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APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO

DE RECURSOS HUMANOS

(JANEIRO/2018)

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

www.retadechegada.com

(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.

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Ementa & Bibliografia EMENTA:

– Estratégias de RH, Relações com Empregados, Equipes, Liderança,

Gerenciamento de Desempenho, Remuneração e Benefícios, Motivação,

Desenvolvimento de RH, Organizações de Aprendizagem, Cultura

Organizacional.

BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL:

– CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010.

– ___________________. Gestão de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

– ___________________. Recursos Humanos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Elsevier, 2004.

– _________________. Adm. nos Novos Tempos. 2 ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

– DESSLER, Gary. Adm. e Recursos Humanos. 2ed. São Paulo: Prentice,

2003.

– DU BRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São

Paulo: Thomson, 2006.

– FIDELIS, Gilson; BANOV, Márcia. São Paulo: Érica, 2006. 2

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE

PESSOAS


www.monicaroberta.com.br &

www.retadechegada.com.br

(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]



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*Histórico da Administração

Homens das cavernas e Pirâmides do Egito

Administração: Empírica x Científica

– Revolução Industrial (1750/Inglaterra)

– Administração Científica de Taylor (1903/EUA)

– Início do século XX, proliferação das organizações, administração científica.

– Mudanças e incertezas => maior importância

Administração de negócios x gestão de negócios

– Administrar = gerir um bem

– Gestão = conduzir, dirigir ou governar

Princípio da Universalidade: toda organização precisa ser administrada.

Administrar é trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar objetivos organizacionais pelo desempenho de funções de administração, simplificando: fazer as coisas por meio das pessoas.

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Histórico da Administração – cont.

Administração => Funções => Pessoas => Objetivos

– É uma ciência possuindo campo próprio de estudo (trabalho organizado), utiliza-se de métodos científicos, princípios, leis e teorias.

– Também é arte porque consiste na habilidade de identificar problemas e oportunidades, propondo soluções satisfatórias.

A organização é um conjunto de encargos (tarefas a serem executadas) funcionais (cada tarefa tem um propósito), hierarquizados (coordenados) e que necessita ser gerida (conduzida/dirigida)

Toda organização é formada por uma tríade de fatores:

– Tecnologia, Estrutura e Teoria (Comportamento) - o que as diferencia são as pessoas que as compõem.

Desempenho humano superior: equipe altamente motivadas com lideranças de alto gabarito visando resultados.

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*Administração

Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos.

“Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos” – Maximiano (2007:6).

As principais funções:

– A.1) Processo de administração (clássica) – prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (POC3).

– A.2) Processo de administração (neoclássica) – planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC).

– B) Processo de gestão - planejamento, organização, liderança, execução e controle (POLEC).

As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. A Teoria Geral da Administração é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes termos (id, ibid).

Fonte: Maximiano (2007:04)

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***Eficiência x Eficácia

Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica os seus recursos” – (MAXIMIAMO, 2007:5).

Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos” – (id, ibidem).

Efetividade: APO (DRUCKER) – eficiência + eficácia. Atual = eficiência + eficácia + satisfação do cliente (CURY, 2006:21), ex.: ponte.

Output – Eficiência (saída/entrada) e Outcome – Eficácia (saída/objetivos).

Fonte: Elaborado pela autora

(2010)

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*Tipos de organizações

INEFICIENTE e EFICAZ

Custo de produção elevado,

mas a meta é alcançada.

Não é o ideal, mas é

preferível à eficiente e

ineficaz

EFETIVA

(EFICAZ E EFICIENTE)

Processo organizacional perfeito,

resultados satisfatórios e a sua

manutenção está assegurada por uma

infra-estrutura com objetivos claros e

definidos, a curto, médio e longo

prazos (“empresa ideal”)

CAOS

(INEFICIENTE e INEFICAZ)

Custo de produção elevado e

meta NÃO é alcançada.

EFICIENTE e INEFICAZ

Custo de produção baixo, meios de

produzir considerados satisfatórios,

mas a meta NÃO é alcançada.

(-)

RE

SU

LT

AD

OS

(+

) (-) RECURSOS/PROCESSOS (+)

Fonte: Elaborado pela autora (2004)

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Pirâmide Organizacional

Estratégico(Presidente, VP, Diretoria...)

Tático(Gerentes, Supervisores...)

Operacional(Funcionários, “Colaboradores”...)

Obs.: Existe uma discussão se os supervisores são de nível tático ou operacional. Na

Escola Clássica, os supervisores são de nível operacional; mas atualmente, com a

evolução da ARH eles não estão mais restritos a esse nível.


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Visão Atual

Fonte: Chiavenato (2004:10)

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#Visão Geral

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*Três etapas das organizações no

século XX


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As Três Habilidades do Administrador (Katz)


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*Papéis do Administrador (Mintzberg) CATEGORIA PAPEL ATIVIDADE

INTERPESSOAL

“RLL”

(relacionamentos com

as pessoas, influência,

habilidades humanas)

Representação ou

Figura de Proa

Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a

organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.

Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se

comunica com os subordinados.

Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização,

usa malotes, telefonemas e reuniões.

INFORMACIONAL

“MDP”

(rede de

comunicações,

intercâmbio e troca de

informações)

Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém

contatos pessoais.

Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações,

envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos.

Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de

conversas, relatórios e memorandos.

DECISORIAL

“RENA”

(fazer escolhas usando

as habilidades

humanas

e conceituais)

Resolução de

Conflitos ou

Controlador de

Distúrbios.

Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos

entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças.

Empreendedor

Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega

responsabilidades de idéias para outros.

Negociação Representa os interesses da organização em negociações com

sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.

Alocação de

Recursos

Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece

prioridades.


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*Visões do Homem

Homem Econômico (homo economicus): “toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário” (CHIAVENATO, 2004:48).

– Escola Clássica.

Homem Social (homo socialis): “concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais)” (CHIAVENATO, 2004:119).

– Teoria das Relações Humanas.

Homem Organizacional – “indivíduo flexível, resistente a frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para o atingimento de suas metas e objetivos organizacionais (MOTTA e VASCONCELOS, 2006:150).

– Burocracia, Estruturalista e Neoclássica.

Homem Auto-Realizador: é motivado pelo que pode realizar (motivação intrínseca).

– Comportamental

Homem Digital: “aquele que se comunica com o mundo por meio da tecnologia da informação” – Chiavenato (2002:109).

– Novas Abordagens

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Visões do Homem – cont.

Homem Administrativo – “Os homens são racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e distribuição de probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e suas conseqüências, princípios próprios de ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, o homem administrativo tem um comportamento apenas satisfatórios e não otimizante” (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 2002:42).

– Teoria Comportamental e Teoria Neoclássica.

Homem Funcional – “tem conflitos de papéis a resolver; tem expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional mais amplo” (MOTTA e VASCONCELOS, 2006:183).

– Teoria dos Sistemas.

Homem que Decide – “as preferências e critérios de um indivíduo ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos. Racionalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informações e é limitado pelo seu acesso às informações (posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do contexto da decisão. Decisões são influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos” – Motta e Vasconcelos (2006:95-107).

– Teoria da Decisão e Racionalidade Limitada (Lógica do Ator)

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Visões do Homem – cont.

Homem Complexo (homo complexus): “tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o trabalho fornece sentido à sua existência; tem autonomia de pensamento” (MOTTA e VASCONCELOS, 2006:65).

– Teoria Comportamental e Teoria da Contingência.

Homem que Aprende (homo ludus) – “o destino do ser humano é evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano autônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas próprias experiências e sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata de um indivíduo menos vinculado e dependente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento ” – Motta e Vasconcelos (2006:331).

– Aprendizagem organizacional.

Fonte: Motta e Vasconcelos (2006:276)

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*As Três Gerações da Racionalização do

Trabalho 1a Geração:

– Taylor/EUA: racionalidade do trabalhador, cinco princípios: Análise “científica” e posterior padronização da tarefas; seleção “científica” de trabalhadores aptos a executar as tarefas; Treinamento “científico” dos trabalhadores selecionados; Motivação salarial dos trabalhadores selecionados; Cooperação entre trabalhadores e direção da empresa.

– Fayol/FRA: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; unidade de comando; unidade de direção; disciplina; prevalência dos interesses gerais; remuneração; centralização; hierarquia; ordem; eqüidade; estabilidade dos funcionários; iniciativa e espírito de corpo.

• Funções da gerência administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

2a Geração:

– Teoria das Relações Humanas (organização informal) – Elton Mayo, Kurt Lewin...

– Teoria Comportamental (Teoria X e Y) – Simon, Argyris, McGregor e Likert

3a Geração:

– “Abertura comercial”, blocos econômicos, TI (ERP, SAP...)

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Trabalho Humano

Trabalho Humano - ação inteligente do homem dirigida por objetivos conscientes como resposta aos desafios do meio, a fim de dominá-lo e transformá-lo, de modo que atenda cada vez melhor às suas necessidades.

Karl Marx: "Como criador de valores de uso, como trabalho útil, é o trabalho, por isso, uma condição de existência do homem, independente de todas as formas de sociedade, eterna necessidade natural de mediação do metabolismo entre homem e natureza e, portanto, da vida humana."

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Trabalho e Movimento Maquímico

Crítica ao capitalismo e à “exploração” humana

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*O papel da área de recursos

humanos

Início: necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento e descontos – isso continua até hoje.

Século XIX: “capo del personale”, “personal chief” ou “chefe de pessoal – sujeito inflexível, seguidor das leis e “frio” na hora de demitir alguém. Ser mandado para o departamento pessoal era para receber o “bilhete azul” – sentimento coletivo.

Grandes empresas (novos estudos) – retorno na imagem da empresa.

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Teoria das Relações Humanas (1932) Elton Mayo – Experiência de Hawthorne/EUA

Elementos da Teoria:

– 1- Funções básicas da organização industrial (econômica e social)

– 2- Motivação Humana – não apenas os incentivos financeiros motivam o homem.

– Kurt Lewin criou a Teoria de Campo de Lewin em que o comportamento humano é função de duas variáveis (personalidade e meio onde vive).

– Teoria: C = f (P, M)

– O Comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio (m) a sua volta.

– 3- Necessidades Humanas Básicas – necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

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Modelo Seqüencial de Lewin

(Modelo Seqüencial de Três Passos)

Descongelamento (discussão pontos fracos)

Mudança (identificação e internalização)

Recongelamento (solidificação das mudanças)

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:70)

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*Teoria das Relações Humanas –

cont. – 4- Ciclo Motivacional – motivação humana é cíclica,

necessidades podem ser satisfeitas ou não, necessidade de compensação.

– 5- Moral e Clima Organizacional – é o ambiente psicológico e social da empresa.

– 6- Liderança – objeto de estudo da TRH, ela não é estática, pode ser situacional.

• 6.1- Líder autocrático – toma todas as decisões sozinho.

– Obs.: Líder autoritário toma todas as decisões sozinho e impõe ao grupo, é centralizador.

• 6.2- Liberal ou laissez-faire – descentralizador, deixa o grupo livre para tomar decisões

• 6.3- Democrático ou líder participativo – orienta os subordinados, motivador, incentiva o debate.

– 7- Comunicação - é processo de troca de informações entre, no mínimo, duas partes.

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Esquemas de Comunicação

a- Formal – conscientemente planejado, facilitado e controlado; ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica.

b- Informal – surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidade de seus membros; não devem ser combatidas; contudo, o formal não deve ceder ao informal.

Obs.: A oposição ao informal não destruirá a informalidade; servirá apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo.

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*A Comunicação nas Organizações

“Os emissores devem saber que audiências desejam atingir e que respostas esperam. Eles codificam suas mensagens de maneira que as mesmas levem em consideração como a audiência-alvo, geralmente, as decodifica. O emissor deve transmitir a mensagem por meio de mídia eficiente que atinja a audiência-alvo e desenvolver canais de feedback que possibilite saber a resposta do receptor à mensagem” – Kotler (1998:528).

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Kotler (1998:528)

Canal é o meio,

equipamento ou espaço

intermediário entre o

transmissor e o receptor,

ex.: meio sonoro.

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Rede de Comunicações (Harold

Leavitt)

O estudo das redes de comunicação tentou,

inicialmente,encontrar a melhor maneira de comunicar.

Todavia, não existe maneira universal de comunicar

dentro da empresa. - Chiavenato (1983:135).

Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco

pessoas, tentou-se três tipos de rede:

– A) Roda – tarefas simples, rotineira, rápida,

ordenada, mínimo de mensagens...

– B) Cadeia – mais eficiente, hierarquia...

– Círculo – revolvem problemas menos rapidamente,

menos nitidamente, gastam mais papel, mais

igualitário... 27

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Leavitt) – cont.


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*Fluxos Comunicação Interna

Horizontal ou Lateral: entre

unidades organizacionais

diferentes, mas do mesmo

nível hierárquico;

Vertical: entre níveis

diferentes, mas da mesma

área.

– Ascendente

– Descendente

Diagonal ou

Transversal:

entre unidades

organizacionais e

níveis diferentes;

Fonte: Torquato

(2002)

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By-pass

Ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira.

Ele pode ser praticado tanto de forma descendente quanto ascendente.

Fonte: Marras (2002)

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*A Informação e as Organizações – cont.

Teoria da Informação - parte do princípio de que a “função macroscópica das partes é a mesma para todos sistemas”.

Comunicação - o termo é usado não somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, pessoa-grupo, grupo-pessoa e grupo-grupo, mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório da organização e o relacionamento entre a organização e seus membros, bem como, o seu ambiente externo. A comunicação significa também informação.

Fonte: Chiavenato

(2004:420)

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#Elementos da comunicação

I- Fonte/emisssor – é a pessoa, grupo ou organização que deseja

transmitir alguma idéia ou informação através de uma mensagem. –

Chiavenato (2006:420-421).

II- Transmissor – é o meio ou aparelho usado para codificar a idéia

ou significado através de uma forma de mensagem. – id, ibid.

III- Canal – é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre

a fonte e o destino. – id, ibid.

IV- Receptor – é o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a

mensagem para oferecer um significado percebido. – id, ibid.

V- Destino/receptor - é a pessoa, grupo ou organização que deve

receber a mensagem e compartilhar seu significado. – id, ibid.

VI- Ruído – é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro

do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela

fonte. – id, ibid.

VII- Retroação ou retroinformação ou informação de retorno –

processo pelo qual o desempenho recebe e assimila a comunicação

e retorna o que ele percebe acerca da mensagem desejada. – id,

ibid.

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Cultura x Cultura Organizacional

“Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficiente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas” (SCHEIN apud MAXIMIAMO, 2007:218).

“Cultural organizacional abrange as normas informais de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos e outros comportamentos” (MAXIMIAMO, 2007:218)

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Sentimento x Clima

Organizacional

As percepções e os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização podem ser classificados em três grandes categorias:

– Satisfação

– Insatisfação

– Indiferença.

O produto dos sentimentos chama-se clima organizacional.

O sistema social (organização informal) é preocupação da administração moderna.

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Componentes da organização informal

Grupos informais: criados por iniciativas de seus próprios integrantes, para defender seus interesses ou atender necessidades de convivência social.

Normas de conduta: regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivíduos.

Cultura organizacional: crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos adotados ou valorizados pela organização.

Clima organizacional: sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes.

Referencial: Experiência de Hawthorne.

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Componentes da cultura organizacional Os componentes que se situam nos níveis

externos são visíveis e os que estão nos níveis

interiores não se revelam ao observador.

A cultura de qualquer grupo social abrange:

– Artefatos – compreendem a arquitetura, os

veículos, as roupas, os produtos que as

pessoas usam.

– Tecnologia – tecnologia é o repertório de

conhecimentos utilizados pelas pessoas e

organizações para resolver problemas, não

está limitada a artefatos.

36

– Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que carregam e

transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura

(cerimônia, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias,

mitos e heróis).

– Valores – representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e

julgamentos compartilhados.

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*Linguagens, mitos, heróis...

Linguagem – exprime-se por meio de um idioma e de jargões

(gírias),alguns são paroquiais e outros universais (inglês). O idioma

reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente

físico.

Arquitetura consiste nas edificações, desenhos (ex.: colunas

romanas)...

Vestuário são as roupas utilizadas por obrigação formal (toga) ou

informal (terno importado) ou livre escolha (status, personalidade...).

Histórias e mitos – narrativas ou seqüências de eventos, sobre os

fundadores, crises, sucessos e outros episódios marcantes da

organização. Combina elementos da realidade e da ficção. Os mitos

são totalmente fictícios.

Heróis – são personagens das histórias e mitos,personificam os valores

e representam os modelos de comportamento que as pessoas

procuram alcançar.

Rituais e cerimônias – são eventos estruturados e coreografados, que

carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos mantém

vivas as tradições, ex.: festas de formatura, solenidade de posse.

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Teoria Comportamental (1957) Teoria COMPORTAMENTAL

Ênfase Nas pessoas e no ambiente

Abordagem da Organização Organização formal e informal

Conceito de Organização Sistema social cooperativo e racional

Figuras Principais Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyert,

Bennis, Schein, March, Lawrence, Sayles, Lorsch,

Beckhard

Características Básicas da

Administração

Ciência Comportamental Aplicada

Concepção do Homem Homem Administrativo

Comportamento

Organizacional do Indivíduo

Ser racional tomador de decisões quanto à participação

nas organizações

Sistemas de Incentivos Incentivos mistos

Relação entre objetivos

organizacionais e os

individuais

Conflitos possíveis e negociáveis.

Relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência

Resultados almejados Eficiência satisfatória

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:260-291)

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Fatores Psicológicos Motivação – refere-se aos fatores que provocam,

canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo.

Personalidade - conjunto de característica psicológicas distintas de uma pessoa que levam a respostas consistentes e duradouras em seu ambiente;

Auto-conceito ou auto-imagem:

– como a pessoa se vê (autoconceito real),

– como ela gostaria de ser (autoconceito ideal)

– como ela pensa que é vista (autoconceito dos outros).

Teorias:

– Sigmund Freud – forças são inconscientes, barreiras do ego (associação de palavras e modelos mentais). Ex.: ameixa seca x velhice.

– Abraham Maslow – hierarquia das necessidades.

– Frederick Herzberg – Teoria de Dois Fatores.

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Id x Ego x Superego

“O id compreende a parte mais primitiva, desorganizada e desestruturada da personalidade. É constituído por conteúdos inconscientes e pelos instintos que buscam a contínua gratificação. O id não reconhece regras ou juízos de valor ou valores morais (...)” – Motta (2006:401-401)

“O ego é responsável pelo contato da psique com a realidade externa e contém elementos conscientes e inconscientes. O ego age sempre de acordo com o princípio da realidade (parte organizada da personalidade). (...)” – id, ibid.

“O superego representa as regras morais, a ética, o que é definido como certo ou errado em uma sociedade. O supergo atua como um juiz, um árbitro, impondo punições para infrações aos padrões e às regras estabelecidas (...).” - id, ibid.

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Teorias Motivacionais: Hierarquia das Necessidades

de Maslow e Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

(comida, água e abrigo)

(defesa e

proteção)

(sentimento

de posse e

amor)

(auto-estima,

reconhecimento

e status)

(desenvolvimento

pessoal e

conquista)


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O que diz Maslow... Maslow (2003:5): “Quando uma necessidade é razoavelmente

satisfeita, a próxima necessidade preponderante (´maior´) emerge,

para, por sua vez, dominar a vida consciente e servir como centro

da organização do comportamento, já que necessidades

preenchidas não servem como motivadores ativos.”

Chiavenato (2002:86): “Os níveis mais elevados de necessidade

somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente

controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos

conseguem chegar ao nível das necessidades de auto-realização,

ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma conquista

individual.” (grifo nosso)

Maslow (2003:5-6): “O princípio hierárquico é empiricamente

observado, de um modo geral,em termos de porcentagens

crescentes de não-satisfação à medida que subimos na escala

hierárquica. Algumas vezes, observam-se mudanças na ordem

normal.” (grifo nosso)

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Pirâmide de Maslow ou Hierarquia

das Necessidades de Maslow

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MOTTA e

VASCONCELOS

CHIAVENATO MAXIMIANO

Fisiológicas condições básicas,

equipamentos,

remuneração

intervalos de descanso,

conforto físico, horário de

trabalho razoável

Alimento, abrigo (contra

a natureza), repouso,

exercício, sexo,orgânicas

Segurança plano de saúde e

benefícios

condições seguras de

trabalho, remuneração e

benefícios, estabilidade no

emprego

Proteção contra ameaças

(ex.: desemprego, risco à

integridade física e à

sobrevivência)

Sociais interação em

grupos

amizade dos colegas,

interação com clientes,

gerente amigável

Amizade, afeto, interação

e aceitação dentro do

grupo e da sociedade.

Auto-estima plano de

carreira/status

responsabilidade por

resultados, orgulho e

reconhecimento, promoções

Auto-estima e estima por

parte de outros.

Auto-

realização

aprendizagem trabalho criativo e

desafiante, diversidade e

autonomia, participação nas

decisões

Utilização do potencial

de aptidões e

habilidades, auto-

desenvolvimento,

realização pessoal.

Fonte: Elaborado pelas autoras, baseado em Chiavenato (2004:266),

Motta e Vasconcelos (2006:66-67) Maximiano (2007:262-263)

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Teoria de Dois Fatores de Herzberg

Fatores higiênicos (profiláticos, insatisfacientes, extrínsecos,

contexto do cargo) – refere-se às condições de trabalho, salários

e benefícios, tipo de supervisão recebida, clima entre a direção e

os empregados.

– Quando esses fatores são ótimos, simplesmente, evitam a

insatisfação; porém, quando são precários, provocam

insatisfação.

Fatores motivacionais (satisfacientes, intrínsecos, conteúdo do

cargo) – refere-se às tarefas e aos deveres relacionados com o

cargo em si, envolve sentimentos de realização, de

crescimento,de reconhecimento profissional, dos desafios do

trabalho.

– Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam

substancialmente a satisfação; mas, quando precários,

provocam ausência de satisfação.

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McGregor

Teoria Z (Ouchi): realça o senso de responsabilidade comunitária como base p/ a cultura organizacional.


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*Dinâmica ambiental x

Complexidade ambiental

Quando a organização produz um único produto, seu

ambiente torna-se homogêneo (poucos

fornecedores, tipos de clientes etc.),

conseqüentemente, seu ambiente tende a ser

estável.

Fonte: Chiavenato (2002)

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*Sistemas de Administração VARIÁVEIS

PRINCIPAIS

AUTORITÁRIO-

COERCITIVO

Ex.: Canteiro de obras

AUTORITÁRIO-

BENEVOLENTE

Ex.: Linha montagem

CONSULTIVO

Ex.: Bancos

PARTICIPATIVO

Ex.: Empresas hi-tech

Processo

Decisorial

Totalmente centralizado

na cúpula da organização.

Centralizado na

cúpula,

mas permite alguma

delegação, de caráter

rotineiro.

Consulta aos níveis

inferiores,

permitindo

participação e

delegação.

Totalmente

descentralizada.

A cúpula define políticas

e controla os resultados.

Sistema

de

Comunicações

Muito precário. Somente

comunicações verticais e

descendentes carregando

ordens.

Relativamente

precário,

Prevalecendo

comunicações

descendentes sobre as

ascendentes.

A cúpula procura

facilitar o fluxo no

sentido vertical

(descendente e

ascendente) e

horizontal.

Sistemas de

comunicação eficientes

são fundamentais para

o sucesso da empresa.

Relações

Interpessoais

Provocam desconfiança.

Organização informal é

vedada e considerada

prejudicial. Cargos

confinam as pessoas.

São toleradas, com

condescendência.


incipiente e

considerada uma

ameaça à empresa.

Certa confiança nas

pessoas e nas

relações. A cúpula

facilita a organização

informal sadia.

Trabalho em equipes.

Formação de grupos é

importante.

Confiança mútua,

participação e

envolvimento grupal

intensos.

Sistemas

de

Recompensas

e

Punições

Utilização de punições e

medidas disciplinares.

Obediência restrita aos

regulamentos Internos.

Raras recompensas

(estritamente salariais).

Utilização de punições

e medidas

disciplinares, mas com

menor arbitrariedade.

Recompensas salariais

e raras recompensas

sociais.

Utilização de

recompensas

materiais

(principalmente

salários).

Recompensas

sociais ocasionais.

Raras punições ou

castigos.

Utilização de

recompensas sociais e

recompensas materiais

e salariais.

Punições são raras e,

quando ocorrem, são

definidas pelas equipes.


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Desenvolvimento Organizacional

(1962)

Schein: “DO pode ser melhor definido como um processo de mudança planejado, conduzido a partir do topo da hierarquia organizacional, que considera os aspectos técnicos e humanos da organização e utiliza consultores internos ou externos no planejamento e implementação das mudanças a serem feitas. O propósito dos projetos de desenvolvimento organizacional pode envolver mudança cultural ou a construção de um time executivo mais efetivo ou a redução de problemas específicos de relacionamento intergrupal.”

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Propriedades da Estrutura Mecanicista

x Estrutura Orgânica – Burns e Stalker


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Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

A ênfase é individual e nos

cargos da organização.

Ênfase nos relacionamentos

entre e dentro dos grupos.

Relacionamento do tipo

autoridade-obediência.

Confiança e crença recíprocas.

Rígida adesão à delegação e à

responsabilidade dividida.

Interdependência e

responsabilidade compartilhada.

Divisão do trabalho e supervisão

rígida.

Participação e responsabilidade

grupal.

A tomada de decisões é

centralizada.

A tomada de decisões é

descentralizada.

Controle rigidamente

centralizado.

Compartilhamento de

responsabilidade e de controle.

Solução de conflitos por meio de

repressão, arbitragem e/ou

hostilidade.

Solução de conflitos através de

negociação ou solução de

problemas.


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Iceberg da Cultura Organizacional

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.

Fonte:

Chiavenato

(2004:297)

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Processo de Mudança (Lewin) &

Campo de Forças

Forças positivas > forças negativa – mudança bem sucedida.

Forças positivas < forças negativa – mudança mal sucedida, old.

Mudança somente ocorre qdo se aumentam as forças de apoio e suporte OU quando se reduzem as forças de resistência e oposição.



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Diferentes tipos de mudança

organizacional


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Etapas da mudança

organizacional


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Forças positivas e negativas


A Teoria do Campo de Forças traz que a mudança

ocorre quando as forças impulsionadoras e favoráveis

são maiores do que as forças restritivas e impeditivas.

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Estratégias de Mudanças

Mudança evolucionária – é pequena, dento dos limites das expectativas e do status quo, é lenta, suave e gradativa.

Mudança revolucionária – contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo, é rápida, súbita, intensa, brutal, transgride.

Desenvolvimento sistemático – os responsáveis pelas mudanças delineiam o que deveria ser, as pessoas afetadas estudam, avaliam e criticam para sugerir mudanças. Adotado pelo DO, traduz-se pelo apoio e comprometimento.

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Fases da Organização

1a. Fase pioneira: fase inicial; processos são supervisionáveis e controláveis. Há tarefas de rotinas e grande improvisação. Elevada capacidade de inovação, forte espírito empreendedor.

2a. Fase de expansão: crescimento, aumento das atividades e do no de participantes; foco é o aproveitamento de oportunidades e nivelamento da produção com as necessidades ambientais.

3a. Fase de regulamentação: face à expansão, definição das normas de coordenação entre os departamentos, rotinas e processos de trabalho.

4a. Fase de burocratização: o aumento leva à regulamentação burocrática e aos padrões de comportamento; divisão do trabalho; especialização, cadeia de comando e impessoalidade das relações. Organização piramidal e monocrática com pouco flexibilidade para mudanças e inovações.

5a. Fase de reflexibilização: readaptação à flexibilidade e reencontro com a inovação, sistemas organizacionais flexíveis. O DO é um esforço da reflexibilização.

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Managerial

Grid ou

Grade

Gerencial

(Blake e

Mouton)


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Clube de Campo

(1,9) Necessidades das

pessoas, bom clima, ritmo

de trabalho agradável e

amistoso.

De equipe ou

democrático (9,9) Pessoas dedicadas,

“aposta comum”;

confiança e respeito.

Meio do caminho

ou moderado (5,5) Equilíbrio entre

necessidade de terminar o

trabalho e a moral da

equipe.

Empobrecido ou

laissez-faire (1,1) Esforço mínimo para o

trabalho necessário

adequado para manter a

filiação.

De obediência à

autoridade ou

autocrático (9,1) Eficiência calcada nas

condições de trabalho

com mínimo de

interferência.

(BA

IXA

:1)

Pre

ocu

pação

co

m a

s p

esso

as (

ALTA

:9)

(BAIXA:1) Preocupação com a produção (ALTA:9)

Managerial Grid ou Grade Gerencial (Blake e

Mouton)

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Managerial Grid ou Grade

Gerencial (Blake e Mouton)

Líder-tarefa (9,1) – orientado para a produção => autoridade

e obediência.

Líder-pessoas (1,9) - orientado para as pessoas => “clube de

campo”.

Líder negligente (1,1) - não se preocupa com nem pessoas

=> administração precária.

Líder equipe (9,9) – orientado, simultaneamente, para

pessoas e tarefas => gerência de equipes.

Líder meio termo (5,5) – medianamente preocupado com

resultados e pessoas => “funcionário”. 60

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O Processo de DO – Lawrence e Lorsch

Diagnóstico – geração de informações sobre as causas do problema, as mudanças que devem ocorrer para que o problema seja resolvido e os resultados esperados da mudança.

Plano de ação – estabelecimento da estratégia de intervenção para que as mudanças sejam efetivadas, incluindo o envolvimento das pessoas-chave no processo e o métodos a serem aplicados.

Intervenção – execução do plano aprovado e utilização de métodos sistemáticos de mudança comportamental, com o objetivo de ajudar a melhorar a eficácia entre os setores e/ou relações.

Avaliação e controle – coleta de dados que permitem comparar a situação anterior com a pós-intervenção, devem ser estabelecidos critérios objetivos de avaliação para o acompanhamento.

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira

(2002:79-80)

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Levantamento de

informações

sobre a

organização e o

ambiente e a

percepção dos

indivíduos

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:79-80)

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Teoria 3-D da eficácia gerencial de

Reddin

A eficácia do administrador é medida pela sua capacidade de transformar o seu estilo de maneira apropriada em situações de mudanças.


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As cinco fases evolutivas da gestão

de pessoal (Tose/PUC-SP) – cont.

1ª fase – Contábil:

– Antes de 1930.

– Pioneira ou “pré-histórica”, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização.

– Trabalhadores visto exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se “mão-de-obra” e as entradas/saídas dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

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2ª fase - Legal:

– De 1930 a 1950.

– Aparecimento da função de chefe de pessoal.

– Preocupação centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da governo Vargas.

– O poder centrado na mão do chefe de produção sobre os empregados passa para as mãos do chefe de pessoal devido à regras e normas jurídicas impostas pela CLT.

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3ª fase - Tecnicista:

– De 1950 a 1965

– Modelo norte-americanos de gestão de pessoas.

– Função de RH ao status orgânico de gerência.

– Implantação das indústrias automobilísticas Inclusão do GRI - Gerente de Relações Industriais no organograma.

– Modificações face às características locais de gerenciamento e da cultura organizacional.

– Grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho.

– Operacionalização de serviços: treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios etc.

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4ª fase - Administrativa: – De 1965 a 1985

– Também chamada de fase Sindicalista

– Revolução nas relações trabalhistas

– Bases trabalhadoras implementam o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”.

– Registro e mudança na responsabilidade do GRI que passa a ser o GRH – Gerente de Relações Humanas.

– Transferência de procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades ordem mais humanísticas, voltados para os indivíduos e suas relações (sindicato, sociedade etc.)

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5ª fase - Estratégica:

– De 1985 até hoje.

– Introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelado ao planejamento central das organizações.

– Primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com seus trabalhadores.

– Novo impulso organizacional do cargo de GRH, saindo da posição de gerente (tático) para a posição de diretoria (estratégico).

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de pessoal (Tose/PUC-SP)


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Áreas de

Responsabilidade

da função de

pessoal


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Mudanças nos Cenários do Século

XXI

Mudanças na era pós-moderna: economia, tecnologia e mercados.

Exercícios de criatividade e coragem para enfrentar as mudanças de grande magnitude e velocidade.

Caem os paradigmas do nacionalismo e os limites de abrangência das preocupações territoriais.

Globalização alterou o campo de trabalho, diferenciais competitivos dos países de 1º mundo e países pré-globalizado com alto índice de desemprego.

Produzir mais com custos menores.

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Cenário Mundial

O que significa a vitória de Obama nas eleições presidenciais dos Estados Unidos? E a crise das subprimes?

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Qualidade de Vida no Trabalho

Compensação do stress pela busca incessante de produtividade

Desejo de “viver qualitativamente melhor” como algo palpável e patente para a grande massa dos trabalhadores.

Sindicatos (década 80) – reivindicações por qualidade de vida no trabalho.

Faculdades com disciplinas de QVT

Desenvolvimento de programas de treinamento e políticas ajustadas a atender especificamente essa necessidade.

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*ARH: Linha x Staff

A ARH como responsabilidade de linha e função de

staff:

– Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ou

líder (responsabilidade de linha) a qual elas estão

subordinadas; todavia, o departamento de RH deve

proporcionar assessoria (função de staff) e

consultoria quanto às políticas da organização.

Nota:

– Empregabilidade – capacidade das pessoas em

conquistar e manter seus empregos

– Empresabilidade – capacidade das empresas em

desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e

capacidades competitivas dos seus membros. 74

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE

RECURSOS HUMANOS





www.monicaroberta.com.br

(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]

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#Planejamento Estratégico

Fonte: Chiavenato (2010:067) 76

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I- Estratégias de Recursos Humanos

Fonte: Paschini (2006)

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O alinhamento impacta na

produtividade

Fonte: Paschini (2006)

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Formulação da Estratégia - Estratégias

Competitivas (Porter, 1985)

Fonte: Kotler (1998)

Ex.: Ração Royal

Canin Chow-Chow

Ex.: Ração Biriba Ex.: Ração Royal

Canin

Ex.: Ração

“Sendas”

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*Estratégia do Negócio x Estratégia de

RH

Estratégia do Negócio - Liderança em Custo

Estratégia de RH – Maximizar atividades caracterizadas por bons custos e que impactam diretamente na gestão dos custos da empresa.

Exemplos de políticas ou ações de RH – adoção de EO flat (achatada, com poucos níveis hierárquicos); simplificação de processos; remuneração na mediana do mercado; seleção de pessoal focada em escolas de 2a linha; tolerância em níveis de turnover mais elevados; implantação do home-office.

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Estratégia do Negócio x Estratégia de

RH – cont.

Estratégia do Negócio - Liderança por Inovação

Estratégia de RH – Assegurar a atração de profissionais inovadores e de clima organizacional propício à atividade.

Exemplos de políticas ou ações de RH – criação de ambiente de diversidade; sistema de remuneração que recompense e incentive performance criativas; processos de seleção desenhados especialmente para a identificação do perfil de criatividade desejado.

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Estratégia do Negócio x Estratégia de

RH – cont.

Estratégia do Negócio – Tecnologia de Ponta.

Estratégia de RH – Garantir a atração e retenção de talentos da área de interesse da empresa.

Exemplos de políticas ou ações de RH – Política de remuneração agressiva: 3o quartil; recrutamento em escolas de 1a linha; elevados investimentos em treinamento técnico e desenvolvimento; eficaz política de retenção de talentos de alto potencial e de profissionais de elevada senioridade e competência técnica.

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*Mercado de Trabalho/Emprego X

Mercado de RH/Mão-de-Obra I- Mercado de trabalho ou de emprego – refere-se às ofertas de vagas das empresas.

Há três situações básicas:

Ia- O > P: Oferta de emprego > Procura de emprego

– Situação de oferta ou mercado de trabalho em situação de oferta

– Excessiva quantidade de ofertas de vagas; competição entre as empresas para obter

candidatos; intensificação dos investimentos em recrutamento; redução das

exigências aos candidatos e abrandamento do processo seletivo; intensificação dos

investimentos em treinamento; ênfase no recrutamento interno; desenvolvimento de

políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano); orientação para as

pessoas e para seu bem-estar; intensificação dos investimentos em benefícios

sociais.

Ib- O = P: Oferta de emprego = Procura de emprego

– Situação de relativo equilíbrio

– Há um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas emprego e o volume de

candidatos para preenchê-las, ou seja, de procura de vagas.

Ic- O< P: Oferta de emprego < Procura de emprego

– Situação de procura ou mercado de trabalho em situação de procura

– Quantidade insuficiente de ofertas de vagas; falta de competição entre as empresas;

redução nos investimentos em recrutamento; aumento das exigências aos candidatos

e maior rigor no processo seletivo; redução nos investimentos em treinamento; ênfase

no recrutamento externo; desenvolvimento de políticas de substituição de pessoal

(melhoria do capital humano); orientação para o trabalho e para a eficiência; redução

ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais.

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Mercado de RH/Mão-de-Obra - cont II- Mercado de RH (mão-de-obra qualificada) e de mão-de-obra (mão-de-obra

não-qualificada) – trata-se das pessoas aptas a trabalhar e que estão à procura

de trabalho. Lembrando que:

– Candidatos aplicados são aqueles que trabalham x candidatos disponíveis

são aqueles que não trabalham;

– Candidatos potenciais são aqueles que não procuram x candidatos reais

são os que procuram trabalho.

84

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2002:174)

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II- Mercado de RH (mão-de-obra qualificada) e de mão-de-obra (mão-de-

obra não-qualificada). Há duas situações básicas:

IIa- P < O: Procura/trabalhadores < Oferta/trabalhadores

– Situação de oferta de candidatos ou RH em situação de oferta)

– Excessiva quantidade de candidatos; competição entre candidatos para

obter empregos; rebaixamento das pretensões salariais; extrema

dificuldade em conseguir emprego; temor de perder o atual emprego e

maior fixação à companhia; maré baixa nos problemas de absenteísmo;

o candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça;

orientação para a sobrevivência.

IIb- P > O: Procura/trabalhadores > Oferta/trabalhadores

– Situação de procura de candidatos ou RH em situação de procura)

– Insuficiente quantidade de candidatos; falha na competição entre

candidatos; elevação das pretensões salariais; extrema facilidade em

conseguir emprego; vontade de perder o atual emprego e menor

fixação à companhia; maré alta nos problemas de absenteísmo; o

candidato seleciona múltiplas oportunidades; orientação para a

melhoria e desenvolvimento.

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Mercado de RH/Mão-de-Obra - cont

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Mercado de Trabalho/Emprego X

Mercado de RH/Mão-de-Obra - cont

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Fig.: Interação entre Mercado de Trabalho e Mercado de RH

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Cinco Processos básicos na gestão

de pessoas – Chiavenato (2002)

Fonte: Chiavenato

(2002)

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Processos e Subprocessos da

Administração de Recursos Humanos

Chiavenato (2002)

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Seis Processos de Gestão de Pessoas

– Chiavenato (2004)

89 Chiavenato (2004)

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Políticas de Recursos Humanos

As políticas surgem em função da racionalidade organizacional, da filosofia e da cultura organizacional.

Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desenhados.

Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhos funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas.

Resumo: políticas são guias para a ação e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso.

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Políticas de Recursos Humanos – cont.

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.

As PRH´s variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a PRH mais adequada a sua filosofia e às suas necessidades.

A rigor, uma PRH deve abranger o que a organização pretende acerca das: políticas de suprimentos de recursos humanos; política de aplicação de recursos humanos; política de manutenção de recursos humanos; política de desenvolvimento de recursos humanos; política de monitoração de recursos humanos.

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Políticas de Suprimentos/Provisão de

Recursos Humanos

A- Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessários à organização;

B- Critérios de seleção de recursos humanos e padrões e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiências e potencial de desenvolvimento de acordo com os cargos da organização;

C- Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.

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Política de Aplicação de Recursos

Humanos

A- Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos etc.) para o desempenho das tarefas e atribuições universo de cargos da organização;

B- Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis;

C- Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

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Políticas de Recursos Humanos


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Política de Manutenção de Recursos

Humanos

A- Critérios de remuneração direta dos participantes (avaliação do cargo e salários do mercado de trabalho) e posição da empresa;

B- Critérios de remuneração indireta dos participantes (programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização) e a posição da empresa frente às práticas do mercado;

C- Como manter a força de trabalho motivada, moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima adequado;

D- Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização.

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Política de Desenvolvimento de

Recursos Humanos

A- Critérios de diagnósticos e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições;

B- Critérios de desenvolvimento de recursos humanos no médio e longo prazos, visando a contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização;

C- Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.

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Política de Monitoração de Recursos

Humanos

A- Como manter um banco de dados capaz

de fornecer as informações necessárias para

as análises quantitativas e qualitativas da

força de trabalho disponível na organização;

B- Critérios para auditoria permanente da

aplicação e adequação das políticas e dos

procedimentos relacionados com os recursos

humanos da organização.

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Políticas de Recursos Humanos - cont

Fonte: Chiavenato

(2002)

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NOTA: Cargos & Afins - Dressler

i) Cargo: “O conjunto de atividades relacionadas, realizadas em

troca de pagamento” (2003:73).

ii) Análise de cargo: “É o procedimento pelo qual se determinam

as obrigações desses cargos e as características das pessoas

que devem ser contratadas para eles. A análise gera

informações sobre os requisitos do cargo; essas informações

são utilizadas para desenvolver a descrição do cargo e as

especificações do cargo” (2003:63-64).

iii) Descrição do cargo: “Em que constitui o trabalho” (2003:64).

iv) Especificações de um cargo: “Que tipo de pessoa deve ser

contratada para preenchê-lo” (2003:64). 99

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NOTA: Cargos & Afins - Chiavenato

a- Desenhar um cargo (job design): “É especificar seu conteúdo

(tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os

demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela

qual o cargo é criado e combinado com outros cargos para

execução das tarefas. (2004:190-191).

– a1- Conteúdo do cargo : “O que faz (tarefas envolvidas),

quando (periodicidade), como (pessoas, maquinais, materiais

etc.), onde (local e ambiente de trabalho) e porque (objetivos

e metas) faz.” (2004:208)

b- Descrição do cargo: Foca o conteúdo do cargo, isto é, busca

“relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições e porque

faz”. (2004:207). 100

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NOTA: Cargos & Afins - Chiavenato

c- Análise de cargo: Preocupa-se com as especificações do cargo

em relação ao ocupante, quer dizer, “depois da descrição, são as

especificações/exigências do ocupante (requisitos mentais, físicos,

responsabilidade e condições de trabalho).” (2004:209-210).

d- Especificações de um cargo: O que o cargo requer; análise do

cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige. (2002:225)

– d1- Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa,

aptidão...); requisitos físicos (esforço físico, concentração

visual/mental, destrezas ou habilidades, compleição física);

responsabilidades envolvidas (supervisão de pessoas,

patrimônio, dinheiro, documentos, contatos ) e condições de

trabalho (ambiente físico de trabalho e segurança) (2004:209). 101

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Os Seis Passos no Processo e de

Análise de Cargo

*SUBSÍDIOS:

– Planejamento de RH;

– Desenho de cargos;

– Recrutamento & Seleção;

– Treinamento & Desenvolvimento;

– Avaliação desempenho;

– Remuneração e benefícios;

– Avaliação dos resultados.

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CONCEITOS E FERRAMENTAS DA

MODERNA GESTÃO DE PESSOAS






(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]

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Moderna Gestão de Pessoas

De acordo com Claro e Nickel (2002:17), “a gestão de pessoas

envolve treinamento e desenvolvimento pessoal, recrutamento e

seleção, remuneração por competência e habilidade e sistema de

avaliação. (...) as empresas contam com ferramentas de gestão

capazes de fomentar resultados satisfatórios.” Entre os principais

tipos de ferramentas, pode-se citar:

– A) Treinamento e Desenvolvimento;

– B) Recrutamento e Seleção;

– C) Remuneração por competência (ou habilidade ou qualificação

profissional);

– D) Sistema de avaliação 360 graus (feedback) e APPO.

– E) Planejamento Estratégico da GP;

– F) Gestão por competências;

– G) Liderança transformadora;

– H) Coaching, mentoring e counselling;

– I) Outros (Motivação, QVT, Comunicação eficaz...)

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#Gestão de Talentos Talento é um tipo especial de pessoa e, nem sempre, toda

pessoa é um talento. Ela precisa ter algo que a diferencie das

demais – Chiavenato (2010:53).

Envolve quatro aspectos essenciais: conhecimento,

habilidade, julgamento e atitude.

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Componentes do Capital Humano

Fonte: Chiavenato

(2010:54) 106

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*A) Treinamento, Desenvolvimento e

Educação Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto

prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Produz um estado de mudança no conjunto do CHA´s (atual CHAJ´s); prepara para tarefas específicas.

Desenvolvimento é um programa que oferece ao treinando u´a macro visão do business, preparando-o para vôos mais altos e longos.

Educação é o “processo para o desenvolvimento físico, intelectual e moral de um ser humano” - Houaiss (2010:269).

Treinamento <> desenvolvimento.

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Objetivos do treinamento

Objetivos específicos: formação profissional (função); especialização (resultado); reciclagem (necessidades).

Objetivos genéricos: aumento da produtividade; aumento da qualidade; incentivo emocional; otimização pessoal e organizacional; atendimento de exigências de mudança.

Abrangência:

– Aspecto técnico - área técnica

– Aspecto comportamental – área de T&D

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Processo de treinamento

A- Diagnóstico: quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido? LNT – levantamento da necessidade de treinamento, cenário reativo e prospectivo.

B- Planejamento e programação: etapas de Davies; formatação (módulos, horas, participantes, setores, custo-benefício).

C- Execução: didática do instrutor, preparo técnico, lógica do módulo, qualidade dos recursos, técnicas usadas (aula expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop, brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra, conferência.

D- Avaliação (pré-teste e pós-teste) de reação, de aprendizado, de comportamento, de avaliação de valores, de resultados finais.

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Etapas do treinamento (Davies) F

onte

: Marra

s (2

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Curva de Aprendizagem – Strauss e

Sayles

A- Treinando não acredita

B- Treinando ganha confiança e motivação

C- “Falso patamar”, perda de ritmo

D- Alcance dos objetivos iniciais

E- Feedback ou reciclagem


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Custos do Treinamento

1- Despesas com pessoal: salários, ajudas

de custo, serviços extraordinários,

gratificações, horas extras.

2- Material: didático, equipamentos, de

escritório

3- Despesas diversas: transporte, aluguel de

salas, contratação instrutores e palestrantes,

encargos sociais.

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Classificação do treinamento

Treinamento interno:

– treinamento introdutório/de indução;

– no trabalho (reciclagem, novas técnicas)

– Obs.: EAD cresce devido à popularização da

tecnologia e pela flexibilidade (casa ou trabalho).

Treinamento externo:

– In company (empregados de uma mesma

empresa)

– Aberto (diversas empresas)

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Desenvolvimento gerencial

Stakeholders

Talentos: quociente de inteligência; nível de inteligência emocional; qualidade educacional; identificação com a cultura organizacional; nível motivacional; habilidade negocial, técnica e/ou decisória; espírito de liderança; maturidade; background sólido; trajetória estável.

Campos de interesse: interesses da organização e do indivíduo

Eventos: palestras, workshops, debates, leituras programadas, sessões de brainstorming, seminários etc.

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*B) Recrutamento e Seleção Segundo Chiavenato (2010): “A Gestão de Pessoas tem sido a

responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital inelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação”.

Em muitas organizações falava-se há pouco tempo em Relações Industriais (visão burocratizada da Revolução Industrial). Outras organizações falavam de administração de recursos humanos (entre 1950 e 1990). Organizações sofisticadas falavam de administração de pessoas. A tendência atual é administração com pessoas (tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros).

As pessoas são recursos para as organizações?

– Não, as pessoas devem ser visualizadas como parceiras da organização. Elas fornecem conhecimentos, habilidades, competência e inteligência que proporciona decisões racionais frente aos objetivos organizações – Chiavenato (2010:10).

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Mercado de Trabalho – contexto

brasileiro atual e mundial

Mercado de Trabalho – relaciona os que procuram emprego e os que oferecem emprego (oferta x procura; se oferta x valor.

O estudo procura perceber e prever os esses fenômenos de interação, considerando a situação econômica do país, região ou cidade.

Lei da Oferta e da Procura (oferta MOD):

– oferta x valor; muitos profissionais, menor valorização.

Mundial:

– Desenvolvidos: emigração (saída) das empresas.

– Sub-desenvolvidos/vias de desenvolvimento: mão-de-obra mais barata, mas nem sempre qualificada.

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Curva de Phillips

Relação (trade-off) entre inflação e

desemprego.

Quando a taxa de desemprego é

baixa, as pessoas têm emprego,

recebem salário, fazem compras, a

demanda aumenta, os preços

sobem, levando ao aumento da

taxa de inflação.

Quando a taxa de desemprego é

alta, as pessoas são demitidas, a

renda diminui, a demanda é baixa,

os preços caem , levando à queda

da taxa de inflação.

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Técnicas de Recrutamento e

Seleção

Razões para serviços de recrutamento e seleção:

– rotatividade (turn-over);

– aumento do quadro planejado;

– aumento do quadro circunstancial.

Processo de recrutamento (aprovado budget):


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Processo de recrutamento não

aprovado em budget


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Índice de Rotatividade

Ir = índice de rotatividade (nº de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos).

nd = nº de desligados (somente demitidos, somente demissionários ou ambos)

Eip = nº de efetivos no início do período

Efp = nº de efetivos no fim do período

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*Índice de Rotatividade

Uma empresa no mês de julho registrou a

saída de 20 empregados; nesse mesmo mês

havia 480 funcionários no dia 1º e 520 no dia

31. Qual o Índice de rotatividade (Ir) ?

=>

Errata: onde lê-se 0,04, alterar para 4%

R.: O Índice de rotatividade é de 4% e tendo, em

média, 500 empregados,a empresa terá que acionar o

setor de R&S para repor 20 empregados desligados

no período.

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Recrutamento: Interno x Externo

Interno: o preenchimento das vagas e oportunidades

é feito pelos próprios funcionários atuais; os

funcionários internos são os candidatos preferidos;

isto exige que sejam promovidos ou transferidos para

as novas oportunidades; a organização oferece uma

carreira de oportunidades ao funcionário.

Externo: o preenchimento das vagas e oportunidades

é feito pela admissão de candidatos externos; os

candidatos externos são os preferidos; isto exige que

sejam recrutados externamente e selecionados para

preencher as oportunidades; chances para os

candidatos externos.

– Obs.: O CV ganha enorme importância pois funciona como

um catálogo ou portfólio do candidato. 122

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Fontes de recrutamento

1- Funcionários da própria empresa

2- Banco de dados interno

3- Indicações

4- Cartazes (internos e externos)

5- Entidades (sindicatos, associações etc.)

6- Escolas, universidades, cursos etc.

7- Outras empresas (fornecedores, clientes etc.)

8- Consultorias de outplacement (pessoa jurídica) ou replacement (pessoa física)

9- Agências de emprego

10- Mídia (classificados, rádio, televisão etc.)

11- Consultoria

12- Headhunters

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C) Seleção de Pessoal

Metodologia: recepção dos candidatos, preenchimento da ficha de solicitação de emprego (FSE), análise documental (horista/técnico) e entrevista avaliativa preliminar (mensalista/escritório)

É uma atividade de responsabilidade do sistema de de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.

Processo de seleção:

– Exigência do cargo – características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.

– Características do candidato – conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.

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*Modelos do Processo Seletivo

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Chia

venato

(2010:1

38)

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*Modelos do Processo Seletivo

A) Colocação – um só candidato e uma só vaga a ser

preenchida por aquele candidato. Não inclui a alternativa de

rejeitar o candidato, deve-se admitir o mesmo sem qualquer

rejeição.

B) Seleção – vários candidatos para uma vaga. Compara-se

os mesmos que podem ser aceitos ou rejeitados.

C) Classificação – vários candidatos para várias vagas, em

que cada um é comparado com os requisitos do cargo, ele é

aceito ou rejeitado. Se aceito, é admitido; se rejeitado, sofre

nova comparação.

D) Agregação de valor – cada candidato é visto sob os

aspecto das suas competências, se a competência

interessar à empresa, ele é aceito.

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Colheita de Informações


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Colheita

1- Descrição e análise do cargo - levantamento dos

aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos

(requisitos que o cargo exige do cargo, também chamado

de fatores de especificações).

2- Técnica de incidentes críticos – anotação de todos os

fatos relevantes e comportamentos dos ocupantes aos

cargos considerados que produziram excelente ou

péssimo desempenho.

3- Requisição de pessoal (RP) – é o instrumento que

dispara o processo seletivo.

4- Análise do cargo no mercado – levantamento dos

requisitos e características essenciais do cargo a

preencher, MOD, remuneração...

5- Hipótese de trabalho – caso não se tenha informações,

faz-se uma previsão aproximada do cargo/requisitos... 128

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Ficha de Especificações de Cargo


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Cinco Técnicas de Seleção de Pessoal

Chiavenato (2004)

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131 Ca

mp

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Seleção de Pessoal

Análise global: informações cadastrais, SPC e SERASA, empresas, referências. Análise global do perfil x perfil do cargo.

Laudo final: parecer dos finalistas e posicionamento, +/- 3 candidatos

Entrevista técnica: chefe imediato

Exames médicos: indicar, contra-indicar e indicar com restrições; PCMSO (Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional)

Registro de admissão (último passo): currículo; carteira de trabalho; documentos pessoais; ficha de registro; laudo do R&S; RP com todas as aprovações; exames médicos e laudo médico; certificados, diplomas e registros profissionais; declaração média da última empresa; relatório de informações cadastrais; outros documentos.

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D1) Avaliação 360º

Avaliação 360º - é uma avaliação circular, feita por todos os

elementos que mantém alguma interação com o avaliado.


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D2) Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)

Sistema de administração do desempenho que tem participação ativa

do funcionário e do seu gerente. Na APPO adota-se o relacionamento e

a visão proativa, é a Administração Por Objetivo (APO) com uma “nova

roupagem”.


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E) Planejamento Estratégico da GP F

onte

: Chia

venato

(2010:0

82)

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F) Gestão por competências

Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente.

Gestão de competência é uma forma de administrar pessoas;

“preocupa-se com o desdobramento das estratégias em

conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos

para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos

objetivos da organização” - Picarelli (2002:218).

Procura substituir o tradicional levantamento de necessidades

de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e

como as pessoas poderão aportar valor à empresa. 136

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G) Liderança Transformadora

Segundo Bass (apud CAVALCANTI, 2006:120), são

características de uma liderança transformacional:

– O líder tem carisma: apresenta visão e sentido de

missão, instila orgulho, obtém respeito e orgulho.

– Inspiração: comunica expectativas elevadas,

utiliza símbolos para concentrar esforços,

expressa objetivos importantes de maneira

simples.

– Estímulo intelectual: promove a racionalidade, a

inteligência e a solução cuidadosa de problemas.

– Consideração individualizada: dedica atenção

pessoal, trata cada funcionário individualmente,

orienta tecnicamente, aconselha.

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H) Coaching, Mentoring e Counselling

Treinamento (habilidade específica, pontual) e desenvolvimento

(longo prazo,carreira).

Coaching, segundo Chiavenato (2004:373), acontece quando o

gerente integra vários papéis: motivador, renovador, preparador,

orientador e impulsionador, isto é, age como técnico. “O coaching

significa o conjunto de todas essas facetas” – Chiavenato

(2010:413).

Mentoring ou Tutor é “a assistência que executivos da cúpula

oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados

dentro da organização” – Chiavenato (2010:413). É o típico

orientador da carreira,isto é, o guru.

Aconselhamento funcional, o gerente orienta quando surge um

problema,o foco é a disciplina. – Chiavenato (2010:413).

Counselling é, geralmente, um profissional externo que dá conselhos

para a vida profissional .

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I1) Motivação

Motivação é tudo aquilo que leva alguém a agir na busca

de algo.

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Fonte: Wikipédia (2010)

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Motivação

Embora o modelo representado seja o mesmo para todas as pessoas,

o resultado poderá variar indefinidamente, pois depende:

– da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na

mesma pessoa, conforme o tempo),

– das necessidades (que também variam conforme a pessoa) e

– da cognição de cada pessoa.

– A motivação das pessoas depende basicamente dessas três

variáveis. 140

Refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o

comportamento de um indivíduo. É o motivo que leva alguém a agir.


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I2) Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): termo criado na

década de 1970 por Louis Davis, quando desenvolvia um

projeto sobre desenho de cargos, referia-se à “preocupação

com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no

desempenho de suas tarefas” – Chiavenato (2004:448).

A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências

humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das

pessoas que desempenham o trabalho.

Há três tipos básicos:

– i) QVT de Hackman e Oldham

– ii) QVT de Walton

– iii) QVT de Nadler e Lawler 141

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#i) QVT de Hackman e Oldham

1- Combinação de tarefas - aumentar o número de elementos

ou atividades alocadas a indivíduos.

2- Formação de unidades de trabalho naturais - colocar juntas

atividades que fazem um todo coerente.

3- Estabelecimento de relações com clientes - o pessoal faz

contato com seus consumidores internos diretamente, em vez

de exclusivamente por meio de seus supervisores.

4- Carregamento vertical - incluir atividades “indiretas”

(manutenção, programação...) em tarefas alocadas aos

indivíduos.

5- Abertura de canais de retroalimentação -significa não só

garantir que consumidores internos retroalimentem

percepções de desempenho ao pessoal diretamente, mas

também fornecer acompanhamento de informação relativa ao

desempenho da operação. 142

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Processo de gerenciamento de

mudanças

Natureza humana

Mercado globalizado e altamente competitivo – cenário instável

Empresas tradicionais preservam valores (padrões culturais) que não mais atendem às exigências do mercado.

Urge ações menos conservadoras, burocráticas e compartilhar o poder e a autoridade com as pessoas.

Pessoas fazem a diferença em termos de competitividade.

Desafio: implementar as mudanças – planejamento, participação de todos, filosofia top-down.

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Qualidade de Vida no Trabalho

Termo criado na década de 1970 por Louis Davis, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos, referia-se à “preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas” – Chiavenato (2004:448).

A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho.

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Componente da Qualidade de

Vida no Trabalho

1- Satisfação com o trabalho executado.

2- As possibilidades de futuro na organização.

3- O reconhecimento pelos resultados alcançados.

4- O salário percebido.

5- Os benefícios auferidos.

6- O relacionamento humano dentro do grupo e da

organização.

7- O ambiente psicológico e físico de trabalho.

8- A liberdade e responsabilidade de tomar decisões.

9- As possibilidades de participar. 145

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Abordagens práticas para o projeto de

trabalho

Há diversas

abordagens

que podem

ser dadas ao

projeto de

trabalho.

Evolução com

o decorrer do

tempo.

Essas abordagens não se substituem mutuamente, isto é, não é mutuamente exclusiva.

Fonte: Slack et al. (2002:278)

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Técnicas (“conceitos de implementação” –

Hackman e Oldham)

1- Combinação de tarefas - aumentar o número de elementos ou atividades alocadas a indivíduos.

2- Formação de unidades de trabalho naturais - colocar juntas atividades que fazem um todo coerente.

3- Estabelecimento de relações com clientes - o pessoal faz contato com seus consumidores internos diretamente, em vez de exclusivamente por meio de seus supervisores.

4- Carregamento vertical - incluir atividades “indiretas” (manutenção, programação...) em tarefas alocadas aos indivíduos.

5- Abertura de canais de retroalimentação - significa não só garantir que consumidores internos retroalimentem percepções de desempenho ao pessoal diretamente, mas também fornecer acompanhamento de informação relativa ao desempenho da operação.

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Abordagens comportamentais do

projeto do trabalho

As idéias e os conceitos relativos à teoria da motivação contribuíram para a abordagem comportamental do projeto do trabalho.

Fonte: Slack et al. (2002:295)

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Técnicas (“conceitos de implementação” –

Hackman e Oldham) Revezamento do trabalho – flexibilidade de habilidades e redução

da monotonia.

Alargamento do trabalho – maior número de tarefas por indivíduo (“tarefas combinadas”), se essas tarefas extras são do mesmo tipo do trabalho original.

Enriquecimento do trabalho – mais tomada de decisões, maior autonomia.

Essas técnicas influenciam os “estados mentais” dos indivíduos em relação ao trabalho.

Alargamento do trabalho x enriquecimento =>

Fonte: Slack et al.

(2002:297)

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#ii) QVT de Walton

1- Compensação justa e adequada – remuneração adequada e equilibrada

internamente e externamente (mercado de trabalho).

2- Condições de segurança e saúde no trabalho – as jornadas e o ambiente

de trabalho.

3- Utilização e desenvolvimento de capacidades – oportunidade na

utilização das habilidades e conhecimentos do trabalhador.

4- Oportunidades de crescimento contínuo e segurança – possibilidade de

crescer dentro da organização.

5- Integração social na organização – eliminação de barreiras hierárquicas

marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito.

6- Constitucionalismo – estabelecimento de norma e regras da

organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões

arbitrárias e clima democrático.

7- Trabalho e espaço vital de vida – o trabalho não deve absorver todo o

tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e

particular.

8- Relevância social da vida no trabalho – o trabalho deve ser uma

atividade social que traga orgulho para a pessoa em particular de uma

organização. 150

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#iii) QVT de Nadler e Lawler

1- Participação dos funcionários nas decisões.

2- Reestruturação do trabalho por meio do

enriquecimento de tarefas e grupos autônomos de

trabalho.

3- Inovação no sistema de recompensas para

influenciar o clima organizacional.

4- Melhoria no ambiente de trabalho quanto a

condições físicas e psicológicas, jornada de trabalho.

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I3) Comunicação Eficaz

Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2010:416),

“os administradores passam cerca de 80% do seu

dia de trabalho em comunicação direta com outras

pessoas. Isso representa 48 minutos de cada hora

gastos em reuniões, em conversas pessoais, no

telefone ou falando informalmente com outras

pessoas.”

Helldman (2008) traz que o gerente de projeto gasta,

cerca de, 90% do seu tempo com comunicação.

152

Para

uso

exclu

siv

o d

e M

ôn

ica R

ob

ert

a S

ilva;

CP

F/M

F:

123.4

56.7

89

-00

Comunicação eficiente x eficaz


EFICIENTE EFICAZ

Emissor fala claramente Mensagem é clara e objetiva

Transmissor funciona bem Significado é consoante

Canal não apresenta ruído Destinatário compreende a

mensagem

Receptor funciona bem Comunicação é complementada

Destinatário ouve bem Mensagem torna-se comum

Não há ruídos ou

interferências internas ou

externas

Destinatário fornece retroação ao

emissor, indicando que

compreendeu perfeitamente a

mensagem enviada

Emissor utiliza os melhores

recursos para se comunicar

O que estava na cabeça do emissor

agora está na cabeça do destinatário

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F/M

F:

123.4

56.7

89

-00

I4) Empowerment

É o fortalecimento das equipes por meio da atribuição de autonomia

e total responsabilidade para realizar seu trabalho (<> enforcement).

154


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F/M

F:

123.4

56.7

89

-00

I5) Cadeia de Valor


Permite a análise das atividades e/ou elementos

que agregam ou não valor à organização.

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F/M

F:

123.4

56.7

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-00

I6) Balanced Scorecard (BSC)

O BSC mostra a cadeia interna de valor, isto é, elementos

impulsionadores que dependem das competências organizacionais. 156

Fon

te: C

hia

ve

na

to (2

01

0:5

56

)

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F/M

F:

123.4

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157

ESTILOS DE LIDERANÇA E SUA

INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS






(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]

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158

Liderança

Muitas teorias sobre liderança – “(...) se a liderança fosse um processo simples, todo mundo seria um grande líder. Mas isso dificilmente acontece” (WAGNER e HOLLENBECK, 2003:243).

É diferente do gerenciamento, porque liderar é apenas uma das tarefas do trabalho gerencial.

Antigamente (DNA) x atualmente (desenvolvida, adquirida).

Jargo: “Liderança é o uso de influência simbólica e não

coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos

membros de um grupo organizado para a realização de

objetivos do grupo”

Características básicas:

– Inteligência, alto nível de energia e carisma.

– Capacidade natural de influenciar as pessoas.

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F/M

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-00

159

*Amplitude de Autoridade

“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode

ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requere

obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar

um trabalho que foi designado.

A autoridade pode ser formal ou informal” – Jucius e

Schelender.

Chefe não é sinônimo de líder.

Fonte: Oliveira

(2001)

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F/M

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160

*Teorias básicas da origem da

autoridade

Teoria formal da autoridade: hierarquia da empresa e das instituições sociais, políticas, econômicas, religiosas; mudam de acordo com os costumes, tradições e as leis.

– Autoridade tradicional

– Autoridade carismática

– Autoridade racional-legal ou burocrática

Teoria da aceitação da autoridade: aceitação das ordens, desde que compreendidas e dentro das funções dos subordinados; é discutível.

Teoria da competência: autoridade pode ter a liderança, mas não o conhecimento e acaba sendo sobrepujada.

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-00

Inteligência Há diversas opiniões, resumidamente, é a capacidade de

lidar com a complexidade. As duas principais teorias são:

A- Teoria do Fator Geral da Inteligência (Fator G) – o

quociente intelectual é a expressão da inteligência,

medem,principalmente, as aptidões numérica, verbal e

lógica. Valor médio 70 e 130. Na IIGM, recrutas com QI < 80

eram rejeitados.

B- Teoria das Inteligências Múltiplas (Gardner) – existência

de várias aptidões, interrelacionadas mas, independentes.

As inteligências são:

– 1- Inteligência Lingüística – domínio, gosto e desejo de

explorar linguagem e palavras.

– 2- Inteligência Lógico-matemática – capacidade de

confrontar e avaliar objetos e abstrações, bem como de

entender suas relações e princípios. 161

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Inteligência – cont.

B- As inteligências são (cont.):

– 3- Inteligência Musical – competência não apenas para

compor e executar peças, mas também para ouvir e

entender.

– 4- Inteligência Espacial – habilidade para perceber com

precisão o mundo visual, transformar e modificar

percepções e recriar a realidade visual.

– 5- Inteligência Corporal-cinestésica – capacidade de

controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar

objetos com habilidade.

– 6/7 – Inteligência Pessoais – capacidade de entender a si

próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal).

– 8- Inteligência Naturalista – capacidade de reconhecer e

categorizar objetos da natureza.

– 9- Inteligência Existencial – capacidade de entender e

ponderar as questões fundamentais da existência humana. 162

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Inteligência Emocional

Em estudo e diversas opiniões.

A) Teste do Marshmallow (década 1960, Mischel) – “se

você esperar até eu voltar,você ganha dois marshmallows.

Se você não puder esperar, ganha apenas um, agora.”

B) Emoção – “os pensamentos, estados psicológicos e

biológicos, e uma certa gama de propensões a agir,

associados a um sentimento” – Goleman (apud

MAXIMIANO, 2006:240). Principais emoções: ira, tristeza,

medo, alegria, amor, surpresa, alegria, amor, rejeição e

vergonha.

C) Ingredientes da IE – autoconhecimento, autocontrole,

automotivação, empatia e habilidades interpessoais

(habilidade social). 163

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Dissonância Cognitiva - Festinger

Baseia-se na premissa de que toda pessoa se esforça para estabelecer

um estado de consonância ou consistência (coerência) com ela mesma.

Se a pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que

são inconsistentes entre si (uma cognição implica o oposto da outra),

então, ocorre um estado de dissonância cognitiva).

As pessoas não toleram a inconsistência e quando ela ocorre (exemplo:

pessoa não acredita em algo, mas age contrário à crença), a pessoa

está motivada a reduzir o conflito, ao conflito dá-se o nome de

dissonância.

O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou

opinião que o indivíduo tem em si mesmo ou do meio externo.

– 1- Relação dissonante – quando o indivíduo acredita que fumar é

nocivo, mas continua fumando (duas cognições em relação

dissonante).

– 2- Relação consonante – quando acredita que fumar é nocivo e,

então, deixa de fumar (duas cognições em relação consonante).

– 3- Relação irrelevante – quando considera o fumo nocivo e gosta de

passear (elementos em uma relação irrelevante).

164

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Lideranças

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166

Líderes são como...

“(...) você não os encontra em bandos, apenas

um de cada vez” – adágio popular.

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167

Modelo Tradicional de Liderança

Liderança é sancionada pelos seguidores.

Fonte: Hollenbeck (2009)

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-00

Tipos de Liderança

Estilos do líder (White e Lippit, 1932): a liderança é o

objeto de estudo da TRH, ela não é estática, pode ser

situacional.

– A) Líder autocrático – toma todas as decisões sozinho.

• Obs.: Líder autoritário toma todas as decisões

sozinho e impõe ao grupo, é centralizador. Nem

todo autocrático é autoritário.

– B) Liberal ou laissez-faire – descentralizador, deixa o

grupo livre para tomar decisões.

– C) Democrático ou líder participativo – orienta os

subordinados, motivador, incentiva o debate.

Teoria dos Traços de personalidade: década de 1930,

todo líder teria traços peculiares.

168

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169

*Sistemas de Administração - Likert VARIÁVEIS

PRINCIPAIS

I: AUTORITÁRIO-

COERCITIVO

Ex.: Canteiro de obras

II: AUTORITÁRIO-

BENEVOLENTE

Ex.: Linha montagem

III: CONSULTIVO

Ex.: Bancos

IV: PARTICIPATIVO

Ex.: Empresas hi-tech

Processo

Decisorial

Totalmente centralizado

na cúpula da organização.

Centralizado na

cúpula,

mas permite alguma

delegação, de caráter

rotineiro.

Consulta aos níveis

inferiores,

permitindo

participação e

delegação.

Totalmente

descentralizada.

A cúpula define políticas

e controla os resultados.

Sistema

de

Comunicações

Muito precário. Somente

comunicações verticais e

descendentes carregando

ordens.

Relativamente

precário,

Prevalecendo

comunicações

descendentes sobre as

ascendentes.

A cúpula procura

facilitar o fluxo no

sentido vertical

(descendente e

ascendente) e

horizontal.

Sistemas de

comunicação eficientes

são fundamentais para

o sucesso da empresa.

Relações

Interpessoais

Provocam desconfiança.


vedada e considerada

prejudicial. Cargos

confinam as pessoas.

São toleradas, com

condescendência.


incipiente e

considerada uma

ameaça à empresa.

Certa confiança nas

pessoas e nas

relações. A cúpula

facilita a organização

informal sadia.

Trabalho em equipes.

Formação de grupos é

importante.

Confiança mútua,

participação e

envolvimento grupal

intensos.

Sistemas

de

Recompensas

e

Punições

Utilização de punições e

medidas disciplinares.

Obediência restrita aos

regulamentos Internos.

Raras recompensas

(estritamente salariais).

Utilização de punições

e medidas

disciplinares, mas com

menor arbitrariedade.

Recompensas salariais

e raras recompensas

sociais.

Utilização de

recompensas

materiais

(principalmente

salários).

Recompensas

sociais ocasionais.

Raras punições ou

castigos.

Utilização de

recompensas sociais e

recompensas materiais

e salariais.

Punições são raras e,

quando ocorrem, são

definidas pelas equipes.


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170

Teorias Neo-Universais de

Liderança Liderança Carismática –

habilidade do líder de comunicar aos seguidores as visões da organização.

Carisma => eficácia do líder.

Líderes carismáticos ou transformacionais – despertam a consciência para as metas do grupo, fazendo as pessoas transcenderem seus interesses pessoais.

Essa visão distingue os maiores executores dos líderes mais comuns.

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171

Estilos de Decisão dos Líderes

Líder autoritário – tomam praticamente todas as

decisões por si mesmo.

– Grupo submissos ou agressivos, resultados

melhores quando pressionados, maior turn-

over e absenteísmo.

Líder democrático – trabalha com o grupo para

ajudar seus membros a chegar às suas próprias

decisões.

– Maioria prefere; diferenças culturais, ex.:

russos.

Líder liberal – deixa o grupo por si só a fazer o

que quiser.

– Projetos sem liderança formalmente

instituída.

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172

Comportamento do Líder Duas classes de comportamento:

– Orientado para o funcionário – necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo

– Orientado para a tarefa – supervisão dos métodos de trabalho dos funcionários na execução tarefas

Itens de consideração (orientado para o funcionário): – É fácil conviver com ele; põe em prática as idéias geradas

pelo grupo; trata a todos da mesma forma; permite que os seguidores saiba das mudanças por vir; explica as ações a todos os membros do grupo

Itens de estrutura iniciadora (orientado para a tarefa):

– Conta para os membros do grupo o que é esperado; promove o uso de procedimentos padronizados; toma decisões quanto aos métodos de trabalho; esclarece a relação de papéis entre os membros do grupo; estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho.

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56.7

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-00

173

Características dos Seguidores e das

Situações

Teoria de liderança do vínculo da díade

vertical (VDV)

– Duas pessoas unidas hierarquicamente –

supervisor e subordinado.

– Preocupação com a produção x

Preocupação com as pessoas.

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F:

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174

Grade de Liderança (Grid Gerencial - Estilo)

Clube de Campo

(1,9) Necessidades das

pessoas, bom clima, ritmo

de trabalho agradável e

amistoso.

De equipe ou

democrático (9,9) Pessoas dedicadas,

“aposta comum”;

confiança e respeito.

Meio do caminho

ou moderado (5,5) Equilíbrio entre

necessidade de terminar o

trabalho e a moral da

equipe.

Empobrecido ou

laissez-faire (1,1) Esforço mínimo para o

trabalho necessário

adequado para manter a

filiação.

De obediência à

autoridade ou

autocrático (9,1) Eficiência calcada nas

condições de trabalho

com mínimo de

interferência. (BA

IXA

) P

reo

cu

pação

co

m a

s p

esso

as (

ALTA

)

(BAIXA) Preocupação com a produção (ALTA)


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Managerial Grid ou Grade

Gerencial (Blake e Mouton)

Líder-tarefa (9,1) – orientado para a produção => autoridade

e obediência.

Líder-pessoas (1,9) - orientado para as pessoas => “clube de

campo”.

Líder negligente (1,1) - não se preocupa com nem pessoas

=> administração precária.

Líder equipe (9,9) – orientado, simultaneamente, para

pessoas e tarefas => gerência de equipes.

Líder meio termo (5,5) – medianamente preocupado com

resultados e pessoas => “funcionário”. 175

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176

Managerial

Grid ou

Grade

Gerencial

(Blake e

Mouton)


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177

Substitutos da Liderança

(BAIXA) Tarefa Intrinsecamente Gratificante (ALTA) (B

AIX

A)

Sati

sfa

ção

do

Seg

uid

or

(ALTA

)

(BAIXA) Consideração do Líder (ALTA)

Tarefa Enfadonha


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178

Característica Situacional

Quando as tarefas

são intrinsecamente

gratificantes - o

caráter gratificante

da tarefa substitui o

comportamento do

líder, então a

atenção do líder não

exerce nenhum

efeito porque a

satisfação é alta.

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Teorias Abrangentes da Liderança

Modelo contingencial de Fiedler – “colega de trabalho menos preferido” (CTMP) – Modelo mátemático x Efeito Hawthorne

8 7 6 5 4 3 2 1

Afável Desagradável

Obtuso Aberto

Polido Rude

Agitado Calmo

Chato Fascinante


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Teorias Abrangentes da Liderança

O Modelo da Árvore de Decisão Vroom-Yetton

– Líderes alcançam sucesso pelas decisões eficazes.

– Líder autoritário ou autocrático; consultivo; delegador; baseado no grupo ou participativo.

– Sete estilos de decisão: • Para todos os problemas

• Para os problemas individuais

– Oito perguntas específicas (situação e seguidores).

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O Modelo da Árvore de Decisão

Vroom-Yetton

Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259)

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#O Modelo da Árvore de Decisão

Vroom-Yetton – cont.

A) Há uma exigência de qualidade tal que uma solução

provavelmente será mais racional do que outra? (Situação)

B) Disponho de informações suficientes para tomar uma

decisão de alta qualidade? (Situação)

C) O problema está estruturado? (Situação)

D) A aceitação da decisão pelos subordinados é crucial para

a implementação eficaz? (Seguidores)

E) Se eu tivesse de tomar a decisão sozinho, existe razoável

certeza de que ela seria aceita por meus subordinados?

(Seguidores)

F) Os subordinados compartilham das metas organizacionais

a serem alcançadas na solução deste problema?

(Seguidores)

182

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#O Modelo da Árvore de Decisão

Vroom-Yetton – cont.

G) É provável que haja conflito entre os subordinados em

termos de soluções preferidas? (Esta pergunta é irrelevante

para problemas individuais) (Seguidores)

H) Os subordinados têm informações suficientes para tomar

uma decisão de alta qualidade? (Situação)

183

Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259)

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Teorias Abrangentes da Liderança- cont. Teoria do Caminho-Objetivo (Robert House):

– É a teoria mais abrangente da liderança que melhor

exemplifica todos os aspectos do modelo transacional.

– Propósito é motivar os seguidores – esclarecendo metas

e táticas.

– Enfatiza três variáveis motivacionais que os líderes

podem influenciar por seus comportamentos ou estilos

de decisão: valências, instrumentalidade e expectativas

(VIE´s) – líderes precisam manipular a valência dos

seguidores (identificar/despertar as necessidade de

resultados que possam controlar); manipular a

instrumentalidade dos seguidores (desempenho elevado

gera resultados satisfatórios para seguidores) e

manipular as expectativas (redução de barreiras

frustrantes ao desempenho).

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Teoria do Caminho-Objetivo –

cont. Os quatro estilo de comportamento da Teoria

do Caminho-Objetivo:

– Liderança diretiva – líder autoritário, subordinados

sabem o que é esperado deles e não participam da

tomada de decisões.

– Liderança encorajadora – líder é amistoso, acessível

e demonstra preocupação genuína com os

subordinados.

– Liderança participativa – líder pede e usa as

sugestões dos subordinados, mas toma as decisões.

– Liderança orientada para a realização – líder fixa

metas desafiadoras para os subordinados e

demonstra confiança em que eles atingirão essas

metas.

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186

Teorias Abrangentes da Liderança-

cont.

Modelo Transacional Revisitado:

– Traços do líder – nível de energia, aptidão

cognitiva, conhecimento da tarefa, opiniões de

CTMP, autoconfiança, carisma

– Comportamentos do líder – consideração e

estrutura iniciadora

– Características dos seguidores – competência,

similaridade demográfica e relações com o líder

– Estilos de decisão do líder - autocrático,

consultivo, participativo e delegador

– Características da situação – estrutura da tarefa e

poder da posição

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Modelo Transacional Revisitado


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*Abordagens

Contemporâneas

A) Liderança carismática –

comportamento do líder (força)

– ex.: Hitler.

B) Liderança Visionária – ex.:

Walt Disney.

C) Liderança Transformacional

(transformar) – ex.: Lula.

D) Liderança Baseada em

Princípios (justiça, confiança,

integridade, honestidade,

humildade, coragem, empatia...)

– ex.: Gandhi

188

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Síntese

1- Teoria de traços

2- Teoria sobre estilos – três estilos,

sistemas administrativos, grid

gerencial...

3- Teorias situacionais de liderança –

teoria do caminho-objetivo, modelo

contengencial de Fiedler... 189

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MOTIVAÇÃO & AFINS






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Motivação

Embora o modelo representado seja o mesmo para todas as pessoas,

o resultado poderá variar indefinidamente, pois depende:

– da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na

mesma pessoa, conforme o tempo),

– das necessidades (que também variam conforme a pessoa) e

– da cognição de cada pessoa.

– A motivação das pessoas depende basicamente dessas três

variáveis. 191

Refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o

comportamento de um indivíduo. É o motivo que leva alguém a agir.

Fonte: Chiavenato

(2002)

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Dissonância Cognitiva - Festinger

Baseia-se na premissa de que toda pessoa se esforça para estabelecer

um estado de consonância ou consistência (coerência) com ela mesma.

Se a pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que

são inconsistentes entre si (uma cognição implica o oposto da outra),

então, ocorre um estado de dissonância cognitiva).

As pessoas não toleram a inconsistência e quando ela ocorre (exemplo:

pessoa não acredita em algo, mas age contrário à crença), a pessoa

está motivada a reduzir o conflito, ao conflito dá-se o nome de

dissonância.

O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou

opinião que o indivíduo tem em si mesmo ou do meio externo.

– 1- Relação dissonante – quando o indivíduo acredita que fumar é

nocivo, mas continua fumando (duas cognições em relação

dissonante).

– 2- Relação consonante – quando acredita que fumar é nocivo e,

então, deixa de fumar (duas cognições em relação consonante).

– 3- Relação irrelevante – quando considera o fumo nocivo e gosta de

passear (elementos em uma relação irrelevante).

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*Frustração ou Compensação À medida que o ciclo motivacional se repete, com a aprendizagem e a

repetição (reforço), os comportamentos tornam-se gradativamente mais

eficazes na satisfação de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a

necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, já que não causa

tensão ou desconforto.

Entretanto, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita, ela pode ser

frustrada e/ou pode ser compensada (transferida de uma coisa para outra).

No caso de frustração, a tensão provocada encontra uma barreira para sua

liberação; sem a saída normal, a tensão represada no organismo procura

um meio indireto de saída por via psicológica (agressividade, tensão

emocional...), por via fisiológica (insônia, má digestão...)

Quando transferida, há redução da intensidade da necessidade...

193 Fonte: Chiavenato

(2002)

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Id x Ego x Superego - Freud

Sigmund Freud – forças são inconscientes, barreiras do ego (associação de palavras e modelos mentais). Ex.: ameixa seca x velhice...

“O id compreende a parte mais primitiva, desorganizada e desestruturada da personalidade. É constituído por conteúdos inconscientes e pelos instintos que buscam a contínua gratificação. O id não reconhece regras ou juízos de valor ou valores morais (...)” – Motta (2006:401-401)

“O ego é responsável pelo contato da psique com a realidade externa e contém elementos conscientes e inconscientes. O ego age sempre de acordo com o princípio da realidade (parte organizada da personalidade). (...)” – id, ibid.

“O superego representa as regras morais, a ética, o que é definido como certo ou errado em uma sociedade. O supergo atua como um juiz, um árbitro, impondo punições para infrações aos padrões e às regras estabelecidas (...).” - id, ibid.

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Teorias Motivacionais

Fonte: Maximiano (2006:251) 195

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1.1- Modelo do Comportamento

Teoria mais conhecida e explica como os motivos

determinam o comportamento. Baseia-se em três

hipóteses principais:

– A) Todo comportamento é motivado;

– B) Todo comportamento é orientado para a realização

de algum objetivo.

– C) O comportamento que procura realizar algum

objetivo pode ser perturbado por conflito, frustração ou

ansiedade.

196 Fonte: Maximiano (2006)

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1.2- Teoria da Expectativa

(Expectancy Theory)

Segundo Vroom, na Teoria da Expectativa as pessoas se esforçam para alcançar resultados ou recompensas que para elas são importantes, ao mesmo tempo que evitam resultados indesejados.

É uma teoria hedonista, segundo a qual as pessoas escolhem os comportamentos em função da perspectiva de satisfação ou insatisfação que os resultados desses comportamentos proporcionam.

Ela retrata a idéia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar.

A motivação é função da crença de que é possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído do resultado:

– Motivação = expectativa (crença) x valor atribuído ao resultado.

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(Expectancy Theory) – cont.

A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causa e efeitos que liga o esforço pessoal ao resultado ou recompensa final. Os principais componentes da teoria são:

– o valor dos resultados;

– a associação entre o desempenho e a recompensa;

– a associação entre o esforço e o desempenho .

Fonte: Maximiano (2006)

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(Expectancy Theory) – cont.

De acordo com a Teoria da Expectativa,o esforço depende

do valor percebido como recompensa.

Os resultados que produzem satisfação são recompensas e

têm valor positivo (+1).

Os resultados que produzem insatisfação são indesejados e

têm valor negativo (-1).

Resultados aos quais as pessoas são indiferentes e têm

valor neutro (0).

– Se a pessoa acredita que o desempenho não produz o

resultado, então, a expectativa é 0 (“sem chance de

ganhar”).

– Se a pessoa acredita que o desempenho produz o

resultado, então, a expectativa é +1 (“vamos ganhar).

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1.3- Behaviorismo

(Comportamento) Estados Unidos, 1913, John B. Watson

Escola psicológica que limita o comportamento às ações diretamente observáveis dos seres vivos (humano e animal).

Pavlov (cães): a partir de estímulo neutro (som) e de um estímulo incondicionado (alimento) gera-se uma resposta incondicionada (salivação)

Thorndike (gatos): um estímulo influenciaria e a resposta seria qualquer condição ou estado de coisas dentro do organismo (ex.: aprendizagem),

Skinner (ratos): privação (ex.: alimento), e o animal estará pronto para receber um processo de condicionamento operante.

Nas organizações:

– Comportamento de pertencer

– Comportamento de permanecer na organização

– Comportamento inovador, contribuição criativa

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Condicionante e Reforço

Segundo Skinner, o comportamento é reforçado por suas próprias

conseqüências (“reforços”). Sempre que houver uma necessidade de

sobrevivência, por exemplo, e o comportamento produzir este

resultado, haverá tendência de repetição. O mecanismo de repetição é

chamado de condicionamento operante.

Reforços positivos são estímulos ou recompensas ou resultados que

produzem satisfação.Como o comportamento produz o efeito desejado,

a pessoa fica condicionada a repeti-lo em situações de necessidade.

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1.4- Teoria da Eqüidade ou Teoria

do Equilíbrio

As recompensas devem ser proporcionais ao esforço e

iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo

esforço, a recompensa de uma deve ser igual à da

outra. Idealmente, deve haver um equilíbrio ou

eqüidade.

– T_Eqüidade:

– minhas recompensas/minhas contribuições =

recompensas dos outros/contribuições dos outros.

– T_Iniqüidade:

– minhas recompensas/minhas contribuições <>

recompensas dos outros/ contribuições dos outros.

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2.1- Teoria Clássica da Gestalt

(Forma)

Alemanha, 1912, Wertheimer.

A percepção visual do movimento.

Princípio da totalidade: o todo é mais importante do que apenas a soma das partes que o constituem.

Princípio da transposição: o todo, de certa maneira, é independente das partes que o constituem.

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2.2- Teorias Motivacionais: Hierarquia das

Necessidades de Maslow. 2.3- Teoria dos Dois

Fatores de Herzberg

(comida, água e abrigo)

(defesa e

proteção)

(sentimento

de posse e

amor)

(auto-estima,

reconhecimento

e status)

(desenvolvimento

pessoal e

conquista)


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O que diz Maslow... Maslow (2003:5): “Quando uma necessidade é razoavelmente

satisfeita, a próxima necessidade preponderante (´maior´) emerge,

para, por sua vez, dominar a vida consciente e servir como centro

da organização do comportamento, já que necessidades

preenchidas não servem como motivadores ativos.”

Chiavenato (2002:86): “Os níveis mais elevados de necessidade

somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente

controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos

conseguem chegar ao nível das necessidades de auto-realização,

ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma conquista

individual.” (grifo nosso)

Maslow (2003:5-6): “O princípio hierárquico é empiricamente

observado, de um modo geral,em termos de porcentagens

crescentes de não-satisfação à medida que subimos na escala

hierárquica. Algumas vezes, observam-se mudanças na ordem

normal.” (grifo nosso)

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2.2- Pirâmide de Maslow ou Hierarquia

das Necessidades de Maslow

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MOTTA e

VASCONCELOS

CHIAVENATO MAXIMIANO

Fisiológicas condições básicas,

equipamentos,

remuneração

intervalos de descanso,

conforto físico, horário de

trabalho razoável

Alimento, abrigo (contra

a natureza), repouso,

exercício, sexo,orgânicas

Segurança plano de saúde e

benefícios

condições seguras de

trabalho, remuneração e

benefícios, estabilidade no

emprego

Proteção contra ameaças

(ex.: desemprego, risco à

integridade física e à

sobrevivência)

Sociais interação em

grupos

amizade dos colegas,

interação com clientes,

gerente amigável

Amizade, afeto, interação

e aceitação dentro do

grupo e da sociedade.

Auto-estima plano de

carreira/status

responsabilidade por

resultados, orgulho e

reconhecimento, promoções

Auto-estima e estima por

parte de outros.

Auto-

realização

aprendizagem trabalho criativo e

desafiante, diversidade e

autonomia, participação nas

decisões

Utilização do potencial

de aptidões e

habilidades, auto-

desenvolvimento,

realização pessoal.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:266),

Motta e Vasconcelos (2006:66-67) Maximiano (2007:262-263)

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2.3- Teoria de Dois Fatores de

Herzberg Fatores higiênicos (profiláticos, insatisfacientes, extrínsecos,

contexto do cargo) – refere-se às condições de trabalho, salários

e benefícios, tipo de supervisão recebida, clima entre a direção e

os empregados.

– Quando esses fatores são ótimos, simplesmente, evitam a

insatisfação; porém, quando são precários, provocam

insatisfação.

Fatores motivacionais (satisfacientes, intrínsecos, conteúdo do

cargo) – refere-se às tarefas e aos deveres relacionados com o

cargo em si, envolve sentimentos de realização, de

crescimento,de reconhecimento profissional, dos desafios do

trabalho.

– Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam

substancialmente a satisfação; mas, quando precários,

provocam ausência de satisfação.

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*2.4- Teoria ERG ou ERC - Alderfer

A Teoria ERG é uma “versão” da Teoria de Maslow. Contudo,

a diferença básica é que Alderfer acredita que a satisfação

das necessidades não é seqüencial, mas simultânea.

– Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo

tempo.

– Se uma necessidade de ordem elevada permanece

insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma de ordem

inferior.

E: Existência (existence) – compreende as necessidades

básicas, fisiológicas e de segurança de Maslow.

R: Relacionamento (relatedness) – compreende as

necessidades de relações pessoais significativas e as de

estima de Maslow.

G: Crescimento (growth) – necessidade ou desejo intrínseco

de crescimento pessoal e auto-realização. 208

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*2.5- Teoria das Necessidades

Específicas - McClelland

Segundo McClelland, as pessoas têm necessidades

específicas:

– Necessidade de realização ou achievement (nAch) –

necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padrão

internalizado de excelência.

– Necessidade de associação ou affiliation (nAff) –

necessidade de relacionamento e amizade.

– Necessidade de poder ou power (nPow) – necessidade

de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras

pessoas. 209

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COMUNICAÇÃO & AFINS




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Comunicação

A comunicação é a troca de informações

entre, no mínimo, duas partes.

Empresa e funcionário devem dispor de uma

comunicação clara e objetiva, a fim de que se

saiba dos objetivos e resultados que se

esperam na trajetória profissional.

A comunicação aberta fomenta um bom

relacionamento entre os gestores e a força

de trabalho, valorizando as sugestões de

melhoria contínua.

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McGregor

Teoria Z (Ouchi): realça o senso de responsabilidade comunitária como base p/ a cultura organizacional.


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Equipes & Grupos

Aristóteles: “o homem é um animal social” – vive em grupos.

Diversos grupos, ao longo da vida: familiar, amigos, escola, trabalho, religião, entre outros.

A necessidade de relacionamento é uma experiência motivadora primária do comportamento humano.

O contato é o meio pelo qual as necessidades pessoais de socialização são satisfeitas.

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Equipe x Equipes de Trabalho

Equipe – grupo de pessoas que juntas participam duma competição esportiva ou se aplicam a uma tarefa ou trabalho.

Equipes de trabalho – grupos de pessoas cujas tarefas são redesenhadas para criar alto grau de interdependência e que recebem autoridade para tomar decisões a respeito do trabalho a ser realizado. Embora haja distribuição de tarefa e cada indivíduo deva ter responsabilidades diante de uma parcela do todo, a responsabilidade pelos resultados e pelo atingimento das metas é de todos os componentes; quando um fraqueja, outro assume a tarefa.

Grupo – a realização do trabalho depende, essencialmente, do indivíduo responsável por ele.

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#Tipos de grupos

Os grupos dividem-se, basicamente, em dois tipos,

formais e informais.

Grupos Formais ou equipes de trabalho – criados para

qualquer unidade de trabalho. Cada gerente está ligado

a um grupo formal e, com a sua equipe, constitui um

grupo de trabalho. Há dois tipos principais:

– Grupos Permanentes - estão representados no

organograma funcional, são as equipes de

departamentos estáveis ou grupos funcionais, fazem

parte da estrutura organizacional, ex.: CIPA.

– Grupos Temporários - designados para cumprir uma

tarefa e se extinguir depois disso, ex.: investigação

de acidentes. 215

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#Tipos de grupos – cont.

Grupos Informais - não tem chefes, mas podem ter

líderes. Normalmente criados pela vontade seus

próprios integrantes. Sempre há grupos informais

dentro de grupos formais. Há dois tipos principais:

– Grupos de Interesse - independe de relações de

amizade entre seus integrantes, ex.: torcidas de

futebol.

– Grupos de Amizade – membros têm interesses

comuns, ou alguma espécie de afinidade ou porque

a proximidade facilita interação, ex.: turma da

faculdade. 216

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#Tipos de Equipes – Chiavenato (2010)

Equipes funcionais cruzadas – compostas de pessoas vindas de

diversas áreas da empresa (MKT, RH etc.) e são formadas para

alcançar um objetivo específico através de um mix de

competências. Quase sempre são designadas.

Equipes de projetos – formadas especialmente para desenhar um

novo produto ou serviço. Os participantes são designados na base

de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo

geralmente debanda após completada a tarefa.

Equipes autodirigidas – compostas de pessoas altamente

treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas

interdependentes dentro de um unidade natural de trabalho. Os

membros usam o consenso na tomada de decisão para

desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes

internos ou externos.

Equipes de força-tarefa – uma força tarefa é designada para

resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsável

por um plano de longo prazo para a resolução do problema que

pode incluir a implementação da solução proposta. 217

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#Ciclo de vida de um grupo

Fase1: Formação, estágio inicial - as pessoas ainda não se

conhecem.

Fase2: Tempestade, fase de conflito – pessoas as percebem suas

diferenças de opiniões, valores, atitudes e manifestam seu

desacordo.

Fase3: Normatização, - criação de normas de convivência.

Fase4: Desempenho – condição de um grupo maduro que superou

com sucesso as fases anteriores. O nível de desempenho vai

depender de como ocorreu essa evolução.

Fase5: Encerramento – grupo de desmobiliza e encerra suas

atividades. Problema foi resolvido, projeto terminou, nova turma

está chegando

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Contatos x Comunicação

Contatos Internos – envolvem as sensações, sentimentos, necessidades, atividades sensório-motora, pensamentos e memórias que ocorrem dentro do indivíduo.

Contatos Externos – envolvem os órgãos de sentido, percepção, sentimento, pensamento, memória.

Identidade humana é criada a partir do relacionamento com outros.

Comunicação é fundamental e permite a troca de informações.

As relações interpessoais são um meio para se situar no mundo social e desenvolver a própria identidade, em todas as esferas da vida humana.

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Personalidade x Auto-Conceito x

Auto-Identidade

Personalidade – conjunto de característica psicológicas distintas de uma pessoa que levam a respostas consistentes e duradouras em seu ambiente.

Auto-conceito (ou auto-imagem):

– Autoconceito real - como a pessoa se vê.

– Autoconceito ideal - Como ela gostaria de ser.

– Autoconceito dos outros - como ela pensa que é vista.

Auto-identidade: é a própria identidade, referente ao grupo.

Características do relacionamento interpessoal:

– capacidade para trabalhar em equipes/times;

– influência;

– liderança;

– gestão de conflitos;

– catalisador das mudanças;

– sinergia positiva.

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Fatores Psicológicos – cont.

Percepção – processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações para criar um quadro significativo do mundo.

– Atenção Seletiva – pessoa vê o que lhe interessa

– Distorção Seletiva – pessoa vê A e entende B

– Retenção Seletiva – pessoa lembra de algo específico.

Aprendizagem – envolve as mudanças no comportamento de um indivíduo decorrentes da experiência.

– Impulso – estímulo interno que induz à ação

– Impulso torna-se motivo quando é direcionado a um objeto de estímulo específico.

Crenças e atitudes:

– Crença é um pensamento descritivo que uma pessoa sustenta sobre algo;

– Atitude é a resistência de uma pessoa às avaliações favoráveis e desfavoráveis, aos sentimentos emocionais e às tendências de ação em relação a algum objeto ou idéia.

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Conceitos

Capital humano – antes: “constituído de pessoas que fazem parte de uma organização”; hoje: “significa os talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos”.

Capital intelectual – composto de ativos intangíveis (sistemas administrativos, valores, patentes, cultura, missão, competências...).

Clima organizacional (atmosfera) – refere-se às relações humanas dentro do trabalho que contribuem para a satisfação, insatisfação ou indiferença do trabalhador.

Cultura organizacional – conjunto de normas, regras, procedimentos, representações e valores, que orientam os funcionários de uma organização.

Empowerment – processo que oferece aos empregados a oportunidade de decidirem sobre os seus próprios processos de trabalho e de participarem e influenciarem o processo decisório de uma forma geral.

Enforcement – respeito às regras, às leis.

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Variáveis que influenciam as equipes

Tamanho da equipe – número de membros, suficientemente grande para a realização de tarefas, mas suficientemente pequena para garantir a comunicação, a participação e o envolvimento de todos.

Organização - relações de dependências necessárias para a realização das tarefas e a sua distribuição entre os integrantes da equipe;

Interações entre os integrantes – processos de comunicação, posições individuais dos membros e suas ligações entre e interequipes de trabalho.

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Variáveis que influenciam as equipes –

cont.

Coesão grupal – força de atração existente intraequipe que resulta em estímulo para a permanência dos membros;

Competências – conjunto de competências presentes na equipe que deve permitir o cumprimento total dos propósitos e objetivos da equipe e da organização.

Estrutura da tarefa – forma como as tarefas guardam relação com a missão e os objetivos da organização, como são elencadas e distribuídas entre os participantes e a clareza com que é feita;

Políticas de valorização e recompensa – como a organização valoriza e recompensa o desempenho apresentado pelos integrantes da equipe e pela equipe como um todo;

Recursos disponíveis – recursos físicos, materiais, financeiros e tecnológicos disponibilizados para a equipe, de forma a permitir que realizem o trabalho dentro de condições desejáveis.

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Tempo e titularidade das equipes

Uma equipe pode ter caráter temporário (situações atípicas, projetos ou de emergência – força-tarefa) ou permanente (organograma – processos operacionais da empresa).

Há equipes funcionais (um chefe e subordinados diretos) e interfuncionais (membros possuem especialidades profissionais diversas e têm caráter multidisciplinar).

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Equipes de alto desempenho

São aquelas que superam os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter.

Partem de expectativas elevadas que funcionam como estímulos poderosos para a motivação que possuem e servem como balizadores da performance que apresentam.

Perseguem padrões de desempenho extraordinariamente elevados.

O perfil da equipe de alto desempenho faz com que geralmente supere todas as dificuldades ambientais.

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Construção de uma equipe de alto

desempenho

Fonte: Chiavenato

(2010:231) 227

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Características de equipes de alto

desempenho

Participação – todos os membros estão comprometidos com o empowerment e auto-ajuda;

Responsabilidade – todos os membros sentem-se responsáveis pelos resultados do desempenho;

Clareza – todos os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe;

Interação – todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confiável;

Flexibilidade – todos os membros querem mudar e melhorar o desempenho.

Focalização – todos os membros são dedicados a alcançar as expectativas do trabalho;

Criatividade – todos os talentos e idéias são usados para beneficiar a equipe;

Rapidez- todos os membros atuam prontamente sobre os problemas e oportunidades.

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Relacionamento Interpessoal nas

Empresas de Gestão Pública

O relacionamento interpessoal envolve o grau de integração, espontaneidade, consideração e respeito no ambiente de trabalho.

O grau de satisfação traduz o ambiente da empresa e a valoriza a imagem da empresa.

Também indica a competência para administrar relacionamentos e criar redes, capacidade de encontrar pontos em comum, de cultivar afinidades e envolve habilidades de comunicação e cooperação.

Em suma: como uma pessoa interage com outra.

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A comunicação e o comportamento

Segundo J.R. Gibb, diante de uma situação de perigo real ou imaginário, as pessoas se auto-defendem.

Se for o grupo, então, auto-defesa do grupo (desconfiança, “sinais”...) => distorção dos fatos reais.

Clima receptivo => menor distorção da mensagem real.

Seis pares de categorias de comunicação (defensiva e receptiva) que indicam o tipo de comportamento gerado em função do tipo de comunicação realizada.

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Clima Defensivo x Clima Receptivo –

cont.

1- Avaliação x Descrição – a verbalização ou outro comportamento que pareça avaliativo aumenta a defesa.

– Se a expressão, modo de falar, tom da voz e conteúdo verbal indicarem avaliação ou julgamento, então, o ouvinte ficará “em guarda”.

– Se ouvinte se “igualar” ao emissor, aberto, espontâneo, então, avaliação da mensagem é amenizada, pouco percebida, clima receptivo.

2- Controle x Orientação do Problema – o controle provoca resistência, bem como, tentativas de mudar a atitude, de influenciar o comportamento, de restringir o campo de atividade...

– Se nota-se “motivos ocultos”, então, maior defesa.

– Se emissor busca a resolução conjunta de um problema, então, maior receptividade.

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cont.

3- Estratégia x Espontaneidade – quando o emissor não deixa claro seus objetivos, o receptor fica na defesa.

– Se as intenções são claras, franco, honesto e espontâneo, o receptor é menos defensivo.

4- Não envolvimento x Empatia – quando o receptor notar que não envolvimento, ele fica na defensiva; o baixo nível de afeto gera a rejeição.

– A verbalização com afeto transmite empatia pelos sentimentos do ouvinte e respeito pelo seu valor, reduzindo a defesa.

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cont.

5- Superioridade x Igualdade – se o emissor denota superioridade de poder, riqueza, intelecto, físico... Gera defesa.

– Se o comportamento é “comum”, simples, respeitoso, confiança... Gera receptividade.

6- Certeza x Afirmações provisórias – “sabe tudo” gera defesa.

– O cooperador, o que deseja aprender, o que deseja pôr à prova seu comportamento, atitudes e idéias gera receptividade.

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234

Sistema de Comunicações

O que, como, quando, de quem e para quem comunicar?

A capacidade para exercer influência em uma empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. A influência tem desempenho comparável à da comunicação.

A falta de transparência provoca “ruídos de comunicação” e na transmissão da comunicação deve-se considerar o nível de ruídos entre emissor e receptor.

5W´s e 2H´s:

– Quem (who) fez o que (what), como (how), quando (when) , onde (where), por que (why) e quanto ($: how much e qtde: how many).

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Esquemas de Comunicação

a- Formal – conscientemente planejado, facilitado e controlado; ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica.

b- Informal – surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidade de seus membros; não devem ser combatidas; contudo, o formal não deve ceder ao informal.

Obs.: A oposição ao informal não destruirá a informalidade; servirá apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo.

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236

Comunicação organizacional

Comunicação:

– “(...) é a transferência de informação e significado de

uma pessoa para outra pessoa.

– É processo de passar informação e compreensão de

uma pessoa para outra.

– É a maneira de se relacionar com outras pessoas

através de idéias, fatos e pensamentos e valores.

– A comunicação envolve transações entre as pessoas,

no mínimo, duas pessoas.” – Chiavenato (2002)

As organizações não podem existir e nem operar sem

comunicação; esta é a rede que integra e coordena

todas as suas partes.

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*A Informação e as Organizações

“Os emissores devem saber que audiências desejam atingir e que respostas esperam. Eles codificam suas mensagens de maneira que as mesmas levem em consideração como a audiência-alvo, geralmente, as decodifica. O emissor deve transmitir a mensagem por meio de mídia eficiente que atinja a audiência-alvo e desenvolver canais de feedback que possibilite saber a resposta do receptor à mensagem” – Kotler (1998:528).

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Kotler (1998:528)

Canal é o meio,

equipamento ou espaço

intermediário entre o

transmissor e o receptor,

ex.: meio sonoro.

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*A Informação e as Organizações – cont.

Teoria da Informação - parte do princípio de que a “função macroscópica das partes é a mesma para todos sistemas”.

Comunicação - o termo é usado não somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, pessoa-grupo, grupo-pessoa e grupo-grupo, mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório da organização e o relacionamento entre a organização e seus membros, bem como, o seu ambiente externo. A comunicação significa também informação.

Fonte: Chiavenato

(2004:420)

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Barreiras à comunicação

Humanas: limitações pessoais; hábitos de ouvir;

emoções; preocupações; sentimentos pessoais;

motivações.

Físicas: espaço físico; interferências físicas; falhas

mecânicas; ruídos ambientais; distância; ocorrências

locais.

Semânticas: interpretação de palavras; translação de

linguagens; significado de sinais; significado de

símbolos; decodificação de gestos; sentidos da

lembranças. 239

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Leavitt)

O estudo das redes de comunicação tentou,

inicialmente,encontrar a melhor maneira de comunicar.

Todavia, não existe maneira universal de comunicar

dentro da empresa. - Chiavenato (1983:135).

Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco

pessoas, tentou-se três tipos de rede:

– A) Roda – tarefas simples, rotineira, rápida,

ordenada, mínimo de mensagens...

– B) Cadeia – mais eficiente, hierarquia...

– Círculo – revolvem problemas menos rapidamente,

menos nitidamente, gastam mais papel, mais

igualitário... 240

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Leavitt) – cont.


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*Fluxos Comunicação Interna

Horizontal ou Lateral: entre

unidades organizacionais

diferentes, mas do mesmo

nível hierárquico;

Vertical: entre níveis

diferentes, mas da mesma

área.

– Ascendente

– Descendente

Diagonal ou

Transversal:

entre unidades

organizacionais

e níveis

diferentes;

Fonte: Torquato

(2002)

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By-pass

Ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira.

Ele pode ser praticado tanto de forma descendente quanto ascendente.


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#Comunicação Eficaz

Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2010:416),

“os administradores passam cerca de 80% do seu

dia de trabalho em comunicação direta com outras

pessoas. Isso representa 48 minutos de cada hora

gastos em reuniões, em conversas pessoais, no

telefone ou falando informalmente com outras

pessoas.”

Helldman (2008) traz que o gerente de projeto gasta,

cerca de, 90% do seu tempo com comunicação.

244

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#Comunicação eficiente x eficaz


EFICIENTE EFICAZ

Emissor fala claramente Mensagem é clara e objetiva

Transmissor funciona bem Significado é consoante

Canal não apresenta ruído Destinatário compreende a

mensagem

Receptor funciona bem Comunicação é complementada

Destinatário ouve bem Mensagem torna-se comum

Não há ruídos ou

interferências internas ou

externas

Destinatário fornece retroação ao

emissor, indicando que

compreendeu perfeitamente a

mensagem enviada

Emissor utiliza os melhores

recursos para se comunicar

O que estava na cabeça do emissor

agora está na cabeça do destinatário

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Construção da identidade

A valorização das pessoas é proveniente do trabalho desenvolvido pela administração – motivação no ambiente de trabalho, desenvolvimento da habilidade da comunicação e da auto-estima.

Empresa é um “organismo vivo”.

Líderes são decisivos no processo.

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Negociação na Gestão

Ato ou efeito de

negociar.

A busca de uma

solução satisfatória

para as partes

envolvidas.

Pode levar ou não

à transação.

Principalmente

utilizada em

situações de

conflito. 247

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Itens de negociação de vendas, por

exemplo

Preço;

Prazo – data início e

término do contrato;

Qualidade dos bens e

serviços oferecidos;

Volume de compra;

Responsabilidades;

Segurança do produto;

Outros itens importantes

- para uma ou para as

duas partes.

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Habilidades de um Negociador

Preparação e planejamento;

Conhecimento sobre o assunto;

Capacidade de pensar com clareza e rapidez quando estiver indeciso ou sobre pressão;

Capacidade de verbalizar pensamentos;

Habilidade de ouvir atentamente;

Julgamento e compreensão geral;

Integridade;

Capacidade de persuasão;

Paciência;

Outras habilidades.

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Habilidades do Negociador

Habilidades Interpessoais:

Conhecer e administrar as suas fraquezas;

Conhecer a outra parte e as suas necessidades;

Ter uma atitude que não gere desconfiança;

Saber e ouvir e comunicar;

Criar um clima de cooperação e confiança entre as partes.

Habilidades de Negociação

Levantar e analisar informações;

Planejar a negociação;

Executar e controlar a negociação, cumprir o planejado;

Levar consigo boas idéias e argumentos;

Ser habilidoso para fazer concessões, flexibilidade;

Saber superar impasses – manter a calma e o controle de

situação

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Habilidades do Negociador – cont.

Habilidades Técnicas:

Conhecer profundamente as informações

de mercado, como concorrência,

legislação e aspectos econômicos, que

possam interferir na negociação;

Conhecer as vantagens, benefícios e

detalhes técnicos do produto ou serviço;

Saber o que é um bom ou mau negócio

para a sua empresa e para o cliente.

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#Táticas de negociação Perde x perde; perde x ganha; ganha x perde; ganha-ganha.

Pé na porta (menor para o maior) e porta na cara (maior para o menor).

Susto – pessoa se assusta com o preço; solução: reforçar o preço.

Silêncio – deixa a outra tomar a ação.

Mocinho e vilão (em equipe) – mocinho encoraja a ceder e o vilão não.

Autoridade limitada – saber quem decide.

Balão experimental – alguém traz algo novo para chocar e corroborar uma posição

de forma não-ameaçadora, saída: perguntar o que a pessoa tem em mente.

Digressão – distrai o outro com assuntos menos importantes; saída: contorne e

retorne ao assunto principal.

Comportamento absurdo – outro mostra um comportamento absurdo para ganhar

simpatia; saída: mostre simpatia.

Redação: dá mais credibilidade e responsabilidade.

Torno ou princípio da pressão – outro faz pressão para alcançar um piso mínimo;

saída: fazer perguntas.

Dinheiro singular: relacionar o dinheiro com o tempo gasto.

Mordiscar: quando o outro aceita, adiciona-se uma outra decisão para fechar a

transação.

Outras (prazos falsos; rendição; competição; formalização; salame; questões não-

negociáveis; concessão condicionada; falsa retirada; retirando a oferta;...)

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Administração de Conflitos

Conflito – luta, combate, guerra, desavença, discórdia...

Âmbito social e profissional – pessoas ou grupos.

Eles devem ser analisados e tratados de maneira competente até a sua completa solução, no menor tempo possível.

Quando mal administrados podem refletir para outros conflitos, tornando-se cíclicos.

Avaliação precoce pode abreviar o tempo.

Conflitos são inevitáveis, logo, devem ser previstos, possíveis soluções, análise das condições ambientais que os provocam e solução profilática.

Atitudes preventivas (comunicação aberta) reduzem a ocorrência e as conseqüências negativas.

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Variáveis que auxiliam na administração

do conflito

Planejamento – estudo das alternativas viáveis que

podem gerar dúvidas entre os funcionários, exemplo,

pesquisa de clima organizacional para conhecer o nível

de satisfação da força de trabalho.

Comunicação – canal aberto, claro e objetivo,

proporcionando feedback. Além de técnica, implica na

maneira como se dirige às pessoas.

Flexibilidade – filosofia do “ganha-ganha” para melhor acordo (negociação);

Argumentação – conhecendo as variáveis, o gestor terá mais chances de que sua argumentação seja compreendida e aceita pela força de trabalho.

Obs.: As empresas devem rever suas práticas e valores, levando em conta também os desejos e as necessidades dos funcionários.

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Satisfação dos interesses

próprios (assertividade) x

satisfação dos interesses dos

outros (cooperação:

A) Evasivo (evitante,

negligência): misto entre não-

cooperativo e não-assertivo.

B) Prestativo (acomodativo,

apaziguamento): preocupa-se

mais com a satisfação dos

outros.

C) Conciliador (compartilhador):

está entre a dominação e o

apaziguamento; busca-se uma

satisfação moderada, fazer

concessões, “dividir a diferença”.

Estilos de Gerenciamento

de Conflitos

D) Competitivo (dominação):

desejo de satisfazer os próprios

interesses à custa da outra,

busca-se a dominação, em

lutas ganha-perde.

E) Colaborativo (integração):

satisfação de ambas as partes,

vencer-vencer, acordo

satisfatório para todos.

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Estilos de administração de conflitos

- Chiavenato (1999)

A) Estilo de evitação: reflete uma cultura de evitar ou fugir do

conflito. É usado quando o problema é trivial, quando não há

chance de ganhar, quando requer tempo para obter informação

ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.

B) Estilo de acomodação: o objetivo é suavizar as coisas e

manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores e

deixar os pontos maiores para frente. Funciona quando um

assunto é muito importante, quando se pretende construir

créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando

manter a harmonia é o mais importante.

C) Estilo competitivo: quando aparece o estilo autoritário com

forte assertividade e imposição para resolver as coisas. É

usado quando uma decisão deve ser tomada com urgência, ou

impopular. É uma atitude de confronto do tipo ganha x perde. 256

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Estilos de administração de conflitos

- Chiavenato (1999)

D) Estilo de compromisso:

demonstra uma combinação das

características de assertividade e

cooperação. Quando uma parte aceita

condições razoáveis para a outra,

gerando ganhos e perdas aceitáveis

para a solução. Quando as partes

precisam chegar a uma solução

temporária sem pressão de tempo.

E) Estilo de colaboração: habilita

ambas as partes a ganhar, enquanto

utiliza a negociação para reduzir as

diferenças. O objetivo é que ambos

ganhem e se comprometam com a

solução encontrada. 257

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25

8

APOSTILA DE CONTROLE. IMPORTÂNCIA E

FUNDAMENTOS. PROCESSO DE CONTROLE.

INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS DE

CONTROLE DO DESEMPENHO DA

ORGANIZAÇÃO.






(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]

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1. Conceitos Básicos

“A gestão do desempenho organizacional é o processo

pelo qual a organização administra seu desempenho,

alinhado com as estratégias e os objetivos corporativos e

funcionais. Este processo tem como objetivo fornecer um

sistema de controle com realimentação, em que as

estratégias corporativas e funcionais são desdobradas

para todos os processos de negócio, atividades, tarefas e

pessoal, e a realimentação é obtida por meio do Sistema

de Medição de Desempenho Organizacional (SMDO),

para apoiar as decisões apropriadas de gestão.” –

Figueiredo et al (2003).

O desempenho organizacional é normalmente

analisado em função de três dimensões: eficiência,

eficácia e efetividade (SINK e TUTTLE, 1993). 259

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***Eficiência x Eficácia

Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica os seus recursos” – (MAXIMIAMO, 2007:5).

Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos” – (id, ibidem).

Efetividade: APO (DRUCKER) – eficiência + eficácia. Atual = eficiência + eficácia + satisfação do cliente (CURY, 2006:21), ex.: ponte.

Output – Eficiência (saída/entrada) e Outcome – Eficácia (saída/objetivos).

Fonte: Elaborado pela autora

(2010)

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261

c. Análise e mensuração de processos:

produtividade, métodos, técnicas e ferramentas,

indicadores e medidas de desempenho

Crescente importância do tema: mudança da natureza dos negócios; concorrência acirrada; melhoria das operações; mudança das demandas...

Medição de desempenho: “(...) é o processo de quantificar ação, em que medição é o processo de quantificação da ação que leva ao desempenho” – Neely et al., 1995).

Atualmente, numa visão mercadológica, as organizações visão atingir seus objetivos de forma eficiente (processos) e eficaz (resultados).

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Fonte: Frazier e Gaither (2006)

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Produtividade, métodos, técnicas e

ferramentas, indicadores e medidas de

desempenho

Produtividade: “(...) é o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção” – CEE (1950).

Produtividade = medida do output

medida do input

Pode haver diferentes definições para a palavra produtividade.

Utiliza-se, basicamente, duas definições básicas:

– A) Produtividade parcial

– B) Produtividade total

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Níveis de agregação das medidas de

produtividade

Medidas de produtividade são utilizadas para vários níveis de agregação, ex: PIB per capita, veículos por homem-mês...

Fonte: Frazier e Gaither

(2006)

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a) Produtividade Parcial

É a relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumo de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, por exemplo, a medida da mão-de-obra é uma medida de produtividade parcial, idem para a produtividade de capital.

Produtividade parcial = output X

input X

Ex.: Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $70milhões no ano X no qual os 350 operários trabalharam, em média, 170horas/mês.

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a) Produtividade Parcial – cont.

MOD (input) = 350homens x 170 horas/mês x 12meses/ano

MOD (input) = 714.000 homens.hora/ano

Faturamento (output) = $70milhões

Produtividadeparcial = output X

input X

Produtividadeparcial = $70.000.000

714.000

Produtividadeparcial = $98,04/homem.hora ou $98,04/Hh

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B) Produtividade Total ou

Produtividade Total dos Fatores

(PTF)

É a relação entre o output total e a soma de todos os fatores de input. Reflete o impacto conjunto de todos os fatores de input na produção do output.

Produtividadetotal = output total

input total

Ex.: A empresa Alfa produziu 1.400.000 toneladas do produto Z. Sabendo-se que incorreu em custos de $66milhões, referentes aos insumos utilizados, qual a produtividade total?

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B) Produtividade Total – cont.

Insumos (input) = $66milhões

Produção (output) = 1.400.000 toneladas

Produtividadetotal = output total

input total

Produtividadetotal = 1.400.000t

$66.000.000

Produtividadetotal = 0,021t/$ ou produção de 21Kg com o custo de $1,0.

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Ciclo da Produtividade

Medida da

Produtividade

Planejamento da

Produtividade

Avaliação da

Produtividade

Melhoria da

Produtividade


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Eficiência x Eficácia

Eficiência – é a medição de quão economicamente os recursos da organização são utilizados quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de interesse.

Eficácia – refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos, ou seja, as necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organização.


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Eficiência - Nota

Eficiência é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produção (input), medidos na mesma unidade.

Em termos físicos é “sempre” menor que 1, mas em termos econômicos, “deve” ser maior do 1.

e = output

input

Obs.: A eficiência é uma medida de desempenho.

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*Eficiência – exercícios

Ex1.: Qual a eficiência de transformador elétrico que recebe energia de 850KWh e envia 830KWh?

e = output => 830KWh => 0,98 ou 98%

input 850KWh

Ex2.: Qual a eficiência de uma empresa que teve custos de $150mil e receita de $176mil?

e = output => $176mil => 1,17 ou 117%

input $150mil

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Grupos Relacionados

I- Grupos relacionados a custo: concorrência, manufatura, produtividade do capital, MOD, equipamento...

II- Grupos relacionados a qualidade: qlde relativa percebida do produto, das instalações, comparada dos concorrentes...

III- Grupos relacionados a flexibilidade: flexibilidade percebida, desempenho, variedade de produtos...

IV- Grupos relacionados a rapidez: lead times internos, tempo de ciclo de operação, distância percorrida pelos fluxos...

V- Grupos relacionados a confiabilidade: confiabilidade percebida, acurácia das previsões de demanda, aderência às datas prometidas...

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Medidas de desempenho

Objetivos de desempenho: custo, confiabilidade, flexibilidade, rapidez e qualidade.

Padrões de desempenho: após a medição do desempenho, analisar o resultado (bom, mau ou indiferente). Há quatro padrões básicos:

– A) Padrões históricos – melhora ou piora no tempo (ex.: 4semanas x 6semanas em X0 p/ atendimento)

– B) Padrões de desempenho de metas – arbitrado, padrão é 4semanas, “satisfatório”.

– C) Padrões de desempenho da concorrência – referência é a concorrência, ex.: benchmarking.

– D) Padrões de desempenho absolutos – limites teóricos, ex.: “zero defeito”, “zero estoque” etc.

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1. Conceitos Básicos cont.

Gestão de Processos:

– “O entendimento mais comumente encontrado para o termo gestão de processos é o de engenharia operacional, oriundo do processo mecanicista da revolução industrial” – Sordi (2008:24).

Gestão por Processos:

– É “um ´Sistema ou Modelo de Gestão Organizacional’, orientado para gerir a Organização com foco nos processos.” – Barbará (2006:XIII).

Gestão de Processos x Gestão por Processos :

– “O significado mais oposto ao da gestão de processos, causa costumeira de confusões e mal-entendidos, é o relativo ao seu uso para designar a abordagem administrativa da gestão por processos. Embora haja alguns pontos comuns, são objetivos distintos: a gestão de processos se apresenta como uma abrangência muito reduzida em comparação com a gestão por processos; esta (gestão por processos), uma abordagem administrativa, aquela (gestão de processos), um estilo de organização e gerenciamento da operação de empresas. – Sordi (2008:24).

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1. Conceitos básicos – cont.

O objetivo da Gestão por Processos é contribuir para a

sistematização da estrutura de qualquer organização; ela pode

contar com sistemas ou softwares que apoiem sua atuação sobre o

modelo final proposto.

O papel da GPP é servir de instrumento de ligação entre tudo o

que se faz na organização. Visa facilitar a comunicação e a

cooperação, servindo de elo entre as estratégias entre as diversas

atividades, mas também sua tecnologia de informação e de

comunicação, seu conhecimento, seus recursos materiais e

financeiros e suas ferramentas administrativas.

A primeira fase desse processo é uma das mais difíceis: a Análise

e Modelagem de Processos, cujo principal preocupação é

descobrir, identificar, classificar e mapear os processos-chave e os

processos críticos. 276

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Histórico Administração Científica (Taylor) – divisão do trabalho, estudos de

tempo e movimento, ênfase nas tarefas, chão de fábrica...

Linha de montagem (Ford) – produção “contínua”.

Pós IIGM – gigantescos conglomerados, estruturação vertical e departamentalização vertical, muitos níveis hierárquicos, foco no trabalho individual, busca da eficiência funcional e perda da visão ampliada e estendida do negócio. Quebra das comunicações interdepartamentais e criação de barreiras.

Fonte: Sordi (2008:16)

Fig.: Obstrução da Comunicação na EO

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Tipos de Organizações de Trabalho

O modelo intensivo é o que mais cresce.

Gestão por processos tem como sinônimos: abordagem

administrativa da gestão por processos, abordagem sistêmica para

gestão das organizações, abordagem sistêmica (alta freqüência),

abordagem administrativa da gestão por processos (recente).

Fig.: Características dos diversos modelos de OT

Fonte: Bell e Kozlowski (apud SORDI, 2008:16)

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2. Identificação e delimitação de

processos de negócio.

O objeto de interesse da gestão por processos é o processo de negócio.

É composto por diversas etapas de atividades a serem executadas (passos), ex.: processo de venda com suas atividades seqüenciais.

Divisão do trabalho – Revolução Industrial, meados do século XVIII, Inglaterra.

“Processos de negócios são fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a óptica do cliente final.” – De Sordi (2008:18).

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Características peculiares dos

processos de negócios A) Extensos e complexos – grande diversidade e quantidade de

fluxos de informações entre empresas.

B) Extremamente dinâmicos: demandam muita agilidade para responder às necessidades dos clientes e às mudanças de mercado.

C) Distribuídos e segmentados: são executados dentro dos limites de uma ou mais empresas, por meio de diversas aplicações, ou sistemas de informações, operando em diversas plataformas e com diferentes configurações e especificações.

D) Duradouros: a execução de uma transação simples pode levar meses para ser efetivada.

E) Automatizados: pelo menos em parte; atividades rotineiras são executadas por computadores, quando possível, visando obter velocidade e confiabilidade.

F) Dependentes de pessoas: o julgamento e a inteligência são requeridos devido ao fato das atividades não serem estruturadas o suficiente para delegar a um SI, ou por requererem a interação de clientes.

G) Difícil compreensão: em muitas empresas os processos não são mentalmente percebidos e explicitados; são organizações que trabalham sem documentação de processos.

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Movimentos

A busca de especialização das áreas funcionais em torno de suas competências básicas, com foco na qualidade total.

A busca de excelência pelos “silos funcionais” resolvia problemas localizados, não abrangendo as questões estruturais da organização.

Percebeu-se que desempenhar diversas funções com excelência não implicava obrigatoriamente na satisfação do cliente final.

A busca por soluções eficazes levou as empresas a reverem suas estruturas organizacionais, não por atividades, mas sob a perspectiva do cliente.

– Eficiência, eficácia e efetividade.

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Balanced Scorecard (BSC, 1992) Robert Kaplan e David Norton.

Medir o desempenho das equipes por meio de um conjunto equilibrado de indicadores que permitem aos gerentes visualizarem a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo.

Indicadores financeiros (ações do passado) e os complementa com indicadores operacionais (satisfação dos clientes, processos internos, capacidade da organização de aprender a melhorar) e atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.

4 questões e 4 perspectivas :

– Como os clientes nos vêem? – perspectiva do cliente

– Em que devemos ser excelentes? – perspectiva interna

– Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? – perspectiva da inovação e do aprendizado

– Como parecemos para os acionistas? – perspectiva financeira

Fonte: Kaplan e Norton (2006)

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Movimentos – cont. Técnicas:

– reengenharia,

– business process reengineering/reengenharia de processos de negócios (BPR),

– business process design/desenho processo de negócios (BPD).

– Benckmarking

Práticas empresariais:

– customer relationship management/gestão no relacionamento do cliente (CRM),

– supply chain management/gestão da cadeia de suprimentos (SCM),

– product life-cycle management/gestão do ciclo de vida do produto (PLM)...

A introdução de processos de negócios nas organizações trouxe um novo desafio à administração em como administrar organizações orientadas por processos de negócio, para tal, o desenvolvimento da gestão por processos ou business process management (BPM).

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*Métodos Específicos de Gestão – cont. Benchmarking – “aprender com o concorrente” (1960);

benchmarking competitivo (1970) estabelecer parâmetros.

– S: Benchmarking Interno – pega-se as operações ou partes de operações dentro da empresa e compara-as com o de outras filiais, por exemplo.

– S: Benchmarking Externo – pega-se as operações de outras empresas e compara-se os resultados das corporações. É benchmarking não competitivo quando não concorre no mesmo mercado.

– S: Benchmarking Competitivo - identifica informações específicas sobre os produtos, processos e resultados de negócios dos concorrentes e depois compara com aquelas mesmas informações da própria organização, mesmo mercado ou similares.

– S: Benchmarking Não Competitivo – pega-se as organizações externas que não concorrem no mesmo mercado.

– S; Benchmarking de Desempenho – pega-se os objetivos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo) e compara-os com o desempenho de outras empresas.

– S: Benchmarking de Práticas – pega-se as práticas de uma empresa e compara-se com outras práticas, ex.: controle de estoque varejista x loja de departamento.

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**Métodos Específicos de Gestão – cont. – Benchmarking Funcional - compara funções específicas (ex.:

distribuição, logística, gestão de estoques de peças sobressalentes...), com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática específica, independente do setor.

– Benchmarking Genérico – “ocorre quando o benchmarking é baseado

em um processo que atravessa várias funções da organização e pode

ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, por exemplo,

o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao

cliente. É neste que encontramos a maioria dos exemplos práticos e

onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais

verdadeiras. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking

funcional ao benchmarking genérico” – Freitas (2008).

– Benchmarking de Processos – trata-se das comparação de processos. –

Bowersox (2007).

– Benchmarking Irrestrito – envolve esforços para comparar as medidas e

os processos às melhores práticas, independentemente de onde a

prática relevante é encontrada, tem a filosofia de que pode-se aprender

sempre e em qualquer área. – Bowersox (2007).

– Benchmarking Estratégico - análise pró-ativa de tendências emergentes em mercados, processo, tecnologia e distribuição que poderá influenciar na direção estratégica.

Reengenharia (EUA) – Michael Hammer e James Champy, 1990, “começar do zero”, “mudança radical dos processos”.

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Fonte: Slack et al

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Escala de Nove Pontos de Importância

Fatores ganhadores de pedido – ganham negócios adicionais diretamente para a operação.

Fatores competitivos qualificadores – podem não ganhar negócio extra se a operação melhorar, mas podem perder se cair o nível.

Fatores competitivos menos importantes – relativamente não-importantes quando comparados a outros.

Fonte: Slack et al

(2002)

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Escala de Nove Pontos de Desempenho

Assim como a escala de importância, a escala de desempenho julga se o desempenho atingido por uma operação foi melhor, igual ou pior do que a do concorrente.

Fonte: Slack et al

(2002)

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Matriz Importância-Desempenho

Zona “adequada” – é considerado satisfatório.

Zona de “melhoramento” – é necessário melhorar.

Zona de “ação urgente” – é importante para os clientes, mas inferior aos concorrentes, urgência na melhora.

Zona “excesso” - “alto desempenho”, mas não importante para os clientes.

Fonte: Slack et al

(2002)

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Melhoria Revolucionária x Contínua

A) Melhoria Revolucionária – às vezes, chamado de inovação.

B) Melhoria Contínua – mais e menores passos incrementais.

C) Padrão de melhoria de desempenho com melhoria contínua sobreposto a melhoria revolucionária.

Fonte: Slack et al

(2002)

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Ciclo PDCA

O ciclo PDCA (plan, do, check e act) é a base da melhoria contínua.

Fonte: Slack et al

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Reengenharia do Processo de Negócios

(Business Process Re-Engineering – BPR)

BPR é “o repensamento fundamental e o reprojeto radical de negócios, para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade” – Hammer e Champy.

Típica revolucionária

Fonte: Slack et al

(2002)

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Fonte: Slack et al

(2002)

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Etapas de um Sistema de Medição


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Exemplos de

Indicadores de

Desempenho

Fonte: Chiavenato

(2004:359)

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APOSTILA DE TEMAS CONTEMPORÂNEOS

DA ADMINISTRAÇÃO. QUALIDADE TOTAL,

REENGENHARIA. DOWNSIZING. GESTÃO DO

CONHECIMENTO.




(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]



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Temas Contemporâneos da Administração

Paradoxos das ciências: as ciências sempre guardaram um íntimo relacionamento entre si, principalmente depois sistêmica e cibernética. – A) Darwinismo organizacional – não são as grandes

organizações que engolem as pequenas e sim, as mais ágeis.

– B) Teoria dos Quanta – a mudança quântica significa uma mudança de vários elementos ao mesmo tempo, é complexa, imprevisível, intangível, dinâmica e auto-organizante.

– C) Teoria da Relatividade – o espaço e o tempo estão em permanente interação: são relativos e não absolutos, dependem do observador.

– D) Princípio da Incerteza – contrapõem-se ao determinismo clássico.

– E) Teoria do Caos – existe uma dada ordem num sistema caótico.

– F) Teoria da Complexidade – os sistemas, cada vez mais, tornam-se complexos e demandam mais recursos para ampliar suas atividades.

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Ondas de Inovação de Schumpeter


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Perspectivas para a TGA

Era da Informação – mudança e incerteza.

Influência da Tecnologia da Informação: automação + informação.

Desafios da Era da Informação:

– 1- Conhecimento – economia do conhecimento.

– 2- Digitalização – economia digital, Web.

– 3- Virtualização – não físico.

– 4- Molecularização – economia molecular.

– 5- Integração/redes interligadas – ligação em redes, interações...

– 6- Desintermediação – eliminação dos intermediários.

– 7- Convergência – fortalecimento das mídias.

– 8- Inovação – obsolescência programada.

– 9- Produ-consumo – cliente é o co-produtor.

– 10- Imediatismo – disponibilidade imediata.

– 11- Globalização – economia global, planetária e sem fronteiras.

– 12- Discordância – conflitos sociais, de cultura etc.

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Soluções Emergentes

Melhoria contínua (kaizen)

Qualidade total

Enxugamento (downsizing)

Terceirização (outsourcing)

Redução do ciclo de produção – fábrica enxuta, just-in-time...

Reengenharia

Benchmarking

Equipes de alto desempenho – participação

Gestão de projetos

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Evolução do Processo de Qualidade

Fruto da interação de diversos fatores (empresa e sociedade) e diferentes visões.

“Revolução da Qualidade” (SLACK) – bens e serviços de alta qualidade podem gerar considerável vantagem competitiva.

Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo (“restos inúteis”), devoluções e gera consumidores satisfeitos.

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*Gurus da Qualidade (Paladini) 1931: Shewhart, Walter: Gráfico de Controle e Ciclo PDCA.

1950: Deming, William: 14 Princípios e fusão dos processos

(PDCA + Kaizen).

1951: Juran, Joseph: custos da qualidade (três categorias: falha

internas e externas; prevenção e avaliação); trilogia da qualidade:

planejamento controle e melhora.

1951: Feigenbaum, Armand: Total Quality Control (TQC), forma

sistêmica.

1957: Crosby,Philip: “Cinco Zeros” (zero papel, estoque, defeito,

espera e pane).

1960: Ishikawa, Kaoru: Círculos de Controle da Qualidade

(CCQ/equipes) e aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade

(análise de Pareto, diagrama de causa-efeito, histogramas, folha

de controle, diagramas de escada (outros: d. dispersão), gráficos

de controle e fluxo de controle).

Taguchi, Genichi: qualidade off-line (robust quality) e Design of

Experiment (DoE). 302

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Períodos ou Eras da Qualidade x

Abordagens da Qualidade

Períodos ou Eras da Qualidade (Garvin):

– I- Inspeção (1750 – 1930)

– II- Controle Estatístico da Qualidade (1931 – 1950)

– III- Garantia da Qualidade (1950 – 1980)

– IV- Gestão Estratégica da Qualidade (1990 – )

Abordagens da Qualidade (Garvin):

– a- Transcendental

– b- Baseada no produto

– c- Baseada no usuário

– d- Baseada na produção/manufatura

– e- Baseada no valor

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Processos de Modernização

Organização anterior

Terceirização

Downsizing

Reengenharia

Rightsizing

Qualidade

Organização orientada

para o Mercado

Fator confiança

CLIENTES Fonte: Bechara (1998);

Marchesini (1998)

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A Era da Informação

Diversas opiniões

Períodos:

– Extrativismo – nômade

– Agricultura – sedentário

– Industrial – “Sociedade de Consumo”

Eventos:

– Telégrafo/1838 – Samuel Morse

– Computador (ENIAC/1945)

– II Guerra Mundial – “Era da Informação”

– “Informação é Poder”

– RUS: Sputnik e EUA: Informação é um bem

– Internet: Militar; Universidades e Comercial

– 1990: Nova Era da Informação – cultura digital

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Cenário Atual

Era da Informação: riqueza nasce de idéias inovadoras e do uso inteligente da informação.

Ambiente empresarial: fatores sociais, jurídicos, econômicos, físicos e políticos.

Pressões ambientais: ação x reação.

TI é o conjunto dos componentes tecnológicos individuais, normalmente organizados em sistemas de informações baseados em computador (SIBC). TI não é sinônimo de SI.

Concorrência global por negócio e mão-de-obra; necessidades de operações em tempo real; mudança na força de trabalho (mulheres e minorias); orientação voltada para o cliente; novidades tecnológicas e obsolescência; avalanche de informações; responsabilidade social; regulamentação/desregulamentação governamental; questões éticas (dados).

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Evolução

Dados: são coletados em diversas fontes, forma bruta e não têm utilidade de per si.

– Dados Primários – coletados em primeira mão, em geral, via pesquisa.

– Dados Secundários – já existem, foram coletados para um propósito.

Informação: é o resultado do processamento dos dados ou “leitura interpretativas dos dados”.

Conhecimento: conjunto de “saberes”

– conhecimento explícito - conhecimento codificado ou formal, o que pode ser articulado através da linguagem e transmitido a indivíduos.

– conhecimento tácito - conhecimento informal, significando conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e envolvendo crenças pessoais, perspectiva e valores.


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**Conversão do Conhecimento

Socialização (conhecimento compartilhado) – conhecimento tácito em conhecimento tácito. Ex.: Mestre x aprendiz.

– *NOTA: Nonaka e Takeuchi (1997:69) apontam que o brainstorming, na conversão do conhecimento, é a socialização (tácito para tácito), outros autores divergem.

Externalização (conhecimento conceitual) – conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ex.: analogia/metáfora x slogan (“Perfeito para você”).

Internalização (conhecimento operacional) – conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ex.: Know-how

Combinação (conhecimento sistêmico) – conhecimento explícito em conhecimento explícito. Ex.: Treinamento.

Nota: Espiral de Criação do Conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997:79-81) – é o processo de criação do conhecimento, de forma cíclica e infinita:

– socialização => externalização => internalização => combinação...

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#Síntese

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BNDES/ENG/2005

50- A teoria do conhecimento organizacional defende

que há quatro modos de conversão do conhecimento

envolvendo o tácito e o conhecimento explícito. Ao

processo de conversão do conhecimento explícito

em tácito dá-se o nome de:

– A) internalização

– B) combinação

– C) exteriorização

– D) socialização

– E) automação

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BNDES/ENG/2005

50- A teoria do conhecimento organizacional defende que há quatro modos de conversão do conhecimento envolvendo o tácito e o conhecimento explícito. Ao processo de conversão do conhecimento explícito em tácito dá se o nome de:

– A) internalização – explícito => tácito, ex.: know-how

– B) combinação – explícito => explícito, ex.: treinamento

– C) exteriorização – tácito => explícito, ex.: brainstorm

– D) socialização – tácito => tácito, ex.: aprendiz

– E) automação => não.

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Características da Era da

Informação

Compressão do espaço - virtual ou não-territorial, redução em tamanho, empresas virtuais conectadas eletronicamente etc.

Compressão do tempo – comunicações móveis, rápidas, diretas e em tempo real, interação de vários processos diferentes nas organizações.

Conectividade– microcomputador portátil, multimídia, trabalho em grupo, estações de trabalho, teletrabalho (juntos mas separados), teleconferência e tele-reunião.

“Oceano de Dados”: Pesquisa UCLA (2003), por ano são gerados 5 hexabytes de dados (7,75bilhões de CD´s ou 1,07bilhões de DVD´s ou 500mil bibliotecas do Congresso dos EUA.

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Gestão do Conhecimento x

Gerência de Informação

Gestão do conhecimento é então, aclamada como uma abordagem holística da gerência de informação.

No entanto, para gerir conhecimento, é melhor entender o que se quer gerir antes de prosseguir.

Gerência de Informação – é o uso da informação como vantagem competitiva.

Lucro x Risco; Informação x Risco x Lucro

Ativos Tangíveis e Intangíveis

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“Aldeia Global” - McLuhan

Tecnologia

Preço (-)

Mídias (+)

Pulverização dos meios

Fragmentação da audiência

Custos de veiculação (+)

Fig.: “Processo de

Midialização” Globalização e tecnologia –

mais meios

R$51,7BI em 2007, mídia;

Pulverização: 8 canais TV aberta, +100 TV fechada, milhares de rádios e revistas, Web

Diminuição da audiência e elevação custo

Programação regional cresce

Internautas: mais de 50MI/Brasil e 2BI/mundo.

5 hexabytes de informação, 500mil bibliotecas (UCLA/2003).

800mil domínios (05/08)

Multiplataforma e convergência de mídias


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Capital... Capital Humano – patrimônio inestimável que uma organização pode reunir

para alcançar competitividade e sucesso. É composto dos talentos (pessoas)

e do contexto (ambiente interno adequado que é determinado pelo desenho

organizacional flexível, pela cultura organizacional e pelo estilo de gestão).

Capital Intelectual – é o conhecimento que tem valor para a organização.

– Capital interno – estrutura interna: conceitos, modelos, processos,

sistemas administrativos e informacionais.

– Capital externo – estrutura externa: relações com clientes e fornecedores,

marcas, imagem e reputação.

– Capital humano – competências individuais: habilidades das pessoas em

agir em determinadas situações; educação,experiências em valores e

competências.

Capital Financeiro – são os recursos financeiros da organização.

Capital Estrutural – são os processos, sistemas de informação e patentes que

permanecem em uma organização quando os funcionários dela saem.

Capital de Clientes – é o valor das relações de uma organização com seus

clientes, inclui a lealdade dos clientes, capacidade de compra...

Composição do Capital Intelectual:

– Chiavenato (2002:491): CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes

– Chiavenato (2004:55): CI = interno + externo + humano 315

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#Gestão de Talentos Talento é um tipo especial de pessoa e, nem sempre, toda pessoa é

um talento. Ela precisa ter algo que a diferencie das demais –

Chiavenato (2010:53).

Envolve quatro aspectos essenciais: conhecimento, habilidade,

julgamento e atitude.

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Componentes do Capital Humano

Fonte: Chiavenato

(2010:54) 317

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Ann Mcintosh

"Ativos de conhecimento" são o conhecimento de mercados, produtos, tecnologias e organizações que uma empresa tem ou precisa ter e que possibilita a seus processos de negócio gerarem lucros, conquistar clientes, agregar valor, etc;

Não trata apenas de gerir ativos de conhecimento, mas também da gestão dos processos (desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento ) que atuam sobre estes ativos.

Envolve identificação e análise dos ativos de conhecimento disponíveis, e desejáveis, além dos processos com eles relacionados, envolve ainda o planejamento e o controle das ações para desenvolvê-los (os ativos e os processos), com o intuito de atingir os objetivos da organização.

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Competências da empresa

1- Aprender a aprender: pessoas contribuem e aprendizado contínuo.

2- Comunicação e colaboração: equipes, habilidade de comunicação e colaboração.

3- Raciocínio criativo e resolução de problemas: espírito pró-ativo.

4- Conhecimento tecnológico: compartilhar idéias e melhoria dos processos.

5- Conhecimento de negócios globais: ambiente competitivo global, mutável e volátil.

6- Desenvolvimento da liderança: identificação de líderes.

7- Autogerenciamento da carreira: CHA´s e novas técnicas.

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Administração de Mudanças

1992 – Learning Organization (Peter Senge)

Anos 1980/1990 a 2000 – acelera-se a utilização de tratamento de informações e comunicação, pulverização das operações. PC´s, telefones, fax, TV...

Século XXI – aumento da ênfase no meio ambiente, terceirização em larga escala, fim do emprego, empreendedorismo, QVT, autogestão, administração no Terceiro Setor, quebra de paradigmas (modelos ou padrões que servem como marcos de referência para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-la nisso).

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Componentes da cultura organizacional Os componentes que se situam nos níveis

externos são visíveis e os que estão nos níveis

interiores não se revelam ao observador.

A cultura de qualquer grupo social abrange:

– Artefatos – compreendem a arquitetura, os

veículos, as roupas, os produtos que as

pessoas usam.

– Tecnologia – tecnologia é o repertório de

conhecimentos utilizados pelas pessoas e

organizações para resolver problemas, não

está limitada a artefatos.

321

– Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que carregam e

transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura

(cerimônia, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias,

mitos e heróis).

– Valores – representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e

julgamentos compartilhados.

Fonte: Maximiano (2006)

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*Organização de Aprendizagem É aquela que facilita o aprendizado de todos os seus

membros e transforma-se continuamente.

É composta por cinco disciplinas (Peter Senge):

– Maestria pessoal: desenvolvimento pessoal

– Modelos mentais: insights para ações e decisões

– Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe

– Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoal)

– Pensamento sistêmico: visão global.

• Visão sistêmica – todo, científica

• Visão holística – todo, não científica, empírica.

Desafios: criar infra-estrutura administrativa do conhecimento; construir cultura do conhecimento; administrar resultados.

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As Leis da Quinta Disciplina 1. Os problemas de hoje provêm das “soluções” de ontem.

2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste.

3. O comportamento melhora antes de piorar.

4. A saída fácil geralmente nos conduz de volta à porta de

entrada.

5. A cura pode ser pior que a doença.

6. Mais rápido significa mais devagar.

7. Causa e efeito não estão intimamente relacionadas no tempo

e no espaço.

8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados –

mas as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos

evidentes.

9. Você pode assoviar e chupar cana – mas não ao mesmo

tempo.

10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes

pequenos.

11. Não existem culpados. 323

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Cada dirigente deve...

I- Saber o que está tentando realizar.

II- Organizar o trabalho para atingir os objetivos escolhidos.

III- Recrutar, treinar, distribuir o trabalho e gerir os recursos humanos disponíveis para o trabalho.

IV- Criar condições de trabalho e sistemas de recompensa e punições capazes de fazer com que as pessoas mantenham elevada eficiência e um moral suficiente para se manterem eficientes por longos períodos.

V- Operar mudanças na organização em resposta às modificações tecnológicas e sociais (ambiente interno e externo);

VI- Manejar a competição e outras forças que derivam de outras organizações (sindicatos, entidades reguladoras etc).

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Gestão por competências –

mapeamento e avaliação









como as pessoas poderão aportar valor à empresa.

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Competências como fonte de valor

Competências humanas são combinações sinérgicas

de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas

pelo desempenho profissional dentro de determinado

contexto organizacional, que agregam valor a

pessoas e organizações. – Carbone et al (2006:44)

326

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Exemplo de descrição de competências sob a

forma de referenciais de desempenho

327 Fonte: Carbone et al (2006:46)

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Exemplo de recursos ou dimensões da

competência “prestar um atendimento bancário

baseado em padrões de excelência”

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Modelo de gestão por competências

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Identificação do gap de competências

Definidos os objetivos organizacionais, realiza-se o

diagnóstico ou o mapeamento das competências.

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Mapeamento de competências

O mapeamento de competências busca identificar os

gaps ou lacunas de competências.

Deve-se identificar as competências (organizacionais

e humanas) necessárias para a consecução dos

objetivos organizacionais.

Depois realiza-se a coleta de dados com pessoas-

chave da organização, geralmente especialistas e

membros da diretoria. Podem ser usados outros

métodos e técnicas (observação participante ou não-

participante; grupos focais; pesquisas e

questionários estruturados, entre outros...).

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Exemplo de condições e critério de qualidade

associados a competências humanas


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Modelo de Questionário


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Exemplo de auto-avaliação com uso de graus

de importância e domínio de competências


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Alinhamento da gestão de pessoas

à estratégia organizacional


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Síntese – competência organizacional


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Síntese – competência humana


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O PAPEL DE GESTÃO DE PESSOAS NA

SOCIEDADE DO CONHECIMENTO






(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]

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O papel de gestão de pessoas na

Sociedade do Conhecimento.

Treinamento (habilidade específica, pontual) e

desenvolvimento (longo prazo,carreira).

Segundo Chiavenato (2004:373): Coaching acontece

quando o gerente integra vários papéis: motivador,

renovador, preparador, orientador e impulsionador,

isto é, age como técnico.

Mentoring ou Tutor, o gerente exerce o papel de

guia e orientador da carreira,isto é, guru.

No aconselhamento funcional, o gerente orienta

quando surge um problema,o foco é a disciplina.

Counselling é, geralmente, um profissional externo

que dá conselhos para a vida profissional .

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A Era da Informação

Diversas opiniões

Períodos:

– Extrativismo – nômade

– Agricultura – sedentário

– Industrial – “Sociedade de Consumo”

Eventos:

– Telégrafo/1838 – Samuel Morse

– Computador (ENIAC/1945)

– II Guerra Mundial – “Era da Informação”

– “Informação é Poder”

– RUS: Sputnik e EUA: Informação é um bem

– Internet: Militar; Universidades e Comercial

– 1990: Nova Era da Informação – cultura digital

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Cenário Atual

Era da Informação: riqueza nasce de idéias inovadoras e do uso inteligente da informação.

Ambiente empresarial: fatores sociais, jurídicos, econômicos, físicos e políticos.

Pressões ambientais: ação x reação.

TI é o conjunto dos componentes tecnológicos individuais, normalmente organizados em sistemas de informações baseados em computador (SIBC). TI não é sinônimo de SI.

Concorrência global por negócio e mão-de-obra; necessidades de operações em tempo real; mudança na força de trabalho (mulheres e minorias); orientação voltada para o cliente; novidades tecnológicas e obsolescência; avalanche de informações; responsabilidade social; regulamentação/desregulamentação governamental; questões éticas (dados).

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Características da Era da

Informação

Compressão do espaço - virtual ou não-territorial, redução em tamanho, empresas virtuais conectadas eletronicamente etc.

Compressão do tempo – comunicações móveis, rápidas, diretas e em tempo real, interação de vários processos diferentes nas organizações.

Conectividade– microcomputador portátil, multimídia, trabalho em grupo, estações de trabalho, teletrabalho (juntos mas separados), teleconferência e tele-reunião.

“Oceano de Dados”: Pesquisa UCLA (2003), por ano são gerados 5 hexabytes de dados (7,75bilhões de CD´s ou 1,07bilhões de DVD´s ou 500mil bibliotecas do Congresso dos EUA.

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“Aldeia Global” - McLuhan

Tecnologia

Preço (-)

Mídias (+)

Pulverização dos meios

Fragmentação da audiência

Custos de veiculação (+)

Fig.: “Processo de

Midialização” Globalização e tecnologia –

mais meios

R$51,7BI em 2007, mídia;

Pulverização: 8 canais TV aberta, +100 TV fechada, milhares de rádios e revistas, Web

Diminuição da audiência e elevação custo

Programação regional cresce

Internautas: mais de 50MI/Brasil e 2BI/mundo.

5 hexabytes de informação, 500mil bibliotecas (UCLA/2003).

800mil domínios (05/08)

Multiplataforma e convergência de mídias


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Capital... Capital Humano – patrimônio inestimável que uma organização pode reunir

para alcançar competitividade e sucesso. É composto dos talentos (pessoas)

e do contexto (ambiente interno adequado que é determinado pelo desenho

organizacional flexível, pela cultura organizacional e pelo estilo de gestão).

Capital Intelectual – é o conhecimento que tem valor para a organização.

– Capital interno – estrutura interna: conceitos, modelos, processos,

sistemas administrativos e informacionais.

– Capital externo – estrutura externa: relações com clientes e fornecedores,

marcas, imagem e reputação.

– Capital humano – competências individuais: habilidades das pessoas em

agir em determinadas situações; educação,experiências em valores e

competências.

Capital Financeiro – são os recursos financeiros da organização.

Capital Estrutural – são os processos, sistemas de informação e patentes que

permanecem em uma organização quando os funcionários dela saem.

Capital de Clientes – é o valor das relações de uma organização com seus

clientes, inclui a lealdade dos clientes, capacidade de compra...

Composição do Capital Intelectual:

– Chiavenato (2002:491): CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes

– Chiavenato (2004:55): CI = interno + externo + humano 344

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Evolução

Dados: são coletados em diversas fontes, forma bruta e não têm utilidade de per si.

– Dados Primários – coletados em primeira mão, em geral, via pesquisa.

– Dados Secundários – já existem, foram coletados para um propósito.

Informação: é o resultado do processamento dos dados ou “leitura interpretativas dos dados”.

Conhecimento: conjunto de “saberes”

– conhecimento explícito - conhecimento codificado ou formal, o que pode ser articulado através da linguagem e transmitido a indivíduos.

– conhecimento tácito - conhecimento informal, significando conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e envolvendo crenças pessoais, perspectiva e valores.


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Ann Mcintosh

"Ativos de conhecimento" são o conhecimento de mercados, produtos, tecnologias e organizações que uma empresa tem ou precisa ter e que possibilita a seus processos de negócio gerarem lucros, conquistar clientes, agregar valor, etc;

Não trata apenas de gerir ativos de conhecimento, mas também da gestão dos processos (desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento ) que atuam sobre estes ativos.

Envolve identificação e análise dos ativos de conhecimento disponíveis, e desejáveis, além dos processos com eles relacionados, envolve ainda o planejamento e o controle das ações para desenvolvê-los (os ativos e os processos), com o intuito de atingir os objetivos da organização.

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**Conversão do Conhecimento

Socialização (conhecimento compartilhado) – conhecimento tácito em conhecimento tácito. Ex.: Mestre x aprendiz.

– *NOTA: Nonaka e Takeuchi (1997:69) apontam que o brainstorming, na conversão do conhecimento, é a socialização (tácito para tácito), outros autores divergem.

Externalização (conhecimento conceitual) – conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ex.: analogia/metáfora x slogan (“Perfeito para você”).

Internalização (conhecimento operacional) – conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ex.: Know-how

Combinação (conhecimento sistêmico) – conhecimento explícito em conhecimento explícito. Ex.: Treinamento.

Nota: Espiral de Criação do Conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997:79-81) – é o processo de criação do conhecimento, de forma cíclica e infinita:

– socialização => externalização => internalização => combinação...

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#Síntese

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Inovação Tecnológica

Segundo Kotler, “inovação é qualquer bem, serviço ou idéia que é percebida por alguém como algo novo”.

Christensen (apud SLACK et al, 2002: 707) divide a inovação tecnológica entre:

– Tecnologias sustentadoras – melhoram o desempenho de produtos e serviços estabelecidos nas mesmas dimensões de desempenho que a maioria dos consumidores historicamente considera importantes. Ex.: design.

– Tecnologias revolucionárias são aquelas que, a curto prazo, não podem atingir o desempenho que os consumidores esperam produtos e serviços. Tipicamente, são mais baratas, menores e, às vezes, mais convenientes, mas geralmente, não possuem características convencionais superiores. Ex.: carro elétrico.

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Ondas de Mudanças - Alvin Tofler

REVOLUÇÃO

AGRÍCOLA

REVOLUÇÃO

INDUSTRIAL REVOLUÇÃO

DA TECNOLOGIA

DE PONTA

simples troca

(mercados locais) Séculos XVIII e XIX Séculos XX e XXII

O Marketing acompanha a evolução das mudanças sociais

(A dinâmica Social é a mola mestra do SUCESSO )

Fonte: Bechara ; Marchesini (1998)

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Idade do Gelo

I nformation

C omputer

E ntertainment

Onde estão os melhores negócios: Segundo Craig

Mcaw, estamos iniciando a IDADE DO GELO (ICE)

Fonte: Bechara ; Marchesini (1998)

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Globalização x Competitividade

De acordo com Mattos (2005:2), todos se preocupam com a racionalidade dos processos formais tangíveis da organização (faturamento, logística, produção...), contudo, os processos intangíveis, se utilizados corretamente, otimizam as decisões de investimento, as ações relativas aos concorrentes, a seleção de oportunidades.

Sociedade do Conhecimento x Sociedade da Inovação

Inovação é a “religião” industrial no final do século XX – lucros e shares crescentes.

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Teoria dos Ciclos Longos

Nikolai Krondatieff, russo, década de 1920, análise da produção industrial, consumo preço, juros e salários (GBR, EUA e FRA) identificou os ciclos longos e as fases: prosperidade, recessão, depressão e recuperação a intervalos de 40/60 anos, entre 1782-1845 e de 1845-1892.

Joseph Schumpeter, austríaco, em 1927, associou os ciclos à marcha da inovação tecnológica, em que a economia industrial evoluiu por meio da “destruição criadora” – antigas pelas novas, ex: charrete x carro.

– Fase inicial ascendente do ciclo - as novas tecnologias proporcionam elevadas taxas de lucro e os inovadores erguem impérios econômicos.

– Fase de estabilização – o acirramento da competição e as redução dos lucros assinalam a generalização do novo patamar tecnológico.

– Fase descendente – saturação dos mercados e crises de superprodução, prenunciando mais uma ruptura na base tecnológica que vai deflagrar um novo ciclo.

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*Ciclos de Inovação tecnológica

Primeiro ciclo – 1785, força hidráulica, têxteis, ferro.

Segundo ciclo – 1845, vapor, ferrovias, aço.

Terceiro ciclo – 1900, eletricidade, químicos, motor à combustão interna.

Quarto ciclo - 1950, petroquímicos, eletrônicos, aviação.

Quinto ciclo – 1990, microeletrônica, informática, telecomunicações, biotecnologia...

Fonte: Magoli (2006:224)

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Ondas de Inovação de Schumpeter


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A vantagem competitiva sustentável...

Posição competitiva única para a empresa.

Atividades sob medida para a estratégia.

Opções excludentes e escolhas nítidas, em comparação com os concorrentes.

A vantagem competitiva deriva da compatibilidade entre as atividades.

A sustentabilidade emana do sistema de atividades, e não das partes.

A eficácia operacional é um pressuposto.

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Terceirização

Downsizing

Reengenharia

Rightsizing

Qualidade


para o Mercado

Fator confiança

CLIENTES Fonte: Bechara (1998); Marchesini (1998)

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Competências da empresa

1- Aprender a aprender: pessoas contribuem e aprendizado contínuo.

2- Comunicação e colaboração: equipes, habilidade de comunicação e colaboração.

3- Raciocínio criativo e resolução de problemas: espírito pró-ativo.

4- Conhecimento tecnológico: compartilhar idéias e melhoria dos processos.

5- Conhecimento de negócios globais: ambiente competitivo global, mutável e volátil.

6- Desenvolvimento da liderança: identificação de líderes.

7- Autogerenciamento da carreira: CHA´s e novas técnicas.

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*Organização de Aprendizagem É aquela que facilita o aprendizado de todos os seus

membros e transforma-se continuamente.

É composta por 5 disciplinas (Peter Senge):

– Maestria pessoal: desenvolvimento pessoal

– Modelos mentais: insights para ações e decisões

– Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe

– Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoal)

– Pensamento sistêmico: visão global.

• Visão sistêmica – todo, científica

• Visão holística – todo, não científica, empírica.

Desafios: criar infra-estrutura administrativa do conhecimento; construir cultura do conhecimento; administrar resultados.

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As Leis da Quinta Disciplina 1. Os problemas de hoje provêm das “soluções” de ontem.

2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste.

3. O comportamento melhora antes de piorar.

4. A saída fácil geralmente nos conduz de volta à porta de

entrada.

5. A cura pode ser pior que a doença.

6. Mais rápido significa mais devagar.

7. Causa e efeito não estão intimamente relacionadas no tempo

e no espaço.

8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados –

mas as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos

evidentes.

9. Você pode assoviar e chupar cana – mas não ao mesmo

tempo.

10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes

pequenos.

11. Não existem culpados. 360

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Cada dirigente deve...

I- Saber o que está tentando realizar.

II- Organizar o trabalho para atingir os objetivos escolhidos.

III- Recrutar, treinar, distribuir o trabalho e gerir os recursos humanos disponíveis para o trabalho.

IV- Criar condições de trabalho e sistemas de recompensa e punições capazes de fazer com que as pessoas mantenham elevada eficiência e um moral suficiente para se manterem eficientes por longos períodos.

V- Operar mudanças na organização em resposta às modificações tecnológicas e sociais (ambiente interno e externo);

VI- Manejar a competição e outras forças que derivam de outras organizações (sindicatos, entidades reguladoras etc).

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Valor...

Kotler: “É a estimativa de cada produto satisfazer a seu conjunto de necessidades” – conjunto de escolhas, ex.: bicicleta, moto e carro.

De Rose: “É a satisfação das exigências do consumidor ao menor custo possível de aquisição, propriedade e uso”

Valor Agregado: “Procedimentos e técnicas que permitem a empresa melhorar os produtos oferecidos a seus clientes” (BIDERMAN, 2006), diferencial.

Para as empresas:

– Atrai clientes

– Energiza as organizações

– Exige domínio dos processos e objetivos

– Está no relacionamento com o cliente

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Cadeia de Valor (Porter, 1985)

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1999:395)

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*Benchmarking & Reengenharia Benchmarking – “aprender com o concorrente” (1960);

benchmarking competitivo (1970) estabelecer parâmetros.

– S: Benchmarking Interno – pega-se as operações ou partes de operações dentro da empresa e compara-as com o de outras filiais, por exemplo.

– S: Benchmarking Externo – pega-se as operações de outras empresas e compara-se os resultados das corporações. É benchmarking não competitivo quando não concorre no mesmo mercado.

– S: Benchmarking Competitivo - identifica informações específicas sobre os produtos, processos e resultados de negócios dos concorrentes e depois compara com aquelas mesmas informações da própria organização, mesmo mercado ou similares.

– S: Benchmarking Não Competitivo – pega-se as organizações externas que não concorrem no mesmo mercado.

– S; Benchmarking de Desempenho – pega-se os objetivos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo) e compara-os com o desempenho de outras empresas.

– S: Benchmarking de Práticas – pega-se as práticas de uma empresa e compara-se com outras práticas, ex.: controle de estoque varejista x loja de departamento.

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**Benchmarking & Reengenharia – cont. – Benchmarking Funcional - compara funções específicas (ex.:

distribuição, logística, gestão de estoques de peças sobressalentes...), com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática específica, independente do setor.

– Benchmarking Genérico – “ocorre quando o benchmarking é baseado

em um processo que atravessa várias funções da organização e pode

ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, por exemplo,

o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao

cliente. É neste que encontramos a maioria dos exemplos práticos e

onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais

verdadeiras. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking

funcional ao benchmarking genérico” – Freitas (2008).

– Benchmarking de Processos – trata-se das comparação de processos. –

Bowersox (2007).

– Benchmarking Irrestrito – envolve esforços para comparar as medidas e

os processos às melhores práticas, independentemente de onde a

prática relevante é encontrada, tem a filosofia de que pode-se aprender

sempre e em qualquer área. – Bowersox (2007).

– Benchmarking Estratégico - análise pró-ativa de tendências emergentes em mercados, processo, tecnologia e distribuição que poderá influenciar na direção estratégica.

Reengenharia (EUA) – Michael Hammer e James Champy, 1990, “começar do zero”, “mudança radical dos processos”.

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Balanced Scorecard (BSC, 1992) Robert Kaplan e David Norton.

Medir o desempenho das equipes por meio de um conjunto equilibrado de indicadores que permitem aos gerentes visualizarem a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo.

Indicadores financeiros (ações do passado) e os complementa com indicadores operacionais (satisfação dos clientes, processos internos, capacidade da organização de aprender a melhorar) e atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.

4 questões e 4 perspectivas :

– Como os clientes nos vêem? – perspectiva do cliente

– Em que devemos ser excelentes? – perspectiva interna

– Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? – perspectiva da inovação e do aprendizado

– Como parecemos para os acionistas? – perspectiva financeira

Fonte: Kaplan e

Norton (2006)

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GESTÃO DE PESSOAS COM BASE EM

COMPETÊNCIAS: ABORDAGENS E

FERRAMENTAS






(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]

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Gestão por competências –

mapeamento e avaliação









como as pessoas poderão aportar valor à empresa.

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Competências como fonte de valor

Competências humanas são combinações sinérgicas

de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas

pelo desempenho profissional dentro de determinado

contexto organizacional, que agregam valor a

pessoas e organizações. – Carbone et al (2006:44)

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Exemplo de descrição de competências sob a

forma de referenciais de desempenho

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Fonte: Carbone et al (2006:46)

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Exemplo de recursos ou dimensões da

competência “prestar um atendimento bancário

baseado em padrões de excelência”

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Modelo de gestão por competências

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Identificação do gap de competências

Definidos os objetivos organizacionais, realiza-se o

diagnóstico ou o mapeamento das competências.

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Mapeamento de competências

O mapeamento de competências busca identificar os

gaps ou lacunas de competências.

Deve-se identificar as competências (organizacionais

e humanas) necessárias para a consecução dos

objetivos organizacionais.

Depois realiza-se a coleta de dados com pessoas-

chave da organização, geralmente especialistas e

membros da diretoria. Podem ser usados outros

métodos e técnicas (observação participante ou não-

participante; grupos focais; pesquisas e

questionários estruturados, entre outros...);

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Exemplo de condições e critério de qualidade

associados a competências humanas

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Modelo de Questionário

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Exemplo de auto-avaliação com uso de graus

de importância e domínio de competências


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**Pesquisa: Quantitativa x Qualitativa Quantitativa Qualitativa

Probabilística Não-Probabilística

Representa o universo com 1 nível de

segurança e margem de erro

Não representa o universo com 1

nível de segurança e margem de

erro

Mede percentuais, dimensiona Não mede percentuais, levanta

concepções e conceito

Tem características estatísticas,

mínimo de 100 pessoas (população

infinita)

Máximo de 20 pessoas

Métodos: Entrevistas pessoais,

Entrevista por telefone, carta...

Métodos: discussões em grupo

(RCC), entrevista em profundidade

observação, “imersão”

Tipos de Amostragem: aleatória

simples, tabela de nos aleatórios,

estratificada e conglomerado

(clusters/quarteirão)

Tipos de Amostragem:

conveniência (custo x benefício),

cota e julgamento.

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Processo de Pesquisa Quantitativa

Fonte: Mattar (1999:64)

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Alinhamento da gestão de pessoas

à estratégia organizacional

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Síntese – competência organizacional

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Síntese – competência humana

382


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383

GESTÃO DO DESEMPENHO

PROFISSIONAL: MÉTODOS E

PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO






(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]

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Gerenciamento de desempenho

Avaliação do Desempenho: “É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procurar determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo o sistema de avaliação” – Chiavenato.

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Objetivos da avaliação de desempenho Antes:

– Justificar a ação salarial recomendada pelo superior;

– Procurar uma oportunidade (motivacional) para o superior rever desempenho do subordinado e necessidades de melhoria

Hoje – objetivos intermediários:

– Adequação do indivíduo ao cargo

– Treinamento

– Promoções

– Incentivo salarial ao bom desempenho

– Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados

– Auto-aperfeiçoamento empregado

– Informações básicas para pesquisa de recursos humanos

– Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados

– Estímulo à maior produtividade

– Conhecimento dos padrões de desempenho da organização

– Retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado

– Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas etc.

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Objetivos da avaliação de

desempenho – cont.

Hoje – objetivos fundamentais:

– Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua aplicação;

– Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização cuja produtividade pode ser desenvolvida

– Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização levando em conta os objetivos organizacionais e os individuais.

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Benefícios da avaliação de desempenho

1- Para o gerente:

– Avaliação de desempenho e comportamento a partir de um sistema neutro

– Melhorias no desempenho do subordinado

– Comunicação interativa, sistema e resultados objetivo de desempenho

2- Para o subordinado:

– Transparência nas “regras do jogo”

– Expectativas da chefia, pontos fortes e fracos

– Ações (treinamento, estágio, cursos..)

– Auto-avaliação e auto-crítica e desenvolvimento do auto-controle

3- Para a organização:

– Avaliação do potencial humano a curto, médio e longo prazos com definição da contribuição de cada empregado

– Identificação os empregados para reciclagem e/ou aperfeiçoamento em certas áreas e os que estão em condições de promoção ou transferência

– Dinamização da política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

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Avaliação de Desempenho

Desempenho no cargo, o comportamento do ocupante do cargo que é extremamente contingencial (incerto);

Varia de pessoa para pessoa

Depende de fatores condicionantes

O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforço determinam o volume de esforço individual a ser aplicado

Relação custo-benefício

Esforço individual depende da habilidade e da capacidade da pessoa e de sua percepção do papel a ser desempenhado.

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Fatores condicionantes


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Responsabilidade pela A.D. 1- Gerente:

2- Próprio indivíduo

3- Indivíduo e gerente

– Administração Por Objetivo (APO) – visão neoclássica e “materialista”

– Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO) - sistema de administração do desempenho que tem participação ativa do funcionário e do seu gerente.

4- Equipe de trabalho

5- Órgão de gestão de pessoal

6- Comissão de avaliação

7- Avaliação 360º

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Métodos tradicionais da avaliação

de desempenho

Variam de empresa para empresa

Sistemas específicos conforme o nível e as áreas de alocação de pessoal como: sistema de avaliação de gerentes, de mensalistas, de horistas, de vendedores etc.

Cada sistema tem objetivos específicos e características do pessoal envolvido.

Pode-se usar vários sistemas de avaliação de desempenho, adequando-os às características do pessoal envolvido.

A avaliação de desempenho é um meio, um método, uma ferramenta, e não um fim para si mesma. Visa a coleta de dados.

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392

Principais métodos tradicionais da

avaliação de desempenho

1- Método das escalas gráficas: escalas gráficas contínuas, semicontínuas e descontínuas.

2- Método da escolha forçada (forced choice method) – EUA, IIGM

3- Método da pesquisa de campo

4- Método dos incidentes críticos

4.1- Método de comparação aos pares

4.2- Método de frases descritivas

5- Métodos mistos

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1- Método das escalas gráficas


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3-

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4- Método dos incidentes críticos


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4.1- Método de comparação aos

pares


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5- Métodos

mistos


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Entrevista da avaliação de

desempenho

1- Dar ao subordinado condições de melhorar seu trabalho através de comunicação clara e inequívoca de seu padrão de desempenho.

2- Dar ao subordinado a clara idéia de como está se empenhando, pontos fortes e fracos, expectativas, rumo certo.

3- Discussão conjunta sobre providências e planos para melhorar/desenvolver aptidões.

4- Construir relações pessoais mais fortes e transparentes, de forma sadia.

5- Reduzir dissonância (desarmonia), ansiedades, tensões e incertezas.

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Novas tendências em avaliação de

desempenho

Rápida abertura econômica => qualidade

Excelência => lucratividade

Redução dos níveis hierárquicos (downsinzing)

Achatamento hierárquico => avaliação qualitativa direta

DO (Desenvolvimento Organizacional) => treinamento, capacitação, talento humano

Mudanças estruturais e comportamentais

Novos indicadores de desempenho

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1- Indicadores tendem a ser sistêmicos

2- Indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critérios distintos de avaliação

3- Indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto

– Indicadores financeiro (caixa, lucro, ROI...)

– Indicadores ligados ao cliente (satisfação, preço...)

– Indicadores internos (tempo processo, retrabalho, segurança...)

– Indicadores de renovação (processos, produtos...)

A avaliação do desempenho fundamenta-se na adoção de índices objetivos de referência que possam banalizar o processo, como:

– Indicadores de desempenho global

– Indicadores de desempenho grupal

– Indicadores de desempenho individual

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A finalidade é estabelecer marcos de referência que possam ajudar na comparação e no estabelecimento de novas metas e resultados a serem alcançados, além uma visão sistêmica.

4- Avaliação do desempenho como elemento integrador da práticas de RH

5- Avaliação do desempenho através de processos simples e não estruturados (queda dos antigo métodos)

6- Avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas (orientação, auto-avaliação, auto-direção, auto-controle). Valorização das relações interpessoais e o espírito de equipe, envolve novos aspectos:

– Competência pessoal (CHA´s)

– Competência tecnológica (multifuncionalidade)

– Competência metodológica (empreendedorismo)

– Competência social (socialização)

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7- Avaliação do desempenho requer a medição e comparação de algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais

8- Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados, as metas e os objetivos alcançados do que o próprio comportamento (fins > meios, eficácia > eficiência). Vertentes da ênfase nos resultados:

– Desburocratização

– Avaliação para cima

– Auto-avaliação

9- Avaliação do desempenho está sendo intimamente relacionada com a noção de expectância (expectativas pessoais x recompensas)

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Avaliação 360º

Avaliação 360º - é uma avaliação circular, feita por todos os

elementos que mantém alguma interação com o avaliado.


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Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)

Sistema de administração do desempenho que tem participação ativa

do funcionário e do seu gerente. Na APPO adota-se o relacionamento e

a visão proativa, é a Administração Por Objetivo (APO) com uma “nova

roupagem”.


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Percepção Social

Segundo Chiavenato (2002:100), a impressão a respeito dos

outros é influenciada por:

A- Estereótipos – distorções na percepção das pessoas.

B- Generalizações (halo effect) – processo pelo qual uma

impressão geral – favorável ou desfavorável – influencia o

julgamento e avaliação de outros traços específicos das

pessoas.

C- Projeção – mecanismo de defesa, mediante o qual o

indivíduo tende a atribuir aos outros certas características

próprias que rejeita inconscientemente.

D- Defesa perceptual – o observador distorce os dados da

mesma forma como elimina a inconsistência (dissonância

cognitiva).

– Dissonância cognitiva, Festinger – ocorre quando a pessoa

tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que

são inconsistentes entre si (opostas), é o “desconforto

psicológico”. 407

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Efeito de Estereotipação

“Cada pessoa percebe e interpreta as situações

segundo seu ´campo psicológico´. Essa interferência

subjetiva e pessoal de ordem emocional e

psicológica que leva alguns avaliadores ao halo

effect ou efeito de estereotipação. O efeito de

estereotipação leva os empregados a considerarem

um empregado ótimo como ótimo em todos os

fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador

muito exigente a considerar todos os seus

subordinados como sofríveis ou fracos sob todos os

aspectos” – Chiavenato (2002:328)

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Distorções Perceptuais ou Vícios da Avaliação

- Bergamini (1988) & Pontes (1999)

Subjetivismo ou efeito preconceito pessoal: emitir parecer ao outro,

projetando antipatias e simpatias sem razões objetivas, muitas

vezes distorcida por preconceito à pessoa avaliada (apud

Bergamini; Pontes MORAES, 2008).

Tendência Central: as avaliações não apontam valores extremos,

pois o avaliador sente receio em prejudicar ou valorizar

excessivamente o funcionário (ID, IBID).

Efeito Complacência ou Rigor: contrário ao da tendência central, o

líder acha que todos os membros da sua equipe têm um ótimo

desempenho ou um péssimo desempenho (ID, IBID).

Efeito Halo: há generalização de julgamento aplicado a um item de

classificação, afetando a avaliação como um todo (ID, IBID).

Falta de memória ou efeito recentidade: a avaliação é feita com

base nos últimos acontecimentos, sendo desconsiderados fatos

significativos ocorridos há mais tempo (ID, IBID).

Desvalorização da avaliação: não destinar nenhum valor à AD,

transmitindo informações errôneas e incompletas à área de

Recursos Humanos (ID, IBID). 409

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Princípio de Peter & Carreiras em Y

Princípio de Peter:

– Existe uma dificuldade de separar a administração de operações.

– Um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades do administrador.

– Elevar à máxima incompetência.

Carreiras em Y:

– Área técnica ou administrativa.

– Técnica (júnior, sênior e pleno).

– Administrativa (supervisor, gerente...)

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DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS:

PRINCIPAIS FERRAMENTAS






(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]

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Conceitos

Tarefa: conjunto de elementos que requer esforço humano para determinado fim.

Função: é o acúmulo de tarefas que justificam o emprego de um trabalhador, constituindo-se num agregado de deveres, tarefas e e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo, numa organização existem tantas funções quanto empregados.

Cargo: surge quando há um conjunto de funções similares; “grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem”.

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Processo estratégico de definição

de cargo

“Deve levar em consideração o equilíbrio entre o planejamento da empresa desde a identificação, levantamento, descrição, análise e definição da nomenclatura do cargo, com seus objetivos, a curto, médio e longo prazos até completar as diferentes condições dos futuros ocupantes do cargo” – Banov & Fidelis

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Modelo de Ficha de Desenho de Cargos F

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: Chia

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(2002)

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Técnicas aplicadas sobre pessoas


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Dados x Decisões


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Desenho de cargos

Quando as empresas são criadas, necessitam definir quais recursos físicos (local, serviços, máquinas e insumos) e humanos (qualificados ou não) serão necessários para desenvolver seus produtos ou serviços.

Planejamento inicial => estrutura hierárquica => fluxograma (representação gráfica das atividades e como elas se inter-relacionam).

Cargo => incumbência, responsabilidade exercida por um indivíduo numa empresa e planejada dentro de critérios e limites do cargo, na estrutura de autoridade e poder.

Nomenclatura do cargo => responsabilidade e desenvolvimento da carreira de quem ocupa.

Fonte:

Gianfabio

(2010)

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Descrição e análise do cargo

Definições:

– Objetivo: como o cargo contribui no processo empresarial e produtivo

– Atribuições: os poderes que o cargo requer para atingir os objetivos

– Responsabilidades: os caminhos que o cargo deve percorrer no processo empresarial e produtivo

– Requisitos: os conhecimentos, habilidades e experiências necessárias para exercer o cargo

Fatores ligados a cargos e características: comunicação eficiente entre cargos da hierarquia; processo de trabalho bem definido; clareza na definição da subordinação; status; reconhecimento da importância e participações; mercado de trabalho.

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Avaliação e classificação de cargos

Avaliação de cargos (job evaluation)é “o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática”. (preço para o cargo) – Chiavenato (2002).

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Análise do cargo e informações


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Métodos de avaliação de cargos

1- Escalonamento (Job Ranking) ou comparação simples ou comparação cargo-a-cargo – rol em relação a algum critério de comparação, duas maneiras:

– Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento: critério de comparação (complexidade, importância etc.); pontos extremos (piso e teto); cargo-a-cargo; classificação dos cargos.

– Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais): critério de comparação entre os cargos; cargos de referência

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Método do Escalonamento por

cargos de referência


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Métodos de avaliação de cargos – cont.

2- Das categorias predeterminadas (Job Classification) ou

escalonamento simultâneo – variação do escalonamento

simples, divisão dos cargos a serem comparados em conjunto

de cargos.

– Cargos mensalistas: de supervisão e de execução.

– Cargos horistas: especializados, qualificados, não

qualificados ou braçais.

3- Da comparação de fatores (Factor Comparison) – utiliza o princípio do escalonamento. É uma técnica analítica visto que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. Cinco fatores genéricos:

– Requisitos mentais

– Habilidades Requeridas

– Requisitos físicos

– Responsabilidade

– Condições de trabalho

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Métodos de avaliação de cargos – cont.

4- Método de avaliação por pontos – método mais usado nas empresas, é técnica analítica e quantitativa. Suas etapas são:

– Escolha dos fatores de avaliação;

– Ponderação dos fatores de avaliação

– Montagem da escala de pontos

– Montagem do Manual de Avaliação de Cargos

– Avaliação dos cargos através do Manual de Avaliação

– Delineamento da curva salarial

– Definição das faixas salariais

– Obs.: Broadband ou Banda Salarial Larga é uma estrutura de grande amplitude salarial, ela simplesmente funde muitas classes tradicionais de salários transformando-as em poucas bandas mais largas de salários. A concepção é em vez de enquadrar os cargos ou segmentos de carreiras em vários níveis salariais específicos, enquadra-se em poucos níveis bem amplos.

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Planos de carreira O desenvolvimento de pessoas está

ligado diretamente com o

desenvolvimento da carreira profissional.

Carreira é a sucessão ou seqüência de

cargos ocupados por uma pessoa ao

longo de sua vida profissional. Pressupõe

um desenvolvimento profissional

gradativo e cargos mais elevados e

complexos.

O planos de desenvolvimento de carreiras

adotados pelas organizações eram

rigidamente formalizados e voltados,

unicamente, para as necessidades

organizacionais;atualmente, os planos

são bilaterais e abrangem tanto as

necessidades da organização, quanto das

pessoas envolvidas.

Em suma: o plano de carreiras é o

instrumento que define as trajetórias de

carreiras existentes na empresa. Fig.: Desenho de Cargos

Fonte: Fidelis e Banov (2006)

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Principais ferramentas

Centros de avaliação – técnicas de seleção de

talentos humanos, como entrevistas, exercícios

dirigidos e jogos de empresas...

Testes psicológicos – ajudam os funcionários a

compreenderem melhor seus interesses e

habilidades.

Avaliação de desempenho – visão atual e futura.

Projeções de promovabilidade – julgamento dos

gerentes quanto ao avanço potencial dos

subordinados.

Planejamento de sucessão – o preparo das pessoas

para preencher posições mais complexas.

426

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Esquemas de orientação

1- Aconselhamento individual da carreira –

responsabilidades do cargo, interesses e objetivos da

carreira...

2- Serviços de informação aos funcionários – informes

sobre oportunidades, os mais comuns são:

– Sistemas de informação sobre oportunidades –

ofertas de vagas.

– Inventário de habilidades - banco de talentos.

– Mapas de carreiras – organograma com as

possíveis direções e oportunidades.

– Centro de recursos de carreiras – materiais que

ajudam no desenvolvimento da carreira, como

CD´s, DVD´s, bibliotecas... 427

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Programas de Trainees

Visam a formação e o desenvolvimento de

profissionais, normalmente,recém-formados ou

concluintes para a organização.

Promovem o intercâmbio entre empresa e entidades

educacionais e/ou profissionais e possibilitam a

oxigenação do quadro profissional.

É um investimento de longo prazo e um mecanismo

de enriquecimento planejado do capital humano,

num processo de melhoria contínua da qualidade do

pessoal.

428

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Remuneração e Benefícios

Formas de remuneração de mão-de-obra: – A manutenção dos recursos humanos exige uma

série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança do trabalho.

– A compensação salarial e os benefícios sociais fazem parte de um sistema de recompensas no sentido de manutenção (permanência) e motivação (“vestir a camisa”) de indivíduos na organização.

– As organizações dispõem de um sistema de recompensas (incentivar) e de punições (coibir certos comportamentos).

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*Caráter multivariado do salário

Compensação – área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. Cada empregado transaciona com seu trabalho para obter recompensas financeiras e não financeiras. A compensação pode ser direta ou indireta:

– Compensação financeira direta – salários, bônus, prêmios e comissões. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente da prestação de serviços durante determinado período de tempo.

– Compensação financeira indireta – cláusula da convenção coletiva do trabalho, plano de benefícios. Salário indireto inclui: férias, PL, H_EXTRA, VT, gratificações, gorjetas, adicionais...

– Remuneração: salário direto + indireto.

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Tipos de Compensação e/ou

Remuneração


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Salário: Pessoas x Organizações

Pessoas: cargo, rotina, atividades; meio para

atingir objetivos, fonte de renda e padrão de

vida.

Organizações: custo (reflete-se no produto

ou serviço final) e investimento (aplicação de

dinheiro em um fator da produção como

tentativa de conseguir um retorno maior a

curto ou médio prazo.

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Composto salarial

Fatores internos:

– Tipologia dos cargos na organização

– Política salarial da organização

– Capacidade financeira e desempenho geral da organização

– Competitividade da organização

Fatores externos:

– Situação do mercado de trabalho

– Conjuntura econômica (inflação,recessão, custo de vida...)

– Sindicatos e negociações coletivas

– Legislação trabalhista

– Situação no mercado de clientes

– Concorrência no mercado.

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A Administração de Salário

1- Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa

2- Recompensar adequadamente pelo desempenho e dedicação

3- Atrair e reter os melhores candidatos ao cargo

4- Ampliar a flexibilidade da organização, racionalizando a possibilidade de desenvolvimento e “encarreiramento”.

5- Obter aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa

6- Equilibrar interesses financeiros da empresa e dos empregados.

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Sistema de administração de

salários


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Remuneração e Benefícios

Formas de remuneração de mão-de-obra: – A manutenção dos recursos humanos exige uma

série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança do trabalho.

– A compensação salarial e os benefícios sociais fazem parte de um sistema de recompensas no sentido de manutenção (permanência) e motivação (“vestir a camisa”) de indivíduos na organização.

– As organizações dispõem de um sistema de recompensas (incentivar) e de punições (coibir certos comportamentos).

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*Caráter multivariado do salário

Compensação – área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. Cada empregado transaciona com seu trabalho para obter recompensas financeiras e não financeiras. A compensação pode ser direta ou indireta:

– Compensação financeira direta – salários, bônus, prêmios e comissões. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente da prestação de serviços durante determinado período de tempo.

– Compensação financeira indireta – cláusula da convenção coletiva do trabalho, plano de benefícios. Salário indireto inclui: férias, PL, H_EXTRA, VT, gratificações, gorjetas, adicionais...

– Remuneração: salário direto + indireto.

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Tipos de Compensação e/ou

Remuneração


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Salário: Pessoas x Organizações

Pessoas: cargo, rotina, atividades; meio para

atingir objetivos, fonte de renda e padrão de

vida.

Organizações: custo (reflete-se no produto

ou serviço final) e investimento (aplicação de

dinheiro em um fator da produção como

tentativa de conseguir um retorno maior a

curto ou médio prazo.

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Composto salarial

Fatores internos:

– Tipologia dos cargos na organização

– Política salarial da organização

– Capacidade financeira e desempenho geral da organização

– Competitividade da organização

Fatores externos:

– Situação do mercado de trabalho

– Conjuntura econômica (inflação,recessão, custo de vida...)

– Sindicatos e negociações coletivas

– Legislação trabalhista

– Situação no mercado de clientes

– Concorrência no mercado.

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441

A Administração de Salário

1- Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa

2- Recompensar adequadamente pelo desempenho e dedicação

3- Atrair e reter os melhores candidatos ao cargo

4- Ampliar a flexibilidade da organização, racionalizando a possibilidade de desenvolvimento e “encarreiramento”.

5- Obter aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa

6- Equilibrar interesses financeiros da empresa e dos empregados.

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Sistema de administração de

salários


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Avaliação e classificação de cargos

Avaliação de cargos (job evaluation)é “o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática”. (preço para o cargo) – Chiavenato (2002).

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Análise do cargo e informações


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Métodos de avaliação de cargos

1- Escalonamento (Job Ranking) ou comparação simples ou comparação cargo-a-cargo – rol em relação a algum critério de comparação, duas maneiras:

– Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento: critério de comparação (complexidade, importância etc.); pontos extremos (piso e teto); cargo-a-cargo; classificação dos cargos.

– Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais): critério de comparação entre os cargos; cargos de referência

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Método do Escalonamento por

cargos de referência


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Métodos de avaliação de cargos –

cont.

2- Das categorias predeterminadas (Job

Classification) ou escalonamento simultâneo

– variação do escalonamento simples,

divisão dos cargos a serem comparados em

conjunto de cargos.

Cargos mensalistas: de supervisão e de

execução.

Cargos horistas: especializados, qualificados,

não qualificados ou braçais,

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cont.

3- Da comparação de fatores (Factor Comparison) – utiliza o princípio do escalonamento. É uma técnica analítica visto que os cargos são comparados através de fatores de avaliação.

Cinco fatores genéricos: – Requisitos mentais

– Habilidades Requeridas

– Requisitos físicos

– Responsabilidade

– Condições de trabalho

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cont. 4-Método de avaliação por pontos – método

mais usado nas empresas, é técnica analítica e quantitativa. Suas etapas são:

– Escolha dos fatores de avaliação;

– Ponderação dos fatores de avaliação

– Montagem da escala de pontos

– Montagem do Manual de Avaliação de Cargos

– Avaliação dos cargos através do Manual de Avaliação

– Delineamento da curva salarial

– Definição das faixas salariais

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Novas abordagens de

remuneração

Sistemas de remuneração flexível por

alcance de metas e objetivos

Benefícios sociais

Capital Intelectual

“Sabático”

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Tipos de serviços e benefícios


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Objetivos dos Planos de Benefícios

Sociais


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Pesquisa salarial

“É o instrumento gerencial que possibilita conhecer, através da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados num determinado mercado”.

É fundamental na administração da remuneração.

Periódicos, revistas especializadas e institutos de pesquisa/organizações.

Escolha do cargo a ser pesquisado, escolha das empresas (região geo-econômica, segmento, estrutura salarial existente, política salarial praticada, nº funcionários/cargos, mão-de-obra empregada, porte da empresa.

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Planejamento da Pesquisa Salarial

Informações gerais sobre o trabalho

Informações da empresa participante

Pesquisa de política de salários e benefícios

Relação de empresas participantes

Metodologia a ser aplicada na pesquisa

Relação de cargos pesquisados

Formulário de preenchimento de dados

Resultados: informações com dados informados (mercado real) e informações ajustadas a um “tempo zero” (mercado ajustado)

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Resultado de

Pesquisa

Salarial

Fonte: Chiavenato

(2002)

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Análise

Corte dos extremos: calcular mediana, range,

eliminar acima/abaixo da faixa

Tratamento: maior/menor salário, mediana,

quartil, 1º e 3º quartil, freqüência total, média

ponderada da amostra e das empresas,

freqüência cargo-a-cargo.

Cálculo de mercado ajustado: data-base

Gráfico de resultados e análise de desvios

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Pesquisa Salarial Empresa Alpha


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458

TERCEIRIZAÇÃO NO SERVIÇO

PÚBLICO






(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]

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Conceito

Segundo Kian (2010): “A expressão “terceirização”, em

sentido amplo, é a transferência de serviços para terceiros.

Teve origem nos Estados Unidos, consolidando-se na

década de 50, principalmente na indústria.”

“No Brasil, essa atividade teve início através das empresas

multinacionais do setor automobilístico nas décadas de 50 e

60, impulsionada na década de 70, especialmente pela

contratação de empresas de limpeza e conservação”. – id,

ibid.

“No setor público, historicamente, a tendência à

terceirização surgiu em decorrência da Primeira Grande

Guerra, que forçou o Estado a assumir a direção da

economia através da correção dos desequilíbrios causados

pelo conflito.” - id, ibid. 459

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Fatores motivacionais

De acordo com Kian (2010): “As razões históricas

que levaram ao processo de introdução da

terceirização: de um lado, a crise do Estado Social

de Direito, que se tornou caro e pouco eficiente no

propósito de atender às necessidades coletivas, e de

outro a internacionalização do processo produtivo,

que obriga o Estado nacional, para manter

competitiva a sua economia, a amoldar suas

condições internas às expectativas dos capitais

nacionais.”

O Decreto-Lei 200/1967, por sua vez, consolida a

idéia de um Estado enxuto e por meio da

Administração Indireta intensifica essas ações. 460

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Organização Administrativa

Segundo Chiavenato (2006:110): “A Administração Pública envolve todo o aparato administrativo com que nações, estados e municípios se moldam para cuidar do interesse coletivo e entregar à população uma ampla variedade de serviços públicos capazes de melhorar a qualidade de vida geral.”

Pires (2006:1): “A Administração Pública é o aparelhamento do Estado destinado à realização de serviços, visando a satisfação de necessidades coletivas.”

A Administração Pública (DL 200/67) compreende:

– Administração Direta – União, Estados, Distrito Federal e Municípios.

– Administração Indireta – autarquias, fundações públicas, sociedades de economia mista e empresas públicas.

• + Consórcios públicos (Lei nº 11.107/2005) – o consórcio

público constituirá associação pública ou pessoa jurídica

de direito privado. O consórcio público de direito público

integra a administração indireta.

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Administração Direta x Indireta

Fonte: Mariano (2009:75)

462

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Administração Centralizada x

Descentralizada

Por imposição legal, na execução de seus serviços públicos, a Administração utiliza-se dos processos de centralização e da descentralização administrativa.

Centralização é “a convergência de atribuições em grande número de órgãos centrais” – José Cretella Jr.

Descentralização é a transferência de grande número de atribuições dos órgãos centrais para os órgãos locais, ou para pessoas físicas ou jurídicas.

Um regime é centralizado quando há grande convergência de atribuições dos órgãos periféricos para os órgãos locais; descentralizado quando há transferência dos órgãos centrais para os locais.

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Concentração x Centralização

Concentração é a convergência de poderes para as mãos de um só.

Centralização (termo técnico) é “a convergência de atribuições em grande número de órgãos centrais”.

Os órgão do Estado dividem-se em órgãos centrais e órgãos locais.

– Órgãos centrais – são aqueles que exercem sua atividade sobre todo o território do aparelhamento de que fazem parte.

– Órgãos locais - são aqueles que exercem sua atividade sobre apenas parte do aparelhamento de que fazem parte.

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Desconcentração x Descentralização

Desconcentração administrativa é a distribuição de competências dentro de uma mesma pessoa jurídica.

– Delegação – órgão superior transfere atribuições suas ao subordinado.

– Avocação – órgão superior chama a si atribuições do inferior.

Descentralização, por lei, determinadas competências são transferidas a outras pessoas jurídicas.

OBS.: Na administração clássica, a descentralização consiste na delegação que é o “repasse” de autoridade e responsabilidade para outros níveis hierárquicos, enquanto que a centralização é a concentração de poder nas mãos de uma pessoa.

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O Aparelho do Estado Núcleo estratégico - governo (lato sensu). Define as leis e as

políticas públicas, cobra seu cumprimento, toma as decisões estratégicas. “Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas” (CHIAVENATO, 2006:127-128).

Atividades exclusivas – setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. Serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Ex.: Impostos (id, ibid).

Serviços não-exclusivos - Estado atua, simultaneamente, com o outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições não possuem o poder de Estado. Ex.: educação (id, ibid).

Produção de bens e serviços para o mercado – caracterizada pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado, às vezes, por falta de interesse privado. Ex.: Setor de infra-estrutura (id, ibid).

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Administração Direta (Centralizada)

Na CF/88, art. 18: “A organização

político-administrativa da República

Federativa do Brasil compreende a

União, os Estados, o Distrito Federal e

os Municípios, todos autônomos, nos

termos desta Constituição”.

São pessoas jurídicas de direito

público.

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Administração Indireta

(Descentralizada) – DL200/1967

I- Autarquia: “serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividades típicas da administração pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada”. Ex.: INSS.

– Obs.: Personalidade jurídica de direito público; criada por lei

específica; patrimônio e receitas próprios; e executa atividades

típicas da Administração Pública.

II- Empresa Pública: “entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da união, criada por lei para a exploração de atividade econômica que o Governo seja levado a exercer por força de contingência ou de conveniência administrativa, podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito”. Ex.: Casa da Moeda.

– Obs.: Personalidade jurídica de direito privado; qualquer tipo societário: S/A, Ltda e outros; patrimônio próprio e capital exclusivo da União.

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Administração Indireta

(Descentralizada) – DL200/1967 (cont.)

III- Sociedade de Economia Mista: “entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam, em sua maioria, à união ou a entidade da administração indireta.” Ex.: Petrobras e subsidiárias.

– Obs.: Personalidade jurídica de direito privado; instituída mediante lei

autorizadora e registro em órgão próprio; sob a forma de sociedade anônima;

maioria das ações em poder da União ou de entidade da administração

indireta; exploração de atividade econômica.

IV- Fundação: “entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude autorização legislativa, para o desenvolvimento de atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades de direito público, com autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de direção, e funcionamento, custeado por recursos da União e de outras fontes”. Ex.: FGV.

– Entidades fundacionais: “pessoas jurídicas de direito público assemelhadas às autarquias se instituídas pelo Poder Público” (PIRES, 2006:2). Ex.: FEBEM.

– Obs.: Personalidade jurídica de direito privado/público; criada por lei específica

ou autorizativa e registro em órgão competente (Registro Civil das Pessoas

Jurídicas) – art. 37, XIX, CF/88. Sem fins lucrativos; autonomia administrativa;

patrimônio próprio gerido pelo respectivo órgão de direção; funcionamento

custeado por recursos da União e de outras fontes.

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Moderna Economia de Mercado

Mercados

de

recursos

Mercados

industriais

Mercados

revendedores

Mercados

governamentais

Mercados

consumidores

Recursos

Dinheiro

Recursos

Dinheiro

Impostos

bens

Bens

Dinheiro

Bens

Dinheiro

Impostos

bens

Impostos

bens

Dinheiro Dinheiro

Impostos

bens

Bens

Dinheiro

Produtos e serviços Produtos e serviços

Fonte: Kotler (1998)

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Evolução histórica das Reformas

Administrativas no Brasil

Fonte: Jund (2008:7)

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Administrativas no Brasil – cont.

1936-1986: DASP – Departamento Administrativo de Serviço Público.

1964: Lei 4.320/1964 – Normas Gerais de Direito Financeiro,

Orçamentos e Balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do

Distrito Federal.

1964: Lei 4.401/1964 – Instituto das Licitações Públicas do Brasil.

1967: Decreto-Lei 200/1967 – organização da Administração Federal,

Diretrizes para a Reforma Administrativa e outras providências.

1967: Decreto-Lei 201/1967 – responsabilidade dos prefeitos e

vereadores e outras providências.

1979-1983: PrND – Ministério da Desburocratização e do Programa

Nacional de Desburocratização.

1986: Decreto-Lei 2.300/1986 – Estatuto Jurídico das Licitações e

Contratos Administrativos.

1986: Siafi - Sistema Integrado de Administração Financeira Federal.

1988: Constituição Federal, promulgada em 05/11/1988.

1993: Lei na 8.666, de 21/06/1993 - normas para licitações e contratos

da Administração Pública e outras providências.

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Administrativas no Brasil – cont.

1995-1998: MARE - Ministério da Administração e Reforma de Estado

(substituído pelo Ministério Planejamento, Orçamento e Gestão -

MPOG).

1998: Emenda Constitucional nº 19, de 04/06/1998 - modifica o regime

e dispõe sobre princípios da Administração Pública, servidores e

agentes políticos, controle de despesas e finanças públicas e custeio

de atividades a cargo do Distrito Federal e outras providências.

1998: Projeto Piloto TCU - primeiros trabalhos de Auditoria de

Desempenho Governamental .

2000: LC nº 101, de 04/05/2000 - Lei de Responsabilidade Fiscal.

2000: Lei nº 10.028, de 19/10/2000 - crimes de responsabilidade fiscal

praticados contra a Administração Pública.

2000: Plano Avança Brasil - Lei do Plano Plurianual.

2001: Instrução Normativa nº 01/2001 - define as Normas de Auditoria

e Fiscalização, sob a responsabilidade da Secretaria Federal de

Controle, jurisdicionada ao Ministério da Fazenda, visando à auditoria

dos gastos públicos realizados pelo Governo Federal (JUND, 2008:7)

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Princípios fundamentais da

Administração Pública

“Os princípios de uma ciência são as

proposições básicas, fundamentais, típicas

que condicionam todas as estruturações

subseqüentes. Princípios, neste sentido são

os alicerces da ciência.” – José Critella Jr.

Os princípios fundamentais da administração

pública constituem o sustentáculo da ação

administrativa.

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Administração Pública - cont. A preocupação maior da Administração Pública é

diminuir o tamanho da “máquina estatal”, simplificando os procedimentos administrativos e, conseqüentemente, reduzindo as despesas causadoras do déficit público (JUND, 2008:4-6).

Déficit (conta negativa) x superávit (conta positiva)

Déficit comercial - exportações < importações.

Déficit nominal é o valor que se gasta acima do que se arrecada, durante certo período.

Déficit primário é o valor gasto pelo governo e que excede o valor de sua arrecadação, sem levar em consideração a despesa realizada com o pagamento dos juros da dívida pública.

Déficit público é o valor gasto acima da arrecadação, durante certo período considerando os valores nominais; soma-se inflação e a correção monetária do período.

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Administração Pública - cont.

Superávit primário é o valor que o governo gasta a menos do que arrecada, excluído do cálculo da dívida pública.

Superávit comercial - exportações > importações.

Dívida externa pública (dívida do governo com credores estrangeiros, fora do país) x dívida interna pública (dívida do governo com credores dentro do país).

Os princípios fundamentais da administração pública foram estabelecidos pela Reforma Administrativa de 1967, Decreto-lei 200/67, artigo 6º.

Na ocasião foram editados decretos e leis visando a extinção e privatização de órgãos e de entidades da Administração Federal, instituindo uma nova sistemática monetária e tributária e reorganizando a Presidência da República que orientavam a Administração Pública Federal.

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Os Modelos de Administração

A) Administração Patrimonialista – extensão do poder soberano; servidores possuem o status de nobreza real; os cargos públicos são considerados prebendas; a res publica não é diferenciada da res principis; corrupção, nepotismo... (JUND, 2008:8).

B) Administração Burocrática – modelo weberiano, buscava-se a racionalidade, regras formais (id, ibid).

– Características: caráter legal das normas e dos regulamentos; caráter formal das comunicações; caráter racional e divisão do trabalho; impessoalidade nas relações; hierarquia da autoridade; rotinas e procedimentos padronizados; competência técnica e meritocracia; especialização da administração; profissionalização dos participantes => completa previsibilidade do funcionamento.

– Disfunções: internalização das normas; excessos de formalismo e papelório; resistência à mudança; despersonalização do relacionamento; superconformidade; exibição de sinais de autoridade; dificuldades com clientes => imprevisibilidade do funcionamento (CHIAVENATO, 2006:47).

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Os Modelos de Administração – cont.

C) Administração Gerencial – “Estado mínimo”; modelo britânico (managerialism); globalização e falência do Estado “BES”.

Brasil:

– 1967 – DL 200/1967, “marco inicial”, descentralização funcional (transferência de atividades para autarquia, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações); princípios da racionalidade administrativa (planejamento e orçamento, desconcentração, descentralização, delegação de competência); sistematização, coordenação e controle.

– 1970 – SEMAR (Secretaria de Modernização), novas técnicas de gestão (ARH na Administração Federal).

– 1979-1981 – Ministério da Desburocratização (Programa Nacional da Desburocratização), tentativa de reformas; revitalização e agilização das organizações do Estado; descentralização de autoridade; simplificação de processos.

– 1988 – CF/88, “retrocesso burocrático à administração gerencial” (BRESSER apud JUND, 2008:11), engessamento do Estado; perda de autonomia do Executivo; Regime Jurídico Único; retirada da flexibilidade da Adm. Indireta...

– 1995 - Plano Diretor da Reforma do Estado, definição de objetivos; autonomia na gestão dos recursos; controle e cobrança; agências (reguladoras, executivas e sociais)...

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Princípios Administrativos (1967)

Art. 7º - Planejamento: “ A ação governamental obedecerá a planejamento que vise a promover o desenvolvimento econômico-social do País e a segurança nacional, norteando-se segundo planos e programas elaborados, na forma do Título III, e compreenderá a elaboração e atualização dos seguintes instrumentos básicos:

– a) plano geral de governo;

– b) programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual;

– c) orçamento programa anual;

– d) programação financeira de desembolso.”

Art. 8º - Coordenação: As atividades da Administração Federal e, especialmente a execução dos planos de governo, serão objeto de permanente coordenação. (...) A coordenação será exercida em todos os níveis da administração.”

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- cont. Art. 10.- Descentralização: “A execução das atividades da Administração

Federal deverá ser amplamente descentralizada” - criação de uma pessoa jurídica, distinta da pessoa do Estado, a qual é investida dos necessários poderes da administração pública, exerce atividade pública ou de utilidade pública.

Art. 11- Delegação de Competência: “Será utilizada como instrumento de descentralização administrativa, com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade às decisões, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender.” - autoridades da administração transferem atribuições decisórias a seus subordinados, mediante ato próprio que indique com a necessária clareza e precisão a autoridade delegante, a delegada e o objeto da delegação.

Art. 13.- Controle: “O controle das atividades da Administração Federal deverá exercer-se em todos os níveis e em todos os órgãos, compreendendo, particularmente: (...) a) o controle, pela chefia competente; (...) b) o controle, pelos órgãos próprios de cada sistema; (...) c) o controle da aplicação do dinheiro público e da guarda dos bens da União” – o órgão superior controla o inferior, fiscalizando o cumprimento da lei e das atribuições e a execução de suas atribuições, bem como os atos e o rendimento de cada servidor.”

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- cont.

ATENÇÃO: Com sentido mais amplo, na Lei da Reforma Administrativa, o princípio Controle constitui um dos 3 elementos da supervisão ministerial, a que estão sujeitos todos os órgãos da administração federal, inclusive os entes descentralizados.

O controle externo é exercido pelo Poder Legislativo diretamente ou através dos Tribunais de Contas, que pertencem ao Poder Legislativo.

Com o advento da Constituição Federal de 1988, artigo 37, outros princípios foram mencionados aos quais se submeteriam a administração pública direta, indireta e funcional (LIMPE).

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Princípios de 1988 (LIMPE)

Legalidade:

– Este princípio nasceu com o Estado de Direito, constituindo uma das principais garantias de respeito aos direitos individuais.

– A Administração Pública só pode fazer o que a lei permite, não podendo, por simples ato administrativo conceder direitos de qualquer espécie, criar obrigações ou impor vedações aos administradores, lei “stricto sensu” (legalidade estrita).

Impessoalidade: impõe que o administrador público deve ter sua conduta orientada para o interesse público, só pratique o ato para o seu fim legal.

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Princípios de 1988 (LIMPE) -

cont.

Moralidade administrativa:

– É considerado pressuposto de validade de todo ato da administração pública.

– É o “conjunto de regras, que para disciplinar o exercício do poder discricionário da Administração, o superior hierárquico impõe aos seus subordinados” – LACHARRIER, Paris.

– A moralidade administrativa está intimamente ligada ao conceito do “bom administrador” que é aquele que, usando de sua competência legal, se determina não só pelos preceitos vigentes, mas também pela moral comum.

• Moral (fem.) x moral (masc.) x amoral x imoral

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cont.

Publicidade:

– É a divulgação oficial do ato administrativo para conhecimento público.

– Somente, através da publicidade, tem início os efeitos externos do ato administrativo.

– “Apenas os atos classificados como secretos ou reservados podem deixar de ser publicados” (CHIAVENATO, 2006:543)

– A publicação dos atos administrativos e contratos deverão ser feitas por órgão oficial: Diário Oficial e jornais contratados para essas publicações oficiais, pois só assim os efeitos jurídicos serão produzidos.

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cont.

A EC 19 de 04/06/1998, inseriu o princípio da eficiência entre os princípios constitucionais da Administração Pública, previstos no artigo 37, caput.

Apresenta dois aspectos:

– Atuação do agente público – do qual espera-se o melhor desempenho possível em suas atribuições para lograr os melhores resultados;

– Organização, estrutura e disciplina da Administração Pública com o objetivo de alcançar os melhores resultados.

A eficiência é condição obrigatória para a aquisição de estabilidade, através de avaliação especial de desempenho efetivada por comissão instituída para essa finalidade (Art. 41, par. 1º, inciso III)

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Convergências x Divergências

Setor público: – Necessidade de mudanças

– Crises governamentais

– Alta demanda por melhoria da gestão pública

– Grandes estatais provocando danos ao meio-ambiente e pondo em risco a saúde pública

– Desgaste do Governo perante sociedade

– Saída: aproximação da Gestão Privada (busca da excelência face à concorrência e à globalização exigindo alto padrão de desempenho, relacionamento mais eficaz com os clientes); reestruturação do setor público e da redefinição do papel do Estado (modelo burocrático weberiano).

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Terceirização

Downsizing

Reengenharia

Rightsizing

Qualidade


para o Mercado

Fator confiança

CLIENTES Fonte: Bechara (1998);

Marchesini (1998)

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Novas Tecnologias Gerenciais: Impactos sobre a

configuração das organizações prestadoras de

serviços e sobre os processos de gestão

GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA

É mais difícil consertar

o erro

É mais fácil consertar

o erro

Funcionário “não”

perde dinheiro

Funcionário e/ou

empresa perde

dinheiro

Projetos viáveis ou não

(custo-benefício)

Busca de projetos

viáveis (rentabilidade)

Fonte: Pires (2006)

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Novos rumos da gerência pública

Wonnacott - busca da convergência entre gestão pública com a iniciativa privada, através de...

– Gestão pública – foco no social (política “neoliberal”), retorno às funções clássicas (saúde, educação, segurança etc), “privatizações”.

– Associações com a iniciativa privada (parcerias e terceirizações).

– Substituição da exploração direta pelas concessões.

– Tendência do fim do monopólio e fortalecimento da concorrência e da competição.

A convergência entre o setor público e privado, a partir de um novo modelo de gestão flexível, ocorre quando se aplicam as novas tecnologias gerenciais privadas (reengenharia e qualidade total) ao Estado Empreendedor.

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Reengenharia

É a transformação profunda dos métodos e processos empresariais utilizados em uma empresa cujos produtos não atendam às necessidades dos clientes e revelam a necessidade de mudanças em todos os níveis.

Possibilita a redução de custos, eliminação de desperdício, aumento da produtividade, melhoria da qualidade, desenvolvimento e prosperidade da empresa.

Michael Hammer e James Champy – “começar de novo” ou “começar do zero”.

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Reengenharia na Área Pública

Aníbal Teixeira – proposta desafiadora

Intrinsecamente, caráter revolucionário – afeta a cultura burocrática e até, os fundamentos institucionais do governo.

No governo – resistência natural da estrutura pré-existente + limitações institucionais => abalizado pelas normas institucionais

Francisco Paulo de Melo Neto – os principais focos de ação de reengenharia do setor público são:

– Os serviços públicos essenciais

– As políticas públicas adequadas

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Reengenharia do Setor Público

Fonte: Pires (2006)

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Os serviços públicos essenciais

Governo deve desenvolver ações mais eficazes nas áreas de saúde, educação, segurança, habitação...

Estratégias de ação:

– Parceria do setor público com a iniciativa privada,

– Terceirização,

– Privatização,

– Qualidade total,

– Administração participativa,

– Trabalhos voluntários,

– Desregulamentação,

– Desburocratização,

– Desconcentração,

– Concessão de garantias.

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As políticas públicas adequadas

Combate ao desemprego, à fome e à

desnutrição infantil; política de fixação do

homem à terra; política de incentivo à

produção cooperativada, estocagem e

distribuição de alimentos, outras.

Atualmente: crise e sucateamento dos

serviços essenciais => necessidade de

melhoria tendo a qualidade como um dos

pilares básicos.

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Fonte: Pires (2006)

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Qualidade Total

Mundo industrializado – a qualidade está associada a custos, produtividade e competitividade.

– Evita o retrabalho, elimina o desperdício e o refugo.

– Com a globalização é condição “sine qua non”.

Qualidade: “adequação ao uso” ou “fazer certo da primeira vez”.

– Gestão da Qualidade Total – busca contínua da melhoria de todos os elementos do sistema organizacional de forma a garantir a sobrevivência e qualidade.

– Total Control Quality (TQC) – japoneses, busca do “erro zero”.

No Brasil:

– Década de 1960, empresas privadas.

– Década de 1990, área pública, criação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP)

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Qualidade no Setor Público

Está relacionada com a questão da cidadania.

A função da administração pública é prover a sociedade dos bens e serviços que necessita.

Os cidadãos mantêm a máquina governamental por meio dos impostos, taxas e contribuições, em contrapartida, esperam receber serviços públicos de qualidade equivalente à contribuição feita.

Maria do Socorro e Helena Correa - “a implantação de programas de qualidade no setor público pressupõe, como primeiro passo, um esforço orientado para o conhecimento e análise da cultura organizacional predominante, visando a redimensionar seus elementos para a obtenção de maior compromisso das organizações com a sua clientela”.

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Impactos sobre a configuração das

organizações prestadoras de serviços e

sobre os processos de gestão

Reengenharia – questionamento das crenças, regras e valores (cultura organizacional).

Questionamentos (Melo Neto):

– 1) Quem decide, controla – órgãos decisores não devem atuar como controladores.

– 2) Controle de cima para baixo ou de baixo para cima – descentralização (controle de baixo para cima) e centralização (controle de cima para baixo). Prática corrente é o controle de cima para baixo, mas experiências mostram que melhores resultados são obtidos quando a comunidade exerce o controle dos projetos do governo.

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Questionamentos (Melo Neto) – cont.

– 3) A gestão por função gera a especialização, mas esta produz a fragmentação, principal fator burocrático de qualquer processo administrativo – a especialização funcional não garante a eficiência/eficácia.

– 4) A competência não está na capacidade técnica de realizar obras e serviços, mas na competência para a participação – participação da comunidade na realização e disponibilização para o uso coletivo.

– 5) Os interesses pessoais se sobrepõem aos interesses sociais – “disfunção burocrática”, espírito público baseado em novos princípios éticos.

Racionalização e inovação dos processos, a reengenharia desmonta a máquina administrativa, recicla funcionários, dá-lhes nova perspectiva profissional ao direcioná-lo para os processos de melhoria da qualidade de vida da população.

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Excelência nos serviços públicos. Gestão

de Resultados na Produção de Serviços

Das estratégias de produção do serviço público, as mais comumente utilizadas são:

– Parceria – contrato pelo qual o governo se associa à iniciativa privada e com ela desenvolve e explora um bem ou serviço público. Ex.: Shopping center.

– Administração participativa – parcerias público-privado por meio de estratégias alternativas de produção dos serviços públicos e formas de mutirões para a desburocratização e desconcentração dos serviços por meio de projetos de cooperação com o poder municipal. Ex.: Escolas.

– Terceirização – contratação de empresas privadas de consultoria técnica ou prestadoras de serviços (ex.: construção de estradas, coleta de lixo, transporte público etc.) para a prestação de determinados serviços públicos.

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Estratégias – cont.

Contrato de concessão (modelo de gestão e produção de serviços públicos) – é o meio pelo qual a administração delega a execução de um serviço público a um agente particular para exploração, por sua conta e risco, no prazo e nas condições ajustadas, mediante remuneração por tarifa cobrada ao usuário.

Áreas de atuação – geração, transmissão e distribuição de lixo, comunicação, transporte aéreo, rodoviário e ferroviário, construção de estradas.

A nova Lei de Concessões do setor público abriu os “serviços públicos” à privatização.

Privatização => desconcentrar, descentralizar e desestatizar.

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502

O Paradigma do Cliente na Gestão dos

Serviços

A burocracia não entende o contribuinte

como cliente.

Empresa – “o cliente tem sempre razão”.

Governo – “o contribuinte jamais tem razão”.

Aníbal Teixeira – a burocracia não aceita a

idéia de que o contribuinte e o usuário do

serviço público se assemelham ao cliente de

uma empresa, por vários motivos.

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503

Cliente de Empresa x Contribuinte

O contribuinte é obrigado a pagar os impostos e a receber um serviço que é monopólio do governo.

O contribuinte paga de forma genérica e o “benefício” que ele compra é intangível ou indefinido (ex.: segurança). Governo é pouco dependente.

O contribuinte não é parte essencial do negócio.

Não existe relação intrínseca entre a figura do contribuinte e do usuário.

É comum que o usuário dos serviços, especialmente dos sociais, não seja o contribuinte (ex.: IR x Copa D´Or).

O contribuinte não tem opções de serviços ou bens.

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504

Visão da Administração Flexível

“A sociedade não é composta de

súditos ou concorrentes, mas sim, de

clientes e de cidadãos” – Bresser

Pereira.

Aníbal Teixeira – na reengenharia do

governo, proposta de mudança, ênfase

maior no contribuinte e no consumidor.

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Nova postura do gestor público

O público é o elemento mais importante em qualquer atividade governamental;

O público é a razão da existência do governo;

A autoridade, no setor público, deriva de um consentimento e funda-se em uma delegação;

O público não interrompe o trabalho do funcionalismo; ele é o propósito desse trabalho;

O público é parte essencial da atividade do Estado.

O público paga o salário de todos;

Pesquisar a vontade pública e as aspirações e queixas é função do governo moderno e democrático;

Cortesia não é uma atitude pessoal, e sim, obrigação;

Público não apenas paga contas, é a razão das atividades;

A concorrência existe por meio das eleições.

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Reforma do Estado x Publicização

Reforma: ajuste fiscal; reformas econômicas (maior competitividade); reforma da previdência social; mais qualidade dos serviços públicos; aumento da governança (políticas públicas/sociedade).

Redefinição do papel do Estado

Governança (capacidade para implementar as políticas públicas) x Governabilidade (“poder para governar”, eleições)

Publicização (Chiavenato, 2006): transferência para o setor público não-estatal (Terceiro Setor) a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos, estabelecendo-se uma parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.

Organizações Sociais (OS) – o Programa Nacional de Publicização (PNP) permite a publicização das atividades (educação, saúde, cultura e proteção ambiental. OS é uma organização pública não-estatal e o Estado realiza o controle estratégico.

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507

PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS






(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

[email protected]

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Gerência de Recursos Humanos,

Gestão Estratégica e Gestão de

Desempenho na Área Pública

Segundo Bernardo Kliksberg, a partir da administração flexível, a mudança profunda na auto-imagem e na imagem pública do funcionário público.

A partir da CF/1988, concurso público.

Cargos em comissão/confiança (DAS).

Estágio probatório (“período de experiência”) – estabilidade.

Até então, sentimento de marginalização, “menos-valia” e desidentificação; revalorizaração.

Pessoas são vitais para o crescimento; logo, a GRH desenvolve-se.

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As Funções dos Recursos Humanos

De acordo com José Eduardo C. Messender: “podemos dizer que o atingimento e a manutenção da eficácia das organizações durante longos períodos de tempo estão ligados à sua capacidade de planejar o recrutamento, a seleção, o manejamento, o desenvolvimento, a mensuração e a substituição dos recursos humanos, em função das tarefas a serem realizadas”.

Elementos que contribuem para o desempenho eficaz e o desenvolvimento potencial: recompensas – remuneração, benefícios e vantagens, promoções, reconhecimento do mérito, planejamento de carreiras, reestruturação de atribuições, enriquecimento de cargos e rodízios de função.

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Principais Mudanças (Aníbal

Teixeira)

Criar uma consciência profissional e resgate da auto-estima.

Passar de uma avaliação intelectual e formal de desempenho para a de pontuação (mais dedicação, eficiência, criatividade, iniciativa e atendimento ao público).

Implantar sistema que permita melhorias substancias de remuneração, via desempenho e dedicação à atividade-fim.

Redistribuir inter-regionalmente o funcionalismo, levando os serviços públicos às áreas de maior carência.

Alterar a cultura da organização pública, de forma a estimular o uso de técnicas modernas.

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Principais mudanças (Aníbal Teixeira)

– cont.

Intensificar o treinamento, com vistas à adoção de novos instrumentos de trabalho (TI).

Formular uma política de aposentadoria que leves os quadros ineficientes/inadequados a se retirar e a estimular a permanência dos quadros seletos.

Deslocar (estímulo e treinamento), aproximadamente, 50% dos quadros da atividade-meio para atividade-fim.

Atualizar as classificações de cargos e carreiras, a partir das dinâmicas próprias da sociedade.

Levar o funcionário a interagir com a comunidade (“servir”)

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Atualmente

Segundo Chiavenato: “Do ponto de vista dos quadros técnicos, gerenciais e operacionais, observa-se que a administração de recursos humanos carece da existência de um sistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausência de uma política orgânica de formação, capacitação permanente e de remuneração condizente com a valorização do exercício da função pública”.

No Brasil, tem-se o PCC (Plano de Cargos e Carreiras) que é uma tentativa de se estabelecer um sistema universal e padronizado de remuneração de servidores como existe nos países desenvolvidos.

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A Revisão da Política Remuneratória

visa...

Atenuar a diferença salarial existente entre os servidores do setor público e os seus equivalentes do setor privado.

Corrigir distorções na estrutura remuneratória.

Aperfeiçoar instrumentos que associem a remuneração ao desempenho do servidor.

Evitar qualquer tipo de indexação à inflação passada.

Manter sob controle o impacto dos gastos com pessoal no orçamento.

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Fortalecimento da Avaliação de

Desempenho

Para motivar e melhorar a qualidade do serviço público, é necessário disponibilizar aos gerentes um sistemas de incentivo na gestão de seus servidores, tais como: objetivos claros, aferição de resultados e “prêmios monetários” pelo sucesso.

O servidor receberia a gratificação calculada com base no resultado da avaliação individual (chefe imediato) e da avaliação institucional.

As notas (chefe imediato) devem ser ajustadas de acordo com uma curva normal que impede que todos os funcionários recebam a nota máxima.

Estuda-se a vinculação da promoção na carreira ao resultado da avaliação de desempenho, bem como, promoção acelerada (desempenho excepcional), prêmios de mérito (realizações)...

Deseja-se que os cargos em comissão sejam ocupados, exclusivamente, por servidores públicos efetivos.

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*Política de Capacitação

O MPOG está elaborando uma política ampla, definindo diretrizes para a capacitação dos servidores públicos federais com o objetivo de: contribuir para a melhoria e eficiência do serviço público e da qualidade; valorizar o servidor; assegurar a coordenação e o acompanhamento das ações de capacitação e possibilitar a adequação da força de trabalho às necessidades do Governo Federal.

A política é destinada a todos os servidores públicos e é composta por elementos básicos: cursos genéricos com conteúdos uniformes para diferentes públicos-alvo (gerente, pessoal de apoio...) e cursos específicos, relativos à área de atuação.

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Política de Capacitação – cont.

Os órgãos devem elaborar o Plano Anual de Capacitação de acordo com a diretrizes, públicos-alvo e áreas prioritárias definidas a cada biênio por uma comissão interministerial (coordenação e avaliação das ações de capacitação)

Licença-prêmio (tempo de serviço) => licença capacitação.

Após 5 anos de exercício, o servidor terá direito a um período de 3 meses de curso pago pelo governo federal e com o recebimento de vencimentos integrais como forma de incentivo ao crescimento organizacional.

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#Educação corporativa

Atualmente, tem-se que o treinamento e o

desenvolvimento (T&D) devem ser um processo

contínuo e não um simples evento que ocorre apenas

uma única vez.

Com essa visão, muitas empresas estão montando

universidades corporativas, algumas virtuais.

O conceito constitui um processo e não necessariamente

um local, em que todos os funcionários, e algumas vezes

clientes e fornecedores participam de uma variedade de

experiências de aprendizagem necessárias para

melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar

seu impacto nos negócios.

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Fatores Motivacionais

1- Emergência da organização não hierárquica,

enxuta e flexível.

2- Advento e consolidação da economia do

conhecimento.

3- Redução do prazo de validade do conhecimento.

4- Novo foco na capacidade de

empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda

em lugar do emprego para a vida toda.

5- Mudança fundamental no mercado de educação

global. 518

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