresenta dados históricos relevantes sobre o mercado, produto, concorrência, distribuição e macroambiente. Os dados são extraídos do registro de produto mantido pelo gerente de produto.

5.2.1. SITUAÇÃO DO MERCADO.

Aqui, dão apresentados os dados sobre o mercado-alvo. São mostrados o tamanho e o crescimento do mercado (em unidades e/ou dólares) em vários anos anteriores, por mercados e segmentos geográficos. São também apresentados dados sobre as necessidades, percepções e tendências do comportamento de compra dos consumidores.

O mercado de estéreos modulares é estimado em $ 400 milhões ou 20% do mercado de estéreos domésticos. Espera-se vendas estabilizadas nos próximos anos ... Os principais compradores são consumidores de renda média, idades entre 20 e 40 anos, que desejam ouvir boa música, mas não estão dispostos a investir em equipamentos caros. Desejam comprar um sistema completo fabricado por uma empresa em que podem confiar. Desejam um sistema com bom som e aparência compatível com a decoração de suas salas de visitas.

5.2.2. SITUAÇÃO DO PRODUTO.

Nesta parte, são mostrados as vendas, preços, margens de contribuição e lucro líquido dos últimos anos para cada produto importante da linha, apresentado na tabela a seguir:

A linha 1 da Tabela anterior mostra a venda total do setor em unidades crescendo anualmente em 5% até 1996, quando a demanda declinou levemente. A linha 2 mostra a participação de mercado da Zenith oscilando em tomo de 3%, embora tenha atingido 4% em 1995. A linha 3 mostra o preço médio de um estéreo Allegro crescendo 10% ao ano, exceto no último ano, quando ficou em 4%. A linha 4 mostra os custos variáveis - materiais, mão-de-obra, energia - crescendo todos os anos. A linha 5 demonstra que a margem de contribuição bruta unitária - diferença entre o preço (linha 3) e o custo

variável unitário (linha 4) cresceu nos primeiros anos e permaneceu em $ 100 no último ano. As linhas 6 e 7 mostram o volume de vendas em unidades e dólares, e a linha 8 indica a margem de contribuição bruta total crescendo nos três primeiros anos e caindo no último. A linha 9 mostra que as despesas gerais permaneceram constantes durante 1993 e 1994 e aumentaram no biênio 1995-1996 em decorrência do aumento de capacidade de produção. A linha 10 indica a contribuição líquida - isto é, margem de contribuição bruta menos despesas gerais. As linhas 11, 12 e 13 mostram as despesas de marketing em propaganda e promoção, força de vendas e distribuição e pesquisa de marketing. Finalmente, a linha 14 demonstra o lucro operacional líquido, deduzidas as despesas de marketing. O quadro revela crescimento do lucro até 1995, caindo para um terço em 1996. Está claro que a Zenith precisa encontrar uma estratégia para 1997 que possa restaurar o crescimento das vendas e dos lucros da linha de produtos.

5.2.3. SITUAÇÃO COMPETITIVA.

Aqui, os principais concorrentes são identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade de produto, estratégias de marketing e outras características necessárias para se entender suas intenções e comportamento.

Os principais concorrentes da Zenith no mercado de sistemas estéreos modulares são a Panasonic, Sony, Magnavox e General Electric. Cada concorrente tem uma estratégia e nicho específico no mercado. Por exemplo, A Panasonic oferece 33 modelos cobrindo todas as opções de preço, vende principalmente em lojas de departamentos e de descontos e investe fortemente em propaganda. Planeja dominar o mercado pela proliferação de produtos e descontos nos preços ... [Descrições semelhantes devem ser preparadas para os outros concorrentes.]

5.2.4. SITUAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO.

Esta seção apresenta dados sobre a dimensão e importância de cada canal de distribuição.

Os equipamentos estéreos modulares são vendidos através de lojas de departamentos, de equipamentos de som e vídeo, de eletrodomésticos, de descontos, de móveis, de música, especializadas em áudio e pelo correio. A Zenith vende 37% de seus aparelhos através de lojas de eletrodomésticos, 23% em lojas de equipamentos de som e vídeo, 10% em lojas de móveis, 3% em lojas de departamentos e o restante através de outros canais. A Zenith domina em canais que estão declinando em importância, enquanto é concorrente fraca nos canais de crescimento mais rápido, como lojas de descontos. Ela oferece 30% de margem aos revendedores, semelhante aos demais concorrentes.

5.2.5. SITUAÇÃO DO MACROAMBIENTE.

Esta seção descreve as tendências macroambientais amplas - demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas/legais, socioculturais que afetam a linha de produtos da Zenith no futuro.

Cerca de 50% das residências norte-americanas possuem equipamentos estéreo. À medida que o mercado se aproxima da saturação, devem ser empregados esforços para convencer os consumidores a atualizarem seus equipamentos ... Esperase uma queda nas atividades econômicas, significando que as pessoas adiarão as compras de bens de consumo duráveis ... Os japoneses desenharam sistemas de áudio mais compactos que apresentam um desafio aos sistemas convencionais de estéreo.

5.3. Análise de oportunidades e de assuntos

Após resumir a situação de marketing atual, a gerente de produto passa a identificar as oportunidades/ameaças, forças/fraquezas e os assuntos mais importantes que afetam a linha de produtos.

5.3.1. ANÁLISE DE OPORTUNIDADES/AMEAÇAS.

A gerente identifica as principais oportunidades e ameaças que afetam o negócio. As principais oportunidades da linha Allegro da Zenith são as seguintes:

• Os consumidores estão mostrando interesse crescente em sistemas estéreos modulares mais compactos e a Zenith deve pensar em fabricar um ou mais desses modelos.

• Duas importantes redes de lojas de departamentos estão dispostas a vender a linha Allegro, desde que obtenham ajuda extra de propaganda.

• Uma grande rede de lojas de descontos está disposta a vender a linha Allegro se obtiverem desconto especial na compra de maior volume.

As principais ameaças enfrentadas pela linha Allegro são as seguintes:

• Crescente número de consumidores está comprando seus equipamentos de som em lojas de descontos e lojas de fábrica, onde a Allegro tem pouca participação.

• Crescente número de consumidores de alta renda está dando preferência a compra de equipamentos de áudio isolados, evitando adquirir sistemas completos.

• Alguns de seus concorrentes lançaram caixas de som menores, com excelente qualidade de reprodução, que vêm obtendo a preferência dos consumidores.

• O governo federal pode aprovar uma lei mais restritiva sobre segurança de produtos, o que exigiria novo design da linha Allegro.

5.3.2. ANÁLISE DE FORÇAS/FRAQUEZAS.

A gerente de produto precisa identificar as forças e fraquezas do produto. As principais forças da linha Allegro da Zenith são as seguintes:

• O nome Zenith possui excelente lembrança de marca e imagem de alta qualidade.

• Os revendedores da linha Allegro são bem preparados e treinados para vendê-los.

• A Zenith tem excelente rede de serviços e os consumidores sabem que obterão assistência técnica rápida.

As principais fraquezas da linha Allegro são as seguintes:

• A qualidade de som dos equipamentos Allegro não parece melhor do que a dos concorrentes, embora a qualidade faça grande diferença no processo de escolha de marca.

• A Zenith está destinando apenas 5% da receita de vendas para propaganda e promoção, enquanto alguns grandes concorrentes estão gastando duas vezes mais.

• A linha Allegro não está claramente posicionada, comparada com a Magnavox ("qualidade") e a Sony ("inovação"). A Zenith precisa definir uma proposição única de venda. A campanha de propaganda atual não é particularmente criativa ou atraente.

• A marca Zenith tem preço maior do que as outras marcas, sem ser apoiada por uma diferença real em termos de qualidade. A estratégia de preço deve ser reavaliada.

5.3.3. ANÁLISE DE ASSUNTOS.

Nesta seção do plano de marketing, a gerente de produto usa a análise de forças/fraquezas para definir os principais assuntos a serem tratados. A Zenith deve considerar os seguintes assuntos básicos:

• Ela deve permanecer no negócio de equipamentos estéreos? Pode competir eficientemente? Deve desacelerar ou abandonar esta linha de produtos?

• Se permanecer, deve continuar com seus produtos, canais de distribuição, políticas de preço e de promoção atuais?

• Deve mudar para canais de alto crescimento (como as lojas de descontos) e ainda manter a lealdade de seus revendedores atuais?

• Deve aumentar suas despesas de propaganda e promoção para acompanhar os concorrentes?

• Deve investir em pesquisa e desenvolvimento para criar características, som e estilo avançados?

5.4. Objetivos

Após a gerente de marketing resumir os assuntos envolvidos com a linha de produtos, deve decidir sobre os objetivos do plano. Dois tipos de objetivos devem ser estabelecidos: financeiro e de marketing.

5.4.1. OBJETIVOS FINANCEIROS.

A administração da Zenith deseja que cada unidade de negócio tenha bom desempenho financeiro. A gerente de produto estabelece os seguintes objetivos financeiros para a linha Allegro:

• Obtenção da taxa de retorno sobre o investimento de 15% após os impostos, nos próximos cinco anos.

• Lucro líquido de $ 1.800.000 em 1997.

• Fluxo de caixa de $ 2.000.000 em 1997.

5.4.2. OBJETIVOS DE MARKETING.

Os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing. Por exemplo, se a empresa deseja um lucro de $ 1.800.000 e sua margem de lucro-alvo seja de 10% sobre as vendas, deve estabelecer uma meta de vendas de $ 18 milhões. Se a empresa estabelecer um preço médio de $ 260, deve vender 69.230 unidades. Se a venda total do setor for 2,3 milhões de unidades, a Zenith deve obter 3% de participação de mercado para atingir suas metas. Para manter essa participação de mercado, a empresa precisará estabelecer determinadas metas para lembrança de marca, cobertura de distribuição e assim por diante. Assim, os objetivos de marketing podem ser:

• Atingir a receita de vendas de $ 18.000.000 em 1997, que representa 9% de crescimento sobre o ano anterior. Assim, alcançar o volume de vendas de 69.230 unidades, que representa uma participação de mercado esperada de 3%.

• Aumentar o índice de lembrança de marca dos consumidores de 15% para 30% durante o período planejado.

• Expandir o número de revendedores em 10%.

• Visar ao preço médio de $ 260.

5.5. Estratégia de marketing

Agora, a gerente de produto delineia a estratégia global de marketing ou o “plano do jogo” que usará para realizar os objetivos do plano. Frequentemente, a estratégia de marketing é apresentada na forma de lista:

Mercado-alvo: Residências de alta renda, com ênfase particular às mulheres compradoras

Posicionamento: melhor som e o sistema de estéreo mais confiável.

Linha de produtos: Acrescentar um modelo de preço mais baixo e dois de preço mais alto.

Preço: Preço um pouco acima das linhas concorrentes.

Pontos de distribuição: Favorecer as lojas de rádio/televisão e as de eletrodomésticos; aumentar os esforços para penetrar em lojas de departamentos.

Força de vendas: Expandir em 10% e introduzir um sistema nacional de contabilidade gerencial.

Serviços: Amplamente disponível e atendimento rápido.

Propaganda: Desenvolver nova campanha de propaganda para apoiar a estratégia de posicionamento; enfatizar as unidades de preço alto nos anúncios; aumentar o orçamento de propaganda em 20%.

Promoção de vendas: Aumentar o orçamento de promoção de vendas em 15% para desenvolver um display de ponto de venda e participar mais de feiras comerciais de revendedores.

Pesquisa e desenvolvimento: Aumentar o investimento em 25% para desenvolver melhor estilo para a linha Allegro.

Pesquisa de marketing: Aumentar as despesas em 10% para conhecer melhor o processo de escolha do consumidor e monitorar a movimentação dos concorrentes.

Ao desenvolver a estratégia, a gerente de produto precisa conversar com o pessoal de compras e de produção para assegurar-se de que eles estão habilitados para comprar materiais suficientes e produzir as unidades necessárias para atender ao volume de vendas desejado. Ela deve conversar com o gerente de vendas para obter apoio dos vendedores e com o gerente de financeiro para assegurar-se de que o dinheiro destinado à propaganda e promoção estará disponível.

5.6. Programas de ação

O plano de marketing deve especificar os programas amplos de marketing preparados para atingir os objetivos do negócio. Cada elemento da estratégia de marketing deve ser elaborado para responder às perguntas: O quê será feito? Quando será feito? Quem fará? Quanto custará?

Fevereiro: A Zenith anunciará em jornais que todos que comprarem uma unidade Allegro neste mês receberão grátis um CD da Barbra Straisand. Ann Morris, diretora de promoções ao consumidor, cuidará desse projeto orçado em $ 5.000.

Abril: A empresa participará da Feira de Produtos Eletrônicos de Consumo, em Chicago. Robert Jones, diretor de promoções aos revendedores, será o responsável. Esse projeto está orçado em $ l4.000.

Agosto: Será realizado um concurso de vendas que premiará os três revendedores que obtiverem maior porcentagem de crescimento de vendas dos equipamentos Allegro. Os vencedores ganharão "pacotes" de férias no Havaí.

Setembro: Um anúncio de jornal anunciará que os consumidores que assistirem a uma demonstração da Allegro na segunda semana deste mês concorrerão a dez equipamentos. Ann Morris também cuidará deste projeto orçado em $ 6.000.

5.7. Demonstração de resultado projetado

Os planos de ação permitem que a gerente de produto prepare um orçamento de apoio. No lado da receita, o orçamento mostra o volume de vendas previsto em unidades e o preço médio. No lado das despesas, mostra os custos de produção, distribuição física e marketing desdobrados por categorias. A diferença é o lucro projetado.

Após o orçamento ser preparado, a alta administração o examinará para aprová-lo ou modificá-lo. Se for muito alto, a gerente de produto terá que fazer alguns cortes. Uma vez aprovado, toma-se a base para desenvolvimento de planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing.

5.8. Controles

A última seção do plano de marketing delineia os controles para monitorar o desenvolvimento do plano. Tipicamente, as metas e o orçamento são fixados por mês ou trimestre. A alta administração pode analisar os resultados em cada período e identificar os negócios que não estejam atendendo as metas estabelecidas. Os gerentes dos negócios lentos devem explicar o que está ocorrendo e as ações que serão adotadas para melhorar o desenvolvimento do plano.

Algumas seções de controle incluem planos de contingência. O plano de contingência delineia as providências que a administração deve tomar em resposta a desenvolvimentos específicos adversos, como guerras de preços ou greves. Seu propósito é encorajar os gerentes a refletir sobre as dificuldades que possam surgir à frente.

Muitas das ferramentas usadas para o desenvolvimento de planos de marketing são matemáticas.