2013312 - planejamento estratégico

7/26/2019 2013312 - Planejamento estratgico

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XIII Coloquio de Gestin Universitaria

en Amricas

Rendim iento s acadmico s y eficacia so cial de la Univers idad

PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PDI NAS UNIVERSIDADES FEDERAISBRASILEIRAS

Jlio Eduardo Ornelas Silva - UFSC

Pedro Antnio de Melo - UFSC

Cludio Jos Amante - UFSC

Gabriela Tavares da Silva - UFSC

RESUMO

Este artigo pretendeu analisar as contribuies do Plano de Desenvolvimento Institucional edo Planejamento Estratgico na gesto de universidades federais brasileiras, no qual foramrealizadas anlises documentais e entrevistas in locoem oito universidades federais, sendo aUFAL, a UFGD, a UFMA, a UFMG, a UFPA, a UFSC, a UnB e a UNIFAP. Ascaractersticas das universidades estudas so peculiares, no entanto, a experincia dos gestores

entrevistados evidenciou que tanto o PDI quanto o planejamento estratgico trazemcontribuies para a gesto das universidades, ao possibilitar o autoconhecimento, odelineamento de metas, objetivos e estratgias, propiciando um rumo s universidades e, emalguns casos, trilhando o futuro com uma viso competitiva.

Palavras-chave: PDI. Planejamento Estratgico. Universidades Federais. GestoUniversitria.

ESTA PESQUISA RECEBEU APOIO E FINANCIAMENTO DA CAPES/OBEDUC


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1 INTRODUO

Pesquisas que visem contribuir para que as universidades melhorem suas gestes,

acabam por contribuir tambm para que elas alcancem seus objetivos, que a gerao de

conhecimentos, o que consequentemente trazem desenvolvimento para a sociedade em que seinserem. Muriel (2006) e Machado (2008) acreditam que um bom planejamento pode trazer

melhorias significativas gesto de uma instituio de educao superior, potencializando as

contribuies dessas organizaes para a sociedade.

As universidades, como os demais rgos pblicos brasileiros, historicamente no

esto habituados com a atividade de planejamento, sendo setores sensveis a polticas de

governos e situao dos mercados. Os gestores dos rgos pblicos viviam para apagar

incndios e decidir a melhor maneira de utilizar um recurso escasso, caso viesse. Amaral(2003) demonstra essas dificuldades financeiras quando evidencia que os recursos destinados

s universidades pelo governo federal de 1989 a 2011 caram, obrigando seus gestores a

adaptaes internas que nem sempre eram positivas para as instituies.

Silva et al (2011) mostra que essa situao comeou a mudar a partir de 2003,

quando a economia mundial prosperou e consequentemente, a brasileira. Soma-se tambm

uma mudana de postura do governo federal para com as universidades federais, quando

houve troca do presidente da repblica, acarretando em um aumento considervel dos

recursos federais destinados a essas instituies. Essa fase coincide com o incio das aes

referente ao planejamento nas universidades, quando, por fora de lei de 2004 (BRASIL,

2004), elas foram obrigadas a elaborarem um documento de planejamento, denominado Plano

de Desenvolvimento Institucional - PDI.

nesse cenrio que o presente artigo se insere, em apresentar academia

conhecimentos que contribuam para o aperfeioamento da gesto de universidades federais

brasileiras, apontando as contribuies do PDI e do Planejamento Estratgico para as gestes

das universidades federais brasileiras. Para se chegar as concluses, foram levantados dados e

realizadas entrevistas em oito universidades federais brasileiras, sendo as Universidade


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Federal de Alagoas, Universidade Federal do Amap, Universidade Federal da Grande

Dourados, Universidade Federal do Maranho, Universidade Federal de Minas Gerais,

Universidade de Braslia, Universidade Federal do Par e Universidade Federal de Santa

Catarina.

2 FUNDAMENTAO TERICA

Nesta seo so apresentados os fundamentos tericos que subsidiam a conduo da

pesquisa, fornecendo conhecimentos necessrios para melhor aprofundamento dos temas.

Dessa forma, so tratadas as temticas Estratgia, Planejamento estratgico e Plano de

Desenvolvimento Institucional.

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Segundo Pereira (2010), o planejamento teve seu incio formal quando Taylor sugeriu

que se utilizasse mtodos cientficos na administrao de organizaes, estabelecendo

previamente medidas a serem seguidas. Maximiano (2012) acrescenta que Taylor (1856-

1915) contribuiu para o incio do movimento da administrao cientfica,

contemporaneamente ao surgimento da escola clssica de administrao, cujo personagem

mais importante foi Henry Fayol (1841-1925).

Maximiano (2012, p. 51) esclarece que Fayol teorizou sobre planejamento quando

criou as seis atividades ou funes distintas de uma empresa, sendo (1) a funo comercial:

compra, venda e troca; (2) a funo financeira: procura e utilizao de capital; (3) a funo de

administrao: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle; (4) a funo de

segurana: proteo da propriedade e das pessoas; (5) a funo de contabilidade: registro de

estoques, balanos, custos e estatstica; e (6) a funo tcnica: produo e manufatura. Essas

funes e a localizao do planejamento em seu contexto podem ser melhor observadas na

ilustrao 1.


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Ilustrao 1 Funes da empresa, segundo Fayol

Fonte: Maximiano (2012, p. 50).De todas as funes da empresa, Maximiano (2012) explica que a funo

administrativa era a mais importante para Fayol, podendo tambm ser dividida em planejar,

organizar, executar, liderar e controlar. nesse contexto que aparece a ideia de planejamento.

A atividade de planejamento naturalmente origina decises presentes tomadas a partir

do exame do impacto das mesmas no futuro, dando-lhe o que Oliveira (2008) chama de

dimenso temporal de alto significado. A busca pela reduo da incerteza envolvida no

processo decisrio, e consequentemente, uma maior probabilidade de alcance dos objetivos,

metas e desafios delineados pela organizao. Dessa forma, segundo o autor, o processo de

planejar gera indagaes que [...] envolvem questionamentos sobre o que fazer, como,

quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. (2008, p. 5).

Trs tipos de planejamento so apresentados por Oliveira (2008), considerando os

nveis hierrquicos e de deciso de uma empresa, conforme ilustrao 2.

Ilustrao 2Nveis de deciso e tipos de planejamento


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Fonte: Oliveira (2008, p. 15).

nesse raciocnio que aparece o planejamento estratgico, que segundo Pereira

(2010), est vinculado ao nvel de deciso mais alto da organizao. Para o nvel mdio,

cabem os planejamentos tticos, e para o nvel operacional, cabem os planos operacionais.

Costa (2012) traz contribuies ao classificar a mentalidade dos dirigentes em relao

ao futuro de trs maneiras, sendo a mentalidade imediatista, a operacional e a estratgica. A

mentalidade imediatista visualiza o que ir ocorrer no espao de um ms e apenas aquilo que

se passa dentro da organizao. A mentalidade operacional baseia-se em fatos do cotidiano e

em demandas para que tudo ocorra normalmente, e o espao temporal de doze meses. A

mentalidade estratgica possui viso do futuro, em um espao de cinco a dez anos e sob uma

perspectiva global. A ilustrao 3 evidencia essas contribuies do autor.

Ilustrao 3Mentalidade imediatista, operacional e estratgica


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Fonte: Costa (2012, p. 15).

No conceito de Almeida (2010, p. 5), planejamento estratgico uma tcnica

administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma

viso do caminho que se deve seguir (estratgia).. Aps a ordenao das ideias, organiza -se

as aes, implementando o plano estratgico para que se caminhe na direo pretendida, sem

desperdcio de esforos. Na concepo de Pereira (2010, p. 47), planejamento estratgico

um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competncias) e fracos

(incompetncias ou possibilidades de melhorias) da organizao, e das oportunidades e

ameaas do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratgias e aes

estratgicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.

Complementando, Oliveira (2008, p. 4) entende que o planejamento estratgico

corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo

executivo para uma situao em que o futuro tende a ser diferente do passado.. Para A lmeida

(2010), o planejamento estratgico no indica como administrar o dia a dia do trabalho, mas

mostra como estruturar aes, ajudando os gestores a organizarem suas ideias e direcionar

suas aes.


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2.2 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

O Plano de Desenvolvimento Institucional PDI existente no Brasil pode ser

considerado uma novidade, que s veio ser praticado a partir da segunda metade da dcada

dos anos 2000. Suas origens esto na Lei de Diretrizes e Bases da EducaoLDB (BRASIL,

1996), que institui em seu artigo nono a necessidade de avaliao da educao superior pela

Unio.

De modo a detalhar as aes da avaliao, regulamentando o referido artigo da LDB,

foi aprovado a Lei Federal n 10.861, em 2004, que institui o Sistema Nacional de Avalio

da Educao Superior SINAES (BRASIL, 2004). Em seu escopo, o SINAES busca

melhorar a qualidade da educao superior brasileira por meio da avaliao das instituies de

educao superior, cursos de graduao e desempenho acadmico.

nesse contexto que surge o PDI, quando o SINAES (BRASIL, 2004) torna

obrigatria a prtica do Plano de Desenvolvimento Institucional para que as instituies de

educao superior possam ser avaliadas em qualquer etapa de suas existncias. O

detalhamento mnimo do que deve constar no PDI foi discriminado pelo decreto presidencial

n 5.773, de 2006 (BRASIL, 2006). Elaborado para um perodo de cinco anos, o PDI

definido pelo MEC (BRASIL, 2007, s/p) como um

[...] documento que identifica a Instituio de Ensino Superior (IES), no quediz respeito sua filosofia de trabalho, misso a que se prope, sdiretrizes pedaggicas que orientam suas aes, sua estruturaorganizacional e s atividades acadmicas que desenvolve e/ou que pretendedesenvolver.

Apesar de obrigatrio, o MEC permitiu que a construo do PDI fosse livre,

garantindo s instituies o exerccio de suas criatividades e liberdades no processo de sua

elaborao (BRASIL, 2007). Entretanto, dez eixos temticos devem estar presentes no

documento, por serem tomados como referenciais das anlises subsequentes a serem

realizadas pelo MEC (BRASIL, 2007).


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Levantamento realizado por Cardoso (2006) demonstrou que antes de 2002 no

existiam planos do gnero, mas a partir de determinado ano, por exigncia da legislao, as

IES passaram a elaborar o documento.

Muriel (2006, p. 61) apresenta como conceito para o PDI:

[...] como o prprio nome j diz, um plano, uma programao para que aInstituio de Ensino possa crescer ou fortalecer-se em sua atuao, de acordo comsua misso institucional, objetivos, estratgias e planos de ao que envolve noapenas o setor administrativo, mas tambm o setor acadmico. O PDI visadesenvolver a Instituio.

O PDI estipula tambm, de acordo com Martins (2006, p. 1.010) [...] a necessidade

do estabelecimento de ensino de explicitar a relao entre o seu projeto pedaggico e as

finalidades da educao delineadas pelo atual projeto, assim como a demonstrao do

compromisso social da instituio..

Segundo Muriel (2006), ao tornar o PDI obrigatrio para o credenciamento de novas

IES e a autorizao de novos cursos, o governo demonstrou certa preocupao com o

planejamento para a implantao de um novo empreendimento ou o crescimento da

instituio j existente. Assim, apesar de ser obrigatrio por fora de lei, uma oportunidade

para as IES realizarem um planejamento que de fato tragam resultados positivos.

Cardoso (2006) explica que de incio, as instituies o confeccionavam o PDI apenas

para atender os aspectos legais, enquanto que para o MEC era uma forma de instituir maior

controle e avaliao da educao superior, pelo crescente nmero de instituies e cursos.

Apenas recentemente que as IES e o MEC passaram a enxergar o PDI como ferramenta de

gesto.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A pesquisa caracteriza-se como monogrfica, tambm denominada como estudo de

caso, consistindo, segundo Cruz e Ribeiro (2003, p. 36) no estudo de determinados

indivduos, profisses, instituies, condies, grupos ou comunidades, com a finalidade de


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obter generalizaes.. Foram realizadas mltiplos estudos de caso, por analisar oito

universidades federais, buscando a nfase na anlise das possveis contribuies do Plano de

Desenvolvimento Institucional e Planejamento Estratgico para a gesto dessas universidades.

As oito universidades analisadas foram:

Universidade Federal de Alagoas - UFAL;

Universidade Federal do AmapUNIFAP;

Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD;

Universidade Federal do Maranho - UFMA;

Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG;

Universidade de Braslia - UnB;

Universidade Federal do Par - UFPA; e

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC.

A seleo dessas instituies se deu de modo intencional, nas palavras de Creswell

(2010), pois no se faz uso de uma forma aleatria de seleo, mas sim a utilizao de um

critrio especfico. Nesse sentido, as oito universidades foram selecionadas intencionalmente,por serem objetos de estudo de um projeto de pesquisa aprovado e financiado pela Capes, e

conduzido pelos autores.

A pesquisa caracteriza-se como descritiva, em que Cervo, Bervian e Silva (2007, p.

32) entendem haver, por parte do pesquisador, observaes, registros e analises dos fatos ou

fenmenos sem manipul-los. Segundo os autores, [...] necessrio que o resultado da

observao seja cuidadosamente registrado, processo que configura a tcnica cientfica da

descrio.. Os registros e anlises partiram de dados coletados por meio de entrevistas e


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anlises documentais das oito universidades, objetivando apenas descrever as suas realidades,

no havendo inteno de modifica-las a fim de observar outros possveis resultados.

As entrevistas foram realizadas in loconas instituies no segundo semestre de 2012,

sendo entrevistados vice-reitores, pr-reitores de planejamento, de administrao e finanas,

e, coordenadores e diretores lotados nessas pr-reitorias. Foi garantido o anonimato dos

entrevistados, e portanto, foram designados denominaes fictcias nos resultados deste

artigo. O Erro! Fonte de referncia no encontrada.apresenta as denominaes utilizadas,

em ordem aleatrias das universidades.

Alm das entrevistas, foram feitas anlises documentais dos planos de

desenvolvimento institucional e planejamentos estratgicos das universidades, sendo o

perodo da coleta de dados compreendidos no segundo semestre de 2012. As informaes que

caracterizam as instituies, como nmero de alunos e docentes, foram coletados em seus

respectivos relatrios de gesto, enviados ao Tribunal de Contas da Unio anualmente. Todos

os dados possuem como referncia o ano de 2011, pois esses relatrios referem-se ao ano

anterior (assim, o relatrio de 2012 contm dados de 2011). Tambm foi consultado a Lei

Oramentria Anual da Unio para apontar os oramentos das universidades.

Feito a coleta de dados das entrevistas, seguiu-se para as transcries das mesmas, que

textualizar as falas dos entrevistados. As informaes foram reorganizadas a partir do tema e

objetivo da pesquisa, e associadas s respostas dos entrevistados, para ento proceder

interpretaes luz das literaturas utilizadas na fundamentao terica. O mesmo

procedimento foi adotado para as anlises documentais.

A interpretao dos dados seguiu a anlise interpretativa, que na denominao de

Severino (2007, p. 59), parte da compreenso objetiva da mensagem comunicado pelo texto,

seguindo para a sntese das ideias do raciocnio e a compreenso profunda do texto. Segundo

o autor, a interpretao verifica [...] como as ideias expostas se relacionam com as posies

gerais do pensamento terico.. Essa segunda parte da pesquisa foi procedida no primeiro

semestre de 2013.


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4 RESULTADOS E DISCUSSES

Esta seo apresenta os resultados e discusses da pesquisa sobre as contribuies do

PDI e planejamento estratgico para as universidades. Na tabela a seguir, so apresentadas

algumas caractersticas das instituies estudas, como ano de criao, quantidade de membrose oramentos.

Tabela 1 Caracterizao quantitativa das universidades analisadasAno base 2011

UniversidadeAno decriao

Alunos(graduao +

ps-graduao)Docentes

Tcnico-administrativos

Oramento(milhes R$)

UFAL 1961 24.607 1.384 1.556 >447,2UFGD 2005 5.334 378 1.279 >95,19

UFMA 1966 18.464 1.374 2.194 >442,4UFMG 1949 35.293 2.593 4.820 >1.140,29UFPA 1957 37.931 2.634 2.304 >801,55UnB 1961 32.581 2.296 2.682 >1.237,37

UNIFAP 1986 4.368 285 214 >72,39UFSC 1960 35.998 1.924 3.005 >844

TOTAL - 194.576 12.868 18.054 5.080,39

Fonte: Relatrios de Gesto das Universidades e MPOG (2013).

Observa-se que h uma discrepncia financeira e de pessoal entre as universidades,

pois enquanto a UNIFAP possua em 2011, 499 servidores docentes e tcnico-administrativos

e oramento de mais de 72 milhes de reais, a UFMG apresentava 7.413 servidores e

oramento de mais de 1,237 bilhes de reais. A UFGD possui oito anos de existncia,

enquanto as demais possuem dcadas de vivncia.

4.1 CONTRIBUIES DO PDI E DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO S GESTESDAS UNIVERSIDADES

As informaes processadas evidenciaram que todos os entrevistados relataram

benefcios do PDI e do planejamento estratgico para as universidades, seja pela mudana queo processo trouxe instituio, ou que por ventura possam trazer. Na Universidade mega, o


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entrevistado 9 explica que o os planejamentos auxiliam na gesto ao traar metas, e assim,

visionar a universidade no horizonte, sem pioneirismo. o mesmo pensamento do

entrevistado 7, da Universidade Zeta, que diz sobre as vantagens para a universidade:

Acho que ter um planejamento s trs vantagens. Ela vai conseguir conhecero terreno onde est pisando, poder projetar o que quer realizar, saber quaisso os riscos do seu negcio, quais so os desafios que ter que superar.Ento, s trs vantagens, quando voc tem tudo isso mapeado, planilhado, eapresentado gesto e comunidade universitria.

Conhecer a instituio, enxergar-se e o que se quer no futuro, so reflexes que

trazem benefcios quando exercitado no PDI e no planejamento estratgico das universidades.

Segundo o entrevistado 3, da Universidade Beta

Para organizar uma universidade em processo de implantao, voc precisa de umplanejamento muito bem feito. O PDI nos deu toda essas informaes, do quequeramos, qual era a nossa misso e todo mais. E sobre esse PDI foi construdodepois o planejamento estratgico. At onde a universidade pode chegar, o que auniversidade quer ser durante um tempo maior.

O entrevistado 2, da Universidade Alfa, acredita que o PDI e o planejamento

estratgico oportuniza [...] reflexo do que foi feito e proposio do que ser. Para o

entrevistado 3, da Universidade Beta, os planejamentos oferecem Um crescimento seguro

sem dvida nenhuma. Sem um PDI e um planejamento estratgico no se consegue construir

uma universidade forte. O relato do entrevistado 5 induz que o foi planejado no foi

executado, e se o fosse, traria benefcios Universidade Delta:

O PDI importante para saber para onde a Universidade vai, no ficar trabalhandosem um documento oficial de planejamento estratgico que aponta para onde vamos.[...] Se realmente fosse implantado, se trabalhssemos realmente nele, a vantagem totalmente positiva, porque muitas coisas que esto l, que ns planejamos, quedeveriam ter sido executado e no foram, melhoraria a administrao da instituio,ns tnhamos concretizado algumas aes que ns deixamos de consultar e verificaro norte da instituio. Ele vantagem, e principalmente se for trabalhado, e no sejas um instrumento legal.


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O entrevistado 8, da Universidade Sigma, diz que os planejamentos oportunizam

Direo, meta, forma de atuao. Metas que antes eram particularizadas agora so

institucionais.. A democratizao e participao d lugar a interesses pessoais, pois qualquer

ao para ser executada deve ser planejada, e assim, constar em um documento que

construdo e disponibilizado ao pblico. Caso as metas no sejam cumpridas ou no tenham

sido previamente includas no planejamento, recursos no so liberados. Na Universidade

Alfa, o entrevistado 1 alega:

Cada vez mais a comunidade universitria percebe que necessrio o PDI eplanejamento estratgico, porque comeam a esbarrar naquelas limitaes que eufalei antes. Se voc vem para c com um projeto: quero fazer um convnio com no

sei quem, ea pessoa que vai examinar o projeto diz: Olha, isso aqui voc tem quemudar aqui por que no est de acordo com o nosso PDI, ento ele tomou

conhecimento de que existe um PDI e que esse PDI tem que ser levado em conta nahora de formular a proposta. Mas eu acho que isso a uma coisa muito insipienteda universidade.

At mesmo afastamento de docentes para cursar ps-graduao deve estar

contemplado no planejamento da Universidade Gama, e trazer benefcios para o curso do

professor, que deve aguardar uma fila de espera. Caso contrrio, a instituio no autoriza sua

formao:

Ento o professor tem que enxergar isso l no plano dele, no plano da unidadeacadmica, porque se a unidade acadmica cria um planejamento estratgico,

solicita para ele que ele faa um plano, que a gente chama aqui de PAA, plano deatividades acadmicas. A o professor olhando o projeto do curso e olhando o daunidade acadmica, ele faz para trs anos o plano de atividades acadmicas dele,ento ele no pode simplesmente dizer assim: eu quero fazer, eu sou mestre, euquero fazer doutorado. Sim, voc vai fazer doutorado por que? Estava no seu plano?Se no estiver no plano de atividades acadmicas dele, que ele quer fazer odoutorado em dois anos, ele no consegue sair furando a fila, porque tem todo oresto do pessoal que colocou no seu plano isso, e a gente mensura, junta projeto e a

possibilidade da sada desse professor ou no. Essa rea que ele est indo paraqu? Refora o curso ou uma coisa que ele quer fazer mais do desejo individualdele? [...] A Pr-Reitoria de Graduao tambm olha muito para ver, por exemplo,se essas sadas, elas esto potencializando reas de concentrao do curso oufragilidades do curso, porque a a gente pega a prova do ENADE, v onde o nosso

aluno mais frgil. Normalmente uma rea de estudo, aquela rea de estudo temhaver com os professores esto ali lotados, a s vezes tem pouco, ou ento o cara stem mestrado ou especializao.


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O PDI e o planejamento estratgico tambm servem para mostrar gesto que a

realidade mudou, e que preciso rever metas, como o caso da Universidade Beta. O

entrevistado 3 alegou:

Algumas questes que prpria comunidade enxerga, s vezes vai se mudando com otempo, e voc percebe: olha, o anseio da comunidade no mais aquele que foi

planejado h alguns anos, ento h uma necessidade de replanejamento.

O PDI e o planejamento estratgico oportunizaram o redesenho dos processos

internos na Universidade mega, acarretando que algumas tramitaes desnecessrias

apareceram e foram consideradas morosas, por apenas depender de uma assinatura. Assim,

ficou evidenciado que determinado pr-reitor ou diretor no precisaria assinar ou despachar

determinados processos. O planejamento acabou por mapear a instituio, e assim, a

administrao sabe o que faz, mostrando o que est sobrando ou faltando. O entrevistado

afirmou que essa realidade tornou-se um perigo para certos gestores, pois tornou o cargo dos

mesmos duvidosos, sobre qual a sua finalidade. Na Universidade Gama, ao mapear a

hierarquia durante o processo de planejamento, houve a eliminao de um cargo antes

considerado importante na instituio, o de chefe de departamento:

A gente acabou com o chefe de departamento. A gente colocou o colegiado diretocom o chefe de centro, sem chefe de departamento. A gente tirou um nvel de meio,

para empoderar mais os colegiados, para dar mais poder aos colegiados. O chefe dedepartamento estava, por oras essa coisa de hierarquia, ela pode funcionar comouma faca de dois gumes, ento a gente estava percebendo que o chefe dedepartamento, ele s uma figura administrativa, que estava s vezes exercendo um

poder poltico em cima das coisas e as grandes questes srias no estavaacontecendo. Ento a gente resolveu eliminar. Ficou o diretor, o diretornormalmente tem um leque de cursos ali, e ele d autonomia para esses cursofazerem, desde que esteja alinhado com o PPI da instituio, e a com as diretrizescurriculares nacional.

A descontinuidade administrativa considerada um fator negativo para as

instituies, em especial aquelas que possuem cargos eletivos, cujo dirigente principal eleito

politicamente. Sendo um processo participativo, o PDI e o planejamento estratgicocontribuem para que no ocorra essa descontinuidade quando h troca de reitores. De acordo


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com o entrevistado 8, da Universidade Sigma, essa uma das principais vantagens do

planejamento:

[...] deixando tambm um planejamento para a gesto seguinte para que no haja umdescompasso, uma quebra de ligao, uma interrupo entre a gesto atual e a queest por vir, pois o que se v hoje em dia que quando algum que assume o lugarde reitor por exemplo, troca basicamente tudo da gesto passada, no dcontinuidade alguma gesto anterior, mesmo as coisas que deram certoanteriormente, no d continuidade. O PDI passa a ser institucional, o planejamentoda instituio e no mais do gestor, e isso passa a ser mais fundamental, no de um

professor A, ou professor B.

Outra contribuio relatada por dois entrevistados foi a noo de competitividade

externa, resumida em a universidade ser a melhor em determinados aspectos. Assim, o PDI e

o planejamento estratgico da Universidade mega tem essa caracterstica, em querer torn-la

reconhecida nacional e internacionalmente, em especial, ser a melhor e referncia na regiobrasileira em que se insere. Na Universidade Gama, a viso e a prtica competitiva so

expressivas. O entrevistado 4 entende que a instituio quer ser internacional e referncia

nacional, e elenca algumas aes que a levam a alcanar esse objetivo:

Queremos ser uma universidade internacional. Internacionalizar a graduao e ps-graduao. E isso est muito mais no eixo sul e sudeste, precisa intensificar essanossa participao nesse processo de internacionalizao das universidades. Entoesse um objetivo estratgico que a gente tem seguido fielmente, a unhas e dentes,

brigando por isso. Ento ns vamos para essa competitividade no ambiente externo,

queremos ser a referncia. Temos crescido muito nas comisses nacionais. AUniversidade Gama colocou no objetivo que tinha que estar presente em todas ascomisses nacionais que falassem da educao superior. Hoje ns praticamentetemos assento em quase todas elas. Inclusive teve uma meta que colocamos quedeveramos ser coordenador desses, tem o COGRAD, o FORGRAD, o FORPLAD,queramos ter duas ou trs coordenaes desses. Chegamos a ter duas presidncias,

professores aqui presidindo esses fruns nacionais em dois dele, dos cinco melhorese maiores na rea de educao superior pblica, e tnhamos praticamente assim,mais dois coordenadores regionais, que faziam parte da cpula local. Temos metasambiciosas assim, porque a Universidade Gama quer se projetar para serreconhecida nacionalmente. E hoje a Universidade Gama j tem um certoreconhecimento da comunidade nacional.


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Pelo exposto, a Universidade Gama no apenas estipula como meta e viso, ser a

melhor em algo, mas delimita aes prticas para se chegar ao objetivo, tendo conquistado

cada vez mais espaos na esfera nacional.

Pelas entrevistas apresentadas, observa-se que o PDI e o planejamento estratgico

trazem contribuies gesto das universidades que a praticam.

5 CONCLUSO

Esta pesquisa apresentou as contribuies do Planejamento Estratgico e do Plano de

Desenvolvimento Institucional na gesto de universidades federais brasileiras, demandando

esforos para a coleta de dados em oito universidades federais brasileiras, sendo as

Universidades Federais de Alagoas, da Grande Dourados, do Maranho, de Minas Gerais, do

Par, de Braslia, do Amap e de Santa Catarina. Observou-se diferenas entre uma

universidade e outra, em termos de oramento, perodo de existncia e quantitativo de

membros da comunidade universitria.

O PDI um planejamento obrigatrio por exigncia legal, institudo pelo Sistema

Nacional de Avaliao da Educao SuperiorSINAES para que as instituies de educao

superior o elaborem e submetam ao MEC para avaliao. Para ser considerado PDI, o

documento no precisa, obrigatoriamente, seguir um modelo fixo, pois como explica Cardoso

(2006), por parte do Ministrio, buscou-se deixar a confeco do plano flexvel,

oportunizando criatividade e inovao por parte da instituio. Entretanto, o MEC criou um

modelo para que as IES tivessem uma referncia a seguir, contendo dez eixos temticos.

Ficou evidente que o Plano de Desenvolvimento Institucional e o Planejamento

Estratgico trazem, na viso dos gestores das universidades pesquisadas, benefcios s

instituies, principalmente por oportunizarem o auto conhecimento. Os planejamentos fazem

com que a gesto enxergue a instituio dentro de um horizonte, e para isso, acaba traando

metas, objetivos e aes estratgicas, propiciando um rumo s universidades, que no ficams cegas. Quando os gestores conhecem o terreno em que se situam, trabalham de maneira a


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modificar as estruturas e as aes do dia a dia, oportunizando eficcia e eficincia para a

gesto das universidades.

Dessa forma, amparado nas anlises documentais e entrevistas, possvel afirmar

que o PDI e o planejamento estratgico podem contribuir para a gesto das universidades

federais brasileiras.

REFERNCIAS

ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de.Manual de planejamento estratgico:desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel.3. ed. SoPaulo: Atlas, 2010.

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2013312 - planejamento estratégico

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