diagnostic o empresa rial marco 2012

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CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL PARA SECTOR TURÍSTICO, NO ÂMBITO DAS ACÇÕES DE DINAMIZAÇÃO E SENSIBILIZAÇÃO DA BASE ECONÓMICA REGIONAL

OBSERVATÓRIO DE TURISMO DO ALENTEJO DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Março de 2012 Documento de Trabalho

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CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL PARA SECTOR TURÍSTICO, NO ÂMBITO DAS ACÇÕES DE DINAMIZAÇÃO E SENSIBILIZAÇÃO DA BASE ECONÓMICA REGIONAL

OBSERVATÓRIO DE TURISMO DO ALENTEJO Diagnóstico Empresarial

Março de 2012

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Índice

1. SUMÁRIO EXECUTIVO ..................................................................................................................... 7

2. METODOLOGIA UTILIZADA ........................................................................................................... 10

TÉCNICAS DE TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO ................................................................................ 12

3. ANÁLISE ESTATÍSTICA DA INFORMAÇÃO ...................................................................................... 15

3.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DAS EMPRESAS ............................................................................................. 15

3.2 ESTRATÉGIA E GESTÃO GLOBAL DA EMPRESA ....................................................................................... 17

3.3 RECURSOS HUMANOS ...................................................................................................................... 20

3.4 COMERCIAL E MARKETING ................................................................................................................ 24

3.5 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO ......................................................................................................... 27

3.6 DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO PARA O SECTOR DO TURISMO / ALOJAMENTO .................................................. 29

3.6.1 Estratégia de Comunicação Utilizada .................................................................................. 31

3.7 AVALIAÇÃO DOS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO EXÓGENOS ................................................................. 38

3.8 AVALIAÇÃO DOS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO ENDÓGENOS .............................................................. 40

4. VISÃO CRÍTICA EXTERNA ............................................................................................................... 43

AGRADECIMENTOS ................................................................................................................................ 48

4

Índice de gráficos

Gráfico 1 – Percentagem de unidades por tipologia de alojamento .................................................................... 15 Gráfico 2 – Estratégia e gestão global da empresa – média por tipologia ............................................................ 18 Gráfico 3 – Distribuição de trabalhadores por departamento .............................................................................. 20 Gráfico 4 – Percentagem de trabalhadores por habilitações académicas ............................................................ 20 Gráfico 5 – Performance da situação comercial e marketing – média por tipologia ............................................ 25 Gráfico 6 – Utilização e aproveitamento das tecnologias de informação – média por tipologia ......................... 28

Índice de tabelas

Tabela 1 - Nº de unidades / quartos / camas por tipologia de alojamento .......................................................... 16 Tabela 2 - Estratégia e gestão global da empresa – média por tipologia ............................................................. 17 Tabela 3 - Estratégia e gestão global da empresa – percentagem por intervalo .................................................. 18 Tabela 4 - Nº de trabalhadores com formação base /especialização em Hotelaria, Restauração e Turismo ...... 21 Tabela 5 - Performance dos Recursos Humanos e estrutura de colaboradores - média por tipologia ................ 22 Tabela 6 - Performance dos Recursos Humanos e estrutura de colaboradores – percentagem por intervalo .... 23 Tabela 7 - Performance da situação comercial e marketing - média por tipologia .............................................. 25 Tabela 8 - Performance da situação comercial e marketing – percentagem por intervalo .................................. 26 Tabela 9 - Utilização e aproveitamento das tecnologias de informação - média por tipologia ............................ 27 Tabela 10 - Utilização e aproveitamento das tecnologias de informação - percentagem por intervalo .............. 28 Tabela 11- Conhecimento do Portal do Observatório Regional do Turismo ........................................................ 29 Tabela 12 - Periodicidade com que acede ao Portal do Observatório Regional do Turismo ................................ 29 Tabela 13 - Maior vantagem do Portal do Observatório Regional do Turismo .................................................... 30 Tabela 14- Estratégias de comunicação utilizadas ................................................................................................ 31 Tabela 15 - Canais de comunicação utilizados ...................................................................................................... 32 Tabela 16 – Nacionalidade dos clientes ................................................................................................................ 32 Tabela 17 – Nacionalidade dos clientes estrangeiros ........................................................................................... 33 Tabela 18 – Facilidades destacadas na oferta de alojamento .............................................................................. 34 Tabela 19 – Proporção de clientes que repetem a visita ao estabelececimento .................................................. 34 Tabela 20 - Motivação primária dos clientes que visitam a região ....................................................................... 35 Tabela 21 - Motivação primária dos clientes que optam pelo estabelecimento .................................................. 35 Tabela 22 – Tipo de oferta disponibilizada pelas unidades de alojamento .......................................................... 36 Tabela 23 – Proporção das vendas face às opções: SA, APA, MP e PC ................................................................. 36 Tabela 24 – Períodos de maior procura ................................................................................................................ 37 Tabela 25 – Taxa média anual de ocupação ......................................................................................................... 37 Tabela 26 – Avaliação dos factores críticos de sucesso exógenos ........................................................................ 38 Tabela 27 – Avaliação dos factores críticos de sucesso exógenos – percentagem por intervalo ......................... 39 Tabela 28 – Avaliação dos factores críticos de sucesso endógenos ..................................................................... 40 Tabela 29 – Avaliação dos factores críticos de sucesso endógenos- percentagem por intervalo ........................ 41

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Sumário Executivo

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Ficha Técnica

Este produto é protegido pelas leis em vigor e copyright, estando reservados todos os seus direitos. Não pode ser

reproduzido nem transcrito por qualquer processo seja ele qual for sem autorização dos titulares do direito. Os

infractores são passíveis de procedimento judicial.

Ficha Técnica

Projecto Observatório de Turismo do Alentejo

Programa Programa Operacional Regional do Alentejo – INALENTEJO

Âmbito SIAC – Sistema de Apoio às Acções Colectivas

Titulo Diagnóstico Empresarial

Trabalho realizado por SOPROFOR REGIÕES, Lda

Trabalho realizado para NERPOR – Associação Empresarial da Região de Portalegre

Código Documento digemp_ot_2012

Versão N.º 1

Data da última revisão 20-03-2012

Equipa

Coordenador: Luís Guerreiro

Consultor: António Cristovam

Equipa Técnica: Alexandra Ramalho; Marco Fernandes; Maria Armanda

Garcia

Este documento é da exclusiva responsabilidade dos autores.

Nº de Páginas 50

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1. Sumário Executivo

O Observatório do Turismo do Alentejo é um Projecto co-financiado pelo Programa Operacional Regional do

Alentejo (INALENTEJO), no âmbito do Regulamento Específico SIAC – Sistema de Apoio às Acções Colectivas e

que apresenta como missão a criação de um instrumento de apoio ao planeamento e prospectiva do Sector

Turístico no Alentejo, capaz de produzir informação técnica fiável e independente, que favoreça a promoção,

qualificação, diferenciação, sustentabilidade, e a inovação do seu tecido empresarial.

O Projecto funda-se numa parceria multifuncional liderada pela Turismo do Alentejo – ERT e que conta com

uma parceria constituída, pelas principais Entidades de Ensino Superior e Associações Empresariais da Região

Alentejo e pretende a consecução dos seguintes objectivos:

• Desenhar o retrato do sector turístico no Alentejo;

• Construir metodologias, instrumentos e rotinas de recolha e produção de informação capaz de

permitir uma análise efectiva e adequada do Sector, na Região;

• Criar um sistema de informação (armazenagem e disseminação) adequado às necessidades das

entidades produtoras de conhecimento mas simultaneamente direccionado para a utilização pelos

operadores turísticos da Região;

• Observar e acompanhar a evolução do Sector e traçar o seu retrato em períodos de tempo

condicentes adequados aos timings de tomada de decisão dos operadores turísticos;

• Produzir estudos prospectivos em áreas de investigação ainda não exploradas e de relevância

indiscutível para a promoção do Alentejo enquanto destino turístico reconhecido;

• Informar e Disseminar a informação produzida entre os stakeholders fornecendo aos operadores de

terreno instrumentos de suporte à qualificação, inovação e diferenciação do tecido empresarial,

promovendo a criatividade e a promoção de sistemas de inteligência competitiva;

• Dinamizar o Sector Turístico Regional promovendo o aparecimento de Redes Empresariais e de

Conhecimento em torno da temática do turismo, a sua interligação e a sua participação em Rede

Nacionais e Internacionais congéneres;

• Elaborar propostas de promoção do sector turístico aos stakeholders públicos e privados, identificando

tendências, oportunidades e constrangimentos à actividade turística regional;

• Contribuir para a notoriedade do sector do turismo do Alentejo pela criação de um Centro de

Produção de Conhecimento, indutor da criatividade e do fortalecimento e expansão da massa crítica

regional.

A consecução dos referidos objectivos implica como se percebe uma actuação orientada e dirigida junto das

empresas do Sector do Turismo no sentido da sua sensibilização para a importância estratégica do

8

Observatório do Turismo e da dinamização da sua actuação enquanto “fornecedores” de informação, mas

sobretudo enquanto destinatários dos seus resultados.

É neste quadro que se justifica a definição de um Plano de acção conjunto, a ser realizada na área de missão e

intervenção geográfica das Associações Empresariais da Região Alentejo e que se concretiza em dois grandes

blocos de actividades:

� Apoio na organização das acções de dinamização e sensibilização da Base Económica Regional;

� Apoio na identificação e mobilização das empresas do sector turístico no Alentejo, a envolver no

projecto para a criação e dinamização de uma Rede Empresarial e do Conhecimento em torno da

Temática do Turismo.

O presente relatório reflecte uma análise estatística do Diagnóstico Empresarial, efectuado junto das empresas

envolvidas no Observatório do Turismo no Norte Alentejo, desenvolvido pela NERPOR com o apoio da

SOPROFOR REGIÕES, no quadro do apoio à malha empresarial no desenvolvimento de acções de dinamização e

sensibilização do tecido económico regional para os factores da inovação e qualificação económica.

As análises e conclusões obtidas, encontram validação na elevada consistência do instrumento aplicado junto

dos empresários e alinhamento entre as percepções de todos os intervenientes. A qualidade da relação

estabelecida entre os Parceiros foi decisiva, constituindo um factor crítico de sucesso para este trabalho.

O prestígio das entidades envolvidas e o acesso a redes importantes para as actividades previstas contribuiu de

forma relevante para os resultados deste trabalho.

9

Metodologia Utilizada

10

2. Metodologia Utilizada

A opção metodológica teve por base 4 fases, de acordo com os objectivos delineados: Concepção do

Instrumento “Diagnóstico e Plano de Acção” recorrendo a um Inquérito por Questionário; Aplicação do

Instrumento, recorrendo à metodologia de auto-diagnóstico do empresário assistido por um consultor sénior

da área da gestão empresarial; Tratamento estatístico dos dados e Elaboração do presente Relatório.

O instrumento de colheita de dados concebido foi o inquérito por questionário, tendo em conta a natureza do

fenómeno que se pretende estudar e respectiva natureza da informação. Na selecção do instrumento, tivemos

presente os objectivos do Projecto e questões constituintes das empresas a inquirir.

Foi aplicado um inquérito por questionário em língua portuguesa, elaborado com base nas necessidades de

recolha de informação e estruturados em grupos de questões.

Recorreu-se ao inquérito por administração directa, assistida por um consultor de gestão, dada a complexidade

das questões e pela consistência dos dados pretendida.

A escolha do questionário estruturado e directo, como técnica de recolha de informação impôs-se pelo facto

de a considerarmos como a mais adequada aos objectivos do estudo, ao modelo de análise e às características

e dimensão do universo.

Refira-se que o recurso a este tipo de questionário, maioritariamente com respostas fechadas, resultou do

interesse em obter dados passíveis de comparação, tendo os mesmos sido completados com as respostas às

perguntas abertas.

De salientar que o tratamento das respostas às perguntas fechadas foi efectuado de modo estritamente

quantitativo, agrupando as respostas semelhantes e o tratamento às perguntas abertas resume-se à análise do

seu conteúdo.

O inquérito foi realizado pelo método da administração directa, tendo o questionário sido entregue em mão

pelo inquiridor encarregue de dar todas as explicações tidas como fundamentais. Este instrumento foi

considerado o mais adequado em função da dimensão da amostra e do tempo disponível para o contacto com

os inquiridos e permitiu que o próprio inquirido registasse as suas respostas garantindo o anonimato.

Este questionário é constituído por 11 questões abertas. As questões abertas permitiram que o questionário se

apresentasse menos directivo, conferindo-se alguma flexibilidade e liberdade nas opiniões expressas pelos

sujeitos inquiridos. Contudo optámos por uma maior incidência nas questões fechadas, uma vez que estas

facilitam a análise estatística, sendo que as questões abertas foram utilizadas para justificar alguns padrões de

opinião e tendência, de acordo com as respostas obtidas.

11

Para que os inquiridos compreendessem a finalidade, os objectivos do estudo e a importância do rigor das

respostas, foi apresentado o projecto na sua globalidade, assim como se agradeceu a colaboração prestada. Foi

igualmente explicada a garantia do anonimato e confidencialidade dos questionários “condição necessária para

a autenticidade das respostas”.

PRÉ-TESTE

Para analisar a validade, precisão, clareza e compreensibilidade da formulação das questões do nosso

instrumento de pesquisa foi realizado o pré-teste a cinco (5) empresários.

Após a confirmação, para o preenchimento do questionário-piloto, foi pedido aos inquiridos que, após o

preenchimento desta primeira versão, trocassem algumas impressões de tal forma que fosse possível a

utilização do método de reflexão falada, no sentido de validar a aplicação do nosso instrumento.

ÂMBITO DE APLICAÇÃO

O inquérito foi aplicado a vinte e nove (29) responsáveis de diferentes tipos de Unidades de Alojamento (UA)

do Norte Alentejano (Distrito de Portalegre) aderentes ao Observatório de Turismo do Alentejo (OTA) tendo

por análise as matérias abordadas no Diagnóstico e Plano De Acção Aplicado ao Observatório de Turismo do

Alentejo.

Os dados das entrevistas foram colhidos nas empresas. O período de recolha dos dados é referente aos dias 12

de Outubro e 22 de Dezembro do ano de 2011.

O conteúdo desta análise inclui a opinião pessoal do subscritor em diferentes matérias relacionadas com o

exercício da actividade das UA, em resultado das entrevistas realizadas e do que foram as reflexões produzidas

pelos respectivos responsáveis, no decurso das mesmas.

METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO E PLANO DE ACÇÃO

O instrumento aplicado centrou-se na avaliação das práticas correntes das empresas associadas a nove(9)

áreas específicas e distintas, com diferentes dimensões de análise, nomeadamente:

� Estratégia e Gestão Global da Empresa,

� Recursos Humanos,

� Comercial e Marketing,

� Tecnologias de Informação,

� Diagnóstico Específico para o Sector do Turismo /Alojamento,

� Análise SWOT,

12

� Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Exógenos e Endógenos,

� Objectivos da Empresa

� Plano de Acção.

e identificação das actividades-chave necessárias à concretização da(s) área(s) que se pretende intervir no

sentido de atingir padrões de desempenho mais competitivos.

Este processo teve um envolvimento activo e participativo por parte dos empresários. Quando falamos de

gestão da mudança nas organizações são vários os modelos e as metodologias passíveis de ser implementadas.

No entanto, um facto é sempre verificável, independentemente do modelo adoptado, a mudança é tão mais

eficaz quanto maior for o envolvimento, numa perspectiva vertical da organização – do topo à base da

hierarquia funcional. Neste pressuposto, recorreremos a uma metodologia assente numa entrevista semi-

estruturada, orientada por vários princípios base:

- Quantificável – para que a análise seja parametrizada e possa ser medida,

- Flexível – cada empresa é uma realidade única e como tal merece o respeito dessa individualidade,

- Abrangente – propondo-se avaliar todas as áreas da empresa,

- Positivista – espelhando as boas práticas existentes.

TÉCNICAS DE TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO

Após a recolha de toda a informação procedeu-se à sua verificação com o intuito de controlar a sua validade e

fidelidade.

Garantindo a qualidade dos dados e também a confidencialidade de quem respondeu às questões

apresentadas, organizou-se a informação inserindo os dados (pré-codificados) em matrizes/base de dados

construídas em ficheiro Excel de acordo com os indicadores de avaliação definidos.

ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS

Os dados recolhidos foram objecto da seguinte análise: as respostas às questões fechadas foram objecto de

tratamento estatístico descritivo global e em função de cada categoria de análise; as respostas às questões

abertas foram examinadas com base na análise de conteúdo.

O tratamento estatístico é, sem dúvida, uma fase crucial em qualquer trabalho de pesquisa, na medida em que

nos permite atribuir uma fiabilidade aos dados obtidos pela aplicação da entrevista. As vinte e nove (29)

entrevistas foram revistas individualmente, tendo todas as repostas sido pré-codificadas e sujeitas a um

13

tratamento quantitativo e descritivo permitindo comparar as respostas globais de diferentes categorias e

analisar as correlações entre variáveis.

Este tipo de análise permitiu abarcar todo o conjunto de respostas diferenciadas que se obtém. Analisou-se

resposta a resposta em função do contexto da análise e do próprio actor.

Após a recolha da informação, foi feita uma primeira leitura às respostas organizando as ideias incluídas para

posterior identificação dos padrões encontrados, extraindo os mais importantes e analisando os elementos que

as determinam.

Assim e através da informação tratada estatisticamente foi possível descrever e analisar, como também

interpretar os respectivos resultados.

Para motivos estatísticos todas as tipologias que incluam apenas uma ou duas empresas foram agrupadas e a

sua representatividade aparece descrita com a designação de “outras”.

14

Análise Estatística da Informação

15

3. Análise Estatística da Informação 3.1 Caracterização Geral das Empresas

Das 29 unidades de alojamento a mais representativa é o Hotel (28%) seguindo-se a Casa de Campo (24%),

Agro Turismo (10%), Parque de Campismo (10%), Pousada (10%), Hotel Rural (7%), Aldeamento Turístico (3%),

Alojamento Local (3%) e Pousada da Juventude (3%).

Gráfico 1 – Percentagem de unidades por tipologia de alojamento

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Num universo geral de vinte e nove (29) unidades de alojamento que representam 536 quartos e 1109 camas,

destaca-se o Hotel como a categoria de alojamento que disponibiliza maior número de quartos ( =324),

representando uma média de 41 quartos por unidade, seguida da Pousada com 80 quartos, figurando uma

média de 27 quartos por unidade.

Num universo geral de vinte e nove (29) unidades de alojamento que representam 536 quartos e 1109 camas,

destaca-se o Hotel como a categoria de alojamento que disponibiliza maior número de quartos ( =324),

representando uma média de 41 quartos por unidade, seguida da Pousada com 80 quartos, figurando uma

média de 27 quartos por unidade. Ainda com uma percentagem estatisticamente significativa encontramos o

Hotel rural com uma média de 20 quartos por unidade ( =40).

16

Tabela 1 - Nº de unidades / quartos / camas por tipologia de alojamento


17

3.2 Estratégia e Gestão Global da Empresa

A avaliação da qualidade das políticas de gestão global (tabela 3) traduz a percepção e conhecimento dos

empresários relativamente à estratégia e gestão global da sua empresa, numa escala de 0 a 10. Nesta análise

pretende-se avaliar a percepção dos empresários inquiridos relativamente a aspectos importantes e decisivos

na estratégia e gestão empresarial como: definição de missão e visão, planeamento estratégico, factores

críticos de sucesso, análise concorrencial bem como a análise de gestão comercial e marketing.

Tabela 2 - Estratégia e gestão global da empresa – média por tipologia

C

asa

de

C

amp

o

Ho

tel

Agr

o T

uri

smo

Po

usa

da

Par

qu

e d

e

Cam

pis

mo

Ou

tro

s

Méd

ia

Existe uma visão articulada e partilhada na organização?

7,7 8,1 8,3 10,0 8,7 7,8 8,4

Os objectivos da empresa decorrem da missão/visão?

8,0 7,9 9,3 10,0 7,0 7,8 8,3

Existe um sistema de indicadores de gestão com informação comercial e Marketing?

7,4 8,4 8,3 10,0 7,3 8,2 8,3

A missão da empresa está definida? 8,0 7,9 9,3 10,0 6,3 7,8 8,2

É capaz de identificar os factores críticos de sucesso do seu negócio?

6,9 7,5 8,0 10,0 7,0 8,0 7,9

Sabe que recursos devem desenvolver para poder ser competitivos?

6,0 7,9 7,3 10,0 7,7 7,8 7,8

Existe um plano estratégico? 5,6 7,3 8,0 10,0 7,3 8,0 7,7

Esses objectivos são conhecidos e divulgados internamente?

5,5 7,6 8,7 10,0 6,3 7,3 7,6

Esta decisão é assumida de forma coerente em toda a empresa?

7,3 8,4 7,7 7,5 8,0 6,8 7,6

Existe um posicionamento estratégico claramente assumido na Empresa?

5,5 7,2 8,0 10,0 7,0 7,4 7,5

É capaz de efectuar o perfil comparativo da

sua empresa contra os seus concorrentes? 6,0 7,9 7,7 9,0 8,0 6,5 7,5

Existe na empresa um sistema de informação de apoio à gestão, integrado?

5,3 7,4 7,0 10,0 5,7 7,8 7,2

Conhece os factores externos que podem influenciar o seu negócio?

4,9 7,1 6,0 10,0 8,0 6,3 7,0

Tem informações concretas sobre os seus concorrentes directos?

2,3 6,0 3,7 9,0 2,7 7,0 5,1

Média 6,2 7,6 7,7 9,7 6,9 7,5


Confrontados com a análise global da tabela acima representada, a Pousada salienta-se com um potencial

ímpar tendo por base a percepção dos empresários nas diversas dimensões avaliadas, em que se configura com

uma média global de 9,7, assumindo claramente uma posição de top na hierarquia das diferentes tipologias de

alojamento. Logo em seguida encontra-se o Agro Turismo ( =7,7).

Com índices de maior pontuação destaca-se a visão articulada e partilhada na organização ( =8,4), a definição

de objectivos da empresa e o sistema de indicadores de gestão com informação comercial e Marketing ( =8,3).

18

Gráfico 2 – Estratégia e gestão global da empresa – média por tipologia


Os empresários denunciam algumas das suas dimensões mais vulneráveis das quais destacamos: o

conhecimento da concorrência ( =5,1), factores externos que influenciam a actividade empresarial ( =7,0).

Tabela 3 - Estratégia e gestão global da empresa – percentagem por intervalo

Muit

o

insa

tisf

eito

Pouco

sati

sfei

to

Razo

áve

l

Sati

sfei

to

Muit

o

sati

sfei

to

Os objectivos da empresa decorrem da missão/visão?

8,0% 0,0% 12,0% 16,0% 64,0%

A missão da empresa está definida? 4,0% 8,0% 8,0% 16,0% 64,0%

Existe um sistema de indicadores de gestão com informação comercial e Marketing?

0,0% 0,0% 6,9% 55,2% 37,9%

Existe uma visão articulada e partilhada na organização?

0,0% 0,0% 6,9% 55,2% 37,9%

Tem informações concretas sobre os seus concorrentes directos?

35,7% 10,7% 17,9% 0,0% 35,7%

Existe na empresa um sistema de informação de apoio à gestão, integrado?

0,0% 17,2% 27,6% 20,7% 34,5%

É capaz de efectuar o perfil comparativo da sua empresa contra os seus concorrentes?

3,7% 3,7% 22,2% 37,0% 33,3%

Esses objectivos são conhecidos e divulgados internamente?

0,0% 16,0% 8,0% 44,0% 32,0%

Sabe que recursos devem desenvolver para poder ser competitivos?

0,0% 10,3% 20,7% 37,9% 31,0%

Existe um posicionamento estratégico claramente assumido na Empresa?

3,6% 3,6% 25,0% 39,3% 28,6%

É capaz de identificar os factores críticos de sucesso do seu negócio?

0,0 % 3,4% 20,7% 48,3% 27,6%

Conhece os factores externos que podem influenciar o seu negócio?

11,1% 3,7% 25,9% 33,3% 25,9%

Esta decisão é assumida de forma coerente em toda a empresa?

0,0% 3,4% 6,9% 65,5% 24,1%

Existe um plano estratégico? 0,0% 3,4% 27,6% 48,3% 20,7%

Média

5% 6% 17% 37% 36%

Legenda: (� 0 a 2 - Muito insatisfeito; 3 a 4 – Pouco satisfeito; � 5 a 6 – Razoável, 7 a 8 – Satisfeito, ☺ 9 a 10 – Muito satisfeito)


19

Da leitura dos dados apresentados na tabela 3 podemos inferir que os empresários assumem a missão da

empresa e reconhecem a complementaridade entre a missão e a definição dos objectivos situando-se no

intervalo muito satisfeito com 64% enquanto apenas uma minoria de 8% se situa ao nível da insatisfação neste

item específico.

Verifica-se que 35,7% se encontra muito satisfeito com as informações disponíveis acerca dos seus

concorrentes directos, o que pode representar uma potencialidade, no entanto encontramos a mesma

representatividade e no pólo negativo (35,7% dos empresários percepcionam-se muito insatisfeitos quanto à

informação relativa aos seus concorrentes directos) considerado neste panorama uma vulnerabilidade.

Com um pendor tendencialmente positivo os empresários demonstram um nível de satisfação positivo

(razoável, satisfeito e muito satisfeito) relativamente ao sistema de indicadores de gestão com informação

comercial e Marketing.

Os empresários inquiridos manifestam a sua competência no desenho do seu perfil no campus estratégico dos

seus concorrentes, dos quais 70,3% manifesta a sua satisfação (37% encontram-se satisfeitos e 33,3 %

encontram-se muito satisfeitos).

A clarividência dos factores críticos de sucesso seu negócio leva a que 96,6% dos empresários inquiridos

denunciem o seu posicionamento no pólo positivo da escala (razoável, satisfeito e muito satisfeito).

Da leitura actual em relação à Estratégia e gestão global da empresa, 36% dos empresários acusam uma

elevada taxa de satisfação.

20

3.3 Recursos Humanos

Neste capítulo procurar-se-á analisar os inputs transmitidos pelos empresários avaliando a sua capacidade de

gestão de recursos humanos e liderança, bem como transmitir a percepção de como eles avaliam a sua própria

estrutura / equipa.

Do universo total de trabalhadores, o departamento mais representativo é a Produção e Áreas Afins (77%),

seguindo-se a Gerência e Administração/ Administração (13%) e o Pessoal Administrativo e Financeiro (5%).

Gráfico 3 – Distribuição de trabalhadores por departamento


Analisando a estrutura e qualificação dos recursos humanos, verifica-se que 77% do total de trabalhadores

dispõem de escolaridade igual ou superior ao 9º ano de escolaridade. Com o 12º ano evidenciam-se 35% de

indivíduos, 27% com o 9º ano e 14% com ensino superior ou mais. São ainda de referir os 23% de indivíduos

sem escolaridade obrigatória.

Gráfico 4 – Percentagem de trabalhadores por habilitações académicas


Da análise da tabela 4 destacamos que num panorama geral de 231 colaboradores, 22% possuem formação

base e especialização na área de hotelaria, restauração e turismo. A tipologia de alojamento que mais sobressai

no item em avaliação é o Hotel com 38% dos seus colaboradores com formação, significando um investimento

técnico diferenciado nesta tipologia.

21

Tabela 4 - Nº de trabalhadores com formação base /especialização em Hotelaria, Restauração e Turismo

Total

Colaboradores

% Colaboradores com

Formação

Casa de Campo 15 20%

Hotel 93 38%

Agro Turismo 10 10%

Pousada 53 13%

Parque de Campismo 22 9%

Outros 38 5%

TOTAL 231 19%


Ao nível da componente da gestão dos recursos humanos, a tabela seguinte demonstra que globalmente os

empresários avaliam positivamente a sua actuação, com destaque para a definição de funções e objectivos

( =8,4), a gestão do tempo de trabalho e o atendimento ( =8,3), bem como o número de trabalhadores e a

suas competências ( =8,2). Por outro lado revelam menor pendor para a implementação de sistemas de

avaliação, dificuldades no controlo dos custos salariais vs Volume de negócios ( =6,3), assim como na definição

e implementação de planos de formação ( =5,8).

Tendo em conta a tipologia de alojamento, as Pousadas destacam-se com =9,1, seguindo-se do Agro Turismo

com =7,6.

22

Tabela 5 - Performance dos Recursos Humanos e estrutura de colaboradores - média por tipologia

Cas

a d

e C

amp

o

Ho

tel

Agr

o T

uri

smo

Po

usa

da

Par

qu

e d

e C

amp

ism

o

Ou

tro

s

Méd

ia

As funções estão claramente definidas e existem objectivos claros para cada um?

6,8 7,9 8,0 10,0 9,7 8,2 8,4

Como avalia o atendimento do pessoal? 8,1 7,8 9,0 9,0 8,3 8,2 8,4

Existe preocupação com a gestão do tempo? 7,1 8,4 7,7 10,0 8,0 8,4 8,3

O número de trabalhadores é adequado à empresa? 6,6 7,5 9,0 10,0 8,0 8,2 8,2

O estilo de liderança é participativo? 7,7 7,9 8,7 8,0 8,3 7,6 8,0

Como avalia a competência do pessoal? 7,9 7,4 8,7 8,0 7,8 8,0 8,0

Avalia a opinião / satisfação dos seus clientes? 7,3 8,4 7,3 10,0 6,3 8,4 8,0

Existe um sistema de comunicação interno formal equilibrado?

8,3 8,0 8,3 8,0 8,0 7,0 7,9

O nível de qualificação dos trabalhadores é adequado às necessidades da empresa?

7,7 7,3 8,0 9,0 6,7 6,4 7,5

Existem processos de recrutamento, selecção e integração na empresa definidos?

6,3 7,1 7,7 10,0 6,0 7,3 7,4

Existem práticas de planeamento de necessidades de recursos humanos?

6,3 7,1 7,7 10,0 5,0 6,8 7,1

A empresa procura desenvolver métodos para motivar os seus colaboradores?

6,3 6,4 8,0 8,0 6,5 7,8 7,1

Existe um organograma? 1,5 6,8 7,0 10,0 8,0 8,5 7,0

Existe um sistema de avaliação de desempenho formal?

3,7 5,5 5,3 10,0 10,0 4,5 6,5

A evolução Custos Salariais / Volume de Negócios é favorável?

5,7 5,3 7,7 7,0 7,0 6,3 6,5

A empresa tem um plano de formação para os seus colaboradores?

3,0 6,4 4,0 8,0 6,0 7,4 5,8

Média 6,3 7,2 7,6 9,1 7,5 7,4


De acordo com a leitura dos dados expostos na tabela 6, a maioria dos empresários (46%) demonstraram-se

muito satisfeitos quanto à clareza da definição dos objectivos e quanto ao número de trabalhadores da sua

empresa (45%).

A ponderação positiva (99%) na percepção da avaliação do atendimento pessoal mostra as expectativas dos

empresários sobre a prestação de serviços de qualidade das suas empresas.

Em destaque, encontra-se a fragilidade de 39% dos empresários que assumem a sua insatisfação (muito

insatisfeito e pouco satisfeita) quanto ao sistema de avaliação de desempenho formal da sua empresa,

contrastando com 35% que se revela muito satisfeito com o sistema implementado.

Verifica-se também que 100% dos empresários reconhece o seu pessoal como competente deslocando a sua

avaliação para os intervalos de razoável, satisfeito e muito satisfeito.

23

Valores significativos mais expressivos como muito insatisfeito estão relacionados com o plano de formação

para os seus colaboradores (24%), confrontando-se com 40% dos empresários que já se apresenta satisfeito

com este item.

Quanto à Performance dos recursos humanos e estrutura de colaboradores 80% dos empresários inquiridos

avalia positivamente os seus colaboradores, registando-se uma minoria com a representatividade de 9% que se

encontra insatisfeito (pouco satisfeito e insatisfeito).

Tabela 6 - Performance dos Recursos Humanos e estrutura de colaboradores – percentagem por intervalo

Mu

ito

in

sati

sfei

to

Po

uco

sa

tisf

eit

o

Raz

oá

vel

Sati

sfei

to

Mu

ito

sa

tisf

eit

o

As funções estão claramente definidas e existem objectivos claros para cada um?

0% 0% 21% 32% 46%

O número de trabalhadores é adequado à empresa? 0% 10% 10% 34% 45%

Avalia a opinião / satisfação dos seus clientes? 0% 3% 14% 38% 45%

Existem processos de recrutamento, selecção e

integração na empresa definidos? 9% 4% 22% 22% 43%

Existe preocupação com a gestão do tempo? 0% 4% 4% 50% 43%

Como avalia o atendimento do pessoal? 0% 0% 10% 48% 41%

Existe um organograma? 13% 9% 13% 26% 39%

O estilo de liderança é participativo? 0% 0% 14% 46% 39%

Existe um sistema de avaliação de desempenho formal?

13% 26% 17% 9% 35%

O nível de qualificação dos trabalhadores é adequado às necessidades da empresa?

0% 7% 18% 43% 32%

Existem práticas de planeamento de necessidades de recursos humanos?

9% 4% 17% 39% 30%

Existe um sistema de comunicação interno formal equilibrado?

0% 4% 4% 61% 30%

Como avalia a competência do pessoal? 0% 0% 7% 75% 18%

A empresa tem um plano de formação para os seus colaboradores?

24% 4% 20% 40% 12%

A empresa procura desenvolver métodos para motivar os seus colaboradores?

0% 8% 17% 67% 8%

A evolução Custos Salariais / Volume de Negócios é favorável?

4% 8% 48% 32% 8%

Média 4% 5% 14% 37% 29%



24

3.4 Comercial e Marketing

Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar a capacidade dos

empresários no reconhecimento de questões-chave como sejam o estudo de mercado e conhecimento da

concorrência, a aplicação de estratégias comerciais e comunicacionais, bem como o planeamento da actividade

de marketing.

No perfil das unidades de alojamento em destaque nesta análise, as Pousadas pontuam significativamente

( =9,4) na área comercial e marketing, o que sugere uma percepção próxima da política de gestão interna do

grupo de Pousadas. As Casas de Campo e os Parques de Campismo situam-se numa franja mais frágil no âmbito

da agressividade comercial e marketing com valores de média a rondar =5,9.

Salientamos a proximidade do valor médio entre o Hotel ( =7,1) e o Agro Turismo ( =7,2) quanto à percepção

dos empresários em relação à dimensão comercial e marketing o que tendencialmente nos sugere uma

distorção da realidade perceptiva da unidade de alojamento local.

Os empresários pontuam significativamente no reconhecimento dos seus clientes individuais ( =8,4)

compatível com um movimento de descoberta do mercado e percepcionam positivamente o enquadramento

da sua empresa no mercado ( =8,2).

Os principais pontos sinalizados como áreas de vulnerabilidade percepcionada pelos vários empresários

situam-se, por ordem decrescente, ao nível da qualidade da publicidade ( =7,0), canais de distribuição ( =6,8),

planeamento da actividade de marketing ( =6,5), ao nível da qualidade da publicidade ( =5,9) e a qualidade de

sinalética exterior ( =4,5) respectivamente.

25

Tabela 7 - Performance da situação comercial e marketing - média por tipologia

Cas

a d

e

Cam

po

Ho

tel

Agr

o T

uri

smo

Po

usa

da

Par

qu

e d

e

Cam

pis

mo

Ou

tro

s

Méd

ia

A empresa conhece bem os seus clientes (clientes individuais)?

8,0 8,5 8,7 10,0 7,3 7,8 8,4

A empresa tem uma boa reputação no mercado? 7,3 8,1 8,0 10,0 8,0 7,8 8,2

A empresa sabe quais são as necessidades dos clientes não satisfeitas?

8,0 7,8 8,0 10,0 7,3 7,8 8,1

A empresa tem um posicionamento adequado nos seus segmentos?

7,1 7,6 7,7 10,0 7,3 7,2 7,8

A empresa tem um conhecimento dos preços dos concorrentes e do seu custo interno?

6,9 7,5 8,0 8,0 6,3 7,4 7,3

A empresa tem um pacote de oferta de serviços / produtos equilibrado?

5,9 7,8 6,7 10,0 5,3 7,8 7,2

Os canais de distribuição são adequados? 5,4 8,4 6,7 10,0 6,0 6,8 7,2

Existe um plano de comunicação? 5,1 6,4 7,3 9,0 6,3 7,0 6,9

Avalia-se a eficiência das estratégias comerciais / canais de distribuição?

6,2 7,9 7,3 10,0 2,7 7,0 6,8

Planeia-se a actividade de Marketing? 4,4 6,3 6,3 10,0 5,3 6,6 6,5

Como avalia qualidade da publicidade da unidade ? 4,3 5,9 6,3 8,0 5,0 6,0 5,9

Como avalia a qualidade da sinalética exterior? 2,6 3,1 5,3 8,0 3,7 4,2 4,5

Média 5,9 7,1 7,2 9,4 5,9 7,0


Quanto à performance da situação comercial e marketing dos colaboradores encontramos uma concentração

de opiniões no intervalo de respostas como satisfeito (40,8%), e muito satisfeito (25,8%) contrabalançando

com a opinião de 13,8% dos empresários se encontra no pendor negativo da escala atribuindo a sua

ponderação de insatisfação.

Gráfico 5 – Performance da situação comercial e marketing – média por tipologia


26

Tabela 8 - Performance da situação comercial e marketing – percentagem por intervalo

Mu

ito

in

sati

sfei

to

Po

uco

sa

tisf

eito

Raz

oáv

el

Sati

sfei

to

Mu

ito

sa

tisf

eito

A empresa conhece bem os seus clientes (clientes individuais)?

0,0% 0,0% 10,3% 41,4% 48,3%

A empresa sabe quais são as necessidades dos clientes não satisfeitas?

0,0% 0,0% 13,8% 44,8% 41,4%

A empresa tem um pacote de oferta de serviços / produtos equilibrado?

3,6% 7,1% 21,4% 32,1% 35,7%

A empresa tem uma boa reputação no mercado? 0,0% 0,0% 6,9% 62,1% 31,0%

Os canais de distribuição são adequados? 0,0% 16,7% 12,5% 41,7% 29,2%

Existe um plano de comunicação? 6,9% 10,3% 27,6% 27,6% 27,6%

A empresa tem um posicionamento adequado nos seus segmentos?

0,0% 0,0% 20,7% 55,2% 24,1%

Planeia-se a actividade de Marketing? 6,9% 20,7% 31,0% 17,2% 24,1%

Avalia-se a eficiência das estratégias comerciais / canais de distribuição?

0,0% 0,0% 25,0% 54,2% 20,8%

A empresa tem um conhecimento dos preços dos concorrentes e do seu custo interno?

0,0% 6,9% 13,8% 62,1% 17,2%

Como avalia qualidade da publicidade da unidade ? 6,9% 24,1% 27,6% 31,0% 10,3%

Como avalia a qualidade da sinalética exterior? 44,8% 10,3% 24,1% 20,7% 0,0%

Média 5,8% 8,0% 19,6% 40,8% 25,8%



27

3.5 Tecnologias de Informação

As tecnologias de informação e comunicação evidenciam-se como ferramentas e instrumentos de gestão,

promoção e divulgação, de elevada importância para todas as empresas. Pretende-se analisar nas tabelas

seguintes os índices de utilização e percepção por parte dos empresários destes componentes como

ferramentas de auxílio à gestão empresarial.

A gestão e utilização das técnicas de informação nas vinte e nove (29) unidades de alojamento do Norte

Alentejano demonstram a existência de uma margem de progressão significativa em praticamente todas as

tipologias. Em termos globais as Pousadas demonstram o grau de performance mais elevado ( =8,9). No

entanto as Casas de Campo ( =2,5) e o Agro Turismo ( =4,7) apresentam valores relativamente escassos.

É de salientar a presença da internet, através de Website, e nas redes sociais como os mais pontuados pela

generalidade das unidades de Alojamento.

No entanto sugere existir uma débil actualização e aplicação dos sistemas tecnológicos ( =4,8), bem como um

comedido investimento em hardware e software ( =4,8).

Tabela 9 - Utilização e aproveitamento das tecnologias de informação - média por tipologia

Cas

a d

e

Cam

po

Ho

tel

Agr

o T

uri

smo

Po

usa

da

Par

qu

e d

e

Cam

pis

mo

Ou

tro

s

Méd

ia

A empresa tem presença na internet através de Website, ou de outro meio?

7,3 6,0 7,7 9,0 9,5 7,6 7,8

A empresa tem presença nas redes sociais? 4,0 4,6 5,7 9,0 9,0 6,6 6,5

O nível de Segurança da Informação é adequado ?(back-ups, redundância, acessibilidades)?

1,0 6,0 5,0 8,0 7,0 6,5 5,6

O Software de gestão está integrado? 1,3 5,9 3,7 9,0 2,7 6,8 4,9

Os sistemas tecnológicos e aplicações utilizadas estão actualizados?

1,3 6,3 3,7 9,0 2,7 5,6 4,8

O nível do investimento em Hardware nos últimos anos permite funcionamento adequado?

1,3 6,3 3,7 9,0 2,3 6,2 4,8

O nível do investimento em Software nos últimos anos permite à empresa estar actualizada?

1,3 6,0 3,7 9,0 3,0 5,8 4,8

Média 2,5 5,9 4,7 8,9 5,2 6,4


Da leitura dos dados da tabela 10 podemos inferir que há uma vulnerabilidade generalizada a 33,3% quanto à

utilização e aproveitamento das tecnologias de informação nas diversas tipologias de alojamento. No entanto,

verifica-se que 32% dos empresários inquiridos percepciona a sua empresa num patamar diferenciado na

utilização das tecnologias de informação sinalizando-se num intervalo de muito satisfeitos.

28

Gráfico 6 – Utilização e aproveitamento das tecnologias de informação – média por tipologia


Tabela 10 - Utilização e aproveitamento das tecnologias de informação - percentagem por intervalo

Mu

ito

in

sati

sfei

to

Po

uco

sa

tisf

eito

Raz

oáv

el

Sati

sfei

to

Mu

ito

sa

tisf

eito

O nível do investimento em Hardware nos últimos anos permite funcionamento adequado?

7,1% 0,0% 14,3% 39,3% 39,3%

O nível do investimento em Software nos últimos anos permite à empresa estar actualizada?

32,1% 3,6% 7,1% 21,4% 35,7%

A empresa tem presença nas redes sociais? 42,9% 3,6% 14,3% 7,1% 32,1%

O nível de Segurança da Informação é adequado? 42,9% 7,1% 10,7% 7,1% 32,1%

A empresa tem presença na internet através de Website, ou de outro meio?

42,9% 3,6% 17,9% 7,1% 28,6%

O Software de gestão está integrado? 42,9% 3,6% 17,9% 7,1% 28,6%

Os sistemas tecnológicos e aplicações utilizadas estão actualizados?

22,2% 5,6% 16,7% 27,8% 27,8%

Média 33,3% 3,9% 14,1% 16,7% 32,0%



29

3.6 Diagnóstico Específico para o Sector do Turismo / Alojamento

Seguidamente procurar-se-á analisar, através de um diagnóstico ao sector, os aspectos mais importantes na

forma como as UA e os seus gestores desenvolvem a sua actividade destacando a sua interacção com os

parceiros e instituições externas. De destacar ainda a apresentação de dados estatísticos referentes à gestão

empresarial de cada tipologia de alojamento.

O conhecimento do Portal do Observatório chegou aos empresários da amostra, maioritariamente através da

divulgação por parte do Turismo do Alentejo ERT (89,7%).

Tabela 11- Conhecimento do Portal do Observatório Regional do Turismo

Cas

a d

e

Cam

po

Ho

tel

Agr

o T

uri

smo

Po

usa

da

Par

qu

e d

e

Cam

pis

mo

Ou

tro

s

Tota

l

Turismo do Alentejo ERT 17,2% 24,1% 10,3% 10,3% 10,3% 17,2% 89,7%

Sessão de Apresentação Pública

3,4%

3,4%

Mailing de Divulgação 3,4%

3,4%

Nerpor

3,4%

3,4%


A periodicidade de consulta no Portal do ORT revela-se ainda à quem do esperado (24% nunca acedeu). É de

destacar a utilização diária (3%), semanal (7%), e quinzenal (34%) por parte dos empresários participantes.

Tabela 12 - Periodicidade com que acede ao Portal do Observatório Regional do Turismo

%

Nunca acedeu 24%

Diariamente 3%

Semanalmente 7%

Quinzenalmente 34%

Mensalmente 14%

Trimestralmente 3%

Semestralmente 14%


Destacam como principal vantagem da utilização do portal, as informações sobre a concorrência (26%) e as

comunicações relativas ao turismo no Alentejo, bem como as de carácter geral do sector de actividade (21%).

30

Tabela 13 - Maior vantagem do Portal do Observatório Regional do Turismo

Informação sobre a concorrência 26%

Informação sobre o turismo no Alentejo 21%

Conhecimento geral do sector de actividade 21%

Informação sobre os clientes e público-alvo 15%

Sem opinião 9%

Meio de comunicação promoção e divulgação 6%

Apoio na formação profissional dos colaboradores 3%


31

3.6.1 Estratégia de Comunicação Utilizada

Analisando a estratégia de comunicação utilizada, todas as unidades de alojamento dispõem de página de

internet, no entanto não é líquido que todas tenham uma estratégia de comunicação com o mercado.

É de salientar que mais de metade das unidades de alojamento revela a participação em feiras e revistas da

especialidade, assim como o desenvolvimento de parcerias com outros players locais, centrais de reservas e

redes sociais como as suas principais estratégias de comunicação.

Tabela 14- Estratégias de comunicação utilizadas


No que diz respeito aos canais de distribuição mais utilizados os empresários salientam a venda ao balcão e

página de internet da empresa (100%), a página de Internet associada e os pacotes de experiências (71%). Com

menos representatividade encontram-se os operadores (29%) e as centrais de reservas online (29%).

32

Tabela 15 - Canais de comunicação utilizados

Cas

a d

e

Cam

po

Ho

tel

Agr

o T

uri

smo

Po

usa

da

Par

qu

e d

e

Cam

pis

mo

Ou

tro

s

% M

édia

Página WEB 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Feiras (como visitantes apenas) 57% 75% 67% 100% 67% 40% 66%

Revistas da Especialidade 29% 38% 100% 100% 100% 80% 62%

Parcerias com outros players locais (táxis, restaurantes, quiosque..etc)

43% 88% 0% 100% 67% 60% 62%

Centrais de Reservas Online (Booking, Expedia, etc.)

43% 75% 67% 100% 0% 80% 62%

Redes Sociais 43% 38% 67% 100% 33% 80% 55%

Imprensa Regional 43% 63% 67% 100% 0% 20% 48%

Relações Públicas, OpinionLeaders 29% 50% 67% 100% 0% 60% 48%

Associações (Ex.: Turihab, Relais&Châteaux, etc.)

0% 50% 33% 100% 33% 60% 41%

Rádios 0% 38% 67% 100% 0% 20% 31%

Imprensa Nacional 0% 25% 33% 100% 0% 40% 28%

Redes (Ex.: Wonderfulland, AtmosphereHotels, etc.)

14% 0% 0% 100% 0% 40% 21%

Outros? 0% 13% 0% 0% 33% 0% 7%


No panorama das diferentes nacionalidades elencadas pelos empresários destaca-se na tabela 17 que a

nacionalidade portuguesa assume um lugar de relevo em todas as tipologias de alojamento em análise. A

preferência dos portugueses concentra-se no serviço disponibilizado pelas Casas de Campo (85% dos

consumidores desta tipologia de alojamento são de nacionalidade portuguesa), no entanto, o cliente nacional

reparte-se também, pelas outras tipologias de alojamento como Agro-turismo (75%), Hotel (72%), Parque de

campismo (71%) e Pousada (59%).

Tabela 16 – Nacionalidade dos clientes

Portuguesa Outras

Casa de Campo 85% 15%

Hotel 72% 28%

Agro Turismo 75% 25%

Pousada 59% 41%

Parque de Campismo 71% 29%

Outros 81% 19%

TOTAL 74% 26%


33

Os dados apresentados evidenciam que as Pousadas, os Parques de campismo e os Hotéis são as três tipologias

de alojamento que assumem uma articulação efectiva entre clientes nacionais e estrangeiros. Factores de

acessibilidade à compra, proporção qualidade/preço, faixa etária, condição económica dos clientes e a procura

tradicional do serviço de hotel/parque de campismo como uma prática disseminada no viajante poderão ser

utilizados como critério de selecção no momento da escolha dos estrangeiros na visita a Portugal.

Um outro aspecto a equacionar está relacionado com a configuração da arquitectura do alojamento turístico

culturalmente mais adaptativa aos clientes nacionais replicando a nostalgia da ruralidade.

A procura de serviços de alojamento do mercado espanhol representa uma das grandes fontes de clientes das

unidades de alojamento portuguesas (41,5%). Esta é uma proporção significativa quando comparada com

outras nacionalidades europeias e estrangeiras.

A Alemanha e a Bélgica contribuem para a diversidade dos clientes estrangeiros que utilizam os diferentes

tipos de serviços de alojamento, mas com percentagens significativamente menores (9,5% e 8,7%

respectivamente), sendo a Áustria o país da Europa com uma percentagem mais discreta.

O Brasil contribui com 2,8% dos clientes estrangeiros sendo que a distribuição bipolar entre Hotel (7%) e

Pousada (1%).

Os Países nórdicos, a Rússia e a Áustria têm pequenos apontamentos de presença no circuito nacional de

alojamentos dada a volatilidade deste mercado, verifica-se a concentração de 7% nas Casas de Campo pelos

russos e austríacos.

Tabela 17 – Nacionalidade dos clientes estrangeiros

Casa de Campo

Hotel Agro

Turismo Pousada

Parque de Campismo

Outros %

Total

Espanhol 21% 18% 71% 20% 83% 50% 41,5%

Alemão 21% 8% 0% 19% 2% 7% 9,5%

Belga 0% 0% 29% 10% 2% 33% 8,7%

Britânico 15% 10% 0% 10% 0% 3% 7,4%

Holandês 6% 15% 0% 10% 4% 0% 6,6%

Americano 0% 15% 0% 9% 0% 0% 4,7%

Italiano 7% 4% 0% 7% 4% 3% 4,3%

Francês 0% 9% 0% 8% 4% 3% 4,0%

Brasileiro 0% 7% 0% 7% 1% 0% 2,8%

Países Nórdicos

0% 7% 0% 0% 0% 0% 1,9%

Rússia 7% 0% 0% 0% 1% 0% 1,6%

Áustria 7% 0% 0% 0% 0% 0% 1,5%

Outros 17% 7% 0% 0% 0% 0% 5,5%


34

As principais facilidades a destacar na oferta de alojamento são Autenticidade/Genuinidade (18,7%), o

Acolhimento (14,3) e o Património Natural (13,2%).

Tabela 18 – Facilidades destacadas na oferta de alojamento

Autenticidade / genuinidade 18,7%

Acolhimento 14,3%

Património Natural 13,2%

Conforto / serviços 12,1%

Património histórico e cultural 9,9%

Tranquilidade 8,8%

Gastronomia 8,8%

Localização 7,7%

Actividades outdoors 5,5%

Preço 1,1%


O regresso ao estabelecimento denota um grau de satisfação com o serviço prestado no primeiro contacto,

sendo que, os Hotéis e os Parques de Campismo se destacam com percentagens mais elevadas.

Tabela 19 – Proporção de clientes que repetem a visita ao estabelececimento

Casa de Campo 12,1%

Hotel 32,6%

Agro Turismo 9,8%

Pousada * 0,0%

Parque de Campismo 20,0%

Outros 33,5%

Média 21,6%

* Dados não disponíveis


As principais motivações dos clientes que visitam a região incidem no importante património Natural e

Património Edificado. De destacar ainda o território/localização, a gastronomia, a paisagem e o lazer.

35

Tabela 20 - Motivação primária dos clientes que visitam a região

Património Natural 17%

Património Edificado 14%

Território/Localização 13%

Gastronomia 12%

Natureza/Paisagem 12%

Lazer 12%

Eventos 7%

Negócios 6%

Produtos regionais 4%

Conforto 1%

Clima 1%


Tabela 21 - Motivação primária dos clientes que optam pelo estabelecimento

Território/Paisagem 24%

Património Natural 11%

Património Edificado 8%

Tranquilidade 8%

Natureza 7%

Custo 6%

Gastronomia 6%

Actividades complementares

6%

Conforto 5%

Ruralidade 5%

Divulgação na internet 4%

Localização 4%

Acolhimento 4%

Recomendação de outros clientes

2%

Negócios 2%


A diversidade de tipologias de alojamento também se concretiza nos diferentes tipos de oferta proporcionada

pelas unidades de alojamento, desde só alojamento (SA), alojamento e pequeno-almoço (APA), meia – pensão

(MP), pensão-completa (PC). Deste último salientam-se como oferta as Pousadas, Hotéis e Agro Turismo.

36

Tabela 22 – Tipo de oferta disponibilizada pelas unidades de alojamento

SA APA MP PC

Casa de Campo 14% 86% 0% 0%

Hotel 13% 100% 50% 38%

Agro Turismo 33% 100% 33% 33%

Pousada 100% 100% 100% 100%

Parque de Campismo 100% 0% 0% 0%

Outros 0% 100% 20% 20%

SA - Só alojamento; APA - Alojamento e pequeno-almoço; MP - Meia pensão; PC -Pensão completa


Na proporção face às vendas os Hotéis destacam-se como as únicas unidades de alojamento com PC (3,5% do

volume de vendas).

A opção de alojamento APA absorvem a maioria do volume de vendas em todas as tipologias de alojamento,

enquanto apenas as Casas de Campo, Hotel e Agro Turismo registam vendas em regime SA.

Tabela 23 – Proporção das vendas face às opções: SA, APA, MP e PC

SA APA MP PC

Casa de Campo 14,3% 85,7% 0,0% 0,0%

Hotel 2,5% 85,6% 8,4% 3,5%

Agro Turismo 5,0% 93,3% 1,7% 0,0%

Pousadas * 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Parque de Campismo 100% 0,0% 0,0% 0,0%

Outros 0,0% 96,0% 4,0% 0,0%

* Dados não disponíveis


Os períodos de maior procura evidenciam-se o trimestre de Julho a Setembro seguido de Abril a Junho. De

destacar ainda as épocas festivas como o Carnaval, Páscoa e Fim de ano; Fins de semana prolongados e

Eventos pontuais.

37

Tabela 24 – Períodos de maior procura

Janeiro-Março 14%

Abril-Junho 48%

Julho-Setembro 83%

Outubro-Dezembro 21%


Relativamente à taxa média de ocupação, a mesma situa-se entre os 41% e 50%.

Tabela 25 – Taxa média anual de ocupação

0-10% 3%

11-20% 7%

21-30% 7%

31%-40% 14%

41-50% 21%

51-60% 0%

61-70% 7%

71-80% 0%

81-90% 0%

91-100% 0%

Sem resposta 41%

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório

38

3.7 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Exógenos

A tabela seguinte distingue Educação, cultura, formação e simpatia dos residentes e profissionais ( =8,8) o

Localização e acessibilidade ( = 8,7) como pontos fortes a ter em conta no sucesso liderando uma série de

factores como Factores de atractividade ( =8,2); Património histórico e cultural ( =7,7);

Desvalorizando aparentemente outro tipo de factores como por exemplo: Ambiente e segurança ( =5,5), marketing

do destinatário turístico ( =5,6).

Tabela 26 – Avaliação dos factores críticos de sucesso exógenos


39

Ao efectuar-se a análise por percentagem de intervalo verifica-se que 60% dos empresários avalia com

satisfação ou muita satisfação os factores críticos exógenos com destaque na Educação, cultura, formação e

simpatia dos residentes e profissionais, Localização e acessibilidade

Tabela 27 – Avaliação dos factores críticos de sucesso exógenos – percentagem por intervalo



40

3.8 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Endógenos

No âmbito da análise dos factores de sucesso endógenos a localização ( =8,2) assume claramente uma posição

de destaque entre outros factores como a oferta de empreendimento ( =,5), modelo de gestão global ( =6,9),

qualidade e inovação ( =6,7), marketing, marcas e imagens de marca ( =6,4).

No pólo oposto encontram-se como factores que menos contribuem para o sucesso endógeno são as parcerias

( =6,1) e gestão de recursos humanos ( =6,0).

Tabela 28 – Avaliação dos factores críticos de sucesso endógenos


Avaliando agora os factores críticos de sucesso endógenos por percentagem de intervalo, verifica-se que 69,1%

dos empresários denotam satisfação ou muita satisfação com destaque para a localização, marketing, marcas e

imagem de marca, assim como a gestão de recursos humanos e parcerias.

41

Tabela 29 – Avaliação dos factores críticos de sucesso endógenos- percentagem por intervalo



42

Visão Crítica Externa

43

4. Visão Crítica Externa

Após o tratamento estatístico de resposta fechada desenvolvida nos capítulos anteriores, é concretizado agora

uma sintetize das matérias abordadas no Diagnóstico e Plano De Acção Aplicado ao Observatório de Turismo

do Alentejo com resposta aberta e incluindo a opinião pessoal do subscritor em diferentes matérias

relacionadas com o exercício da actividade.

ESTRATÉGIA E GESTÃO GLOBAL

A generalidade das Unidades de Alojamento evidencia um bom nível de conhecimento das matérias

directamente associadas à gestão hoteleira; no entanto, no que respeita à gestão empresarial parece haver,

em muitos casos, insuficiências de conhecimento e de formação, particularmente nas áreas de gestão

estratégica e de marketing;

• Existe visão, mas nem sempre estão devidamente identificadas as respostas a questões como: para

onde vamos, o que aspiramos ser?

• No que à declaração de missão diz respeito, na maioria dos casos não escrita, nem publicada e

publicitada, conhecendo-se a resposta às questões qual é o nosso negócio, o que fazemos e por que

razão existimos, nem sempre é conhecida nem é clara a resposta à questão qual é o nosso propósito;

• Verifica-se assim alguma indefinição nos fundamentos estratégicos de algumas Unidades de

Alojamento;

• Na identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos, por vezes, são relevados aspectos de reduzido

impacto na formulação de qualquer uma estratégia, obnubilando a importância de outros que,

tendo em atenção o conjunto de oportunidades e ameaças que a envolvente coloca, permitiriam a

eventual capitalização das forças de que dispõem e o burilar de algumas das fragilidades que

evidenciam;

• Na maior parte das Unidades de Alojamento não há evidência de um plano estratégico formal, se bem

que, a maioria dos responsáveis pelas UA refere existe um plano estratégico, só que, apenas na sua

própria mente.

RECURSOS HUMANOS

De um modo geral, reflexo, entre outras, das actuais condições de mercado, a estrutura dos Recursos Humanos

das UA está reduzida a um mínimo operacional onde, o principal gestor desempenha um conjunto de tarefas,

englobando os diferentes aspectos da operação e da gestão com clara prevalência da operação sobre a gestão.

De realçar:

44

• Carências de formação de qualificação dos colaboradores, claramente admitidas e assumidas pelos

responsáveis das UA;

• Inexistência de planos de formação que permitam dar resposta a tais carências, em resultado de,

segundo referem, alguma falta de oferta formativa, custos associados e desajustamento dos locais

de execução da formação;

• Salvo em um tipo de UA, inexistência de sistemas de avaliação de desempenho formais;

• As funções, embora não definidas de forma escrita, são conhecidas e compreendidas;

• A qualidade do atendimento e a competência do pessoal são relevadas, na maior parte dos casos,

como muito positivas.

COMERCIAL E MARKETING

Dum modo bastante alargado, dominam os conhecimentos necessários ao desenvolvimento de estratégias de

distribuição ajustadas ao objectivo vender. No que aos produtos diz respeito, salvas algumas excepções, são

observáveis cuidados específicos na configuração dos mesmos, com particular atenção à sua manutenção e

conservação, mesmo que, como se verifica em alguns casos, envolvendo custos bastante significativos, face às

origens e à idade das infra-estruturas edificadas. Quanto a preço, diversas estratégias estão em confronto,

todavia, tudo o indica, parece haver uma orientação dominante para uma estratégia concorrencial, no sentido

da manutenção da situação actual. De referir ainda:

• Mesmo que todas as Unidades de Alojamento contactadas disponham de website próprio, não é

líquido que tenham uma verdadeira estratégia de comunicação com o mercado;

• Nem tampouco tenham práticas de diferenciação, alavancadas num marketing mix estruturado,

consolidado e equilibrado e que resulte do cabal conhecimento e clara identificação das vantagens

competitivas de que dispõem;

• De um modo bastante alargado, não são conhecidos com detalhe os custos de cada uma das

operações desenvolvidas.

• Identificam como períodos de maior procura o verão, as datas festivas e a realização de médios e

grandes eventos nas respectivas regiões de implantação, sendo que alguns deles, pela sua dimensão

e importância de que se revestem junto do seu mercado potencial, ocupam a totalidade das

Unidades de Alojamento entrevistadas, independentemente da sua localização. Foi o caso das Festas

do Povo de Campo Maior em 2011;

• Diferentes tipos de pacotes promocionais preenchem as respectivas estratégias de promoção;

• Referem, identificando-os, que há nichos de mercado que estão por divulgar, promover e conquistar,

particularmente os seguintes:

o Judaísmo – Castelo de Vide

45

o Birdwatchers – Serra de São Mamede

o Cavalos, desportos equestres, alta-escola, equitação – Alter do Chão e Coudelaria de

Alter;

• De um modo geral entendem que a alavancagem do turismo no Alentejo deverá ser feita,

prioritariamente, com base nos seguintes factores:

o Património natural, histórico e cultural,

o Natureza, sensualidade da paisagem envolvente e estilo de vida que concorrem para o

descanso, a paz e a tranquilidade e o lazer,

o Gastronomia e vinhos;

• De forma muito explícita identificam como más práticas para o turismo da região:

o Há referências a Postos de Turismo onde não existe informação turística em nenhuma

outra língua, para além do português;

o Assim como, há referências à prática de horários de funcionamento de monumentos,

museus, restaurantes, postos de turismo e outros actores da oferta turística da região,

totalmente contrários à captação e fixação de turistas e à boa imagem da região e da sua

oferta turística;

o A concorrência desleal que lhes é movida por unidades de alojamento sem qualquer

licenciamento para o exercício da actividade.

TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

Num número de casos com algum significado, os sistemas tecnológicos e as aplicações utilizadas estão longe de

pertencerem às últimas gerações, assim como são baixos os investimentos em hardware e software, não se

verificando níveis de integração que permitam afirmar que estas UA dispõem de sistemas de gestão integrados.

TURISMO DO ALENTEJO – ERT

O trabalho desenvolvido nestes últimos anos pelo Turismo do Alentejo – ERT, é considerado por um número

significativo de responsáveis das UA como válido e relevante, de quem esperam, desde logo a continuação do

bom trabalho executado em prole do desenvolvimento da região, mas também:

• Na correcta e eficaz promoção e divulgação do Norte Alentejano e da diversidade e diferenciação dos

seus diferentes destinos, junto do mercado nacional e internacional e que permita conquistar

mercados e clientes;

• No mercado internacional, que particular atenção deverá ser dada aos mercados emergentes e,

destes, ao Brasil;

46

• Na disponibilização da informação turística nos Postos de Turismo no mínimo em língua inglesa, mas

também em castelhano, francês e alemão;

• Na disponibilização de formação específica do sector de actividade e de gestão geral, mas com

proximidade e tendo em atenção a localização das Unidades de Alojamento;

• Na promoção de parcerias entre os diferentes actores da oferta turística do Norte Alentejano;

• Na promoção da reunião dos diferentes responsáveis das Unidades de Alojamento do Norte

Alentejano, servindo inicialmente como um mediador que “quebre o gelo”, tendo em vista o

conhecimento mútuo e a troca de experiências de forma continuada;

• Como interlocutor junto dos poderes públicos com vista à harmonização de procedimentos de

licenciamento, de datas de grandes eventos para que não se verifiquem coincidências de datas, de

sinalética exterior e outros com importância para o desempenho do sector de actividade.

• E ainda:

o A sentimento, consideram que o tratamento dado pelo Turismo do Alentejo - ERT na

promoção e divulgação das pequenas Unidades de Alojamento, não tem a dimensão e a

relevância daquele que contempla as Unidades de Alojamento de classificação mais

relevante.

OBSERVATÓRIO DE TURISMO DO ALENTEJO

Os responsáveis pelas UA entrevistados consideram:

• De forma unânime, entendem que o Observatório de Turismo do Alentejo é uma importante

ferramenta de apoio ao desempenho das Unidades de Alojamento, podendo ainda vir a registar

uma significativa evolução; aliás, entendem igualmente que o OTA deverá integrar em

permanência uma filosofia estratégica de melhoria contínua e têm uma expectativa alta quanto ao

sucesso da iniciativa;

• Embora não os identifiquem, referem que haverá outro tipo de indicadores que poderão vir a ser

disponibilizados pelo OTA, nomeadamente de operação, de estrutura ou de mercado;

• Na maioria dos casos, acedem ao portal do OTA com uma frequência mais baixa do que aquela que

seria desejável.

• Relevam de forma muito positiva e elogiosa o profissionalismo com que a Dra. Ana Palma tem

desenvolvido o seu trabalho, assim como, a sua simpatia, a sua cordialidade e a sua

disponibilidade.

E confiam que o OTA:

• Disponibilize e venha a disponibilizar no futuro informação confiável, fiável, oportuna, útil e

diversa.

47

• Se afirme como um instrumento que promova a criatividade e a inovação do sector de actividade

em geral e das pequenas Unidades de Alojamento em particular e que seja um catalisador de

mudança do desempenho e das mentalidades.

48

Agradecimentos

Para a execução do presente Diagnóstico Empresarial, contámos com a disponibilidade e o apoio de várias

pessoas, Entidades e Instituições, que a seguir se enumeram, às quais queremos, muito reconhecidamente

agradecer a colaboração prestada:

� NERPOR – Associação Empresarial da Região de Portalegre

� TURISMO DO ALENTEJO - ERT

� NERE – Núcleo Empresarial da Região de Évora – Associação Empresarial

� NERBE/AEBAL – Associação do Baixo Alentejo e Litoral

� ADRAL – Agência de Desenvolvimento Regional do Alentejo

� Empresas intervenientes:

ANTÓNIO SIMÕES GARCIA, Unipessoal, Lda.

CAMPO QUINTA DE REPOUSO E LAZER, Lda.

CASTANHEIRO DA PENHA, Turismo e Desenvolvimento Rural, Lda.

FERNANDES JORGE & SOARES, SA

GRÁCIO BOTO E CASA NOVA, Lda.

GRUPO PESTANA, SA (Pousada Flor da Rosa – Crato; Pousada de Santa Luzia – Elvas e Pousada de Santa Maria – Marvão).

HORTA DO MURO, Turismo Rural e Agricultura Biológica.

JOÃO FURTADO RAMIRO

JOSÉ ANTÓNIO CHOCOLATE CONTRADANÇAS

MARIA JOSÉ CARVALHO

MONFORTEL, Lda.

MONTE DOS APÓSTOLOS, Sociedade Agrícola e Turística, Lda.

NABEIROTEL, Gestão Hoteleira, Lda.

PARQUE DE CAMPISMO ALBUFEIRA DO MARANHÃO

PARQUE DE CAMPISMO DE CAMPO MAIOR

POUSADA DE JUVENTUDE DE PORTALEGRE

QUINTA DA BELA VISTA

QUINTA DO BARRIEIRO, Unipessoal, Lda.

QUINTA DO POMARINHO

REAL PROVENÇA, Gestão de Imóveis, Unipessoal, Lda.

SÃO JOÃO DE DEUS, Hotéis, Unipessoal, Lda.

SETABREU, Empreendimentos Turísticos e Hoteleiros, SA (Quinta de Santo António).

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SETABREU, Empreendimentos Turísticos e Hoteleiros, SA (Monte da Amoreira).

SEVER, Empreendimentos Turísticos, Lda.

SOLBRASA, Sociedade de Restaurantes, Lda.

TURIS MARVÃO, Lda.

VILA FORTIOS, Estabelecimentos Hoteleiros, Lda.

50

NERPOR-AE Associação Empresarial da Região de Portalegre

Parque de Feiras e Exposições de Portalegre Apartado 202, 7300-901 Portalegre

web: www.nerpor.pt E-mail: [email protected]

Telefone: 245 302 300 Fax: 245 302 301

diagnostic o empresa rial marco 2012

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