O Líder e a gestão de conflitos

ABDEEncontro de Gestores de RH

07/12/2012

Luiz Augusto M. da Costa Leite

Lições de liderança dos donos do Twitter 2012

1. Um CEO em tempo de guerra nem sempre pode delegar

2. Os fundadores têm permissão para fazer pedidos bizarros

3. Crie uma cultura de dissenso

4. Seja a pessoa para quem v. gostaria de trabalhar

5. Construa a confiança através da honestidade

6. Explique suas decisões

7. Gerencie seus super astros deixando seu próprio ego à parte.

Liderança em alta velocidade

Qual a parcela que seu trabalho tem num carrovencedor?

É impossível colocar em porcentagem. Sou responsável por

um grupo de engenheiros muito talentosos na Red Bull e meu

trabalho é multifacetado. Parte é tentar criar ideias para dar

mais performance aos carros, outra é trabalhar com os

engenheiros para tentar ver suas ideias e guiá-los e outra

parte, na pista, é similar, com engenheiros e pilotos para

tentar tirar o máximo do carro.

Adrian Newey – Projetista Chefe Red Bull - Formula 1

O líder bem sucedido

Conhece e reconhece seus pontos fracosAssume que não é perfeitoÉ percebido como pessoa justa e corajosaÉ capaz de tomar decisões duras e ajuda a cuidar do efeito que isso tem sobre os lideradosTem visão de futuroTem capacidade de comunicação; se faz entenderÉ bem sucedido e por isso pessoas querem segui-lo espontaneamenteDeixa de lado a relação hierárquica

Betânia Tanure – Revista Melhor junho 2012

Modelos de gestão e liderança

1. Máxima: POCCC2. Participativa : delegação e

empowerment3. Compartilhada: Cogestão – equipe4. Distribuída: coletiva – kibutz – gansos5. Solidária: Liderança servidora – abelha

rainha6. Mínima: sistemas abertos – Wikipedia

H. Mintzberg

Escalando o poder

SUBINDO A LADEIRA PERTO DO TOPO LÁ EM CIMA

COMO SER POLÍTICO ? COMO MEDIR MINHA COMO SER CONTRIBUIÇÃO ? INDEPENDENTE E

COLABORAR COMMEUS PARES ?

COMO ENTENDER A COMO INFLUENCIAR AO COMO DECIDIR TORRE DE MARFIM ? INVÉS DE COMANDAR ? SEM TER

BACKGROUND ?

COMO CRIAR MEU COMO DESENVOLVER A O QUE FAZER DA VIDANETWORK ? EQUIPE SEM SER E DA CARREIRA ?

HANDS-ON ?

Conflitos chegam à liderança porque

Gerenciam ambientes não amigáveis

Downsizing e visão de curto prazo aumentam o stress

Dificuldade de aliar presente e futuro

Equipe mais diversa e questionadora

Convivem com novas realidades culturais

Convivem com novos conhecimentos e competências

Tem dificuldade em acompanhar as mudanças

São estimulados por benefícios financeiros

Têm parceiros externos mais desafiadores

Levam o trabalho no bolso

Geração Flux: um novo ambiente

• Um modelo mental que abraça a instabilidade, tolera e aprecia a redefinição de carreiras, modelos de negócio e paradigmas

• As organizações atuais podem resolver problemas complexos e claros, mas se atrapalham quando vivenciam a ambiguidade e a incerteza. Sua maior competência está em adquirir novas competências.

• Um representante da Geração Flux diria algo como: sou uma coleção de muitas coisas e não uma só.

...Geração Flux - Liderança

• O desafio para o líder na Geração Flux é encorajar criatividade e agilidade sem perder as vantagens da hierarquia. É mais difícil ser um líder assim. A hierarquia é top-down; os sistemas bottom-up.

Poder: por que alguns têm e outros não?

• É preciso ter poder para as coisas acontecerem• Ter poder independe de inteligência ou desempenho no

cargo• Poder é conquistado e não outorgado• Poder está em construir e sempre desenvolver o network

pessoal• É preciso lutar por ele e assumir riscos• Persistência: como se recuperar de fracassos• Ser agressivo e não se lamentar, mesmo que esteja errado• Uma boa dose de egoísmo• Há um preço que nem todos querem pagar• V. Acha que pode subir na organização sem

explicitamente trabalhar para ganhar poder?Jeffrey Pfeffer e Gary Hamel

Poder e conflito

O Casino, controlador do Grupo Pão de Açúcar, e Abilio Diniz, sócio minoritário, voltaram a se desentender ontem, com troca de carta e mensagem eletrônica com palavras duras entre as partes, num momento em que os sócios tentam costurar um novo acordo de acionistas, após antigos desgastes em uma relação já insustentável. Em reunião de planejamento estratégico do GPA ontem à tarde, que tratou dos planos da empresa para o período de 2013 a 2015, o Casino não permitiu a participação de Abilio. Este ficou na recepção do escritório do Casino, próximo a avenida Champs-Élysées, em Paris, enquanto a reunião transcorria.

Valor 27 11 2012

Liderança em transição: novos conflitos?

DiversidadeAmbiguidades

Paradoxos naturaisFim do consenso?

Geração de tiro curtoCurto prazo

Futuro incerto?Novos valores?

DialógicaEu

Conflito: ocorrência e resultados

• Interação entre pessoas, grupos, organizações ou entidades maiores e acontece dentro de um sistema social.

• Resolver um conflito de forma construtiva depende da efetividade do sistema social utilizado.

• Quanto mais maduro socialmente estiver o sistema social tanto maior será a probabilidade de que o conflito seja resolvido de forma construtiva.

• Sistemas sociais participativos, maduros e efetivos podem ser criados e utilizados em cada situação de conflito.

Rensis Likert

Assim não vale

O Tribunal Superior do Trabalho (TST) determinou que uma empresa de engenharia de produção de celulares pague R$ 10 mil a uma funcionária.

A inspetora de produção foi agredida pelo gerente ao mostrar um dos aparelhos que estaria com defeito.

Segundo o processo, o gerente, de origem sul-coreana, tomou o aparelho das mãos da empregada de forma bruta, gritou em coreano e lançou de forma violenta o celular em direção à linha de montagem, que bateu em outro celular e voltou diretamente em direção ao rosto da empregada

Valor 29 11 2012

Quando nasce o conflito

• Uma ou mais pessoas procuram se assegurar de que seus objetivos preferidos se sobreponham aos dos demais.

• Nem toda diferença gera conflito; apenas as que se contrapõem

• Inevitável ou inerente às organizações?

Algumas causas para o conflito

• Estruturas gerando isolamento e alienação• Processos mal definidos• Cargos e tarefas imprecisos• Linhas de comunicação precárias, com

pouca possibilidade de expressão• Conflitos de personalidade – relação• Gestão da mudança levando à

insegurança• Falta de trabalho em equipe: o mau

desempenho é do outro.

Conflito: estilos e reações da liderança

1. Não envolvimento > neutralidade2. Acalmar os ânimos > calor humano3. Dividir as diferenças > conciliação4. Suprimir > restabelecer domínio5. Detectar causas e resolver >

confrontar

Os conflitos de cada um

HABILIDADE

Escrever

Ler

Matemática

Tecnologia

História e Geografia

Habilidades Pessoais

Resolução Problemas

Adaptação

Conflito e Negociação

Assumir Responsabilidades

FINALIDADE

Comunicar

Compreender

Raciocinar

Apre(e)nder

Cultura

Equipe

Inovar

Flexibilizar

Reduzir Diferenças

Conviver socialmente

Liderando a solução de conflito: o que considerar

1. Entendimento dos pontos alheios2. Comunicação: abertura, espontaneidade, confiança3. Canais: fluxo de informação e influência4. Soluções inovadoras mutuamente aceitáveis5. Clareza de expressão de objetivos de integração e

interesses6. Métodos7. Disposição para usar “terceiro partido”8. Viabilidade de aceitação da decisão9. Soluções cooperativas ou hostilidade continuada?

Rensis Likert

10 passos para gerenciar o conflito

1. Decida o melhor momento para abordar o outro2. Veja-se na situação3. Expresse-se de maneira não agressiva4. Controle-se emocionalmente5. Entenda e explore as preocupações do outro6. Atenha-se aos fatos e não personalize7. Convide a outra pessoa a expressar sentimentos e

frustração quando um ambiente seguro for atingido8. Conheça as preocupações e ameaças da outra pessoa

quanto ao resultado e estabeleça sua estratégia comparando as necessidades mútuas

9. Provoque um brainstorm sobre possíveis soluções10. Elaborem plano de ação, implementem e monitorem

progresso.

Equipe: quando não tem, o conflito vem

PRIORIDADES COMUNS

ATENÇÃO PARA AS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS OUTROS

VALORIZAÇÃO DAS FORÇAS DOS OUTROS

DISPOSIÇÃO PARA DIÁLOGOS ABERTOS

DISPOSIÇÃO PARA COMPARTILHAR CONHECIMENTO E

ESPECIALIZAÇÃO

CONFIANÇA NAS COMPETÊNCIAS E PROPÓSITOS ALHEIOS

CONHECIMENTO DO PENSAMENTO ALHEIO

David Clutterbuck

Prevenindo o conflito em equipe EM EQUIPE

CRITÉRIO UM SOZINHO UM COM OUTRO

UM COM ALGUNS OU TODOS

De quem é o problema? meu dele; de nós dois

nosso

Tempo para consultar indisponível disponível disponível

Capacidade de julgamento total insuficiente insuficiente

Reunião das informações desnecessária

Vertical/hori-zontal

Necesária vertical e horizontalmente

Sinergia impossível possível possível

Relevância para os outros nenhuma existente existente

Desenvolvimento gerencial ausente presente presente

Envolvimento ou compro-metimento dos outros

sem significado

útil-essencial necessário-essencial

Conflito intergrupal

Nenhum depto. é o negócio em si

Prioridades conflitantes

Maior importância ao que está mais perto

De: intra depto Para: entre deptos

Qual é a cultura organizacional?

CONFLITO INTERGRUPAL

Conflitos típicos

Sede x Campo

Vendas x Produção

Operações x Manutenção

Matriz x Filiais

RH x Finanças

Planejamento x Operação

Estoques x Distribuição

Meu depto. x ...................

Conflito Intergrupal

•Independência Cada um por si Isolamento

•Dependência Forte e fraco Dominação

•Interdependência Convivência produtiva Equilíbrio

Competências que um líder precisa demonstrar ao conviver

com conflitos

• Abertura pessoal• Cooperação• Objetivos claros• Relacionamento interpessoal• Integridade e confiança• Empatia• Alinhamento a objetivos superiores• Senso de representação de sua equipe

Para responder

Como deve uma organização moderna, compelida a viver com criatividade e inovação, onde o questionamento é parte da cultura

conviver com os conflitos daí decorrentes?

Muito obrigado!

Luiz Augusto M. da Costa Leite

Change Consultoria de Organização