AVALIAÇÃO DE RISCO E CONTROLES INTERNOSAVALIAÇÃO DE RISCO E CONTROLES INTERNOSAVALIAÇÃO DE RISCO E CONTROLES INTERNOSAVALIAÇÃO DE RISCO E CONTROLES INTERNOS

1. Conceitos básicos de controles internos - objetivos, estrutura e forças que afetam os controles internos. 2.Processo de controles internos - ambiente de controle, avaliação e gerenciamento dos riscos, atividades decontrole, informação e comunicação, monitoramento. 3. Associação com os objetivos estratégicos e perfildos riscos. 4. Riscos externos e internos. 5. Riscos de mercado, riscos de crédito, riscos de subscrição, riscosoperacionais e riscos legais. 6. Controles internos aplicados à prevenção e ao combate à lavagem de dinheiroe ao financiamento do terrorismo. 7. Conceitos básicos de Governança Corporativa.

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CONTROLES INTERNOS

Definição

Planejamento organizacional e todos os métodos e procedimentos adotados dentro de uma empresa, a fimde salvaguardar seus ativos, verificar a adequação e o suporte dos dados contábeis, promover a eficiênciaoperacional e encorajar a aderência às políticas definidas pela direção, com o objetivo de evitar FRAUDES,ERROS, INEFICIÊNCIAS e CRISES nas empresas.

A Auditoria Gerencial avalia o nível de segurança dos controles internos existentes na empresa, sugere erecomenda a implementação ou melhoramento de mecanismos internos de prevenção. Também, funcionaassessorando a administração da empresa ao identificar a inexistência, deficiência, falha ou nãocumprimento do controle interno, para isso o Auditor deverá ter conhecimento da funcionabilidade eaplicação desses mecanismos na empresa. Esta obra visa abrir o raciocínio do Auditor para avaliar asegurança dos controles internos na organização.

Aspectos Gerais

1. Devem ser:

a) Úteis – quando salvaguarda os ativos da empresa e promove o bom desenvolvimento dos negócios,protegendo as empresas e as pessoas que nela trabalham;b) Práticos – quando apropriado ao tamanho da empresa e ao porte das operações, objetividade ao quecontrolar e simples na sua aplicação;c) Econômicos – quando o benefício de mantê-lo é maior que o seus custo (custo/benefício).

2. Importância

a) Salvaguardar o ativo – proteger os ativos de eventuais roubos, perdas, uso indiscriminado ou danosmorais (imagem da empresa);b) Desenvolvimento do negócio – sistema de controle interno que permita a administração agir com amaior rapidez e segurança possível nas tomadas de decisões.c) Resultado das operações – fornecer à administração, em tempo hábil, informações que possibilitem oaproveitamento de todas as oportunidades de bons negócios, redução de custo e aumento do nível deconfiança dos clientes e funcionários da empresa.e) Para que a empresa cumpra seus conceitos e finalidadesToda e qualquer empresa existe para cumprir com, no mínimo, três grandes fins:- cumprir com seu objetivo social – lucro, bem-estar da comunidade, formação política, etc;- atender às necessidades e expectativas de seus clientes;- proporcionar um ambiente rico e saudável para as pessoas que ali trabalhem, proporcionando condiçõespara que essas pessoas possam aprimorar continuamente suas habilidades técnico profissionais e humanas erecompensando-as pelos seus desempenhos (seja mediante elogios, prêmios ou promoções). As pessoasdevem saber como são avaliadas e participar desse processo.

3. Ambiente propício para existir um bom controle interno inclui:

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- Princípios éticos e retidão e integridade dos funcionários e da empresa;- Estrutura organizacional adequada;- Comprometimento com a competência e a eficiência;- Formação de uma cultura organizacional;- Estilo e atitude exemplar dos administradores;- Políticas e práticas adequadas de RH;- Sistemas adequados.

4. O controle é exercido por meio de cinco atividades básicas:

1. Segurança e proteção dos ativos e arquivos de informação.2. Documentação e registros adequados.3. Segregação de funções.4. Procedimentos adequados de autorizações para o processamento das transações.5. Verificações independentes.

5. Tipos de controles internos

A Exposição de Normas de Auditoria nº 29 (ENA 29) estabelece que o sistema de controle interno de umaempresa se decompõe em dois grupos de controle: os de natureza contábil e os de natureza administrativa.

Os controles contábeis compreendem o plano de organização e todos os sistemas, métodos e procedimentosrelativos a:- salvaguarda dos bens, direitos e obrigações;- fidedignidade dos registros financeiros.

Exemplos:

- sistema de autorização e aprovação de transações- princípios de segregação de tarefas- controles físicos sobre os bens e informações- custódia de bens e direitos.

Os controles administrativos compreendem o plano de organização, os sistemas, métodos e procedimentospela direção com a finalidade de contribuir para:

- eficiência e eficácia operacional;- obediência a diretrizes, políticas, normas e instruções da administração.

Exemplos:

- programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal;- métodos de programação e controle de atividades- sistemas de avaliação e desempenho

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- estudos de tempos e movimentos

Os programas que uma empresa desenvolve para o treinamento e desenvolvimento de seu pessoal tem porfinalidade contribuir para que tenhamos pessoas mais capacitadas, e tais pessoas, sendo mais e melhorcapacitadas, tendem a provocar menor quantidade de erros durante a execução de suas funções,colaborando para maior qualidade do fluxo de transações da empresa.

6. Funções dos Gerentes/Administradores

Para o bom andamento de uma política de controles internos na empresa é imprescindível que os gerentes eadministradores, além de estilo e atitude exemplar, cumpram suas funções:

a) Estabelecer objetivos/metas – o que se deseja atingir, em quando tempo e a que custos (quais os recursosnecessários e suas estimativas de valores). Sistemática para o estabelecimento de objetivos/metas:- obter a participação das pessoas que, ao seu ver, estarão envolvidas;- expor as idéias e estar aberto a receber críticas, ponderações, sugestões. Pode-se vir a propor objetivosainda mais audaciosos que aqueles que se pretendia atingir. Serão os objetivos de todos e não os seus, e terãomaiores possibilidades de êxito.- formalizar com clareza, o que se pretende realizar/atingir;- definir em quanto tempo;- estabelecer como serão conduzidas as ações, deixando claro quem será responsável por quais ações e ondee quando elas deverão ter lugar;- indicar o custo que está disposto a incorrer para atingir o objetivo ( por exemplo deixar de sair de férias);- criar uma sistemática de controle que permita a você e aos demais saber, em momentos oportunos, comose estão saindo, possibilitando correções de rumo, sempre que necessário;- deixar claro o que dará em troca quando atingir o seu objetivo.b) Planejar – que é a determinação, o claro possível, de como iremos agir para viabilizar a consecuçãodaqueles objetivos/metas. Planejar é, portanto, estabelecer as diretrizes, estratégias e políticas que nortearãoo desempenho de todos na empresa, responsáveis pelo atingimento dos objetivos/metas.c) Organizar – a colocação, a disposição dos recursos, conforme previstos no planejamento, para que sepossa agir e cumprir com os objetivos-metas. Organizar é colocar o recurso certo, no lugar e no momentocerto, sempre como determinado pelo planejamento. É deixar bem claro quem faz o que, por que, onde,quando e como. Compete à função de organizar deixar claro:- o que deve ser feito;- quem é responsável pela execução;- quando e onde deverá ser executado; e- como fazer, como devem ser executados os procedimentos.d) Comandar – sem ação nada realiza. Assim, o comando é o meio de nos assegurarmos de que cada umcumprirá com o quanto lhe tenha sido designado. É fazer cumprir ordens dadas.e) Coordenar – é o aspecto mais humano do conjunto de funções. É saber orientar, ensinar, avaliar, premiare, quando necessário, punir. É a harmonização do trabalho das pessoas, uma forma de transformar um grupoem uma equipe. Um grupo de trabalho se transforma em equipe quando o líder possuir for capaz de exerceradequada coordenação.

Controlar – é a verificação do andamento dos trabalhos e das realizações, comparado com aquilo que

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tínhamos em vista (nossos objetivos, metas, orçamentos, etc.) e, quando detectado que algo se comporta demodo inadequado ao que pretendemos e /ou que os resultados menos favoráveis estão sendo alcançados,tomar as necessárias medidas de correção de rumo, atual e futuro. O Controle normalmente se faz mediantea avaliação, comparação de números ( quantidades, valores, percentagens, etc.).

Existem três formas de controles:a) prévio – controle exercido a partir da projeção dos dados reais e a comparação dos resultados prováveiscontra aquele que pretendemos atingir;b) durante o fato, é o controle exercido no momento da ocorrência de desvios, fraudes ou falhas; ec) após o fato, o máximo que podemos fazer é tomar medidas para que o fato semelhante não venha aocorrer.

PROCESSO DE CONTROLE

Os controles internos implementados em uma organização devem:

* prioritariamente, ter caráter preventivo;

* permanentemente, estar voltados para a correção de eventuais desvios em relação aos parâmetrosestabelecidos;

* prevalecer como instrumentos auxiliares de gestão; e

* estar direcionados para o atendimento a todos os níveis hierárquicos da administração.

Quanto maior for o grau de adequação dos controles internos, menor será a vulnerabilidade dessescontroles.

Utilizando-se da definição proposta pelo COSO II, o GRCorp é um processo desenhado para identificar eresponder a eventos que possam afetar os objetivos estratégicos da organização. Suas diretrizes devem serestabelecidas pelo conselho de administração e as ações decorrentes devem ser implementadas pelosestores, com o objetivo de prover, com razoável segurança, a realização das metas da organização a partir deum adequado alinhamento da estratégia com o seu apetite a riscos. Em função desta ampla definição hádistintas metodologias e estruturas para o desenvolvimento e implantação do GRCorp. A bibliografia anexainclui exemplos de metodologias e estruturas que atendem às boas práticas de GRCorp. O Guia se propõe aapresentar aspectos relevantes destas metodologias e estruturas.

Para mapear, analisar e principalmente tomar decisões em termos de priorização e alocação de recursos emconsonância com o gerenciamento de riscos, recomenda-se a categorização destes eventos por “natureza” e“origem” (na etapa de identificação dos riscos) e por relevância (nas etapas de avaliação e mensuração dosriscos), sempre associados aos objetivos estratégicos da organização.

Cabe realçar que o processo de identificação de riscos pode resultar na identificação de oportunidades, oque requer a participação de pessoas qualificadas, com visão holística dos negócios da organização nos seusdiferentes níveis. Os riscos corporativos identificados devem ser conhecidos por toda a

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organização e, portanto, devidamente comunicados pela alta administração. Após a identificação dos riscos,torna-se necessário adotar uma métrica que permita a avaliação da relevância dos mesmos através deinformações relacionadas à sua exposição e correspondentes fontes de incertezas. Para determinar arelevância dos riscos deve-se avaliar seu impacto (não apenas no desempenho econômico-financeiro doperíodo, mas também o impacto intangível) e a probabilidade de ocorrência.

Uma vez definidos os objetivos estratégicos da organização, estes são traduzidos num conjunto de planos emetas organizados e ordenados de ações sob os pontos de vista físico e econômico-financeiro.

O modelo de GRCorp deve buscar quantificar a incerteza envolvida neste planejamento econômico-financeiro e projetar os resultados da empresa em cenários alternativos de preços, condiçõesmacroeconômicas e operacionais Depois de avaliados e mensurados, deve-se definir qual o tratamento queserá dado aos riscos e como os mesmos deverão ser monitorados e informados às diversas partesinteressadas.

Risco, em geral, pode ser definido como a probabilidade de ocorrência de alguns acontecimentosdesfavoráveis

O risco do investimento está relacionado com a probabilidade da obtenção de um retorno menor que oretorno esperado – quanto maior for a probabilidade da obtenção de retornos baixos ou negativos, maiorrisco terá o investimento

A taxa de retorno esperado de um investimento é o valor esperado da distribuição de probabilidade dospossíveis retornos;

Investidores racionais detêm “portfolios” de activos com risco, mas estão mais preocupados com o risco dacarteira do que com o risco de cada um dos activo

O 'Risco Sistemático ou de Mercado' é um tipo de risco que afecta todas as empresas em geral e não épass[ivel de ser reduzido pela diversificação, respeita à incerteza da inflação, da política monetária eorçamental, às mudanças conjunturais. Como é um risco que não pode ser esbatido pela estratégia dadiversificação, o accionista para fazer aplicações na empresa, em alternativa aos títulos do tesouro (taxa semrisco), vai exigir uma remuneração adicional pelo risco de mercado que incorre. É de fácil entendimentopois está relacionado com a variação do valor dos ativos (bens, serviços, índices, commodities). É o risco deganhar ou perder montantes financeiros pela simples mudança dos preços dos ativos no mercado financeiro.Para exemplificar, considere um investidor que adquiriu 1000 ações preferenciais da Petrobrás ao preçounitário de R$ 45,00 desembolsando portanto R$ 45.000,00. Quanto esta carteira valerá ao final do dia deamanhã, decorrente das alterações no valor desta ação? Como o valor dos ativos negociados é determinadopelo mercado, a incerteza em relação ao valor futuro do ativo (cuja oscilação pode representar perdas ouganhos) é o que caracteriza então o risco de mercado.

O risco de mercado é o risco global do mercado resultante de: • Alteração na taxa de juros; • Divulgação deindicadores econômicos: inflação, crescimento, poupança, confiança do consumidor; • Crises políticas,escândalos, denuncias; • Crises financeiras ou bancárias, nacionais ou internacionais; • Guerras, revolução,atentados terroristas; • Grande oscilações nos mercados internacionais; • Mudanças de ordem política,

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alteração de ministérios importantes; • Alteração nas alíquotas de imposto pelo governo; • Aceitação pelomercado de colocação de títulos públicos; • Classificação do risco do país pelos organismos internacionais; •Resultados de pesquisas de intenção de votos em períodos eleitorais.

O risco do capital próprio investido na empresa reflecte o risco sistemático ou de mercado, que por sua vezse pode decompôr em: - Risco do negócio, ligado à gestão de exploração da empresa - Risco financeiro,associado à estrutura financeira

O risco específico de um activo, que é medido pelo desvio padrão dos retornos, só é relevante para osactivos quando detidos isoladamente;

Quando os activos são agrupados numa carteira, o risco relevante é o risco de mercado, isto é, acontribuição do activo para o risco da carteira;

O risco específico de um activo pode ser medido pela variância dos retornos, pelo seu desvio padrão, ouainda pelo coeficiente de variação, sendo esta a medida a mais utilizada para comparar o risco de activosdiferentes;

A taxa de retorno esperada de uma carteira é a média ponderada dos retornos esperados dos activos dacarteira, mas o desvio-padrão da carteira não é a média ponderada dos desvios-padrão dos activos dacarteira;

Se os activos que constituem a carteira não estiverem positivamente correlacionados, o agrupamento deactivos numa carteira, em geral, reduz o risco

O risco de um ativo tem duas componentes: o risco específico que pode ser eliminado atrás da diversificaçãoe o risco de mercado, que não pode ser eliminado por diversificação;

Risco de crédito se refere a uma possível incapacidade da instituição financeira, responsável pela emissão deativos financeiros usados em investimentos, de honrar seus compromissos financeiros assumidos com osinvestidores. Essa situação pode ser causada por problemas financeiros oriundos de uma má administraçãoou gestão, dificuldades com planos econômicos, etc.

Obrigações de direito de um contrato qualquer que não foi cumprido por qualquer motivo pela contraparte,ou seja, risco da contraparte não cumprir suas obrigações.

A avaliação do risco nos financiamentos bancários, pode ser feita utilizando indicadores de ordemquantitativa e qualitativa, para avaliar o risco de crédito de uma empresa. Os indicadores quantitativoscentram-se na avaliação da empresa no período de referência fornecendo informações sobre o desempenhoe solidez financeira da empresa, no passado. Os qualitativos, tem cada vez mais um peso importante noresultado final da análise. Numa economia global e em permanente mudança, o sucesso tido no passado nãogarante o sucesso de projectos futuros. Assim, os indicadores de ordem qualitativa incluem a expectativa dobanco sobre o sucesso da empresa no futuro próximo. Estes traduzem a qualidade de gestão, a capacidadedos gerentes de enfrentar desafios, a capacidade de inovação tecnológica, a formação profissional dos seuscolaboradores ou mesmo a riqueza dos accionistas.

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Risco de subscrição

Risco oriundo de uma situação econômica adversa que contraria tanto as expectativas da sociedadeseguradora no momento da elaboração de sua política de subscrição quanto as incertezas existentes naestimação das provisões.

A definição de Risco Operacional, conforme o artigo 2º da Resolução 3.380, é a possibilidade de ocorrênciade perdas resultantes de falha, deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas e sistemas, ou deeventos externos, incluindo o risco legal associado à inadequação ou deficiência em contratos firmados pelainstituição, bem como a sanções em razão de descumprimento de dispositivos legais e a indenizações pordanos a terceiros decorrentes das atividades desenvolvidas pela instituição.

A Resolução 3.380 também lista os eventos considerados como incluídos na definição de Risco Operacional:

I - fraudes internas;

II - fraudes externas;

III - demandas trabalhistas e segurança deficiente do local de trabalho;

IV - práticas inadequadas relativas a clientes, produtos e serviços;

V - danos a ativos físicos próprios ou em uso pela instituição;

VI - aqueles que acarretem a interrupção das atividades da instituição;

VII - falhas em sistemas de tecnologia da informação;

VIII - falhas na execução, cumprimento de prazos e gerenciamento das atividades na instituição.

Para que tais riscos possam ser mitigados, o artigo 3º da Resolução 3.380 apresenta o que deve estar previstona estrutura de gerenciamento do Risco Operacional:

I - identificação, avaliação, monitoramento, controle e mitigação do risco operacional;

II - documentação e armazenamento de informações referentes às perdas associadas ao risco operacional;

III - elaboração, com periodicidade mínima anual, de relatórios que permitam a identificação e correçãotempestiva das deficiências de controle e de gerenciamento do risco operacional;

IV - realização, com periodicidade mínima anual, de testes de avaliação dos sistemas de controle de riscosoperacionais implementados;

V - elaboração e disseminação da política de gerenciamento de risco operacional ao pessoal da instituição,

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em seus diversos níveis, estabelecendo papéis e responsabilidades, bem como as dos prestadores de serviçosterceirizados;

VI - existência de plano de contingência contendo as estratégias a serem adotadas para assegurar condiçõesde continuidade das atividades e para limitar graves perdas decorrentes de risco operacional;

VII - implementação, manutenção e divulgação de processo estruturado de comunicação e informação.

Conceitos básicos de Governança Corporativa.

Controles internos aplicados à prevenção e ao combate à lavagem de dinheiro e ao financiamento doterrorismo - Conferir Anexo 2 com a regulamentação do Banco Central

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e controladas. O sistema especifica adistribuição de direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes de uma empresa, tais comoconselheiros, executivos e acionistas, entre outros. A Governança Corporativa estabelece a estrutura atravésda qual os objetivos da empresa são estabelecidos, define os meios para atingi-los e monitora suaperformance.

A Governança Corporativa visa aumentar a probabilidade dos fornecedores de recursos garantirem para si oretorno sobre seu investimento, por meio de um conjunto de mecanismos no qual se inclui o Conselho deAdministração.

O tema possui importância crescente, por ser bem difundida a hipótese de que a estrutura de governançaafeta o valor da empresa.

A questão é descobrir se existe uma estrutura de governança corporativa "melhor" ou "ideal". Vários códigosde governança foram elaborados com esta intenção... No Brasil, destacam-se os códigos do InstitutoBrasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e da Comissão de Valores Mobiliários(CVM).

A governança é a capacidade das sociedades humanas para se dotarem de sistemas de representação, deinstituições e processos, de corpos sociais, para elas mesmas se gerirem, em um movimento voluntário. Estacapacidade de consciência (o movimento voluntário), de organização (as instituições, os corpos sociais), deconceitualização (os sistemas de representação), de adaptação a novas situações é uma característica dassociedades humanas. É um dos traços que as distinguem das outras sociedades de seres vivos, animais evegetais.

São as instituições de Bretton Woods – Banco Mundial, Fundo Monetário Internacional – que a puseram namoda. Ela engloba, com efeito, o conjunto dos poderes legislativo, executivo e judiciário, a administração, ogoverno, o parlamento, os tribunais, as coletividades locais, a administração do Estado, a ComissãoEuropéia, o sistema das Nações Unidas...

A emergência progressiva dos Estados, dos princípios e das modalidades de governança pacífica, emsociedades sempre mais povoadas e sempre mais complexas, é o sinal e para alguns a própria definição dacivilização

Ora, o corporate governance consiste, precisamente, na criação de mecanismos tendentes à minimização da

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assimetria de informação existente entre a gestão e os detentores da propriedade ou de interesses relevantes(daí ter-se evoluído da consideração dos shareholders para outros stakeholders), de forma a permitir umamonitorização tão próxima quanto possível da associação dos objetivos da gestão àquela dos stakeholders:maximizar o valor da empresa. Dito de outra forma, "corporate governance é uma área […] que investiga aforma de garantir/motivar a gestão eficiente das empresas, utilizando mecanismos de incentivo como sejamos contratos, os padrões organizacionais e a legislação. O que frequentemente se limita à questão damelhoria do desempenho financeiro, como, por exemplo, a forma como os proprietários das empresaspodem garantir/motivar os gestores das empresas a apresentarem uma taxa de retorno competitiva"

As crises da governança

Apesar dos avanços da governança em escala internacional e da recente reabilitação do Estado no próprioseio de instituições internacionais tradicionalmente pouco simpáticas ao setor público, existe uma profundacrise da ação pública desde o final dos anos 1970, mais ou menos em todo o mundo. Estão na moda a crisedo Estado, a crítica do setor público, o fracasso da ONU, o euroceticismo. Observa-se em muitos países, odesmantelamento dos sistemas estatais pelo tríplice movimento da privatização dos serviços públicos, damundialização dos mercados e da descentralização. A implosão dos regimes de economia planejada naEuropa e a abertura ao mercado dos regimes comunistas da Ásia, a crise financeira e moral do Estado-providência na maioria das democracias ocidentais, a rápida mundialização das trocas comerciais e dosmercados financeiros puderam dar, nos anos que se seguiram à queda do muro de Berlim, o sentimento deuma vitória do neoliberalismo e da “revolução conservadora”

A década de 1960 fora aquela do Estado triunfante. A URSS, com a conquista do espaço, parecia mostrar suacapacidade, ao menos técnica, de alcançar os EUA. No terceiro mundo, planejamento e capitalismo públicopareciam, na ausência de tradições industriais ou empresariais locais, o caminho principal e programado dodesenvolvimento. Nos países desenvolvidos, os Estados aperfeiçoavam seus instrumentos e suas políticaspara enquadrar as economias nacionais, garantir o pleno emprego, organizar as transferências sociaisnecessárias, oferecer a cada um a proteção do Estado-providência.

Vinte anos depois, mudança completa de discurso e de cenário. O Estado-nação ficou na berlinda. Suaautonomia e seu poder foram erodidos. Erodidos por cima com a mundialização da economia e aglobalização dos mercados financeiros; com, para os países europeus, o papel crescente da União Européia,das diretrizes de Bruxelas, dos critérios de convergência de Maastricht, com o desenvolvimento dasconvenções internacionais, como o GATT; com o aumento do poder das grandes firmas multinacionais,sempre menos ligadas aos países em que nasceram. Erodidos por baixo, com a descentralização, o aumentodos poderes locais e das reivindicações autonomistas, com o enfraquecimento dos grandes corposintermediários políticos, sindicais, religiosos, sociais que garantiam em escala nacional o diálogo entre oEstado e a sociedade.

As oito principais características da "boa governança"

1. Participação

2. Estado de direito

3. Transparência

4. Responsabilidade

5. Orientação por consenso

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6. Igualdade e inclusividade

7. Efetividade e eficiência

8. Prestação de contas (accountability)

Participação

Participação significa que homens e mulheres devem participar igualmente das atividades de governo.

A participação deve contemplar a possibilidade de participação direta ou participação indireta através deinstituições ou representantes legítimos.

A participação implica a existência de liberdade de expressão e liberdade de associação de um lado, e umasociedade civil organizada de outro lado.

O princípio, apesar de parecer utópico, é perfeitamente possível desde que: 1- Existam leis claras eespecíficas que garantam os termos propostos; 2- Exista iniciativas do Estado visando a sustentação dostermos.

Estado de Direito

A boa governança requer uma estrutura legal justa que se aplica a todos os cidadãos do Estadoindependentemente de sua riqueza financeira, de seu poder político, de sua classe social, de sua profissão,de sua raça e de seu sexo.

A boa governança deve garantir total proteção dos direitos humanos, pertençam as pessoas a maiorias ou aminorias sociais, sexuais, religiosas ou étnicas.

A boa governança deve garantir que o poder judiciário seja independente do poder executivo e do poderlegislativo.

A boa governança deve garantir que as forças policiais sejam imparciais e incorruptíveis.

Transparência

Mais do que "a obrigação de informar", a administração deve cultivar o "desejo de informar", sabendo queda boa comunicação interna e externa, particularmente quando espontânea, franca e rápida, resulta umclima de confiança, tanto internamente, quanto nas relações da empresa com terceiros. A comunicação nãodeve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas deve contemplar também os demais fatores(inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial e que conduzem à criação de valor. No Brasil existea Lei de Responsabilidade Fiscal, que induz o gestor público à transparência de seus atos. Essa transparênciapode ser melhorada, significativamente, com instrumentos como a Demonstração do Resultado Econômico,com o contracheque econômico e o balanço social.

Responsabilidade

As instituições governamentais e a forma com que elas procedem são desenhadas para servir os membros dasociedade como um todo e não apenas pessoas privilegiadas.

Os processos das instituições governamentais são desenhados para responder as demandas dos cidadãosdentro de um período de tempo razoável.

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Decisões orientadas para um Consenso

As decisões são tomadas levando-se em conta que os diferentes grupos da sociedade necessitam mediar seusdiferentes interesses. O objetivo da boa governança na busca de consenso nas relações sociais deve ser aobtenção de uma concordância sobre qual é o melhor caminho para a sociedade como um todo. Além disso,as decisões também devem ser tomadas levando em conta a forma como tal caminho pode ser trilhado.

Essa forma de obter decisões requer uma perspectiva de longo prazo para que ocorra um desenvolvimentohumano sustentável. Essa perspectiva também é necessária para conseguir atingir os objetivos dessedesenvolvimento.

Igualdade e inclusividade

A boa governança deve assegurar igualdade de todos os grupos perante os objetivos da sociedade. Ocaminho proposto pelo governante deve buscar promover o desenvolvimento econômico de todos os grupossociais.

As decisões devem assegurar que todos os membros da sociedade sintam que façam parte dela e não sesintam excluídos em seu caminho para o futuro.

Esta abordagem requer que todos os grupos, especialmente os mais vulneráveis, tenham oportunidade demanter e melhorar seu bem –estar.

Efetividade e eficiência

A boa governança deve garantir que os processos e instituições governamentais devem produzir resultadosque vão ao encontro das necessidades da sociedade ao mesmo tempo em que fazem o melhor uso possíveldos recursos à sua disposição.

Suporte à auditoria fiscalizadora

As instituições governamentais, as instituições do setor privado e as organizações da sociedade civildeveriam ser fiscalizáveis pelas pessoas da sociedade e por seus apoiadores institucionais. De forma geral,elas devem ser fiscalizáveis por todas aquelas pessoas que serão afetadas por suas decisões, atos e atividades.

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