2-a uc como fator de sustentabilidade rial
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ANGELA DE FÁTIMA MARQUEZ
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO FATOR DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL. AVALIAÇÃO DA PRÁTICA EMPRESARIAL BRASILEIRA E PROPOSTA PARA A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Dissertação apresentada ao Corpo Docente do
Programa de Pós Graduação em Engenharia
Civil da Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre em Engenharia Civil. Área de
Concentração: Engenharia Civil.
Orientador: Prof º.: OSVALDO LUÍS GONÇALVES QUELHAS, D. SC.
Niterói / RJ
2003
ANGELA DE FÁTIMA MARQUEZ
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA
COMO FATOR DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL. AVALIAÇÃO DA PRÁTICA EMPRESARIAL BRASILEIRA E PROPOSTA PARA A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL.
Aprovado em 31 de julho de 2003.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Osvaldo Luis Gonçalves Quelhas, D. Sc. – Orientador Universidade Federal Fluminense - UFF
Prof. Mara Telles Salles, D. Sc. Universidade Federal Fluminense - UFF
Prof. Leonardo Junqueira Lustosa, D. Sc. Pontifícia Universidade Católica - PUC
Niterói 2003.
Aos meus familiares, por acreditarem em mim, ensinarem -me a
trabalhar duro e proporcionarem-me o tipo de apoio, que só a família pode dar.
Aos mestres por compartilharem seus conhecimentos.
Aos colegas e amigos, pela paciência infinita e incentivo constante, pela
disposição de servirem como críticos em horas impróprias, proporcionarem apoio
moral e torcerem por meu sucesso.
AGRADECIMENTOS
Ao prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas – meu orientador - pelo apoio e reflexões críticas; pela liberdade que me proporcionou na pesquisa, pela orientação segura e competente, cujos ensinamentos e atitudes serviram de referência para as minhas próprias escolhas.
Aos professores e funcionários do mestrado que me auxiliaram, dando-me atenção, apoio e incentivo.
As empresas são cada vez mais escolas
e as escolas cada vez mais empresas.
SUMÁRIO RESUMO ABSTRACT 1 INTRODUÇÃO, p.12. 1.1 O PROBLEMA, p.12. 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA, p.16. 1.3 OBJETIVOS, p.16. 1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO, p.17. 1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO, p.17. 1.5.1Organização do Estudo, p.20 2 REVISÃO DA LITERATURA, p.21. 2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS, p. 21. 2.2 A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL, p.23. 2.2.1 Um panorama da Construção Civil, p.23. 2.2.2 Divisões do setor da Construção Civil, p.26. 2.2.3 Produtividade do Setor da Construção Civil, p.29. 2.3 UM BREVE HISTÓRICO DO TREINAMENTO, p.30. 2.4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS ORGANIZAÇÕES, p.32. 2.4.1 Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento, p.32. 2.4.2 O Processo de Gestão do Conhecimento, p.36. 2.5 AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS, p.46. 2.5.1 A Justificativa paraa a Criação de uma Universidade Corporativa, p. 46. 2.5.2 Bases Conceituais, p.48. 2.5.3 Breve Histórico das Universidades Corporativas, p.50. 2.5.4 O que é uma Universidade Corporativa, p. 52. 2.5.5 O Modelo de uma Universidade Corporativa, p.56. 2.5.6 Modelos de Aprendizagem na Universidade Corporativa, p.61. 3 METODOLOGIA, p.73. 4 A IMPLANTAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A
EXPERIÊNCIA EM 3 EMPRESAS BRASILEIRAS, p.77. 4.1 EMPRESA AMIL, p.78. 4.1.1 AMIL Universidade Corporativa, p.79 4.2 EMPRESA TELEMAR, p.85 4.2.1 Universidade Telemar - UNITE, p.86. 4.3 BANK BOSTON, p.92. 4.3.1 BostonSchool, p.93. 4.4. ANÁLISE DOS CASOS, p.100. 4.5. PROPOSTA DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A
CONSTRUÇÃO CIVIL, p.105.
4.5.1 A Experiência Existente, p.105. 5 PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM
MODELO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL, p.109.
5.1 INTRODUÇÃO, p.109. 5.2 CENÁRIO, p.109. 5.2.1 Cenário para a Década 2003 – 2013, p.110. 5.3 MODELAGEM CONCEITUAL DA PROPOSTA, p.114. 5.3.1 Considerações Iniciais, p. 114. 5.3.2 Os Critérios Componentes de uma Universidade Corporativa para a Indústria
da Construção Civil, p.115. 6 CONCLUSÃO, p.124. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS, p.128.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 Participação do setor da construção na economia 24
Quadro 2 Produtividade da mão de obra e emprego por setor econômico 25
Quadro 3 Divisões da construção civil 26
Quadro 4 Parcelas de participação dos segmentos 26
Quadro 5 Segmento edificações - % do emprego total 28
Tabela 1 Pesquisa de padrão de vida - PPV 30
Quadro 6 Mudança de paradigma de T&D para Universidade Corporativa 54
Figura 1 Dez componentes fundamentais do projeto de uma Universidade Corporativa
59
Figura 2 Modelo de educação guiado pelo mercado 70
Quadro 7 Características das empresas estudadas 77
Figura 3 Estrutura da Amil Universidade Corporativa 80
Figura 4 Processo de Estruturação da Amil Universidade Corporativa 85
Figura 5 Posição da Universidade Corporativa no organograma da Telemar
87
Quadro 8 Divisão das categorias que compõem a área de treinamento da UNITE
89
Figura 6 Processo de Estruturação da UNITE 92
Tabela 2 As estrelas ou como os empregados vêem o BKB 93
Quadro 9 Resumo da Estrutura de Aprendizagem da BostonSchool 96
Tabela 3 Ações de treinamento 97
Figura 7 Processo de implantação da BostonSchool 100
LISTA DE ILUSTRAÇÕES (CONT.)
Quadro 10 Resumo das características das empresas estudadas 104
Quadro 11 Cenários futuros para a próxima década 2003 - 2013 112
Quadro 12 Análise da prospecção da cadeia produtiva da construção civil 113
Figura 8 Sistema de controle de uma universidade corporativa na construção civil
116
Figura 9 Centralização X descentralização 118
Quadro 13 Indicadores de desempenho para a universidade corporativa 122
RESUMO
As empresas competitivas vêm percebendo que investir na capacitação de
seus funcionários, seja por questões gerenciais ou por pressões provenientes das
necessidades do mercado profissional, produzem resultados positivos. Nesse
sentido, este trabalho tem a finalidade de avaliar a prática da Educação Corporativa
em empresas brasileiras em relação aos conceitos de uma universidade corporativa
propostos por Meister (1999) e formular uma proposta de critérios para
desenvolvimento de um modelo de uma universidade corporativa para a Indústria da
Construção Civil. Tomou-se por base um estudo de caso em três empresas atuantes
no mercado brasileiro nos setores de assistência médica, de telecomunicações e no
setor financeiro. Como resultado tem-se que mesmo com algumas limitações e que
o retorno de sua atuação ainda não esteja efetivamente aferido, é inegável que a
ótica proposta para existência das universidades corporativas valoriza, provoca um
enriquecimento e uma evolução às funções do antigo setor de treinamento. O
desenvolvimento de pessoas nas organizações passa a ter caráter contínuo,
permanente e vinculado aos objetivos do negócio. Com a adoção de uma
universidade para o setor da construção civil, a educação/formação profissional
atrela-se e torna-se efetivamente considerada nas estratégias do setor de forma
nacional.
Palavra-chave: Universidades Corporativas; Gestão do Conhecimento; Educação à
Distância, Gerenciamento.
ABSTRACT The competitive companies are noticing that to invest in their employees' training it is
for managerial subjects or for coming pressures of the needs of the professional
market, he/she brings positive results. In that sense, this work has the purpose of
evaluating the practice of the Corporate Education in Brazilian companies in relation
to the concepts of a corporate university, proposed by Meister (1999), and to propose
criteria for developing of a model of corporate university for the Civil Construction
Industry. At the basis of the research is a case study in three companies acting in the
Brazilian market of medical care, of telecommunications services and of financial
services. As result is had that even with some limitations and that the return of his/her
performance is not still indeed checked, it is undeniable that the optics proposal for
existence of the corporate universities values, it provokes an enrichment and an
evolution to the functions of the old training section. The personal development in the
organizations acquires a continuous and permanent character more linked to the
objectives of the business. With the adoption of a university for the Civil Construction
Industry, the education and professional training is harnessed and becomes effecting
considered nation-wide in the strategies of the industry.
Key word: Corporate Universities; Administration Knowledge; Distance Education
Administration.
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA
A Indústria da Construção Civil tem sido classificada como um setor
conservador, de atitudes perdulárias e tecnologicamente atrasada. Alguns autores a
vêem como um modo arcaico de produção, outros, como um modo original de
industrialização e outros a entendem como um setor em transição localizado entre a
produção tradicional e a mecanizada. Em função desse convívio - mecanização
parcial com as atividades de base artesanal - esta indústria é considerada pela
Fundação João Pinheiro (1992) como sendo híbrida onde o processo produtivo
permanece dependente das habilidades técnicas dos trabalhadores, o que
determina características específicas para sua formação.
Apesar de desempenhar um papel relevante no processo de desenvolvimento
do país, o setor da construção civil manteve-se durante muito tempo à margem das
mudanças de ordens tecnológicas e organizacionais que ocorreram nos demais
setores econômicos.
A integração do país ao mercado mundial (globalização), a implantação do
Código de Defesa do Consumidor e o movimento internacional pela Qualidade,
apoiado no desenvolvimento e difusão das normas da série ISO 9000, fizeram com
que o setor, para se adaptar a este cenário, desenvolvesse estratégias de mudanças
concentradas em algumas categorias como: Gestão da Qualidade, Gestão da
Produção, Inovação Tecnológica, Sub-Contratação e Terceirização entre outras.
Entretanto aspectos fundamentais do mundo atual contribuem para dificultar
quaisquer previsões acerca do futuro: o ritmo acelerado de mudanças sociais e
tecnológicas e a importância crescente do conhecimento como fator de sucesso nos
13
negócios. A partir dessas constatações básicas é possível deduzir que uma
característica essencial das empresas do futuro é que o sucesso em longo prazo nos
negócios não pode ser assegurado pelo domínio de recursos específicos como:
capital, recursos naturais ou competências tecnológicas. A competência fundamental
para assegurar a continuidade e prosperidade das empresas em longo prazo é a
capacidade de aprender.
Aprender, no caso, não significa ser capaz de reproduzir comportamentos ou
memorizar conteúdos pré-fixados. (Depresbiteres, 2001). Aprender, no sentido
sistêmico e abrangente do termo, significa ser capaz de transformar-se, de modo a
modificar a própria estrutura de comportamento, tornando-a mais eficaz no sentido
de perseguir os valores essenciais da própria pessoa, grupo social ou comunidade.
Tal abordagem sistêmica coincide com o modelo onde se posicionava o estado da
arte da gestão das organizações que é o de gerenciar e alcançar excelência no
desempenho, a partir de princípios múltiplos - segurança do trabalho, meio
ambiente, qualidade total e responsabilidade social.
Atualmente está se presenciando um salto na capacidade de inovação devido
à disponibilidade de um conjunto de tecnologias de aprendizagem em grupo, que
está sendo usado pelas empresas como fator estratégico para competir no mercado
globalizado. Com isso está surgindo um novo perfil de empresa: "A Empresa que
Aprende" ("Learning Organization") (Senge, 1998). A aprendizagem nas
organizações depende da interação autêntica entre as pessoas, que de modo geral
é desestimulada em nossa cultura. A própria educação, apesar de realizada em
grupo, enfatiza o desempenho individual e a competição entre os indivíduos. Em
tempos de globalização, no qual a competitividade das empresas é impulsionada
pela capacidade de gerar resultados inovadores, as competências estão em alta.
O termo competência tem recebido vários significados ao longo do tempo e,
segundo Depresbiteres (2001), quase sempre as definições dependem dos autores
em que foram baseadas e das metodologias de análise das atividades do trabalho.
Porém, apesar das diferenças de abrangência, alguns aspectos são comuns
destacando-se:
O conceito de competência é indissociável do conceito de
desenvolvimento;
14
O conceito de competência está relacionado ao indivíduo e não a
empresa;
O conceito de competência está intrinsecamente relacionado ao de
formação contínua.
Necessidade da empresa, interesse do trabalhador e da própria sociedade, a
qualificação para o trabalho exige estratégia integrada, construída mediante
articulação e parceria entre os vários atores sociais – governos, empresas,
trabalhadores, educadores – de modo a beneficiar não apenas setores modernos da
economia, mas também toda a sociedade.
Segundo Stewart (1998), no modelo taylorista da Era Industrial, o trabalhador
formado para o mercado -praticamente não precisava lidar com modificações no
posto de trabalho ou na estrutura da empresa, sendo maior a padronização dos
cargos e tarefas. Entretanto, na denominada Era da Informação, a política do pleno
emprego estável e seguro vem sendo substituída pelo conceito do emprego por
habilidades, conhecimento, o que resulta em tarefas mais complexas e freqüentes
mudanças na estrutura de como elas serão realizadas.
Esta situação faz com que a procura por profissionais capacitados seja mais
intensa por parte das organizações ou então, acaba obrigando as empresas a
investirem constantemente em seus recursos humanos de forma que estes estejam
preparados para desempenharem suas funções. Uma das estratégias mais
conhecidas para a formação são programas de educação profissional que podem
ser oferecidos por instituições públicas ou privadas.
A necessidade da educação profissional nas empresas vem aumentando
devido ao fato de que, muitas vezes, a razão de alguns empreendimentos não
gerarem resultados positivos, é a baixa escolaridade da mão-de-obra. A educação
profissional pode contribuir para uma maior capacitação funcional, de forma a
aumentar o moral, a eficiência, a produtividade e a melhoria do ambiente de trabalho
visto que a falta de elementos motivacionais tende a acarretar prejuízos para as
empresas tais como: acidentes no trabalho, desperdício de material, máquinas e
equipamentos danificados, conflitos e desentendimento com colegas e chefes,
produtos ou serviços de baixa qualidade, quantidade insuficiente de produção,
custos altos, reclamações variadas.
15
Modificações velozes nos negócios das organizações não são conseqüências
diretas de revoluções em tecnologia da informação. Acrescentam-se, neste contexto,
outros importantes fatores: a globalização e a gestão do conhecimento. Obviamente
admitindo-se que um é exatamente a conseqüência do outro. Se a globalização
proporcionou mercados abertos e uma economia mundial, há de esperar também
que entremos na chamada era do conhecimento, isto posto que, o conhecimento,
como será abordado no referencial teórico, pode ser tomado como algo intangível,
incontrolável, intransferível e ao mesmo tempo extremamente perecível. Hoje, a
informação de ontem, já não vale absolutamente mais nada.
Nesse cenário, a obtenção e seleção adequada de informações, bem como
sua aplicação, pode representar o diferencial competitivo necessário para determinar
a melhor estratégia a ser seguida por determinada organização. Outrossim, a
agregação de informações selecionadas serve de base para a geração de
conhecimento. O conhecimento está, portanto, se transformando no recurso que
mais agrega valor a uma organização, e por conseqüência, à nova economia, ou
ainda, a economia da sociedade em rede. Com isso, as empresas terão,
obrigatoriamente, que reagir quebrando paradigmas tradicionais e trazendo para si a
responsabilidade da coordenação do aprendizado e da educação de seus Seres
Humanos, procurando suprir as deficiências e o timing de correção do sistema
educacional tradicional, seja para atrair e reter talentos, seja para atender à gestão
do seu capital intelectual.
É da necessidade que as organizações têm de gerenciar esse capital que
surgem as universidades corporativas conceituadas como: “Um guarda-chuva
estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização” (Meister,
1999, p.29).
O conceito da universidade corporativa emerge, com força total, como uma
forte evolução qualitativa da tradicional área de treinamento e desenvolvimento a
qual, longe de caracterizar um rótulo, uma embalagem redesenhada, ou muito
menos um modismo, representa um poderoso instrumento viabilizador de uma base
humana que sustente o desenvolvimento estratégico das organizações. Portanto
universidade corporativa é um tema que tem estado no centro das atenções das
organizações.
16
No milênio que se inicia tem-se verificado a ênfase no aprendizado como
forma de organizações e pessoas manterem-se atualizadas face as constantes e
rápidas mudanças do mundo globalizado. A universidade corporativa, então passa a
ser vista como ação estratégica que as organizações vêm implementando para
desenvolver as competências de seus funcionários e as suas próprias por
conseqüência. Para tanto, pode-se apresentar as possíveis vantagens existentes
através da implantação das chamadas universidades corporativas: ganhos com
qualidade, aumento da produtividade, alta sintonia com os avanços científicos e
tecnológicos, aumento de motivação, diminuição de conflitos internos mediante
maior conhecimento dos problemas organizacionais, redução na rotatividade de
pessoal.
Assim, as universidades corporativas apresentam-se como uma tentativa das
organizações de envidar esforços para que o processo de desenvolvimento das
pessoas tenha caráter contínuo e alinhamento estratégico. Elas contribuem para
acumulação, difusão e desenvolvimento do conhecimento nas organizações. Por
meio dessas universidades as organizações tentam superar o modelo estático e
reativo de treinamento e desenvolvimento, adotando amplo sistema educacional
corporativo de modo a contribuir para o alcance dos objetivos da organização.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA Como se trata de um conceito recente, existem poucos estudos ou evidências
concretas de que o modelo de UC seja de fato uma solução. Diante dessas
considerações iniciais o presente estudo propõe a criação de um modelo de
proposta de critérios para implantação de uma universidade corporativa no setor da
construção civil, a partir do estudo da implantação de uma UC em três empresas
brasileiras.
1.3 OBJETIVOS • Avaliar a prática das UC no Brasil, tomando-se por base três empresas,
que atuam em diferentes áreas, em relação aos conceitos ideais de
uma universidade corporativa.
17
• Estabelecer uma comparação entre as universidades corporativas
estudadas identificando suas características básicas, dentro do
proposto por Jeanne Meister.
• estabelecer uma proposta de critérios para desenvolvimento de um
modelo para uma universidade corporativa para a indústria da
construção civil, onde a implantação ou a ideação mostre os possíveis
caminhos para eficiência de uma universidade no setor.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O presente estudo aborda, à luz da teoria de renomados autores acerca do
tema universidade corporativa, o processo de mudança organizacional ocorrido na
década de 90. Para tanto, fixar-se-á atenção no estabelecimento da configuração
que determina as características essenciais de uma universidade corporativa, antes
e depois da criação e sua implementação, bem como as conseqüências
organizacionais a partir das relações processuais.
O objeto de estudo se restringiu às relações existentes nas organizações
apresentadas como estudo de caso e seus modelos de universidade corporativa,
bem como suas relações internas, que formam um subsistema de dinâmica própria
que, no entanto, depende das interações com os sistemas.
Pretende-se buscar a extrapolação na aplicação dos conceitos estudados
para a Indústria da Construção Civil (ICC).
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A indústria da construção, civil como todo o setor produtivo brasileiro, viveu
até o início da década de 90, um período de protecionismo em que o mercado
nacional era preservado da concorrência em que não havia disputa direta com
empresas internacionais caracterizadas por possuírem modernos sistemas de
gestão voltados para seus clientes (internos e externos), alto grau de produtividade e
primazia pela qualidade de seus produtos e serviços. Isso impôs um atraso no
desenvolvimento do sistema tecnológico e de gestão das empresas nacionais.
18
Para Souza (1995) o país tem sofrido transformações de forma acelerada em
seu cenário produtivo e econômico. A redução nos preços das obras públicas,
residenciais, comerciais e industriais é uma das conseqüências da abertura do
mercado nacional, da criação do Mercosul, da concessão de serviços públicos entre
outras.
Com isso, delineiam-se desafios importantes para as empresas da construção
civil destacando-se o da sua sobrevivência em um mercado exigente e competitivo.
A fim de assegurar essa sobrevivência, no futuro, as organizações estão,
cada vez mais, se conscientizado da necessidade de atuarem no setor de educação.
Muitas empresas testemunharam uma redução radical no prazo de validade do
conhecimento e começaram a perceber que não mais podiam depender das
instituições de ensino superior para desenvolver sua força de trabalho.
Decidiram então repensar a questão da educação no que se refere ao
ambiente corporativo, surgindo com isso as universidades corporativas, objetivando
obter um controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de
maneira mais estreita os programas de aprendizagem a metas e resultados
estratégicos reais da empresa.
Investimento em treinamento nas empresas é recurso diferencial competitivo
frente ao mercado. As organizações modernas estão se conscientizando que a
educação corporativa constitui fator de sobrevivência em um mundo que se
transforma a cada instante. É importante investir neste setor visando não somente a
sobrevivência da empresa, mas também a expansão futura da mesma.
Já existe a consciência por parte das organizações da importância das
relações humanas para o alcance dos objetivos organizacionais. Entretanto, no
domínio da aprendizagem já é do consenso dos especialistas que não há um ponto
terminal para o aprendizado. A educação apresenta-se atualmente como um
processo continuado, constantemente se atualizando e se renovando frente às
novas incitações criadas pelo meio ambiente.
Para que a universidade corporativa venha a atingir os resultados que dela se
espera, impõe-se adequar a área de ensino às novas teorias que vigem no domínio
pedagógico. O processo de ensino-aprendizagem renova-se dentro da concepção
de educação permanente.
Desde que surgiram as primeiras organizações, discute-se de que maneira
poderiam ser aperfeiçoados os relacionamentos, processos e resultados do
19
trabalho. Entretanto, para que estas mudanças se tornem viáveis, faz-se necessário
começar pelo compromisso entre as pessoas de uma organização em rever sua
própria visão do mundo. É necessário também dirigir o foco para os principais
sistemas e estruturas organizacionais que bloqueiam o alcance dos objetivos
traçados.
Impõe-se proporcionar recursos necessários para a criação de organizações
que aprendam. É preciso refletir sobre o processo de aprendizado, e de sua
organização, de uma maneira inteiramente nova e eficaz, de modo a compartilhar da
crença de que a maneira mais eficaz de enfrentar a mudança é ajudar a criá-la.
Em um mundo que se transforma a cada instante é fundamental se estar
atento a estas transformações. Através do processo de ensino-aprendizagem são
incorporadas ao conhecimento estas novas mudanças. As organizações
esclerosadas, assim como as pessoas, temem quaisquer tipos de mudança.
Entretanto, não se deve temer os procedimentos metamórficos, eles fazem parte do
viver, visto que existir é submeter-se a um constante processo de transformações.
É conceito entre os autores que estudam a educação corporativa que a
universidade tradicional estava presa ao saber imobilizado, que não é renovado. A
Universidade corporativa é aquela em que o conhecimento não é mais algo de
estático que não pode ser questionado nem contestado. Pelo contrário, dentro de
uma cisão dialética do mundo, o saber é criado a todo o momento pelo educando. O
educador representa o fator catalítico da aprendizagem e o aluno é o verdadeiro
agente na criação de um saber novo e que se renova a cada instante.
Conhecimento e educação são aspectos que não se pode descuidar tratando-
se de medidas que objetivem o sucesso e garantia futura das organizações. Vive-se
em um mundo de constantes transformações. Não há mais o imobilismo que
caracterizava o conhecimento antigo. Nesta cadeia praticamente infindável surge
uma nova forma de cultura – midiática, que aceleradamente está substituindo a
tradicional cultura alfabética (Argyris apud Howard, 2000).
A organização assim como o indivíduo tem de se adaptar à celeridade
informativa do mundo moderno e isto impõe que nela funcione constantemente uma
instituição voltada à educação corporativa.
20
1.5.1 Organização do Estudo
O presente estudo tem a seguinte estrutura:
Neste primeiro capítulo são apresentados os objetivos da pesquisa;
No capitulo 2 é situada através da revisão da literatura aspectos da
construção civil, da capacitação profissional e as características do
processo de criação de uma universidade corporativa;
O capítulo 3 apresenta a metodologia adotada;
No quarto capítulo é apresentado o estudo de caso com a análise das
universidades implantadas em três empresas;
O capítulo 5 dedica-se a consecução do objeto desse trabalho com
apresentação e análise da modelagem proposta para a universidade
da construção civil;
No capítulo 6 são relatadas as conclusões relativas ao trabalho, e
apresentando algumas proposições para o prosseguimento do estudo
sobre o tema.
21
2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O processo construtivo da indústria construção civil possui como
característica a descentralização e a descontinuidade das atividades, o caráter não
homogêneo e não seriado do produto, a imobilidade do produto, a mobilidade da
unidade produtiva, o período longo de produção, a possibilidade apenas parcial de
mecanização entre outras.
A atividade da construção impacta a economia brasileira de forma bem mais
ampla do que aquela diretamente visualizada através de um produto imobiliário ou
de uma obra de construção pesada como uma estrada, por exemplo. Na verdade, a
importância e o impacto desta atividade sobre o ambiente econômico, se estabelece
a partir do padrão de articulação intersetorial que se forma através da cadeia
produtiva que liga desde fornecedores de matérias-primas, insumos diversos e
equipamentos (que estão para trás na cadeia), até aquelas atividades de serviços
aluguéis, hotéis, (consultorias etc), que estão à frente.
O macrossetor da construção é composto pelas atividades de construção civil,
somadas a todas as operações industriais e serviços a ela ligados e que integram
sua cadeia produtiva. Sua importância social e o peso econômico podem ser
avaliados a partir da sua participação no Produto Interno Bruto do País onde cerca
de 19,6% do total de riquezas produzidas em território nacional são por ele gerados
(FGV, 2002).
Segundo Luiz Nelson Porto Araújo, diretor da Trevisan Consultores, durante o
3o Seminário da Indústria Brasileira da Construção - promovido pela Comissão da
Indústria da Construção – ICC - “poucas atividades econômicas têm o peso do
22
Construbusiness (nome dado à cadeia produtiva do setor da construção) com tão
forte impacto na produção, investimento, inflação, balança comercial e emprego”.
A participação das atividades econômicas mais importantes que agregam o
produto gerado pelo macrossetor é o seguinte (FGV, 2002):
-atividade da construção 73,45% do macrossetor
-indústria associada à construção 20,34% do macrossetor
-serviços associados à construção 6,21% do macrossetor
Através da identificação das inter-relações entre os elos da cadeia, é possível
dimensionar o macrossetor de forma completa e assim, pode-se avaliar o impacto
resultante do seu efeito multiplicador sobre a economia em termos da geração de
produto, renda, emprego, impostos etc.
A construção civil além do que representa diretamente a sua atividade
econômica, destaca-se pelo seu papel social, oferecendo uma contribuição
significativa para o desenvolvimento global da sociedade, em decorrência de sua
elevada absorção de mão de obra, seu efeito multiplicador de emprego, e a
importância social de seu produto - vista através do aumento da infraestrutura social
- pois é um setor que dá suporte a todas as demais atividades industriais, através da
edificação e montagem das unidades produtivas e materialização da infra-estrutura
para o desenvolvimento urbano e regional do país.
Apesar disso, o setor caracteriza-se de modo geral por más condições de
trabalho e por indicadores sociais negativos, como os elevados índices de acidentes
e os baixos padrões salariais, justificados pelas empresas como decorrentes do
despreparo e baixa produtividade do trabalhador, assim como rotatividade e
absenteísmo elevados, justificados pelo trabalhador como conseqüência da
insalubridade, níveis salariais insuficientes e organização do trabalho inadequada.
Outra característica do setor é o grande número de pessoas com pouco ou
nenhum preparo e qualificação profissional (em geral com baixo grau de instrução),
com capacidade de iniciativa reprimida e por vezes com massa crítica pouco
desenvolvida, barreiras naturais à assimilação dos conceitos relativos à qualidade,
formando um ciclo vicioso. O ciclo gerado representa uma grande dificuldade à
adesão dos trabalhadores a programas de qualidade, tendendo a dificultar sua
própria implementação e, com isso, provocando altos índices de desperdício e
23
retrabalho.
2.2 A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL 2.2.1 Um Panorama da Construção Civil
A Indústria da Construção Civil-ICC agrega um conjunto de atividades cujos
processos produtivos e de trabalho mantêm elevado grau de originalidade e se
vinculam a diferentes tipos de demanda, sendo substancialmente diferenciados da
maioria dos processos industriais contemporâneo. A ICC possui um caráter
provisório e nômade conforme definição de Meseguer (1991). Entre suas
características pode-se citar a descentralização e a descontinuidade das atividades
produtivas. Além disso, é grande a variabilidade do produto final a mecanização é
reduzida e conseqüentemente é intensa a utilização de mão de obra.
Assim, estudar o setor de construção impõe desafios para mensurar os
resultados sobre produtividade. Poucas empresas dispõem de dados sobre a
produtividade da mão-de-obra e grande parte do setor ainda caracteriza-se pela
informalidade.
No estudo elaborado pela empresa McKinsey Global Institute (1998), que
envolveu macro-análises e estudos de casos detalhados, buscou-se compreender a
evolução passada, a situação atual em relação a outros países e as possibilidade de
evolução da produtividade do trabalho no Brasil. E, além disso, o enfoque desse
estudo no setor da Construção Civil. Alguns dos pontos destacados e conclusões
foram as seguintes:
Entre 1960 e 1995, a taxa de crescimento do PIB per capita brasileiro
foi de 2,6% (4,5% entre 1960 e 1980 e 0,0% entre 1980 e 1995),
enquanto, no mesmo período, as taxas obtidas pelo Japão e Coréia
foram, respectivamente, 4,8% e 6,8%.
O baixo PIB per capita brasileiro (equivale a 23% do americano medido
em poder de paridade de compra) é resultado tanto da baixa
produtividade da mão de obra (22% da americana), como do baixo
estoque de capital (14% do americano). O quadro 1 apresenta a
24
comparação da participação do Setor da Construção Civil nos EUA,
Brasil e Coréia.
3,6
8,0
14,1
6,1 6,1
9,3
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
EUA BRASIL CORÉIA
PIBEMPREGO
Quadro 1: % da participação do setor da construção na economia - 1995 Fonte: McKinsey Global Institute –1998
Os setores intensivos em mão de obra são os que apresentam níveis
mais baixos de produtividade. Vários setores têm apresentado
elevadas taxas de crescimento da produtividade nos anos 90.
O quadro 2 apresenta a comparação da produtividade do trabalho no Brasil e
nos EUA em 1995, sendo usado como índice EUA=100%, e crescimento anual da
produtividade entre 1991 e 1995, em setores selecionados.
25
68
47 4540
35
18 14
4
9 31010 11
120
1020304050607080
SID
ER
UR
GIA
TRA
NS
PO
RTE
AÉ
RE
O
TELE
CO
MU
NIC
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BA
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IAL
ALI
ME
NTO
SP
RO
CE
SS
AD
OS
VA
RE
JO D
EA
LIM
EN
TOS
PRODUTIVIDADE RELATIVA NO BRASIL EM 1995
CRESCIMENTO ANUAL DA PRODUTIVIDADEENTRE 1991 E 1995
Quadro 2: Produtividade da mão de obra e emprego por setor econômico - 1995 Fonte: McKinsey Global Institute –1998.
Na análise do quadro percebe-se que o setor de construção residencial foi o
que apresentou o menor índice de crescimento de produtividade dentre os setores
econômicos analisados.
Mesmo sofrendo forte impacto da instabilidade econômica, que tem trazido
uma redução no número de empreendimentos, o setor da construção ainda
apresenta-se como um importante componente na economia brasileira. Conforme
McKinsey Global Institute (1998), baseado em dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística – IBGE, de 1986 a 1995 o PIB da construção aumentou 2,8%
ao ano e o emprego no setor 1,3% ao ano.
A principal conclusão do estudo foi a seguinte:
No Brasil, os atuais hiatos de produtividade nas empresas ocorrem, principalmente, por conta da ausência de práticas organizacionais avançadas e de poucos investimentos em tecnologia. Essas deficiências são causadas por uma combinação de fatores, como a instabilidade macroeconômica da década de 80 e início da de 90, e as distorções decorrentes da regulamentação nos mercados de produtos e capitais, que reduziram a pressão competitiva. Contudo, a remoção de barreiras nos mercados de produtos e capitais no início da década de 90 e a estabilização macroeconômica a partir de 1994 têm contribuído para um rápido aumento da produtividade em muitas indústrias “. (págs 5 e 6).
26
2.2.2 Divisões do Setor da Construção Civil
A Construção Civil é um ramo industrial que pode ser decomposto, para fins
de análise em diferentes setores. No Diagnóstico Nacional da Indústria da
Construção (Fundação João Pinheiro, 1984) foi proposta a seguinte classificação
desse segmento econômico, a saber: Edificações, Construção Pesada e Montagem
Industrial.
EDIFICAÇÕES CONSTRUÇÃO PESADA MONTAGEM INDUSTRIAL Residenciais
Comerciais
Institucionais
Industriais
Partes das edificações
Serviços complementares à edificação
Infra-estrutura viária, urbana e industrial
Obras de arte
Obras de saneamento
Barragens hidroelétricas
Usinas atômicas
Montagem de estruturas para instalações industriais
Sistemas de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica.
Sistemas de telecomunicações
Sistemas de exploração de recursos naturais
Quadro 3: DIVISÕES DA CONSTRUÇÃO CIVIL Fonte: Fundação João Pinheiro - 1984
Dentre os três segmentos o segmento edificações residenciais é o de maior
representatividade no PIB e emprego e conforme demonstra o quadro 4.
1,4
0,8
5,8
0,5 0,4
5,2
0
1
2
3
4
5
6
7
PESADA COMERCIAL RESIDENCIAL
%
% do PIB% emprego
Quadro 4 – Parcelas de Participação dos Segmentos Fonte: Produtividade: A chave do crescimento acelerado no Brasil, McKinsey Global Institute –1998.
27
O segmento Edificações que é marcado pela heterogeneidade no porte e na
capacidade tecnológica e empresarial de suas empresas apresenta particularidades,
que o diferencia da indústria de transformação e criam obstáculos para que se
processe uma introdução mais agressiva de máquinas e equipamentos nos canteiros
de obras. Nele, atuam empresas de grande porte, com estruturas administrativas
bastante complexas e sofisticadas, concorrendo com médias, pequenas e
microempresas muitas vezes sem qualquer organização empresarial mais acurada.
Um segmento das empresas deste subsetor dedica-se à construção de moradias e
outras edificações de caráter comercial, institucional ou mesmo industrial, enquanto
um outro se especializou em construir fundações, estruturas e instalações, e um
terceiro executa serviços tais como reformas de imóveis.
Dentre as características do segmento edificações pode-se destacar: o
caráter não homogêneo e não seriado de produção devido à singularidade do
produto, feito sob encomenda; a dependência de fatores climáticos no processo
construtivo, o período de construção relativamente longo; a complexa rede de
interferências dos participantes (usuários, clientes, projetistas, financiadores,
construtores); uma ampla segmentação da produção em etapas ou fases que
imprime um dinamismo centrado no princípio de sucessão e não de simultaneidade;
o parcelamento da responsabilidade entre várias empresas, onde o processo de
subcontratação é comum; a significativa mobilidade da força de trabalho; além do
nomadismo do setor (tanto em relação aos produtos finais como ao processo de
produção); o caráter semi-artesanal (manufatureiro) do processo construtivo.
2.2.3 Produtividade no Setor da Construção Civil
A informalidade é um fator muito importante na análise do setor de construção
residencial, pois representa uma parcela estimada de 70% do total dos empregos.
As empresas informais do setor caracterizam-se pela utilização de processos de
produção ultrapassados, que resultam em baixa produtividade. Em parte, essas
empresas conseguem atuar no mercado porque compensam a baixa produtividade
sonegando impostos e benefícios sociais.
É importante salientar que empresas formais que adotam melhores práticas
28
adaptadas ao contexto brasileiro são competitivas, em termos de custos, em relação
ao setor informal. No entanto, o salto de produtividade que elas precisam realizar
para atingir esse nível de competitividade é significativo, já que têm de compensar o
pagamento de substanciais encargos fiscais e trabalhistas. Isso pode atrasar o
processo de modernização do setor. Até hoje, poucas empresas formais seguiram
os exemplos dos líderes do mercado, que conseguiram triplicar a produtividade
buscando as melhores práticas internacionais.
1,7
3,7
0,4
3,1 3,2
5,2
0
1
2
3
4
5
6
EUA Coréia Brasil
comercialresidencial
Quadro 5: Segmento Edificações - % do emprego total (1995) Fonte: Produtividade: A chave do crescimento acelerado no Brasil, McKinsey Global Institute –1998.
Segundo McKinsey Global Institute (1998), a informalidade é um fator muito
importante para se entender o setor de construção residencial, pois representa uma
grande parte do total de empregos. No estudo realizado, foi medida a dimensão do
número total de empregados reportados como autônomos, empregados sem carteira
de trabalho assinada ou, não remunerados no setor, chegando-se a cerca de 80%
do total. Esta última característica, que parece vir ao encontro de nossa análise, tem
como marcas: a nítida separação entre concepção e execução; não objetivação
completa do trabalho; trabalhador que detém controle sobre gestos e movimentos
inerentes ao trabalho que exige elevados níveis de destreza e habilidade;
atrelamento do trabalhador a tarefas específicas numa ampla divisão técnica do
29
trabalho, o que o leva a perder a percepção do processo global de produção;
hierarquia de funções como mecanismo de controle; presença de tarefas que não
puderam ser substituídas pela máquina tendo como conseqüência, na dinâmica da
produção, a importância da mão-de-obra que determina o ritmo deste trabalho.
Para Oliveira (1996), o processo produtivo da construção civil caracteriza-se
um estágio manufatureiro, um dos três estágios da divisão capitalista do trabalho,
onde o fundamento da atividade produtiva construtiva continua sendo a habilidade
dos trabalhadores. Para ele, as empresas ainda não conseguiram formalizar o
processo de transmissão do “saber fazer”, e o aprendizado é estabelecido na
relação direta entre o oficial e o ajudante (on the job training).
Segundo McKinsey Global Institute (1998) a escolaridade média no Brasil
cresceu entre 1960 e 1995, passando de 2,2 anos para 5,3 anos; enquanto que na
Coréia, no mesmo período o crescimento, foi de 6,2 anos para 12,3 anos.
No estudo constatou-se que o setor da construção civil é o que mais emprega
trabalhadores sem registro e a maioria das empresas é pequena, sem capacidade
de investir em tecnologia e, por conseguinte em treinamento. Tomando por base a
comparação entre o índice de produtividade brasileiro e o dos americanos o
resultado apresentado foi que:
• um operário de São Paulo constrói 35 m2 a cada 1000 horas de trabalho
• um operário em Houston constrói 130 m2 em 1000 horas de trabalho
Essas comparações foram feitas usando construções semelhantes (conjuntos
habitacionais de baixa renda) e mão de obra parecida. No canteiro americano
trabalhavam operários mexicanos que mal falavam inglês e tinham escolaridade
parecida com os operários brasileiros. A diferença é que os mexicanos recebiam
melhor orientação de seus engenheiros e trabalhavam num projeto bem elaborado
que não deixava margem a erros. Além disso, usavam uma quantidade enorme de
materiais pré-fabricados e se especializavam em algumas funções. No Brasil, os
operários fazem quase tudo no canteiro de obras e poucos são especializados.
Para FARAH (1993) as más condições de trabalho e os baixos salários, ao
desestimularem a permanência dos trabalhadores neste ramo de atividade, reforçam
a rotatividade no setor levando à interrupção da continuidade que o processo de
formação no âmbito da estrutura de ofícios pressupõe.
30
De acordo com a Pesquisa de Padrão de Vida – PPV, realizada entre março
de 1996 e março de 1997, pelo IBGE, pode-se verificar que existe uma grande
correlação entre nível de escolaridade, taxa de ocupação e rendimento financeiro do
trabalho. O que é demonstrado no Quadro a seguir.
Tabela 1: Pesquisa de Padrão de Vida – PPV.
ANOS DE ESTUDO TAXA DE OCUPAÇÃO RENDIMENTO POR HORA (R$)
sem instrução 50,08% 0,94 1 a 3 anos 44,50% 1,37 4 a 7 anos 48,12% 2,46 8 a 10 anos 56,66% 3,02
11 anos 68,51% 5,11 12 anos ou mais 77,62% 14,11
Fonte: IBGE, 1997.
2.3 UM BREVE HISTÓRICO DO TREINAMENTO
Historicamente, pode-se considerar o treinamento como uma ação que
contribui para a sobrevivência do ser humano. Na medida em foram inventadas as
ferramentas, as armas, as roupas e a linguagem; a necessidade do treinamento
tornou-se um ingrediente essencial no processo civilizatório. O processo de
aprendizagem iniciou-se no Paleolítico: através do exemplo, pelos sinais e pelas
palavras. Nas sociedades primitivas treinar era o ato de transmitir a outros seus
conhecimentos sobre como realizar tarefas indispensáveis à vida. Nesse sistema,
atividades como agricultura, criação e artesanato foram transmitidas de geração em
geração unicamente por meio da instrução direta e, também a medicina, a
astronomia e o direito tiveram neste veículo sua principal forma de transmissão.
(Benévolo, 1999).
Na Europa da Idade Média foram formadas as corporações de oficio. Estas
eram compostas por três tipos de membros: os mestres, os artesãos e os
aprendizes. Os mestres eram experientes profissionais que dirigiam os trabalhos nas
corporações e detinham a propriedade das matérias-primas e ferramentas utilizadas.
Já os artesãos haviam passado pelo estágio de aprendizes, mas não eram tão
qualificados quanto os mestres. Os aprendizes medievais serviam a um mestre por
determinado período, freqüentemente vivendo em sua casa como se fossem
31
membros da família, seu treinamento era realizado individualmente e terminava, em
média aos 12 anos de idade, o individuo tinha obtido todo o conhecimento que
precisava para a vida profissional (Heilbroner, 1980). Estas corporações
sobreviveram por oito séculos e adaptaram-se à produção em pequena escala
atuando também em projetos suntuosos como os das construções das catedrais
medievais.
Na Revolução Industrial, século XVIII, as relações de trabalho na fábricas
apresentavam condições precárias, baixos salários, longas jornadas e nenhum
treinamento. Entretanto, as técnicas industriais começaram a ganhar espaço na
educação formal, havendo a preocupação de formar profissionais de nível superior
no âmbito das novas tecnologias oriundas da Revolução Industrial. No Brasil, a
Escola Politécnica no Rio de Janeiro, fundada em 1874, e a Escola de Minas em
Ouro Preto de 1876 revelam esta tendência. (Tickner, 1966).
No início do século XX, com o advento do movimento de Administração
Científica, a tendência de preparação dos trabalhadores na própria empresa ganhou
força. Porém, o treinamento limitava-se a desenvolver a destreza no manuseio de
ferramentas e dos materiais, e o conhecimento das máquinas e operações (Fontes,
1977).
Entretanto, a rápida evolução tecnológica ocorrida ao longo deste século, com
impactos intensos no ambiente organizacional, provocou grandes transformações
nos modos de trabalhar exigindo maior qualificação dos empregados. Uma nova
concepção sobre o treinamento e desenvolvimento passou a ganhar forma a partir
das mudanças no cenário empresarial mundial nos anos 80. Segundo Wood (1995)
as principais características da mudança são:
- os consumidores tornam-se mais exigentes;
- um número cada vez maior de competidores chega a cada dia ao mercado;
- o ciclo de vida dos produtos reduz-se;
- a força de trabalho requer novo tipo de tratamento;
- a velocidade toma-se fundamental, empresas reestruturam-se ou passam por
profundas mudanças.
Com isso, as empresas passaram a buscar propostas inovadoras para melhor
alavancar o capital intelectual e, através dele, empreender negócios inovadores e
rentáveis.
As mudanças apontam para o surgimento de novos paradigmas do processo
32
de gestão do conhecimento nas empresas, pois se tem considerado que o
conhecimento desempenha um papel ainda mais importante para a sobrevivência
das organizações. Assim, a função treinamento e desenvolvimento deixou de ser
uma necessidade acessória ao desempenho organizacional para assumir uma
importância estratégica.
2.4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS ORGANIZAÇÕES
O tema Gestão do Conhecimento faz fronteira com as diversas áreas de
conhecimento das organizações, sendo multidisciplinar por excelência, pois o grau
de conhecimento das organizações considera o conjunto de competências das
diversas áreas que as compõem, tais como Planejamento, Mercadologia,
Operações, Finanças e Gestão do Capital Humano, dentre outras, as quais, no seu
conjunto, quando devidamente aplicadas, deverão permitir que as organizações
estejam em condições de obter vantagens competitivas.
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e,
segundo Schein (apud Senge, 2000, p.16), “a Gestão do Conhecimento não é mais
uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial”.
2.4.1 Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento
Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os
conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de
Gestão do Conhecimento.
Segundo Davenport & Prusak (2000, p.89), dado pode ter significados
distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma
organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser
definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”.
É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados
em si não são dotados de relevância, propósitos e significados, mas são importantes
porque são as matérias-primas essenciais para a criação da informação.
Para Drucker (apud Howard 2000):
33
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito”. (Drucker, apud Howard, 2000, p.22)
Para Stano & Leite (2001):
É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando. (Stano &Leite, 2001, p.5).
O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O
conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e
formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras
ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e
por isso é complexo e imprevisível.
Segundo Davenport & Prusak (2000, p.31) “o conhecimento pode ser
comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com
o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois,
determinam em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das
suas observações. Nonaka & Takeushi (apud Starkey, 1992) observam que o
conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso.
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento
tácito e conhecimento explícito.
Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal,
inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações,
manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser
transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de
conhecimento na tradição filosófica ocidental.
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um
tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à
experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças
pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades É
considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações.
Só pode ser avaliado por meio da ação.
34
Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se
complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do
conhecimento na organização de negócios.
Segundo Nonaka e Takeuchi (2000), para se tornar uma empresa que gera
conhecimento (knowledge creating company) a organização deve completar uma
espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a
explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o
conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base
de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido
completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a
aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.
Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da
observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização é a
conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo (tácito
para explícito). Combinação – padronização do conhecimento, é juntá-lo em um
manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito)
Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na
organização e outras pessoas começam a internalizá-los e os utilizam para
aumentar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para
tácito).
Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de identificação,
criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de
uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações.
Permite à organização saber o que ela sabe.
A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais
segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação à melhor
estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de
distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de
informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus
conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribuí-la.
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o
comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as
lideranças da organização comprem a idéia e, por fim, determinar como classificar o
conhecimento.
35
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo
(benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de
performance (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações
contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática,
coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).
Há quatro décadas atrás, Drucker (apud Howard, 2000) já alertava para o fato
de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento.
Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para ser eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho. (Drucker apud Howard, 2000, p.120)
Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os
trabalhadores do conhecimento ou knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem"
serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais
nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Os knowledge workers, segundo Terra (2000), têm algumas questões e
desafios a vencer:
a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas
empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa
relacionadas às core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos
trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências,
habilidades e atitudes?
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho
individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização
individual?
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de
comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não
apenas acelerar o fluxo de informações?
36
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para
moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao
aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de
conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas
guardem o conhecimento para si próprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como
ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias
provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em
geral?
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas,
deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta
administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento
estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura
organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo Terra (2000), tem um "caráter
universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a
sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas,
processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade
intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar,
ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.
2.4.2 O Processo de Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia
empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital
intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação
corporativa.
37
2.4.2.1 Gestão das competências.
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os
julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não
pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática.
Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis,
necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no
posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e
desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se definem
quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar
resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para
executar um trabalho com um nível superior de performance. (Nonaka & Takeuchi,
2000).
A competência está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas
produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou
um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, na
verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Há
competência apenas quando há competência em ação. Do ponto de vista
empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.
A gestão de recursos humanos está passando por um amplo processo de
transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em
cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações
da gestão da organização e, por conseguinte, comprometem o reconhecimento do
seu valor.
A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de
competência apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as
diferentes ações de gestão de recursos humanos, como por exemplo, a conjugação
de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqüência a
sinergia do sistema.
38
2.4.2.2 Gestão do capital intelectual
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização,
o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva, a
capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Para
Nonaka & Takeuchi (2000), criado a partir do intercâmbio entre:
a) Capital Humano - capacidade organizacional que uma empresa possui
de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos
funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas
informações profissionais, na busca permanente de atualização de
saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas
sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores.
Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus
conhecimentos e experiências;
b) Capital Estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas,
conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados,
tecnologia, estruturas organizacionais;
c) Capital de Clientes - é o valor dos relacionamentos de uma empresa
com as pessoas com as quais faz negócios.
Segundo Terra (2000), envolve também:
1. Capital Organizacional - competência sistematizada e em pacotes,
além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da
empresa e do capital organizacional de criar valor;
2. Capital de Inovação - força de renovação de uma empresa, expressa
como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais,
e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e
segredos de negócios; e
3. Capital de Processo – processos combinados de criação de valor e de
não criação de valor.
Além disso, para Terra (2000) o Capital Intelectual se encontra em três formas
e em três lugares distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas
se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
39
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais,
fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados
etc.
Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital
intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as
pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital
intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e
disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. O
conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso, uma vez digitalizado e
disponibilizado na Internet, aumenta exponencialmente, produz uma explosão de
novas idéias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.
Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a
aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como, por exemplo,
a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional.
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já
existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as
melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de
agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações e,
dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao
tipo de informação necessário para passar à ação.
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência
e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas,
resultados) e externo (estratégia).
Segundo Senge (1998):
(...) nas organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente. (Senge, 1998, p.85).
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o
futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e sobre os
fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o
desejado, planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a
desejada.
40
De forma personalizada e flexível, mede seus resultados a partir de um
conjunto consistente de indicadores e medidas de aprendizagem organizacional. À
medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus
resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decisões mais acertadas,
deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de
aprendizagem da organização.
Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por
habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou
“organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e mais
capazes de se reinventarem (Terra, 2000).
A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de detectar e
corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de
riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a
capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em
modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights.
Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o
desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e
habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a
organização que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada
sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das
pessoas. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” (Senge,
1998) estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal,
a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos
inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão vital na
construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de ampliar
continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.
Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde
nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras
áreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual,
o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer
os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.
Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar
a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paciência e de
41
ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha própria, de
compartilhamento livre de informações e conhecimentos.
Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados,
generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o
mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples
generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo
de agir e influenciam o que se vê.
Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em
compartilhar conhecimento, envolvidas para uma visão comum. Pode ser
inspirado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma
abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta:
“O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o
aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro”
compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento
em lugar da mera aceitação.
Aprendizagem em grupo (ou em equipe): é o processo de alinhamento
(grupo de pessoas atuando como um todo) e de desenvolvimento da
capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente
desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem
de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar
em conjunto”.
Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a
aprendizagem organizacional são:
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;
b) agilização do processo de tomada de decisões;
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se
surpresas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em
duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração;
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
42
Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a
coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação que,
depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento – ou
inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão gera
vantagem competitiva para a organização.
Preferiu-se neste trabalho monográfico conceituar “inteligência” como
“sabedoria”, segundo a hierarquia do conhecimento – dados, informação,
conhecimento explícito, conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.
A adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta,
análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se
fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Deve
contemplar informações sobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores,
terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e
políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa.
2.4.2.3 Inteligência empresarial.
McGarry (1999) definiu Inteligência Empresarial como sendo:
Um processo analítico que transforma informações públicas desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance, capacidades e intenções, ou ainda, que a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. (McGarry, 1999, p.135).
As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que
utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. Neste sentido
pode-se dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para
sistematização dos processos de coleta, tratamento e análise de informações sobre
diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes,
tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos
normatizadores etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na
43
empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o
desenvolvimento da concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e
ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia
empresarial anteriormente definidas.
Segundo McGarry (1999), são várias as finalidades da aplicação prática do
conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se destacam a sua
importância na formulação estratégica para as organizações e o seu aspecto
contributivo ao processo de tomada de decisão.
Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a qualidade e
pertinência desta são função direta das informações disponíveis, portanto a
utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e práticas que
permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica
econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das
organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo,
com interações de distintas naturezas onde se destaca o papel exercido pela
concorrência, pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como
mudanças de ordem demográfica, socioculturais, políticas, econômicas e
tecnológicas. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu
entorno, com seu ambiente externo.
No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de
decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização,
buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o
mais transparente, livre de interferências que possam redundar em decisões
equivocadas.
De acordo com McGarry (1999), cinco são os fatores que determinam o
sucesso dos programas de Inteligência Empresarial: definição das necessidades
informacionais, motivação do pessoal, modelagem das informações, correto
arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de canais de comunicação
ativos e eficazes.
Ainda segundo McGarry (1999), pode-se dizer, também, que a estrutura de
um sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de decisão
estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcionais distintas,
ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores.
44
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais
diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não), aportando conteúdo
informacional a ser analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador,
transformando a informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de
introdução de inovações e percepção de tendências, ameaças ou oportunidades. A
finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam
o posicionamento, a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente às
oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização.
Pode-se ainda mencionar o fato de que a Inteligência Empresarial está
diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações. Segundo
McGarry (1999) o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode
aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessidades
não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito
sutil, sendo perceptível somente aos “olhos e ouvidos” sensíveis das metodologias
de Inteligência Empresarial.
A informação configura-se como um componente essencial a todos os
processos organizacionais. Ela deve ser na medida da necessidade constante,
atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam
decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade da
ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes, os
meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento
de tais informações.
Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema,
responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em inteligência,
detectando possibilidades de inovação, ameaças ou oportunidades. Para seu êxito
faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de
monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informação que suportem os
seus diferentes processos de negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente
externo.
Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo
capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às
ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as
empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas.
45
Por fim pode-se concluir, a partir do que foi apresentado até agora nesta
revisão de literatura, que as organizações enfrentam dificuldades na velocidade de
sua adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de
traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em
uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a
"falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes
causas) fazem parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do
conhecimento. Precisam-se de profissionais que aprendam de forma não
convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções
inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora
necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em
condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além disso, a
tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com
maior economia.
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos
esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo é
desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem
contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham
inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais.
O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento
da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a
discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a
tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado
esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar
continuidade a esse processo na volta ao trabalho.
Segundo Meister (1999), uma mudança bastante significativa é que a
responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de
treinamento para chegar aos gerentes.
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem
às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar
disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver
competências básicas do ambiente de negócios, em um processo contínuo de
46
aprendizagem onde se aprende agindo, objetivando melhorar o desempenho no
trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações para isso se faz emergente
mais do que nunca a implantação de Universidades corporativas nas empresas
nacionais.
2.5 AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 2.5.1 A Justificativa para a Criação de uma Universidade Corporativa
“As empresas precisam desesperadamente de gente de primeira para
sobreviver e prosperar“ (Blecher, 1998, p.105). Nada é tão vital nas agendas das
empresas hoje quanto o talento.
Um dos principais argumentos corporativos é aquele, segundo o qual, as
universidades tradicionais não acompanham e, muito menos, antecipam-se à
velocidade das mudanças no ambiente dos negócios e das inovações tecnológicas.
Demoram na disseminação das informações, muitas vezes defasadas. Não
preparam o estudante para o dia-a-dia da empresa.
A realidade é que vivemos a era do conhecimento. Trabalhos que exigem
baixa qualificação serão reservados a poucos. Assim, o aprendizado contínuo das
pessoas, aquele atento ao que vem ocorrendo aqui-e-agora, torna-se estratégico
para a sobrevivência e o desenvolvimento das empresas. Estas precisam de
pessoas capazes de reverter a obsolescência da informação, cada vez mais veloz,
de tomar decisões e agir em processos descentralizados, de trabalhar em equipe, de
resolver problemas, de superar dificuldades, de compreender como as empresas
operam e de usar as mais recentes tecnologias para conectar-se com quem
precisar, em qualquer parte do mundo.
As empresas necessitam da teoria e da prática integradas, de forma rápida e
permanente. A finalização de um curso universitário não garante ao formando a
competência para lidar com as mudanças. Assim, é mister o aprendizado contínuo,
capaz de qualificar o aprendiz para estratégias arrojadas e pró-ativas, para a
realização de seu potencial criativo, para dominar certas habilidades e informações,
para ter oportunidades de alocação no mercado de trabalho e realocação às vezes
47
na mesma empresa. Por outro lado, justificam, é preciso, também, desenvolver as
pessoas que compõem sua cadeia de valor clientes e fornecedores.
Segundo Meister (1999),
Para compreender a importância dessas universidades corporativas tanto como padrão e modelo de estado da arte para a educação superior quanto, um sentido muito mais amplo, como instrumento-chave de mudança cultural, é necessário compreender as forças que sustentam esse fenômeno. Em essência são cinco: a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível; o advento e a consolidação da “economia do conhecimento”; a redução do prazo de validade do conhecimento; o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda; e uma mudança fundamental no mercado da educação global. Essas tendências abrangentes apontam para um novo e importante veículo para a criação de uma vantagem competitiva sustentável – o comprometimento da empresa com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. (Meister, 1999, p.1).
Como já se teve a oportunidade de escrever em linhas anteriores, a educação
não mais termina quando o estudante se forma na escola tradicional. Na antiga
economia, a vida de um indivíduo era dividida em duas etapas: aquela em que ele
estava na escola e a posterior a sua formatura, na qual ele começava a trabalhar.
De acordo com Meister (1999): Agora, espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida. Por um momento, pense no seu próprio trabalho e nas novas qualificações que você precisou adquirir nos últimos anos. Trabalho e aprendizagem sobrepõem-se em indústrias tão diversas quanto software para computadores, saúde, serviços públicos, telecomunicações e até mesmo treinamento e desenvolvimento. Isto significa que não existe realmente aquilo que se chama de graduação. Nossos conhecimentos e nossas qualificações só são adequados durante um período que pode ir de 12 a 18 meses, depois do qual precisamos reabastecê-los para competir na economia global do conhecimento. (Meister, 1999, p.11).
Assim sendo, algumas empresas mais visionárias encontram-se vencendo o
desafio de criar uma infra-estrutura que garanta o aprendizado continuado. Estas
empresas estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de
aprendizagem corporativa, na qual o objetivo é desenvolver meios de alavancar
novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais
profundos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro.
Mais da metade das universidades corporativas pesquisadas por Meister
(1999), recebem recursos diretos de unidades de negócio em vez de serem
48
financiadas totalmente por alocações da organização. As empresas com
universidades corporativas empregam, como escreve Meister (1999) “o modelo de
universidade para organizar suas experiências de aprendizagem e desenvolvimento
formando um todo coeso e determinado”.
É ainda Meister (1999) que esclarece que, muito embora, as universidades
sejam diferentes em muitos aspectos superficiais, “elas tendem a organizar-se em
torno de princípios e objetivos semelhantes, em busca do objetivo fundamental –
tornar-se uma instituição em que o aprendizado seja permanente”. Desta maneira a
educação corporativa é a educação permanente em forma universitária estruturada
nas organizações empresariais na atualidade.
2.5.2 Bases Conceituais
A concorrência no mercado globalizado provoca inúmeras redefinições no
ambiente organizacional, onde se destaca a educação e o desenvolvimento dos
funcionários como um fator importante para a criação ou a manutenção de
vantagens competitivas. Diante dessa nova configuração da gestão de empresas,
Malvezzi (apud Boog, 1995) aponta que o desenvolvimento de pessoas assume
características como:
- reproduzir o mais fielmente possível o ambiente de trabalho no qual o
treinando operará, porque, além do aprender o know-how, ele precisará
saber o maior número possível de razões pelas quais algo pode ou deve
ser feito. Por isso, o treinamento on-the-job está tornando-se cada vez
mais popular e necessário.
- reconceituação da capacitação profissional como algo que vai além de
aquisição de informações, mudanças de atitudes e desenvolvimento de
habilidades, para incluir a reelaboração de significados e revisão dos
referenciais de ação.
- ensinar os indivíduos a pensar, a fazer autocrítica e a aprender a
aprender.
Para Ulrich (1998), num ambiente empresarial global, variável e exigente
tecnicamente, encontrar, desenvolver e manter pessoas talentosas será o campo de
batalha das empresas. Ratificando esse desafio, Meister (1999), analisa que as
49
mudanças no ambiente de negócios indicam cinco forças que impulsionam a
tendência do desenvolvimento de pessoas assumir um papel estratégico. São elas:
a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível: a
reengenharia tomou as empresas mais enxutas, mais planas e menos
hierárquicas, o que as distingue de maneira clara das corporações
pesadas e hierarquizadas anteriores à década de 90. A valorização de
equipes de trabalho e um processo decisório descentralizado são
características dessas empresas que competem em ambientes turbulentos
e de mudanças rápidas. Conseqüentemente, o conceito de trabalho muda.
Meister (1999) assim analisa-o: Nela (a organização enxuta e flexível), trabalho e aprendizagem são essencialmente a mesma coisa, com ênfase no desenvolvimento da capacidade do indivíduo de aprender. Para prosperar nesse ambiente global em constante transformação é necessário um novo tipo de organização, em que um modo de pensar compartilhado por todos os funcionários é vital para o sucesso no longo prazo. (Meister, 1999, p.3).
A economia do conhecimento — da força muscular para o cérebro: A
qualificação mental é hoje essencial para que um trabalhador encontre
uma posição no mercado de trabalho. Stewart (1998) e Meister (1999)
apontam que as economias mundiais estão transformando-se de maneira
acelerada para o que se convencionou chamar de Economia ou Era do
Conhecimento. Neste caso, o principal aspecto a ser ressaltado é o fato de
que o setor da economia que mais cresce hoje é aquele que envolve
conhecimento. Os trabalhos manuais e aqueles que exigiam baixa
qualificação estão em franco declínio. Segundo Drucker (apud Howard,
2000) os profissionais do conhecimento já somam pelo menos um terço e,
mais provavelmente, dois quintos de toda a força de trabalho dos Estados
Unidos. Já Argyris (apud Howard, 2000) indica que os empregos, não
importa com que títulos, estão assumindo contornos de um “trabalho de
conhecimento”, apresentando-se cada vez mais como uma combinação de
especialização técnica com capacidade de trabalhar em equipe e reflexão
crítica de suas práticas, orientando-as para as necessidades dos clientes e
para a mudança.
redução do prazo de validade do conhecimento: a era do conhecimento
50
caracteriza-se por um intenso avanço da ciência e uma disseminação
acelerada das informações. Neste cenário, os conhecimentos que urna
pessoa dispõe têm vida curta e são substituídos por novos avanços em
pouco tempo. Isso faz com que a atenção com a aprendizagem contínua
seja essencial para empresas e indivíduos que desejam manter-se
atualizados.
empregabilidade/ocupacionalidade vitalícia: é o foco no mercado de
trabalho: o antigo contrato social implícito — “você trabalha bastante e terá
emprego durante o tempo que quiser” — não existe mais. A segurança no
emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa,
mas da manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao
emprego (Meister, 1999).
mudança no mercado de educação global: a base de conhecimentos de
um indivíduo deve ser reciclada periodicamente como conseqüência da
redução do prazo de validade do conhecimento. Afirma-se hoje que a
educação não mais termina quando o aluno forma-se na escola tradicional
como no passado. O desafio da permanente atualização é assumido pelas
organizações que devem tornar-se entidades educadoras se quiserem
manter-se competitivas.
Há, portanto, nos últimos anos, uma marcante tendência à valorização do
desenvolvimento e educação das pessoas. Nos trabalhos mais recentes de vários
autores (Drucker, apud Howard, 2000; Meister, 1999; Stewart, 1998; Ulrich, 1998,
entre outros) há preocupação com a educação continuada das pessoas nas
organizações, assumindo o nível de vantagem competitiva. Em função desta
tendência surgem mudanças substanciais nas atividades de treinamento e
desenvolvimento nas organizações, correspondendo à disseminação do conceito de
universidade corporativa.
2.5.3 Breve Histórico das Universidades Corporativas
O conceito de universidade corporativa surgiu nos Estados Unidos da
América na década de 50. Segundo o estudo “Diretrizes Futuras da Universidade
Corporativa 1999” publicado pela empresa de consultoria americana Corporate
51
University Xchange, Inc.(CUX), em 1988 existiam 400 universidades corporativas
nos Estados Unidos. Atualmente já somam mais de 2 mil. Estima-se que em 2010
elas vão superar o número de universidades tradicionais nos EUA – cerca de 4 mil.
(Meister, 1999). Isto denota que apesar do conceito ser antigo, pois tem mais de 45
anos, seu crescimento é recente, tendo sido nos últimos 15 anos do século XX que
ocorreu um surto de criação de universidades corporativas, entre elas as de
empresas corno a Disney, McDonald’s, General Motors, Arthur Andersen, Motorola e
General Electric.
A primeira universidade corporativa foi formada na empresa General Electric
nos Estados Unidos no ano de 1955. O General Electric Management Development
Institute, cujo campus situa-se em Crotonville, estado de Nova York, concentrou-se
inicialmente na preparação de executivos de alto potencial para assumir cargos
estratégicos da empresa. O primeiro programa desta universidade corporativa foi um
curso de 13 semanas de desenvolvimento de executivos. Hoje, o Crotonville Institute
é uma universidade corporativa de atuação mundial, veículo do comprometimento da
empresa com a educação e o desenvolvimento dos seus funcionários,
proporcionando cursos a funcionários de todos os níveis hierárquicos. (Meister,
1999).
Em 1989, foi criada a Universidade Motorola que adotou urna nova
abordagem ao processo de aprendizado naquela empresa. Antes dela, a ação de
treinamento e desenvolvimento tinha resultados insatisfatórios, os programas não
eram contínuos e a transformação do conhecimento em mudança organizacional era
muito lenta. Desde seu início, a Universidade Motorola caracterizou-se pelo
comprometimento da alta administração com o conhecimento e mudança, e a
aprendizagem passou a ser um investimento contínuo da empresa e seus
empregados. (Meister, 1999).
Na Europa também se tem verificado a implantação de universidades
corporativas. Na França, empresas como o Carrefour e Thomson constituíram
recentemente suas universidades corporativas. Na Alemanha, como relatam Irmer &
Andresen (2000), entre 1989 e 1999 cerca de uma dúzia de grandes empresas
estabeleceu suas universidades corporativas. Dentre elas, grandes conglomerados
que atuam em escala global, como a DaimlerChrysler, Deustche Bank e Lufthansa.
Em sua pesquisa os autores concluem que as empresas vêem a educação
corporativa como uma necessidade estratégica e que o principal objetivo delas ao
52
implantar a universidade corporativa é coordenar e consolidar seus programas de
treinamento, desenvolvimento e educação na forma de uma consistente arquitetura
de aprendizagem.
No Brasil, as primeiras universidades corporativas surgiram na década de 90.
As estatísticas sobre o número de empresas brasileiras que contam com
universidades corporativas não são ainda precisas. Segundo Junqueira & Vianna
(apud Boog, 1999), cerca de 60 empresas estão desenvolvendo o projeto ou já
implantaram sua universidade corporativa. Éboli (1999) apresenta 13 empresas que
delas dispõem no Brasil1.
A universidade corporativa pioneira entre as empresas brasileiras é a Amil
Universidade Corporativa (antiga Escola Amil) do Grupo Amil que atua no ramo de
assistência médica, criada em 1987. Em seguida foram criadas a Academia —
Universidade de Serviços, em 1992, na empresa Accor Brasil, conglomerado que
atua nos ramos de hotelaria, projeto e gestão de benefícios de alimentação e a
Universidade Brahma, da indústria de bebidas Brahma, criada em 1995. A partir da
segunda metade da década de 90 um número maior de empresas criou sua
universidade corporativa. Entre elas podem-se citar: Algar, BankBoston, McDonald’s,
Telemar, Datasul, Petrobrás e Motorola.
2.5.4 0 Que é uma Universidade Corporativa Meister (1999) realizou um estudo em 50 empresas, em sua grande maioria
norte-americanas, que estão usando o modelo de universidade corporativa para
gerenciar seus investimentos em educação de seus funcionários. A partir deste
estudo Meister conceitua universidades corporativas “como sendo essencialmente
as dependências internas de educação e treinamento que surgiram nas empresas
por causa, de um lado da frustração com a qualidade e o conteúdo da educação
pós-secundária e, do outro, da necessidade de um aprendizado permanente”.
(Meister, 1999, p.29). Em muitas empresas o campo de atuação das universidades
corporativas expande-se para fora das fronteiras da organização, oferecendo seus
programas para a cadeia de valor da empresa: parceiros, fornecedores, clientes e,
até mesmo a comunidade.
53
Sabe-se que, tradicionalmente, os departamentos de treinamento e
desenvolvimento ocuparam o papel de centro de difusão de conhecimentos e
habilidades nas organizações. Porém, percebe-se uma gradativa desilusão com os
resultados da atuação desses setores por parte dos executivos e acadêmicos.
Meister (1999) aponta as principais críticas feitas a eles:
os departamentos de treinamento e desenvolvimento enfocam,
prioritariamente, a atualização de qualificações técnicas para o nível
gerencial da empresa, supondo que por meio de eficientes metodologias
de ensino em sala de aula eles adquiram novas qualificações para realizar
um trabalho melhor.
Os departamentos de treinamento e desenvolvimento operam
relativamente — os clientes apresentam pedidos de treinamento e o
departamento de treinamento localiza ou cria cursos para atender esses
pedidos; há interação pequena em relação aos resultados.
Os departamentos de treinamento e desenvolvimento estiveram organizados,
historicamente, dentro dos pilares da organização taylorista que, em um mundo com
estabilidade relativa maior do que o atual, a mera reprodução do trabalho e
conhecimento era suficiente para garantir a sobrevivência da empresa. Apenas os
dirigentes dos níveis hierárquicos mais elevados tomavam decisões, implementavam
estratégias e difundiam para toda a organização a linha de atuação a seguir e
tarefas a executar. No âmbito desta perspectiva formaram-se os departamentos de
treinamento e desenvolvimento das organizações, meros fornecedores de cursos
aos funcionários, oferecendo programas cujo objetivo principal era desenvolver
habilidades especificas, enfatizando necessidades individuais, e sempre atuando no
nível tático (Éboli, 1999).
As universidades corporativas distinguem-se dos tradicionais departamentos de
treinamento e desenvolvimento, pois estes atuam, de maneira geral, reativamente e
sem interação com as metas estratégicas da empresa. Nas universidades
corporativas os programas de aprendizagem são proativos, centralizados e
estratégicos. Além disso, a dinâmica de aprendizagem nas universidades
corporativas enfatiza a importância da continuidade em face de rápida obsolescência
do conhecimento e a necessidade das empresas desenvolverem e assimilarem
1 A autora desse trabalho informa que outros autores podem apresentar números diferentes,
54
novas informações. O resultado das experiências de desenvolvimento numa
universidade corporativa não é meramente um conjunto e habilidades como no
treinamento tradicional, mas a capacidade de aplicá-las, ou seja, os funcionários
adquirem novas competências.
O quadro 6 sintetiza esquematicamente as diferenças entre os departamentos
de treinamento e desenvolvimento e as universidades corporativas.
T&D Universidade Corporativa
Espaço real LUGAR Espaço real e virtual
Presencial MÉTODO Presencial e virtual
Pontual FREQUÊNCIA Contínua
Individual META Negócios
Habilidades CONTEÚDO Competências
Interno PÚBLICO Interno e externo
Reativo FOCO Pró-ativo
Descentralizada ORGANIZAÇÃO Centralizada
Tático ALCANCE Estratégico
Setor de treinamento RESPONSABILIDADE Unidade de negócio
Segmentada ESTRUTURA Integrada
Aumento de habilidades RESULTADO Aumento de desempenho
Quadro 6 – Mudança de paradigma de T&D para universidade corporativa Fonte: baseado em Meister (1999).
A missão da universidade corporativa consiste em formar e desenvolver os
talentos humanos na gestão de negócios, promovendo a gestão do conhecimento
organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio da
aprendizagem contínua e ativa, de modo a garantir a sustentabilidade das
organizações.
Para que isso seja feito com sucesso, tem-se mostrado fundamental a
utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho que
permita a todos dentro da empresa não só utilizarem as informações disponíveis,
entretanto não há nenhuma pesquisa confiável que defina o número real.
55
mas também atuarem como fornecedores de novas informações, alimentando todo o
sistema (Éboli, 1999).
A apropriação do termo universidade é uma opção das empresas para colocar
num nível mais elevado a unidade de treinamento, desenvolvimento e educação da
empresa. Éboli (1999) diz, a esse respeito, que o termo tem um forte impacto
mercadológico. Por sua vez Meister (1999) aponta que a metáfora da universidade
cria a imagem da sua grande finalidade: a promoção da filosofia de aprendizagem
permanece na empresa. Apesar da nomenclatura de universidade, no Brasil os
programas instituídos por elas não fornecem diplomas universitários, a menos que
haja uma parceria com uma instituição de ensino superior credenciada oficialmente
(Alperstedt, 2001). Outra característica importante das universidades corporativas é
o fato de que, muitas delas, sequer têm sede física utilizam-se amplamente das
redes informatizadas para a disseminação dos seus programas educacionais.
As universidades corporativas organizam-se em torno de certos princípios
para que o aprendizado seja permanente e que a contribuição aos objetivos da
empresa seja consistente. Sendo assim Meister (1999, p.30) sintetiza dez princípios:
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às
questões empresariais mais importantes da organização.
2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um
espaço físico destinado à aprendizagem.
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa,
Estrutura Contextual e Competências Básicas.
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores,
fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que
possam fornecer os trabalhadores de amanhã.
5. Passar o treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de
apresentação dos programas educacionais.
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
7. Passar o modelo de financiamento corporativo por alocação para o
autofinanciamento pelas unidades de negócio. As universidades
corporativas tendem a ser operadas como um centro de resultados, como
um negócio em si e auto-suficiente.
56
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de
aprendizagem.
9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos
investimentos.
10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e
entrar em novos mercados.
A criação de uma universidade corporativa é precedida, na maior parte dos
casos, de fatores como aumento da competição no ramo de negócio que a empresa
atua, conseqüência de uma reengenharia, reestruturação de toda a indústria (como
no caso brasileiro das telecomunicações) e nova cúpula administrativa
(Meister,1999). Em todos os casos, como afirma aquela autora, o objetivo é sempre
o mesmo: aumentar a produtividade da força de trabalho e criar uma vantagem
competitiva no mercado. A universidade corporativa pode ser considerada como
fonte de vantagem competitiva, adotando-se a perspectiva de que a performance
superior tenha como origem características internas da organização. Segundo Éboli
(1999), as razões para uma empresa criar a sua universidade corporativa originam-
se em:
1. Valores: algumas empresas acreditam que o conhecimento é a base da
vantagem competitiva.
2. Imagem Externa: a universidade corporativa funcionaria como um
elemento diferencial de marketing para a empresa.
3. Imagem Interna: a universidade corporativa dá um novo prestígio à
função treinamento e desenvolvimento na empresa.
2.5.5 O Modelo de uma Universidade Corporativa.
Sempre presente como uma das razões para a criação de uma universidade
corporativa, a questão da criação da vantagem competitiva e sua sustentação ao
longo do tempo tem se tornado um grande desafio para as organizações em todo o
mundo. Vários autores analisam e debatem esta questão. Mintzberg et al (2000)
ensina que se pode enfocar a estratégia empresarial sob a ótica de um processo de
configuração e reconfiguração da organização. Pode-se estabelecer uma conexão
disto com a criação das universidades corporativas que correspondem a um
57
momento de reconfiguração da função treinamento, desenvolvimento e educação
nas organizações. O panorama atual do mundo de negócios em que as empresas
estão sob forte pressão competitiva num ambiente de inovações tecnológicas
aceleradas, o desenvolvimento do seu capital intelectual é um desafio à
sobrevivência organizacional. A Era do Conhecimento impõe um imperativo vital
para as empresas: aprender mais rápido que a concorrência sob pena de não
sobreviver.
Numa outra perspectiva, adotando o conceito de modelos mentais, urna das
cinco disciplinas da organização de aprendizagem proposta por Senge (1998), que
são idéias profundamente arraigadas, generalizações, ou mesmo, imagens que
influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes, pode-se afirmar que
a criação de uma universidade corporativa equivale ao rompimento do modelo
mental tradicional de estruturação do treinamento e desenvolvimento nas
organizações. Acelerar o aprendizado organizacional, superando o modelo mental
que se apresenta sob a forma dos tradicionais departamentos de treinamento e
desenvolvimento, é o desafio das universidades corporativas.
As pesquisas de Meister (1999) apontam que, em média, do projeto ao
lançamento da universidade corporativa, 18 meses de gestação são necessários. A
autora aponta também 10 componentes desta etapa de planejamento, a saber: criar
um órgão controlador, elaborar uma visão, recomendar alcance e a estratégia das
fontes de receitas, criar uma organização, identificar os interessados e suas
necessidades, desenvolver produtos e serviços, selecionar parceiros de
aprendizagem, esboçar uma estratégia de tecnologia, instituir um sistema de
avaliação e comunicar a visão, os produtos e o programa por toda a organização e
fora dela.
Uma grande ênfase é dada ao papel do presidente da empresa e da cúpula
administrativa como principais líderes da universidade corporativa.
Segundo Meister (1999):
Esses altos executivos quase sempre começam com uma série de perguntas. Que qualificações nossos funcionários precisam para nos permitir atingir nossas metas no século vinte e um? Como estamos treinando nossos funcionários? Quais são as qualificações e competências de que as principais famílias de cargos precisam neste momento e precisarão no futuro, considerando-se novas tecnologias, novos concorrentes, nova legislação e modificações nas necessidades dos clientes? A cúpula precisa criar uma noção de urgência para que o esforço
58
não perca o ímpeto. Para pesquisar o assunto, montar uma força-tarefa multifuncional e recomendar como empreender uma reengenharia no departamento de educação é preciso o apoio da cúpula. (Meister, 1999, p.7)
Um dos primeiros passos do projeto é a criação de uma visão, urna imagem
mental do estado futuro da universidade corporativa. Klober (apud Éboli, 1999 p.207)
apresenta a visão da Universidade Datasul como “melhorar a performance humana
oferecendo para colaboradores, clientes, parceiros e comunidade, soluções de
aprendizagem com relevância estratégica”.
Outro aspecto de fundamental importância para o projeto da universidade
corporativa é a definição dos objetivos de sua atuação. Além de oferecer programas
educacionais aos empregados, é possível oferecê-los aos clientes, fornecedores e
parceiros, visando assim ao desenvolvimento de pessoas em toda a cadeia de valor.
Na medida em que as organizações formam, no atual cenário de negócios,
complexas redes de alianças e parcerias, surge a necessidade desse
desenvolvimento integrado de pessoas em empresas diferentes ligadas ao mesmo
objetivo de negócio.
Meister (1999) aponta dois importantes objetivos da universidade corporativa:
tornar-se um agente de mudanças na organização e desenvolver qualificações
baseadas nas competências. No primeiro objetivo, a universidade corporativa é um
veículo de disseminação da visão corporativa e da criação de urna nova cultura. No
segundo objetivo, a ênfase é dada ao desenvolvimento das qualificações,
conhecimentos e competências. Embora não excludentes, os objetivos têm
independência, o que implica uma definição prévia de prioridade e foco de atuação,
o que determinará o conteúdo dos programas a serem oferecidos.
A estruturação organizacional da universidade corporativa depende da
definição de urna estratégia da tecnologia educacional a ser empregada. As
universidades corporativas hoje concebidas nascem sob a tendência da
aprendizagem multimídia com grande utilização da tecnologia da informação em
detrimento do treinamento presencial em sala de aula. Isto se tem tornado um forte
elemento de marketing para o lançamento das universidades corporativas. Meister
(1999) indica que nesta etapa final do projeto, o lançamento da universidade
corporativa, deve-se utilizar veículos marcantes de comunicação para que todos
compreendam e apóiem o empreendimento.
Ao lançarem uma universidade corporativa as empresas esperam o
59
fortalecimento da capacidade de aprendizagem dos seus empregados, em termos
de sua capacidade de agregar valor. Para isso, segundo (Meister, 1999), dez
componentes fundamentais são necessários para o sucesso na construção dessa
universidade.
A figura 1 resume os dez componentes fundamentais necessários para o
sucesso na construção de uma universidade corporativa:
Comunicação constante Controle
CONTEXTO
Avaliação Visão/missão
Tecnologia Fontes de receita
VALORES
COMPARTILHADOS
Parceiros de aprendizagem Organização
Produtos/ serviços
EMPRESARIAL Partes interessadas
Figura 1: Dez componentes fundamentais do projeto de uma UC Fonte: adaptado de Meister, Educação Corporativa, (1999, p.63).
Os componentes estão definidos como:
1 Controle: criar um comitê implantador que inclua o principal executivo e
também outros gerentes seniores, definindo seu papel e
responsabilidades.
2 Projetar uma visão/missão é fundamental para a imagem do grupo
estabelecer uma visão clara da direção e do ponto ao qual deseja chegar.
3 Definir as fontes de receita como serão obtidos os recursos, alocação
corporativa ou cobrança de serviços prestados às unidades de negócio.
60
4 Definir a forma de organização da UC
5 Identificar interessados: segundo Meister (1999), esse é um dos divisores
de água fundamental entre o T&D e a UC:
(...) [Um dos] muitos aspectos que distinguem uma universidade corporativa do departamento tradicional de treinamento é a amplitude do público-alvo que ela atende; inclui toda a cadeia de valor — não apenas funcionários, mas também fornecedores em um extremo e clientes no outro, passando por todo seu grupamento de parceiros “. (Meister,1999, p.74)”.
6 Desenvolver um modelo de soluções de aprendizagem. Depois de
mapeados os conhecimentos e as competências que a organização
necessitará no futuro, o próximo passo é desenvolver programas,
produtos e serviços. Não apenas treinamentos básicos, mas também
soluções abrangentes e integradas às estratégicas da organização. Além
disso, deve-se criar um ambiente que facilite o aprendizado.
7 Selecionar e estabelecer parcerias, construindo um leque de
fornecedores de treinamento que inclua consultores e instituições de
ensino superior, inclusive empresas de educação. Meister (1999, p.77)
reconhece que “as universidades corporativas estão juntando forças com
as universidades convencionais e com os mais diferentes parceiros para
integrar as metas de cada funcionário”
8 Selecionar a tecnologia e os meios de aprendizagem para que esta seja
distribuída em toda a organização. Determinar como a tecnologia será
utilizada; como serão combinadas diferentes tecnologias no treinamento e
com que freqüência, bem como quais economias e quais resultados
serão proporcionados. Uso de tecnologias que proporcionem adequação
ao ritmo requerido pelo aluno. Por exemplo, aprendizagem no
computador de mesa usando a Intranet, aprendizagem à distância,
laboratórios, vídeos, teleconferências, soluções on-line e em sala de aula,
entre outros.
9 Desenvolver sistemas de avaliação que permitam medir se a
universidade corporativa está proporcionando impacto nos negócios.
Quanto a esse componente, uma reclamação persistente dos dirigentes
das empresas para a área de T&D é o subjetivismo dos indicadores de
61
treinamento, quanto ao resultado obtido para a empresa com o
investimento aplicado. Esperava-se que Meister (1999) formulasse novos
enfoques para a solução desse problema e, em especial, para a
avaliação do impacto das ações das universidades corporativas. Porém,
os exemplos pela autora citados se situam na avaliação à reação, na
avaliação do aprendizado, na avaliação do comportamento ou da
percepção, entre outros. Em suma, formas tradicionais de avaliação
largamente utilizados pelos departamentos de T&D.
10 Estabelecer uma estratégia de divulgação da UC, de forma a canalizar
esforços para divulgar o que ela é e qual seu papel dentro da
organização.
Segundo Meister (1999), nem todas as organizações enfatizam igualmente
esses componentes. Porém, no entender dessa autora, é melhor investir tempo e
recursos em cada etapa do que colocar em risco o projeto. 2.5.6 Modelos de Aprendizagem na Universidade Corporativa
O cerne do modelo da universidade corporativa é a aprendizagem contínua,
imperativa para a inserção competitiva das empresas no mercado global. Embora
não se possa afirmar que a aprendizagem organizacional seja o somatório da
aprendizagem de seus funcionários, pode-se considerar que esta última é de
fundamental importância para que a primeira ocorra. Portanto, programas
estruturados de aprendizagem são os pilares de uma universidade corporativa.
Como já citado anteriormente, como sendo um dos dez princípios, Meister
(1999) identifica um conjunto de três áreas em que os programas de aprendizagem
desenvolvem-se nas universidades corporativas: cidadania corporativa, estrutura
contextual e competências básicas do ambiente de negócios. A autora, conforme se
mencionou, também anteriormente, denomina-os como os 3 C’s do currículo básico
de uma universidade corporativa. A seguir serão definidos esses três campos:
a) Cidadania Corporativa:
Para Meister (1999, p.91), os programas de aprendizagem de cidadania
corporativa “incute em todos os níveis da empresa a cultura, os valores, as tradições
e a visão da empresa”. A cidadania corporativa implica uma forte identificação do
62
funcionário com a empresa em que trabalha e seus valores centrais. Meister (1999)
prossegue afirmando que;
As empresas progressistas querem; cultivar em seus funcionários urna noção de vínculo e orgulho. Para tanto, estão treinando seus funcionários formalmente nos valores, cultura e tradições que só aquela organização possui e nos comportamentos específicos que os funcionários precisam demonstrar para viver de acordo com aqueles valores no emprego. (Meister, 1999, p. 91)
Papel fundamental para a criação da cidadania corporativa desempenham os
programas de orientação ou ambientação. A atenção ao treinamento de socialização
de novos empregados é motivada pela necessidade de desenvolver um modo de
pensar compartilhado, desde o momento que o funcionário entra na empresa.
Embora este tipo de programa não seja uma inovação das universidades
corporativas, nelas ele renova-se, pois há uma ênfase na criação de um vínculo de
orgulho entre a organização e seus novos funcionários.
Para Fischer (apud Éboli, 1999), a cidadania organizacional assume outras
perspectivas além do processo de socialização e aculturação apresentados por
Meister. A autora aponta que a cidadania organizacional e uma pré-condição para o
desenvolvimento da organização. Segundo ela, as organizações que. conseguiram
superar imprevistos nas relações mercadológicas, ou absorver, com agilidade,
inovações tecnológicas, ou responder, com sensibilidade, às mudanças da
percepção social, são aquelas que sempre estiveram voltadas para ações de
gerenciamento e assimilação do conhecimento. E isto só é possível com satisfatórios
padrões de relacionamento interno, canais de participação que proporcionem fluir as
contribuições das pessoas gerando, assim, um sentimento positivo de pertencer a
uma organização. Entendida desta forma, a cidadania organizacional não se limita a
um programa de treinamento, ela é urna política de gestão de pessoas visando à
melhoria de relações entre empresa e indivíduos e incremento do patrimônio de
conhecimento da organização. Neste sentido, cidadania organizacional e
conhecimento entrelaçam-se. O estabelecimento de redes de conhecimento e
aprendizado torna-se uma das condições da cidadania organizacional que, por sua
vez, está assentada no constante diálogo entre os integrantes da organização.
b) Estrutura Contextual
Os programas de aprendizagem sobre estrutura contextual oferecidos pelas
63
universidades corporativas visam desenvolver conhecimentos sobre a empresa, ou
setor, seus clientes, fornecedores e concorrentes Para Ulrich (1998). um dos atuais
desafios empresariais é a criação e operação de organizações que sejam mais
sensíveis ao consumidor, desafio este que se reflete nas áreas de gestão de
pessoas que vêem–se impelidas a dar contribuições mais efetivas para o alcance
dos objetivos empresariais. O desenvolvimento de conhecimentos sobre a estrutura
contextual proporciona aos empregados possibilidades de melhoria de seus
desempenhos atendendo às exigências dos clientes e do mercado.
c) Competências Essenciais
Para Prahalad & Hamel (1990) o conceito de competências essenciais tornou-
se um referencial central para a estratégia empresarial. No artigo, os autores fazem
duras criticas aos modelos tradicionais de estratégia e propõem que o elemento
básico da estratégia empresarial seja a sua “competência essencial” (core
competence). Uma competência essencial á a combinação de tecnologias
individuais e habilidades de produção que servem como base a uma infinidade de
linhas de produtos de uma empresa e que lhe conferem urna vantagem competitiva
em relação aos concorrentes. A identificação e o desenvolvimento de competências
essenciais tornou-se um objetivo estratégico das organizações desde então.
Este conceito influencia as ações de desenvolvimento de pessoas que passam
a ser concebidas em torno das competências essenciais Dutra ( apud Éboli, 1999)
aponta que, assim como a organização pode possuir um conjunto de competências,
as pessoas também podem tê-las e estas podem, ou não, estar em sendo
aproveitadas. O autor define as competências individuais como a capacidade da
pessoa agregar valor ao patrimônio de conhecimento que permite à organização
manter suas vantagens competitivas no tempo.
Às universidades corporativas, atentas ao imperativo da competência
estabelecem programas de aprendizagem de competências que visam a uma troca
sinérgica de competências entre indivíduos, ou grupos de trabalho, e a organização.
A organização transfere seus conhecimentos para as pessoas e estas agregam valor
ao patrimônio de conhecimentos da organização (Dutra, apud Éboli, 1999).
Pesquisas de Meister (1999) com reitores de universidades corporativas, assim
chamados seus principais executivos, apontam sete áreas em que as competências
individuais são consideradas essenciais: aprender a aprender, comunicação e
colaboração, raciocínio criativo e solução de problemas, conhecimento tecnológico,
64
conhecimento de negócios globais, desenvolvimento de liderança e
autogerenciamento de carreira. Impõe-se, então, um desafio de criar um modelo de
identificação das necessidades de desenvolvimento nessas e em outras
competências.
Segundo Dutra (apud Éboli, 1999), os programas individuais de
desenvolvimento de competências podem ser identificados a partir da compreensão
de: competências organizacionais ou do negócio, processos críticos da organização
e caracterização dos grupos ou carreiras profissionais da organização. Para esse
autor, a partir do levantamento destas características podem ser implementadas
ações de desenvolvimento de pessoas para cada competência e conseqüente
acompanhamento destas ações, verificando sua efetividade.
Nos últimos anos o conceito de competência individual extrapolou as ações
de desenvolvimento de pessoas e é utilizado, também, nas áreas de remuneração,
seleção e desempenho, configurando, assim, um sistema de gestão de
competências. As ações de desenvolvimento de competências têm intensificando-se
com a adoção de novas tecnologias de treinamento e desenvolvimento e
transferência de conhecimentos, tema do próximo segmento.
2.5.6.1 As tecnologias de aprendizagem nas universidades corporativas
No Brasil, o surgimento das universidades corporativas deu-se na década de
90, quando o treinamento não oferecia nada mais além do que algumas
qualificações. A Universidade preocupa-se não somente com o fator “qualificar”, mas
também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e
trabalhar, para que os colaboradores, das organizações possam desempenhar
papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho.
Reflexões sobre a terminalidade dos conteúdos do saber acabaram por criar
um ramo novo da educação conhecido como “educação permanente”. De acordo
com este novo conceito da educação, todo e qualquer ramo do conhecimento por
estar sempre se renovando, impõe aos indivíduos, mesmo depois de formados, a
sua constante atualização no assunto. O processo de ensino, chamado também de
aprendizagem, passa a ser muito mais contínuo, planejado, conforme as
65
necessidades das pessoas. A Educação preocupa-se em integrar, produtivamente o
homem à sociedade, preparando-o para seu desenvolvimento.
Existem várias causas que levam o treinamento a uma abordagem
permanente, contínua. A princípio, se relata o panorama atual das organizações. O
momento de alta concorrência, em que se tem equilíbrio nos padrões de serviços,
nos preços, na agilidade de negociações, nas ofertas. O momento atual de
instabilidade mundial, através da globalização, em que se tem uma grande abertura
de informações e mercado. É através desse contexto que as organizações de
sucesso sabem que precisam apresentar vantagens competitivas para que no final
os resultados sejam satisfatórios.
As revoluções ocorridas nas áreas de Comunicações e Informática trouxeram
uma nova concepção para o domínio do saber. A grande inovação pedagógica que
se caracteriza pela produção do conhecimento por parte do educando, evidencia
que o mesmo não tem limites e há sempre a necessidade de se voltar a ele à
procura de novos enfoques e relacionamentos decorrentes de novos dados e
informações. O saber é, neste sentido, algo de essencialmente vivo e que se renova
permanentemente.
A situação estática no saber é uma ilusão. Aquele que acredita ter parado
depois de se formar, na verdade está regredindo, se atrasando e quando volta a se
inteirar sobre o assunto em que se formou descobre, para sua surpresa, o quanto
está atrás no conhecimento da mesma.
Dependendo das características de cada organização, as Universidades
corporativas têm utilizado dois processos de ensino: o presencial e o virtual ou à
distância.
a) Educação Presencial
A educação presencial tem como característica ser, em relação aos alunos,
homogênea quanto à idade, qualificação e nível de escolaridade. Geralmente a
educação presencial tem o professor como elemento controlador do processo, o que
pode resultar em uma aprendizagem dependente por parte do aluno.
Conforme salientado por Boog (1980), a educação presencial utiliza uma
única metodologia para alcançar diferentes objetivos. Nesse sentido, podemos
ressaltar ainda outras características da educação presencial:
66
Os docentes são considerados como a fonte do conhecimento,
basicamente vistos como educadores/ensinantes, onde suas
habilidades e competências são muito difundidas;
A comunicação existente é face a face, ou seja, de forma direta entre
professor e alunos. Geralmente, há um uso limitado de meios
tecnológicos para melhorar as aulas ministradas e tais tecnologias
podem ser encontradas em oficinas ou laboratórios próprios da
instituição de ensino;
• A estrutura dos cursos presenciais possibilita o surgimento de
problemas administrativos de horário e espaço físico, fator este que
pode fazer com que a instituição recuse alunos. Geralmente há vários
cursos sendo oferecidos, porém, com poucos alunos em cada um.
Em virtude da necessidade de rápidas atualizações de vários trabalhadores
ao mesmo tempo, associada à dificuldade física existente no atendimento destes
profissionais sem a divisão dos mesmos em turmas ou classes, várias críticas ao
sistema presencial vêm sendo realizadas, quanto ao atendimento às crescentes e
complexas necessidades de formação que as empresas vêm apresentando.
A educação presencial, como uma atividade fundamental para o exercício de
novas habilidades cognitivas, já não parece garantir resultados tão significativos em
todos os casos. Tal afirmativa pode ser baseada nos comentários de Wick & Leon
(1997, p.98) onde “…devido às sérias deficiências de conceito e de implementação,
o treinamento em sala de aula e o desenvolvimento com o apoio de um mentor são
responsáveis por uma parcela surpreendentemente pequena do aprendizado que
efetivamente ocorre no trabalho”.
Com o aumento do número de anos e períodos que os alunos precisam
permanecer estudando para competirem no mercado de trabalho, é difícil supor que
a estrutura de educação presencial esteja apta a atender a todos que buscarem
seus serviços.
Num contexto empresarial em que aprender é vital, mas o tempo disponível
para isso é escasso, tecnologias que possibilitem acesso mais flexível dão
extraordinária contribuição à criação do ambiente de aprendizagem nas
organizações. A tecnologia trouxe também para a educação algumas reformulações,
as formas de treinamento diferenciadas, pela Internet como o e-learning e o
treinamento à distância, a videoconferência e via satélite. Todas com propósito de
67
incentivar a busca da reeducação2. Por isso, o computador, a Internet, a intranet, a
televisão via satélite e os recursos multimídia estão assumindo papel importante,
pois oferecem ao indivíduo a possibilidade de estudar a qualquer hora e em
qualquer lugar, acelerando seu aprendizado. Meister (1999) chega a apontar que as
universidades corporativas configuram-se como laboratórios de aprendizagem nos
quais diferentes maneiras de disseminar o conhecimento são implementadas.
Castro (apud Éboli, 1999) analisa que, embora as empresas reconheçam que
necessitam de mais treinamento, elas têm dificuldades em realizá-lo, pois seus
produtos e serviços têm ciclos de vida cada vez mais curtos, os programas de
treinamento têm custo elevado e há uma redução do quadro de profissionais que
atuam na área de desenvolvimento de pessoas nas empresas.
O compartilhamento do conhecimento para além das fronteiras de tempo,
espaço e função é, na análise de Ulrich (1998), o maior desafio da criação do
ambiente de aprendizagem continua nas organizações. A criação de sistemas que
transmitam conhecimento por toda organização confere a possibilidade de formar
capital intelectual e humano e assim aprender mais depressa e responder mais
rápido às condições do mercado. O uso da tecnologia para a transferência de
conhecimento impõe a necessidade de um trabalho conjunto dos profissionais da
UC com os profissionais da informática, com o intuito de criar redes que
compartilhem a informação.(Ulrich, 1998).
Profissionais das universidades corporativas defrontam-se, portanto, com o
desafio de tornar a tecnologia, parte viável e produtiva do ambiente de aprendizado.
Nesse sentido, pode-se apontar a Educação a Distância como uma alternativa viável
para a melhoria quantitativa e qualitativa no atendimento de novas demandas
educacionais.
b) Educação à distância (EAD)
A Educação a Distância (EAD) apresenta características de flexibilidade de
espaço e tempo que podem se adaptar às diversas demandas. É considerada uma
metodologia voltada para atender adultos com compromissos familiares e
profissionais, pois permite a continuação dos estudos sem o abandono de outras
atividades.
2 É reeducação, pois está fora dos padrões normais de aprendizagem.
68
De acordo com o Moore (apud Nonaka & Takeuchi, 2000), o grande
diferencial da EAD está em proporcionar ao aluno a opção de escolher o próprio
local e horário de estudo. A possibilidade de se gerar produtos personalizados,
ajustados e adaptados às necessidades dos clientes, possibilitam ganhos em tempo
e adequação no atendimento a demandas específicas, que não estejam
contempladas a contento em estruturas educacionais tradicionais. A grande
vantagem da EAD em relação à educação presencial está na economia. Ao se
deslocar um grande grupo de funcionários para participar de aulas presenciais em
outras localidades, tem-se na substituição destes profissionais, bem como, no
pagamento dos salários dos mesmos sem que eles estejam efetivamente
trabalhando, um considerável aumento de custos fixos.
Porém, as empresas que desejarem implementar programas de educação
profissional à distância, dependendo do tipo de curso e mídia a ser utilizada, terão
inicialmente custos consideravelmente elevados em virtude da aquisição de
equipamentos e com o desenvolvimento de metodologias e materiais que irão
auxiliar a aprendizagem. Entretanto, tais custos poderão ser diluídos à medida que a
quantidade de alunos aumentar, bem como, a empresa desejar oferecer outros tipos
de cursos.
Wick & Leon (1997) comenta que, no atual mundo dos negócios, o foco do
aprendizado está se deslocando do ensino em sala de aula para o aprendizado no
próprio local de trabalho e, este é um dos aspectos que tem se mostrado mais
atraente para a iniciativa privada. A possibilidade de se ministrar conhecimentos
próprios ou construídos de acordo com a cultura organizacional, voltados para o
cenário vivenciado pelas organizações, serve como atrativo para as empresas
criarem os seus próprios centros de excelência. É por este motivo que o conceito de
universidades corporativas vem se expandindo no Brasil.
Entretanto, é necessário examinar-se criticamente se as novas tecnologias
educacionais estão produzindo realmente seres autônomos, independentes
intelectualmente e preocupados com a transformação do ambiente em que estão
inseridos. Freire (1997) ensina que a motivação para aprender é criada pelo
interesse do individuo e a troca de informações sobre experiências, o aprendizado
colaborativo, é fundamental para a construção coletiva do conhecimento e para o
compartilhamento do conhecimento tácito. Outro aspecto a ser questionado é o fato
de que o excesso de informações disponíveis com as novas tecnologias
69
educacionais pode criar estresse e sensação de impotência do indivíduo diante do
seu volume monumental. Assim sendo, a tecnologia não pode ser considerada um
remédio eficaz para solucionar todas as questões.
2.5.6.2 A universidade corporativa e sistema de valor
As alianças entre empresas tomaram-se uma importante estratégia das
organizações com o objetivo de manter sua competitividade. Neste tipo de parceria
as empresas estabelecem um relacionamento formal com o propósito de buscar
objetivos comuns em conjunto. O pressuposto básico das alianças é o fato de que
esforços para a melhoria de seus produtos e serviços devem considerar o sistema
(fornecedores, revendedores e concorrentes) como um todo e não apenas a ação
isolada da empresa.
As universidades corporativas estão parecendo provar ser um local eficaz
para a formação de parcerias da empresa com seus fornecedores, clientes,
revendedores e atacadistas (Meister, 1999). A universidade corporativa apresenta-se
como um veículo de aproximação quando a empresa oferece seus cursos a seus
parceiros, possibilitando relacionamentos mais próximos. Além disso, fazer com que
seu sistema de valor - funcionários, clientes e fornecedores - desenvolva a
qualificação e o conhecimento necessário torna-se um fator primordial da
competitividade. Temas como qualidade, confiabilidade, serviços ao cliente e ciclos
de vida de produtos unem interesses de toda a cadeia de valor e possibilitam
aprendizado mútuo. Por outro lado, ao oferecer seus programas para clientes
externos a universidade corporativa caminha no sentido de uma maior
independência e reconhecimento de seus serviços e incrementa suas receitas por
esta via.
2.5.6.3 A universidade tradicional e a universidade corporativa
O mundo acadêmico está tendo que se adequar a um novo modelo de
educação. As universidades enfrentam o desafio de deixar para trás um modelo no
campus universitário e centrado no professor para adotar um modelo centrado no
aluno, em que a ênfase é oferecer aos estudantes ferramentas e recursos para que
70
eles se responsabilizem por sua própria aprendizagem. Essa não é uma
transformação fácil.
A figura 2 apresenta um modelo de educação guiado pelo mercado, que
mostra a ascensão do aluno não tradicional como consumidor de educação, rápido
avanço da tecnologia, necessidade de aprendizagem permanente e mais
experiências com a educação à distância. (MEISTER, 1999).
Modelo de Educação Tradicional
Forças de mudança Novo Modelo de Educação
2 a 4 anos em universidades e faculdades de curta duração
Alunos de 18 a 24 anos estudando em período integral.
Os campi exigem alto investimento de capital
Alunos não tradicionais (adultos profissionais)
Rápido avanço da tecnologia
Necessidade de aprendizado contínuo
Educação pela Internet/ à
distância
Universidade virtual
Consórcios
Universidades corporativas com foco externo
Empresa de educação com fins lucrativos
Figura 2 – Modelo de educação guiado pelo mercado Fonte: adaptado de Meister (1999 p.209).
Para Meister (1999) essas tendências estão pressionando o sistema de
educação tradicional para que ele altere sua forma de atuação. Com isso está
surgindo um novo panorama para a educação superior, onde o setor privado está
superando o setor público como educador, na preferência do aluno, profissional e
não tradicional.
Nas pesquisas de Meister (1999) com os reitores de universidades
corporativas americanas, verificou-se que uma das razões para a criação de uma
universidade corporativa é a insatisfação das empresas com a formação pós-
secundária oferecida nos Estados Unidos. Neste sentido, as universidades
corporativas têm o papel de complementar uma insatisfatória formação profissional.
No Brasil, mesmo sem pesquisas conhecidas, são constatadas evidências no
discurso de executivos, profissionais e, mesmo estudantes, que a situação aqui é
similar. Com isso estariam as universidades ultrapassadas como modelo de
educação profissional: As universidades corporativas assumiriam este papel?
Na análise de Meister (1999), a universidade corporativa afigura-se como uma
ameaça às universidades, caso estas não modifiquem sua forma de atuação e
71
sintetiza a polêmica apontando que a empresa vê na universidade conservadorismo,
defasagem e burocracia e a universidade vê nas empresas comportamentos que
viabilizam um capitalismo excludente.
Embora a relação universidade corporativa/empresa e universidade seja
objeto de debates e polêmicas as parcerias são possíveis, viáveis e desejáveis por
ambos os lados. Já existe entendimento de que as universidades por disporem de
pessoas que têm a capacidade de pensamento abstrato e conceitual podem ajudar
significativamente as universidades corporativas que correm o risco de voltar-se
excessivamente para suas necessidades e perder a capacidade de inovação.
A tarefa de atualizar continuamente os conhecimentos dos funcionários é
viabilizada com a parceria entre a universidade e a empresa. Meister (1999) aponta
que esta parceria dá-se, hoje, em novas bases. Segundo a autora, no passado a
empresa apresentava uma lista de exigências de suas necessidades e a
universidade desenvolvia os programas. Agora, “as empresas detalham quais as
qualificações competências e conhecimentos necessários para o sucesso na
indústria e tomam-se parceiras no desenvolvimento de programas de formação”
(Meister 1999, p.116).
Meister identificou ainda quatro tipos de parcerias entre organização e escola:
Desenvolvimento de programas personalizados de educação executiva;
Criação de programas personalizados de graduação;
Formação de um consórcio de aprendizagem;
Credenciamento da universidade corporativa;
Éboli (1999) propõe que a universidade corporativa adote certas práticas da
universidade como: pesquisa, professores visitantes, extensão, serviços à
comunidade e estágios. Segundo a autora, por meio da incorporação destas idéias
pode-se impregnar a empresa de uma cultura realmente voltada para a inovação e a
aprendizagem.
Concluindo, deduz-se que a questão não é responder se as universidades
tradicionais estão ultrapassadas como modelo de educação profissional, ensejando
às universidades corporativas assumirem esse papel. Tanto uma quanto outra têm
contribuições relevantes a dar, logo, o melhor é falar em parceria.
72
2.5.6.4 O gerenciamento da universidade corporativa
A aplicação dos conceitos genéricos à construção de um sistema de
indicadores para monitoramento das Universidades Corporativas, está baseado no
pressuposto de que o gerenciamento estratégico deve ser olhado além da dimensão
financeira, pois ela é predominantemente orientada ao passado e muito pouco
diagnosticada.
Na adoção dos indicadores busca-se um equilíbrio de objetivos e medidas de
curto e longo prazo, financeiras e não financeiras, em 4 dimensões – aprendizagem
e crescimento, processos internos, clientes e financeira. Deve-se explicitar as
relações (hipóteses) entre os objetivos e os indicadores nestas diversas
perspectivas, possibilitando o gerenciamento da estratégia. Todo indicador deve ser
um elemento de uma cadeia de relações de causa e efeito que comunique o
significado da estratégia da empresa.
Neste capítulo buscou-se mostrar a evolução do treinamento ao longo do
tempo, a gestão do conhecimento e o modelo de universidade corporativa
desdobrando-o no seu surgimento e evolução, principais conceitos, desenvolvimento
do projeto, execução dos programas, abordagens relativa à aprendizagem,
implementação de parcerias e sua relação com as universidades tradicionais.
73
3 METODOLOGIA
Para serem obtidas respostas à questão formuladat no presente trabalho,
realizou-se uma pesquisa exploratória. Buscou-se através da apresentação de
alguns exemplos considerados ilustrativos quanto ao que vem sendo relacionado à
gestão do conhecimento, através da implementação de universidades corporativas,
ressaltar a relevância da questão proposta, bem como subsidiar a elaboração de
algumas considerações que têm por objetivo contribuir para compreensão do
contexto em que emerge o conceito de universidade corporativa.
Para Roesch (1999), Estudo de Caso é uma estratégia de pesquisa que
busca examinar um fenômeno contemporâneo e recente dentro de seu contexto.
Difere do método histórico, por se referir ao presente. Pode trabalhar com evidência
tanto quantitativa como qualitativa e não requer um modo único de coleta de dados.
É mais apropriado classificá-lo como de abordagem qualitativa, porque com
freqüência inicia com um esquema conceitual fraco.
A falta de um esquema conceitual rígido indica maior flexibilidade na análise
dos resultados. O Estudo de Caso como estratégia de pesquisa pode ser utilizado
de modo exploratório, com o objetivo de levantar questões e hipóteses para futuros
estudos.
O estudo abrangeu a experiência com universidades corporativas nas
empresas: Amil, Telemar e BankBoston. A escolha teve como critério a
acessibilidade e ficou circunscrita às empresas do eixo Rio de Janeiro – São Paulo.
Buscou-se escolher empresas de ramos de negócios diferentes, com significativa
parcela de mercado e, preferencialmente com atuação em escala nacional.
A escolha dessas empresas foi feita de forma não probabilística, ou seja, sem
fazer uso de formas aleatórias de seleção, mas seguindo os preceitos da
74
amostragem do tipo intencional, em que “o pesquisador está interessado na opinião
(ação, intenção etc) de determinados elementos da população, que são
representativos da mesma.”(Marconi, 1982. p.35).
A coleta de dados baseou-se em fontes documentais e materiais institucionais
(fornecido pelas empresas) e entrevistas semidirigidas.
As entrevistas semidirigidas foram realizadas pessoalmente, no caso da AMIL
e Telemar, e via Internet, no caso do BankBoston. Os entrevistados foram, então
selecionados a partir de um requisito fundamental: ser responsável pelas UC, ou
seja, pessoas atuantes na questão da implantação, manutenção e operacionalização
das universidades corporativas.
A partir do material cedido pelas empresas e disponibilizado em seus sites e
em entrevistas com executivos das universidades corporativas estudadas buscou-se:
- identificar casos significativos de universidades corporativas em empresas
brasileiras visando entender a razão para a criação da universidade
corporativa e com que objetivos, bem como as principais contribuições que
estas podem gerar as organizações;
- relatar como se estruturou as universidades corporativas das três empresas
estudadas e suas maiores dificuldades da implantação à operação, e como as
empresas as estão superando.
Além disso, foi realizada uma pesquisa bibliográfica em livros, periódicos
especializados, teses e artigos. Utilizou-se também a internet, na consulta de sites
que abordam este tema. A pesquisa bibliográfica teve como objetivo estabelecer um
quadro de referência sobre a produção teórica acerca das universidades
corporativas.
Em sua maioria a bibliografia está baseada na produção de estudos no Brasil
sobre o tema universidade corporativa e a abordagem da educação dos recursos
humanos para a Indústria da Construção Civil.
Sobre universidades corporativas existem poucas obras publicadas no país
sobre o tema, sendo uma delas traduzida. Utilizou-se para complementar os estudos
teses, dissertações e artigos publicados acerca do assunto. Em relação a construção
civil existem alguns estudos que abordam o tema da capacitação dos recursos
humanos na ICC.
75
Durante a fase de pesquisa, constatou-se que a principal dificuldade
encontrada para o desenvolvimento deste estudo foi a escassez de dados sobre o
assunto.
Abaixo é apresentado um esquema que busca resumir a metodologia de
pesquisa.
Esquema da Pesquisa
Definição do Objeto da Pesquisa
Definição da Metodologia
CASOS Modelo Proposto
AMIL
Bibliotecas
TELEMAR
Entrevisatas/ Pesquisa Bibliográfica
Artigos
BANKBOSTON
Internet
Caracterização e
Elaboração do Contexto da Pesquisa
Cenário da ICC
Análise dos Resultados
Conclusão
Buscou-se com o estudo sobre a implantação de universidades corporativas
em três empresas fazer uma projeção para o estabelecimento de uma universidade
corporativa na Indústria da Construção Civil, através do estabelecimento de
comparações entre os casos e a verificação se existiam similaridades entre eles.
Porém, houve dificuldade de se estabelecer generalizações para a ICC a partir dos
76
casos estudados. Entretanto, devido a ausência de trabalhos anteriores, considera-
se esta contribuição como primordial para início de uma linha de pesquisa sobre
universidades corporativas na Indústria da Construção Civil.
4 A IMPLANTAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A EXPERIÊNCIA EM 3 EMPRESAS BRASILEIRAS
Dentre as diversas empresas brasileiras que já implantaram a sua
universidade corporativa foram escolhidas três empresas de capital privado, que
atuam em setores diferentes da economia (quadro 7). Buscou-se através da
apresentação da experiência dessas empresas identificar os fatores críticos na
criação, implementação e operação das universidades corporativas. Além disso,
ressaltar a relevância da questão proposta quanto ao que vem sendo relacionado à
gestão do conhecimento, através da criação das universidades corporativas.
Para este estudo foram consultados sites da internet, revistas especializadas,
seminários, divulgação institucional das empresas e consultas a profissionais das
universidades Corporativas.
AMIL TELEMAR BANKBOSTON
Setor em que atua Assistência Médica Telecomunicações Banco Múltiplo
Controle acionário Brasileiro Brasileiro Americano
Sede da matriz Rio de Janeiro Rio de Janeiro São Paulo
Área de atuação Nacional e internacional
Nacional e internacional
Nacional e internacional
2000 1610 360 120
(entre os bancos) Posição entre as maiores empresas do
Brasil 2001 1750 30 120
(entre os bancos) Quadro 7 – Características da empresa estudadas Fonte: Revista Exame - As 500 Maiores Empresas do Brasil.
78
4.1 EMPRESA AMIL
A holding Amil Assistência Médica, composta por 12 empresas, foi originada
numa clínica médica em Duque de Caxias – Rio de Janeiro, tendo como fundador e,
ainda, seu presidente o médico cirurgião Edson de Godoy Bueno.
O Grupo Amil emprega mais de 6 mil pessoas e tem cerca de 850 mil
associados nos planos individual e empresa, conta com mais de 8500 consultórios
credenciados, de 1400 serviços auxiliares de diagnóstico e tratamento, de 500
hospitais e 650 centros médicos. Possui estruturas próprias em várias regiões do
país e em outras regiões sua presença se faz através de franchising, iniciado em
1994. A rede internacional abrange mais de 200 países, incluindo os mais
renomados hospitais americanos como: Johns Hopkins, Mayo Clinic e
Massachusetts General Hospital.
Mesmo com uma competição intensa no setor em que atua, no ano de 2002,
o Grupo Amil faturou R$ 1,6 bilhão, registrando mais de 4,2 milhões de consultas,
8,5 milhões de exames, 100 mil internações e 7 mil partos. Além disso, a
lucratividade do grupo tem se mantido no patamar de 5% nos últimos anos.
Segundo seus executivos, a Amil se caracteriza como uma empresa pioneira
que está sempre criando inovações em seus produtos e serviços e com isso tem
servido como referencial para o mercado brasileiro de planos de saúde.
Desde o início de sua fundação a missão da Amil é “garantir o acesso à
medicina de alto padrão a uma grande parcela da população”.
Hoje sua visão é “ser a melhor, a maior e a mais feliz das empresas”.
Observa-se que, parte do Presidente, a preocupação com o desenvolvimento e
retenção de talentos, sendo objetivo da empresa ter uma política de gestão de
pessoas que se caracterize por possibilitar o crescimento de seus profissionais.
Pode-se perceber o comprometimento da liderança, quando esta expressa que a
manutenção do capital humano é um dos motivos da sobrevivência da empresa, o
que pode ser notado através da seguinte declaração do Presidente:
Quem tem pessoas melhores treinadas, no longo prazo tem que vencer a guerra. O segredo é treiná-las e mantê-las. Porque na hora que você as tem, todo mundo quer roubar. E nós temos conseguido fazer isso. No corpo gerencial nosso turnover é próximo de zero. (Bueno, 2000, p.6).
79
A trajetória da empresa no desenvolvimento de pessoas teve início em 1987
com a criação do Centro de Treinamento – CETREN. Cinco anos depois, em 1992,
foi criada a Escola Amil de Administração que, em 2000 foi rebatizada como AMIL
Universidade Corporativa. 4.1.1 AMIL Universidade Corporativa
Uma das pioneiras no Brasil, a Amil universidade corporativa teve em seu
Presidente Edson de Godoy Bueno foi seu grande incentivador. Ao fazer um curso
na Universidade de Harvard, o dr Edson, após fazer um benchmarking junto as
universidades corporativas da Disney e da Federal Express, empenhou-se
pessoalmente na implantação de uma UC na AMIL.
“A missão da Amil Universidade Corporativa é parte da filosofia definida e
compartilhada que acompanha a missão da empresa”, afirma Claudia Danniene
Marchi, Coordenadora da UC. Pressupostos de qualidade, agregação de valor,
respeito ao ser humano, crença na tecnologia e na possibilidade de contribuir para
um futuro melhor, são os balizadores das ações desenvolvidas na UC.
A filosofia de aprendizagem contínua disseminada na empresa tem
proporcionado à organização pessoal preparado para enfrentar os desafios do
negócio. Há mais de uma década, a Amil UC vem oferecendo seus programas –
gratuitamente - à sociedade e aos seus parceiros de negócio contribuindo assim
para o seu desenvolvimento. Conforme declaração da gerente Cláudia Marchi:
Nossa visão maior é compartilhar conhecimento de forma a qualificar o maior número possível de pessoas. A educação é percebida como um grande diferencial competitivo. Todos funcionários e parceiros são elegíveis. Os pré-requisitos para qualquer treinamento são estar motivados a aprender, ter compromisso com o autodesenvolvimento e do próximo e a ética. Não comercializamos produtos de T&D, nossas ações visam agregar valor, portanto maiores pré-requisitos.
A estrutura da Amil UC está apresentada na figura 3:
80
Diretoria de Recursos
Humanos e Qualidade
AMIL
UNIVERSIDADE
CORPORATIVA
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
PESQUISA E
E QUALIDADE
NÚCLEO DE
CONHECIMENTO
Figura 3: Estrutura da Amil Universidade Corporativa Fonte: Coordenação da Amil UC
As três áreas de atuação que formam a estrutura da UC atuam de maneira
distinta:
Treinamento e Desenvolvimento: Nesta área são estruturados,
desenvolvidos e implementados todos os programas ligados a parte
motivacional, de endomarketing, de formação, de desenvolvimento e de
responsabilidade social.
Pesquisa e Qualidade: Tem seu foco de atuação nos colaboradores
internos e externos.
Núcleo de Conhecimento: É um espaço específico para e-learning. Nesta
área está localizada a biblioteca da UC, que além do acervo físico - livros,
material de pesquisa, revistas - disponibiliza todas as ferramentas
necessárias para o desenvolvimento do conhecimento compartilhado
digital. Neste espaço estão localizados os computadores e laptops de
última geração conectados por satélite, o que permite o acesso a base
mundial de conhecimento científico.
O planejamento estratégico da empresa é base para identificação das
necessidades de treinamento. Trimestralmente é realizado um evento (programa
81
Amil 20203) que reúne os principais executivos de todo o Grupo Amil, cerca de 150
pessoas, onde o objetivo é falar sobre as estratégias do negócio, como está a visão,
os programas que podem ser implementados, etc. Anualmente além dos executivos,
este evento é estendido a todos os colaboradores (8000 pessoas) - Amil 2020 para
os colaboradores. Estes dois eventos precedem o planejamento estratégico – onde
todos os executivos e gerentes se reúnem para traçar as estratégias do grupo. A
partir daí, são determinadas as metas de longo prazo da empresa e, depois, são
diagnosticadas as possíveis ações da universidade corporativa para contribuir na
consecução das metas. Nas palavras de sua coordenadora,
A Amil UC está perfeitamente alinhada com o planejamento estratégico da empresa. A vantagem da UC não pode ser vista como modismo. A importância da UC é ser um Centro de Inteligência no sentido de que se temos uma visão e uma meta a alcançar, como podemos incrementar processos que possibilitem alavancar resultados?
Além disso, percebe-se um papel proativo nesse processo, pois, como explica
a Coordenadora da UC, na cultura da empresa não há um processo formal de
avaliação de desempenho. A liderança é preparada para atuar como coach e estar
sempre avaliando a performance de seus colaboradores que recebem feedbacks
pontuais, sempre que necessário. As necessidades individuais de treinamento são
canalizadas pelos gerentes diretamente à universidade corporativa que encaminha
essas demandas de programas de treinamento e desenvolvimento para serem
analisadas pelos líderes da empresa.
Destaca-se, também, que universidade corporativa, além de desenvolver os
programas de educação corporativa, também é responsável pelo processo de
Qualidade e Responsabilidade Social da empresa. Nesse intento, segundo
informações da coordenadora, são realizadas pesquisas periódicas de satisfação
com os funcionários e parceiros do negócio (como médicos, hospitais e clientes),
através da área de pesquisa e qualidade da empresa, para verificar a satisfação em
relação à atuação da empresa, de modo a monitorar, aperfeiçoar e ter o follow up
das ações empreendidas.
3 2020- vinte vinte dentro da terminologia médica uma visão 2020 é considerada a visão perfeita. Assim ao batizarem o evento como Amil 2020 foram feitas duas analogias, uma com a busca da excelência e outra com a questão temporal, em que estão pensando anos a frente.
82
Contando com um orçamento anual variando entorno de 1 e 3% do
faturamento da empresa, a Amil UC tem programas de desenvolvimento oferecidos
aos seus funcionários e convidados, especialmente entre os parceiros do negócio.
Os principais programas oferecidos são:
Treinamento Experimental ao Ar Livre – TEAL;
Seminários Amil
Programa Jovem VIP – Visão, Inspiração e Positividade;
Programa Saúde nota 1000;
Os dois últimos programas estão voltados para adolescentes entre 13 e 18
anos o Jovem VIP e 12 e 14 anos o Saúde Nota 1000.
Para promover o aperfeiçoamento dos profissionais que compõem a rede
credenciada, a Amil UC criou o Programa de Apoio Científico. As ações de
treinamento que integram o programa são:
Congresso Amil de Medicina;
Prêmio Amil de Medicina;
Study Tour Amil;
Conhecimento Compartilhado;
Educação Médica Continuada;
Aperfeiçoamento Individual;
Amil Business Administration – ABA;
Projeto Saber;
Amil Service Excellence
Programa de Integração
Os programas que, em sua maioria, são elaborados pelos 16 integrantes da
Universidade, são realizados, predominantemente, no formato presencial. Esse
método de ensino está em sintonia com o objetivo do negócio em que a qualidade
do relacionamento interpessoal é valorizada como um fator decisivo para a
satisfação do cliente. O ensino a distância e, em particular, o e-learning são
considerados pela empresa como muito impessoais não conduzindo ao
desenvolvimento das habilidades de relacionamento e, por isso, tem uma utilização
limitada a alguns programas técnicos e de vendas.
Segundo a Coordenadora da UC :
83
“Acreditamos que o ensino presencial e o virtual se completam Não existe uma regra cartesiana em que um é excludente do outro. Valorizamos mais o presencial, com grande ressalva que o e-learning é adotado e reconhecido internamente como uma ferramenta importante, porém cada caso deve ser estudado visando o resultado que desejamos alcançar, sempre mesclando a abordagem.”
A coordenadora informou que a UC mantém uma assinatura virtual de base
biomédica científica que permite aos colaboradores e médicos credenciados o
acesso na íntegra às técnicas mais recentes desenvolvidas no mundo. Além disso,
através de uma parceria com a HSM Management, está disponível um curso de pós-
graduação virtual, e-ABA. Este curso é feito em módulos e para cada módulo existe
a explanação de um executivo da Amil fazendo a abordagem presencial. Este curso
tem duração de 8 meses de aulas virtuais, porém com aulas presenciais para que
exista o contato entre instrutor e aluno. Cabe ressaltar que este mix – virtual /
presencial – é parte da cultura da Amil, como explicado pela coordenadora da UC.
Os programas são avaliados exclusivamente pelos treinandos em duas
formas. Na primeira delas, é realizada uma avaliação de reação na qual, logo após o
programa, o treinando faz a avaliação em relação ao conteúdo programático e ao
instrutor. Na Segunda forma, realizada após alguns meses, o funcionário avalia seu
desempenho em relação aos conhecimentos obtidos no programa (avaliação de
performance).
Em termos gerais os índices de treinamento dos funcionários da Amil estão
acima dos índices pesquisados pela American Society of Training and Development
– ASTD (Faquim, 2001). Os funcionários administrativos e operacionais têm em
média 70 horas anuais de treinamento e no nível executivo a média alcança 120
horas anuais.
Qualquer funcionário que realiza um programa tem a obrigação de repassar
aos companheiros as informações obtidas. Essa prática permanece desde os
primeiros anos da empresa. Para isso, a UC Amil proporciona apoio pedagógico e
operacional para a multiplicação de conhecimentos pela empresa. Os funcionários
podem obter os meios e técnicas para suas apresentações com os especialistas da
universidade corporativa. Além disso, há, também, uma biblioteca mantida pela Amil
UC com livre acesso a todos os empregados da empresa. Segundo Cláudia Marchi,
essa filosofia do compromisso de multiplicar a informação está disseminada entre os
84
funcionários da empresa, não existindo a visão de conhecimento tolhido de que
“quem tem a informação tem o poder”.
A executiva informou que, a Amil UC utiliza-se de parcerias para seus
programas de educação corporativa. Instituições acadêmicas como a
COPPEAD/UFRJ, Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais – IBMEC e a
consultoria Dinsmore Associates são os mais freqüentes parceiros. Visão
compartilhada e prestígio são os fatores mais importantes para o estabelecimento de
programas em conjunto.
Não há um processo formal de avaliação dos resultados da Amil UC. Apenas
um julgamento por parte dos executivos sobre sua atuação. No entanto, até hoje não
houve um corte de pessoas e de orçamento significativo, o que sugere uma
avaliação positiva por parte da empresa.
Constata-se que um cenário de importância crescente dos programas de
desenvolvimento é vislumbrado pelos executivos da Amil UC.
A Amil afirma ser uma empresa visionária que mesmo antes da propagação
dos conceitos de aprendizagem organizacional, já os praticava, o que contribuiu
decisivamente para o bom desempenho da empresa ao longo dos anos.
Em relação aos resultados quantitativos da UC durante o ano de 2002, foi
informado pela coordenadora: que “foram realizadas aproximadamente 32 ações
motivacionais, técnico-comportamentais, de formação, de marketing e de
responsabilidade social. Foram atendidos 8000 colaborados do grupo, mais
parceiros e “prospects”, com diferentes níveis hierárquicos e “background.”
Cabe destacar que a Amil UC tem como benchmark universidades mundiais
americanas e européias e poucas no Brasil. Foram citadas as universidades
DISNEY INSTITUTE, MOTOROLA UNIVERSITY, INSEAD REBOK UNIVERSITY e
MC DONALD’S UNIVERSITY.
Para representar o processo de implantação da Amil Universidade
Corporativa, a autora deste trabalho, elaborou a figura 4.
85
INPUTS OUTPUTS
AMIL UNIVERSIDADE CORPORATIVA
LIDERANÇA
POLÍTICA DE RH
CONVÊNIOS DE PARCERIA
TECNOLOGIA
RECURSOS
RESPONSABILIDADESOCIAL
BENCHMARKING
COMPETÊNCIAS
VISÃO DE FUTURO
AVALIAÇÃO NÃO FORMALIZADA
DISSEMINAÇÃO DA TECNOLOGIA
MULTIPLICADORES
DESENVOLVIMENTOPROFISSIONAL CONTINUADO
RETROAÇÃO / FEEDBACK Figura 4 – Processo de Estruturação da Amil Universidade Corporativa Fonte: Elaborado pela autora a partir da documentação consultada 4.2 EMPRESA TELEMAR
A Telemar é hoje uma das maiores empresas de telecomunicações do Brasil
em faturamento e em número de telefones instalados. Com larga experiência em
serviços de telefonia fixa local e de longa distância, a empresa disponibiliza também
serviços para Internet, transmissão de dados e imagens e videoconferência, entre
outros.
Na documentação consultada, a empresa declara que seu maior objetivo é
oferecer o que há de mais moderno em telecomunicações, superando os níveis de
exigência dos clientes e do mercado. Para isso, investe fortemente no
desenvolvimento de novas tecnologias e no treinamento de seus funcionários, a fim
de proporcionar o melhor atendimento aos seus consumidores.
Em 1998, após a privatização do sistema TELEBRÁS, foi criada a Tele Norte
Leste, transformada na holding Telemar em abril de 1999. Atuando em 16 estados
brasileiros, que abrangem o sudeste e o norte, a empresa incorporou a telefonia fixa
de cada estado. Sua área de atuação abrange 64% do território nacional. Além
86
disso, geram mais de US$ 300 bilhões do Produto Interno Bruto (PIB) e abrigam 87
milhões de pessoas, mais da metade da população brasileira.
A Telemar é o fruto da fusão de 16 empresas, antigas operadoras do antigo
sistema TELEBRÁS, com processos organizacionais, culturas e valores
completamente diferentes. O grande desafio para os executivos da nova empresa foi
consolidar essas diferenças em uma única e nova cultura, em tudo diferente das
anteriores.
4.2.1 Universidade Telemar - UNITE
A Universidade Corporativa da Telemar - UNITE surgiu com o objetivo de
atuar na valorização do indivíduo e do conhecimento. Segundo André Pinto (2002),
do Departamento de Relações Institucionais:
“…o maior propósito da UNITE é ser a consciência crítica da Organização, constituída através da capacidade de criar e doar conhecimento porque entende que o resultado Telemar está totalmente vinculado a crença que só pessoas de sucesso podem construir e manter uma empresa de sucesso.”
Além disso, a UNITE serviu como um veículo fundamental para construção e
consolidação da cultura Telemar que, segundo os acionistas, deveria ser totalmente
diferente das antigas culturas das 16 empresas.
Na mesma data em que a Telemar comemorava um ano da existência de sua
marca - 10 de abril de 2000 - o Projeto Universidade Telemar – UNITE tornou-se
realidade. Na concepção de seus idealizadores, foi criada para diferenciar o
desempenho dos colaboradores, atuando efetivamente na gestão do conhecimento,
na identificação das competências, dos valores da Organização, na formação de
uma massa crítica e de um time classe mundial.
O projeto de criação da UNITE teve origem na Presidência da empresa tendo
sido desenvolvido em nove meses por um comitê constituído por membros da
Diretoria de Recursos Humanos e outras áreas da empresa juntamente com uma
consultoria contratada para mapear as competências organizacionais.
87
Desde o início do projeto até o lançamento oficial, a UNITE consumiu R$ 1,6
milhões, incluindo viagens de benchmarking dos executivos às universidades
corporativas no Brasil e no exterior e cursos internacionais sobre o tema.
A UNITE tem como missão: “Ser o sistema de educação contínua, atuando
de forma presente e efetiva na gestão do conhecimento, na disseminação e
consolidação das Crenças e Valores Telemar, aumentando o Valor de Mercado da
empresa através do aumento do valor dos colaboradores”.
DIRETORIA DE
RECURSOS HUMANOS
GERÊNCIA DE
DESENVOLVIMENTO
GERÊNCIA DE COMUNICAÇÃO
INTERNA
GERÊNCIA DE
REMUNERAÇÃO
Figura 5: Posição da Universidade Corporativa no Organograma da Telemar Fonte: Entrevista (dezembro de 2002).
Na Telemar a Universidade corporativa faz parte da diretoria de RH (figura 5)
e está alocada à Gerência de Desenvolvimento. Em cada regional da empresa,
existe um líder UNITE que é o catalisador das necessidades, dos conhecimentos da
cultura, o que permite o desenvolvimento de programas adaptados a cada cultura
regional. A Gerência de Comunicação Interna é responsável pelo marketing e pela
intranet.
O antigo modelo de treinamento e desenvolvimento existente anteriormente
nas 16 empresas foi extinto por ter sido considerado limitado, reativo e inadaptado à
nova realidade da empresa.
As resistências por parte das equipes de treinamento e desenvolvimento ao
novo modelo, buscaram ser evitadas, partindo-se para um processo de
convencimento e integração de todos os membros das gerências regionais da área
ao projeto da UNITE. Mínimos problemas ocorreram em função de desconfiança dos
membros das equipes de treinamento e desenvolvimento espalhadas pelo país.
88
A UNITE opera como um processo virtual de aprendizagem contínua. Há
grande ênfase nos meios da tecnologia da informação (intranet, cd-rom, recursos
multimídia, entre outros) como instrumento de aprendizagem. A empresa acredita
que o e-learning é a maneira mais eficaz de atingir todos os 33.000 funcionários da
empresa de forma rápida e a custo acessível.
Por conta da extensão da área de atuação da empresa e do grande número
de empregados a força da UC Telemar está no ensino à distância, explica um de
seus executivos. Esse tipo de aprendizado atende ao fato de que 60% de seus
funcionários trabalham diariamente com micro-computadores, o que possibilita
acesso fácil aos programas da UNITE. Para os funcionários que não trabalham com
computadores, o acesso aos programas é feito por meio de salas equipadas com
computadores, destinados exclusivamente à aprendizagem, instalados na maioria de
suas unidades. Os programas presenciais são também oferecidos, sobretudo nos
cursos de desenvolvimento de habilidades gerenciais. Os programas são oferecidos
a todos os funcionários e são agrupados em cinco categorias, denominadas de
colleges ou áreas de treinamento.
A UNITE é dividida em cinco áreas de treinamento, conforme descrito no
quadro 8.
89
ÁREAS DE TREINAMENTO
OBJETIVO PÚBLICO - ALVO
RESULTADOS
Crenças e ValoresPromover a divulgação das
crenças e a preservação dos valores da empresa.
Todos os empregados.
Desenvolver a Cultura Organizacional
Promover a integração entre as 16 antigas empresas.
Formação:
Promover cursos de ensino fundamental e médio e
oferecer bolsas de estudos para cursos de graduação e pós-graduação de 70% do
valor da mensalidade. Também são oferecidos
diversos programas técnicos de treinamento.
Todos os empregados.
Gerar Vantagem competitiva,
Atendimento ao Cliente
Promover programas de treinamento em excelência
no atendimento aos clientes.
Todos os níveis hierárquicos e
principalmente os que trabalham no contato
direto com os clientes. Exemplo: assistência técnica e call-centers.
Funcionários de empresas que
prestam serviços a TELEMAR, cerca de
8000 pessoas.
Ter a Certificação na ISO 9000 em Qualidade no
Atendimento aos clientes.
Desenvolvimento Gerencial e Liderança
Objetiva o desenvolvimento de líderes. Destacam-se os
programas de pós-graduação em gestão empresarial.
Nível gerencial.
Desenvolver as competências gerenciais. No
ano de 2001, sete cursos foram realizados: dois de
nível corporativo, denominados MBA Telemar
e cinco nas regionais, denominados Master
Telemar Administration – MTA.
Programas Especiais
Oferecer programas ligados à qualidade (green belts),
cursos de idiomas, programas de segurança no
trabalho e a universidade virtual com o seu portal de
informações.
Todos os níveis hierárquicos
Promover o desenvolvimento profissional continuado.
Quadro 8: Divisão das Categorias que compõem a área de treinamento da UNITE Fonte:adaptado de material pesquisado da empresa. (dezembro de 2002)
90
Conforme pode ser observado na documentação disponível, a UNITE tem
papel preponderante na gestão do conhecimento da empresa. A universidade virtual
configura-se como o meio em que o conhecimento flui na empresa, no qual os
funcionários podem encontrar informações sobre diversos temas relativos ao
negócio como telefonia móvel, gestão e satélites. Para isso, há diversos cursos que
podem ser realizados on-line, sites de troca de informações sobre experiências,
apresentação de casos de sucesso e insucesso, vídeos on-line com especialistas
em diversas áreas e uma biblioteca virtual. Com isso, pode-se perceber que objetivo
da universidade virtual é fazer com que o conhecimento circule, potencializando o
desenvolvimento dos funcionários.
Como os programas da universidade virtual não são obrigatórios e dependem
da iniciativa de autodesenvolvimento do funcionário, a empresa estabeleceu uma
espécie de “programa de milhagem” para incentivar sua utilização e evitar que os
programas não sejam concluídos. Ao alcançar algumas metas, por exemplo, a
conclusão de um curso on-line, o funcionário ganha prêmios educacionais como
assinatura de uma revista técnica, cursos externos ou visitas de benchmarking.
Este conselho estabelece as estratégias de atuação da universidade e avalia
seu desempenho. Operacionalmente, a UNITE está subordinada à Diretoria de
Recursos Humanos e conta com uma equipe composta por uma gerente e oito
analistas para realizar seus projetos.
Além das indicações do Conselho Curador, há uma identificação das
necessidades de treinamento e desenvolvimento por meio de uma avaliação das
estratégias corporativas, o que permite propor uma série de programas.
Necessidades individuais de treinamento são canalizadas à UNITE pelos gerentes,
constituindo-se, assim, num outro meio de identificação dos programas a serem
realizados.
O Conselho Curador da UNITE é responsável pelo estabelecimento do
orçamento anual que financia todas as suas atividades. Nos seus dois primeiros
anos de atividade 2000 e 2001, foram destinados, respectivamente, R$ 13 milhões e
R$ 17 milhões.
Não obstante a elaboração dos programas valorize o conhecimento interno da
companhia, uma especial importância é dada às parcerias de aprendizagem com
consultorias e universidades. A UNITE tem como política ter poucos parceiros de
aprendizagem escolhidos segundo os critérios de prestígio e competência, visão
91
compartilhada e flexibilidade na confecção dos projetos. As instituições universitárias
parceiras da UNITE são a COPPEAD/UFRJ, a Universidade de São Paulo – USP, a
Universidade Federal da Bahia e a Fundação Dom Cabral.
No seu primeiro ano de atividades passaram 91.000 treinandos pelos 9.000
programas da UNITE. Em média, cada funcionário da empresa freqüentou 4,3
programas por ano. Os hits de acesso à universidade virtual alcançaram 53 milhões
de 10 de abril de 2000 até o mês de julho de 2001.
Em 2002, a UNITE levou seus programas à casa de cada funcionário de nível
gerencial via Internet. Desta forma, o objetivo de aprendizagem a qualquer hora e
em qualquer lugar poderá ser alcançado. Outro projeto realizado este ano foi a
integração de seus programas ao sistema de gestão por competências em
implantação na empresa. Já foram mapeadas e avaliadas as competências
organizacionais e até o final do primeiro semestre de 2003 estarão sendo mapeadas
e avaliadas as competências gerenciais, funcionais e técnicas.
Em pouco mais de dois anos de atividades a UNITE, já pode ser considerada
uma universidade corporativa de referência. Além disso, a avaliação do Conselho
Curador tem reconhecido que a UNITE tem dado contribuição decisiva para a
empresa alcançar o objetivo de antecipação das metas da Anatel, o que
proporcionou a entrada da Telemar em novos negócios como a telefonia móvel,
neste ano.
A fim de se compreender como foi o processo de implantação da UNITE a
autora deste trabalho elaborou a figura 6, apresentada a seguir.
92
INPUTS OUTPUTS
UNITE
LIDERANÇA
CULTURA ORGANIZACIONAL DE VALORES DEFINIDOS
FOCO NAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
TECNOLOGIA
CONHECIMENTO
COMPARTILHADO
EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO A CLIENTES
VANTAGENS COMPETITIVAS
INTEGRAÇÃO
RETROAÇÃO / FEEDBACK Figura 6 – Processo de estruturação da UNITE Fonte: Elaborado pela autora a partir de material pesquisado.
4.3 EMPRESA BANK BOSTON
O BankBoston (BKB), um dos maiores bancos americanos, foi fundado em
1784, Opera em mais de vinte países, com uma rede de 1.700 agências, 250 delas
na América Latina. No Brasil atua desde 1947 – 63 agências/pessoa física e 32
plataformas de negócio/Boston Empresa - sendo um dos maiores bancos de capital
estrangeiro no país. Em 2000 sua atuação no Brasil representou 4% do resultado
global sendo que em 2001 esse valor representou 30% desse mesmo resultado.
Este banco foi incluído pela quinta vez consecutiva entre as “100 melhores
empresas para se trabalhar”, pesquisa da revista Exame (2002). Além disso, figura
como o 12o maior banco atuando no Brasil, de acordo com o Guia das 500 Maiores
Empresas do Brasil (2002) – suplemento da revista Exame.
Na tabela 1 são apresentados os números do banco publicados na revista
Exame, relativos ao ano de 2001.
A tabela a seguir representa a resposta dos empregados do banco a pesquisa
realizada pela revista Exame para a edição do Guia EXAME – As 100 Melhores
Empresas Para Você Trabalhar. Os dados, apresentados na forma de número de
93
estrelas, são o resultado de um amplo levantamento sobre o clima organizacional na
empresa. “O objetivo das estrelas é possibilitar um raio X da organização”, escreve o
jornalista da revista Exame Mauro Silveira. Através de oito quesitos pode-se
conhecer as características mais marcantes da empresa e com isso perceber quais
das empresas para se trabalhar.
Tabela 2 – As Estrelas ou Como os empregados vêem o BKB Remuneração * * * * Benefícios * * * Oportunidades de carreira e treinamento * * * Segurança e confiança na gestão * * * * Orgulho do trabalho e da empresa * * * Clareza e abertura na comunicação interna * * *
Camaradagem no ambiente de trabalho * * * Responsabilidade social * * * * *
Fonte: Revista Guia Exame – As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar.
Na percepção dos empregados a maior vantagem para trabalhar na empresa
é o diferencial no currículo. Sendo que como a maior desvantagem foi apontada a
não padronização da política de benefícios (há diferença entre os níveis).
Percebe-se que o item Oportunidades de Carreira e Treinamento não foi
percebido pelos empregados do banco como uma vantagem, recebeu três estrelas
num máximo de cinco.
Entretanto o departamento de treinamento do banco já atuava a 12 anos
antes da criação da BostonSchool. O objetivo principal desse departamento não era
formalizado, mas havia o conceito claro de capacitação sobre demandas focadas
nas necessidades do dia-a-dia solicitadas pelas áreas, sendo sua atuação
totalmente reativa.
4.3.1 Boston School
A BostonSchool foi inaugurada em 28 de abril de 1999, no Dia Mundial da
Educação. A intenção partiu do presidente do BankBoston. Seu objetivo inicial foi
fazer algo diferente que agregasse valor, provocasse efetivamente o
desenvolvimento dos recursos humanos e deixasse de ser reativo o tempo todo e
vinculando-se de fato ao negócio da organização. Conforme declara a empresa:
94
A crença que nos norteava era a do capital humano, de que a organização só se diferenciaria e alcançaria os resultados almejados se conseguisse que as pessoas tivessem conhecimentos, habilidades e competências diferenciados dos concorrentes.
Segundo a executiva entrevistada, o objetivo principal da Boston School é
atuar como uma universidade corporativa, um centro de excelência educacional que
reúne funcionários, familiares, clientes e fornecedores, interagindo com o mundo
acadêmico nacional e internacional e estando próximo das fontes de inovação do
pensamento.
A missão e o foco estratégico definido para a UC, segundo a entrevistada,
são:
Ser um centro de desenvolvimento profissional e pessoal baseado
nas competências organizacionais;
Ser um canal de propagação dos princípios e valores
organizacionais;
Ampliar nossa atuação social.
A Boston School está localizada dentro da Fundação BankBoston. É
considerado o espaço educacional da Fundação e tem por objetivo apoiar projetos
sociais no tema educação e para que pudesse viabilizar financiamento aos
participantes em até 24 meses sem juros, por uma questão de apoio aos
funcionários. A estrutura da UC é independente em relação a estrutura da
organização. Internamente sua estrutura é composta por uma diretoria, um corpo
técnico, estagiários e corpo de apoio logístico.
A universidade corporativa não tem receitas próprias, a Fundação antecipa os
recursos que são ressarcidos mensalmente pela BankBoston. As diretrizes da UC
são determinadas pelo departamento de Recursos Humanos do BankBoston, mas
todos os serviços são prestados e contratados pela fundação, pois juridicamente, a
universidade funciona como um departamento e tem como prestador de serviços a
Fundação BankBoston.
A Universidade ocupa um espaço de 1.157 m2 no térreo do Edifício New
BankBoston, no centro de São Paulo (SP). Tem capacidade para receber
simultaneamente 340 pessoas, e todo seu espaço está interligado por modernos
equipamentos de vídeo e audioconferência.
95
Sua estrutura geral física e tecnológica é composta de: Auditório para 150
pessoas, com tradução simultânea e pontos para instalação de notebooks; Anfiteatro
para 48 pessoas, com laptops individuais, emprestados pela própria Boston School
ao participante, quando de sua utilização no evento; 3 salas de aula para 25
participantes cada uma, uma sala de aula para 16 pessoas, 2 salas de apoio; um
Centro de Autodesenvolvimento (Centro de Auto-instrução e biblioteca); sala de
multimídia com 11 computadores; um Centro de Convivência (coffee-shop e self
service de revistas); acesso a Internet e bibliotecas nacionais e internacionais. Nas
demais cidades onde o Banco tem agências, não existem estruturas de apoio, e o
treinamento é realizado em espaços alugados, preferencialmente em hotéis, com
exceção do Rio de Janeiro, onde há uma sala de aula em uma das agências.
Há planos para, no médio prazo, ofertar programas de treinamento para
clientes do Banco. A meta é obter 20% da receita da venda externa, e todos os
ingressos serão repassados à Fundação.
O aporte financeiro (budget) para sustento da UC é definido junto ao board do
banco em Boston, sendo os seguintes os valores investidos anualmente na
Universidade corporativa:4
ANO VALOR
U$ 1,5 milhões em infra-estrutura 1999
R$ 3,7 milhões em treinamento
2000 R$ 4,0 milhões em treinamento
2001 R$ 4,0 milhões em treinamento
2002 R$ 4,5 milhões em treinamento
O funcionamento da BostonSchool se baseia em: programação diversificada;
diferentes formas de aprendizagem; inclusão de familiares no público-alvo;
instrumento de viabilização do autodesenvolvimento do funcionário; recursos
avançados de auto-instrução; acervo para consultas e estudos (livros, multimídia,
vídeos, cd-roms, Internet, etc.).
A Estrutura de Aprendizagem da BostonSchool (quadro 9) segue três grandes
linhas:
4 Fonte: Dossiê BostonSchool – 12/06/2002.
96
Programas Estruturados – aprendizagem em sala de aula, num espaço
físico definido, onde se conta com a orientação de um facilitador /
instrutor para atender os objetivos de desempenho propostos pelo
treinamento;
Autodesenvolvimento – centro de auto- instrução e biblioteca
Conhecimento Compartilhado – multiplicação do conhecimento e
grupos de estudo via intranet e Internet.
Todas as formas de treinamento são utilizadas visando atingir cada vez um
maior público com a maior qualidade possível. Em 2001 a proporção entre
programas presenciais e programas a distância foi de 85% presenciais e 15% à
distância. Todos os programas de Educação funcional são realizados durante o
expediente de trabalho, pois são inerentes à função bancária, dessa forma consegui-
se uma forma de não entrar em conflito com o sindicato, por razões de legislação
trabalhista. Os demais programas podem ser realizados á noite ou aos sábados por
que são realizados através de auto-inscrição e o funcionário não necessita destes
programas diretamente para o desempenho de suas funções.
Existe uma opção clara pelas metodologias virtuais no intuito de aumentar o
acesso a toda base territorial onde atua o banco, porém empresa afirma que, apesar
da acessibilidade e dos baixos custos, os recursos de EAD devem ser utilizados
como metodologias e não em substituição a sala de aula.
Estrutura de Aprendizagem da BostonSchool Educação Funcional
Educação Geral
Educação Complementar
Desenvolvimento Gerencial
Desenvolvimento Executivo
Desenvolvimento Comportamental
PROGRAMAS ESTRUTURADOS
Programas Externos
Centro de Auto-instrução AUTO
DESENVOLVIMENTO Biblioteca
Multiplicação do conhecimento CONHECIMENTO COMPARTILHADO
Grupos de estudo Quadro 9: Resumo da Estrutura de aprendizagem do BankBoston. Fonte: Dossiê da BostonSchool, (12/06/2002).
97
Quanto ao desempenho da UC, a empresa declara que não trabalha com o
conceito de funcionários treinados e sim de ações de treinamento (participações)
realizadas no ano. A tabela 3, a seguir, apresenta os resultados entre 1999 até
2001, num total de 36.090 participações.
Tabela 3: Ações de Treinamento
Programas Estruturados (sala de aula)
Autodesenvolvimento
ANO Número de
participantes
Média de ações por
funcionários Auto-estudo
horas Biblioteca
atendimentos
1999 7.500 1,93 8.223 14.747
2000 13.580 3,57 14.452 14.707
2001 15.010 4,07 17.389 11.560 Fonte: Dossiê BostonSchool (12/06/2002)
Processos estruturados para compartilhar conhecimentos e trocar
experiências são adotados na organização, afirma a entrevistada. Funcionários do
Banco são convocados para falar sobre temas de interesse de determinado grupo.
Existem também grupos de estudo (grupo de pessoas afins) que desejam debater
e/ou trocar informações sobre determinados assuntos de interesse comum. Uma
dessas modalidades é o VOE com o Presidente (ou Vice-presidentes) que acontece
a cada dois meses cujo objetivo maior é a disseminação da cultura organizacional
Quando o funcionário realiza algum treinamento no mercado, portanto aberto, é
exigido que, ao retornar, multiplique-o internamente. Mas isso não é uma prática que
faça parte da cultura do banco. Muitas vezes ocorre de candidatos desistirem do
treinamento, alegando que terão dificuldades de comunicação ao repassar aos
demais seu aprendizado, ao serem informados que terão de fazê-lo.Existe uma
escala de penalidades para evitar que os funcionários faltem aos cursos oferecidos
pelos programas da UC.
Programas estruturados de auto-inscrição o funcionário que falta ao
treinamento arca com o valor integral da inscrição. Nos programas
estruturados funcionais, o custo da falta é repassado à área solicitante.
Autodesenvolvimento:
98
o Auto-inscrição: Na terceira falta, automaticamente o funcionário perde
a preferência do horário escolhido.
o Biblioteca: Atraso na devolução do material emprestado são
penalizados com a doação de um mantimento “não perecível” ou de
higiene que é destinado a entidades designadas anualmente pela
Fundação BankBoston.
A Biblioteca tem parceria com a Fundação Getúlio Vargas (FGV) e Harvard
Business School. No MBA Interno todo o corpo docente é composto por profissionais
da USP, FGV, IBMEC e Columbia University. Além disso, a maioria dos Consultores
é, em grande parte, professores de renome no mercado.
As principais mudanças que foram percebidas, atualmente, na atuação da
Universidade corporativa em relação ao antigo departamento de T&D se referem,
por exemplo, a verba para treinamento, que para este ano de 2002, foi de R$ 4,5
milhões. Desse valor, 70% foram estratégicos. Os programas estratégicos são
compulsórios. Nos outros 30%, a BostonSchool tem liberdade de ação. Neste
sentido a Universidade corporativa deixa de ter uma atitude reativa para ter uma
atitude proativa. Quando era T&D, todo o treinamento era decidido pelo gestor. Hoje,
em alguns programas, não é mais feito com o processo que havia no T&D. A
BostonSchool não depende mais da definição do recursos humanos para 30% do
orçamento. Aquilo que é geral e complementar, a Universidade corporativa tem
autonomia para criar e oferecer.
Quanto à estrutura e ao perfil dos funcionários, a UC passou a atender
focados nos segmentos. Então os Analistas passarão a atender na BostonSchool de
forma segmentada por área: Private, Marketing, Corporate e Capital, Mercado de
Capitais. Não é mais T&D; hoje está muito presente em todas as ações o aspecto
estratégico da organização. Este passou a ser grande foco.
Foram estabelecidos alguns indicadores para avaliar o desempenho da
UC:
• Indicadores quantitativos.
o Indicadores orçamentários: monitoramento e acompanhamento da
verba anual de R$ 4.500.000 em 2002.
o Indicadores de participação: nº de participantes, nº de familiares
participantes.
99
o Indicadores por atendimento: no sentido de migrar cada vez mais de
programas estruturados para o autodesenvolvimento.
Indicadores qualitativos.
o Indicadores de qualidade: manter o percentual de 97% dos programas
atendendo ou superando as expectativas dos participantes
o Manter nota 5 na avaliação de treinamento da pesquisa de clima –
“Best Place to work” revista Exame
A empresa considera que a BostonSchool apresenta vantagem competitiva
para o Banco, uma vez que agrega mais valor à organização. Além disso, o
BankBoston tem figurado como uma das melhores para se trabalhar no mercado
há quatro anos consecutivos. Paralelo a isso considera também, que a UC é fator
de atração para recrutamento externo e retenção de funcionários na organização.
Como conquistas adicionais são computados os seguintes indicadores:
Qualitativos
o Cultura de aprendizagem contínua;
o Imagem e clima organizacional;
o Retenção e atração de clientes
o 100 Melhores Empresas para se trabalhar – Revista Exame de 1998 a
2002.
Quantitativas (financeiras) período 1998 a 2001
o Crescimento do orçamento anual em 30% no período
o Diminuição do custo por ação de treinamento em 35%
o Aumento no número de participações em treinamento em 75%.
A fim de se compreender como foi o processo de implantação da UNITE a
autora deste trabalho elaborou a figura 7, apresentada a seguir.
100
INPUTS OUTPUTS
BOSTON SCHOOL
LIDERANÇA
POLÍTICA DE RH
ESTRATÉGIA DE AÇÀO
DE DESNVOLVIMENTO
DA EMPRESA
QUALIFICAR SEUS RECURSOS HUMANOS
SUSTENTAÇÃO DE SEUS NEGÓCIOS
MUDAR A CULTURA EM RELAÇÃO AO PROCESSO EDUCACIONAL
RETROAÇÃO / FEEDBACK Figura 7 – Processo de implantação da BostonSchool Fonte: Elaborado pela autora a partir de material fornecido pela organização. 4.4 ANÁLISE DOS CASOS
Da avaliação do material pesquisado e das entrevistas com executivos das
universidades corporativas, a autora verificou que a principal razão da criação das
universidades foi a crença de que programas contínuos de educação corporativa
podem conduzir a melhores desempenhos de indivíduos e organizações. As
empresas estudadas vêem, claramente, a universidade corporativa como um
importante elemento de transmissão de sua cultura, valores e visão o que pode
contribuir para melhorar a competitividade da empresa.
Verificou-se um elo direto entre os programas realizados e as estratégias das
empresas, onde as ações a serem desenvolvidas pelas universidades corporativas
são identificadas a partir do processo de desenvolvimento da estratégia empresarial.
Além disso, as linhas de ação das universidades corporativas são discutidas e
referendadas por um comitê formado pelos principais executivos de diversas áreas
das organizações. Demonstra-se assim, a decisiva dimensão da importância
estratégica da universidade corporativa e configurando suas ações no campo da
estratégia empresarial.
101
Diferentemente do modelo anterior de treinamento e desenvolvimento – T&D
foi identificado que a UC permite de maneira democrática que os colaboradores se
autodesenvolvam. Por outro lado, possibilita às organizações fazerem da gestão do
conhecimento um diferencial competitivo, associando sofisticadas soluções
tecnológicas a metodologias criativas, simples e práticas.
Os objetivos e formas de atuação das universidades corporativas são
similares. Os programas são oferecidos a todos os níveis hierárquicos e a cadeia de
valor da empresa - existindo um mix entre o método presencial e o virtual. Além
disso, que a tecnologia do e-learning é estratégica, mas deve estar associada a
outros recursos, gerando a aplicação de uma metodologia mista. Na Amil em
particular, esta tecnologia não se adapta à filosofia de aprendizagem da empresa e,
apesar se ser adotada em seus programas de capacitação, está sempre apoiada no
método presencial.
Quanto às instalações físicas próprias para a realização de programas,
verifica-se que Amil UC e a BostonSchool dispõem delas. A UNITE privilegia o
campus virtual para a realização de seus programas. A alocação de recursos por
parte da empresa é a principal fonte de financiamento das atividades das
universidades corporativas, ou seja, as universidades corporativas não operam como
centros de lucro.
Os temas específicos do negócio e de gestão empresarial, com especial
atenção ao desenvolvimento de comportamentos dos empregados alinhados com a
cultura da empresa têm predominância nos conteúdos programáticos das três
universidades estudadas. A avaliação dos programas apresenta similaridade em
relação a tradicional da área de treinamento e desenvolvimento.
Nos casos estudados verificou-se uma integração da atuação da universidade
corporativa com as práticas de gestão por competências e gestão do conhecimento.
A Telemar e o BBK estão implantando o sistema de gestão por competências e
verifica-se neste momento um processo de integração da universidade corporativa
com suas práticas. Segundo os executivos entrevistados, a implantação desse
sistema permitirá a identificação das necessidades individuais e organizacionais de
treinamento.
Quanto à gestão do conhecimento, na UNITE e na Amil UC há uma
integração da universidade corporativa com a gestão do conhecimento. Em ambos
os casos a operação de sites de troca de informações é a mais marcante
102
contribuição das universidades corporativas. Nas três empresas estudadas a gestão
do conhecimento não é considerada uma ferramenta gerencial. Porém, as
universidades corporativas têm papel importante quanto à criação e disseminação
do conhecimento explícito.
As parcerias de aprendizagem estão presentes em todas as empresas
estudadas. Embora em todas as empresas haja uma valorização do conhecimento
interno na elaboração e execução dos programas, são feitas associações com
consultores e universidades para temas onde não há expertise nos quadros da
empresa. As universidades tradicionais têm papel importante nas parcerias,
confeccionando programas em conjunto com as universidades corporativas,
sobretudo nos tradicionais programas de especialização em gestão empresarial, do
tipo MBA. Embora este tipo de parceria seja muito antigo, verifica-se uma
modificação desta associação no que diz respeito ao conteúdo dos programas.
Observa-se que as empresas não desejam comprar “pacotes” prontos, como no
passado, desejam desenvolver em conjunto os programas com os parceiros de
aprendizagem.
Após a análise das três universidades corporativas percebe-se que a
avaliação é positiva e que existe uma evolução, em diferentes níveis de
desenvolvimento, em relação a um departamento de T&D. As organizações
continuam investindo e cada vez mais colaboradores têm usufruído seus programas.
Além disso, houve uma mudança no contexto de aprendizagem, cujos objetivos são,
dentre outros:
desenvolver competências essenciais,
ter como foco o desenvolvimento da cultura organizacional,
ter como público –alvo além dos colaboradores internos, os clientes,
fornecedores etc, ou seja, todo o público que compõe a cadeia de
produção;
formar multiplicadores de conhecimento dentro das organizações;
estimular o autodesenvolvimento;
contribuir para o alcance dos objetivos da empresa.
O quadro 10 apresenta um resumo das principais características verificadas
nas universidades estudadas.
Aspectos como privatização, regulamentação ou desregulamentação
governamental, entrada de novos competidores, exposição à competição global e
103
desbravamento de novos negócios estão presentes nos casos estudados. Em
função disso, a sobrevivência das organizações tem forçado as empresas a
significativas mudanças no seu ambiente de negócios fazendo com que a
reorganização contínua desse ambiente seja uma característica de nosso tempo.
Essas mudanças solicitam a criação e a disseminação de novos conhecimentos e
desenvolvimento de novas competências, pois de outra maneira a organização
estaria ameaçada.
As organizações pesquisadas criaram suas universidades corporativas
acreditando nas possibilidades desse modelo, que deixa para trás o treinamento e
desenvolvimento - concebido como evento isolado e com pouco foco nos objetivos
estratégicos e implementaram um processo de aprendizagem contínua e
permanente relacionada às necessidades do negócio.
Nos casos estudados há uma constante preocupação das empresas em
oferecer programas de educação corporativa aos seus funcionários e ao seu sistema
de valor. As empresas pesquisadas apresentam estatísticas de destaque em termos
de média anual de horas de treinamento por funcionário e número médio de cursos
freqüentados por funcionário.
Importantes possibilidades de atuação das UC abrem-se quanto à
contribuição com os sistemas de gestão por competências. A pesquisa revelou que
estes sistemas estão em fase de implantação nas empresas e que as UC são
solicitadas em certos casos a gerenciar esses processos.
Relevantes dificuldades de aceitação da implantação das UC não foram
percebidas e nem relatadas nas entrevistas.
Outro aspecto importante é a parceria entre empresas e universidades oficiais
ou formais, que tendem a se intensificar. Observou-se, neste estudo através da
pesquisa efetuada, que as UC’s, geralmente, têm parceria com as melhores
faculdades, ou seja, as empresas estão buscando a sinergia entre o conhecimento
acadêmico e as práticas de gestão.
A ótica proposta para existência das universidades corporativas valoriza,
provoca um enriquecimento e uma evolução às funções da área de T&D. Com isso,
a área de recursos humanos ou de gestão de pessoas atrela-se e torna-se
efetivamente considerada nas estratégias da organização, tendo maior relevância no
escopo da estratégia organizacional.
104
CARACTERÍSTICAS da U.C.
AMIL TELEMAR BANKBOSTON
NOME Amil Universidade Corporativa UNITE Boston School
ANO DE INÍCIO 1987 2000 1998
RAZÃO DA CRIAÇÃO
Ter por filosofia o conceito da necessidade de capacitação contínua.
Gestão do conhecimento como fator de competitividade
Crença que o autodesenvolvimento e o conhecimento são diferenciais competitivos
OBJETIVO PRINCIPAL Melhorar o desempenho por meio da aprendizagem continua
Valorização do indivíduo e do conhecimento
Desenvolver as competências essenciais
DIFICULDADES PERCEBIDAS
Necessidade de criar uma cultura de EAD.
Necessidade de criar uma cultura de e-learning. Acentuada diversidade cultural Elevado número de colaboradores Grande dispersão geográfica
Necessidade de criar uma cultura de autodesenvolvimento
FACILIDADES PERCEBIDAS
Comprometimento do Presidente. Filosofia de multiplicar conhecimentos Visão global
Entendimento do próprio negócio Desenvolvimento da cultura do e-learning Integração Comprometimento da alta direção Informação X conhecimento
Comprometimento da alta direção. Autodesenvolvimento Integração
FOCO DO APRENDIZADO
Coletivo e compartilhado Coletivo e compartilhado Coletivo e
compartilhado
CONTEÚDO DOS PROGRAMAS
Específico do negócio, gestão empresarial e cultura geral.
Específico do negócio, gestão empresarial
Específico do negócio, gestão empresarial e cultura geral.
TIPOS DE PROGRAMAS Presencial e virtual Virtual e presencial Presencial e virtual
PARCERIAS COM ENTIDADES DE
ENSINO
COPPEAD/UFRJ, IBEMEC, Dinsmore Associates
COPPEAD/UFRJ, USP, UFBa, Fundação Dom Cabral
USP/FIPECAFI, Instituições de ensino e consultorias estrangeiras.
Quadro 10: Resumo do das características das empresas estudadas. Fonte:material coletado nas pesquisas feitas junto as organizações estudadas
105
4.5 PROPOSTA DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
4.5.1 A Experiência Existente
No Brasil, somam-se as imposições globais, certas características estruturais
de sua economia e de sua sociedade, que tornam mais necessária a criação de
políticas de capacitação profissional de diversos tipos e de abrangências
diferenciadas.
A retomada do desenvolvimento é condição fundamental e indispensável. No
potencial crescimento econômico e social de uma população de mais de 170 milhões
de habitantes carentes da necessária construção da infra-estrutura básica:
saneamento, habitação, estradas, transporte, energia, telecomunicações, portos,
etc., são necessárias políticas de qualificação profissional, que atendam ao setor
que irá viabilizar essa retomada do desenvolvimento, a Indústria da Construção Civil
– ICC.
Disponibilizar de maneira ampla a possibilidade de educação e de
desenvolvimento profissional, numa dimensão de grande magnitude, irá suprir
carências básicas e viabilizar por decorrência novas e amplas possibilidades de
emprego no setor. A educação do trabalhador é um investimento válido que significa
um passo decisivo para que a ICC se torne mais produtiva e qualificada.
A modernidade tecnológica exige equipes socializadas, pensantes e
participantes, que possam assimilar novas técnicas aceitando avanços nas já
existentes. Hoje, além da prolongada crise econômica que o setor da construção civil
enfrenta, tornou-se premente a necessidade de vencer as dificuldades culturais
internas como o analfabetismo, a ignorância, o desperdício, fatores que oneram as
obras. É a célebre a afirmativa de ser a indústria que mais emprega mão de obra
desqualificada… Este é o círculo vicioso que precisa ser interrompido, sendo que a
educação é a porta que se abre para a mudança cultural capaz de reverter este
panorama.
Os diversos Sindicatos da Construção Civil – SINDUSCON, em vários
estados do Brasil, mantém parcerias com entidades institucionais e entidades
técnicas para promover e oferecer programas de capacitação profissional,
empresarial e de gestão da tecnologia a várias empresas da cadeia produtiva da
construção.
106
Estas parcerias buscam fomentar ações de qualificação e requalificação
profissional, em três linhas:
habilidades básicas, entendidas como o domínio funcional da leitura, escrita e
cálculo, no contexto do cotidiano pessoal e profissional, além de outros
aspectos cognitivos e relacionais - como raciocínio, capacidade de abstração,
relacionamento, comunicação;
• habilidades específicas, definidas como atitudes, conhecimentos técnicos e
competências demandadas por ocupações do mercado de trabalho na
construção civil, especialmente tendo em vista os processos de
reestruturação produtiva que atingem tanto empresas de ponta como as de
pequeno porte;
• habilidades de gestão, compreendidas como competências de autogestão,
associativas e de empreendimento.
Entretanto, o desenvolvimento desses programas deve se orientar pelos
princípios da educação permanente que leve em conta os pré-requisitos e interesses
tanto dos treinandos quanto dos empregadores no sentido de atenderem as
necessidades projetadas pelo cenário prospectado para o setor.
Algumas experiências podem ser citadas como exemplo:
SINDUSCON – RJ
- Criado em dezembro de 1994, através de um convênio com o SENAI – Centro
de Formação Profissional- Construção Civil, o Clube da Qualidade na
Construção é um modelo de associação entre empresas e instituições de
pesquisa, apoiado pelos seus organizadores, que visa a desenvolver ações e
projetos para a melhoria da Qualidade e da Produtividade na Construção
Civil.
- Em 1990, em parceria com o SESI foi lançado o Alfabetizar é Construir. O
objetivo do programa é criar escolas nos canteiros de obras destinados a
educação do trabalhador, com o intuito de reduzir o analfabetismo presente
no setor. A meta do programa é possibilitar aos trabalhadores um nível
satisfatório de leitura, escrita e cálculo que lhes permita atingir melhores
estágios de qualificação para os serviços específicos das obras, levando-os a
buscar algum tipo de especialização que os prepare para várias tarefas,
abrindo seus horizontes profissionais.
107
SINDUSCON - MG
- Inaugurado em 1998, o Centro de treinamento SINDUSCON –MG, tem por
objetivo ser um pólo gerador de conhecimento específico para o setor da
construção civil, visando favorecer o alcance da excelência na capacitação e
treinamento profissional para atuar neste ramo industrial. O público-alvo é os
profissionais do setor, empresas associadas ou não, empresários, e
estudantes.
SINDUSCON – RS
- Projeto de Apoio Tecnológico e Gerencial a Empresas de Construção Civil de
Pequeno Porte, em parceria, desde 1992, com SEBRAE-RS, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul –UFRGS e a Fundação de Ciência e
Tecnologia – CIENTEC. Um dos objetivos desse programa foi a implantação
de sistemas de Gestão da Qualidade nas empresas participantes.
SINDUSCON – CE
- Alfabetizar é Construir, em parceria com SESI.
SINDUSCON – DF
- O Centro de Treinamento Salvador Aversa – CTSA, construído pelo
SINDUSCON, funciona em parceria com o SENAI-DF, o SECONCI-DF, o
SESI-DF, o Sindicato dos Trabalhadores e as Secretarias de Trabalho e
Educação, para atuar no treinamento e na qualificação de trabalhadores do
setor. O Centro já treinou desde 1991, cerca de 8300 profissionais.
Baseada nas experiências existentes de capacitação profissional do setor e o
estudo das três universidades corporativas a autora desse trabalho propõe um
modelo de critérios para a implantação de uma universidade para o setor da
Construção Civil.
Esta universidade teria como missão promover o crescimento e o
desenvolvimento da força de trabalho envolvida no setor através de um modelo de
excelência em gestão de educação continuada, baseados em um planejamento
estratégico. Seus objetivos seriam:
108
Propiciar a empregabilidade, ou seja, capacitar a força de trabalho para
as novas necessidades que surgirão e com isso favorecer a criação e
retenção de novos talentos;
Formar profissionais com qualificação diferenciada no mercado, ou
seja, com habilidades e competências necessárias à melhoria contínua
de processos e inovações tecnológicas do setor da construção civil;
Estimular que todos os que fazem parte da cadeia produtiva que
constitui o setor da construção civil se envolvam com a aprendizagem,
tornando-se co-responsáveis pela captação e transmissão do processo
de educação e desenvolvimento.
Propiciar aumento da produtividade e qualidade dos empreendimentos,
otimizando a sua lucratividade e a redução do custo do produto final ao
consumidor.
Inserir a cadeia produtiva da construção civil nas demandas do mundo
contemporâneo no que diz respeito a Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação.
109
5 PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
5 . 1 I N T R O D U Ç Ã O As empresas que atuam na Indústria da Construção Civil estão se
transformando em empresas de multifunções - capazes de desempenhar e agregar
diversas atividades. Esta mudança de postura na busca por um diferencial de
mercado é função não só do aumento da concorrência no setor mais também de
diversas tecnologias terem se tornado mais acessíveis para grandes e médias
construtoras.
Essa Indústria sofre influência do cenário mundial atual, de sua rápida
transformação, e dos desdobramentos que estão se delineando na área econômica,
tecnológica, mercadológica e social, entre outros. Estes fatores deverão induzir
grandes mudanças na área da engenharia, e conseqüentemente na formação dos
profissionais que atuam nas empresas do setor, num novo cenário que se esboça
para o século XXI.
5 . 2 C E N Á R I O Nesse início de século muitos são os prognósticos elaborados sobre como
será e se comportará o mundo nas próximas décadas. O cenário projetado pela 8ª
Assembléia Geral da Word Fortune Society (WFS), realizada em 1996, e reportada
por Nassif (1996), é o seguinte:
Até o ano de 2030, o Brasil será o 11º país mais competitivo do mundo;
110
Entre 1996 e 2020, o mundo produzirá dez vezes mais mudanças que
entre 1980 e 1995;
Atualmente a quantidade de conhecimento dobra a cada dois anos,
nas próximas décadas deverá duplicar a cada 80 dias, isso reduz a previsibilidade;
A população mundial saltará de 5,4 bilhões para 8,4 bilhões até 2025;
Muda completamente o conceito de liderança. Crescerá a figura do
líder dos líderes, pessoa com capacidade para coordenar o chamado capital
intelectual.
Dentre essas projeções uma tem grande possibilidade de ocorrer, o aumento
populacional. “Como abrigar 8 bilhões de pessoas até o ano de 2025?” questão já
levantada pela Folha de São Paulo em junho de 1996, quando da Conferência
Habitat 2.
As previsões para o Brasil são de uma população de 230 milhões de
habitantes vivendo em mega-cidades como São Paulo, que deverá abrigar mais de
20 milhões de pessoas.
5.2.1 Cenário Para a Década 2003 - 2013.
As mudanças econômicas e tecnológicas introduzem atualmente tantas não-
linearidades no horizonte de ação das empresas, dos governos e da grande maioria
dos indivíduos, que é necessário a previsão tão segura quanto possível, do sentido
das mudanças de ambiente em que atuam. Ao projetar um cenário, visa-se agregar
os elementos de informação que aumentem o potencial competitivo dos atores
econômicos, com atenção aos seus elos mais fracos.
A competitividade é fator de sobrevivência para qualquer organização e a
inovação tecnológica se apresenta como fator chave para diferenciação e a
conquista do mercado. Porém não basta inovar concomitantemente com a
concorrência, é necessário se antecipar a ela, sendo fundamental para tanto se
visualizar novas possibilidades tecnológicas, nem sempre identificáveis nas
tendências atuais.
O presente trabalho adotou como cenário o resultado apresentado no relatório
final do Estudo Prospectivo da Cadeia Produtiva da Construção Civil (2003). Este
trabalho compõe o Programa Brasileiro de Prospectiva Tecnológica Industrial que é
111
articulado com o Programa Fórum de Competitividade, fazendo parte do “Brasil
Classe Mundial”, sob coordenação do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior – MDIC, com gerenciamento da Secretaria de Desenvolvimento
da Produção.
Este programa visa atuar sobre a capacidade competitiva do setor produtivo
brasileiro, através da interação entre empresários, trabalhadores e governo, na
busca de soluções de problemas das cadeias produtivas e estabelecimento de
metas, configurando uma política para desenvolvimento do setor produtivo. O
programa tem os seguintes objetivos:
- geração de emprego, ocupação e renda;
- desenvolvimento produtivo nacional;
- capacitação tecnológica;
- aumento das exportações;
- competição com as importações;
- competição com serviços internacionais.
Para a cadeia produtiva da construção civil foi identificado pelo Fórum de
Competitividade da Cadeia que, para que esta se torne ainda mais competitiva é
fundamental investir em qualificação, inovação tecnológica e organizacional focada
em:
- aumento significativo da produtividade de todos os elos;
- eliminação de fatores de aumento de custo e diminuição de qualidade;
- adequação às necessidades do usuário.
A partir desse enfoque foi projetado o Estudo Prospectivo da Cadeia
Produtiva da Construção Civil - relativamente a produção habitacional - cujo objetivo
é formular um futuro para essa cadeia, dentro do horizonte 2003-2013, segundo o
cenário econômico apresentado nos quadros 11 e 12.
112
VARIÁVEIS Cenário 1
Tendencial (avanços e recuos)
Cenário 2 Otimista
(recuperação acelerada e sustentada)
Cenário 3 Pessimista
(aprofundamento da crise econômica e
social) SOCIAIS
Distribuição de renda Manutenção Melhora significativa Aumenta a concentração de renda
Mercado de trabalho Pequeno crescimento do mercado de trabalho
Expansão com redução do desemprego e trabalho informal
Redução do consumo e aumento do desemprego e do trabalho informal
ECONÔMICAS
Inflação Manutenção dos níveis atuais Inflação controlada e em níveis baixos Retorno da inflação
Taxa de juros da economia Manutenção dos níveis atuais
Queda contínua e consistente permitindo retomada do investimento produtivo
Elevação das taxas de juros, aumento das dívidas interna e externa, restrição de gasto público, crédito e consumo interno.
Crescimento do PIB Manutenção do crescimento médio verificado nas duas últimas décadas (2,5% ao ano)
Crescimento médio anual entre 5 e 7%
Estagnação ou crescimento abaixo do crescimento populacional
Renda per capita Pequena elevação passando dos atuais US$ 3700,00 para US$ 4500,00
Elevação significativa, atingindo no final da década o dobro do patamar atual
Diminuição em relação aos níveis atuais
Inserção na economia mundial
Aumento moderado o superávit comercial, mas manutenção da dependência de financiamento externo
Crescimento das exportações, com redução da necessidade de financiamento externo.
Balança de pagamento deficitária. Prolongada recessão internacional, com fechamento dos mercados e dificuldade de financiamento.
TECNOLÓGICAS
Avanço tecnológico
Prosseguimento do processo de modernização do parque produtivo, com melhorias discretas mais contínuas de qualidade e produtividade. Há melhorias do sistema educacional e pequeno aumento do investimento em pesquisas.
Intensificação do processo de modernização do parque produtivo, com ganhos significativos qualidade e produtividade., além de incremento de valor agregado dos produtos brasileiros. Aumento do investimento em educação e pesquisas.
Estagnação do parque produtivo e perda de competitividade por parte dos produtos brasileiros. Redução dos investimentos em educação e pesquisa.
POLÍTICAS-INSTITUCIONAIS
Instituições e organização social
Prosseguimento do processo de consolidação da democracia e das suas instâncias de representação, com aumento pequeno, mas paulatino da organização e da participação da sociedade civil.
A democracia está consolidada, com crescente organização e participação da sociedade civil.
A piora da situação econômica acarreta crescente insatisfação e perda de apoio político por parte do governo, com aumento de protestos e manifestações públicas de descontentamento.
Organização do estado Melhoria em ritmo lento na organização e modernização do estado
Intensificação do processo de organização e modernização do aparelho do estado
Piora no funcionamento do aparelho do estado e aumento de escândalos e denúncias de corrupção.
Prioridades do estado
Manutenção da subordinação das políticas públicas à estabilidade macro econômica, sem atacar os problemas estruturais do país e sem criar as condições para um desenvolvimento mais sustentado.
Atendimento crescente das demandas sociais básicas, com equacionamento de reformas estruturais, criando as bases para um ciclo mais duradouro e sustentado de crescimento.
Dificuldade de controle da situação econômica combinada com impossibilidade de atendimento de demandas sociais e de crescimento.
Quadro 11: Cenários futuros para a próxima década 2003-2013. Fonte:Estudo Prospectivo da Cadeia Produtiva da Construção Civil – Questionário Delphi, (2003).
113
Fator Crítico Resultado da análise da Prospecção da Cadeia Produtiva da Construção Civil
ACESSIBILIDADE À HABITAÇÃO
Acessibilidade Muito ligada a economia. Deve crescer independente do cenário, mas cresce mais no cenário otimista.
Amplitude do financiamento público e privado
Forte dependência do crescimento econômico da taxa de juros. Deverá permanecer baixa no cenário tendencial, passar a média e alta no cenário otimista e muito baixa no pessimista.
Fontes de financiamento
Tendência de diminuição das fontes públicas e de aumento das fontes privadas, em qualquer cenário.
Disponibilidade de terrenos e infraestrutura
Ë possível que tenha maior disponibilidade no futuro em função das tendências de crescimento da rede urbana brasileira, principalmente as que apontam crescimento dos aglomerados urbanos e cidades médias em relação às regiões metropolitanas.
Incidência de produção informal Deverá diminuir, mas deverá permanecer alta mesmo no cenário otimista.
Apoio a autoconstrução No caso de renda mais alta deverá se ampliar.
Déficit habitacional No cenário otimista deverá cair 30% em relação aos níveis atuais e no pessimista aumenta 33% em relação ao número atual. Porém em números absolutos tende a permanecer elevado , mesmo no cenário otimista.
QUALIDADE
Qualidade da habitação
É satisfatória no padrão alto, média no padrão médio e insatisfatória no padrão baixo. A tendência é aumentar passando a plenamente satisfatório/satisfatório para os padrões alto e médio e regular para o popular. O requisito pior avaliado é a eficiência ambiental e o melhor avaliado a segurança estrutural. Porém o primeiro deverá apresentar maior avanço no futuro.
Normalização técnica
A tendência é de melhora e no cenário pessimista não piora. Há percepção de que a normalização formal evoluirá positivamente, em função da modernização do setor e do aumento das exigências legais. As dificuldades maiores estão na efetiva aplicação.
Apoio organizacional e institucional à qualidade
Houve aumento nos últimos 10 anos e a tendência é de aumento, sendo que os cenários apenas alteram a velocidade. São apontadas dificuldades ligadas às desigualdades regionais. Na área da qualidade, são apontadas necessidades de efetiva aplicação e avaliação de resultados dos programas implementados.
Conhecimento das necessidades do consumidor
Tende a aumentar independentemente dos cenários econômicos. Há disparidades regionais importantes: nos grandes centros já há práticas de pesquisa de mercado, ao contrário de outras regiões.
Conformidade de componentes e materiais
Tendência é de aumentar, ainda que deva ser considerada diferenciação nos produtos e nas regiões do país.
TECNOLOGIA E GESTÃO
Processo de projeto Tendência de melhoria no futuro. Uma tendência que pode se transformar em estratégia é a concentração de esforços para disseminar os avanços já obtidos, para o conjunto das empresas.
Avanço tecnológico Os fatores mais atrasados são: ampliação do mercado de componentes pré-fabricados, grau de formalidade da mão de obra e modernização dos códigos de obra. Estes fatores tendem avançar passando a avançado no cenário otimista.
Produtividade Aumenta 8% no cenário tendencial, 23% no cenário otimista e mantém-se constante no cenário pessimista, em relação aos níveis atuais.
Custo da construção Tendência de manutenção ou aumento pequeno no custo global e nos seus componentes: material e mão de obra. A incidência de mão de obra/custo global tende a cair um pouco.
Pesquisa tecnológica Tende a aumentar. Quanto as áreas de pesquisa prospectadas, todas são consideradas de importância estratégica.
Quadro 12: Análise da Prospecção da Cadeia Produtiva da Construção Civil. Fonte: Estudo Prospectivo da Cadeia Produtiva da Construção Civil – Relatório Final, (2003)
114
5.3 MODELAGEM CONCEITUAL DA PROPOSTA 5.3.1 Considerações Iniciais
A política para desenvolvimento do setor da construção civil para a próxima
década indica a necessidade de se investir em tecnologia, gestão e capacitação,
quaisquer que sejam os cenários adotados. Assim sendo, após analisar a estrutura
de três universidades corporativas é possível apresentar uma proposta de um
modelo para implantação de uma universidade para o setor da construção civil.
Na criação de uma universidade corporativa têm – se como objetivo aumentar
a produtividade da força de trabalho e criar uma vantagem competitiva no mercado.
Uma universidade corporativa é um núcleo de formação e aperfeiçoamento contínuo
patrocinado por uma organização e destinado a satisfazer as necessidades de
desenvolvimento profissional de seus colaboradores, bem como de fornecedores,
representantes, pessoal de assistência técnica e, até mesmo, clientes. Esta se
constitui em um forte pólo de irradiação e consolidação da cultura empresarial.
Tornar – se uma instituição em que o aprendizado seja permanente é um dos
objetivos fundamentais das empresas que possuem uma universidade corporativa.
No caso da construção civil essa universidade teria como objetivo levantar as
necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem como as de
pesquisa para buscar e/ou desenvolver, interna e externamente, os cursos e as
informações necessárias à satisfação dessas necessidades. Além disso, é também
objetivo identificar tendências para o mercado construtor em termos de gestão,
tecnologia, serviços, marketing, etc.
No modelo de Meister (1999) a universidade corporativa é vista como um
órgão que oferece aos seus participantes um ambiente moderno, sistematizando e
agilizando seus esforços de aprendizagem e desenvolvimento. Funciona como uma
empresa cuja responsabilidade é operar como uma unidade de negócio,
desenvolvendo idéias - orientadas para o negócio - vinculadas às questões
estratégicas da empresa. Os resultados podem ser mensurados através dos
produtos e serviços oferecidos pela universidade, tanto no âmbito de processo
quanto de resultado.
115
A criação de uma estrutura de aprendizagem, ou seja, o lançamento de uma
universidade corporativa gera um processo que passa por várias fases. Todas as
etapas são fundamentais para o seu desenvolvimento e englobam dez componentes
fundamentais como já exposto no capítulo 2 deste trabalho.
5.3.2 Os Critérios Componentes de uma Universidade Corporativa para a Indústria
da Construção Civil
No Brasil, país de dimensões continentais, não se pode pensar em buscar
soluções para o problema de propiciar capacitação profissional a uma grande massa
de trabalhadores sem inovar. A retomada do crescimento está associada à
educação, isto é infundir valores éticos, morais, erradicar o analfabetismo e ainda
criar as condições de uma ampla e variada possibilidade de qualificação profissional
a sua força de trabalho e, em especial a da construção civil de tão significativa
participação no PIB nacional.
Para tanto, apresenta-se um projeto de modelagem da proposta de uma UC
para esse setor, a partir dos dez componentes fundamentais, preconizados por
Meister (1999), para o estabelecimento de um projeto de uma universidade
corporativa.
1) Controle
Para dar início ao projeto há necessidade de se formar um sistema de
controle. Caberá a este órgão a responsabilidade de definir a política de
aprendizagem da organização.
Seu primeiro papel é o de identificar e priorizar as necessidades de
aprendizagem vinculando os treinamentos às necessidades estratégicas do setor.
Cabe também a este órgão orientar o desenvolvimento de uma filosofia de
aprendizagem, desde o projeto até as avaliações dos resultados.
No modelo proposto em virtude das experiências existentes na atuação como
parceiros ou promotores de desenvolvimento e/ou capacitação de pessoas5 o
5 Projeto de Apoio Tecnológico e Gerencial a Empresas de Construção Civil de Pequeno Porte – parceria entre o SINDUSCON-RS, o SEBRAE-RS, A UFRGS e a Fundação de Ciência e Tecnologia – CIENTEC
116
contexto empresarial, ou órgão controlador, propõe-se que seja exercido de forma
colegiada pelas instituições representativas em nível federal tanto patronais como
dos empregados.
O funcionamento desse Colegiado foi estruturado como uma federação, figura
8, o que permite uma descentralização na oferta de treinamento. Nesse cenário o
Colegiado centraliza a administração e a avaliação da aprendizagem dos
participantes, porém regionaliza a apresentação dos programas de aprendizado.
Para ser membro do colegiado há necessidade de atender aos seguintes
critérios:
1. possuir uma ampla perspectiva das necessidades futuras do setor da
construção civil, para orientar quanto à criação de um mapa de aprendizagem e
desenvolvimento para a comunidade envolvida.
2. ser respeitado pela comunidade técnica.
3. ter capacidade de comunicar e divulgar o programa para a comunidade
envolvida.
Cabe ainda a esse Colegiado fazer a conexão da universidade com os
especialistas das áreas afins para discutir determinados tópicos que possam a vir a
ser incluídos no currículo da universidade
Políticas de aprendizagem
Seleção e gerenciamento de fornecedores
Avaliação de desempenho
Treinamento específico
Figura 8: Sistema de Controle da Universidade Corporativa da Construção Civil
Projeto Alfabetizar é Construir – SINDUSCON-RJ Clube da Qualidade – SINDUSCON e SENAI-RJ.
COLEGIADO
REGIONALA REGIONAL
B
REGIONALC
117
2) Visão/Missão
A criação de uma visão/missão é fundamental para a imagem de grupo. O
efeito dessa visão é o de clarear a direção na qual a universidade deve caminhar. A
visão não deve envolver somente o presente, mas também a evolução. Ela deve
sinalizar o compromisso de não apenas oferecer educação de primeira linha, mas
também de estar ativamente envolvida na transferência da aprendizagem para toda
a cadeia produtiva.
3) Definir Alcance das Operações e da Estratégia de Obtenção de Recursos
De início a universidade corporativa precisa definir o alcance de suas
operações, ou seja, o leque de pessoas atendidas e os programas oferecidos a
cadeia produtiva da construção civil.
Existem duas áreas em que podem ser agrupados os objetivos de uma
universidade corporativa que são: a de agente de mudanças culturais e de
desenvolvimento de qualificações baseadas em competências. No caso desse
modelo a prioridade está na segunda área, sem, entretanto, desconsiderar a
primeira.
Depois de estabelecer a área de abrangência das operações da universidade
é necessário definir as fontes de receita. Linhas de financiamento governamentais - ,
como o Fundo de Amparo ao Trabalhador-FAT - específicos para capacitação
profissional podem ser solicitadas para subsidiar um programa de qualificação de
profissionais nas regiões abrangidas pela universidade. Outra fonte é a cobrança de
serviços prestados às empresas que fazem parte da cadeia produtiva, que podem
solicitar treinamentos específicos para o seu quadro funcional, reduzindo os custos
envolvidos. Este tipo de treinamento foi utilizado pelo SINDUSCON – RJ para
implantação do Programa Brasileiro de Qualidade Habitacional PBQH.
4) Criação de uma Organização
A organização de uma universidade corporativa envolve alguns aspectos de
centralização e descentralização. As funções estratégicas devem ser centralizadas e
a responsabilidade pela apresentação para cada local e/ou região descentralizadas.
118
A figura 9 apresenta um exemplo das funções que são mais bem desempenhadas
quando centralizadas e das que funcionam assim quando descentralizadas.
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO
Centralização das Funções de e Aprendizagem Desenvolvimento
Descentralização das Funções de Aprendizagem e Desenvolvimento
Conselho consultivo de treinamento
Filosofia de aprendizagem
Processos e procedimentos comuns de aprendizagem
Seleção e gerenciamento de fornecedores Identificação de necessidades
futuras de aprendizagem Aprovação de mapas para
famílias de cargos
Sua Função de Aprendizagem na
Corporação
Tradução da filosofia de aprendizagem para programas locais
Recomendação dos parceiros locais de aprendizagem
Apresentação no local
Fóruns para compartilhamento das melhores práticas/comunidades de prática
Figura 9: Centralização X descentralização Fonte: Baseado em Meister, (1999).
5) Partes Interessadas
O modelo proposto inclui toda a cadeia produtiva, ou seja, todos os
profissionais que atuam no sistema que compõe a Indústria da Construção Civil e os
que desejarem ingressar no setor. Nesse público estão incluídos os trabalhadores
que atuam de maneira formal ou informal no setor, e principalmente os que são
dispensados ao fim das obras. No caso da dispensa, estes cursos teriam como
objetivo aumentar a empregabilidade do trabalhador e seriam patrocinados pelos
empregadores que os dispensou.
Uma vez definido o público-alvo identifica-se as necessidades dessa clientela
focando os problemas empresariais e as lacunas existentes entre as qualificações,
competências e conhecimento atuais e futuros, necessários para cumprimento das
metas estabelecidas para o desenvolvimento.
119
6) Criar Produtos como Solução de Aprendizagem
Estando claro quais são as qualificações, o conhecimento e as competências
que serão necessárias para atender o cenário projetado para a construção civil,
deve-se desenvolver um modelo de soluções de aprendizagem que incluam não
apenas cursos técnicos, mas também soluções de desempenho abrangentes e
integradas.
7) Selecionar Parceiros de Aprendizagem
Com o modelo de aprendizagem desenvolvido passa-se a seleção dos
parceiros que vão desde fornecedores de treinamento, consultores, instituições de
ensino superior, além de instituições de ensino profissional como SENAI, SENAC
SEBRAE etc
Meister (1999) desenvolveu um roteiro para articular os critérios específicos
que determinam a escolha de um parceiro de aprendizagem. Alguns podem ser
adotados pelo modelo proposto, são eles:
Compartilhamento da visão segundo a qual o serviço aos clientes, a
inovação e a melhoria contínua são essenciais ao sucesso;
Expectativas claras quanto à definição dos objetivos do aprendizado e
desenvolvimento de cursos;
Flexibilidade e receptividade na formação da aliança empresa/escola.
Isso pode incluir aulas no próprio ambiente de negócios, compartilhar bibliotecas,
laboratórios ou equipamentos etc;
Necessidades e metas complementares;
Reputação e prestígio da instituição educacional;
Capacidade de desenvolver uma trajetória de estudo que leve a um
“novo” programa reconhecido;
Mente aberta a experiências com tecnologias para acelerar a
aprendizagem;
Posse de direitos de propriedade intelectual claramente delineados
desde o início da parceria;
Recursos e rede de educação globais;
120
Compromisso com o diálogo aberto e com a renovação contínua da
parceria através da atualização das idéias.
8) Esboçar uma Estratégia de Tecnologia
No aspecto global, a competitividade, a concorrência, a entrada de novas
informações estão permitindo a penetração também da tecnologia na aprendizagem.
Os treinamentos em sua maioria ainda são exercidos dentro do formato
presencial, entretanto, a utilização de alguns recursos já faz parte desse contexto há
algum tempo. Mas, a aprendizagem baseada na tecnologia vem ganhando espaço
em conseqüência desses avanços tecnológicos.
Alguns dos caminhos da tecnologia que podem ser utilizados para a
aprendizagem são:
TECNOLOGIA BENEFÍCIO
Via Satélite (televisão)
Permite treinar um grande número de pessoas
em um período menor.
Reduz custos de viagem e o tempo de
afastamento do empregado.
Permite interação em tempo real.
Aprendizagem
multimídia (Intranet)
Acesso rápido a informação.
Horário flexível
Agrega animação, vídeo e áudio.
Via Internet Cria um banco de dados de conhecimento
Permite compartilhamento de informações
Via Web
Horário flexível
Permite personalizar experiências de
aprendizagem
Campus Virtual Os programa são oferecidos via Internet, mas
são desenvolvidos de forma personalizada.
121
Pelas características dos clientes que compõem a cadeia produtiva da
construção civil cujo perfil, em sua maioria, é de baixa escolaridade os cursos
presenciais deverão ter prioridade num primeiro momento. Não podemos, entretanto,
prescindir da tecnologia da informação que viabiliza o ensino à distância, levando
esta universidade corporativa a qualquer região do país com a utilização de satélites
e da televisão. Esta é uma tecnologia democrática que faculta fácil acesso a
qualquer hora, através desse poderoso veículo de comunicação social. Porém, se
analisarmos a variedade de tecnologias existentes, o uso de uma combinação de
tecnologias para distribuir a aprendizagem com acesso em suas organizações via
computador pessoal usando a intranet ou um sistema eletrônico de desempenho – o
que compreende a aprendizagem na estação de trabalho; aprendizagem a distância
- via Internet ou via televisão - e até mesmo laboratórios centralizados de
aprendizagem onde as pessoas podem estudar no computador no horário de almoço
ou após o trabalho. São soluções que viabilização a proposta.
9) Criar um Sistema de Avaliação
O principal objetivo do lançamento de uma universidade corporativa é
institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, vinculada às estratégias
empresariais. Para isso é necessário desenvolver um sistema de avaliação que
permita medir se a universidade corporativa está proporcionando impacto nos
negócios.
O quadro 13 apresenta uma proposta de indicadores que têm a função de auxiliar o
processo de avaliação da UC. Buscou-se com esses indicadores criar um conjunto
de dados - que possibilite uma análise de forma integrada - que poderão ser
utilizados nos processos de capacitação implementados pelas universidades a fim
de avaliar sua eficiência e eficácia e os impactos nos resultados alcançados pelas
empresas.
122
Indicadores para a UC
CRITÉRIOS INDICADORES CÁLCULO
Índice de horas de treinamento
Horas de treinamento/número de participantes
Índice de autodesenvolvimento
Número de horas de treinamento/ número de acessos diferenciados
Índice de assiduidade dos alunos
Número de alunos presentes/número total de participantes
Aprendizado/ Crescimento
Capacidade do setor de melhorar e se preparar
para o futuro
Índice de participação por empresas
Publico efetivo/público estimado
Processo
Em quais processos o setor precisa de
excelência
Índice de desenvolvimento de novos projetos
Projetos apresentados/projetos implementados
Índice de satisfação dos clientes
Número de reclamações/número de atendimentos
Índice conquista de novos clientes
Número de novos clientes/número total de clientes
Clientes
Como a empresa é vista pelos clientes e como
pode atendê-los melhor Índice de avaliação da imagem da universidade
Citações positivas/número de citações
Índice de redução de custos
Custo-hora de treinamento/ média de mercado
P L A N E J A M E N T O E S T R A T E G I C O
C O P E T Ê N C I A S N E C E S S Á R I A S
Financeiro
Como a empresa é vista pelos acionistas e
proprietários Índice de capital alocado a UC
R$ destinado a UC/resultados da universidade
Quadro: 13 - Indicadores de desempenho para a universidade corporativa.
123
10) Comunicar
O último passo do projeto é a comunicação. Considerar a universidade como
se fosse um produto, para a comunicação é imprescindível. Devem ser criados
veículos marcantes de comunicação, desenvolvendo na mente de sua clientela um
benefício motivador que só ela é capaz de proporcionar.
Além de fazer propaganda, é fundamental a divulgação do sucesso da
universidade, com o intuito de mostrar o que está sendo feito e como isso está
influenciando o desempenho do trabalho na cadeia produtiva.
Ao analisar o modelo desenvolvido para implantação de uma UC em
organizações empresariais e, a partir dessa análise buscar uma adaptação
conceitual e propor sua implantação em um setor produtivo, onde o universo deixa
de ser uma empresa, mas um conjunto de empresas como as do setor da
construção civil, busca-se consolidar a proposta de educação continuada, baseada
em um planejamento globalizado para o setor.
Atualmente as empresas através dos SINDUSCON’s já atuam de forma
conjunta para qualificação de seus empregados. Porém, uma grande parcela da
massa de trabalhadores da construção não tem acesso a essa qualificação. Isto se
reflete nos índices de produtividade, baixa qualificação do setor e nos custos dos
empreendimentos.
Ao propor o modelo busca-se uma política de educação/formação profissional
planejada e baseada em necessidades para atendimento do cenário de
desenvolvimento nacional.
124
6 CONCLUSÃO Neste capítulo constata-se se as suposições iniciais de pesquisa foram ou
não confirmadas e são apresentadas as respostas à indagação central do trabalho.
As conclusões partem das reflexões feitas com relação ao confronto da
prática observada no estudo de caso das três empresas enfocadas neste trabalho:
Amil, Telemar e BankBoston e a proposta de critérios para criação de uma
universidade corporativa para a construção civil.
Aspectos como privatização, regulamentação ou desregulamentação
governamental, entrada de novos competidores, exposição à competição global e
desbravamento de novos negócios estão presentes nos casos estudados. Em
função disso, a sobrevivência das organizações tem forçado as empresas a
significativas mudanças no seu ambiente de negócios fazendo com que a
reorganização contínua desse ambiente seja uma característica de nosso tempo.
Essas mudanças solicitam a criação e a disseminação de novos conhecimentos e
desenvolvimento de novas competências pois, de outra maneira a organização
estaria ameaçada.
Analisando a prática das 3 empresas pesquisadas percebe-se que todas
seguiram o mesmo roteiro de implantação e implementação, ou seja, o proposto por
Meister (1999).
As organizações pesquisadas criaram suas universidades corporativas
acreditando nas possibilidades desse modelo e implementaram um processo de
aprendizagem contínua e permanente relacionada às necessidades do negócio,
deixando para trás o treinamento e desenvolvimento concebido como evento isolado
e com pouco foco nos objetivos estratégicos.
125
Nos casos estudados há uma constante preocupação das empresas em
oferecer programas de educação corporativa aos seus funcionários e ao seu sistema
de valor. As empresas pesquisadas apresentam estatísticas de destaque em termos
de média anual de horas de treinamento por funcionário e número médio de cursos
freqüentados por funcionário
Entretanto as metodologias educacionais não podem ser consideradas
inovadoras. O método de ensino presencial é dominante e prioritário dentre elas. O
e-learning, que tem despontado como grande inovação neste campo, apesar de
adotado em todas não se configura como prática dominante. Mesmo na UNITE, que
procura ter o ensino à distância como base, essa metodologia ainda não foi
plenamente absorvida pelos empregados, requerendo um trabalho adicional na
cultura da organização.
Importantes possibilidades de atuação das UC abrem-se quanto à
contribuição aos sistemas de gestão por competências. A pesquisa revelou que
estes sistemas estão em fase de implantação nas empresas e que as UC são
solicitadas em certos casos a gerenciar esses processos. Relevantes dificuldades de
aceitação da implantação das UC não foram percebidas e nem relatadas nas
entrevistas.
Outro aspecto importante é a parceria entre empresas e universidades oficiais
ou formais, que tendem a se intensificar. Observou-se, neste estudo através da
pesquisa efetuada, que as UC’s têm parceria com as melhores faculdades, ou seja,
as empresas estão buscando a sinergia entre o conhecimento acadêmico e as
práticas de gestão.
Pode-se dizer que as principais possibilidades que uma empresa encontra ao
estabelecer uma UC são:
o desenvolvimento de pessoas nas organizações passa a ter caráter
contínuo e permanente e vincula-se aos objetivos do negócio;
• os parceiros do negócio são incluídos no processo de aprendizagem
contínua das UC, o que possibilita reforçar as alianças estratégicas;
Entretanto, nas empresas estudadas existem algumas limitações, que são:
126
possível resistência ao compartilhamento de conhecimentos entre os
colaboradores;
dificuldade de adaptação às novas tecnologias de ensino;
cultura do autodesenvolvimento ainda não é prática comum entre os
empregados;
inexistência de uma avaliação da UC enquanto unidade de negócio, que
possibilite determinar sua eficiência e eficácia;
falta de indicadores que permitam medir sua influência nos resultados da
empresa – sejam eles positivos ou não.
Respondendo a questão que suscitou o trabalho aqui consolidado -
estabelecer uma proposta de critérios para desenvolvimento de um modelo para
uma universidade corporativa para a indústria da construção civil, onde a
implantação ou a ideação mostre os possíveis caminhos para eficiência de uma
universidade no setor - pode-se dizer que apesar de já terem sido implantadas em
várias empresas, e, não existirem indicadores dos resultados alcançados com a
adoção das universidades corporativas que possam aferir o retorno de sua atuação,
é inegável que a ótica proposta para existência das universidades corporativas
valoriza, provoca um enriquecimento e uma evolução às funções da área de T&D.
A educação profissional passa a receber uma maior atenção do alto escalão
das organizações e, com isso, a área de recursos humanos ou de gestão de
pessoas atrela-se e torna-se efetivamente considerada nas estratégias da
organização, tendo maior relevância no escopo da estratégia organizacional.
No caso da construção civil apesar de existirem experiências de atuação na
área de capacitação profissional, em diversos sindicatos da construção espalhados
pelo país, há necessidade de uma diretriz comum para que, com a participação
dessa importante cadeia produtiva, o país consolide seu desenvolvimento e atenda
ao cenário delineado no Estudo Prospectivo da Cadeia Produtiva da Construção
Civil (2003).
Para tanto, há necessidade de serem estabelecidos planos nacionais para o
setor para que possa ser revertido o costume de se ofertarem cursos disponíveis na
praça repetidos a cada ano, que não atendem necessariamente às necessidades e
realidades demandadas.
127
Baseado em cenários desenvolvidos no Programa Brasileiro de Prospectiva
Tecnológica Industrial é necessário o estabelecimento de um planejamento
estratégico global para o setor da construção civil.
Sob a coordenação das entidades sindicais, tais como os das categorias
empresariais e dos trabalhadores, em conjunto com órgãos governamentais como as
do trabalho e desenvolvimento, deverão ser firmados convênios, termos de
cooperação técnica, protocolos de intenções, com toda rede de ensino profissional
do país; que dará o suporte às ações de qualificação profissional.
A universidade corporativa é, numa adaptação a definição de Meister (1999),
“o guarda –chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de pessoas que
compõem uma cadeia produtiva, com o objetivo de atender às metas e estratégias
necessárias para o setor”.
A proposta aqui apresentada é o esboço de um modelo que visou adaptar a
utilização dos critérios preconizados para implantação de uma universidade
corporativa de um horizonte empresarial para o de um setor produtivo.
Além disso, sugere-se que se aprofundem os estudos quanto aos indicadores
para avaliação das universidades corporativas. Estes estudos deverão focar a
filosofia de que estas funcionam como uma prestadora de serviço para a
organização e precisam ser avaliadas quanto à sua produtividade e retorno, como
qualquer unidade de negócio.
Finalizando, o conceito básico e fundamental que permeia a proposta como
um todo é propiciar as condições para que as pessoas envolvidas com o setor da
construção civil, se capacitem profissionalmente e se qualifiquem para participar da
mudança do setor, através da absorção dos conhecimentos que facultarão o
aumento da qualidade, da produtividade e da redução de custos de que este setor
produtivo e o país tanto precisam.
Vale ressaltar que as conclusões aqui expostas estão referidas aos casos
estudados, o que não permite generalizações.
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GLOSSÁRIO
Educação Corporativa: processo integrado de treinamento, desenvolvimento e
educação de pessoas, aplicado a toda uma organização, visando o desenvolvimento
de seus empregados e da organização.
Universidade Corporativa: entidade educacional de uma organização que promove a
educação corporativa com o objetivo de atender às suas estratégias. Podem ser
denominadas, também, de academia corporativa, instituto de aprendizagem,
faculdade ou escola empresarial.
Gestão do Conhecimento: é o processo sistemático de identificação, criação,
renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma
organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações.
Permite à organização saber o que ela sabe.
Eficiência: medida do rendimento individual dos componentes do sistema. É fazer
certo o que está sendo feito. Refere-se à otimização dos recursos para obtenção dos
resultados. Eficácia: medida do rendimento global do sistema. É fazer o que é preciso ser feito.
Refere-se à contribuição dos resultados obtidos para alcance dos objetivos globais
da empresa.
Ensino à Distância - EAD: é uma metodologia de ensino que apresenta
características de flexibilidade de espaço e tempo que podem se adaptar às diversas
demandas. É considerada uma metodologia voltada para atender adultos com
compromissos familiares e profissionais, pois permite a continuação dos estudos
sem o abandono de outras atividades.