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Surpresas estratégicas de Projetos Complexos e Globais de Tecnologia da Informação (TI): um estudo exploratório no mercado de varejo

Autoria: Heverton Roberto de Oliveira Cesar de Moraes, Marcos Paixão Garcez

Resumo Entender as principais características dos projetos globais e complexos é uma ferramenta poderosa para a adequada gestão dos projetos e atingimento do sucesso. Este trabalho tem como finalidade identificar os principais fatores que influenciam o desempenho de projetos globais e complexos de TI em uma empresa do ramo de varejo. Entre os principais achados identificou-se a existência de projetos globais caracterizados por alta dispersão dos stakeholders contribuindo para maior complexidade direcional caracterizada por existência de agendas ocultas e objetivos não compartilhados e o impacto crítico das surpresas estratégicas advindas das subsidiarias, fruto da descentralização das operações nas unidades de negócios.

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1. INTRODUÇÃO

O ambiente corporativo cada vez mais dinâmico e tecnológico traz novas oportunidades e desafios às organizações que pretendem manter-se no mercado. A utilização de projetos como meio para disponibilizar produtos e serviços inovadores tem se tornado prática cada vez mais importante e recorrente, exigindo das empresas habilidade em lidar com questões de complexidade variada em um ambiente de projetos globalizado e repleto de incertezas.

De acordo com Curlee e Gordon (2010) a questão da complexidade em projetos é um tema que está crescendo em relevância dada a conscientização da existência de sistemas complexos que não podem ser previstos por meio de um pensamento linear e convencional. Este tema toma contornos mais expressivos quando associados ao cenário global e internacionalizado.

Do ponto de vista da gestão de projetos globais, Anantatmula e Tomas (2010) defendem que a integração de ferramentas de tecnologia da informação e a gestão de culturas diferentes no tratamento dos riscos e complexidade dos projetos, com foco na melhoria da eficiência, efetividade e inovação, são fatores críticos para o sucesso dos projetos.

Entre os desafios que envolvem a gestão de projetos de tecnologia, os projetos de desenvolvimento de novos produtos estão entre os que apresentam grande preocupação dado o risco da utilização de tecnologias ainda não consolidadas e que podem levar a um resultado de projeto não desejado, acarretando altos custos financeiros e de posicionamento das empresas em relação à concorrência (Tatikonda & Rosenthal, 2000).

O setor brasileiro de Tecnologia da Informação movimentou em 2011 US$ 102,6 bilhões, este volume representa crescimento de 11,3% em relação ao ano anterior, segundo estudo encomendado pela Brasscom (Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação). A pesquisa identifica também, o peso significativo do setor na economia do País, com representação de 4,4% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro em 2011. Para os próximos cinco anos o país deverá receber um investimento de R$ 300 milhões na área de pesquisa e desenvolvimento em tecnologias da informação e comunicação. A iniciativa faz parte de acordo assinado entre empresas do setor privado, o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) e o Ministério da Educação (MEC).

Neste contexto esta pesquisa tem por objetivo responder a seguinte questão de pesquisa:

Quais os principais fatores de complexidade de projetos globais e internacionais e sua relação com as surpresas estratégicas em projetos de tecnologia em uma empresa do setor de varejo?

Para responder a questão de pesquisa, foi realizada análise do portfólio de projetos de tecnologia da informação de uma organização multinacional do setor de varejo que possui projetos de TI com escopo global, à luz da literatura sobre projetos complexos, globais e surpresas estratégicas em projetos. Este estudo está organizado em cinco seções: A primeira parte compreende a introdução à problemática e à questão de pesquisa. A segunda parte é composta pela revisão teórica relativa ao tema estudado. Na terceira parte é apresentada a metodologia da pesquisa realizada. A quarta seção é dedicada à apresentação das análises e resultados da pesquisa. O estudo finaliza com a apresentação das conclusões na quinta seção.

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2. REVISÃO TEÓRICA

2.1 Complexidade de projetos

A Teoria da Complexidade é uma evolução da Teoria do Caos e, do ponto de vista de projetos, trata-se de uma oportunidade de utilizar este caos de forma positiva permitindo ao gerente de projetos aumentar a efetividade de seu time por meio de um maior nível de flexibilidade e criatividade individual de membros da equipe de projetos com o objetivo de abrir caminhos e conduzir ao desenvolvimento de todo o grupo com foco no atingimento do sucesso (Curlee & Gordon, 2010).

Para Tatikonda e Rosenthal (2000), a complexidade de um projeto pode ser definida como sendo a natureza, quantidade e magnitude das sub-tarefas organizacionais e interações que um projeto possui. Segundo os autores existem três dimensões que compõe a medida de complexidade de um projeto. São elas: (1) grau de interdependência entre produto e processos tecnológicos a serem desenvolvidos; (2) a novidade dos objetivos de projeto para o desenvolvimento da organização e (3) a dificuldade dos objetivos do projeto.

Para Jaafari (2003), a complexidade em projetos está relacionada ao surgimento de sociedades complexas caraterizadas por: redes de sistemas abertos sujeitos a instabilidade, incertezas do caos que desafiam as abordagens de gestão tradicionais, tendências à auto-organização geradora de um processo auto catalítico de unidades organizacionais orgânicas e baseadas em flexibilidade e teamwork, além do crescimento da interdependência que aumenta a dificuldade em se realizar previsões.

Robbins (2001) defende que o gerenciamento de projetos em ambientes complexos requer decisões rápidas, que muitas vezes devem ser feitas com base em pouca informação. Embora o conhecimento sobre sistemas complexos tenha surgido a partir dos campos da teoria quântica e da biologia, certos princípios podem ser aplicados ao gerenciamento de projetos. Os três principais princípios referem-se à: (1) padrões significativos que emergem de sistemas complexos somente quando todas as partes do sistema interagem com outras partes, (2) a evolução de sistemas complexos ocorrendo a partir de regras simples e (3) os sistemas complexos são melhor entendidos do ponto de vista da complexidade específica dos sistemas. A aplicação destes princípios para a gestão do projeto permite que decisões sejam tomadas em situações complexas em que a informação disponível é limitada.

Existem diversos estudos empíricos buscando relacionar aspectos da complexidade de projetos com os resultados de projetos de desenvolvimento de produtos. Entre os principais autores temos: Clark, (1989), Griffin (1997) e Meyer & Utterback (1995) que encontraram associações entre a complexidade e questões de desempenho de projeto. Em contraponto, os estudos de Larson & Gobeli (1989) apontam para a não existência de associações entre a desempenho de custos, tempo ou resultados gerais do projeto com a complexidade do mesmo. Contudo os achados empíricos de todos os autores sugerem que o tamanho do projeto, representado pelo numero de componentes, funções, partes ou percentual do trabalho feito in-house está associado com logos tempos de desenvolvimento embora o tamanho de projetos seja somente parte de sua complexidade (Tatikonda & Rosenthal, 2000).

De acordo com estudos realizados por Tatikonda e Rosenthal (2000) por meio de uma survey para 120 projetos em 57 organizações, a dimensão de complexidade de projetos não está diretamente associada com o sucesso da execução total do projeto e sim negativamente associada com uma das dimensões de resultado: custo da unidade.

A complexidade em projetos tem relação com o grau de incertezas e por isso é tratada em sua grande parte como um tema de gestão de riscos, contudo há oportunidades de desenvolvimento deste tema de forma muito mais ampla. No contexto dos projetos complexos

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a existência de uma comunicação fluida auxilia no entendimento dos possíveis impactos e na diminuição das incertezas. O gerente de projetos deve estar preparado para as mudanças.

A complexidade sob a ótica da gestão é, para Remington e Pollack (2007), uma questão de percepção, ou seja, para os indivíduos de visão mais estreita poderá ser mais difícil identificar determinados níveis de complexidade. A percepção da complexidade de gestão, trata basicamente da influência da variação da quantidade de elementos diferentes em jogo, da ambiguidade destes elementos e do nível de interconexão entre elementos e projetos diferentes.

Remington e Pollack, (2007) sugerem ainda que diferentes tipos de complexidade requerem diferentes métodos de gestão uma vez que as estratégias, abordagens e ferramentas de gerenciamento mais apropriadas a cada tipo de complexidade podem variar enormemente. De acordo com os autores a fonte da complexidade de um projeto pode influenciar: seu ciclo de vida, pontos críticos de revisão e tamanho de fases do projeto dentro do ciclo de vida, a estrutura de governança para o projeto, seleção de recursos-chave, programação e métodos orçamentais , métodos de aquisição e gestão de contratos e até mesmo formas de identificação e gestão de riscos.

Com base na fonte de complexidade de outros autores como Turner e Cochrane, (1993) e Williams (2002), Remington e Pollack (2007) sugerem quatro tipos de complexidade de projetos:

1) Complexidade estrutural – é encontrada em projetos de grande porte. A complexidade desses projetos decorre da dificuldade em gerir e manter o controle do grande número de diferentes tarefas e atividades interligadas. A gestão destes projetos ocorre por meio de decomposição dos entregáveis em pequenas unidades gerenciadas de forma discreta. Os grandes desafios para os projetos com este tipo de complexidade são: organização, cronograma, interdependências e gestão de contratos.

2) Complexidade técnica – Ocorrem em projetos onde existem problemas técnicos ou de design associados a produtos nunca antes produzidos ou cujas técnicas de produção são desconhecidas ou sem precedentes. A complexidade reside na interligação entre várias opções de solução interdependentes. Os principais desafios destes tipos de projetos são: gestão das fases de projeto, gestão de contratos para entrega das soluções e gestão das expectativas dos principais interessados (stakeholders).

3) Complexidade direcional – associada a projetos que são caracterizadas por objetivos não compartilhados, significados obscuros e agendas ocultas. Este tipo de complexidade decorre da ambiguidade relacionada a múltiplas interpretações possíveis de metas e objetivos. Os grandes desafios nestes tipos de projeto referem-se à alocação de tempo suficiente durante a definição do projeto (início do projeto) para permitir a partilha de significados e revelação de agendas ocultas.

4) Complexidade temporal. - Esses projetos são caracterizados pela mudança de direções ambientais e estratégicas que estão fora do controle direto da equipe do projeto. Este tipo de complexidade é fruto da incerteza quanto as restrições futuras, a expectativa da mudança. Complexidade temporal pode ser encontrada em projetos que são submetidos a impactos imprevistos do ambiente externo bastante significativos e que podem desestabilizar seriamente o projeto, tais como: alterações legislativas rápidas e inesperadas, civis agitação e catástrofes, ou o desenvolvimento de novas tecnologias.

O quadro 01 resume as principais idéias dos autores sobre a complexidade de projetos.

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PRINCIPAIS IDÉIAS AUTORES

Dois tipos de complexidade: organizacional e tecnológica

Williams (1999); Baccarini, (1996) ; Fitsilis (2009).

A complexidade de projetos está relacionada à: novidade do produto ao seu processo de desenvolvimento a seus objetivos de desempenho e a dificuldade e interdependencia tecnológica.

Tatikonda e Rosenthal (2000).

Tipos de complexidade: complexidade relacionada a incerteza, complexidade do fato (referente a quantidade de informação concorrente e interdependente), e complexidade da interação (relativo as interfaces entre sistemas pessoas e lugares)

Geraldi e Adlbrecht (2007); Geraldi, (2009).

Complexidade em dois grupos: dimensão e complexidade (caracteriza a natureza e origem da complexidade) e fator de severidade

Remington, Zolin, e Turner (2009); Turner, Zolin, & Remington (2009)

Conotação subjetiva como sendo a principal razão da

dificuldade em entender e lidar com a complexidade de projetos

Complexidade em projetos está relacionada ao surgimento de sociedades complexas caraterizadas por: redes de sistemas abertos sujeitos a instabilidade

 

Complexidade estrutural, técnica, temporal e direcional.

Geraldi (2007); Geraldi e Adlbrecht, (2007) ; Remington, Zolin e Turner, (2009); Fitsilis (2009). Jaafari (2003) Remington e Pollack (2007)

Figura 01. Quadro resumo das idéias sobre complexidade em projetos. Fonte: elaborado pelos autores

2.2 Projetos Globais e Internacionais

Projetos globais podem ser definidos como sendo projetos transnacionais que ocorrem por meio de uma atividade temporária com time de projetos composto por indivíduos de diferentes países, trabalhando em diferentes culturas e unidades de negócios. Estes indivíduos possuem conhecimento especializado para resolver tarefas estratégicas comuns (Adenfelt & Lagerström, 2006; Solomon, 1998; Schweiger, 1998).

Segundo Jarvenpaa & Leidner (1998) , estes tipos de projetos se caracterizam pela existência de três dimensões: (1) nenhum passado ou futuro comum, (2) dispersão geográfica e diversidade cultural e (3) grupo de comunicação eletrônica. A temporariedade é outra característica colocada pelos autores para definição de projetos globais sendo relacionada a existência de membros no time de projetos que nunca trabalharam em conjunto anteriormente e que podem não ter expectativas de trabalharem juntos novamente. Neste contexto, que em geral envolve a utilização de times virtuais devido a seu baixo custo, flexibilidade e melhor utilização dos recursos, a comunicação eficiente dentro do projeto é fator que contribui para a manutenção da confiança na execução das atividades e sucesso do projeto.

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Os estudos relativos ao gerenciamento de projetos globais definem os seguintes fatores de influência no atingimento do sucesso:

(1) Comunicação – linguagem e associação cultural diferentes. (2) Valores culturais – religião, ética, valores, crenças, praticas locais e regionais. (3) Ambiente de negócios global – entendimento do mercado, economia e finanças

internacional. (4) Questões políticas e legais - leis específicas do pais, padrões e regulamentações que

podem impactar um projeto global. (5) Gestão da integração – integração interna (dentro da organização) e externa (fora da

organização) que se torna difícil entre países. (6) Estrutura organizacional do projeto – estrutura descentralizada e flexível para

colaborar e gerenciar projetos de encontro as necessidades do cliente. (7) Liderança e Confiança – liderança e habilidades interpessoais são cruciais para o

estabelecimento da confiança (8) Planejamento execução e controle – são impactados pelas diferenças culturais e

condições distintas de trabalho (9) Satisfação das partes interessadas – as partes interessadas necessitam se sentir parte do projeto global e a negociação se torna mais complexa por meio do estabelecimento de relações ganha-ganha. (10)Sistemas de informação confiáveis e rápidos – auxiliam na efetividade e controle da comunicação e auxiliam no compartilhamento do conhecimento. (11)Diferenças de fuso horário – podem criar problemas de comunicação ou permitir que o trabalho ocorra 24 horas por dia (Anantatmula & Thomas, 2010).

2.3 Surpresas Estratégicas em Projetos

As surpresas estratégicas podem ser definidas como o conjunto de fatores relacionados a projetos de globais e que podem ter influencia em seu desempenho. As surpresas estratégicas são definidas com base no modelo gerado para a pesquisa de Piscopo e Sbragia, (2012), realizada em projetos globais em empresas multinacionais brasileiras com envolvimento de suas unidades estrangerias. A pesquisa foi realizada sob três perspectivas : (1) percepção dos projetos globais , (2) origem das ocorrências das surpresas estratégicas e (3) impacto das surpresas estratégicas no desempenho dos projetos.

Com relação a percepção dos projetos globais enumeram-se as seguintes características: produtos em vários mercados, diversidade cultura da equipe, dispersão geográfica de stakeholders, planejamento global do projeto, execução global do projeto e dispersão geográfica da equipe. Cada uma dessas características podem ser avaliadas em grau que varia entre: alto, médio e baixo (Piscopo & Sbragia, 2012).

Para avaliação da origem das ocorrências das surpresas estratégicas os autores propõem seis categorias de eventos que podem impactar o desempenho dos projetos globais:

(1) surpresas estratégicas originadas nos projetos – tem relação com eventos intrínsecos ao gerenciamento dos projetos e podem ter reflexo em custos ou ainda origem na dificuldade de adoção de uma metodologia uniforme de projetos, dificuldade na obtenção de cooperação do time funcional, ou conhecimento sobre a cultura dos mercados envolvidos.

(2) surpresas estratégicas originadas nas atividades de inovação – estão associadas à carteira de projetos, alocação de recursos, redução das atividades de pesquisa em razão da dispersão geográfica global e o desalinhamento entre a estratégia da empresa e o projeto.

(3) surpresas estratégicas originadas na matriz – podem ocorrer fruto da centralização das atividades de pesquisa e desenvolvimento e aprovação centralizada dos

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projetos ou suas decisões pela matriz. A falta de suporte da matriz e o conflito de interesses entre os stakeholders podem também ser fonte de surpresas.

(4) surpresas estratégicas originadas nas subsidiárias – derivadas da necessidade de compartilhar recursos críticos, retirada de pessoas do projeto, dependência de terceiros da subsidiária.

(5) surpresas estratégicas originadas no setor de atuação – estão relacionadas a evolução e movimentos das empresas concorrentes. Alguns exemplos são: competição baseada nos preços, a capacidade e rapidez da replicação pelos concorrentes, novos padrões tecnológicos.

(6) surpresas estratégicas originadas no ambiente externo – associada a instabilidade econômica, surgimento de novas leis nos mercados estrangeiros. (Piscopo & Sbragia, 2012)

Para avaliação dos impactos das surpresas estratégicas no desempenho dos projetos Piscopo e Sbragia (2012) definiram quatro dimensões para analise de projetos: os resultados da empresa, as capacidades da empresa, a orientação mercadológica da empresa e a sinergia entre as unidades internacionais. A figura 02 ilustra as quatro dimensões desempenho de projetos e seus impactos.

Figura 02. Ilustração dos impactos das Surpresas estratégicas Fonte: os Autores.

3. METODOLOGIA

Para realização desse estudo utilizou-se a pesquisa bibliográfica e documental como estratégias de pesquisa. As técnicas de coleta de dados adotadas foram a pesquisa documental e a análise de conteúdo. A abordagem da pesquisa é exploratória, uma vez que se observou a necessidade de ampliação da compreenão de um determinado fenômeno (Gil, 2010).

Neste contexto busca-se levar contribuição relativa à projetos de Tecnologia da informação para o mercado varejista tendo, portanto o objetivo de identificação dos principais fatores de complexidade de projetos globais e internacionais e sua relação com as surpresas estratégicas em projetos de tecnologia em uma empresa do setor de varejo. Como unidade de análise foi selecionada, por conveniência, a área de Tecnologia da informação de uma empresa multinacional do ramo de varejo lider no setor em que atua e com presença no Brasil, America Central, Europa e Asia.

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A pesquisa bibliográfica utiliza fontes secundárias de dados e é fundamental para realizar pesquisas científicas de qualquer natureza, pois busca conhecer, analisar e discutir um assunto ou problema a partir de um referencial teórico. Já a pesquisa documental utiliza fontes primárias de dados, tais como documentos e bases de dados de entidades privadas, com o objetivo de contribuir para a análise dos problemas (Martins & Theóphilo, 2009). De acordo com Martins e Theóphilo (2009) a análise de conteúdo:

[...] adquire força e valor mediante o apoio de um referencial teórico, particularmente para a construção das categorias de análises. A categorização é um processo de tipo estruturalista e envolve duas etapas: o inventário (isolamento das unidades de análise: palavras, temas, frases etc.) e a classificação das unidades comuns, revelando as categorias. p.99

A coleta de dados foi realizada a partir de documentos internos e extração eletrônica de base de dados da carteira de projetos de TI da empresa analisada, contendo os registros de projetos da unidade de análise (área de sistemas e de infraestrutura) solicitados por diversas áreas de negócios do Brasil e exterior no período de Março de 2012 a Fevereiro de 2013. Após a extração, os dados foram reduzidos e classificados conforme os critérios da revisão teórica, descritos na tabela 01. Foi utilizado para geração das informações de estatística descritiva o software Excel da Microsoft®.

Tabela 01 Variáveis de operacionalização Variável  Categoria  Grau 

Complexidade Predominante  1‐ Estrutural 2‐ Técnica 3‐ Direcional 4‐ Temporal 

1 ‐ Alto 2 ‐ Médio 3 ‐ Baixo 

Percepção Projetos Globais  1 ‐ Produtos em vários mercados 2 ‐ Diversidade cultural da equipe 3 ‐ Dispersão geográfica dos  Stakeholders 4 ‐ Planejamento global do Projeto 5 ‐ Execução Global do Projeto 6 ‐  Dispersão geográfica da equipe  

1 ‐ Alto 2 ‐ Médio 3 ‐ Baixo 

Origem das Surpresas Estratégicas  1 ‐ Dos projetos 2 ‐ Atividades de inovação 3 ‐ Matriz 4 ‐ Subsidiarias 5 ‐ Setor de Atuação 6 ‐ Ambiente externo 

1‐ Leve 2 ‐ Regular 3 ‐ Importante 4 ‐ Critico 

Nota. Fonte: Elaborados pelos autores A construção deste trabalho seguiu o seguinte roteiro:

1. Estudo da literatura sobre projetos complexos, globais e surpresas estratégicas 2. Definição da questão de pesquisa; 3. Revisão da literatura sobre projetos complexos, globais e surpresas estratégicas; 4. Adaptação do modelo de avaliação de projetos;

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5. Coleta de documentos e extração eletrônica de bases de dados; 6. Análise e interpretação dos resultados obtidos; e 7. Conclusão do trabalho.

A organização não autorizou a divulgação de seu nome, sendo assim, será referenciada neste estudo como Empresa estudada. 4. ANALISES DOS RESULTADOS

Nesta seção são apresentados os resultados do estudo realizado com base na análise da carteira de projetos de tecnologia de informação da empresa estudada. O portfolio consiste de 184 projetos concluídos pela área de sistemas e de infraestrutura de tecnologia no período de março de 2012 a Fevereiro de 2013.

Porte dos projetos - De acordo o total de horas utilizadas no projeto e seu impacto de negócios os projetos foram classificados do menor porte para o maior como: (E) projetos expressos; (P) projetos de pequeno porte; (M) projetos de médio porte; (G) projetos de grande porte e (GG) programas ou projetos de porte muito grande. A maior concentração dos projetos está entre os projetos de médio porte com 56% da distribuição dos projetos, seguido pelos programas e projetos de porte muito grandes com 16% da distribuição, 13% de projetos categorizados como de pequeno porte, 9% de projetos de grande porte e 3% de projetos expressos.

 

Projetos Globais - Utilizando-se dos conceitos da literatura de foram realizados filtros para isolar os projetos globais, objetos da análise das surpresas estratégicas. O resultado desta categorização mostrou que do total de 184 projetos analisados somente 66 projetos puderam ser considerados projetos com características globais, o que corresponde a 36% do total de projetos. A figura 03 apresenta a distribuição dos projetos globais e não globais.

 

Figura 03. Gráfico de participação dos projetos globais na carteira de projetos Fonte: elaborado pelos autores.

Quando analisada as principais características dos projetos categorizados como globais à luz da literatura foi constatado que os projetos globais analisados do estudo possuem como principal característica a dispersão geográfica dos stakeholders. Esta característica foi predominante em 45 dos 66 projetos analisados ou 68% da distribuição. A dispersão

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geográfica dos stakeholders torna a seleção, priorização e o alinhamento estratégico atividades de maior dificuldade. Para os 21 projetos restantes (32%) as características predominantes de projeto global tem a seguinte distribuição: dispersão geográfica das equipes (11 projetos), diversidade cultural da equipe (7 projetos) e produtos em vários mercados (3 projetos). A figura 04 apresenta a distribuição das características dos projetos globais

Figura 04. Gráfico de características dos projetos globais na carteira de projetos Fonte: elaborado pelos autores.

Projetos Globais e Complexos - Ao aplicarmos os critérios de classificação de projetos complexos foi possível identificar a existência de 49 projetos com características de projetos globais e complexos. Estes projetos correspondem a 27% dos projetos do portfólio da área de Tecnologia da Informação da empresa estudada. Os demais 135 projetos, ou 73% do portfólio foram desconsiderados por atenderem a somente um ou nenhum dos critérios. A figura 05 apresenta esta distribuição.

 

 

Figura 05. Gráfico de participação dos projetos complexos na carteira de projetos globais. Fonte: elaborado pelos autores.

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Tipos de complexidade - Dentre os tipos de complexidade predominantes nos projetos do estudo tem destaque a complexidade direcional, associada à influência dos stakeholders no projeto. Esta complexidade é a principal característica de 20 dos 49 projetos globais e complexos analisados o que corresponde a 41% da amostra. Ao avaliarmos os registros dos projetos pode-se perceber diversas questões relacionadas a: (1) oportunidades de melhoria no processo de alinhamento e comunicação entre as unidades de negócio internacionais em tempo de projetos, (2) dificuldades em alocação de recursos entre unidades distintas em tempo de projetos devido a existência de prioridades diferentes entre as unidades, (3) necessidade de cronogramas com etapas diferentes de implementação entre as unidades devido a diferentes estágios de maturidade em processos, (4) questões políticas relacionadas a divisão de papeis e responsabilidades dos times de projeto. A segunda maior complexidade verificada foi a técnica com 37% dos projetos. A importância desta complexidade se explica pela propria natureza dos projetos de tecnologia que envolve alto grau de complexidade técnica. A complexidade temporal aparece com 14% dos proejtos e a estrutural foi indetificada como predominante em 8 % dos projetos analisados. A figura 06 mostra a distribuição dos projetos por tipo de complexidade.

  

 

Figura 06. Gráfico de tipos de complexidade em projetos. Fonte: elaborado pelos autores.

 

Grau de complexidade – Conforme a figura 07 a avaliação do grau da complexidade da amostra dos projetos globais apresentou uma predominância nos graus alto com 49% dos projetos e grau de complexidade média com 45% dos projetos estudados. A justificativa para este resultado são : (1) a característica dos projetos (tecnologia) e (2) o aumento da complexidade derivado da abrangência global dos projetos.

 

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Figura 07. Gráfico de grau de complexidade dos projetos Fonte: elaborado pelos autores.

Origem das surpresas estratégicas - Com relação às surpresas estratégicas dos projetos foi identificada uma concentração de surpresas relacionadas aos projetos, ou seja, associadas à gestão dos projetos. Estas surpresas podem ter impacto direto nos custos, tempo e entrega do escopo do projeto. O alto nível deste tipo de surpresa leva a inferir sobre a necessidade de desenvolvimento da maturidade em gestão de projetos e portfólio. A figura 08 apresenta a distribuição das origens das surpresas estratégicas.

 

 

Figura 08. Gráfico da origem das surpresas estratégicas em Projetos Fonte: elaborado pelos autores.

Impactos das surpresas estratégicas - Dos impactos causados pelas surpresas estratégicas a influência da subsidiaria é a que teve maior grau de criticidade no desempenho dos projetos  estudados. É um ponto de atenção relacionado ao grau de alinhamento global das unidades de negócios, aos processos de comunicação de projetos e

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gestão dos riscos. Os impactos derivados dos projetos também tem relevância dado ao grau de criticidade importante identificado em quatro projetos, regular em oito projetos e 24 de criticidade leve totatlizando 36 projetos com supresas estratégicas verificadas. A origem com menor quantidade de projetos com impactos verificados foi a derivada do ambiente externo que se justifica pela solidez e posição de liderança atual da organização 

 

 

Figura 09. Gráfico dos impactos das surpresas estratégicas em Projetos Fonte: elaborado pelos autores

  

5. CONCLUSÕES

Por meio do estudo foi possível verificar a existência de projetos globais e complexos na área de tecnologia da informação no setor varejista. A importância do trabalho reside em explorar a questão da complexidade e das supresas estratégicas sob a perpectiva dos projetos de tecnologia da informação em um ambiente de alta competição, de constantes mudanças representado pelo setor de varejo. Vale resaltar que o setor vive atualmente uma fase de aumento da globalização tanto das operações de supply chain quanto das operações nos canais de venda. O modelo proposto por Pisco e Sbragia (2012) mostrou-se consistente para uma adequada avaliação dos principais fatores que podem influenciar no desempenho dos projetos por meio de critérios objetivos e de fácil entendimento, podendo ser utilizado para analise de projetos globais em diversos setores da economia.

Os resultados do estudo apontaram que 36% dos projetos do portfólio de tecnologia da informação foram considerados globais e 27% considerados complexos e globais. Este volume de projetos atualmente já demanda um esforço consideravel da organização para garantir o correto alinhamento e êxito na execução dos projetos nas diversas unidades de negócios. Baseado no cenário de mudanças e competição globalizada é possivel inferir que estes numeros deverão aumentar nos próximos anos, exigindo uma melhor gestão e monitoração das surpresas estratégicas. Foi possível responder à questão de pesquisa identificando os principais fatores de complexidade. A dispersão geográfica dos stakeholders mostrou-se questão importante para projetos deste setor contribuindo para a complexidade do tipo direcional, no qual fica claro o esforço para unir agendas distintas entre as unidades de negócios. A questão do alinhamento

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estratégico global é um desafio a ser trabalhado pela empresa estudada dentro daquilo que é saudável no sentido de ganho de sinergias e ganhos de escala. Com relação às surpresas estratégicas, a concentração das surpresas associadas a projetos tem relação com o grau de maturidade em gestão de projetos e portfólio da empresa que ainda focaliza seus esforços em resultados em detrimento do aprendizado organizacional. Como pontos de atenção em relação às surpresas que impactam o desempenho dos projetos , as surpresas relacionadas a subsidiárias requerem maior atenção pois podem inviabilizar ou gerar alto custo de retrabalho em projetos. Como limitação da pesquisa tem-se a estratégia de pesquisa baseada em análise documental.Como sugestões de estudos futuros é proposta a realização de análise quantitativa por meio de estatística descritiva com uma abrangência maior de projetos, em número e tipologia.

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