3. planeamento estratégico de stic estratégia de negócio e ... · facilidade de uso do novo...

1

ISCTE/DCTI, 2005

Planeamento estratégico de STIC

[email protected] 1

Estratégia de negócio e estratégia de operações

Situação actual de negócio

Situação esperada

de negócioESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

Onde queremos chegar?

Como vamos lá chegar?

Como queremos ser reconhecidos no mercado?

Como somos reconhecidos no mercado?

A quem queremos vender?

A quem vendemos?

O que queremos vender?O que vendemos?

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

3. Planeamento estratégico de STIC

[email protected] 2

A estratégia e os STIC

Situação actual de negócio

Situação esperada

de negócioESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Estratégia de Marketing

Estratégia Produtiva

Estratégia Logística

Estratégia de Recursos Humanos

Estratégia de STIC

Estratégia Financeira

Processos

de negócioCapital humano

Sistemas de

informação


[email protected] 3

Uma perspectiva integrada da estratégia de STIC

Estratégia de STIC

Recursos Físicos eFinancei-

ros

Sociedade de

Informa-ção

Estratégia de

Operações

Gestão de Terceiros

Competên-cias e

Formação

Estratégia de Negócio

Inovação e Competi-tividade

Gestão da Mudança

Estrutura organizacional

Processos de negócio

Capital Humano

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Posicionamento Estratégico


2

[email protected] 4

Planeamento de STIC

Oportunidades para STICOportunidades para STIC

Estratégia e plano STICEstratégia e plano STIC

Visão e missãoVisão e missão

Desenho organizacionalDesenho organizacional

Factores críticos de sucessoFactores críticos de sucesso

Objectivos estratégicosObjectivos estratégicos

Indicadores de desempenhoIndicadores de desempenho


[email protected] 5

Visão / missão

Steiner (1979): Mintzberg et al.(1998): “As missões não pretendem expressar fins concretos, mas dar motivação, direcção geral, uma imagem, um tom e uma filosofia para guiar a empresa”

“A visão serve tanto como inspiração quanto serve de sentido para o que é preciso fazer – uma ideia guia, se quisermos. (…) a visão tende a ser uma espécie de imagem em vez de um plano formalmente articulado (em palavras e números)”


[email protected] 6

Visão / missão

Visão Missão Campo

semântico «conhecimento» «acção»

Função Heurística Comunicação Outputs Estratégia Objectivos,

Metas Nível da

organização Chefias/liderança Transversal

Tipo de enunciado

Frase declarativa sem valor de verdade

Frase declarativa com valor de

verdade Tempo Futuro Presente


[email protected] 7

“A Missão do INA é contribuir, através da Formação, da Investigação Científica e da Assessoria Técnica, para a

modernização da Administração Pública e para a qualificação e actualização dos seus funcionários.

Esta missão implica o desenvolvimento de um vasto espectro de acções de formação, de investigação e

desenvolvimento, de inovação e consultoria, de intercâmbio e cooperação, designadamente, com países de expressão

portuguesa.”

Missão do INA3. Planeamento estratégico de STIC

3

[email protected] 8

“O IEFP tem como missão proporcionar a formação adequada aos cidadãos, com o escopo

da sua plena integração na vida activa e profissionalizante.”

Declaração de Missão (exemplos)

(in protocolo de cooperação OA / IEFP / IDICT)


[email protected] 9

Objectivos estratégicos

• Políticas governamentais?• Exigências dos utentes dos serviços (cidadãos europeus)• Constrangimentos financeiros e legislativos?• Qualidade e politica de recursos Humanos ?

Determinantes da estratégia são todos os factores internos e externos que condicionam as decisões dos gestores.

Com base nessas respostas será possível estabelecer o conjunto de objectivos estratégicos para a organização, i.e os resultados que se pretende atingir, quando e com que quantificação.

• Que objectivos permitem reforçar a nossa eficiência, qualidade e desempenho ?


[email protected] 10

• Que aspectos devem ser melhorados para responder aos determinantes da estratégia ?

• Quais são as implicações operacionais dos objectivospropostos? Quais são as nossas metas para melhorar o desempenho?

Factores Críticos de Sucesso

Os Factores Críticos de Sucesso de uma organização são um conjunto limitado de aspectos internos da organização que condicionam o seu desempenho efectivo e que devem ser melhorados



Objectivos e FCSObjectivos e FCS

ResponsavelResponsavelOrganismoOrganismo

ResponsavelResponsavelDepartamentoDepartamento

ResponsavelResponsavelServiServiççoo

ColaboradorColaborador

ObjectivosFCS

FCS

FCS

FCS

Objectivos

Objectivos

Actores Externos


4


Indicadores de desempenho

“Tudo o que se mede melhora.”

Custo Qualidade Tempo

Melhoria de Desempenho

Valor Serviço

Peter Drucker

Redução de custosRedução de temposAumento da qualidade

Eliminação de estrangulamentos e barreirasEliminação de repetições e omissõesEliminação de actividades sem valor acrescentadoRedução de errosMaior conformidadeMelhor informaçãoEtc.



Exemplo de Indicadores

Custo médio de encomenda

Qualidade

Tempo

Custo

Prazo médio de recebimento

Número mensal de queixas dos utentes

Número de pedidos de ajuda ao helpdesk

Tempo médio em que colaborador está privado de equipamentoTempo médio do processo Y



Objectivos de gestão

Conjunto de pressupostos

críticos

Conjunto de decisões críticas

Estratégia do negócio

FCS

Conjunto de informação crítica

Modelo de dados estratégico

Modelo de dados estratégico através dos FCS3. Planeamento estratégico de STIC


Perspectiva integrada – exemplo 1

Implementar funcionalidades de fornecimento de informação de apoio a processos de venda e de identificação de oportunidades de negócio

Plano de STIC

Informação de suporte a vendasOportunidades para STIC

Processo de vendaDesenho organizacional

Taxa de concretização de vendasIndicador de desempenho

Capacidade de vendaFactor crítico de sucesso

Aumentar o volume de negócios em 20%Objectivo estratégico


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ISCTE/DCTI, 2005

Caso FerroPro – Partes 1 e 2


Caso prático – Proposta de solução (Q1)

Objectivos Estratégicos Melhorar o

funcionamento (1)

Informatização do Organismo (2)

Fomentar a imagem de

qualidade (3)

Assegurar o crescimento da actividade (4)

Factores Críticos de Sucesso Repensar e melhorar os processos de trabalho (A)

X Implementar um sistema de informação (B)

X Criar uma estrutura para gerir o sistema de informação (C)

X Formar os colaboradores para utilizar o sistema (D)

X Melhorar o serviço prestado aos Utentes (E)

X Utilizar os ganhos eficiência como catalizador do aumento dos serviços prestados (F)

X

Incrementar a capacidade de resposta / produtividade (G)

X


Factores Críticos de Sucesso A B C D E F G

Indicadores de Desempenho Capacidade de eliminação de estrangulamentos processuais X Custos médios de realização dos processos de trabalho X Rácios de produtividade X Nível de cobertura dos processos de trabalho pelo novo sistema de informação

X

Nº de paragens do novo sistema de informação X Aumento da produção X Tempos médios de realização dos processos de trabalho X Taxa de crescimento dos serviços prestados X Facilidade de uso do novo sistema de informação X Grau de satisfação dos Utentes X Número de reclamações dos Utentes X Tempo médio de resolução de paragens do novo sistema de informação

X

Caso prático – Proposta de solução (Q2)

ISCTE/DCTI, 2005

DESENHO ORGANIZACIONALDESENHO ORGANIZACIONAL

3. Desenho Organizacional

Oportunidades para SI/TICOportunidades para SI/TIC

Estratégia e plano SI/TICEstratégia e plano SI/TIC

Determinantes actuais

Determinantes esperados

Desempenho actual

Desempenho esperado

Visão e MissãoVisão e Missão

Desenho OrganizacionalDesenho Organizacional

Factores críticos de sucesso (FCS)


Objectivos EstratégicosObjectivos Estratégicos

Oportunidades para SI/TICOportunidades para SI/TIC

Estratégia e plano SI/TICEstratégia e plano SI/TIC

Determinantes actuais

Determinantes esperados

Desempenho actual

Desempenho esperado

Visão e MissãoVisão e Missão

Desenho OrganizacionalDesenho Organizacional



Objectivos EstratégicosObjectivos Estratégicos

6


Levantamento de processos

Diagnostico Redesenho de processos

Princípios defuncionamento

Requisitos do sistema

Cadernode encargos

Objectivos

Orientaçõesestratégicas

Projecto/CE

Avaliação

Fases de um projecto (exemplo)


Estrutura do Projecto

Comité de Acompanhamento

Equipa A

Equipa B

Equipa D

Equipa E

Equipa F

Equipa I

Equipa H

Equipas de Trabalho

Equipa Coordenadora

Participantes Convidados

Sessões de Cruzamento de Informação

Direcção

Pedidos de tomada de decisão

Decisões

Comité de Acompanhamento

Equipa A

Equipa B

Equipa D

Equipa E

Equipa F

Equipa I

Equipa H

Equipas de Trabalho

Equipa Coordenadora

Participantes Convidados

Sessões de Cruzamento de Informação

Direcção

Pedidos de tomada de decisão

Decisões


Análise e desenho organizacional

GESTÃO DO PROJECTO PROCESSOS (Serviços de Apoio)

Identificação dos

intervenientes nos processos

Levantamento dos processos

Mapeamento dos processos

Revisão dos processos mapeados

Validação dos processos mapeados

TECNOLOGIA (Software e Hardware) Levantamento dos suportes

tecnológicos dos processos (Hardware)

Validação da infra-

estrutura Levantamento global da tecnologia (software)

PESSOAS (Alocação, Formação e Recrutamento) Levantamento do pessoal alocado

aos processos ES

TRA

TÉG

IA (O

bjec

tivos

E

stra

tégi

cos)

Levantamento global do pessoal da empresa

DIA

GN

ÓST

ICO


Cadeia de valor e macro-processos

Desenvolver a actividade Assegurar as receitas

Desenvolver e gerir os recursos humanos

Gerir a informação

Gerir os recursos financeiros e físicos

Gerir o meio envolvente e as relações externas

Gerir a mudança organizacional

Gerir a tecnologia

Mac

ro- p

roce

ssos

Ope

raci

onai

sM

acro

-pro

cess

osde

Su

port

e

Aprovisionar

Desenvolver e gerir os recursos humanos

Gerir o Expediente

Gerir o Orçamento e controlar despesas

Gerir o meio envolvente e as relações externas

Gerir a mudança organizacional

Gerir o Património

Mac

ro- p

roce

ssos

Ope

raci

onai

sM

acro

-pro

cess

osde

Su

port

e

Planear as actividades

7


Exemplo de processosMacro

processoProcessos levantados

Processos indicados pelo cliente

Compras

Compras a dinheiro Compra directa pelo fundo permanente

Compras p/ processo

Compra por ajuste directo através de processoCompra por concursoEmpreitada de construção

Compras anuais Não identificado

Gestão do armazém

Requisições ao armazém

Requisição ao armazém

Entradas em armazém

Não identificado

Inventário Não identificado

Gestão do Armazém

Gestão do armazém


Diagrama de processo

Inicio

Assegura entregade artigo Fim

3. Analisa edecide Aprova? anula FimNão

Requisição ao Armazém

armazem.VSD

Maio/2002

2º nível

Armazém

1. Insererequisição de

bens

Departamento

Requisição

Recebe artigos eassina requisição

3º nível

Verifica existênciade verba e submete

aprovação

Abate stock econfirma operação

3. Analisa edecide

Aprova?

anula

Fim

NãoHá verba?

sim

não

Regista entrega earquiva

requisição

Analitica

Stocks

Armazém

Analítica

Reserva stock,cativa verba e gera

requisição


Desenho de Processos – Facturação


Compras por processo (exemplo) - DL 197/99

• O processo tem 46 actividades;• Estas actividades são executadas em 8

secções/núcleos diferentes;• Vai 4 vezes à Direcção/Conselho de

Administração;• O processo é transferido 26 vezes entre

secções/núcleos;• Apesar da informação ser inserida no SI, a

totalidade das tarefas são executadas a partir de documentação em suporte de papel.

Omitindo o expediente e situações especiais:

8


Exemplo de macro processos

Compras permanentes

Compras a dinheiro

Compras por processo

Requisições ao armazém

Armazém

Fornecedores

Dep

t/sec

tor

(Mod

. 4

Gestão de compras Gestão de armazéns


Melhoria de processos

Redução de custosRedução de tempoRedução de errosDesburocratizaçãoEliminação de barreirasMelhor informaçãoEtc.

Custo Qualidade Tempo

Melhoria de Desempenho

Valor Serviço


Desenho organizacional

Exemplo de associação de competências a processos de negócio operacionais

??Prestar o serviço pós-venda??Facturar e cobrar

?Logística de saída???Comunicar e vender

?Produção e controlo de qualidade?Logística de entrada

Conceber os produtos?Conhecer o mercado

Financeira

Assistência

Com

ercial

Produção

Armazém

Com

pras

Engenharia

Marketing

Matriz de Integração

Identificação das competências necessárias ao desenvolvimento dos processos de negócio




Exemplo de identificação dos processos de negócio determinantes para os FCS

MédiaBaixoBaixaPrestar o serviço pós-venda

NulaAltoNulaFacturar e cobrar

MínimaMédioMédiaLogística de saída

MáximaBaixoAltaComunicar e vender

MédiaMédioAltaProdução e controlo de qualidade

MínimaMédioMédiaLogística de entrada

MínimaAltoAltaConceber os produtos

MínimaAltoAltaConhecer o mercado

PrioridadeDesempenho actual

Importância para os FCS

Rotação de stocks

Capacidade de venda

Carteira de produtos

Matriz de Prioridades

Identificação dos processos de negócio determinantes

para os factores críticos de sucesso

9


Oportunidades para as TIC


Identificação de

oportunidades para STIC

Reavaliação das questões

numa óptica de projecto


Oportunidades para as TIC

Quais as prioridades da organização?Quais os recursos disponíveis?Que constrangimentos existem?Qual é a situação actual ao nível das STIC?

Devemos desenvolver soluções de raiz?Devemos adquirir soluções no mercado?Devemos acrescentar funcionalidades ao que temos?

Plano de

STIC

Reavaliação das questões

numa óptica de projecto


Produtos comerciais (Médias)

Fina

ncei

ra

Logí

stic

a

Prod

ução

Rec

urso

s H

uman

osC

ontro

lo e

In

form

ação

Inte

graç

ão d

e da

dos

Inte

graç

ão d

e pr

oces

sos

Am

bien

te W

eb

Cap

acid

ade

de

adap

taçã

o

Segmento para Médias Empresaswww.alidata.pt SIAwww.eticadata.pt Platinumwww.infos.pt Multiwww.minimal.pt ERP Minimalwww.peoplesoft.com Peoplesoft Enterprise Onwww.sageinfologia.com Infologiawww50.sap.com/portugal mySAP Business Onewww.tecinf.pt ArtSOFT - Profissional

Caracterização

Limitado Regular/ Adequado Avançado

4. Sistemas de Informação de Gestão


Arquitecturas Transdepartamentais

• Todos os Processos têm intervenção de váriosdepartamentos. Por isso se diz que eles cruzam as fronteiras departamentais.

• Qualquer Projecto de Arquitectura de Informação (no quadro de um Plano Estratégico de SI ou fora dele), e qualquer Projecto de Reengenharia de ProcessosOrganizacionais, realizados numa Empresa ou numaOrganismo Público (Intra-organizacional) são sempretrans-departamentais, pois cruzam os váriosdepartamentos dessa Empresa ou Organismo.

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Arquitecturas Transorganizacionais

A cadeia de valor extendida e o JIT, levaram a perceber a necessidade da Reengenharia de

Processos cruzar as fronteiras das Empresas ouOrganizações.

1. Se um cidadão muda de morada, tem o direito de informar a AP apenas uma vez e todos os organismosda AP “tomarem nota” disso.

2. Numa empresa ou na AP os outputs de um SistemaInformático devem poder ser input automático de outro sistema, sem ter de haver reintrodução manual de dados.

Exemplos:


PARTE 2 - Planeamento Estratégico de SI/ TIC ENUNCIADO

Análise e Desenho Organizacional

Caso prático 2


Questão 1

Na sua estrutura organizativa actual Na opinião dos informáticos

Nas soluções dos programas do

mercado Nos écrans pretendidos para o sistema

Na opinião de especialistas externos Na estratégia e nos processos de negócio actuais

No último “grito” tecnológico X Na estratégia e nos processos de negócio

melhorados


Questão 2

3 Repensar os processos de trabalho actuais com o intuito de os melhorar

6 Prever os impactos do sistema ao nível de estrutura organizacional, pessoas e infra-estrutura tecnológica

1 Identificar a cadeia de valor e os macro-processos da empresa

5 Identificar os dados necessários para um funcionamento adequado do sistema

4 Identificar as funcionalidades de sistema necessárias para suportar os processos melhorados

2 Analisar os processos de trabalho actualmente desenvolvidos pela empresa

11


Questão 3

13. Gerir a mudança organizacionalMac

ro-p

roce

ssos

de

supo

rte

9. Gerir a informação

10. Gerir a tecnologia

11. Gerir o orçamento e o patrimonio12. Gerir o meio envolvente e as relações com outros organismos e Utentes

5. Assegurar as receitas

6. Monitorizar o satisfação dos

utentes

7. Gerir o aprovisionamento8. Desenvolver e gerir os recursos humanos

1. Conhecer necessidades dos

Utentes

2. Desenvolver a visão, a missão e

a estratégia

3. Conceber os Serviços

4. Prestar o serviçoM

acro

-pr

oces

sos

oper

acio

nais


Perspectiva integrada – exemplo 2

A. Implementar um sistema de contabilidade analítica com custos por área, actividade, cliente, produto, vendedor, etc.B. Implementar funcionalidades de gestão de créditos a clientes com automatização de bloqueio de vendas, cartas de cobrança e suspensão de fornecimentos

Plano de STIC

A. Informação diversa sobre custosB. Gestão de crédito a clientes

Oportunidades para STIC

A. Contabilidade de custosB. Processos de venda, facturação e cobrança


A. Margem operacional do negócioB. Taxa de crescimento dos custos financeiros

Indicador de desempenho

A. Controlo dos custos operacionaisB. Controlo dos custos financeiros

Factor crítico de sucesso

Aumentar a rendibilidade do negócio em 12%Objectivo estratégico


ISCTE/DCTI, 2005

3. Arquitecturas e opções tecnológicas


Arquitecturas de SI3. Arquitecturas e opções tecnológicas

Desenho organizacio-

nal

Identificação de

oportunida-des para

STIC

Reavaliação das

questões numa óptica de projecto

Arquitecturas de SI

12

[email protected] 44 [email protected] 45


Arquitecturas informacionais3. Arquitecturas e opções tecnológicas

• Dados – factos que podem ser pertinentes ou úteis para o desempenho de uma tarefa (por si sónão conduzem a uma compreensão de determinado facto ou situação)

• Informação - toda a porção de dados previamente preparada para servir determinados objectivos

• Conhecimento - combinação de instintos, ideias, regras e procedimentos que guiam as acções e as decisões

“Qua

ntida

de”

+

-

“Qua

lidad

e”

+

-


Arquitecturas aplicacionais

Portfólio de aplicações

EstratégicasAplicações necessárias paraconcretizar a estratégia daempresa

Elevado potencialAplicações que podemeventualmente ser importantespara o sucesso no futuro.

OperacionaisAplicações que são críticas para o funcionamento da empresa(processos principais)

SuporteAplicações valiosas mas nãocríticas para o sucesso do empresa (processos de suporte)

13


Arquitecturas e opções tecnológicas

BD1 BD2 BDN

Sistemas Operativos (Windows, UNIX, Linux)

SIG / ERP

Sistemas de Gestão de Bases de Dados (Oracle, SQL Server, mySQL, Access)

BD3 BD4

CRMGestãoDocu-mental

DataWare-

housing

WorkFlow Internet Intranet

PartilhaConhe-cimento

Infra-estrutura Tecnológica

Sistemas de Informação



Sistema de Gestão de Bases de Dados

Contabilidade

Serviço Cliente

$

VISIO CORPORATION

Finanças

SGBD

MóduloContabilidade

MóduloServiçoCliente

MóduloFinanças

RelacionalSQL

3. Infra-estrutura tecnológica


Arquitecturas tecnológicas3. Arquitecturas e opções tecnológicas

• As arquitecturas tecnológicas identificam os principais conceitos do foro tecnológico, como redes, comunicação, computação distribuída, etc., materializando-se na infra-estrutura tecnológica de uma organização

• Por infra-estrutura tecnológica entende-se o equipamento informático e de comunicações que serve de suporte às aplicações informáticas utilizadas por uma empresa

• Os requisitos técnicos dessa infra-estrutura dependemdo tipo de sistema de informação que a organização pretende desenvolver em função dos seus objectivos estratégicos, processos de negócio, dimensão e estrutura funcional


Serviços- Domínio- Aplicações- Base de Dados- Internet

Internet

Firewall

Switch

Gestão Comercial Gestão FinanceiraGestão Produção

Servidor

Modem

ComputadoresCliente

Router

Infra-estrutura tecnológica (exemplo)

Serviços- Gestão Utilizadores- Aplicações de Gestão-- Base de dados- Impressora- Email- Web


14


Custo total de apropriação

O total cost ownership (TCO)= = custo de aquisição+ custos de serviços de assistência técnica e

manutenção (interna+externa)+ custos de software e instalação+ custo de formação e reciclagem dos

utilizadores+ custo de exploração- custo de abate (valor residual)

4. Aquisição e a implementação das TIC


Gestão de TI/ SI

Desenvolvimento de sistemas

Gestão da Infra-estrutura

Tecnológica

Apoio ao Utilizador

Redes, Hardware, Sistemas Operativos, Comunicações, Instalações, etc.

Introdução de novos sistemas, integração de sistemas, desenvolvimento de sistemas e funcionalidades, etc.

Formação, resolução de problemas, transmissão de conhecimentos, etc.

Gestão de SI/ TIC3. Arquitecturas e opções tecnológicas

ISCTE/DCTI, 2005

4. Os SIG/ERP e o controlo de gestão


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1970s – sistemas desenvolvidos à medida1970s-80s – packages genéricos de um fornecedor com elevada necessidade de adaptações1980s-90s – packages mais específicos de múltiplos fornecedores com comunicação por interface1990s-2000 – solução integrada de um único fornecedorActualmente – integração de ERP com outras ferramentas tecnológicas (Internet, dispositivos móveis, CRM, workflow, etc.)

Evolução dos SIG /ERP4. Sistemas de Informação de Gestão


MRP-IIMRP

ERP

CRM

SCM

E-Business

ROP

Evolução dos ERPSistemas de Informação de Gestão

ROP (Re-order Point Systems)

MRP (Materials Requirements Planning)

MRP-II (Manufacturing Resources Planning).

SCM (Supply Chain Management)

CRM (Customer Relationship Management)


Principais processos organizacionais

Gestão financeiracontabilidade geral, contabilidade analítica, contabilidade orçamental, gestão de terceiros, tesouraria, imobilizado, etc.;

Gestão logísticavendas, compras, gestão de serviços, gestão de stocks, gestão de armazéns, gestão de transportes, etc.;

Gestão da produçãogestão de materiais, gestão de estruturas, planeamento da produção, automação fabril, controlo de fabrico, controlo da qualidade, etc.;

Gestão de recursos humanosvencimentos, recrutamento e selecção, gestão de carreiras, formação, cadastro, etc;

Controlo e informação de gestão.



Características

ModularidadeAbrangênciaIntegração UniformidadeCapacidade de “costumização”Incorporação das melhores práticasQualidade de informaçãoAbertura funcionalGarantia de evolução da solução

16


SIEncomendas

Contabilista

SIContabilidade

Empresário

Horas extra SISalários

Vendas

Outros

Aumento de eficiência4. Sistemas de Informação de Gestão


Desenho de Processos – Recepção de Encomenda


Desenho de Processos – Planeamento da Produção


ERP

Integração e uniformidade

BDados

Servidor deaplicação

Servidor da base dedados

Camada deapresentação APIs SQL


17


SAPR/3SAPR/3

Recursoshumanos

Manutençãao

Qualidade

Produção

Materiais

Comercial

Tesouraria

Controlling

GestãofinanceIra

SDSD

MMMMPPPP

QMQM

PMPM

HRHR

FIFI

COCO

TRTR

PSPS

WFWFISIS

SoluçoesVerticais

Workflow

Projetos

Modularidade e abrangência4. Sistemas de Informação de Gestão

Direcção GeralGestão Comercial

LogísticaGestão FInanceira

Business One


Produtos comerciais (Grandes e médias)


Fina

ncei

ra

Logí

stic

a

Prod

ução

Rec

urso

s H

uman

osC

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In

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Inte

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Inte

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Am

bien

te W

eb

Cap

acid

ade

de

adap

taçã

o

Segmento para Grandes e Médias Empresaswww.oracle.com Oracle Applicationswww.peoplesoft.com Peoplesoft Enterprisewww50.sap.com/portugal mySAP ERPwww.baan.com BAAN

Caracterização



Produtos comerciais (Médias grandes)


Fina

ncei

ra

Logí

stic

a

Prod

ução

Rec

urso

s H

uman

osC

ontro

lo e

In

form

ação

Inte

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ão d

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dos

Inte

graç

ão d

e pr

oces

sos

Am

bien

te W

eb

Cap

acid

ade

de

adap

taçã

o

Segmento para Médias e Grandes Empresaswww.ibs.com ASWwww.inforap.pt Visualwww.microsoft.com Navisionwww.phc.pt PHC Enterprisewww.primaverasoft.pt ERP Primavera

Caracterização



Produtos comerciais (Médias)

Fina

ncei

ra

Logí

stic

a

Prod

ução

Rec

urso

s H

uman

osC

ontro

lo e

In

form

ação

Inte

graç

ão d

e da

dos

Inte

graç

ão d

e pr

oces

sos

Am

bien

te W

eb

Cap

acid

ade

de

adap

taçã

o

Segmento para Médias Empresaswww.alidata.pt SIAwww.eticadata.pt Platinumwww.infos.pt Multiwww.minimal.pt ERP Minimalwww.peoplesoft.com Peoplesoft Enterprise Onwww.sageinfologia.com Infologiawww50.sap.com/portugal mySAP Business Onewww.tecinf.pt ArtSOFT - Profissional

Caracterização



18


Produtos comerciais (PME e micros)


Fina

ncei

ra

Logí

stic

a

Prod

ução

Rec

urso

s H

uman

osC

ontro

lo e

In

form

ação

Inte

graç

ão d

e da

dos

Inte

graç

ão d

e pr

oces

sos

Am

bien

te W

eb

Cap

acid

ade

de

adap

taçã

o

Segmento para Pequenas e Médias Empresaswww.logiciel.pt Logicielwww.phc.pt PHCwww.primaverasoft.pt Primavera Linha ProfissioSegmento para Micro e Pequenas Empresaswww.gestexper.pt Gestexperwww.primaverasoft.pt Primavera Linha Standardwww.gruposp.com GlobalPluswww.tecinf.pt ArtSOFT - Small Busines

Caracterização



potencialmente mais moroso;

processo tecnicamente mais complexo;

custos e riscos acrescidos

forte impacto na operacionalidade da empresa.

Pode ser boa opção para sistemas sectoriais específicos ou a necessidade de integração

reduzida entre sistemas.

Desenvolver aplicações pode ser:4. Sistemas de Informação de Gestão


Perspectiva funcional

Maior garantia de adequação às necessidades actuais

Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do funcionamento actual

Barreiras ao desenvolvimento de novas funcionalidades/ tendência para a “estagnação” funcional do sistema

Possibilidade de incorporar inovações de origem externa/ capacidade de adaptação a novas necessidades

Maior poder de decisão sobre as opções a seguir

Maior conforto na fiabilidade da solução

Esforço interno contínuo ao longo da vida do sistema

Esforço interno centrado no momento da introdução do sistema

Comprar ou desenvolver4. Sistemas de Informação de Gestão

Desenvolver Comprar


Produto funcionalmente adequado (às necessidades da empresa);

Produto tecnicamente avançado e tecnologicamente adequado;

Fornecedor com garantia de continuidade e investimento no desenvolvimento do produto.

Comprar terá vantagens se:4. Sistemas de Informação de Gestão

19


Benefícios dos SIG/ERPs

Disponibilizar informação em tempo real de todas as áreas funcionais da organização;Maior rigor e normalização dos procedimentos e dados pela empresa;Utilização das melhores práticas (“best-practices”) incluidas nas aplicações;Aumento da eficiência na empresa;Reforço dos meios de planeamento através dos relatórios disponíveis e da análise da informação;


A utilização de um SIG/ ERP disponível no mercado, com eventuais adaptações e

ajustamentos, é plenamente justificada para uma pequena ou média empresa,

constituindo uma alternativa teoricamente mais adequada, para a maioria das

situações, que um desenvolvimento de raiz

Conclusão4. Sistemas de Informação de Gestão


Controlo de Gestão

Agregar e seleccionar informação através do EXCELGestão de inquéritos de satisfação de clientes

ISCTE/DCTI, 2005

Caso FerroPro – Parte 4

20


Comprar sistema no mercado

Vantagens a associar Desenvolver sistema próprio

- Maior garantia de adequação ao funcionamento actual VANTAGEM

- Maior poder de decisão sobre as opções a seguir

Maior conforto na fiabilidade da solução -

- Garantia de ter um sistema “único”

Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do funcionamento actual

-

Possibilidade de incorporar inovações de origem externa -

Capacidade de adaptação a novas necessidades -

- Menor dependência de terceiros

Menor risco de “derrapagem” nos custos previstos para o projecto

-

Caso prático – Enunciado


Comprar sistema no mercado

Vantagens a associar Desenvolver sistema próprio

- Maior garantia de adequação ao funcionamento actual VANTAGEM

- Maior poder de decisão sobre as opções a seguir VANTAGEM

VANTAGEM Maior conforto na fiabilidade da solução -

- Garantia de ter um sistema “único” VANTAGEM

VANTAGEM Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do funcionamento actual

-

VANTAGEM Possibilidade de incorporar inovações de origem externa -

VANTAGEM Capacidade de adaptação a novas necessidades -

- Menor dependência de terceiros VANTAGEM

VANTAGEM Menor risco de “derrapagem” nos custos previstos para o projecto

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Caso prático – proposta de solução

3. planeamento estratégico de stic estratégia de negócio e ... · facilidade de uso do novo...

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