Surpresas Inevitáveis: Gestão da Inovação e Cenários de Mudanças

Cláudio Marinho Porto Marinho Ltda.

www.portomarinho.com

Segundo Seminário CICTEC/PD Recife, 23/05/2013

Abrindo a caixa de ferramentas de um

consultor de cenários e estratégias para conversar com o pessoal do CICTEC

Um olho no padre, outro na missa: métodos e técnicas

de planejamento estratégico para um contexto empresarial

estressado pela necessidade de inovar

Tem algum tempo? Então vamos fazer o plano

estratégico em um dia e meio.

“As empresas são redes de conversações.”

(Fernando Flores)

Emocionalidade

Atos Lingüísticos Básicos:

• Afirmações

• Declarações

•Juízos

• Promessas

•Pedidos

•Ofertas

Linguagem

Falar

Estados de

Ânimo

Emoções

Escutar

Modalidades da fala:

• Propor

• Indagar

Componentes de uma conversação

Rafael Echeverría

O elo das promessas nas organizações Flores, Echeverría, M&B Solutions

Compromisso

Solicitação

Inquietações do Cliente Confiança

Fim da execução

Satisfação

Criação do Contexto

Negociação e Aprovação

Aceitação e Satisfação do Cliente

Execução da Promessa

Aceitação Pedido

• Racionalistas: quando chegar bem perto da verdade lá fora, tomar a decisão estratégica

• Evolucionistas: a estratégia emerge em retrospectiva, um padrão que se reconhece no que já aconteceu

• Processualistas: em situações de mudanças rápidas e incertezas, o sucesso vem mais de um bom processo do que de uma estratégia ótima

• Todos três estão baseados numa boa conversação estratégica

Cenários: a arte da conversação estratégica (Kees Van Der Heijden)

Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)

Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)

Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)

• No-brainer: esforço-zero, a operação

estratégica que atravessa qualquer cenário, com bons resultados e sem grande esforço de execução;

• No-painer: a operação estratégica tem algum

risco mais vale a pena em mais de um cenário; é do

tipo sem-trauma;

• No-gainer: a aposta é alta para resultados muito

incertos, sem boas perspectivas em nenhum

cenário; é do tipo perda-total

Cenários: o túnel de ventos da estratégia (Peter Schwartz, China Futures)

• Visão: Dominar a Grécia

• [Visão: Por Helena, a guerra…]

• Missão: Conquistar Tróia [ Resgatar Helena]

• Objetivo: Derrotar o exército troiano

• Estratégia: Usar o cavalo de Tróia

• Tática: Construir o cavalo; treinar os homens etc.

Da visão à tática na empresa (Mike Biggins, comentário (levemente alterado) ao artigo de Watkins)

Os quatro momentos do PES M1 = MOMENTO EXPLICATIVO (foi, é, tende a ser)

M2 = MOMENTO NORMATIVO (deve ser)

M3 = MOMENTO ESTRATÉGICO (pode ser do deve ser)

M4 = MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL (fazer e recalcular)

Tática e estratégia em Matus

O triângulo de governo de Carlos Matus

Valor político do problema.

Tempo demandado para o alcance dos resultados.

Recursos exigidos para enfrentamento do problema,

em relação aos recursos que o gestor dispõe.

Governabilidade do gestor sobre o problema.

Custo de adiamento de decisões sobre o problema.

CRITÉRIOS PARA UMA VALORAÇÃO PRÉVIA DE PROBLEMAS E DEFINIÇÃO DE

PRIORIDADES*

* Extraídos e adaptados apenas alguns dos critérios propostos por

Carlos Matus.

CRITÉRIOS x PROBLEMAS

Alto coeficiente de

mortalidade infantil

Baixa cobertura pré-natal

Grande número de

pessoas hipertensas

Baixa cobertura

vacinal na rotina

Ausência de referência

e contra-referência

Lentidão dos processos

administrativos

Oferta precária de

apoio laboratorial

EXEMPLO DA APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS AOS PROBLEMAS

VALOR

POL.

TEMP.

RES. REC. GOV.

CUSTO

ADIAM. PRIOR.

Alto Dentro

temp.pla.

Pol/eco/

com/org

.

Méd. Imed.

alto

Precárias condições

de vida

Saneamento básico

inadequado

Alto nível desnutrição materna

Baixa cobertura pré-natal

Baixa qualificação profissional

Insuficiência de equipamentos e insumos

Pouca informação da população sobre os cuidados de saúde

Alto nível de desnutrição infantil

Insuficiente oferta de ações para a criança no 1º ano de vida

Baixo peso ao nascer

Prematuridade elevada

Precária assistência ao parto e puerpério

Desmame precoce

Elevado número de casos de diarréia

Incidência elevada de IRA

NC1

NC2

NC3

NC4

NC5

NOME DO PROBLEMA: ALTA MORTALIDADE INFANTIL

ATOR QUE PLANEJA: SECRETÁRIO MUNICIPAL DE SAÚDE

SITUAÇÃO FUTURA:REDUÇÃO DO COEFICIENTE DE MORTALIDADE INFANTIL PARA 40/1.000 NV

DESCRITORES

80/1.000 NV

CAUSAS

O QUE SE DEVE FAZER PARA MODIFICAR AS CAUSAS QUE DETERMINAM O PROBLEMA ?

OPERAÇÕES

OP1 - Estimular o aleitamento materno.

OP2 - Acompanhar o crescimento e o desenvolvimento das

crianças < 1 ano.

OP3 - Atualizar 100% da vacinação das crianças < 1 ano.

OP4 - Desenvolver ações para o controle das doenças diarréicas.

OP5 - Desenvolver ações para infecções respiratórias agudas.

IMPLANTAR / IMPLEMENTAR PROGRAMA DE ATENÇÃO À CRIANÇA, NO 1º

ANO DE VIDA

PLANO ESTRATÉGICO

CONHECIMENTOS

Analisar cartão de vacinas

Orientações na aplicação

Técnica de vacinação

ORGANIZATIVOS

Salas estruturadas

Transporte

ECONÔMICOS

Insumos

Material permanente

Impressos

MATRIZ PARA DEFINIÇÃO DE RECURSOS, PRODUTOS E RESULTADOS DA OPERAÇÃO 3

RECURSOS PRODUTOS RESULTADOS

Ter 100% das

crianças vacinadas.

Ausência de doenças

imunopreveníveis em

crianças < 1 ano.

Ausência, em 100%

das crianças < 1 ano,

de óbitos por formas

graves de tuberculose

Analisar também qual desses recursos é crítico (o ator que planeja não controla)

PREFEITO

SMS

ACS

CMS

AUX. ENFERMAGEM

MATRIZ DE MOTIVAÇÃO DOS ATORES FRENTE ÀS OPERAÇÕES

ATORES OP1 OP2 OP3

A +

A +

A +

A +

A 0

IMPORTÂNCIA:

(A) alta

(M) média

(B) baixa

INTERESSE:

(+) apoio

(-) oposição

(0) indiferença

OBSERVAÇÃO:

Analisar, a partir de atores não-

consensuais, que tipo de

influência/controle exercem sobre os

recursos críticos, para desenvolver

um estudo estratégico de ações de

negociação (“operações K”)

Balanced ScoreCard – Esquema básico

Mapa Estratégico da Indústria - CNI

Exemplos práticos

Momento 1: incertezas críticas (econômicas)

Momento 1: tendências irreversíveis (econômicas)

Momento 1: cenários

Momento 2: operações e ações (parte 1)

Momento 3: operações, recursos, produtos e resultados

Momento 3: análise SWOT (forças, oportunidades; cartelas brancas)

Avaliação do seminário (cartelas azuis)

%

Pess

oas,

org

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ação e

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gia

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Pro

cess

os

Vis

ão d

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ro

do S

EBR

AE Ter excelência no desenvolvimento das MPE,

contribuindo para a construção de um Brasil

mais justo, competitivo e sustentável

SEBRAE/GO presta serviços de classe mundial às MPE

Priorizar parcerias que agreguem

valor para as MPE

Garantir cultura da

cooperação, desenvolvimento

humano e responsabilidade

sócio-ambiental nos projetos

Preparar o SEBRAE/GO

em gestão técnica, de

pessoas e de processos

Contribuir para o

desenvolvimento territorial

e dos sistemas locais de

produção de Goiás

Crescimento significativo do número

de MPE com recursos para inovação

Articular programas de

empreendedorismo em

todos os níveis

Capacitar as MPE para

captar recursos para

inovação

SEBRAE/GO é referência na inclusão

das MPE nos mercados de todas as

regiões do Estado

Cliente

s &

socie

dade

MPE atendidas pelo SEBRAE/GO em todos os novos mercados prospectados

SEBRAE/GO reconhecido pela atuação em ações estratégicas para o Estado

Mapa Estratégico do SEBRAE/GO 2009-2015

(RSL)

Facilitar o acesso das MPE

a novos mercados

Promover ambiente

institucional adequado (dentro

e fora do Sistema SEBRAE) para

o desenvolvimento das MPE

Novos Mercados Organizações Parceiras

O time de planejamento do Bradesco (SP, 18/10/2007)

O time de planejamento do CesarEdu (Recife, 13 e 14/09/2007)

O time de planejamento do JC Online (Olinda, 26/04/08)

O time de planejamento do Sistema JCC (Recife, 5/6 março 2007)

O time de planejamento do IBCD (Guarujá, 17/18 nov 2006)

O time de planejamento da Positivo Informática (Curitiba, 31/08 e 01/09)

O time de planejamento da Metropolitana (Recife, 25 e 26/02/2008)

O time de planejamento da Coca-Cola Guararapes (Recife, 1 e 2/4/2008)

O time de planejamento do SEBRAE/GO (Goiânia, 29 e 30/07/2008)

Tem só um dia? Então vamos tomar as decisões

estratégicas em uma manhã.

Workshop Prioridades BRASSCOM para a Convergência Digital

Plano de ação das empresas associadas para acelerar a

Convergência Digital no Brasil

São Paulo, 4 de novembro de 2008

Menos tempo ainda? Então vamos pegar o problema

principal e tratar em 1 hora.

Mas vamos fazer isso de forma estruturada – mapeando o processo

decisório.

Cláudio Marinho cmarinho@gmail.com

www.portomarinho.com