1.3- desenvolvendo o plano de negócios

5/14/2018 1.3- Desenvolvendo o Plano de Negócios - slidepdf.com

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MANUAL DE ELABORAÇÃO

DE PLANO DE NEGÓCIOS

PARA MICRO, PEQUENA

E MÉDIA EMPRESA



Plano de Negócios – Estrutura e Elaboração

SumárioPlano de Negócios .................................................................................................................. 6

1 Capa ..................................................................................................................................... 11

2 Sumário ............................................................................................................................... 13

3 Sumário Executivo ............................................................................................................. 14

4 Planejamento Estratégico do Negócio ...............................................................................15

4.1 VISÃO DA EMPRESA .................................................................................................................................. 154.2 MISSÃO DA EMPRESA ................................................................................................................................ 174.3 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO .................................................................................. 194.4 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ............................................................................................................ 204.5 METAS E OBJETIVOS ................................................................................................................................. 254.6 FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................................................................. 29

5 Descrição da Empresa ....................................................................................................... 32

5.1 EQUIPE GERENCIAL ................................................................................................................................... 325.2 ESTRUTURA LEGAL ................................................................................................................................... 355.3 LOCALIZAÇÃO ............................................................................................................................................ 35

5.4 MANUTENÇÃO DE REGISTROS ............................................................................................................... 365.5 SEGURO ........................................................................................................................................................ 375.6 SEGURANÇA ................................................................................................................................................ 37

6 Produtos e Serviços ............................................................................................................ 38

6.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO ............................................................................................................... 406.2 ESTRATÉGIA DE PRODUTO .................................................................................................................... 406.3 PRODUTOS ATUAIS .................................................................................................................................. 416.4 TECNOLOGIA ............................................................................................................................................. 436.5 BENEFÍCIOS E CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO E/ OU SERVIÇO ............................................... 436.6 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................ 436.7 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS .................................................................................................................... 44

6.8 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE PRODUTOS ............................................................................................ 446.9 PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO ................................................................................................................ 446.10 CUSTOS ....................................................................................................................................................... 456.11 EMBALAGEM E TRANSPORTE .............................................................................................................. 456.12 SERVIÇOS PÓS – VENDA ........................................................................................................................ 45

7 Análise do Mercado ........................................................................................................... 45

7.1 ANÁLISE DA INDÚSTRIA/SETOR ............................................................................................................ 467.2 DESCRIÇÃO DO SEGMENTO DE MERCADO ......................................................................................... 477.3 ANÁLISE DO SWOT DO PRODUTO/SERVIÇO ....................................................................................... 507.4 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ................................................................................................................ 51

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8 Plano de Marketing ............................................................................................................ 52

8.1 ESTRATÉGIA DE MARKETING ................................................................................................................. 528.2 PRODUTO ( POSICIONAMENTO) .............................................................................................................. 528.3 PREÇO .............................................................................................................................................................538.4 PRAÇA (CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO) ..................................................................................................... 548.5 PROPAGANDA E PROMOÇÃO .................................................................................................................. 558.6 PROJEÇÃO DE VENDAS ............................................................................................................................. 56

9 Plano Financeiro ................................................................................................................ 56

9.1 BALANÇO PATRIMONIAL ........................................................................................................................ 579.2 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS ..................................................................................................... .599.3 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................................................... 60

9.4 PONTO DE EQUILIBRIO ............................................................................................................................. 629.5 ÍNDICES FINANCEIROS .............................................................................................................................. 629.6 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ...................................................................................... 639.7 ROTEIRO PARA O PLANO FINANCEIRO .................................................................................................65

Bibliografia ............................................................................................................................ 75

Anexo – Glossário de Termos Fimanceiros ........................................................................ 76

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Plano de Negócios

Porque escrever um Plano de Negócios?

A tarefa de escrever um Plano de Negócios não é uma tarefa fácil. Isso se vocênunca escreveu um e não tem a menor idéia de como começar. O objetivo destemanual é tornar esta tarefa mais prazerosa, organizada e eficaz. O propósito dese escrever um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica aquantidade de benefícios que um Plano de Negócios pode trazer para suaempresa. Através desta ferramenta de gestão, você consegue planejar e decidir arespeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situação

atual em relação ao mercado, aos clientes e à concorrência. Com o Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos para minimiza-los e atémesmo evita-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relação concorrênciae o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar o desempenhofinanceiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o capitalinvestido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de suaempresa. Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática,

pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado

periodicamente.A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, aocontrário de outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Planode Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura egerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou

porte. Mas essa situação tem mudado rapidamente nos últimos anos devido a váriosfatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãosgovernamentais (MCT, BNDES, FINEP, FAPESP, CNPq etc) estarem exigindoo Plano de Negócios como base para a análise e concessão de crédito,financiamento e recursos às empresas, entidades etc. O Plano de Negócios está,cada vez mais, tornando-se seu empreendimento. Por essa razão, é necessárioque se entenda o que significa escrever um Plano de Negócios, como proceder, oque escrever e como utilizá-lo para as diversas finalidades a que se propõe.

O Plano de Negócios serve também como um cartão de visitas da empresa ecomo um instrumento de apresentação do negócio, de forma concisa, mas que

engloba todas as suas principais características. Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a seguir:

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Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresaincubada.

Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção. Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas. Bancos: para outorgar financiamentos. Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outrosinteressados. Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing. Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos. Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias

matéria-prima. Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da suaempresa. A própria empresa: para comunicação interna com os empregados. Os clientes em potenciais: para vender o produto/serviço.

Já que é tão importante escrever um Plano de Negócios para sua empresa, vocêdeve estar ansioso em saber o que é o Plano de Negócios!

O que é Plano de Negócios?

O Plano de Negócios é um documento usado para descrever seu negócio. Asseções que compõem um Plano de Negócios geralmente são padronizadas parafacilitar o entendimento. Cada uma das seções do Plano de Negócios tem um

propósito especifico. Um Plano de Negócios para uma pequena empresa podeser menor que o de uma grande organização, não ultrapassando talvez 10-12

páginas. Muitas seções podem ser mais curtas que as outras e até ser menor queuma única página de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente são

feitas muitas versões e revisões do Plano até que esteja adequado ao públicoalvo do mesmo. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever umPlano de Negócios, porém, qualquer Plano de Negócios deve possuir ummínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo donegócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógicaque permita a qualquer leitor do Plano de Negócios entender como sua empresaé organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, suaestratégia de marketing e sua situação financeira.

A seguir, encontra-se uma proposta de estrutura para a confecção de um Planode Negócios. Seu formato foi obtido a partir da análise de várias publicações,

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artigos, livros e Plano de Negócios reais utilizados por várias empresas. Noentendimento do autor deste manual, essa proposta de estrutura é a que melhor se aplica à situação geral das empresas brasileiras. Porém, dependendo do

público alvo de seu Plano de Negócios, você provavelmente terá que apresentar estruturas distintas da aqui proposta. No entanto, as informações normalmenterequisitadas poderão ser extraídas desse modelo.

Estrutura de um Plano de Negócios

O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Como já foi mencionado, este padrão de estrutura de um Plano de Negócios foi definido com base em estudos e observação de Planos de Negóciosde empresas reais. Assim, acredita-se que esta estrutura proposta está adequadaao propósito deste manual, que foca esse público alvo.

Cada seção está explicada em detalhes ao longo deste manual visando tornar atarefa de escrever o Plano de Negócios de sua empresa mais simples eorganizada. A seguir, encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seçõesdo Plano de Negócios.

1. Capa

A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Planode Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seuPlano de Negócios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com asinformações necessárias e pertinentes.

2. SumárioO Sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a

página respectiva onde se encontra.

3. Sumário ExecutivoO Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios. Atravésdo Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seuPlano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisadovárias vezes e conter uma síntese das principais informações que constamem seu Plano de Negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seuPlano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios emrelação ao Leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital derisco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O

Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende detodas as outras seções do plano para ser feita.

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4. Planejamento Estratégico do Negócio

A seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de suaempresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como adescrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimentoe implantação das demais ações de sua empresa.

5. Descrição da Empresa Nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico,crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos,estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.

6. Produtos e Serviços Nesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever quais são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicosenvolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detémmarca e/ ou patente de algum produto etc.

7. Análise de Mercado Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de

mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise daconcorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes,os riscos de negócio etc.

8. Plano de MarketingO Plano de Marketing apresenta como você pretende vender seu

produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmosaumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização,diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de

vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.

9. Plano FinanceiroA seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas desua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisade capital, quando e com que produto), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto deequilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de

retorno sobre investimentos etc.

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10. Anexos

Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para omelhor entendimento de seu Plano de Negócios. Por isso, não tem um limitede páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não

pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios daempresa. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos,

plantas de localização, roteiro e resultados completos das pesquisas demercado que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders,catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeirasdetalhadas etc.

Qual o tamanho ideal de um Plano de Negócios?

Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o Plano de Negócios. O que se recomenda é escrever o Plano de Negócios de acordo comas necessidades do público alvo que lerá o Plano de Negócios. Se o leitor for um gerente de banco ou investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a

parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituição de fomento ougovernamental, esta enfocará porque você está requisitando a quantidade derecursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital

investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise demercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, esteatentará para a saúde financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, ocrescimento do seu negócio. Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas doPlano de Negócios depende de qual será o seu público alvo.

Mas, para auxilia-lo nesta tarefa, a seguir encontra-se uma descrição dos possíveis tipos e tamanhos de um Plano de Negócios.

Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grandequantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completado seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas, mais o material anexo.

Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com oobjetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um Plano de

Negócios Completo. Devem mostrar os objetivos macros do negócio,investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e deverá focar as

informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas.

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Plano de Negócios Operacional: é muito importante ser utilizadointernamente na sua empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. Ë

excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivosestratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e dependedas necessidades específicas de cada empresa em termos de divulgação

junto aos funcionários.

Independente do tamanho e tipo do Plano de Negócios, sua estrutura deveconter as seções anteriormente apresentadas. A seguir, cada seção do Plano de

Negócios será explicada em detalhes.

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1.Capa

A primeira página de seu Plano de Negócios será a capa. Ela deve conter asseguintes informações:

Nome da empresa (Razão Social).

Nome de Fantasia da empresa

Endereço completo da empresa.

Telefone da empresa (incluindo DDD).

Logotipo, se a empresa tiver um.

Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados dogerente e principais pessoas-chave da empresa).

Mês e Ano em que o plano foi feito.

Número da cópia.

Nome de quem fez o Plano de Negócios.

A seguir, encontra-se um exemplo de uma capa padrão para um Plano de Negócios.

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Empresa IdealRua Machado de Assis, 236 -Centro Tecnológico

11400-400 – São Paulo – SPTel: (11) 3478-35-79Cel: (11) 9717 5647

LOGOTIPOda

EmpresaIdeal

José Adolfo FilhoDiretor de MarketingRua Dalton Crestana, 987 – Tremembé

12840-000 – São Paulo – SP

Este Plano de Negócios foi elaborado em Abril de 2000 por José Adolfo Filho

Cópia 2 de 6

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2.Sumário

O Sumário do Plano de Negócios é imprescindível e deve conter o título detodas as seções do plano, subseções (se for o caso) e suas respectivas páginas.

Ë comum o leitor de um Plano de Negócios se interessar mais por uma ou outraseção do plano. Portanto, quanto mais fácil for a tarefa de se localizar a seçãodesejada, mais propenso ficará o leitor a ler com atenção o seu Plano de

Negócios.

Um Plano de Negócios que contenha todas as seções pertinentes a um plano,mas que esteja desorganizado, dificilmente causará boa impressão para o leitor.Tenha sempre em mente que o Plano de Negócios é o cartão de visitas de suaorganização. Então procure causar a melhor impressão possível.

Exemplo de estrutura de sumário:

I - Sumário Executivo ................................................................................ 02II - Planejamento Estratégico do Negócio .................................................. 03

III - Descrição da Empresa .......................................................................... 05IV - Produtos e Serviços .............................................................................. 09V - Análise de Mercado .............................................................................. 11VI - Plano de Marketing .............................................................................. 14VII - Plano Financeiro .................................................................................. 17VIII - Anexos ................................................................................................. 23

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3. Sumário ExecutivoO Sumário Executivo é a principal seção de seu Plano de Negócios e deveexpressar uma síntese do que será apresentado na seqüência, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais atenção e interesse.

Embora o Sumário Executivo apareça no início do Plano de Negócios, deve ser a última coisa a ser escrita durante a elaboração do plano. Ë muito mais eficientee coerente escrever uma síntese depois de se preparar o texto básico desta

síntese.Deve conter todas as informações chaves do Plano de Negócios, em não maisque 2 páginas (no caso do plano completo) ou no máximo 1 página (planoresumido). Os melhores Planos de Negócios são aqueles mais objetivos e seuSumário Executivo deve seguir esta regra, contemplando a essência do plano emuma única página.

Para auxiliar na preparação do sumário Executivo, procure responder àsseguintes perguntas:

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O quê? O que é a sua empresa?O q

ue você está apresentando?Qual? Qual é seu produto/serviço?

Qual o propósito do seu plano?Onde? Onde sua empresa está localizada?Onde está seu mercado?Onde estão seus clientes?

Por quê? Porque você precisa do dinheiro requisitado?Porque você deseja que seu Plano de Negócios seja aprovado?

Como? Como está a saúde financeira de seu negócio?Como está crescendo sua empresa (faturamento dos últimos 3anos etc.)?

Como você empregará o dinheiro na sua empresa?Como se dará o retorno sobre o investimento?Quanto? De quanto dinheiro você necessita?

Quando? Quando seu negócio foi criado?Quando você precisa dispor do capital requisitado?Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?

4. Planejamento Estratégico do NegócioO planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em etapas conformemostra a figura 1 abaixo.

Figura 1 – O Processo de Planejamento Estratégico do Negócio14




A partir da Visão e Missão da empresa pode–se estabelecer ações que serãoimplementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas

estipuladas. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano denegócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulaçãoestratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um planoestratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionadose de que forma cada etapa deve ser explicada no plano de negócios.

4.1 Visão da Empresa

A declaração de Visão é a declaração da direção em que a empresa pretendeseguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da

personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de umaempresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.

Os leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seunegócio como empresa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam. Adeclaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem suaempresa como você vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas

palavras em um pedaço de papel.A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê

motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa.Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá.Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.

Pode-se seguir os passos abaixo com intuito de criar a declaração de visão deuma empresa:

Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de

sua empresa; Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto decrenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa,independente de seu porte; Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias; Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes

finais.

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Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotadae promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo dedeclaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam

colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde àrealidade da empresa. Nada é pior do que criar um a visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram confusão ealienação entre todos os envolvidos

O quadro abaixo mostra exemplos de empresas que têm visão.

Ser o Melhor... nos serviços aos nossosclientes, garantindo sua paz de espíritoe enriquecendo sua qualidade de vidaatravés de nossa parceria na gestão dosriscos que eles enfrentam.

The Alistate Corporation(Empresa de Seguros)

Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas açõesdevem ser avaliadas com base emnosso sucesso em lograr esse objetivo.

Merck, Inc.(Indústria Farmacêutica)

Garantir que nossos clientes semprevoltem em busca de boa comida,serviço atencioso e clima agradável.

The Applewood Café(Pequeno Restaurante)

Mudar o mundo através da tecnologia.

Apple Computer, Inc.(Indústria de Computadores)

4.2 Missão da Empresa

A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qualo seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão écurta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que adeclaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:

Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve,as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;

Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam detodas as outras empresas do mercado;

Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, etransmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de

sua empresa, procure responder às seguintes perguntas:

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Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? Que produto ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer? Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que

sua empresa compete? Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em

relação à concorrência? Qual valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua

empresa em lugar da concorrência? Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos

econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade? Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta:

O que é sua empresa???

A seguir, encontram-se os passos que você deve seguir para criar a declaraçãode missão de sua empresa.

1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as

principais funções e atividades nas quais sua empresa está envolvida;2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendoisoladamente às questões apresentadas anteriormente;

3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaraçãode missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir;

4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possamexpressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming , visandoestabelecer um consenso, e

5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas

forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a declaração damissão final.

Verifique se a declaração da missão da sua empresa está captando o propósito daempresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que a missãoda empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemploinicial de declaração de missão de uma empresa:

“Nossos produtos oferecem valor especial para aspessoas, independentemente de quem sejam”.

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Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencialda empresa. Mas está muito distante de uma declaração completa. Paracomunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e

impacto, vamos ampliar essa declaração:“Oferecemos os produtos da mais alta quantidade, de valor incomparável, atodo o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios

setores”

Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemosos produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é oseu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável), permitindoque nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).

Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:

Nossa missão é oferecer a todos os clientesum meio de locomoção a pequenasdistâncias para pessoas e cargas, com umgrau de confiança superior aos produtosoferecidos por empresas semelhantes nomundo inteiro.

Elevadores Otis(Indústria líder na fabricação de Elevadores)

Comercializar veículos desenvolvidos efabricados nos Estados Unidos, líderesmundiais em qualidade, custo e satisfaçãodo cliente, através da integração de

pessoas, tecnologia e sistemasempresariais, transferindo conhecimento,

tecnologia e experiência a toda a GeneralMotors. Divisão Saturn da GM(Indústria Automobilística)

Nossa missão é oferecer processamento eserviços de computação gráfica, rápidos econfiáveis; formar entre as empresas locaisuma reputação de especialistas em

processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande porte.

Keytrokes Word Processing(Empresa de serviços de secretariado)

A missão da Cruz Vermelha é melhorar aqualidade de vida humana; aumentar aautoconfiança e a preocupação com osoutros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas eenfrentá-las.

Cruz Vermelha Internacional(Organização Humanitária Internacional)

4.3 Análise do Ambiente Externo e Interno

Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)

Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as

partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a

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taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, osconcorrentes atuais e os novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que

pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de

equipamentos de iluminação.Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas,econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os fatoresmicroambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição,fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar

preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cadatendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar asoportunidades e ameaças associadas.

Oportunidades: um importante propósito da análise ambiental é identificar novasoportunidades de marketing e mercado.

Oportunidades de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que aempresa pode atuar com rentabilidade.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não dependeapenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida

em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seusconcorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. Aempresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para oconsumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.

Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2 (a), as melhores oportunidadesde marketing enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisãoestão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessasoportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são de menor importância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda

devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.

Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças.

Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência oudesenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva demarketing, a deterioração das vendas ou lucro.As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou

probabilidade de concorrência. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaçasenfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da

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célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm a probabilidade de ocorr6encia. Para lidar com essasameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las

antes ou durante as ocorrências. As ameaças da célula inferior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamentemonitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias.

Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaçasenfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatroresultados são possíveis:

Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos deameaças;

Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como deameaças;

Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo emameaças;

Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto emameaças.

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Oportunidades:

1. A empresa desenvolve um sistema deiluminação mais poderoso

2. A empresa desenvolve umequipamento para controlar os gastosde energia de qualquer sistema deiluminação

3. A empresa desenvolve umequipamento para medir o grau deluminosidade

4. A empresa desenvolve um softwaresobre iluminação para treinar pessoalque trabalha em estúdios de TV

Grau

de

Atratividade

a MATRIZ DE OPORTUNIDADES

b MATRIZ DE AMEA AS

1 2

3 4

ALTA BAIXA

ALTO

BAIXO

Probabilidade de Sucesso

Probabilidade de Ocorrência




Figura 2 – Matriz de Oportunidades e Ameaças

Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir ascompetências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, énecessária uma avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto

pode ser feito usando-se um formulário similar ao da figura 3 (checklist paraanálise de desempenho de forças e fraquezas). A administração - ou umaconsultoria externa - avalia as competências de marketing, finanças, de produção

e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante, semimportância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).

Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nemdestacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essasoportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças paraexplorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto:muitas vezes um negócio vai mal, não porque faltam a seus departamentos asforças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito

importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte daauditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente, também, que os pontos fortessó podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiveremalinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são ashabilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer.Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, omarketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a nãomais do que 4 ou 5 fatores.

21

Ameaças:

1. O concorrente desenvolve umsistema de iluminação superior

2. Depressão econômica mais prolongada

3. Custos mais elevados4. Legislação para reduzir o número

de estúdios de TV

Grau

de

Relevância

1 2

3 4

ALTA BAIXA

ALTO

BAIXO




CHECKLIST PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS FORÇAS E FRAQUEZASDESEMPENHO GRAU DE

IMPORTÂNCIAForça

ImportanteForça nãoImportante

Neutro FraquezaImportante

Fraquezanão

ImportanteAlta Média Baixa

MARKETING1. Reputação da

empresa2. Participação do

Mercado3. Qualidade de Produto

4. Qualidade do produto5. Eficácia do Preço6. Eficácia da

Distribuição7. Eficácia da

Promoção8. Eficácia da \Força de

Vendas9. Eficácia da Inovação10. Cobertura GeográficaFINANÇAS11. Custo/

Disponibilidade

12. Fluxo de Caixa13. Estabilidade

22




FinanceiraPRODUÇÃO14. Instalações15. Economia da

Escala

16. Capacidade17. Habilidade de Força

de Trabalho18. Habilidade de

Produção Pontual19. Habilidade Técnica

de ProduçãoORGANIZAÇÃO20. Visão de Liderança21. Dedicação dos

Funcionários22. Orientação

Empreendedora23. Flexibilidade/

Responsabilidade

Figura 3 – Checklist de pontos fortes e fracos

4.4 Análise da Situação AtualDepois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas asoportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT ( strengths, weaknesses,

opportunities e threats – pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças).A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:

1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão eos que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaçaslatentes em seu setor;2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma – um grupo associado aoportunidades, o outro a ameaças;3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;

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4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com asoportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (ver

figura 4).A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é

bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite o máximoas oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar o luxode abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:

1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nasquais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendênciasdesfavoráveis em ambiente de negócios dinâmico;2. Ca

pitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontosfortes significativos;3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêmoportunidades potenciais;4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser

surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes;

ANÁLISE SWOT

24

2Capitalizar

3Melhorar

4Monitorar

1Eliminar

INTERNA

EXTERNA

Oportunidades

ANÁLISE SWOT




Figura 4 – Análise SWOT

A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado...Mudançaconstante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é

preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e oambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente

útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes emáreas onde se identificam oportunidades.

4.5 Metas e Objetivos

Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no

entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: “se nãosei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido”. É issomesmo.Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio, tanto a longocomo a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.

Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa estejacumprindo sua missão em direção à sua visão.

A principal diferença entre metas e objetivos é que a meta indica intençõesgerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. Jáos objetivos são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos parase atingir a meta.

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Ameaças

Pontos Fortes Pontos Fracos




Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida.Então, se uma meta de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos parao Natal, seus objetivos são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em

primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e amanufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ouseja, devem ser objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, ecom horizonte de tempo bem definido.

Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a formade conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ouatributos que podem estar nas metas de algumas empresas:

Objetivos financeiros; Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o

investimento; São mensuráveis e específicas; Estão atreladas à missão e visão da empresa; Focam resultados; São desafiantes, porém realistas; São controláveis; Tem tempo limitado;

São estratégicas; Foca no crescimento do negócio;

Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como “tornar-se líder demercado” ou “fornecer alternativas de baixo custo”. Exemplos de metasfinanceiras são: “Atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000” ou “Obter oretorno sobre determinado investimento em 24 meses”.

Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um

compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta acomprometer os recursos - dinheiro e pessoas - necessários para alcançar osresultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opçõesde negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metasdevem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.

A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É precisoque cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declaraçõesoperacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a

meta.

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Objetivos são declarações específicas, que se relacionam diretamente a umadeterminada meta; fornecem detalhes do que ser feito e quando. Geralmente sãoassociados a números e datas. Dessa forma, é fácil determinar se um objetivo foi

alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas maisamplas, eles têm significado restrito, sendo até bastantes confusos.Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

eS pecíficosMensuráveisAtingíveisR elevantesTemporais

A palavra “objetivos” refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveriater um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nomedos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas.Então, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento.

Resumindo, tem-se que:

Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromissode alcançar;

Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar às metas;

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para adefinição de metas:

Determine quem participará da definição de metas de sua empresa. Como asmetas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir os

responsáveis por todas as suas principais atividades; Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa

regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que ascircunstâncias do negócio se modificarem;

Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa emrestringir a flexibilidade e a criatividade;

Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;

As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão

da empresa; Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa;

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Diretrizes para a definição de objetivos:

Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa. Osobjetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os funcionários;

Desenvolva um sistema para a definição, revisão e administração dosobjetivos em toda a empresa;

Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificadosincluindo valores e datas quando conveniente;

Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentesda empresa;

Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o usoeficiente de recursos – dinheiro e pessoas – em busca de intenções maisabrangentes;

Considere o uso de um método formal, como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionários de sua empresa no processo contínuode definição, revisão e cumprimento dos objetivos de negócios.

A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivosespecíficos.

Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando sedeseja aumentar o “market-share” da empresa, ou seja, a participação demercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja

pode ser “conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-oeste, até 2001”. Para isso, a empresa estabelece objetivos de “desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2000”, e ainda “implantar sistemade distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até

jun/2000 e ampliar a capacidade produtiva da planta de Abaeté em 10% até

jul/2000”. Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando aempresa está satisfeita com sua situação atual e a performance dacompanhia. Um exemplo de meta seria “manter a participação de mercadonos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos”. Objetivos associados:“Investir R$ 1 milhão de reais até 2001, em treinamento e reciclagem demão-de-obra” e “aumentar o volume de vendas à taxa de 10%/ano para os

próximos 2 anos”. Note que manter mercado não significa crescer. Pelocontrário, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manutenção do“market-share” pode pedir um crescimento expressivo do negócio.

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Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com ocaso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo parao produto. Exemplo para uma empresa que atua só na região sudeste:

“conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos”. Objetivosassociados: “cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2002” e“investir R$ 3 milhões em publicidade na região nordeste até 2001”, etc.

Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferentemercado com novos produtos, devido a estagnação de seu mercado atual ouainda pelo fato de não haver mais possibilidades de crescimento no mesmo.

Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se desejaaumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial.

Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso

do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa demarketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a deixar deser rentável.

Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invésdo valor representado pela porcentagem sobre vendas.

Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: é outro tipo de metafinanceira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o

patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativosmaximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno.

Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar uminvestimento.

4.6 Formulação da Estratégia

Até aqui, você definiu a missão do seu negócio e definiu metas e objetivosvisando atender sua missão em direção à visão declarada.

Agora, é necessário definir-se um plano para atingir as metas estabelecidas, ouseja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para seremimplantadas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, MichaelPorter resumiu-se em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de

partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação efoco. Vejamos cada uma delas:

Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim,oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participaçãode mercado.

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Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior, em uma determinada área de benefício para oconsumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para

ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas nãoé possível liderar em todas as áreas. Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez

de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidadesdesses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma dediferenciação dentro desse segmento-alvo.

Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida aomesmo mercado ou segmento de mercado – alvo formam um grupo estratégico.

Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essasempresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir suafatia no mercado. Exemplos de alianças são:

Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço:

Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra:

Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao

produto de outra; Parcerias de preço, onde uma ou empresas adotam acordos de preços.

Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve – se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.

Implementação

Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis sea empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia éapenas um entre sete elementos, conforme a consultoria Mckinsey, que trabalha

para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da Mckinsey para osucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda,estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.

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O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma formacomum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresacontrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem suas

tarefas. “Habilidades” significa que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados significam que osfuncionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementosestão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas naimplementação da estratégia.

Feedback e Controle

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear osresultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno eexterno. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para o outro. Outrosse desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudamrapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, seránecessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

5. Descrição da Empresa

Esta é a seção do plano na qual você apresenta um breve resumo da organizaçãoda sua empresa ou negócio, sua história, seu status atual e suas projeções futuras

para pesquisa e desenvolvimento, se for o caso. Enfatize as características únicasde seu produto ou serviço e diga como você espera conseguir em três ou cincoanos. A descrição legal da empresa deve conter o seguinte:

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Nome da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente antes daabertura do negócio.

Tipo de empresa e enquadramento: micro, pequena ou média empresa,sociedade anônima, companhia limitada, corporação etc. Cada tipo temdiferentes vantagens e desvantagens em relação à legislação (impostos,financiamentos, obrigações etc.) e também em relação ao ambiente externo(bancos, fornecedores etc.).

Responda a questões como quando e porque esta empresa foi criada, a naturezados serviços ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu, e o que estásendo planejado para o futuro.

Exemplo de Descrição do Negócio:

CorteCana é uma empresa que foi criada em 1984 para satisfazer a demanda decomponentes para a indústria de implementos agrícolas. Esta indústria tevecrescimento moderado com o aumento no número de contratos a partir de 1996,em função do aquecimento do mercado de colheitadeiras de cana de açúcar. As

projeções indicam uma demanda crescente pelo tipo de produto que a empresa produz. A CorteCana mantém uma margem com os clientes e de sua capacidadede se adequar às suas necessidades.

A empresa está instalada estrategicamente em uma área de 20.000 m2 e desejasatisfazer a demanda crescente por seus produtos através da compra deequipamentos mais modernos, os quais possibilitarão encomendas num âmbitomais amplo, maior capacidade de adequar-se às necessidades dos clientes, custosmais baixos por unidade e redução do tempo de processo.

5.1 Equipe Gerencial

Investidores potenciais de um novo negócio perguntarão: “Por que deveríamosinvestir o nosso dinheiro na sua equipe gerencial?” Como dono do negócio,algumas das perguntas que você fará são: “Quais são as áreas chave degerenciamento do meu negócio”; “como a organização será estruturada?”;“Quem gerenciará o negócio?”; “Que ajuda externa pode ser necessária?”;“Quantos empregados serão necessários e quando eles devem ser contratados?”.Essas perguntas podem ser respondidas, através do desenvolvimento de um

planejamento organizacional realista.

As necessidades do seu gerenciamento e do seu pessoal serão determinadas pelacapacidade dos donos do negócio, pela quantidade de tempo que eles serão

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capazes de dedicar ao negócio e pela demanda do mercado. Negócios pequenosnormalmente começam com os donos fazendo a maior parte do trabalho. Omesmo raciocínio vale para as empresas jovens, com o gerente executando a

maior parte do trabalho.À medida que o negócio cresce e as vendas aumentam, mais pessoal énecessário. Faça uma previsão de como sua empresa crescerá e quantosfuncionários adicionais serão necessários. Política de contratação, descrição decargo e contratos de funcionários são todos parte de um plano organizacional.Diga como os funcionários receberão: salários, benefícios, bônus, férias e outrosdireitos trabalhistas.

Um quadro organizacional pode mostrar áreas de responsabilidade e o pessoal acargo de cada seção juntamente com o número de funcionários a seremgerenciados. Por exemplo, você pode precisar de pessoas chave a cargo domarketing, administração, finanças e operações. Cada um destes indivíduos podeter funcionários que eles supervisionarão. O financiador será capaz de identificar as pessoas-chave no seu negócio e você terá uma representação gráfica do seugerenciamento e pessoal.

Faça uma descrição dos líderes da sua empresa e mostre o seu organograma. O perfil dos gerentes deve combinar habilidade nas áreas técnica e gerencial. A

equipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva como suporte eforça das áreas chave envolvidas com os objetivos e metas.

Lembre-se: Os investidores normalmente investem em pessoas, que são oprincipal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas emtécnicas de gestão e experientes essas pessoas são, melhores as chances daempresa conseguir o capital solicitado!

Apresente resumidamente uma lista das responsabilidades por metas específicas.

Por exemplo:

Presidente: Desenvolve e mantém a visão da empresa. Supervisiona omarketing, desenvolvimento do produto, produção e finanças, serviço aosconsumidores etc. Aprova as obrigações financeiras. Procura novasoportunidades de negócios e alianças estratégicas com outras empresas.Planeja, desenvolve e estabelece políticas e objetivos do negócio emacordo com a diretoria. Dirige e coordena programas financeiros para

prover fundos para novas operações no sentido de maximizar retorno

sobre investimento e aumentar a produtividade.

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Gerente de Marketing: Gerencia o planejamento de mercado, propaganda,relações públicas, promoção de vendas e Merchandising. Identifica novasoportunidades no mercado e avalia a concorrência. Identifica e estabelece

estratégias para atingir mercados estrangeiros.Gerente de Vendas: Dirige o “staff”, treina e avalia o desempenho paradesenvolver e controlar o programa de vendas. Gerencia as vendasestabelecendo territórios, quotas e metas e se relacionam com osdistribuidores. Analisa estatísticas para formular políticas e assistir osrevendedores nas promoções de vendas.

Gerente Financeiro: Gerencia o capital de trabalho, incluindo contas areceber, estoques, caixa e títulos negociáveis. Elabora e controlaorçamentos de caixa. Responsável pela elaboração de demonstraçõesfinanceiras, fontes de financiamento externas e condições definanciamento.

Gerente de P&D: Dirige e coordena atividades relacionadas com Pesquisae Desenvolvimento de conceitos, idéias, especificações e aplicações parao desenvolvimento de produto incluindo controle de qualidade,distribuição física, desenho e embalagem.

Gerente de Operações: Dirige a produção, compra de materiais, serviçosde campo, manutenção e serviço ao cliente.

Controller: Dirige os assuntos financeiros da organização. Prepara análisedas demonstrações financeiras e das operações para a gerência. Preparaanálise com a posição financeira da empresa quanto a entradas, despesas elucro com base nas operações presentes e futuras. Dirige a preparação deorçamentos e planejamento financeiro. Relaciona-se com auditoria externada contabilidade da empresa.

Ë importante incluir, em anexo ao Plano de Negócios, um Curriculum Vitaeresumido dos principais executivos, onde deve constar, estudos realizados,experiência profissional e principais resultados profissionais (se for o caso).

5.2 Estrutura Legal

Prossiga descrevendo a estrutura legal da sua empresa. Se você é o gerente, digaquais são as suas habilidades e inclua um Curriculum Vitae resumido. Seja

honesto sobre as áreas nas quais você precisará de ajuda e diga como você fará

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para obtê-la. Você contratará um assistente, trabalhará com um contador ou precisará dos serviços de um profissional de marketing?

Se você formou uma sociedade, explique porque os sócios foram escolhidos, oque eles trazem para a companhia e como suas habilidades completam-se umasàs outras. Mostre a experiência e qualificações deles incluindo também as cópiasde seus currículos.

Inclua uma cópia do seu acordo de sociedade na seção de Anexos. O seu acordodeve incluir reservas para a saída de sócios ou para a dissolução da empresa. Eledeve informar como serão feitas a distribuição de lucros e a responsabilidadefinanceira por qualquer perda. Explique como se chegou aos termos desteacordo.

Se você prevê mudanças na sua estrutura legal no futuro, faça previsões comrelação a porque você mudaria, quando a mudança aconteceria, quem seriaenvolvido e como a mudança beneficiaria a empresa. Consulte esta seção parainformação sobre a estrutura legal ao completar o módulo financeiro do negócio.

5.3 Localização

Localização é uma questão de marketing, mas também será discutida nesta

seção. Por exemplo, se você está abrindo uma loja de varejo e precisa estar diretamente acessível aos clientes, a sua escolha do local será determinada peloseu mercado alvo e seria, portanto, considerada no seu plano de marketing. Sevocê é um fabricante, no entanto, e despacha suas mercadorias através deempresas transportadoras, sua localização pode não estar diretamente ligada aoseu mercado alvo, mas a um estudo logístico que o otimize o desempenho dadistribuição.

Você pode começar com uma sentença do tipo:

DeltaMarina está instalada em um prédio de 8.000 m² , localizado na Av. das Nações Unidas, 5048, em São Paulo. Este espaço foi escolhido pela facilidadede acesso, boas condições de segurança, baixo custo do m² e proximidade dasfontes de suprimentos.

Agora desenvolva cada razão e fundamente suas declarações com uma descriçãofísica do local e uma cópia do contrato de aluguel, se for o caso. Desta formavocê terá a informação financeira necessária para projeções de custo mensal

para o fluxo de caixa. O valor da propriedade possuída será transferido para afolha de balanço na seção do Plano Financeiro.

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Informe as razões da escolha do seu local. Liste outros locais possíveis e diga porque deu preferência a este. Você pode incluir cópias de fotografias, lay-out

ou desenhos do local na seção de Anexos.Um formulário de análise do local é útil como um guia para escrever a análisedo local. Cubra apenas os tópicos relevantes para o seu negócio. No caso de umaempresa, explique porque ela se encontra instalada no local em que está deacordo com as sugestões acima.

5.4 Manutenção de Registros

Mostre no seu Plano de Negócios qual é o sistema contábil utilizado e porqueele foi escolhido. Que parte da contabilidade será feita internamente? Quem seráresponsável pela manutenção dos registros? Você irá utilizar um contador externo? Em caso positivo, quem na sua empresa será responsável pelaavaliação do serviço do contador? É necessário mostrar, não somente que a suacontabilidade é cuidada, mas também, que você tem maneiras de analisar odesempenho da empresa a partir dos dados que ela mostra e decidir de forma atorná-la mais lucrativa. Após ler esta seção, um agente financiador deve ter certeza de que você é capaz de gerar e manter registros confiáveis e que possamser auditados.

A manutenção de registros é de fundamental importância não somente paraefeito de auditoria, mas, principalmente, porque um sistema de rastreamento deinformações de registros pertinentes em todas as áreas do negócio é um passodecisivo para a implantação de um sistema da qualidade. Pense em algosemelhante para a sua empresa.

5.5 Seguro

Seguro é uma consideração importante para qualquer tipo de negócio. Aconfiabilidade do produto é uma consideração maior, especialmente em algumasindústrias. O setor de serviços preocupa-se com a confiabilidade do seu pessoal,assegurando os bens do cliente durante o manuseio e o transporte de bens. Nocaso de serem utilizados veículos para o transporte, seu seguro deve refletir nouso.

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Se você é proprietário do imóvel, o seguro deve refletir o uso que lhe é dado.Considere os tipos de cobertura apropriados ao seu negócio. Diga o tipo decobertura que você tem, porque a escolheu, qual é o período de tempo da

cobertura e quem é o agente segurador.Mantenha suas informações de seguro atualizadas. Você pode, por exemplo,manter um Formulário de Seguro incluído nos Anexos. Use-o para manter eatualizar as informações.

5.6 Segurança

Apesar de não existirem estatísticas disponíveis no Brasil, dados da CâmaraAmericana de comércio mostram que cerca de 30% das falências ocorrem por desonestidade de funcionários e clientes, incluídos aí somente os furtos demercadorias, mas também de informações. Inclua o assunto segurança no seuPlano de Negócios. Antecipe-se aos problemas de segurança que possam ocorrer em áreas sujeitas a riscos e diga que medidas adotou e porque escolheu estaforma de garantir a segurança.

6. Produtos e Serviços

Diga quais são os serviços da sua empresa, porque ela é capaz de fornecê-los,como eles são fornecidos, quem fará o trabalho, e onde o serviço será realizado.Exponha as características únicas do seu negócio e o que ele tem de especial

para oferecer aos clientes. Se você tem tanto um produto como um serviço quefuncionam juntos para o benefício do seu cliente (como por exemplo, garantia

para os produtos que você vende), não deixe de mencionar isso no seu plano.

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Diga onde você obterá seus suprimentos e porque estes fornecedores foramescolhidos.

Projete os custos de “overhead” e despesas com veículos. Você estaráfornecendo o serviço na casa do cliente ou trabalhará num escritório? Quantotempo leva o serviço que você fará e quantas destas horas são cobradas docliente?

Liste os produtos ou serviços futuros que você planeja fornecer quando suaempresa crescer. Tente antecipar áreas potencialmente problemáticas e crie um

plano de ação. Você deve declarar todos os direitos intelectuais tais comodireitos autorais, patentes ou registros de marcas nesta seção. Você precisaráfundamentar suas declarações incluindo cópias de fotos, diagramas ecertificados na seção de Anexos.

Se você é fabricante ou atacadista de um produto:

Dê uma descrição detalhada do desenvolvimento do produto a partir domaterial ou componente bruto até o item acabado. O desenvolvimento deum “flow chart” o ajudará a identificar os diversos estágios de fabricação eservirá como uma representação visual de desenvolvimento do produto

para o agente financiador. O “flow chart” o ajudará a desenvolver umcronograma para demonstrar quando a matéria prima deve ser encomendada, quanto tempo é necessário no processo de fabricação equanto tempo está envolvido com estocagem, transporte e manuseio.

Que matéria prima será usada e quanto ela custa? Quem são os seusfornecedores, onde estão localizados e porque você os escolheu? Incluauma planilha de custos e registros de encargos na seção Anexos parafundamentar suas declarações. Embora você possa fazer encomendas a umfornecedor principal, inclua informações sobre outros fornecedores. Digacomo você poderia lidar com um aumento súbito de encomendas ou com a

perda de um fornecedor importante.

Como o trabalho será feito, por quem e a que custo? Projete épocas de picode fabricação e determine quanto dinheiro será preciso para compras chave.Você usará projeções de custo do trabalho novamente quando desenvolver o Fluxo de Caixa na sua seção do Plano Financeiro.

Descreva seus equipamentos e instalações. Informações sobre veículos,equipamentos e prédios aparecerão como itens da Folha de Balanço, noPlano Financeiro. Ao preparar sua Folha de Balanço, você deverá consultar

esta seção para por informações sobre valores atuais.

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Se você é um varejista:

Descreva os produtos que você vende e forneça informação sobre as suasfontes primária e secundária de suprimentos.

Descreva o processo de seleção do seu produto e explique porquefornecedores específicos foram escolhidos. Inclua descrições do produto eregistros de encargos na seção anexos.

Você pode querer desenvolver um “flow chart” para demonstrar o processode distribuição. Como os produtos que você vende na sua loja chegam dofabricante através dos canais de distribuição, normais da sua indústria, paraa loja, para as prateleiras e para as mãos dos clientes? Você tem um sistema

para gerenciar e rastrear o inventário? Que volume de mercadorias vocêestoca em inventário, como você determina o valor do seu inventário equem será responsável por checá-lo? Consulte novamente esta seção parater informação sobre inventário ao completar o Plano Financeiro do planoou o formulário de Solicitação de Empréstimo Financeiro do seu agentefinanciador.

Exemplo de Apresentação do Produto:

MoltoFreddo é um sorvete de alto teor de gordura (15%). A gordura provém principalmente da manteiga utilizada, mas também da gema de ovo dacomposição, que o caracteriza como um dos poucos sorvetes do tipo francês nomercado.

O sorvete contém também grande quantidade de nata, o que faz um dos maisencorpados entre os concorrentes.

O agente adoçante do MoltoFreddo é pura cana de açúcar, enquanto a maior parte dos concorrentes usa xaropes artificiais ou de milho. Nosso sorvete não

contém quaisquer conservantes ou ingredientes artificiais. Todos os sorvetes dacompanhia são extremamente saborosos. Os sabores utilizados incluem extratosnaturais de frutas, amêndoas, chocolates e licores.

A teoria por trás disso é que o cliente deve ser capaz de identificar o sabor queestá provando não porque o produto é artificialmente colorido.

6.1 Ciclo de Vida do Produto

39




O produto passa por quatro etapas de desenvolvimento: introdução(nascimento), crescimento, maturação e declínio. Cada estágio apresenta ascaracterísticas seguintes:

Etapa Introdutória: caracteriza-se pelas elevadas despesas de promoção e pelo grande esforço por tornar a marca reconhecida pelo mercado. Nestaetapa, os preços costumam ser mais altos em razão da baixa produtividadee custos tecnológicos de produção e as margens são apertadas em funçãodo valor que o mercado se dispõe a pagar.

Etapa de Crescimento: ocorre a partir do momento em que a demanda pelo produto aumenta. A relação entre promoção e vendas melhora em funçãodo aumento nas vendas.

Etapa de Maturação: neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminuie tende a se estabilizar, pois o consumidor já se acostumou ao produto ecomeça a pressionar por redução de preços. Ë um momento em que asvendas brutas se mantêm no nível do crescimento do mercado.

Etapa de Declínio: esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em função do declínio insustentável nas vendas. Avelocidade com que isso ocorre depende de características do produto.

Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais

rapidamente e normalmente são retirados do mercado pelo fabricante.Você deve especificar em qual estágio do ciclo de vida encontram-se os

produtos da sua empresa.

6.2 Estratégia de Produto

Esta parte descreve os aspectos-chave contidos na estratégia de produto.Consiste na maneira como determinar os produtos futuros em função dodesempenho dos atuais, projetar novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-lose distribui-los aos seus clientes.

6.3 Produtos Atuais

A descrição do produto no Plano de Negócios deve ressaltar suas características,atributos e benefícios. Essa parte é de especial interesse dos investidores, poiseles querem saber qual o diferencial do seu produto com respeito à concorrência,de que maneira você o produz e quais são os novos caminhos que a sua empresa

deseja trilhar. Em se tratando de um serviço, a descrição deve Ter a mesmanatureza.

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Você deve fazer uma análise da situação atual de sua carteira de produtos, bemcomo suas perspectivas no mercado em que estão inseridos. Para isso, existe

uma técnica muito utilizada em Marketing, apresentada a seguir.Trata-se de Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a análiseda carteira de produtos baseada em dois grandes fatores: crescimento demercado e participação de mercado.

Figura 5 – Matriz BCG

Crescimento de Mercado: O produto ou grupo de produtos, da mesma linha,faz parte de um mercado em rápida expansão ou fica em algum lugar entrea área de crescimento lento e a área de crescimento zero? Utiliza-se ocrescimento de mercado para definir a carteira porque o crescimento força-nos a pensar no grau de atratividade a longo prazo. O ponto que separa osmercados de alto crescimento dos de baixo crescimento é bastantearbitrário. Um ponto de partida aceitável pode ser uma média decrescimento anual de 10%.

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ESTRELA DÚVIDA

VACALEITEIRA(Gerador de Caixa)

ABACAXI(Gerador deProblemas)

Participação Relativa de Mercado

Crescimento doMercado

Alto

Baixo

MATRIZ BCG

Alto Baixo




Participação de Mercado Relativa: Seu produto ou grupo de produtos damesma linha desfruta de vantagem na participação de mercado em relaçãoaos concorrentes mais próximos ou sua participação de mercado relativa é

inferior à da concorrência? Procure dividir seus produtos entre aqueles que possuem grande participação de mercado e aqueles que não possuem.

Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, seus produtos podem ser:

Dúvida: Nesse caso, trata-se de produtos com baixa participação de mercadoem um mercado em alto crescimento. Muitas vezes estão relacionados anegócios nascentes que ainda não têm bem definidos os caminhos a seguir,

sem muita experiência de mercado. Como se encontram em mercados emexpansão, a manutenção da atual participação de mercado demanda altosinvestimentos, mas suas vendas relativamente baixas tendem a gerar poucaou nenhuma receita. Se você conseguir aumentar significativamente a

participação de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir mais, os produtos podem se tornar estrelas.

Estrela: Os produtos são aqueles que possuem alta participação de mercadoem mercados em crescimento. São os produtos ideais, que toda empresagostaria de vender. Normalmente demandam grandes investimentos parafinanciar a expansão contínua de mercado e eliminar concorrentes em

potencial. A grande vantagem é que sua grande participação de mercadoreverte em geração de receitas para a empresa, com altas margens e lucro.Geralmente são auto-sustentáveis, pois geram e consomem grande volumede dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e não deve haver dúvidas emse fazer investimentos em produtos estrelas.

Vaca Leiteira: São produtos que possuem uma importante participação demercado em mercados de baixo crescimento. Devido as suas vantagens de

participação de mercado, geralmente geram dinheiro e o melhor de tudo éque não demandam muito investimento. Seus mercados de baixocrescimento geralmente são mais maduros e os produtos já são bemestabelecidos. Ë possível, portanto, estimular os produtos vaca leiteira gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar produtos promissores emoutros quadrantes.

Abacaxi: São produtos com pouca participação de mercado em mercados em baixo crescimento. As receitas e os lucros são muitos pequenos e os produtos consomem muito dinheiro. Embora exijam investimentos periódicos, estes negócios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez devam ser descartados.

6.4 Tecnologia42




Você detém tecnologia? É um novo e único produto? Utiliza a aplicação de umatecnologia? Tem patente, propriedade intelectual etc? De que maneira essa

tecnologia se encontra disseminada no mercado? Procure responder a essas perguntas, e ainda, se possuir algum parceiro tecnológico, como Institutos dePesquisa ou Universidades, cite os mesmos e apresente como ocorre essainteração. Os detalhes podem ser apresentados na seção de Pesquisa eDesenvolvimento a seguir.

6.5 Benefícios e Características do Produto e/ou Serviço

A satisfação do consumidor aumenta se ele entende melhor as características e benefícios do seu produto e/ ou serviço. Eles devem ser direcionados a atender as necessidades e desejos do consumidor no sentido de se diferenciaremdaqueles da concorrência. É importante que seja descrito resumidamente umhistórico do produto ou serviço, a maneira como atendeu aos clientes e que tipode clientes foram atendidos. Mostre as vantagens que o produto oferece e queresultados já foram obtidos em clientes e que benefícios já foram verificados.

6.6 Pesquisa e Desenvolvimento

Devido à dinâmica dos mercados, da concorrência e das atuais tecnologias, as

empresas de tecnologia dependem do desenvolvimento contínuo de produtos eserviços. Para se manter competitivo é necessário se manter atualizado quanto àsrecentes tendências.

Nesse sentido você deve responder às seguintes perguntas:

Você tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novastecnologias?

Você tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas

tecnologias?

Você tem estabelecido atividades para se desenvolver? Você tem considerado no orçamento os custos de desenvolvimento de

produto, tais como: laboratório, pesquisa, material, pessoal especializado,testes, etc?

As pequenas empresas precisam alocar recursos para pesquisa desenvolvimentoP&D. É equivocado pensar que somente as grandes empresas devem Ter P&D.

Hoje em dia, P&D deve ser entendida como uma função tão fundamental como

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as tradicionais, que pode ser executada por uma pessoa ou por uma equipe,dependendo do tamanho da empresa.

6.7 Alianças EstratégicasFaça uma lista das empresas com as quais mantém alianças estratégicas edescreva a natureza de cada uma delas. Se conta com algum tipo de suporte talcomo consultoria, descreva-o. É importante para os investidores saber que vocênão está sozinho. Diga, também, se conta com suporte jurídico, de assessoria deimprensa, contábil, ou outro qualquer e quem o fornece.

6.8 Critérios de Seleção de Produtos

Muitas vezes a empresa lida com um ou mais produtos que não sãosuficientemente rentáveis (lembre-se da Matriz BCG). É uma questão difícil deser encarada porque se relaciona diretamente com a empresa, porém é uma

pergunta que deve ser feita, pois o fato da empresa não conseguir lidar bem comum produto, não quer dizer que a empresa seja um fracasso. Este tipo de questãoestá relacionado com o planejamento estratégico da empresa.

6.9 Produção e Distribuição

Neste ponto, a ênfase deve ser dada no produto novo: uso de capital, mão-de-obra, matéria-prima, processo de produção, relações com clientes e fornecedorese requerimentos de distribuição. Descreva objetivamente os principais aspectosrelacionados a este item. Você pode usar esquemas gráficos para demonstrar todo o processo. O importante é proporcionar um fácil entendimento de todo o

procedimento operacional do negócio. Detalhes específicos devem e podem ser colocados em anexo.

Explique de que maneira você irá lidar com seu atual ou novo produto, ou como

prestará o seu futuro serviço. A especificação dos equipamentos, laboratório,material e condições de trabalho, assim como seus preços, podem ser críticos na

produção. É preciso determinar a capacidade de produção e suas instalações.6.10 Custos

Explique os seus custos de maneira a mostrar que eles são competitivos emrelação à concorrência. Determine os custos do produto e os expresse em termosde taxas de produção e de capacidade. Se existe terceirização, explique a parteque está sendo terceirizada, e os componentes de custos.

6.11 Embalagem e Transporte

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Deve mostrar que o produto é seguro e protegido. A embalagem tem duasfunções fundamentais: proteger o produto do ambiente externo e diferenciá-lo

dos outros através de uma imagem que contenha elementos de marketing.6.12 Serviço Pós-Venda

Manter contato com o cliente, uma vez efetivada a venda, representa um grandecanal de serviço, através do qual podem ser recolhidas muitas informações domercado e identificadas possíveis mudanças que devam ser feitas procurando asua satisfação. Serve também como um sinalizador das tendências de mercado.Mostre como a sua empresa fornece serviços pós – venda aos clientes, quandotiver.

7. Análise de Mercado

Há dois componentes do Plano de Negócios que se relacionam com o marketingda organização: a Análise de Mercado e a Estratégia de Marketing. Análise deMercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seusconcorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado

onde atua.A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o

produto/serviço se encontra. O mercado está composto pelo ambiente onde aempresa e o produto se localizam, pela concorrência e pelo perfil doconsumidor.A definição do mercado leva em conta:

Análise de Indústria/Setor

Descrição do Segmento de Mercado Análise SWOT do produto/serviço Análise da Concorrência

7.1 Análise da Indústria/Setor

A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do tamanho,crescimento e estrutura da indústria/setor em que a sua organização estáinserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor ao qual pertence o

produto/serviço. Essa informação é geralmente discriminada em termos dosobjetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indústria e do setor, em

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termos estatísticos, práticas de marketing e o composto de marketing. Essainformação pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar asoportunidades decorrentes dessas mudanças em nichos específicos.

7.2 Descrição do Segmento de Mercado

Definido o setor em que atua e seu mercado geral, você também quer e precisasaber identificar e clarificar quais porções particulares, ou segmentos destemercado são seu alvo. O segmento de mercado é definido a partir dascaracterísticas do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda,

profissão, família, personalidade etc) e outros fatores que afetam de umamaneira direta o consumo de produto, como localização geográfica, por exemplo. O mercado - alvo é aquele que você gostaria: é aquele que pode o seu

produto.Geralmente, para segmentar um mercado é necessário Ter um conhecimento domesmo. Para uma análise inicial procure responder às seguintes questões:

Qual o “market-share” (participação do mercado) dentre os principais concorrentes? Qual o potencial de mercado? Quais as oportunidades para o seu produto/serviço obter uma maior

participação?

Um segmento de mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades edesejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, você pode satisfazer suasnecessidades específicas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opçõesesses clientes demandam, mais razão você tem para dividi-los em grupos.

A figura 6 apresenta uma forma esquemática de como definir o segmento demercado para seu produto/serviço. Para isso, deve-se responder, basicamente, àsseguintes perguntas:

Quem está comprando? O que está comprando? Porque está comprando?

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Quem estácomprando?- Geografia- Perfil- Estilo de

Vida- Personalida

O que Estácomprando?- Recursos

- Embalagem- Serviços- Preço- Entre a

SEUPRODUTO

OU SERVIÇO




Figura 6 – Visão Rápida de Segmentos de Mercado

Quem está Comprando?

Uma boa forma para se determinar quem está comprando seu produto ouserviço, conhecer seus hábitos e como eles vivem. Se seus clientes são outrasempresas, descubra como eles operam seu negócio. Pense em seus clientes nosseguintes termos:

Geografia (onde eles moram?).- País, Região, Cidade, Bairro, etc.- Qual a proximidade de seus vizinhos mais próximos?- Qual é a temperatura da região onde vivem no verão?- Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto?

Perfil (Como eles são?).- Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Família, educação,

Ocupação, Renda, Etnia, Nacionalidade, Religião etc.- Empresas: Setor, Porte da Empresa, Número de Funcionários,Anos no Negócio, Faturamento etc.

Estilo de Vida (O que eles fazem?).- Pessoas: Passatempos, Hábitos ao assistir TV, AtividadesSociais, Afiliação a Clubes, Preferências para Férias etc.- Empresas: Proteção do meio ambiente, Doações a eventos

beneficentes, Investimentos no treinamento dos funcionários,

Oferta de benefícios aos funcionários, Promoção de funcionários daempresa etc.

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Porque estácomprando?- Benefícios- Características

Especiais




Personalidade (Como eles agem?).Pode-se classificar em cinco os tipos básicos de personalidade:

- Inovadores (5% da população): Correm os riscos, jovens e bem educados; Familiarizados com novas idéias e tecnologias, Têmcomputadores portáteis e estão conectados a redes; Informados por fontes externas.- Primeiros adeptos (10% da população): Líderes de opiniãoem suas comunidades; Avaliadores cautelosos; abertos aargumentos bem justificados; Respeitados por seus companheirosetc.- Maioria inicial (35% da população): Evitam riscos sempre

que possível; agem de forma deliberada; Não experimentam novos produtos, a não ser que se tornem populares etc.- Maioria tardia (35% da população): Céticos; Extremamentecautelosos; Desapontados com outros produtos; Relutantes comnovos produtos; Respondem apenas à pressão de amigos etc.- Retardatários (15% da população): Esperam até o últimomomento; Esperam até os produtos ficarem desatualizados; Aindahesitam! Etc.

O que está comprando?

Uma descrição de clientes baseada no que eles compram permite que você osveja de uma perspectiva com a qual está bastante familiarizada: seus próprios

produtos e serviços. Depois de criar segmentos de mercado baseados no queseus clientes compram, você pode abordar as necessidades de cada grupo,modificando os seguintes aspectos de seu produto ou serviço.

Características

Embalagem Preço Opções de entrega

As características referem-se a todas as especificações de um produto ouserviço. Quando você agrupa os clientes em função das características do

produto que eles procuram, descobre que os clientes têm muito emcomum. Suas semelhanças incluem:

A freqüência com que usam o produto (pouco, moderadamente,muito).

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Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermediários,especialistas). O que eles fazem com o produto (lazer, educação, negócios).

Que tipo de clientes são (consultores, revendedores, usuários).

A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plástico. Aembalagem refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto, incluindo:

Propaganda do produto (rádio, TV, revistas, cartazes, camisetas). Promoções (venda nas lojas, cupons, desenhos). Marketing (resenhas em livros, campanhas telefônicas, endosso decelebridades).

Manutenção do produto (garantias, serviços de atendimento aocliente, centro de serviço).

Mais uma vez, é comum os segmentos de mercado identificados com base noscritérios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes aossegmentos baseados em características do produto: freqüência de uso, nível desofisticação, aplicação do produto e tipo de usuário.

O preço de um tipo específico de produto ou serviço tende a criar diferentes

grupos de clientes. Os clientes que são sensíveis ao preço estão em umsegmento; os que estão dispostos a pagar por um certo nível de qualidade estãoem outro. Mas o preço não é o único fator financeiro que pode levar a diferentessegmentos de mercado. Outros critérios incluem:

Financiamento disponívelOpções de leasing Satisfação garantida ou seu dinheiro de voltaAcordo de troca

A distribuição e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ouserviço. Nesse caso, os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde osclientes compram, por exemplo:

Depósitos Centros de desconto Lojas de Departamento Butiques

Catálogos Internet

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Os segmentos de mercado baseados na entrega também podem considerar outroscritérios, como: disponibilidade total de horário (lojas de conveniência);

disponibilidade total de local (postos de gasolina); disponibilidade garantida(vídeo locadoras); sensibilidade ao horário (floricultura, pizzarias, frutas evegetais).

Por que está comprando?

Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes, a longo prazo, você pode se esquecer de fazer as seguintes perguntas:

O que seus clientes estão procurando? O que consideram importante? O que os motiva? Qual é sua percepção das coisas? Como fazem suas escolhas?

Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, você criasegmentos de mercado baseados nos benefícios que os clientes estão

procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e não do seu, oferecem melhor oportunidade paraque você satisfaça as necessidades específicas de um grupo inteiro de clientes.

7.3 Análise SWOT do Produto/Serviço

Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relação aoseu produto/serviço. Dessa maneira, será mais fácil para você tentar tornar os

pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu produto/serviço de maneiraa tentar eliminar as ameaças dos concorrentes e os riscos envolvidos.Resumindo, faça uma análise SWOT do seu produto/serviço.

7.4 Análise da Concorrência

A concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços e à organização(nesse caso, sua análise já ocorreu na etapa de planejamento estratégico). De que

maneira ele está organizado? Ele pode tomar decisões mais rápidas do que você?Ele responde rapidamente as mudanças? Tem uma equipe gerencial eficiente? A

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concorrência é líder ou seguidor no mercado? Eles poderão vir a ser os seusconcorrentes futuros? Consulte a seguinte lista de perguntas sobre aconcorrência:

Produto ou serviço

De que maneira é definido um produto ou um serviço competitivo?Como ele se parece com o seu e com o dos outros?De que maneira ele é diferente dos seus e dos outro?A concorrência é especialista ou oferece variedade?Quais características do produto ou serviço satisfazem seu mercadoalvo?

Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar?Em que estágio tecnológico você se encontra em relação àconcorrência?Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajustarapidamente às mudanças tecnológicas?Que imagem o consumidor associa à concorrência?

Preço

Qual é a estratégia de preço do concorrente? Como é seu preço em relação ao do concorrente? Que margens de lucro o concorrente pratica?

Praça

Onde está localizado o concorrente? Como é sua localização em relação à dele? Ele tem espaço para crescer?

Promoção

De que maneira a concorrência faz propaganda? Quanto eles gastam em propaganda? Qual a mensagem? A propaganda da concorrência é efetiva?

Gerenciamento

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Como é a equipe gerencial do concorrente? Qual é seu conhecimento e sua competência? Que políticas de recrutamento eles utilizam?

Qual a política de salários?

Finanças

O negócio do concorrente é lucrativo? Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que

participação de mercado? Eles investem em P&D? Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?

Plano de Marketing

8.1 Estratégia de Marketing

A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir operações emgrande escala, especificamente no sentido de manobrar as forças para as maisvantajosas posições antes de agir. Em Marketing, a estratégia também é muitoimportante, pois uma Estratégia de Marketing errada pode destruir umaempresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidadedo produto/serviço da empresa ser de alta qualidade ou não. Quando se falar emEstratégia de Marketing, deve-se Ter em mente os chamados 5P’s do MarketingProduto (posicionamento), Preço, Praça (Canais de Distribuição), Propaganda,Promoção.

A estratégia de vendas está relacionada diretamente com a Estratégia deMarketing da empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender

produto/serviço com a finalidade de converter em ações as estratégiasestabelecidas. Para isto, se leva em conta os 5P’s mencionados:

8.2 Produto (Posicionamento)

O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem se aempresa e seu produto em relação à concorrência. Os negócios se encontramagrupados demograficamente da mesma maneira que os indivíduos. Os grupos

podem incluir localização geográfica, vendas anuais, número de empregados,

número de anos no ramo, setor ao qual pertence o negócio etc. O esforço do posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do

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produto/serviço no mercado, segundo as políticas de posicionamento previamente estabelecidas.

8.3 PreçoO preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda influênciaa imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preço a ser praticado é importante saber que o preço não deve ser baseado na

produção mais alguma margem, como geralmente se faz. O preço depende dovalor do seu produto do ponto de vista do consumidor. O preço está relacionadoao benefício percebido pelo consumidor

Faça as seguintes perguntas:

Deque maneiras são estabelecidos os preços? Existe política de preços? Existe concorrência em preços? Existe valor percebido pelo consumidor? Os

preços são baseados nos custos mais margem? Por que eles são diferentes dos da concorrência? Existe elasticidade de preços (efeito do preço sobre a quantidade demandada)

para seu produto?

Existem estratégias de preços categorizadas em três áreas: margem de lucro,vendas e metas de “status quo”. As que visam margem de lucro incluem umadeterminada porcentagem na sua maximização e podem ser estabelecidas como

porcentagem sobre vendas ou como valor moeda. As estratégias que visammetas de vendas incluem o estabelecimento de metas de volume de venda são,geralmente, utilizadas para introduzir um novo produto em um novo mercado.As estratégias que visam objetivos de “status quo” são utilizadas para lidar coma concorrência em mercados amadurecidos, onde o preço é um fator concorrencial determinante.

Outras estratégias de preços são utilizadas para atrair o consumidor mediante promoções especiais de preço. Algumas delas são:

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Descontos Cu

pons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aosconsumidores, através de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Oscupons são utilizados para obter informações específicas dosconsumidores, através do preenchimento dos mesmos. Descontos em vendas a prazo: são utilizados para as vendas a crédito,mediante a opção de pagamento dentro de um período menor ao oferecidono crédito. Por exemplo: um típico desconto pode ser 5/10; 30, o quesignifica que o consumidor pode obter um 5% de desconto se o

pagamento é feito dentro de 10 dias, mas normalmente o pagamento é para ser feito em 30 dias.

Outros métodos atuais de vendas

Existem outros métodos de vendas baseados na estratégia de segmentação.Geralmente pratica-se:

Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a vender para dois ou mais segmentos de mercado previamente estabelecidos. Comum mesmo produto, atender-se-ia a vários segmentos de uma maneiradiferenciada.

Marketing concentrado: é a escolha de somente um segmento como mercadoalvo.

8.4 Praça (Canais de Distribuição)

Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais o

produto é colocado à disposição do consumidor. O propósito do processo dedistribuição é levar ao consumidor o que ele precisa. Existem duas maneiras devender o produto: através de vendas diretas e vendas indiretas:

Venda diretaÉ a maneira mais usada de distribuição Uma empresa vende diretamente seus

produtos através da sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou nãocontrolar o processo de distribuição. Existem empresas integradas verticalmentee que gerenciam toda a cadeia produtiva, desde produção de matéria-prima,

passando pela produção até a distribuição. Outras empresas são integradas até a produção, deixando os canais de distribuição em mãos de terceiros mediante

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vendas indiretas. Existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais dedistribuição, em função do grau de eficiência de cada empresa. Para algumas

pode ser vantajoso controlar a distribuição; para outros pode ser desvantajoso

terceirizá-la.

Venda indiretaA venda indireta é realizada usando a estratégia de canais de distribuição. Aempresa pode vender sua produção ao atacadista, que por sua vez vende aovarejista e ele ao consumidor final. A empresa também pode vender simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usandodiferentes preços dependendo da estratégia de canal utilizada.

8.5 Propaganda

Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens uma audiênciaselecionada, com o propósito de informar os consumidores, através da utilizaçãode diferentes veículos de comunicação, como rádio, TV, mala direta, outdoors,Internet, displays em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda é a

possibilidade da mensagem chegar ao mercado em grande escala. O custo da propaganda é bastante elevado, portanto avalie se existe o propósito de fazer chegar a mensagem a um grande público.

8.6 Promoção

A promoção é um estímulo ao marketing, utilizada para gerar demanda do produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer ao público que vocêtem aquele produto ou serviço que satisfaz a demanda do consumidor. Osobjetivos da promoção são:

Inf

ormar Per suadir Lembrar

Alguns resultados que podem ser obtidos da promoção incluem:

Au

mento nas vendas

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Aumento na participação de mercado Me

lhora da imagem da marca Aumento do conhecimento do seu negócio Identificação de vantagens competitivas Pre

paração de terreno para vendas futuras

Venda Pessoal

É conhecida como venda pessoa a pessoa. A principal vantagem da venda pessoal é a de permitir uma comunicação em duas vias entre representante devendas e o cliente.

Promoção de VendasÉ a técnica de vendas que inclui outros tipos de promoção como apresentação devídeo - tapes, demonstrações, brindes etc. O sucesso não depende somente damaneira como se promove o negócio, também da mensagem promocional.

PublicidadePublicidade é a informação sobre seu produto, a empresa ou serviço. Nãonecessariamente corresponde a uma mensagem direta para o consumidor

potencial. Geralmente a publicidade não é um serviço pago diretamente pelaaparição indireta de diferentes meios publicitários ou eventos a um público quenão necessariamente faz parte do mercado-alvo, mas, pode de alguma maneiraficar informado sobre a existência dos seu produtos.

8.7 Projeção de Vendas

A projeção de vendas deve ser feita tendo como base à análise de mercado e aestratégia de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeção será maisrealista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-seatentar para o fato da sazonalidade, quando esta influi nas vendas, como, por exemplo, empresas que vendem enfeites natalinos. Portanto, uma boa forma dese efetuar projeções de vendas é através de projeções mensais em termos devolume e os preços praticados.

9. Plano Financeiro56




A parte financeira é, para muitos empreendedores, a parte mais difícil do planode negócios. Isto porque ela deve refletir em números tudo o que foi escrito até

então nas outras seções do plano de negócios. Porém, após alguma prática e um perfeito entendimento dos objetivos do negócio, a parte financeira do planoacaba sendo feita de maneira simples e fácil, mas ainda sim, de forma um poucotrabalhosa.

O que não se deve fazer é a adequação do plano aos dados financeiros domesmo e sim o contrário, pois as metas e objetivos de negócio, bem como aestratégia e projeção de vendas é que geram as planilhas financeiras do plano denegócios.

Os principais demonstrativos que devem ser apresentados em um plano denegócios são: Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados eDemonstrativo de Fluxo de Caixa. Através desses é possível efetuar uma análisede viabilidade do negócio e retornos financeiros. Para essas análises, geralmentese usam os seguintes métodos: análise do ponto de equilíbrio, prazo payback,TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Líquido).

As decisões empresariais são tomadas a partir da combinação de informaçõesquantitativas, qualitativas e experiências, que juntas fornecem os elementos para

o cálculo econômico. As demonstrações financeiras são informações valiosas para gerentes e proprietários. A utilidade reside em informar os resultados dasdecisões empresarias executadas e possibilitar a sua avaliação e correção.

No Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de seadministrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos recessivos que têmatingido a economia. Os administradores justificam suas decisões em termosnuméricos, mostrando como conseguem valorizar o volume de recursos físicos ede incerteza, o acompanhamento sistemático das finanças de uma atividade é o

que permite a tomada de decisões acertadas.

Finalmente, o empreendedor deve estabelecer quais são as metas financeiras deseu negócio e através dos instrumentos financeiros, acompanhar seu êxito. Comas demonstrações financeiras e o planejamento financeiro é possível estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las se necessário.

9.1 Balanço Patrimonial

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Reflete a posição financeira em um determinado momento de uma empresa. O balanço é constituído por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimôniolíquido.

O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo é umaobrigação, ou parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimônio líquidocorresponde aos recursos dos proprietários aplicados na empresa. O valor do

patrimônio se altera quando a empresa tem lucro ou prejuízo no período, ouainda quando ocorre investimento por parte dos sócios.

O ativo da empresa representa as aplicações de recursos que se dividem emcirculantes, de longo prazo e permanentes. O passivo, assim como o patrimôniolíquido representa as origens e aplicações, é representado pelas seguintesequações:

ATIVO = PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDOou

ATIVO - PASSIVO = PATRIMÔNIO LÍQUIDO A organização das contas do ativo segue os seguintes critérios:

1. Liquidez: as contas são classificadas segundo o grau de liquidez que

possuem, e2. Prazo: em contabilidade curto prazo significa o período de até um ano.

A partir desse conceito é apresentado a seguir, sinteticamente, o balanço patrimonial.

ATIVO Circulante: são contas que estão

constantemente em giro, sendo que aconversão do dinheiro será, nomáximo, no próprio exercício social.

Realizável a Longo Prazo: bens edireitos que se transformarão emdinheiro no próximo exercício.

Permanente: são bens e direitos que

não se destinam a venda e têm vidaútil; no caso dos bens, longa.

PASSIVO Circulante: são obrigações exigíveis

que serão liquidadas no próprioexercício social.

Exigível a Longo Prazo: obrigaçõesliquidadas com prazo superior a umano.

Patrimônio Líquido: recursos dos proprietários aplicados na empresa.

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Um dos aspectos importantes do balanço é que ele revela, através do passivo, aestrutura de capital de um negócio. A estrutura é composta por capital de

terceiros e capital de terceiros, maior endividamento. Detecta-se ainda,observando o passivo, o prazo do endividamento, o custo e os credores. Aqualidade do endividamento é julgada a partir de seus prazos. Dívidas de longo

prazo, normalmente, são melhores que as dívidas de curto prazo.

Um segundo aspecto importante é o montante de capital de giro ou capitalcirculante nas empresas. Esse valor é calculado subtraindo o passivo circulantedo ativo circulante (C. C. L.), que indica a parte do ativo que não estácomprometida com o passivo circulante. Quanto maior for o C.C.L maior será aflexibilidade financeira da empresa. A característica desse recurso é a suareversibilidade, ou seja, pode ser aumentado ou diminuído segundo as decisõesdos administradores. A variação do capital circulante pode ser feita através deaumento nas contas do ativo circulante (aplicação), redução do ativo circulante(origem), aumento do passivo circulante (origem) ou ainda diminuição do

passivo circulante (aplicação).

O ativo permanente é utilizado pela empresa em suas operações produtivas. Oconstante investimento nesse ativo revela as decisões empresariais de manter onível de modernização do parque produtivo da empresa.

9.2 Demonstração de Resultados

A demonstração do resultado é um resumo ordenado das receitas e despesas daempresa em determinado período. Da receita total obtida devem ser subtraído,os impostos, abatimentos e devoluções concedidos. Da receita líquida, deduz-seos custos dos produtos vendidos (comércio), dos produtos fabricados (indústria)ou dos serviços prestados (serviços) para chegar ao lucro bruto. Em seguida,subtrai-se do lucro bruto as despesas operacionais, assim denominadas por

representarem os gastos necessários para que as receitas sejam alcançadas. Dadoque a empresa pode obter receita ou ter despesa, não derivadas de suasoperações, é convenção separá-las das atividades operacionais. Finalmente, écalculado o imposto de renda para a provisão para se atingir a soma de lucros ou

prejuízos que, se não forem distribuídos, serão incorporados ao patrimôniolíquido, alterando por conseqüência o próprio balanço.

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Demonstrativo de Resultados

Item Explicação

Receita Bruta Total Geral das Vendas

(-) deduções impostos e abatimentos

= Receita Líquida

(-) Custos do Período Gastos referentes a produção,comercialização ou dos serviçosprestados.

= Lucro Bruto

(-) Despesas São gastos necessários para que aatividade seja desenvolvida(atividades administrativas, devendas e financeiras).

= Lucro Operacional

(+/-) Receita/Despesa não Não proveniente das operaçõesoperacional

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= Lucro Antes do Imposto de Renda

(-) Imposto de Renda= Lucro Líquido

9.3 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixas possibilita ao administrador planejar suas necessidades decaixa a curto prazo. Os excessos e faltas de caixa são o objeto de atenção dogerente. O período coberto pelo fluxo de caixa é normalmente dividido emintervalos. O número de intervalos depende da natureza do negócio. Empresasque enfrentam sazonalidades devem, em princípio, trabalhar com fluxossemanais, mensais e trimestrais. De qualquer maneira, o horizonte coberto pelofluxo é estabelecido em função das metas e objetivos definidos pelaadministração. A seguir, ilustra-se o fluxo de caixa composto por:

1. Receitas: valor das vendas recebidas;2. Vendas: volume monetário do faturamento;3. Custos e despesas variáveis: custos que variam na mesma proporção dasvariações ocorridas no volume de produção ou em outra medida deatividade;

4. Custos e despesas fixos: valores que se mantêm inalterados, independentedas variações da atividade ou vendas.

Ano 1 Ano 2 Ano 3

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RECEBIMENTOSReceitas à vistaReceitas à prazo

Faturamento

PAGAMENTOSCustos /Desp. VariáveisCompras à vistaCompras à prazoFreteComissãoImpostos VariáveisTerceirização

Custos FixosSaláriosEncargos SociaisAluguelÁguaE. ElétricaTelefoneDesp. Contador Desp. Bancárias/Juros/CPMFPró-labore

InvestimentosImpostos FixosOutras Despesas Custo Total

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

SALDO DE CAIXA R$ - R$ - R$ -

9.4 Ponto de Equilíbrio

O Ponto de Equilíbrio corresponde ao valor monetário ou volume de vendasnecessários para saldar os custos fixos e variáveis, a partir do qual a empresacomeça a obter lucros. No ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo. É degrande utilidade, pois possibilita ao empresário saber em que momento seuempreendimento começa a obter lucro, e assim, torna-se uma importanteferramenta gerencial.

PE = (Custos Fixos Totais/Margem de Contribuição) x Receita

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onde: Margem de Contribuição = Receita – Custos Variáveis

então custo fixoPE =1 – (custo variável/receita total)

Para obter o PE em quantidades de produtos, basta dividir o resultado anterior pelo preço de venda unitário do produto.

9.5 Índices Financeiros Os índices financeiros indicam a situação financeira da empresa, ou seja, acapacidade de saldar suas obrigações de curto prazo na data de vencimento. Sãodefinidos quatro grupos de indicadores: liquidez, atividade, endividamento elucratividade.São quocientes calculados a partir dos itens do balanço patrimoniale demonstrações de resultado. Os índices de liquidez mostram qual a capacidade da empresa saldar asdividas.É um indicador importante sobre o qual bancos, principalmente, prestammuita atenção. O primeiro índice - de liquidez -, representa o quanto a empresadispõe para saldar o passivo circulante. Um índice de 2,0, por exemplo, significaque a empresa pode cobrir seus passivos circulantes, mesmo que seus ativoscirculantes, sejam reduzidos em 50%. O índice de liquidez a seco, deduz osestoques do calculo, uma vez que, os estoques são ativos menos líquidos.

A medida de atividade de uma empresa pode ser medida pelo giro de estoque edo ativo total. São usados para medir a rapidez que várias contas são convertidasem vendas. O giro do estoque demonstra a velocidade que no período o estoque

é trocado. O giro do ativo por sua vez, mostra a eficiência com que a empresa écapaz de usar seus ativos para gerar vendas.

Os índices de endividamento demonstram quanto do total de ativos é financiado pelos credores da empresa (índice de participação de terceiros) e o total derecursos fornecido pelos credores e pelos proprietários da empresa (índiceexigível – patrimônio liquido).

As medidas de lucratividade mostram quanto uma empresa é atraente do ponto

de vista do investidor. É através desses índices que se justificam osinvestimentos.Cada uma das medidas relaciona os retornos da empresa (retorno

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bruto, operacional e liquido) com suas vendas, O ROI retorno sobre o ativo total,determina a eficiência global da administração quanto à obtenção de lucros comos seus ativos disponíveis.

I. LiquidezCapital Circulante Líquido = Ativo circulante – Passivo circulanteLiquidez corrente = Ativo circulante/ Passivo circulanteLiquidez seco = (Ativo circulante – estoque)/ Passivo circulante

II. AtividadeGiro do estoque = custo das mercadorias/ estoquesGiro do ativo total = vendas/ Ativo total

III. EndividamentoParticipação de terceiros = Passivo total/ Ativo totalExigível – Patrimônio Liq. = Exigível/ Patrimônio

IV. LucratividadeMargem bruta = Lucro bruto/ vendasMargem operacional= Lucro operacional/ vendasROI= Lucro liquido/Ativo total

9.6 Técnicas de Análise de Investimentos

Existem algumas perguntas que os investidores podem fazer a respeito de um projeto de investimento, de um novo negocio ou de um negocio existente, quesão respondidas através de técnicas especificas, apresentadas a seguir. Asrespostas a essas perguntas são de extrema importância e devem constar no

plano de negócios.

1. Retorno Contábil sobre o Investimento: responde à pergunta Quantosreais em media são gerados por médio de investimento?

2. Prazo de Playback: responde à pergunta Qual o prazo em que serárecuperado o desembolso do investimento original?

3. Técnica do fluxo de caixa descontado: responde à de que modo o valor presente dos benefícios futuros do investimento comparam-se com o

desembolso do investimento?

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Retorno Contábil sobre Investimento

É um critério de lucro e pode ser calculado da seguinte forma:

Rentabilidade: Lucro anual médio/ Valor declarado médio do investimento

Sua deficiência encontra – se no fato de que a medição do retorno ignora o valor do dinheiro em relação ao tempo. Portanto, apesar de ser extremamente simplesde ser calculado, não consegue satisfazer a regra de se dar preferência por maisdinheiro recebido mais cedo e com menos risco.

Prazo Playback A técnica de playback mede o tempo que demora para recuperar o montante decapital inicialmente investido.Assim, diferentemente da técnica de retornocontábil sobre o investimento, a técnica de playback aborda fluxos de caixa. Osméritos de qualquer projeto são julgados em função da recuperação doinvestimento original em tempo menor do que algum prazo máximo de playback aceitável.

Embora aborde fluxos de caixa em vez de lucros, essa técnica apresenta duasfraquezas fundamentais. Em primeiro lugar, ela não leva em consideração oaspecto em relação ao valor do dinheiro. Em segundo lugar, essa técnica nãoleva em consideração os fluxos de caixa recebidos após o prazo de playback, oque pode ser significativo. Por outro lado, as técnicas de fluxo de caixadescontado, apresentadas a seguir, permitem que os investidores possam avaliar melhor suas decisões de investimento.

Técnicas de Fluxo de Caixa Descontado

Essas técnicas comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa com odesembolso inicial do investimento. Essa analise pode ser feita através de doismétodos: VPL (Valor presente liquido) e TIR (Taxa Interna de retorno).

Valor Presente Liquido

Para se medir o VPL de um projeto, faz – se uma estimativa do valor de hoje

para os futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto e deduz – se o montante do investimento feito. Ou seja, desconta – se os futuros fluxos de

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caixa após imposto de volta ao seu valor presente, e então se subtrai odesembolso do investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto é viável,

pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa é maior que o investimento

inicial. Caso contrario, o projeto deve ser rejeitado.

VPL = INV K

Fn

K

F

k

F

K

F n

−

+

+++

++

++ )1(

...)1(

3

)1(

2

)1(

1321

onde:

VPL = Valor Presente Líquido

Fn = Fluxo de caixa após imposto no ano t N = Vida do projeto em anosK = Taxa de desconto (taxa de retorno exigida)INV = Investimento inicial

Taxa Interna de Retorno

Para calcular a TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece umvalor presente liquido igual a zero. Nessa taxa, o valor presente dos futuros

fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento efetuado.Assim, a TIR é obtida da formula do VPL igualando-se essa a zero e

procurando-se o valor para K, que nesse caso será a TIR do projeto.

9.7 Roteiro para o Plano Financeiro

As demonstrações financeiras que compõem o plano de negócios exigem aelaboração de planilhas para contemplar os diversos aspectos dodesenvolvimento das empresas. Para auxiliar a sua elaboração, é apresentado aseguir um roteiro para o preenchimento das planilhas idealizadas e o significadodas contas em cada planilha. Os passos a serem seguidos são os seguintes:orçamento passivo, e orçamento do fluxo de caixa.

Orçamento dos Itens do ativo

A composição do ativo depende do volume de faturamento (vendas) daempresa.O ativo circulante está em função do faturamento que determinará o

próprio volume do ativo circulante.

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A extensão do prazo de pagamento no faturamento acarreta maior numero devalores a receber, expresso em número de dias de venda. Da mesma forma, oaumento do padrão em termos de meses do suprimento implica maior expansão

de recursos no item estoques. Diante do volume de vendas, a unidade produtivadetermina a taxa do investimento nos itens do ativo circulante, que deve ser compatível com os lucros gerados e sua capacidade de obter financiamentoexterno.

Dessa maneira, o planejamento e acompanhamento dos itens do ativo requerema definição pelo nível de investimento feito em cada item do ativo. Se a empresadecide ganhar mercado, facilitando vendas, deve investir uma grande soma derecursos em estoques de mercadorias. Para isso, deve ter caixa para adquirir os

produtos destinados à comercialização ou fabricação.

Orçamento dos Itens do Passivo

Tendo definido a política de estruturação do ativo, há necessidade decompatibilizar o financiamento das atividades. O financiamento pode vir deduas fontes: de terceiro e/ou próprias. O planejamento do passivo correspondena escolha das alternativas, sejam empréstimos bancários, financiamento defornecedores ou investimento de sócios, para financiar as atividades da unidade

produtiva.

O financiamento via patrimônio liquido é de longo prazo, enquanto os recursosexternos podem ser de curto e longo prazo. É muito importante compatibilizar investimentos de curto e longo prazo com financiamentos de curto e longo

prazo. O financiamento de aquisição de estoques poder ser feito comempréstimos bancários ou fornecedores. O gerente deve avaliar o custo de cadafinanciamento e o prazo de pagamento. Decisões equivocadas na forma definanciamento pode colocar as empresas em serias dificuldades em relação aoendividamento desejado.

O Fluxo de Caixa

O planejamento dos itens do balanço tem relação direta com o fluxo de caixa. Omovimento de entradas e saídas de recursos não é definido inteiramente pelaempresa, uma vez que Lea não controla suas receitas. Para a posição financeirade caixa, deve – se utilizar o fluxo, semanal, mensal e trimestral.

Roteiro

Orçamentos de Vendas

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Para compor as demonstrações deve – se determinar inicialmente o volume devendas esperado para o mês, trimestre, semestre e ano. Abaixo, tem-se a planilha

1, em que devem ser preenchidas as vendas esperadas do ano, comparando-setanto com as realizadas, quanto com as realizadas no ano anterior.

MESES PROJETADO2010

EXECUTADO2010

ANO ANTERIOR 2009

JaneiroFevereiroMarçoAbrilMaioJunhoJulhoAgostoSetembroOutubro

NovembroDezembro

Planilha 1 – Vendas

Planejar as vendas significa fixar com antecedência as quantidades físicas e osvolumes monetários nos períodos futuros. O empreendedor deve estimar asfuturas vendas com base no desempenho médio dos anos anteriores e as

perspectivas de aumento para os meses seguintes. Os valores do mês, trimestre,semestre e ano devem ser transferidos para a planilha 5.

O item seguinte a ser tratado são os custos. Para uma empresa industrial,considera – se o custo dos produtos comercializados, e finalmente para as

prestadoras de serviços, o custo dos serviços prestados.

No caso das empresas industriais e comerciais existe um controle de produção/comercialização. O calculo do custo das mercadorias é feito daseguinte maneira:

Estoque Inicial + Compras - Estoque Final = Custo das Mercadorias

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Orçamento das Despesas Administrativas

Essas despesas correspondem ao aparato burocrático necessário para a execução

da tarefa essencial do negocio. Os salários pagos referem-se somente àadministração. São considerados também os encargos e benefícios sociais queincidem sobre os salários.

As outras despesas como viagens, correios etc, devem ser organizadas paracompletar o quadro das despesas administrativas. Os itens abaixo consistem emum exemplo e deve ser contemplado de acordo com cada realidade de cadaempresa. Os valores dos itens de despesa serão transferidos para a planilha 5.

Contas Mês Trimestre AnoSaláriosEncargos Sociais

Subtotal

Despesas ViagensCorreiosServiços ContratadosÁgua, Luz, TelefoneMaterial de LimpezaImpostos e TaxasAlugueisSeguroDepreciaçãoSubtotal

TotalPlanilha 2 – Despesas Administrativas

Orçamento de Salários e Comissões de Funcionários

A preparação desse orçamento deve ser feita em consonância com a política deremuneração da empresa, tanto para os salários quanto para as comissões. Sãomuito importantes tais definições inclusive para o planejamento adequado docaixa. Os salários referem-se a todos os funcionários exceto administração.

A exemplo da planilha 2, também são considerados os encargos e benefícios

sociais que totalizados com os salários e encargos administrativos devem ser transferidos para a planilha 5.

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Cargo Salário Fixo Comissões TotalVendedores

Empregados Planilha 3 – Salários e Comissões

Orçamento de Comercialização

A empresa deve definir os gastos semanais, mensais e trimestrais de propagandae publicidade e incorpora-los no fluxo de caixa.

Despesas Mês Trimestre Ano

ProdutosDespesa PropagandaAmostra DemonstraçõesDivulgaçãoConvençõesDespesa de MateriaisPublicidade

Planilha 4 – Despesas de Comercialização

Diversos

Outros gastos como financeiros, provisões, receitas e despesas diversas sãoclassificadas como diversas e da mesma maneira que as outras são transportadas

para a demonstração de resultados. As respectivas receitas e despesas, apóscontroladas separadamente, devem ser incorporadas a demonstração deresultados.

Demonstrativo de Resultados Mês Trimestre AnoFaturamento (planilha1)- Custos dos Produtos/Serviços = Lucro Bruto

(planilha 2,3 e 4)- Despesas com Vendas

- Despesas Administrativas- Receitas / Despesas Financeiras

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- Despesas diversas

= Lucro Operacional

+/- Receita e Despesa Operacional

= Lucro Antes do I.R.

- Imposto de Renda

= Lucro LíquidoPlanilha 5 – Demonstrativo de Resultados

Orçamento dos Itens do Ativo e Passivo

Ativo Circulante

Os itens que compõem o ativo circulante são estimados com base na atividadeeconômica esperada para o período. O montante de duplicatas a receber dependeda política de vendas (a vista ou a prazo). Desse total, um percentual é destinado

para provisão de devedores duvidosos.

Duplicatas a receber: São projetadas a partir da perspectiva de vendas a vista.Devedores duvidosos: Cálculo sustentado pelo histórico de inadimplentes dosclientes da empresa.Estoque de materiais diversos: Total de material de expediente e outros àdisposição da empresa.

O total do ativo circulante será transferido para a planilha 10.

Itens Mês Trimestre Ano- Duplicatas a Receber - Provisão para DevedoresDuvidosos- Outras Contas a Receber - Estoques

Planilha 6 – Orçamento dos Itens do Ativo Circulante

Ativo Imobilizado

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Corresponde ao total das edificações, instalações, terrenos, equipamentos,moveis e utensílios. A gerencia deve definir a programação de investimento parao ano diante das necessidades de imobilização. Com base nos cálculos da

contabilidade, os ativos devem ser mensalmente depreciados mantendo assim oseu valor atualizado. Seu total deve ser transferido para a planilha 10.

Depreciação Acumulada/ Novos investimentosEm Valores Ano Anterior Mês Total

-Terrenos- Edificações- Móveis e Utensílios- Máquinas- Equipamentos- Veículos

Planilha 7 – Orçamento do ativo Imobilizado

Passivo Circulante

Da mesma maneira que o ativo circulante, o passivo terá um montante definidocom base no volume esperado de vendas. Se o ativo representa as aplicações derecursos, o passivo, por sua vez, representa o financiamento. O passivocirculante, sendo de curto prazo, deve ser criteriosamente estabelecido. Ogerente deverá indicar quanto utilizará de empréstimos bancários, fornecedoresetc. O total do passivo circulante deve ser transferido para a planilha 10.

Itens Mês Trimestre Ano

- Fornecedores- Contribuições a recolher - Provisão I. R.- Impostos a Pagar - Salários e Ordenados- Propaganda e Publicidade- Despesas de Comercialização- Despesas Administrativas- Despesas De Compras

- HonoráriosPlanilha 8 – Orçamento do Passivo Circulante

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Patrimônio Líquido

Capital: Montante correspondente ao valor do investimento dos proprietários e olucro (ou prejuízo) acumulado obtido ao longo do período. A cada período,calculados os lucros/ prejuízos, os mesmos devem ser incorporados ao

patrimônio liquido. O preenchimento da planilha 9 depende de instruções docontador da empresa. O importante é distinguir o saldo anterior do patrimônio(ano anterior) e a soma de lucros do exercício. O valor do patrimônio deve ser transferido para a planilha 10.

Valores Capital Reservas LucroAnterior

Lucro doExercício

Total

- SaldoAnterior

- Correção- Lucro doMês

Planilha 9 – Patrimônio Líquido

Balanço Orçado

Contas Planilha Dezembro

(Ano Anterior)

Mês/Ano

Corrente

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Ativo CirculanteDisponívelDuplicatas a Receber Provisão p/ Devedores

DuplicatasDescontadasOutras Contas a Receber Total do Ativo Circulante

Ativo ImobilizadoTotal doImobilizadoLíquido

TOTAL DO ATIVO

Passivo CirculanteContas a Pagar FornecedoresComissões a Pagar Contribuições a Recolher Provisão p/ I.R.Total do PassivoCirculante

Patrimônio LíquidoCapitalReservasLucros AcumuladosLucros do ExercícioTotal do PatrimônioLíquido

TOTAL DO PASSIVO

Planilha 6

Planilha 7

Planilha 8

Planilha 9

Planilha 10 – Demonstrativo de Balanço

Fluxo de Caixa

As informações sobre as receitas estão na previsão de vendas (planilha 1). Os

itens de pagamentos que compõem as saídas de caixa do fluxo estão distribuídosnas planilhas 2,3 e 4. Os gastos referentes a investimento estão na planilha 7,

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que informa também se ocorre aquisição de ativos imobilizados. Nessa planilha,(7) deve constar o valor mensal da depreciação, que embora seja uma despesa,não representa saída de caixa, desde que a empresa faça a provisão. Com todos

esses dados em mãos, o empreendedor pode, finalmente, elaborar a Projeção deFluxo de Caixa para seu negócio.

O levantamento de informações gerencias constitui um trabalho criterioso. Osorçamentos serão possíveis de serem executados na medida que exista umsistema de registro contábil. Mesmo que a contabilidade seja feita fora da paraque os respectivos orçamentos sejam elaborados. Recomenda-se que aestruturação dos orçamentos seja semanal, mensal, trimestral e anual de modo areduzir as incertezas.

Bibliografia

75




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Westwood, J. O Plano de Marketing. Makron Books, São Paulo, 1997

Tiffany, P. Planejamento Estratégico. Campus, São Paulo, 1999.

ANEXO 1

76




Glossário de Termos Financeiros

ATIVO - Fundo de valores que representa os investimentos ou aplicações do patrimônio ou Capital das empresas.

ATIVO CIRCULANTE - É aquele que reúne os valores suscetíveis demovimentação, tais como: dinheiro em caixa, em bancos, mercadorias, matérias-

primas, títulos.

ATIVO PERMANENTE - É a parte do ativo que se destina ao uso; é aquele quefica de reserva sem intenção de venda ou alienação.

ATIVIDADE - São valores que representam os bens e os créditos da empresa.

BALANÇO PATRIMONIAL - É o balanço que incluí a demonstração do patrimônio através do Ativo (investimento) e do Passivo (origem dosinvestimentos).

CAPITAL CIRCULANTE - Sistema de bens que se consomem em um só ato de produção e que giram nas empresas, renovando-se constantemente. Sãoexemplos: as matérias-primas que quando aplicadas transformam emmercadorias e, depois de vendidas, transformam em dinheiro ou em duplicatas a

receber; o dinheiro em caixa ou em bancos, que quando aplicados transformamem outro tipo de bem; as duplicatas a receber que quando pagas transformam-seem dinheiro.

CUSTO FIXO - Gasto que se tem sempre dentro das mesmas medidas,independentemente do volume da produção. Ex.: Aluguéis, seguros, saláriosmensais, impostos.

CUSTO VARIÁVEL - É aquele que tem relação direta com o volume

produzido; estes custos aumentam quando a produção aumenta. Ex.: Mão deObra Direta, comissões de vendedores, compensações de seguro.

DÉFICIT- Quando a despesa supera a receita; é quando o Passivo é superior aoAtivo.

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO - É a apuração contábil apresentada

analiticamente através dos componentes. Por exemplo: as contas do exercício e ademonstração de lucros e perdas. As demonstrações de resultados podem ser do

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exercício ou de parte dele. É um quadro que analisa a apuração de lucro ou de perda, ou seja, receitas e custos.

DESPESAS FIXAS - Gastos que se tem sempre dentro das mesmas medidas,independentemente do volume da produção.

DESPESAS OPERACIONAIS - Gastos que dizem respeito diretamente àatividade da empresa, são necessárias para manter a fonte produtora dorendimento.

DESPESAS VARIÁVEIS - Gasto que oscila de acordo com a quantidade produzida.

DIAGRAMA DE RENTABILIDADE - Exposição gráfica que tem por objetivodemonstrar onde a linha dos valores dos custos dos produtos cruza com a linhados valores das vendas. Tem por objetivo evidenciar o ponto de equilíbrio deuma empresa.

EXIGÍVEL - Grupo de contas que representam as dívidas de uma empresa ou deuma entidade.

FLUXO DE CAIXA - É o curso que no tempo traça o confronto entre recursos

de recebimentos e os desembolsos por pagamentos e tem por finalidadeconhecer o comportamento entre as entradas e saídas de dinheiro.

GIRO DE ESTOQUE - Repetição ou renovação do estoque; circulação dosvalores do estoque.

LIQUIDEZ - É a capacidade de pagamento das dívidas; é o valor circulantecapaz de ressarcir as dívidas; é o valor líquido disponível para investimentos,que pode ser transformado em dinheiro.

LIQUIDEZ SECA - É a relação entre a soma dos valores disponíveis mais osrealizáveis, diminuindo-se 0 valor dos estoques e a soma das dívidas a curto

prazo.

LUCRO BRUTO - É a diferença produzida pela comparação entre o preço devenda de um bem e o de seu custo de fabricação ou aquisição.

LUCRO LÍQUIDO - É o resultado obtido pela diferença entre todas as receitas etodo os custos do exercício; é o Lucro do Exercício.

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LUCRO OPERACIONAL - Lucro líquido resultante das operações normaisrealizadas pela empresa.

PASSIVO - Parte do Balanço que representa as fontes ou proveniências dosvalores que se acham espelhados no Ativo, ou seja, é o conjunto de dívidas oude obrigações.

PASSIVO CIRCULANTE - É aquele exigível a curto prazo; é o valor dasdívidas a curto prazo.

PATRIMÔNIO LÍQUIDO - É o valor resultante da diferença entre os valores doAtivo e as dívidas da Empresa.

PONTO DE EQUILÍBRIO - É o ponto onde se cruzam as linhas de receitas ecustos no Diagrama de Rentabilidade.

RECEITA - É a recuperação dos investimentos; renda produzida por um bem patrimonial; parte positiva de um sistema de resultados; resultado de umaoperação produtiva; provento ou remuneração por serviços.

RECEITA LÍQUIDA - É aquela que representa a diferença entre a receita bruta

e as deduções; é a receita final.

RECEITA TOTAL - É a receita que representa todos os rendimentos daempresa, sem distinção de natureza.

SUPERÁVIT - É o excesso da Receita sobre a Despesa; é quando o ganhosupera as despesas; é o Lucro.

VALOR REALIZÁVEL - Valor que, por sua natureza, tende a transformar-se

em dinheiro, dentro de um prazo. É aquele pelo qual um bem será transformadoem dinheiro; aquele valor que se consegue obter por um bem, em determinadomomento.

79

1.3- desenvolvendo o plano de negócios

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