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CURSO DE ADMINISTRAO

Safri de EstratgiaA Escola do Design: A formao de Estratgia como um Processo de Concepo A escola do design a viso mais influente do processo de formao de estratgia, pois prope um modelo de formulao de estratgia que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. O surgimento dessa escola veio do grupo de Administrao Geral de Havard Business School. O modelo d mais nfase s avaliaes das situaes externa e interna, a primeira revelando ameaas e oportunidades no ambiente, a ltima revelando foras e fraquezas da organizao. Na formulao de estratgia temos dois fatores importantes, os valores gerenciais constitudos de crenas e preferncias e as responsabilidades sociais constituda de tica da sociedade na qual a organizao opera. Na formulao de estratgias alternativas dever avali-las e escolher a melhor, acordada uma estratgica especifica, ela implementada a organizao. Sabendo que muitos consultores de estratgia continuam baseando-se no modelo SWOT. Esta escola no se desenvolveu o suficiente para prover a base para desenvolvimentos em outras escolas. Ela possui vrias premissas bsicas que a sustentam. Toda mudana estratgica envolve novas experincias. Portanto, nenhuma organizao poder saber com certeza, antecipadamente, se uma competncia estabelecida ir se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco. Mas, necessrio uma avaliao prvia de seus pontos fortes e pontos fracos, pois a estratgia deve ter precedncia sobre as capacidades estabelecidas da organizao, as quais esto embutidas em sua estrutura, porquanto a estrutura pode ser algo malevel, mas no pode ser alterada vontade apenas porque o lder concebeu uma nova estratgia. ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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O desenvolvimento da estratgia e o projeto da estrutura suportam a organizao, bem como se apiam mutuamente, exceto quando a organizao salta para uma nova posio. Um estrategista precisa saber com certeza para onde quer ir, com poucas dvidas importantes. Mas as organizaes precisam lidar com condies de incerteza, pois o perigo est no fechamento prematuro. Na escola de design a dicotomia formulao-implementao so separadas para o processo de estudo de casos, na qual os alunos podem formular mesmo que no possam executar. O mtodo de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para trazer uma ampla variedade de experincias para a sala de aula para fins descritivos, mas pode ser perigoso quando usado para prescries. O ambiente externo importante, porm, a sua condio mutvel. Neste caso, o pensamento e a ao devem prosseguir lado a lado, pois h ocasies em que o pensamento deve preceder a ao e orient-la. O estrategista precisa ter a capacidade para prever as mudanas que iro ocorrer. A formao da estratgia como um processo de concepo, onde o controle permanece nas mos do CEO que mantm o processo de maneira informal e simples. Seu ponto fraco que no v o processo de desenvolvimento da estratgia como um processo de aprendizado. O texto contribui para o leitor a viso geral da Escola do Design e define a sua importncia no processo de formao da estratgia. As idias so fidedignas ao apresentar pontos positivos e negativos dessa formao da estratgia, o autor muito conciso na abordagem da Escola Design, a sua anlise deixa claro que devamos tomar o cuidado de preservar a escola, mesmo que ela contribui com a idia informativa no processo estratgico no campo da administrao estratgica. Enfim, o autor afirma que a escola design no se desenvolveu o suficiente para prover a base para desenvolvimentos em outras escolas.

___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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A Escola de Planejamento: A Formao de Estratgia como um Processo Formal

Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da organizao. Quase sempre foi o pessoal do planejamento que tentou distinguir metas de estratgias. Um elemento importante da auditoria do ambiente externo da organizao o conjunto de previses feitas a respeito das condies futuras. Os planejadores preocupam com essas previses porque, se no podem controlar o ambiente, a incapacidade para prever significa a incapacidade para planejar. Assim prever e preparar. O estudo de foras e fraquezas foi sujeito a uma extensa decomposio. Devido preferncia do planejamento pela formalizao, esta que se torna mais fortemente restrita, ao passo que a implementao propicia liberdade para decompor, elaborar e racionalizar, descendo uma hierarquia cada vez mais larga. Disto vem a inevitvel associao do planejamento ao controle. A nfase na decomposio e na formalizao significava que as atividades mais operacionais recebiam a ateno. O planejamento estratgico muitas vezes reduzia-se a um jogo de nmeros de controle de desempenho que pouco tinha a ver com estratgia. A direo central da empresa diversificada em planejamento estratgico, controle financeiro e o controle estratgico. O controle estratgico precisa alargar seu escopo para alm do planejamento estratgico. Simons introduz quatro alavancas de controle: sistemas de crena, sistemas de fronteiras e sistemas de controle interativos. Os planos so concebidos para promover inflexibilidade, estabelecer direes claras e impor estabilidade sobre a organizao. O planejamento construdo em torno de categorias que j existem na organizao, tais como estratgias corporativas, de negcios e funcionais, bem como de unidades estruturais existentes. No planejamento estratgico, uma organizao deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente, control-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. No se pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto. ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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Os autores deixam claro que a critica no ao planejamento, mas sim ao planejamento estratgico, pois a formao da estratgia um processo formal dividido em etapas, que so apresentadas na forma de listas de verificao. Seu ponto fraco que, apesar de fornecer uma direo clara e dar estabilidade a organizao, ela mina a flexibilidade. Essa forma de se criar estratgias elimina a clssica dicotomia, permitindo que a implementao informe a formulao, pois o processo de criao de estratgias torna-se mais interativo. Portanto, o planejamento estratgico deveria ser chamado de programao estratgica, sendo que o modelo era o mesmo da Escola Design, mas sua execuo era altamente formal.

___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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Escola de Posicionamento: A Formao de Estratgia como um Processo Analtico

Nos anos 80, a escola de posicionamento decolou com o mtodo de estudar e prescrever as estratgias especficas disponveis s organizaes e os contextos nos quais cada uma parecia funcionar melhor. Tanto a escola de planejamento como a do design no impe limites sobre as estratgias que eram possveis, em que qualquer situao. A escola de posicionamento, ao contrrio, afirmou que poucas estratgias no mercado so desejveis, assim, reduziram as estratgias e foi capaz de criar e aperfeioar um conjunto de ferramentas analticas dedicadas a ajustar a estratgia correta s condies vigentes. Essa ferramenta possibilita anlise para identificar as relaes corretas. A partir de ento, os acadmicos realizaram estudos estatsticos existentes para descobrir onde quais estratgias pareciam funcionar melhor. As escolas design e planejamento nas suas formaes estratgicas continuaram a ser vista como um processo controlado e consciente, que produzia estratgias deliberadas completamente desenvolvidas na sua implementao formal, j na escola de posicionamento o processo se concentrava mais na seleo de posies estratgicas genricas, ao invs de no desenvolvimento de perspectivas estratgias integradas e incomuns e na especificao de conjuntos coordenados de planos. Enquanto que nas escolas anteriores o executivo principal permanecia como estrategista e o planejador oculto, j na escola de posicionamento o planejado elevou em um grau de importncia tornando-se um analista que selecionava as estratgias. Nesta escola o modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que influenciam a concorrncia, so elas: Ameaas de Novos Entrantes, Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa, Poder de Barganha dos Clientes da Empresa, Ameaa de Produtos substitutos, Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes. A particularidade de cada uma dessas foras podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratgia, somente umas poucas estratgias genricas sobrevivem concorrncia a longo prazo. Porter afirma que h dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao. Se uma empresa que se engaja nas duas estratgias genricas, mas no consegue alcanar liderana em custo, diferenciao e foco, ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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est atolada no meio. Entretanto, Miller questionou essa noo de Porter, afirmando que empresas conseguiram produzir baixo custo e se diferenciaram no mercado. A escola tem quatro tipos de pesquisas que dividida naquela ligada a fatores nicos em oposio a agrupamentos de fatores e aquela ligada a condies estticas em oposio s dinmicas, so elas: pesquisa esttica nica, pesquisa de agrupamentos estticos, pesquisa dinmica nica e pesquisa da qumica de agrupamentos. A critica dos autores desta escola ir se concentrar nas preocupaes a respeito de foco, contexto, processo e nas estratgias em si. Enfim, a escola de posicionamento v a estratgia como a escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analticos de deciso e que privilegia a anlise da estrutura da indstria na qual a empresa est. Seu ponto fraco est na sua estrutura em concentrar-se em fatores puramente econmicos e quantificveis, desconsiderando outros fatores.

___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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Escola de Empreendedora: A Formao de Estratgia como um Processo Visionrio

A escola empreendedora focalizou o processo de formao de estratgia exclusivamente no lder nico e enfatizou o mais inato dos estados e processos como intuio, julgamento, sabedoria, experincia e critrio. Isto promove uma viso da estratgia como perspectiva, associada com imagem e senso de direo, isto , viso. A escola nasceu da Economia, sendo assim, o empreendedor tem papel proeminente na teoria econmica neoclssica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais quantidades produzir e a que preos. Os defensores desta escola viam a liderana personalizada baseada na viso estratgica, como a chave para o sucesso organizacional. Eles notaram isto nas empresas, mas tambm em outros setores, e no somente no inicio e formao de novas organizaes, mas tambm na reformulao de organizaes com problemas. Embora o esprito empreendedor fosse originalmente associado com os criadores de seus prprios negcios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever vrias formas de liderana personalizada, pr-ativa e determinada em organizaes. Outro termo descreve as pessoas que tomam iniciativas estratgicas dentro de grandes organizaes como empreendedores internos, mais afins da Escola de Aprendizado. Os autores apresentam algumas de suas pesquisas: o grande lder na imprensa popular e a personalidade empreendedora. Tambm sugeriram quatro caractersticas da abordagem dessas personalidades empreendedoras na formulao da estratgica: No critrio empreendedor, a gerao de estratgias dominada pela busca ativa de novas oportunidades: os problemas so secundrios; Na organizao empreendedora, o poder centralizado nas mos do executivo principal. A viso substitui o plano esquematizado; A gerao da estratgia na empresa empreendedora caracterizada por grandes saltos para frente, face a incerteza, nas quais a organizao pode obter considerveis ganhos; Crescimento a meta dominante da organizao empreendedora. O empreendedor motivado, acima de tudo, pela necessidade de realizao. Eles tambm sintetizam as seguintes premissas subjacentes viso empreendedora na formao de estratgia: A estratgia existe na mente do lder como perspectiva e uma viso de futuro da organizao; O processo de formao da estratgia est enraizado na experincia e ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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na intuio do lder; O lder promove a viso de forma decidida; A viso estratgica malevel e sua estrutura simples sensvel s diretrizes do lder; A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho A Escola Empreendedora contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos mistrios da intuio. Assim, a estratgia e sua formulao passam de projetos, planos e posies precisas para vises vagas ou perspectivas amplas. Nessa concepo estratgica, o lder mantm o controle sobre a implementao de sua viso formulada, sendo o detentor de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia da empresa informal e baseia-se no seu lder e em sua viso. Assim, para a organizao que estiver em dificuldade, a prescrio central se resume em encontrar um novo lder visionrio.

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Escola de Cognitiva: A Formao de Estratgia como um Processo Mental

Os estrategistas so, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento atravs de experincia direta. A tomada de decises torna-se menos racional, portanto, estas incluem a busca por evidncias que apiem as crenas, em vez de neg-las, o favorecimento de informaes recentes, mais facilmente lembradas, sobre informaes anteriores, a tendncia para ver um efeito causal entre duas variveis que podem simplesmente ser correlatas, o poder do pensamento otimista e assim por diante. Eles estudaram como estas e outras distores podem afetar as decises de aquisio e alterao como o Raciocnio por analogia, Iluso de controle, Aumentar o comprometimento e Clculo de resultado nico. Em outras palavras, tornar uma estratgia explicita pode criar resistncia psicolgica para mud-la. Em seu modelo de processamento paralelo de informaes, Crner, Kinicki e Keats afirmam que indivduos e organizaes operam essencialmente segundo os mesmos princpios. O processamento de informaes comea com ateno, prossegue com codificao, passa para armazenagem e recuperao, culmina na escolha e conclui pela avaliao de resultados. Um pr-requisito essencial para a cognio estratgias a existncia de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Sendo que uma representao mental errada melhor que nenhuma representao, pois ela ao menos encoraja e, assim, pode estimular a ao. Os responsveis pelas decises tm certas expectativas associadas a um determinado esquema, sendo que ativar um esquema preciso decidir passar ou no ao. Os processos mentais realmente interessantes relacionados ao desenvolvimento de estratgia a percepo visual, o processamento paralelo de dados, a sntese, a assim chamada intuio podem estar nas profundezas de nossos subconscientes. A inspirao parece vir para o tomador de decises quando ele pode ver alm dos fatos dados para entender o significado mais profundo de uma questo. A escola tambm v a estratgia com interpretao, baseado na cognio como construo. A escola cognitiva uma escola de pensamento em evoluo sobre formao de estratgia, pois as estratgias emergem como perspectivas, na forma de esquemas, dando ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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forma maneira como as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente; Estas informaes so abordadas de forma objetiva e subjetiva, num processo de construo de percepo do mundo (e das estratgias); Como conceito, e decorrente das questes anteriores, as estratgias so de difcil realizao em primeiro plano, ficando consideravelmente abaixo de um ponto timo. Esta escola apresenta aspectos estruturais e a abordagem se d pela anlise dos processos cognitivos ao invs de ser pelo processo de formao de uma viso por uma liderana. Neste contexto o processo cognitivo transcende os indivduos, sendo tratado

tambm no mbito da organizao. Finalmente, podemos citar que a escola cognitiva aborda no s o processo cognitivo de quem constri a estratgia, que um aspecto fundamental, mas tambm os aspectos cognitivos de todos os agentes envolvidos na organizao, que de uma forma ou outra se relacionam com o processo de formulao da estratgia ou de construo dos objetivos estratgicos formulados.

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Escola de Aprendizado: A Formao de Estratgia como um Processo Emergente

As estratgias emergem quando as pessoas, alguma vezes atuando individualmente ou coletivamente, aprendem a respeito de uma situao tanto quanto a capacidade da sua organizao de lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padres de comportamento que funcionam. A escola de aprendizado fez isso de forma mais ampla e vigorosa, derrubando a maior parte das suas hipteses e premissas bsicas. Sugere que a imagem tradicional de formulao de estratgia foi uma fantasia, que pode ter sido atraente para certos executivos, mas no correspondeu aquilo que realmente acontece nas organizaes. As decises so tomadas margem, mais para resolver problemas do que para explorar oportunidades, com pouca considerao por metas definitivas ou mesmo por conexes entre decises diferentes. Os estrategistas precisam promover vises estratgicas que esto elas mesmas, mudando e melhorando. As prescries para o incrementalismo lgico liderar o sistema formal de informao, criar ateno organizacional, gerar credibilidade, mudar smbolos, legitimar novos pontos de vista, buscar mudanas tticas e solues parciais, ampliar o apoio poltico, superar a oposio, estruturar conscientemente a flexibilidade, desenvolver bales de ensaio e bolses de comprometimento, cristalizar o foco e formalizar o comprometimento, empenharse em mudanas constantes e reconhecer que a estratgia no um processo linear. O sucesso ou fracasso de um empreendimento depende das capacidades conceituais e polticas dos gerentes nvel mdio. O processo de empreendimento interno pode culminar em movimentao estratgica, mas no necessariamente em esforos coordenados ou em modelagem. Estratgia emergente reconhece a capacidade da organizao para experimentar. Uma ao isolada pode ser empreendida, o feedback pode ser recebido e o processo pode prosseguir at a organizao convergir sobre o padro que passa a ser sua estratgia. Para diversificar, analise suas foras e fraquezas para poder estabelecer a que mercados pertence. E continuar somente naqueles em que tiver tido bons resultados. Gradualmente, procurando

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compreender tudo isso, a empresa ir convergir para uma estratgia de diversificao adequada a ela. Os gerente precisam refletir criticamente sobre seu prprio comportamento, identificar as maneiras pelas quais, inadvertidamente, contribuem para os problemas da organizao e ento mudar seu modo de agir. Ensinar as pessoas como raciocinar a respeito do seu comportamento de maneira nova e mais eficazes derruba as defesas que bloqueiam o aprendizado. O conhecimento criado somente por indivduos, o papel da organizao de facilitar este aprendizado, apoiando e estimulando o aprendizado individual, amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no nvel de grupo atravs de dilogos, debates, troca de experincia e observaes. Como esta abordagem tende a considerar a administrao estratgica um processo de aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competncias distintivas difceis de serem imitadas. H aqueles que afirmam que at mesmo a organizao que aprende est restrita, uma vez que tende a enfatizar aquilo que constante e persistente, ao invs do que inovador e revolucionrio. Essas pessoas buscam teorias de sistemas caticos ou desordenados como abordagem alternativa. O que importa nestas organizaes no apenas a aprendizagem, mas a aprendizagem coletiva. Um excesso de nfase na aprendizagem tambm pode servir para minar uma estratgia coerente e perfeitamente vivel. Alm da falta de estratgias e do no-aprendizado de boas estratgias, aprender de modo incremental tambm pode estimular o surgimento de estratgias que ningum nunca quis, e muito menos pretendeu implementar. A organizao atrada, pouco a pouco, para uma posio indesejvel. A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso tambm devemos tomar certos cuidados com ela A escola de aprendizado por entender a estratgia como um processo emergente que se origina em toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente. Assim, as estratgias surgiriam dos padres comportamentais praticados pela organizao, inexistindo a ciso entre formulao e implementao da estratgia. As estratgias seriam o aprendizado da organizao que emerge por intermdio do fluxo das aes organizacionais. ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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Escola de Poder: A Formao de Estratgia como um Processo de Negociao

A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formao de estratgia como um processo aberto de influncia, enfatizando o uso de poder e poltica para negociar estratgias favorveis e determinados interesses. No poder micro constitudo pelos conflitos que orbitam em torno do fechamento de uma diviso e focaliza os agentes internos em conflito com seus colegas, em geral por interesses prprios. No poder macro a organizao beira da falncia que pressiona um governo para obter garantias para emprstimos e agindo em seu prprio interesse em conflito, ou cooperao, com outras organizaes. Os defensores desta escola afirmam que no possvel formular e nem implementar estratgias timas. A escola pressiona pela melhor compreenso do papel de indivduos organizados ou no na formulao ou reformulao de comportamentos e tambm sugere que as estratgias oriundas desse processo no so necessariamente timas. Suspeitamos que quando as estratgias surgem fora dos processos polticos, elas tendem a ser mais emergentes do que deliberadas e vm, provavelmente, mais na forma de posies do que de perspectiva. A poltica como sistema de influncia pode atuar de forma darwiniana para assegurar que os membros mais fortes de uma organizao sejam colocados em posies de liderana; pode assegurar que todos os lados de uma questo sejam plenamente debatidos, ao passo que os outros sistemas de influncias podem promover somente um; pode ser exigida para estimular as mudanas necessrias que esto bloqueadas pelos sistemas de influncia mais legtimos e pode facilitar o caminho para a execuo das mudanas. Para obter aceitao das estratgias necessrio reconhecer as realidades polticas e administr-las; reconhecer o carter essencial do empenho da gerncia intermediria e aprender a usar instrumentos polticos clssicos com objetividade, satisfao, generalizao concentrar-se nas questes de maior importncia e antecipe o comportamento das coalizes. A estratgia de uma perspectiva de poder macro consiste, em primeiro lugar, do gerenciamento das demandas desses agentes e, em segundo, de se fazer uso seletivo dos mesmos em beneficio da organizao. ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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Uma organizao consiste de trs estratgias bsicas que pode simplesmente lidar com cada demanda medida que ela surge, pode ocultar e revelar estrategicamente as informaes e pode jogar um grupo contra o outro. As organizaes no operam isoladas, mas em complexas redes de interaes com outros agentes e organizaes, inclusive fornecedores, concorrentes e clientes. As organizaes precisam desenvolver estratgias no nvel coletivo para lidar com suas complexas interdependncias. Empreendimentos conjuntos so alianas estratgicas nas quais os parceiros assumem posies acionrias em novos negcios que criaram. As empresas devem terceirizar componentes quando os fornecedores possuem uma distinta vantagem comparativa - maior escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes ao desempenho e terceirize quando voc carece da competncia essencial. Os limites da organizao esto se tornando cada vez mais vagos na medida em que redes substituem hierarquias rgidas no interior e mercados abertos externamente. Muitas alianas possuem tambm uma dimenso poltica, deliberada ou no. Algumas alianas so criadas expressamente para reduzir a concorrncia ou garantir mercados. Enfim, a escola de poder que focaliza a formao da estratgia como um processo de negociao, que dividido em duas dimenses. A primeira chama-se de micro poder e enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente poltico de modo que o processo formulatrio envolve barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda diviso dessa escola designada de macro poder, esta visualiza a organizao como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianas para negociar estratgias "coletivas" de seu interesse. Sabendo que na forma de alianas pode criar srios problemas de conluio numa sociedade de grandes organizaes.

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A Escola Cultural: A formao de Estratgia como um Processo Coletivo

A cultura est em tudo o que nos cerca, naquilo que bebemos, na msica que ouvimos, na maneira pela qual nos comunicamos. aquilo que nico a respeito da maneira pela qual fazemos todas essas coisas. Ela trata daquilo que diferencia uma organizao de outra, uma nao de outra. Do ponto de vista da antropologia. A cultura foi descoberta em administrao nos anos 80, graas ao sucesso das corporaes japonesas. Elas pareciam fazer as coisas de maneiras diferentes das americanas e, ao mesmo tempo, imitando descaradamente a tecnologia dos Estados Unidos. A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de dentro. O primeiro assume uma posio objetiva sobre as razes pelas quais as pessoas se comportam como o fazem. O segundo considera a cultura como um processo subjetivo de interpretao, no baseado em qualquer lgica abstrata universal. A cultura essencialmente composta de interpretaes de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as mesmas. Alm da cognio, essas interpretaes so compartilhadas coletivamente, em um processo social. No h culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importncia coletiva. A formao de estratgia um processo de formao social, baseado nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de uma organizao. Um indivduo adquire essas crenas atravs de um contato direto e contnuo, em grande parte silencioso, e reforado por uma doutrina mais formal. Os membros de uma organizao podem escrever apenas parcialmente as crenas que sustentam sua cultura. A estratgia assume a forma de uma perspectiva, enraizada em intenes coletivos e refletida nos padres pelos quais os recursos da organizao so protegidos para sua vantagem competitiva. A cultura e, em especial a ideologia no encorajam as mudanas estratgicas, quanto a perpetuao da estratgia existente. A cultura influncia o estilo de pensar favorecido numa organizao assim como seu uso de anlise, e, portanto, influncia o processo de formao de estratgia. A nova cultura enfatiza anlise cuidadosa e tomada deliberada de decises, a cultura age como lente ou filtro perceptivo, o qual por sua vez estabelece as premissas das decises das pessoas, como a ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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mesma fora, a cultura de uma organizao faz com que o comportamento estabelecido, resista a mudanas. As estruturas que mantm unidas as organizaes encorajam valores e crenas comuns, os quais podem elevar seu nvel de inrcia e alimentar semelhanas em posturas estratgicas. O papel levantar questes, contestar crenas e sugerir novas idias, as crenas principais deveriam ser postas em escrito, se os gerentes esto cientes das crenas que compartilham, eles tm menor probabilidade de ser cegados por elas e esto preparados para compreender mais rpido quando mudanas tornam obsoletos determinados aspectos da cultura. As mudanas fundamentais na cultura acontecem na deriva estratgica,

descongelamento dos sistemas de crenas correntes, experimentao e reformulao e estabilizao. As empresas bem-sucedidas so dominadas por valores chave, tais como atendimento, qualidade e inovao, os quais por sua vez mantm vantagem competitiva. Nos casos de fuses, aquisies e alianas estratgicas que uma combinao de empresas possa fazer sentido do ponto de vista racional do produto ou do mercado, as diferenas culturais menos evidentes podem servir para desfazer a unio. Na Sucia, com a criao do SIAR, comeou a ser estuda de forma conceitual a cultura. O grupo de estudo desta escola no se limitou a estudar casos mas tambm outras escolas que a antecederam criando um rica rede conceitos os quais eram muito debatidos entre eles na busca de entender as mudanas, crescimento da organizao em outro patamar era buscado entender o auge e declnio da organizao. A adequao desempenhou um papel importante no estudo que se dividem em quatro mecanismos: Mapeamento: Refletindo o ambiente; Casamento: Completando o ambiente; Consulta Conjunta: apoiando e cooperando com sistema do vizinho explorao conjunta do ambiente e o Domnio: A capacidade de um sistema de projetar um mapeamento de si mesmo no ambiente. O mito que ocupou uma posio de destaque que nada mais era do que o posicionamento estratgico e realidade ou em outras palavras: A meta sistmica que mudava pouco com freqncia, mas de forma revolucionria ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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A empresa na sua atividade social realiza tarefas comuns por meio de recursos tangveis para produzir cultura material. Cada organizao tem sua cultura, mesmo que outra queira imitar o modo de atuar ter iluso, visto que a cultura moldada por crenas e valores. Quando se cria um produto, esse caracterizado pelo seu sistema de produo, portanto, o que definir o produto a vantagem estratgica. No mundo globalizado as grandes empresas que se diversificam tm vantagens no mercado, alm de produzir produto nico e recursos que venham agregar valores atravs de pesquisa e desenvolvimento, marketing e ps-venda, elas extraem suas vantagens de imperfeies de mercado. Um aspecto mais tangvel abordado nesta escola so os aspectos materiais de recursos e produtos (bens e servios), tratando de identificar como uns e outros podem significar diferencias competitivos. Dentro desta perspectiva, se insere a cultura material, que emerge quando objetos feitos por seres humanos refletem, conscientemente ou no, diretamente ou no, as crenas dos indivduos que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram e, por extenso, as crenas da sociedade qual pertenciam esses indivduos. A escola cultural tem uma imagem invertida da escola do poder, onde a do poder fragmenta a organizao e a cultural junta os indivduos dentro da organizao para um s objetivo. As principais crticas feitas a esta escola so: Falta de clareza conceitual, por parte dos autores suecos; As mudanas podem ser desencorajadas, com o favorecimento da consistncia; Como estrutura explicativa, a abordagem iguala vantagem estratgica e singularidade organizacional; A teoria explica com facilidade aquilo que j existe, em vez de cuidar das questes difceis do que pode vir a existir. As principais contribuies feitas a esta escola so: Contra o individualismo da escola do design, cognitiva empreendedora; Trabalho em equipe; A formao da estratgia torna-se a administrao coletiva.

___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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E claro que tudo isso se aplica nas organizaes grandes com uma cultura rica, dificilmente em empresas pequenas por que elas j tm uma cultura formada. No h culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importncia coletiva. Assim, associamos cultura organizacional com cognio coletiva. Ela passa a ser a mente da organizao, as crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos.

___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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Escola Ambiental: A Formao de Estratgia como um Processo Reativo

Escola ambiental tem a viso global da formao de estratgia, posicionando o ambiente como uma das trs foras centrais no processo, ao lado de liderana e organizao. No limite, esta escola tem provocado debates sobre os executivos se podem ou no fazer opes estratgicas. As vises desta escola foram as pessoas da administrao estratgica a levar em considerao a gama disponvel de poderes decisrios, dadas as foras e demandas do contexto externo. Alm disso, esta escola tem ajudado a descrever diferentes dimenses dos ambientes que os estrategistas tm diante de si e a sugerir seus possveis efeitos sobre a formao de estratgia. O ambiente delineado como um conjunto de dimenses abstratas, dinmicas e complexo. A escola ambiental descrevia as relaes entre determinadas dimenses do

ambiente e atributos especficos da organizao, quanto mais estvel o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna. Nas premissas dessa escola o ambiente o agente central no processo de gerao de estratgia. A organizao conjunto de foras gerais. A liderana um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao. As organizaes mantm posies nas quais permanecem at que os recursos se tornem escassos. Na viso de contingncia comearam a identificar as dimenses do ambiente responsveis pelas diferenas e foram classificadas em quatro grupos principais: Estabilidade - o ambiente de uma organizao pode variar de estvel a dinmico. Complexidade - o ambiente de uma organizao pode variar de simples a complexo. Diversidade de mercado os mercados de uma organizao podem variar de integrados a diversificados. Hostilidade - o ambiente de uma organizao pode variar de favorvel a hostil. A escola ambiental encontra sua mais forte expresso no trabalho de pesquisadores que denominam sua abordagem de ecologia da populao. A estrutura bsica e o carter de uma organizao so fixados pouco depois do seu nascimento. As aes subseqentes tornamna mais rgida e menos capaz para tomar decises que sejam verdadeiramente estratgicas. Essas aes conduzem a custos representados pelos investimentos da organizao em fbrica, equipamentos e pessoal especializados; restries sobre as informaes revisadas pelos responsveis por decises; e foras polticas dentro da organizao; presses externas no ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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sentido da inrcia, inclusive barreiras legais e fiscais entrada nos mercados e sada dos mesmos; restries sobre a disponibilidade e aquisio de informaes externas; formas estabelecidas de legitimidade, as quais geram resistncia a mudanas; e o problema da racionalidade coletiva. A teoria institucional v o ambiente como repositrio de dois tipos de recursos: econmicos e simblicos. Recursos econmicos so o dinheiro tangvel, terra e maquinrio. Recursos simblicos incluem coisas como reputao de eficincia, lderes celebrados por realizaes do passado e o prestigio proveniente de conexes fortes com empresas poderosas e bem conhecidas. A estratgia passa a ser encontrar formas de adquirir recursos econmicos e transform-los em simblicos e vice-versa, para proteger a organizao de incertezas em sue ambiente. O ambiente consiste das interaes entre fornecedores-chave, clientes, agncias governamentais e outras entidades reguladoras e os concorrentes. A teoria institucional distingue trs tipos de isomorfismo. O isomorfismo coercivo que representa as presses pela conformidade, exercidas atravs de padres, regulamentos e assemelhados. O isomorfismo mimtico resulta de emprstimo e imitao e o isomorfismo normativo que resulta da forte influncia da percia profissional. A maior fraqueza da teoria contingencial, para fins de administrao estratgica, seja o fato de suas dimenses do ambiente serem, com freqncia muito abstratas - vagas e agregadas. A escola ambiental pertence corrente descritiva tendo a estratgia como um processo reativo e sua organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. O ambiente determinaria as estratgias em funo de seu grau de estabilidade ou instabilidade, alm de estabelecer as presses institucionais de cunho poltico e ideolgico sofridas pela empresa.

___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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Escola de Configurao: A Formao de Estratgia como um Processo de Transformao

A escola de configurao tem dois lados principais, um descreve estados como configuraes e o outro descreve o processo de gerao de estratgia como transformao. A transformao uma conseqncia inevitvel da configurao, trata de continuidade - seja como plano deliberado para estabelecer padres de comportamento ou como padro emergente pelo qual esses padres so estabelecidos. Ela descreve a estabilidade relativa da estratgia dentro de determinados estados, interrompidas por saltos - ocasionais e mesmo enormes - para novos estados. A configurao tende a ser pesquisada e descrita por acadmicos, ao passo que a transformao tende a ser praticada por executivos e prescrita por consultores. Os defensores da escola de configurao so agrupadores descarados: eles vm o mundo em termos de categorias claras e precisas. As nuances de variabilidade so deixadas de lado em favor do agrupamento global; em termos estatsticos, os marginais so ignorados em favor das tendncias centrais. A melhor crtica escola de configurao pode ser a sofisticao do trabalho de certos separadores que conseguiram combinar uma ampla variedade de questes em teorias complexas e cheias de nuances. Em comparao, as descries dos agrupadores tendem a ser mais simples e mais fceis de compreender. Isto as torna mais amplamente aceitas na prtica, mas no necessariamente mais precisas. As premissas dessa escola abrangem aquelas das outras escolas, mas cada uma em um contexto bem-definido. Uma organizao pode ser descrita por caractersticas estveis associadas a estratgias-tipo; As estabilidades podem dar lugar eventualmente a saltos, transformaes; Esse processo produz ciclos de vida organizacional; Qualquer estratgia possvel: so tambm configuraes dependentes do tempo e lugar. A eficcia nas organizaes so as correlaes entre vrios atributos, as organizaes foram descritas como sendo empreendedora, mquina, profissional, adhocracia, diversificada, poltica e missionria. A abordagem era, portanto, histrica, concebida para identificar perodos de estratgia estvel e de transformaes, colocando-se em seguida uma srie de questes amplas como ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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diferentes estratgias se ligam uma s outras, que forcas provocam mudanas estratgicas, quando as estratgias so impostas deliberadamente e quando e como elas emergem. Choques peridicos podem ser especialmente caractersticos da organizao mquina, a qual tende a mudar por revolues ocasionais, conhecidas como reformulaes. A adhocracia, ao contrrio, parece preferir as oscilaes, divergindo de forma alternada para permitir o mximo de criatividade em seus projetos e convergindo depois de uma fase de muita variedade. A organizao profissional parece favorecer o progresso regular, o que significa adaptao quase perptua no nvel operacional, com raras transformaes gerais drsticas. Os ciclos de vida podem ser, em certo sentido, caractersticos de todas as organizaes, exceto que algumas vivem mais que as outras. A organizao empreendedora , obviamente, favorecida no primeiro estgio deste ciclo, mas ele tambm aparece durante a reformulao da organizao madura, quando um lder forte tende a exercer controle decisivo. Os pesquisadores de administrao estratgica focalizaram tipos diferentes de organizaes e diferentes episdios em seu desenvolvimento e fenmenos. Os estrategistas podem aprender de forma incremental e conduzir mudanas estratgicas de forma revolucionria. Isto indica como importante apreciar cada escola de pensamento a respeito do processo de estratgia, assim como combin-las em algum tipo de estrutura abrangente. A configurao pode ser a essncia da estratgia: como estratgia padro, nenhuma coerncia ou consistncia ao longo do tempo significa nenhuma estratgia. A respeito das vantagens da configurao, torna mais difcil a imitao e permite organizao reagir mais rapidamente. Mas ela tambm pode ter uma sria desvantagem, tornando as coisas demasiado simples para o gerente. Quatro trajetrias principais, que levam do sucesso ao fracasso: A trajetria focalizante, aventureira, inventora e observante. E tambm a quatro categorias no comportamento corporativos, as quais so chamaram de defensores, exploradores, analistas e reativos, cada uma com sua estratgia nica para se relacionar com o(s) mercado(s) que escolheu, bem como sua configurao particular de tecnologia, estrutura e processo. Uma organizao pode mudar facilmente um nico produto ou individuo. No faz sentido mudar a estrutura sem mudar sistemas e pessoas, ou mudar a viso sem repensar posies estratgicas e tambm reprojetar programas e produtos. Desenvolvimento organizacional um esforo planejado, de mbito organizacional e gerenciado do topo, para ___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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elevar a eficcia e a sade da organizao atravs de intervenes planejadas nos processos da organizao, usando conhecimentos das cincias comportamentais. Assim, a mudana planejada atravs de conduzida at evoluda corresponde escala de formal para informal no cubo de mudana. Deve-se notar, entretanto, que tudo pode variar do conceitual at o concreto. O planejamento estratgico pode ser bastante conceitual, embora objetive resultados concretos, ao passo que o aprendizado estratgico ou desafio poltico pode variar entre um e outro. Na mudana de baixo para cima, h seis passos para a mudana eficaz para executivos no nvel de unidade de negcios ou fbrica, so eles: Mobilizar o empenho para mudar atravs do diagnstico dos problemas do negcio; Desenvolver uma viso comum de como organizar e gerenciar para competitividade; Promover consenso para a nova viso, competncia para decret-la e coeso para lev-la em frente; Disseminar a revitalizao em todos os departamentos sem empurr-la de cima; Institucionalizar a revitalizao atravs de polticas, sistemas e estruturas formais; Monitorar e ajustar as estratgias em reposta a problemas no processo de revitalizao. Na transformao de cima pra baixo, h oito passos para transformar sua corporao para seus gerentes gerais, so eles: Estabelecer um senso de urgncia; Formar uma poderosa coalizo orientadora; Criar uma viso; Comunicar a viso; Delegar a outros poderes para agir sobre a viso; Planejar e criar vitrias a curto prazo; Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudanas; Institucionalizar novas abordagens. Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia.

___________________________________________________________________________ Referncia: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgica: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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