Cezar Miguel Monteiro da Silva Faculdade IENH

Organizaes que AprendemDISCIPLINA: Teorias Organizacionais outubro 2007 Fonte: CEFET RJ (Prof. Alexandre Marques)

SumrioI. II. III. V. Conceitos bsicos. As cinco disciplinas da aprendizagem. Destaques de A Quinta Disciplina. Construo da Organizao que Aprende. Os novos papis do Lder nas Organizaes.

IV. Oito barreiras do aprendizado. APNDICE:

Aprendizagem Organizacional o processo permanente de criao e disseminao do conhecimento organizacional, visando a adaptao contnua da empresa s mudanas no seu ambiente externo, atravs de metodologias que facilitem a converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito

CONCEITOS CENTRAISVOC CONHECE As organizaes que aprendem so organizaes onde VOC CONHECEJ PESSOA SE VOC ALGUMA INTEGROU VOC as pessoas expandemALGUMA continuamente sua capacidade ALGUMA INTELIGENTE E QUE UM CONSIDERA ORGANIZAO QUE de criar o futuro ORGANIZAO QUE estimulam que desejam, APRENDIZ ? NO OBTM (BOM) onde se APRENDE ?APRENDE ? abrangentes RECONHECIMENTO ? padres de pensamento novos eQUE ? POR (sistmicos), onde a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas." Assim, aprender no significaria estritamente adquirir mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados desejados para a vida.PETER SENGE

As cinco disciplinas do aprendizado organizacional1. 2. 3. 4. 5. Domnio pessoal Modelos mentais Viso compartilhada Aprendizagem em equipe Pensamento sistmico

DOMNIO PESSOALA disciplina 'domnio pessoal tem a ver com a atitude pessoal diante da vida, substituindo-se a atitude reativa pela criadora. Isso implica duas iniciativas: o esclarecimento do que realmente importante para a pessoa e o aprendizado contnuo de como ver a realidade do momento. O resultado 'natural' desse processo leva as pessoas reformularem sua viso pessoal de mundo. Ento, a fora motriz (do aprendizado) no mais a reao ao que no se quer, mas sim a ao criativa na direo do que se pretende.

QUEM CONTINUA QUEM RECEIA FICAR SEM SEUS ESTUDOS EMPREGO ? S PARA NO FICAR SEM EMPREGO ?

Viso, futuro, aspiraes, desejos, criao.

Realidade, medos, coisas e situaes indesejadas, reao. Tenso criativa: surge da diferena entre o que se tem e o que se deseja

MODELOS MENTAISSo as imagens internas pessoais sobre o funcionamento do mundo (paradigmas) e determinam o modo de avaliar e agir. O domnio dessa disciplina se realiza pela capacidade de trazer tona os modelos, esclarecer as premissas em que eles se baseiam, testar sua validade para, ento, aperfeio-los. Desse modo, a mudana de comportamento se d pela mudana dos modelos mentais. 1.Conta-se que um velho ndio norteamericano foi interrogado sobre a posse das terras que a sua tribo ocupava, ao que ele teria respondido: A terra no do homem, o homem que da terra. 2. No Brasil, o indianista Orlando Vilas em um rio com toda uma tribo do alto

Cite outros exemplos de modelos mentais:

Boas contou que enquanto tomava banho 1. Machismo / Feminismo

2. Racismos e outros tipos de discriminaes Xingu, percebeu a ausncia de um menino.Ao reencontr-lo, logo questionou sobre o que havia acontecido. O menino respondeu que havia ido urinar na mata. Ento, Vilas Boas lhe perguntou porque ele no havia urinado no rio mesmo. O menino respondeu que se urinasse ali ele sujaria as guas !

Modelos mentais comuns s pessoas de um dado grupo constituem-se base para sua cultura (jeito de viver do grupo). Veja duas ilustraes sobre os modelos mentais das sociedades indgenas.

VISO COMPARTILHADA"... a resposta pergunta: O que queremos criar ?, assim como as vises pessoais so retratos ou imagens que as pessoas tm na mente e no corao, as vises compartilhadas so imagens que pertencem s pessoas que fazem parte de uma organizao. Correlacionando com o estudo sobre a Administrao Estratgica, esta disciplina nos leva a relembrar os conceitos de Viso, Misso, Valores, Cultura Organizacional, etc. O Reverendo Martin Luther King iniciou seu clebre discurso de 28 de agosto de 1963 sobre a viso que ele tinha de uma nao americana com a expresso: I have a dream that one day this nation will

APRENDIZAGEM EM EQUIPEDisciplina relacionada ao processo de alinhar e de POR QUE capacidade coletiva dePOR QUE AS desenvolver aSER OU, se criar os CAPAZ DE EQUIPES resultados definidos pela equipe. APRENDER EM DEVERIAM SER EQUIPE CAPAZES DE IMPORTANTE ? Segundo Peter Senge, isso no exige o sacrifcio das vises APRENDER ?pessoais, apenas o seu alinhamento, que, quando ocorre, torna as pessoas capazes de gerar e de desfrutar sinergia. A maioria das aes organizacionais tem exigido cada vez mais trabalho coletivo, devido sua crescente complexidade. Da a importncia dessa disciplina, seja para transcender as limitaes e as competncias individuais, mediante sinergia e diversidade, seja para implementar o trabalho de outras equipes.

PENSAMENTO SISTMICOA medida que o mundo se torna cada vez mais complexo e interdependente, a capacidade de pensar sistemicamente, de analisar os campos de fora e seus efeitos causais, abandonando a lgica causal simples, em favor de modelos mentais mais complexos, torna-se um fator crtico para a aprendizagem. Esta capacidade tem que ser desenvolvida no apenas pelo lder, mas tambm por todas as pessoas que participam da organizao. (Fleury e Fleury, 1997:32)O pensamento sistmico a disciplina especfica que proporciona aos indivduos, e Organizao como um todo, a capacidade de identificar e entender como as foras e os elementos estruturais de um sistema interagem para produzir os diversos fenmenos com os quais se deparam. ( como ver as rvores e a floresta!) A partir dessa compreenso, seria possvel entender como nossas prprias aes tm contribudo para aqueles fenmenos, tanto os desejveis quanto os indesejveis. Tambm seria possvel identificar os pontos de alavancagem para as aes efetivas de correo ou de reforo.

O ICEBERGEVENTOS TENDNCIAS e PADRES ESTRUTURA Recursos / Cultura / Legislao / Informaes Financeiras / Demografia / Tecnologia / Poltica / Regulamentao / Ecologia / Limites / Distribuio de Poder / etc.

Pensamento Sistmico: arqutipos e elementos estruturais dos sistemas. Regulando temperaturaEm sistemas complexos, causa e efeito freqentemente esto separados no tempo e no espao, e esto dispostos em crculos de causalidade. Esses crculos so compostos por alguns elementos estruturais (denominados de reforo e outros denominados de atenuao) que interagem e podem dar origem a um dos dez arqutipos de sistemas identificados por Senge: O gua do chuveiro dacrescimento de um pequeno negcio que 1. equilbrio com defasagem, esbarra na pouca Firmas de consultoria 2. limites ao capacidade gerencial crescimento, que afirmam ter a soluo 3. transferncia de responsabilidade, 4. transferncia de de Ingls do Inst. Prova responsabilidade Rio Branco para o interventor,armamentista, Corrida violncia Oriente Mdio, 5. metas declinantes, preos etc. guerra de de Oscar O talento 6. escalada, Niemayer O fracasso do arquiteto 7. sucesso para os bem-sucedidos, Fulaninho Colocar uma moeda no 8. tragdia dos comuns, lugar do fusvel Sub-investimento naquilo que sustenta o 9. consertoscrescimento que estragam, 10. crescimento e sub-investimento.

Pensamento Sistmico: exemplo dos crculos de causalidadeUm bom exemplo do EMBRATEL arqutipo da escalada a reduz preo guerra de preos que as EMBRATEL atrai operadoras de telefonia fixa clientes da TELEMAR se envolveram aps a privatizao no Brasil. CONCORRENTE Diariamente, somos perde mercado e bombardeados por receita campanhas publicitrias que anunciam a reduo dos TELEMAR TELEMAR atrai preos praticados, o que reduz mais o clientes da preo EMBRATEL mina progressivamente as margens de lucro de todas as empresas.

Destaques de A Quinta Disciplina

Breves destaques1. Como as mudanas so cada vez mais freqentes, uma das competncias mais duradouras tornou-se aprender a aprender. 2. A construo da Organizao que Aprende, dada a predominncia do paradigma Taylorista / Fordista de organizao do trabalho no Ocidente, requer um autntico esforo de mudana (sobretudo cultural), leva tempo e implica lidar com todas as cinco disciplinas apresentadas. 3. As trs primeiras disciplinas - Domnio Pessoal, Modelos Mentais e Viso Compartilhada - dizem respeito aprendizagem em nvel individual, enquanto as duas outras Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistmico - referemse aprendizagem em nvel coletivo. 4. A disciplina Pensamento Sistmico faz a integrao das outras disciplinas e (re)lembra as Organizaes que elas esto inseridas num contexto social-econmico-tecnolgico dinmico, que transcende as fronteiras organizacionais, mas tambm enfatiza que essas mesmas Organizaes so sujeitos ativos na definio do seu prprio destino.

Breves destaques(continuao) 5. O domnio de cada disciplina tem trs nveis: a)Adoo de novas prticas. b)Compreenso dos princpios que regem aquelas prticas. c)Essncias, isto , o estado de ser que os indivduos ou grupos experimentam enquanto avanam no domnio das disciplinas. 5. Esse domnio das disciplinas no ocorre de uma nica vez, mas percorre trs etapas: a)COGNITIVA primeiro contato com o novo e se reflete, tambm, num novo vocabulrio, na tentativa de mudar o comportamento. b)NOVAS REGRAS medida que os velhos pressupostos se afrouxam devido s novas idias experimentadas, as pessoas comeam a testar regras de aes novas baseadas nos novos pressupostos. c)VALORES E PRESSUPOSTOS OPERANTES as pessoas conseguem reunir as regras que refletem novos valores de ao e pressupostos operantes, inclusive em situaes de estresse e de ambigidade. Nessa etapa, ocorre a apreenso do novo pelas pessoas, tornando-o parte de si.

Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Nveis de DomnioNVEIS DE DOMNIO Prticas Domnio Pessoal Esclarecer a viso pessoal, manter a tenso criativa focalizando resultados, vendo a realidade atual e fazendo escolhas Modelos Mentais Distinguir dados da abstrao baseada em dados, testar pressupostos, coluna da esquerda.

Breves destaques:

Princpios

Viso Pessoal, tenso criativa, Teoria esposada, teoria em tenso emocional, subconsciente. uso, escada de inferncia, equilibrar indagao e argumentao.

Essncia

Ser, conectividade e interconectivida-de

Amor pela verdade, abertura.

Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Nveis de DomnioNVEIS DE DOMNIO Prticas Viso Compartilhada Aprendizagem Equipe Viso Sistmica

Breves destaques:

Processo de visualizao, Suspender os Arqutipos de sistema e compartilhar vises pessoais, pressupostos, agir simulaes ouvir os outros, respeitar a como colegas, liberdade de escolha, revelar as reconhecer a realidade atual. defensivas, praticar.

Princpios

Viso compartilhada como holograma, comprometimento versus aceitao.

Dilogos, Estrutura influencia o discusso e comportamento, rotinas defensivas. resistncia poltica, e alavancagem Holismo Interconectividade

Essncia

Propsito comum, parceria. Inteligncia coletiva, alinhamento.

Oito barreiras do aprendizadoCompiladas por Carlos Jos Corra em Simulao de Cenrios A sexta disciplina. Tese de Doutorado, disponvel na Biblioteca do CEFET / RJ.

Eu sou meu cargoUm reprter, passeando por uma construo, fez perguntas s pessoas que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, um homem com uma caneta e uma prancheta na mo, perguntou o O que h de errado ? que ele estava fazendo: Identificao estreita e restrita _ Sou o almoxarife da obra. No momento estou conferindo o material que est saindo. da pessoa / do profissional com o O reprter andou mais um pouco e encontrou um outro homem que abria sacos cargo / suaefuno. perguntou-lhe o que seu de cimento, tambm fazia: Conseqente perda do contexto _Sou o responsvel pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar na betoneira. e dos objetivos do Negcio em Continuando sua caminhada, o reprter finalmente encontrou um detrimento ao contexto e objetivos homem que carregava um simples balde dgua __ O que est fazendo? __ perguntou a ele tambm. da atividade / processo. O homem respondeu, ento, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem um objetivo: _ Estou construindo uma escola.

O inimigo est l foraTodo marinheiro sabe que, quando tem que fazer um reparo em alto mar, deve amarrar as ferramentas de O que h de errado ? trabalho para evitar que uma onda repentina possa Culpar os outros pelos nossos lev-las embora. Amir Klinck no as amarrou quando prprios erros (mecanismo de fazia um pequeno conserto no seu barco, o Paraty, defesa). numa travessia solitria do Atlntico. Uma vaga mais Enquanto no reconhecemos os forte o surpreendeu e tomou-lhe algumas ferramentas erros, fica difcil / impossvel importantes. Sua primeira reao foi procurar algum corrig-los ou elimin-los. a quem pudesse culpar pela mau sucedido ...

A iluso de assumir o controleUm estatstico, com medo de viajar em um avio em que um terrorista levasse uma bomba, passou a levar uma ele mesmo. controlveis. Como a No deixe que lies j duas bombas probabilidade de queaprendidas o impeam de fossem transportadas em um mesmo avio continuar menor do era infinitamenteaprendendo. que a de uma Nem todos os fatores so O que h de errado ?

bomba s, ele passou a sentir-se seguro ...no necessariamente igual ao de ontem.

A situao / problema de hoje

A fixao em eventosJoo descasca uma banana e, aps com-la, joga a casca no cho. que h de errado ? O Em seguida, Joaquim que passava pela calada Eventos so meras conversando com Manoel, pega decasca de banana e manifestaes (fotos) a a joga na lata do lixo. ou foras motrizes fenmenos Manoel, ento, pergunta a Joaquim _ Por que fizeste (histrias). isso? No se deve agir apenas Ao que Joaquim respondeu todo satisfeito _ Para sobre os sintomas dos resolver o pequeno problema, poisnas problemas, mas tambm algum poderia se machucar. suas causas razes.

A parbola do sapo escaldadoSe voc colocar um sapo dentro de uma panela de gua fervendo, O que h de errado ? ele tentar sair imediatamente.

Pouca (ou temperatura ambiente, e Se voc o colocar em guanenhuma)no o assustar, ele ficar quieto. capacidade de perceber e de

reagir s mudanas a temperatura da Se voc aumentar gradativamente nogua, ... ambiente.

Deixa como est para ver Embora no haja nada que o prenda, o sapo ficar na como que fica panela, sendo escaldado. (comodismo).

A iluso de aprender por experinciaO que h de errado ? No se pode aprender a morrer, morrendo ! No se pode aprender a dirigir, batendo de frente nos postes ! H situaes que no deveriam ocorrer nem uma vez. Tentativa e erro no deve ser o nico modo de aprender. das Academia Militar

Aqui se aprende a morrer pela ptria.

Agulhas Negras.

O mito da equipe administrativaOlhando para a sala de reunio da Alta Direo de uma empresa, poderamos pensar: Na soma da idade deles esto sculos de experincia. Admitir no saber perigoso. Perguntar, pior ainda.O que h de errado ? A experincia importante e at desejada, mas no pode atrapalhar / impedir novas solues ou abordagens para os problemas (mesmo os mais antigos). A equipe administrativa pode se ver como infalvel. Se algo der errado, procurase um culpado e restaura-se a credibilidade dos membros da equipe que foram mantidos.

O medo do insucessoEm time que est ganhando no se mexe.Dito popular O que h de errado ? O medo do desconhecido. A organizao / pessoa pra de se renovar. Opo pelo fracasso certo da velha receita em lugar do insucesso incerto da mudana.

Mude antes que voc seja obrigado a faz-lo.Jack Welch

Construindo a Organizao que Aprende

Notas sobre o artigo de David A. Garvin

A definio de Garvin para a Organizao que AprendeA organizao que aprende a que dispe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idias.Algumas organizaes so hbeis em criar ou adquirir conhecimentos, mas isso apenas parte do trabalho. Para ser uma Organizao que Aprende preciso ser eficiente em todos aqueles aspectos e no se pode deixar esse trabalho de construo por conta do acaso. Assim, as Organizaes que Aprendem so (mais) fruto da ao e da inteno humana Gesto do que do acaso.

Os blocos de construo da OABlocos 1. Soluo sistemtica de problemas 2. Experimentao de novas abordagens 3. Aprendizado com a prpria experincia 4. Aprendizado com os outros 5. Transferncia de conhecimento Ferramentas teis MASP Planejamento de Experimentos, Joint Venture Memria Organizacional, Aes Corretivas e Preventivas, Auditorias Benchmarking, Joint Venture Anlise Crtica (estruturada, formal e participativa), Trabalho em Equipe, Crculos da Qualidade.

Primeiros passos para a construo da OA1. 2. Criar ambiente (psicolgico, cultural e estrutural) propcio ao aprendizado. Estimular o intercmbio de idias, de dentro e de fora da Organizao, (eliminando as barreiras para a comunicao, inclusive o preconceito). Criar oportunidades de aprendizado, tais como workshops de anlises estratgicas, seminrios tecnolgicos, auditorias, benchmarking, misses / expedies, etc.LE M BR AR e M IC DA RO G SO OO FT GL ENO CO SS NH A F EC EIR IM A EN DO TO

3.

Auto-avaliao do aprendizado

Questionrio1. Se as Organizaes aprendem atravs de seus colaboradores, como se justifica a necessidade da aprendizagem coletiva? 2. O que mais chamou sua ateno no trabalho de Peter Senge ? Comente. 3. Se voc integrasse uma equipe responsvel por implantar esses conceitos em uma empresa, quais dificuldades voc esperaria encontrar ? Por que ? Como voc as trataria ? 4. Segundo Garvin, qual seria a principal dificuldade para se construir uma Organizao que Aprende? O que Garvin sugere para contornar essa dificuldade? Quais so as cinco habilidade que Garvin apresenta como bsicas para construir tal Organizao? Qual dessas habilidades voc destacaria? Por que? Qual importncia voc atribuiria Mensurao do Aprendizado ?

5. 6.

7. 8.

APNDICE

Os novos papis do Lder nas Organizaes

PROJETISTAProjeta a Organizao que ter condio de competir autonomamente, estabelecendo a Viso, os Valores e Propsitos, a Misso e o ambiente em que tal Organizao ser construda por todos. Projetar a organizao como um todo inclui aspectos intangveis, inclusive os valores mais sutis que unem as coisas.As cinco disciplinas devem ser consideradas no Projeto da Organizao. Eis dois exemplos disso: O desenvolvimento da viso compartilhada importante desde cedo porque fomenta a orientao de longo prazo e o imperativo da aprendizagem. No mbito do domnio pessoal, o mais importante o comportamento visvel das pessoas em posies de liderana, no compartilhamento de vises pessoais e na demonstrao de seu compromisso com a verdade.

REGENTECoordena o trabalho das pessoas de modo a integrar o fluxo das aes com o Projeto da Organizao. O trabalho de construir a Organizao projetada Um Maestro rene requer a atuao de muitas a competncia para pessoas com diferentes tocar qualquer personalidades, desejos e instrumento da possibilidades. Orquestra? Ser o regente de uma viso (a Organizao projetada) muda o relacionamento do Lder com a viso pessoal. Ela deixa de ser uma posse como em minha viso, e passa a ser um chamado.

Ilustrando ...Isto a verdadeira alegria na vida, ser usado para um propsito reconhecido por voc mesmo como

Uma vez grandioso... Ser uma fora composta a da natureza, e no um msica, qual o msero punhado de aflies papel do e ressentimentos Maestro? reclamando que o mundono quer se dedicar a fazlo feliz.Bernard Shaw, em SENGE.

PROFESSORNo papel de PROFESSOR, o Lder ajuda as pessoas a concretizar uma viso de realidade, como a do artista, que v a realidade como uma oportunidade de criar ao invs de uma fonte de limitao.Por que seria necessrio ao Lder agir como Professor ?! Porque a REALIDADE, para a maioria das pessoas, significa presses que devem aparecer, crises s quais se deve reagir, e limitaes que devem ser aceitas. Por esse raciocnio, viso (da realidade) , na melhor das hipteses, um sonho intil e, na pior das hipteses, uma desiluso cnica mas no um fim que se possa alcanar.

Para saber mais ...

Fontes de consulta SENGE. A quinta disciplina. Editora Best Seller. CORRA, Carlos Jos. Simulao de cenrios alternativos: a sexta disciplina. Tese de doutorado, (disponvel no CEFET / RJ). GARVIN. Construindo a organizao que aprende. HBR. Aprendizagem organizacional. Editora Campus.