BOAS PRÁTICAS DE ENDOMARKETING APLICADAS EM CULTURAS ORGANIZACIONAIS DISTINTAS

Carolina JaberPós-graduanda em Mestrado de Sistemas de Gestão

Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios & Meio Ambiente LATEC/UFFe-mail: msg2@latec.uff.brMarcela do Carmo Silva

Pós-graduanda em Mestrado de Sistemas de GestãoLaboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios & Meio Ambiente LATEC/UFF

e-mail: msg2@latec.uff.brEmmanuel Andrade

Professor do Mestrado de Sistemas de Gestão Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios & Meio Ambiente LATEC/UFF

e-mail: emmanueluff@gmail.com

RESUMO

O presente trabalho analisa boas práticas de endomarketing aplicadas em quatro culturas

organizacionais distintas, identificadas de acordo com as características definidas por

Charles Handy em sua teoria dos deuses da administração. Para o levantamento de

dados foi utilizada a metodologia de estudo de caso, por meio da observação e da

abordagem qualitativa. Como resultados, busca-se apresentar e analisar as práticas de

endomarketing aplicadas pelos gestores nas empresas estudadas, com objetivo de

romper os extremos negativos de suas culturas organizacionais, mantendo os

colaboradores na organização produzindo, de acordo com sua estratégia corporativa,

produtos e serviços mais competitivos.

ABSTRACT

This paper examines good practices endomarketing applied in four distinct

organizational cultures, identified according to the characteristics defined by Charles

Handy in his theory of the gods of the administration. For data collection methodology

case study, through observation and the qualitative approach. As a result, we seek to

present and analyze the internal marketing practices applied by managers in the

companies studied, in order to break the negative extremes of their organizational

cultures, keeping employees in the producing organization, according to its corporate

strategy, products and services more competitive.

Palavras-chave: Cultura organizacional, Endomarketing, Estratégia corporativa,

Clima organizacional.

INTRODUÇÃO

A cultura organizacional define a forma pela qual todo o sistema vivo empresa atuará

tanto para as tomadas de decisões de estratégia corporativa quanto para seus processos

internos. Logo, identificar a cultura organizacional dominante, equilibrá-la diminuindo

seus pontos negativos, e, identificar as demais culturas organizacionais que definem as

áreas e departamentos, faz com que a máquina corporativa pulse a favor da meta

corporativa.

Contudo, toda cultura organizacional possui em seu comportamento pontos fortes e

pontos que impactam negativamente nas estratégias corporativas e nos processos

internos, e, é neste momento em que se deve analisar o tipo de cultura organizacional

dominante que está neste desequilíbrio para que ações internas na empresa retornem o

comportamento dos colaboradores para próximo do ponto de equilíbrio.

Logo, quando se trabalha o marketing interno nas empresas, chamado endomarketing, é

interessante observar a cultura organizacional dominante, e, se ela está com seus pontos

negativos dominando naquele momento na empresa, pois desta forma, se consegue

fortalecer a posicionamento de mercado com o endomarketing, e, através deste, manter

os colaboradores alinhados às tomadas de decisão da alta hierarquia.

Assim, com a cultura organizacional identificada, as ações de endomarketing podem ser

melhor aproveitadas se direcionadas da forma correta e pertinente àquele

comportamental da cultura analisada, mantendo o clima organizacional.

1 Referencial teórico

Segundo Fleury (1995) apud Moser, Bertoni, Cruz & Camargo (2012), no contexto do

mercantilismo e da expansão imperialista, “cultura” passou a ser empregada no sentido

de entendimento de costumes, línguas, crenças e mitos de povos diferentes para o

estabelecimento de relações comerciais e de relação de dominação.

Luz (2003) apud ibid, entende a cultura organizacional como o conjunto de atributos

físicos e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu modo de ser e

determina a sua identidade. A cultura molda a identidade de uma organização, assim

como a identidade e o reconhecimento dos próprios funcionários. No mesmo contexto,

Lacerda (2011) frisa que, de acordo com Trompenaars (1994), a cultura organizacional

seria formada não apenas pela tecnologia e pelo mercado em que atua, mas também

pelos valores compartilhados por seus empregados e líderes.

Para realizar uma análise organizacional, segundo Silva, Todorov & Silva (2012), faz-se

necessário descrever as variáveis determinantes, não só do comportamento individual,

mas também de unidades coletivas, em especial da cultura organizacional.

Neste sentido, a teoria dos deuses da administração, desenvolvida por Charles Handy,

buscou simbolizar através da mitologia grega os comportamentos e as diferentes formas

de se administrar as organizações. Nesta teoria, Handy (2003) argumenta que existem

quatro tipos de culturas organizacionais com elementos e definições características,

identificadas de forma lúdica com a identidade dos deuses gregos, de forma que seus

pontos fortes e negativos transcendem ao comportamento organizacional das pessoas,

dos departamentos e das empresas, pela forma como tomam suas decisões estratégias,

como organizam seus processos internos e como se posicionam nos mercados de seus

setores econômicos.

Handy (2003) logo explica que, quando há uma crise na cultura organizacional, ela se

dá quando o fato de que o caminho escolhido para a eficiência, via concentração e

especialização, que resulta na organização em camadas múltiplas e multiestruturadas

numa cultura aonde a escala cria custos, (bem como economias, aonde aumenta-se o

escopo mas pode restringir a flexibilidade), vai contra as preferências culturais da

maioria das pessoas de que necessita para funcionar e assim, a estrutura de uma

organização pautada em um deus onde um outro deus é quem rege, ou, o lado negativo

do deus regente impera, leva ao completo caos organizacional. Russo et al (2012)

destaca que cada cultura definida por Handy (2003) não deve ser classificada como

ruim ou boa, e sim como adequada ou inadequada para o profissional ou a empresa.

Para ter uma gestão eficiente de pessoas com base na cultura organizacional pode ser

estabelecida uma relação entre a empresa e seus colaboradores através do marketing

interno ou endomarketing. Rosa, Ribas e Alves (2012) definem o endomarketing como

uma troca interna entre a organização e os indivíduos com o objetivo de tornar a

comunicação interna eficaz antes mesmo de alcançar o mercado externo. Conforme

afirma Brambilla (2005), o marketing interno focaliza os aspectos relacionados à

integração entre as ações de marketing externo e as ações de outras áreas da

organização, sobretudo a área de Recursos Humanos, estabelecendo a relação entre a

empresa e os clientes internos (colaboradores).

Ainda de acordo com Brum (2003), Paixão (2004) e Bekin (2005), citados por

Ellwanger et al (2012), o endomarketing vem se configurando como uma célula

endógena que facilita obter ou resgatar a conscientização de funcionários para a

relevância de seu apoio para que mudanças organizacionais sejam feitas de modo

satisfatório. O marketing interno então acaba por tornar o cliente interno mais próximo

da organização, ao estabelecer com este uma relação de compartilhamento de visão,

fazendo com que ambos caminhem juntos em prol de um objetivo comum.

1.1 As quatro culturas organizacionais por HANDY (2003)

1.1.1 A cultura de clube ou a cultura de Zeus

Sebben & Boas (2009) afirmam que em uma organização Zeus, a cultura de trabalho é

baseada nas funções ou produtos, sendo geralmente encontrada em pequenas

organizações empreendedoras. Nesta cultura organizacional as “linhas de contato” entre

os departamentos à medida que crescem hierarquicamente ganham força em direção ao

centro da “teia de aranha”, onde se encontra Zeus, ou seja, o presidente, o diretor-geral,

etc. As linhas da teia perdem poder à medida que se distanciam de Zeus. Logo, Handy

(2003) define a cultura de clube como uma cultura onde prevalecem as indicações e os

prestígios sociais quanto mais próximos possível de Zeus.

Apesar da base da cultura ser vaidosa, existe uma certa vantagem neste tipo de cultura

quando a necessidade do negócio precisa ser ágil e eficaz. Segundo afirmam Sebben &

Boas (2009) “neste tipo de cultura as coisas são decididas rapidamente e sem tolerância

a erros, ficando centrada a qualidade na capacidade de Zeus e no ciclo em que está a

organização”. A comunicação é eficiente, no entanto nada é escrito ou documentado.

Zeus não se importa em ir pessoalmente falar com o cliente ou enviar alguém de sua

equipe – de preferência um de seus pupilos – para fechar o negócio imediatamente.

Pelo gestor realizar uma administração baseada na confiança, este tipo de cultura ainda

possui a vantagem de possuir custos reduzidos em relação a outras. A desvantagem é

sensivelmente perceptível quando a teia se desmorona e ocorrem fusões e aquisições ou

simplesmente “desmanche” corporativo: quanto mais distante do centro da teia da

aranha, mais difícil é se manter no emprego ou ser recolocado no mercado – mesmo que

o profissional seja o ás da informática que mantem a empresa viva. Outra desvantagem

é quando Zeus se torna “velho” em seus pensamentos ou desinteressado, pois destrói

sua própria teia e a empresa cai por terra.

1.1.2 A cultura de função ou a cultura de Apolo

Esse tipo de cultura é caracterizado por Cassandre & Santos (2008) por possuir funções

bem definidas, especializadas e prescritas num conjunto de princípios racionais e

lógicos. Seu organograma é claro e bem definido, sendo o poder exercido e centrado no

topo da estrutura.

A cultura de função é analisada por Handy (2003) como aquela que geralmente vem

primeiro, no sentido de ser a primeira forma de construção de pensamento de cultura

organizacional quando se inicia uma empresa, pois é a cultura que baseia a sua

abordagem em torno da definição da função ou da tarefa a ser feita, não em torno de

personalidades. Nesta cultura, o homem em sua básica concepção é racional e deve

realizar todas as suas atividades de forma lógica. Assim, a eficiência é fazer o que tem

de ser feito, pois se algo for feito a mais como sinal de aumento de produtividade, por

exemplo, os conceitos terão de ser reavaliados e o templo cai por terra. Nesta cultura a

representação simbólica é um templo grego, pois suas bases são firmes, suas pilastras

rígidas para sustentar o domo e o topo, o frontão onde estão os líderes da corporação

que mantêm a imutabilidade dos processos internos e da empresa.

A crise nesta cultura organizacional se dá ao seu ajuste aos tempos modernos, onde as

transformações corporativas cada vez mais se baseiam nos avanços tecnológicos onde

está a revisão sistêmica e operacional a todo o momento sendo realizada, portanto, a

reação a mudanças drásticas no ambiente (por exemplo, mudanças nas preferências dos

consumidores, novas tecnologias, novas fontes de financiamento) estabelecendo

inúmeros grupos e ligação intra e inter funções cruzadas numa tentativa de preservar a

estrutura, leva a cultura de Apolo ao caos completo, pois não há comunicação e

entendimento na corporação do que as áreas e seus departamentos realizam de fato, não

existindo sinergia entre os processos, somente a obrigação em realizar as tarefas.

1.1.3 A cultura de tarefa ou a cultura de Atenas

Supostamente, a cultura de Apolo face aos tempos modernos de adaptabilidade as

transformações migra pra a cultura de Atena, onde existe uma cessão em departamentos,

produtos, funções, tarefas mas, que todavia, esta cultura preocupa-se com a melhoria

contínua em suas atividades sistêmicas e operacionais.

O problema, claro, é quando os colaboradores transpassam a fronteira das reais soluções

sistêmicas e operacionais que a empresa necessita para a fogueira das vaidades para ver

quem consegue mais verba no orçamento da empresa para sua área. Mesmo recolhendo

vários recursos de várias partes do sistema organizacional a fim de concentrá-los num

ponto ou problema em particular, mesmo quando produto em si da empresa é a solução

de algum “problema” – seja produto ou serviço –; as unidades, as áreas, os

departamentos são basicamente independentes, com responsabilidades específicas

dentro da estratégia global, e, numa cultura onde os profissionais reconhecem seu valor,

“seu preço”, e também, numa cultura onde o poder está no interstício da rede – que é

seu símbolo pela união dos diversos loci independentes constituindo a empresa – a

fragilidade da comunicação é comum, pois sempre as áreas, separadamente, tentarão

mostrar sua importância vital para a organização.

1.1.4 A cultura existencial ou a cultura de Dionísio

Enquanto que na cultura de Zeus a empresa existe porque seu líder a conduz e os

colaboradores a seguem seja por medo ou seja por reverência ao líder, na cultura de

Dionísio a organização existe para ajudar ao indivíduo a atingir seu propósito seja este

qual for. Há um agrupamento de “estrelas” individuais vagamente reunidas numa

constelação onde se reconhece não a equipe, não o produto ou o serviço e não se

reconhece a empresa, mas sim “o cara” que ali está trabalhando naquele momento. É a

típica cultura organizacional a qual se lê nas reportagens cuja primeira referência não é

a empresa e sim o nome da pessoa e suas realizações extasiantes que consagraram à

empresa naquele determinado momento.

Este tipo de cultura é a mais traiçoeira, pois leva a empresa a imperativos de destruição

em massa, pois se “o cara” sai da empresa, sai com ele alguns colaboradores

fundamentais na continuidade do produto da empresa – seja por lealdade, seja por

networking mais forte –. É uma cultura em que se o produto é o talento ou a habilidade

do indivíduo, a empresa certamente prospera se – e somente se – o indivíduo sente-se

livre para continuar seu trabalho de acordo com seu talento, sua condição individualista;

caso contrário, a claustrofobia corporativa e a homofobia corporativa o tomam e o

indivíduo desliga-se imediatamente da empresa assumindo rapidamente outro cargo em

outra empresa. É uma cultura que é perfeita para pessoas que são individualistas em

todos os aspectos e que o produto ou serviço da empresa seja derivado do talento nato

do indivíduo, porém é um desastre quando a empresa precisa reuni-los em prol de seu

único e exclusivo produto, quando precisa que alguém faça a gestão de outras pessoas.

1.2 Endomarketing

O comprometimento das pessoas é uma vantagem competitiva das organizações. De um

lado, os problemas de pessoal são frequentes: crises de motivação, insatisfações,

desinteresse pelo trabalho, absenteísmo. De outro, as inovações tecnológicas, os

programas de produtividade e de qualidade fracassam ou perdem a sua força quando a

organização não dispõe de um patrimônio humano efetivamente dedicado a seu trabalho

ou à organização. Analogamente, colaboradores fazem parte do processo de conquista,

encantamento e fidelização de clientes externos. Tudo que é feito dentro da empresa,

seja bom ou ruim, reflete no cliente externo. Por isso, é importante o endomarketing,

afinal, se o cliente interno está satisfeito, ele poderá fazer bem o seu trabalho e

encontrar o cliente externo (CERQUEIRA 1994 e SILVA 2003).

Outra questão importante ao se abordar marketing interno refere-se aos conflitos

organizacionais. Por Kotler (1998), deveria haver interatividade harmônica nas relações

interdepartamentais das empresas; no entanto, essas relações são muitas vezes marcadas

por conflitos, rivalidades e desconfianças. Como exemplo, cita o que normalmente

acontece entre a equipe de vendas e um departamento de crédito, onde os profissionais

de crédito estão interessados em não correr ou correr o menor risco possível com

clientes duvidosos, estabelecendo condições rigorosas para concessão de prazos e

financiamentos. Já a equipe de vendas prefere ter condições de crédito facilitadas e

maior liberdade de atuação.

Endomarketing é a aplicação e adaptação de técnicas e princípios de marketing, que são

voltadas para o interior das organizações. A palavra endomarketing tem sua origem na

composição do prefixo grego endon, que significa movimento para dentro, com a

palavra inglesa marketing. A palavra endomarketing importa na aplicação ou adaptação

das técnicas de marketing para dentro da empresa. Através da aplicação do marketing,

internamente, a empresa estaria se qualificando para o cliente externo. No

endomarketing, a empresa tem o cliente interno como um segmento de mercado e

adapta sua empresa para motivar e conquistar seus funcionários (CERQUEIRA 1994).

Bekin (1995 e 2004) conceitua Endomarketing como um processo cujo foco é sintonizar

e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de Marketing da empresa

ou organização que visa ação para mercado. O objetivo é o de fortalecer as relações

entre empresa e empregados e com a função de implementar o conceito de cliente nos

processos internos, levando à melhoria na qualidade de produtos e serviços com maior

produtividade de pessoas e processos. Desta forma, o marketing deve estar presente em

todos os setores da empresa, desde a área de desenvolvimento do produto até o a equipe

de atendimento ao cliente e ao fornecedor.

Basicamente, o planejamento em Endomarketing ocorre em seis etapas. A primeira

delas caracteriza-se pela pesquisa e diagnóstico. A pesquisa de clima é destacada como

um instrumento que revela a realidade da empresa e serve como estudo de gestão. A

etapa seguinte constitui o momento de definição de meta global, onde todos possam

conhecer claramente onde a empresa quer chegar; assim, as metas podem ter relação

com produtividade, qualidade, credibilidade interna ou novos produtos no mercado

(BEKIN 1995 e CERQUEIRA 1994).

Atualmente a melhora nos relacionamentos interpessoais é considerada um fator de

competitividade e valorização do papel individual dentro das organizações, conforme

afirmam Souza & Silva (2010). Ainda segundo os autores, ações de endomarketing

podem tornar os relacionamentos mais sólidos, promover o desenvolvimento positivo da

autoestima e disseminar a prática da empatia e da afetividade. Bohnenberger & Pinheiro

(2002) afirmam que as ações de endomarketing convergem em um eixo comum: a

motivação de funcionários, comunicação, o comprometimento, os valores, os

instrumentos de marketing e a satisfação do consumidor.

Quanto à aplicabilidade do endomarketing como ferramenta, observa-se que em sua

grande maioria as empresas não possuem ferramentas adequadas para a formulação

deste para a promoção e motivação dos colaboradores, uma vez que o endomarketing,

quando aplicado, associa-se, erroneamente ao Programa 5S de qualidade utilizado pelas

empresas para superar suas necessidades de aproveitamento de recursos internos.

Geralmente, a ferramenta de endomarketing mais próxima do colaborador são as

publicidades das campanhas de qualidade; que são distintas do conceito de

endomarketing aplicado ao colaborador fazendo com que surja uma apatia coletiva e

não alcançando, portanto, resultados motivacionais.

Por isto, convém ressaltar que a ferramenta de endomarketing vai além do simples

aumento de salário, ampliações de benefícios aos familiares entre outros fatores que

limitam-se por serem aspectos de subsistência e não aspectos que de fato promoverão a

motivação coletiva ou individual; apenas, considerando o mercado de trabalho atual,

tais benefícios respondem pelo básico oferecido aos colaboradores, portanto, não são

estes observados como endomarketing. Endomarketing, na verdade, precisa ser uma

ferramenta de interação entre os colaboradores para que a motivação coletiva e

individual alcance o nível de produtividade quisto pela empresa em prol de alcançar

suas metas quanto aos seus produtos e serviços (BEKIN 1995, CERQUEIRA 2004 e

SILVA 2003).

2 Metodologia

A metodologia aplicada neste artigo é a de estudo de caso, por se identificar quatro

empresas cujas culturas organizacionais inserem-se no contexto analisado por HANDY

(2003) de forma que as boas práticas de endomarketing aplicadas levaram ao melhor

entendimento e alinhamento da estratégia corporativa e interface entre seus processos

internos.

A metodologia de estudo de caso conforme FLICK (2013) argumenta é que o principal

problema será identificar um caso que seja relevante para a questão da pesquisa e

esclarecer o que mais está ligado ao caso e que abordagens metdológicas sua

reconstrução requer.

Este artigo limita-se a análise qualitativa do estudo de caso, pois a análise é verificada

na percepção do ser humano inserido no núcleo corporativo e como sua comunicação se

transforma de forma que o ruído na empresa cesse e o clima da cultura organizacional

através das ferramentas de endomarketing aplicadas ao tipo de cultura organizacional

dominante, melhor direcione a ambição da diretoria à estratégia de posicionamento de

mercado.

3 Boas práticas de endomarketing aplicadas às culturas de HANDY (2003)

3.1 Incorporadora, Zeus e o café-da-manhã com o presidente

Em uma incorporadora de médio porte com foco em empreendimentos residenciais,

com aproximadamente 100 colaboradores, em ampla fase de ascensão de mercado no

bairro da Barra da Tijuca, na cidade do Rio de Janeiro, observou-se que a cultura

dominante é a cultura de Zeus, e, que uma boa prática aplicada de endomarketing para

esta empresa foi a prática do “café-da-manhã com o presidente”, e ainda, o “café-da-

manhã dos aniversariantes do mês” numa tentativa para que todos os colaboradores

mantenham contato com o líder da corporação e com os diretores. Além disto, uma copa

no escritório auxilia a manutenção da comunicação do presidente e diretores com os

demais colaboradores, pois desta forma tanto o presidente quanto os demais

colaboradores da empresa se comunicam informalmente e conversam sobre as decisões

estratégicas quanto aos novos empreendimentos lançados pela incorporadora,

reforçando a estratégia de mercado da empresa.

Assim, quando os colaboradores vão visitar ou trabalhar nos empreendimentos que

estão sendo construídos, a marca da empresa é reforçada e a estratégia corporativa da

concepção dos projetos se mantem alinhada à execução dos empreendimentos,

mantendo o valor da marca até a entrega das chaves para com o cliente final.

3.2 Administradora de shopping centers, Apolo e o job rotation no endomarketing

Com aproximadamente 300 colaboradores diretos, a administradora de shopping centers

localizada na zona norte da cidade do Rio de Janeiro, em sua cultura de Apolo, teve pelo

departamento de Recursos Humanos a identificação de seu setor econômico que passa

por transformações no curto e médio prazo críveis que pode romper com paradigmas e

preconceitos corporativos; a solução de praticar para endomarketing da empresa

mantendo a estratégia corporativa de crescimento e endobranding.

Logo, job rotation se consolidou como ferramenta de endomarketing e não somente de

recursos humanos, quando os perfis mais próximos trocaram de área – obviamente para

não se sentir a diferença em skills e demais soluções na mudança de um colaborador

para uma outra área – iniciando um entendimento e compreensão das atividades que

cada departamento realiza, criando no colaborador a capacidade de melhorar a

qualidade de seus serviços prestados internamente aos demais clientes internos e assim

motivando-o a conhecer cada vez mais a empresa e a solucionar problemas que, por

exemplo, poderiam estar originando-se em sua inicial área de trabalho. O Recursos

Humanos percebeu-se de que o job rotation deve ser minuciosamente analisado de

acordo com cada perfil profissional não somente em seus conhecimentos profissionais

como também na característica pessoal do colaborador para que não ocorram choques

nos grupos de trabalho, exatamente para “demolir” o templo que cada função estrutura

ao redor deste tipo de cultura organizacional. Desta forma, a comunicação e a interação

entre os processos internos melhoraram levando ao melhor canal de comunicação aos

clientes – lojas, quiosques, estacionamentos e demais empresas que atuam em shopping

centers – como também para seus fornecedores, cujas compras sempre são em larga

escala, melhorando a barganha na ordem de compra.

3.3 Empresa de telecomunicações, Atenas e novamente o job rotation no

endomarketing

Para uma empresa de telecomunicações, de grande porte presente em todos os estados,

com sua sede no Rio de Janeiro, a identificação de que na cultura de Atenas também foi

necessário o job rotation, foi visto pelo departamento de Recursos Humanos como

estratégia de endomarketing, no sentido de que a habilidade na troca dos colaboradores

não está necessariamente em seus conhecimentos profissionais, mas sim na

aproximação de caráter e perfil pessoal aonde houve entrosamento dentro “do pedaço da

rede” (áreas, departamentos, seções etc) as quais o colaborador esteve se transferindo.

Esta cultura precisa de um releasing na rede interna corporativa para que os

departamentos se conheçam e vejam as necessidades de conexão entre eles para juntos

buscarem soluções. Os líderes, mesmo também participando do job rotation, apoiaram-

no e mantiveram os programas de contratação de novos colaboradores e estagiários para

que se a concepção das equipes de que é necessária a interatividade entre as áreas se

mantivesse, controlando o ruído entre as divisões de produtos da empresa.

Neste tipo de cultura onde as habilidades individuais superam as habilidades e

conhecimentos profissionais corriqueiros, o Recursos Humanos também promoveram

cursos de reciclagem de gestão de pessoas e dinâmicas de grupo adequadas aos perfis e

temas dos produtos vendidos pela empresa, de forma que a interação prática do

conhecimento se tornou uma constante dentro da empresa diminuindo os ruídos e os

problemas de compreensão entre os produtos das áreas, promovendo a integração de

comercialização entre eles através do maior contato entre as equipes em suas

experiências.

3.4 Consultoria, Dionísio e o coaching e o mentoring no endomarketing

Com pequeno porte de colaboradores, uma consultoria cujo nicho de mercado são

empresas de cultura familiar, em que sua proposta são projetos de mapeamento de

processos que visam melhorar suas receitas através de indicadores e processos que

façam o investimento da empresa ter retorno alinhado à meta da diretoria, a ferramenta

de endomarketing aplicada foi o coaching e o mentoring pelo dono da empresa, que é

um profissional requisitado e reconhecido no mercado, de forma que a prática de

treinamento interno dos colaboradores – de diferentes hierarquias –, agregou valor ao

serviço da empresa. Os treinamentos foram acompanhados de mentoring para com os

colaboradores levando-os a trabalharem seus perfis de foma que os projetos executados

nos clientes tivesse conhecimento alinhado e sem ruído, principalmente porque a

consultoria trabalha inserida na empresa cliente, mantendo o nome da empresa de

consultoria reforçado pelo constante coaching e mentoring praticado a cada quinze dias,

por cerca de quatro horas, com temas relevantes para os participantes dos projetos.

CONCLUSÃO

Através da análise deste trabalho, o endomarketing – limitado em sua aplicabilidade nas

quatro culturas organizacionais de HANDY (2003) – pode se configurar como a

ferramenta necessária para conter a negatividade da cultura organizacional, quando,

estes aspectos negativos imperam nas empresas em suas culturas, a ponto de sufocar o

colaborador gerando um processo improdutivo e desmotivador.

As suas aplicabilidades devem ser consonantes com o tipo de cultura organizacional,

pois a tentativa de produtividade e motivação pode falhar aumentando a inércia

colaborativa.

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