MEDIÇÕES DE DESEMPENHO EM PROJETOS DE EDIFÍCIOS

Vinícius Carrião dos Santos1

1 Mestrando da Universidade Federal de Goiás. vinicius.arquiteto@yahoo.com.br

1 INTRODUÇÃO

Indicadores de desempenho têm por objetivo fornecer informações à empresa com a finalidade de subsidiar o controle e o planejamento da produção ou dos serviços prestados, assim como apontar pontos fracos e oportunidades de melhoria da qualidade da produtividade (FORMOSO, 2001).

Um sistema de medição de desempenho é constituído pelos procedimentos de coleta e processamento periódicos de dados, plenamente integrados às atividades da empresa, e que possam ser interpretados de modo a identificar ações de melhoria do desempenho sob as dimensões da eficiência e da eficácia. O funcionamento sistemático é integralizado com a possibilidade de revisão e atualização do sistema (FORMOSO, 2001; TORBETT et al., 2001; CHAN, CHAN, 2004; YIN et al., 2011).

A melhoria do desempenho através do uso de indicadores, há décadas, já não é mais instrumento exclusivo da área contábil, levantando dados de rentabilidade e custo\benefício (FORMOSO, 2001; YANG et al., 2010). Com a evolução dos sistemas produtivos e o aumento da competitividade, um sistema de medições atualizado deve ter um conjunto balanceado de medidas objetivas e subjetivas tanto de aspectos financeiros quanto não-financeiros (operacionais) de processos, produtos e recursos humanos a partir das estratégias da empresa (FORMOSO, 2001; TORBETT et al., 2001; CHAN, CHAN, 2004; YANG et al., 2010).

Há diversos modelos de sistemas de indicadores, sendo um dos mais aplicados o Balanced Scorecard, elaborado por Kaplan e Norton em 1992. Da mesma forma, há várias formas de se estruturar os dados obtidos, por métodos estatísticos, de análise de lacunas, entre outros. Entretanto cada modelo tem suas limitações e aplicações preferenciais (YANG et al., 2010; COSTA, 2003).

Comunicação e participação, capacitação, formas de recompensa e benchmark são fatores facilitadores da implantação dos sistemas de medição de desempenho (HRONEC, 1993 apud FORMOSO, 2001), cujos resultados são refletem-se não só nas melhorias de processo, mas também na aprendizagem individual e organizacional (FORMOSO, 2001; TORBETT et al., 2001).

2 INDICADORES DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Fortemente presente nas indústrias de produção em massa, os uso dos indicadores de desempenho ainda está em expansão nas empresas de construção civil, pressionado pelas

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exigências dos sistemas de qualidade e pelas características peculiares do setor, como os projetos únicos, o envolvimento de múltiplos agentes e de modo temporário, e a variabilidade das soluções produtivas e de contratação, tanto no Brasil como internacionalmente (TORBETT et al., 2001; CHAN, CHAN, 2004).

Na construção civil são diversos os setores estratégicos das empresas que demandam indicadores, como financeiro, projetos, planejamento, suprimentos, produção, assistência técnica e vendas. Neste contexto é expressiva a importância da área de desenvolvimento de produtos, como pode ser visto no quadro 1, pois é a partir do projeto que se determinam os custos de um edifício e os ônus financeiros de sua elaboração são pequenos se comparados ao total dos primeiros (FORMOSO, 2001; TORBETT et al., 2001).

QUADRO 1 – Indicadores do Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade na Construção Civil

inseridos nos critérios competitivos por grupos de atividades na construção (FORMOSO, 2001).

PREÇO PRAZO QUALIDADE FLEXIBILIDADE INOVAÇÃO SERVIÇOS

Desenvolvimento do produto

- Índices do projeto arquitetônico e de instalações

- TIR

- Eficiência na vendas de unidades autônomas

- Percentual de planos completos desenvolvimento de produtos

- Alterações de projeto

- Satisfação do cliente

- Índice de reclamações

- Alterações de projeto

- Alterações de projeto

- Satisfação do cliente

- Satisfação do cliente

- Satisfação do cliente

- índice de reclamações

Planejamento e controle da produção

- Desvio de custo

- Desvio de ritmo

- Projeção de atraso de obra

- Projeção de atraso de obra

- Desvio de ritmo

- Atividades iniciadas no prazo

- Erros na entrega dos materiais

- PPC

Gestão da produção

- Produtividade Global

- Perdas de materiais

- Freqüência e gravidade de acidentes

- Índice de retrabalho

- Produtividade dos serviços

- Índice de rotatividade e absenteísmo

-Índice de treinamento

-Índice de treinamento

2.1 Indicadores de Projetos

No setor de projetos podem ser definidos indicadores de desempenho do produto e do processo de elaboração. Dentre os primeiros, todos calculados a partir de equações, estão (a) índice de circulação, (b) índice de compacidade, (c) índice de circulação de garagens, (d) índice de densidade de paredes, (e) percentual de programação concluída, (f) índices de tubulações hidráulicas, (g) índice de eletrodutos, (h) índice de aço, (i) índice de volume de concreto, (j) índice de formas e (k) índice de cargas, em pesquisa desenvolvida pelo NORIE (FORMOSO, 2001).

Diferentemente dos primeiros, os indicadores do processo de projeto são mais raramente apurados e de maneira menos criteriosa, em função das dificuldades de serem obtidos ou de seu caráter. Informações como conhecimento tácito, valor da inovação, satisfação de consumidores e usuários não são fáceis de obter com propriedade. (TORBETT et al., 2001).

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Com base nas pesquisas de Torbett et al. (2001), Dent e Storey (2004) desenvolveram, na Inglaterra, um programa para a estruturação de indicadores do processo de projeto que fossem fortemente associados com as estratégias das empresas de projeto e que não se restringissem a apenas alguns aspectos do produto em desenvolvimento, sobretudo, considerando as características do setor, isto é, o trabalho simultâneo entre várias empresas de projeto e fornecedores, a especialização de detalhes construtivos, a fragmentação projeto-execução, a coexistência de empresas de pequeno e grande porte.

Para a organização destes indicadores, 4 etapas do projeto foram destacadas: concepção, desenvolvimento, concretização e satisfação gerada pelo projeto. A duas primeiras podem ser caracterizadas como processo do projeto e as duas últimas com resultados. Concepção e satisfação compreendem o campo do valor, enquanto o desenvolvimento do projeto e sua concretização relacionam-se com o campo dos custos. O campo do valor faz interface com o meio externo ao trabalho de projeto, isto é, com os clientes e usuários. Já o campo dos custos interage com o meio da construção: empreiteiros e fornecedores.

Questões formuladas a partir destas quatro etapas do processo de projeto permitiram a definição de 8 atividades principais a serem avaliadas pelo sistema de medição, sendo cada um delas desenvolvidas em 5 ou até 9 elementos dos indicadores de processo de projeto, totalizando 48 indicadores. As 8 atividades são (a) compreensão das necessidades dos clientes, (b) o processo de elaboração, (c) integração com fornecedores, (d) gerenciamento interno de custo e prazo, (e) risco, (f) aproveitamento de experiências anteriores de projeto, (g) inovação e (h) satisfação de clientes e usuários.

Cada indicador é apurado a partir de uma escala de 1 a 5, em que o primeiro indica a pior avaliação e o último a verificação plena do elemento abordado e sua documentação. Os resultados da avaliação, neste sistema, podem ser expressos em gráficos tipo radar ou numericamente.

Do benchmark realizado pelas empresas na pesquisa de Dent e Storey (2004), os indicadores que apresentam os valores maiores médios, demonstrando a atenção que recebem, são os financeiro/prazo, de satisfação de clientes e usuários e dos aspectos de controle da elaboração dos projetos. Os aspectos de integração e benchmark, de análise de riscos e de inovação, são nesta ordem aqueles com as piores médias, indicando que precisam de melhorias por constituírem inegavelmente novos aspectos estratégicos para as empresas do setor. (CHAN, CHAN, 2004; TORBETT et al., 2001; FORMOSO, 2001; YIN et al.;2011)

Torbett et al. (2001) apuraram que poucas empresas afirmaram usar os sistemas de medição como ferramenta de gerenciamento ou como recursos de avaliação das estratégias da empresa e que a maioria das medições não estão integradas ao gerenciamento estratégico da empresa, tendo o sucesso do empreendimento como principal foco. Estas considerações estão alinhadas com os estudos de Formoso (2001) para o mercado da construção civil brasileira.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os indicadores estabelecidos são capazes de medir a eficácia da pratica de projeto e seu gerenciamento. Eles reunem dados quantitativos e qualitativos de aspectos intangíveis

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próprios da atividade de projeto de forma integrada e de fácil associação, através dos gráficos e matrizes, orientando a tomadas de decisões durante o processo de projeto.

Em conjunto indicadores de produto e de processo podem aprimorar o mercado de projeto na construção civil atual em que se demonstram como estratégicas iniciativas de benchmark, de parcerias, de avaliação dos requisitos e satisfação dos clientes e de inovação.

O conjunto de indicadores estabelecidos denuncia o esforço das pesquisas em definir medidas que atendam aos quesitos de facilidade de levantamento, clareza de definição, viabilidade e representatividade.

Por fim, as pesquisas evidenciam a importância das habilidades gerenciais não só para o adequado uso das informações na busca dos resultados como também para a superação das dificuldades de implementação dos sistemas de medição, por interferirem nas rotinas de trabalho dos setores da empresa, por atuarem num processo de julgamento das atividades desenvolvidas e por demandarem esforços de participação integral dos trabalhadores para que os dados sejam convertidos em melhorias.

4 REFERÊNCIAS

TORBETT, R.; SALTER, A. J.; GANN, D. M.; HOBDAY, M. Design Performance in the

Construction Sector: a pilot study. Brighton: University of Sussex, 2001. (Eletronic Working Paper Series. Paper No. 66) FORMOSO, C. T. (Org.) Gestão da Qualidade na Construção Civil: estratégias e melhorias de processos em empresas de pequeno porte. Porto Alegre: UFRGS/PPGEC/NORIE, 2001. v. 2. (Relatório de pesquisa) YIN, Y.; QIN, S.; HOLLAND, R. Development of a design performance measurement matrix for improving collaborative design during a desgin process. International Journal of Productivity and Performance Management,v. 60, n. 2, p. 152-184, 2011. DENT, R. J.; STOREY, D.A. Benchmarking the performance of design activities in construction. London: CIRIA, 2004. 21p. (CIRIA C6180) YANG, H.; YEUNG, F. Y.; CHAN, A. P. C.; CHIANG, Y. H.; CHAN, D. W. M. A critical review of performance measurement in construction. Journal of Facilities Management, v. 8, n. 4, p. 269-284, 2010. COSTA, D. B. Diretrizes para concepção, implementação e uso de sistemas de indicadores de

desempenho para empresas de construção civil. 2003. 174 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da UFRGS, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003.

CHAN, A. P. C.; CHAN, A. P. L. Key performance indicators for measuring construction success. Benchmarking: An International Journal, v.11, n. 2, p. 203-221, 2004.