1. Sumário Executivo

No dia 13 de Maio de 2015 foi realizado o segundo encontro do CRI Minas neste

ciclo, 2015. O evento teve início às 9:00 horas e encerramento as 17:30 horas. Como

palestrantes externos foram convidados Gustavo Caetano, CEO e Fundador da Sambatech,

Iklaq Sidhu, Diretor do Centro de Empreendedorismo e Tecnologia da Universidade da

Califórnia (Berkeley), Alessandro Fernandes Moreira, Diretor da Escola de Engenharia da

Universidade Federal de Minas Gerais e Ivan Moura Campos, Professor da UFMG e CEO da

Zahpee. A professora da FDC, Ana Burcharth, coordenadora do CRI Minas, também

participou desse momento de fala para os participantes presentes. Na mesa redonda ao final

do evento, todos os palestrantes se reuniram para discutir os rumos da formação dos

profissionais dentro das universidades. O segundo evento contou com participantes 17

grandes empresas, 2 universidades, várias startups e órgãos governamentais responsáveis

pelo desenvolvimento industrial do Estado de Minas Gerais, compondo um grupo de

aproximadamente 50 gestores no total.

Agenda do dia:

09:00: Boas-vindas

09:15: Introdução – Porque discutir incentivos internos à inovação?

09:30: Mesa-redonda entre participantes - Como sua empresa incentiva seus colaboradores a

inovarem? Como ela os recompensa? Quais são os desafios enfrentados, ou seja, o que

poderia seria melhorado?

10:45: Café

11:00: Gustavo Caetano, CEO Sambatech - O que motiva um empreendedor a persistir

inovando e como ele cria espaço para que sua equipe inove?

12:30: Almoço.

14:00: Iklaq Sidhu, Diretor do Centro de Empreendedorismo e Tecnologia, UC Berkeley: De

que forma empresas e universidades americanas incentivam seus cientistas a inovar?

15:30: Café

15:45: Painel: Que profissionais as universidades estão formando e de que maneira eles

contribuirão para as atividades de inovação e empreendedorismo das empresas?

(Participação do Professor Alessandro Fernandes Moreira, Diretor da Escola de Engenharia

da UFMG e Ivan Moura Campos, Empreendedor e Professor de Ciências da Computação da

UFMG).

17:00: Encerramento.

Participantes do dia:

O empresário Gustavo Caetano é CEO e Fundador da Sambatech, que foi criada no

ano de 2004. É também membro do conselho das empresas SambaAds, Raccon Marketing

Digital e Dito, e membro do conselho de consultores da SEED. Além disso, é Cofundador e

Presidente da Associação Brasileira de Startups. Formou-se em Propaganda e Marketing na

Escola Superior de Propaganda e Marketing em São Paulo, além de ter participado de

programas de educação executiva em instituições como o Massachussets Institute of

Technology, Silicon Valley Product Group (SPVG) e na Singularity University - NASA

(USA).

O professor Ikhlaq Sidhu é o Cientista Chefe e Diretor Fundador do Centro de

Empreendedorismo de Tecnologia da Universidade da Califórnia, Berkeley. Ele recebeu do

Departamento de Engenharia Industrial e Pesquisas Operacionais o prêmio de Professor

Emergente da Área. O Professor Sidhu também fundou o Instituto Fung de para Liderança

em Engenharia. Foram concedidas a ela mais de 60 patentes no Estados Unidos nas áreas de

Tecnologia da Informação, Telefonia por IP e computação móvel. Ele foi premiado com o

prêmio 3Com Corporation’s “Inventor do Ano” em 1999. Dr. Sidhu também é Membro

Sênior do Instituto de Inovações Aplicadas e Consultor de Empreendimentos na Onset

Ventures, uma firma de investimentos líder no Vale do Silício. Fez a sua graduação de

Engenharia Elétrica e Computacional na University of Illinois at Urbana-Champaign, seu

mestrado e doutorado na Northwestern University.

2. Objetivos

O Centro de Referência em Inovação de Minas Gerais – o CRI Minas – é uma

comunidade de prática sobre gestão da inovação. Funciona como um fórum onde gestores

compartilham suas melhores práticas debatem temas desafiadores e interagem com diferentes

agentes da comunidade empresarial mineira. São cinco reuniões ao longo do ano, que tem por

objetivo buscar a troca de experiências, o desenvolvimento de conhecimento e o

aperfeiçoamento das atividades de inovação.

A iniciativa partiu de um diagnóstico de práticas de inovação em grandes empresas

realizado pela Fundação Dom Cabral em parceria com a Secretaria de Ciências, Tecnologia e

Educação Superior do Estado de Minas Gerais. Na ocasião, constatou-se um movimento

crescente de cooperação em redes internas e externas, mas, ainda, certo isolamento dos

gestores de inovação, que encontram pouca oportunidade de troca de experiências e

conhecimentos sobre a gestão da inovação com pares que atuam em empresas de setores

distintos.

O objetivo principal do segundo encontro de 2015 foi discutir as práticas de RH das

empresas no que tange aos incentivos do processo de inovação. O foco foi compartilhar as

práticas que estavam trazendo bons resultados, tentar diagnosticar o porquê de as que não

surtem tanto efeito não ajudarem no processo de criação dentro das empresas. Com isso, os

organizadores do CRI Minas pretendiam ajudar as empresas a conhecer diferentes métodos

de incentivo à inovação, de modo com que possam desenvolvê-los dentro de suas instalações,

aumentando a competitividade e induzindo seus colaboradores a pensar em novas ideias para

melhorar, tanto o ambiente de trabalho, quanto as capacidades produtivas de seus pares e da

própria empresa.

3. Mesa Redonda

No segundo momento da parte da manhã do CRI os participantes foram convidados a

compartilhar as experiências de suas respectivas empresas.

Grupo 1: Professora Ana Burcharth

Segundo a professora, o grupo compartilhou experiências muito diversas. Grande

parte das empresas quer criar ambientes favoráveis, desejam disponibilidade de recursos e

tempo e engajamento dos funcionários. Muitas delas usaram a questão do reconhecimento do

funcionário para legitimar a inovação internamente. Neste sentido, algumas afirmaram

avançar em um sistema de metas, outras de carreira, e outras assinalaram o reconhecimento

dentro do próprio grupo profissional como importantes forma de motivação dentro de suas

empresas. Capacitação e treinamento também foram abordados, como exemplo foram dados:

viagens internacionais para conhecer outras instalações das empresas, e também os incentivos

financeiros ligados à capacitação acadêmica, como bolsas de mestrado e doutorado.

Com os incentivos ligados a prêmios e dinheiro, a Sambatech e a Take.net afirmaram

não ter bons retornos, pontuando que os incentivos financeiros não geravam o que chamaram

de "inovações boas" e o desviava o foco de resolução de problemas para busca de aumento de

salários. Outras empresas como a Localiza, o Sesc e a Embraer disseram ter bastante sucesso

neste aspecto.

Mais especificamente sobre as instituições representadas, a UFMG e a Cemig,

afirmaram que os incentivos que suas empresas davam eram os chamados low-powered, ou

seja, mais baseados em incentivos intrínsecos do que propriamente em incentivos financeiros.

A Embraer disse utilizar os sistema de inovação intrínseco e extrínseco ao mesmo

tempo. No segundo caso, o representante da empresa disse que foi uma ótima ideia premiar

os funcionários com brindes, participação em eventos e almoços pagos para premiar projetos

já existentes. Já na parte dos Low-powered incentives citou projetos como o Inova, como um

exemplo de incentivo de médio e longo prazo. Na Embraer também é dada muita importância

em oferecer tempo e recursos financeiros e estrutura física para seus funcionários

desenvolverem nova ideias.

A questão de a empresa ceder um tempo para a inovação surgiu neste momento.

Algumas empresas disseram ter esse incentivo ao em períodos pré-determinados, como por

exemplo a uma Samarco, a Sambatech e a Take.net. Algumas outras empresas tiveram mais

sucesso dando incentivos de forma contínua, dedicando parte da rotina de seus colaboradores

para inovar.

Grupo 2: Professor Hugo Tadeu

Neste grupo estiveram representantes da Sambatech, Embraer, Fiat, Axxiom e Cientec.

O professor Hugo subdividiu em debate dos incentivos entre presente e futuro.

Com relação ao presente, o grupo destacou que o perfil do colaborador é um gargalo

enfrentado pela maioria das empresas. Inclusive um dos participantes comentou que nem

mesmo os próprios gestores dão a importância devida à inovação. Ainda sobre o perfil dos

colaboradores, seria necessário que eles sejam mais criativos, e concordou com a visão do

professor Carlos Arruda de existir a necessidade da diretoria e da presidência comunicarem

claramente suas posições a respeito dos incentivos à inovação.

O empresário Gustavo Caetano chamou atenção para o processo de inovação e os

incentivos, serem voltados em algo para o dia a dia. A Fiat foi outra empresa que colocou a

rotina como importante catalisador de ideias. A representante da Samarco disse ser necessário

haver retorno nos treinamentos que oferece a seus funcionários, se esse retorno não existir,

não valeu a pena investir na qualificação do empregado.

O grupo como um todo identificou que as premiações de curto-prazo, viagens e

prêmios são importantes incentivos. Trabalhar em grupos também é um diferencial

interessante para aclimatar o ambiente da empresa para inovação. Outro ponto destacado foi a

necessidade das empresas mostrarem e reconhecerem através de eventos e conferências as

pessoas que contribuíram, seja com projetos ou inovações pontuais, para o processo de

inovação da empresa.

Com relação ao momento futuro foram discutidos os seguintes temas:

O conceito de open innovation é muito bem visto, desde que os projetos sejam

desenvolvidos no curto-prazo. Segundo a mesa, não adiantaria ficar com o projeto

engavetado e não tirar proveito dele. Algumas empresas colocaram que a colaboração pode

até vir a acontecer como uma certa terceirização do P&D, algumas delas afirmaram ter

contratados de start-ups para gerar ideias para elas. Afirmaram também que é preciso ter

cuidado com o "Bolsa Ideia", pois existem empregados que trabalham todo mês buscando

inovar apenas para gerar aumento em seus salários.

Criar, ou se possível melhorar, os indicadores de desempenho para avaliar inovação

Curto Prazo e Longo Prazo foi um ponto bastante discutido por este grupo. Ele destacou

também o papel do setor de Recursos Humanos como disseminador da cultura de inovação,

seja voltada para o Curto ou para o Longo Prazo.

Segundo os gestores da mesa, o próprio tema inovação deveria ser mais bem

trabalhado. As pessoas em geral confundem inovação com tecnologia, seria interessantes

olhar a inovação com um olhar maior de inovação incremental do que propriamente algo

realmente novo.

Grupo 3: Professor Carlos Arruda

Um ponto interessante abordado durante a discussão foi que poucas empresas buscam

pessoas com perfis alinhados com a inovação. Empresas que seguem um conceito mais

moderno em seus ambientes produtivos já fazem isso - como a Sambatech.

A Samarco incentiva a autonomia e disponibilidade de recursos, o que não seria

possível se a empresa estivesse presa nas burocracias do dia-a-dia. Na área de

sustentabilidade há muita autonomia e não teve cortes de recursos e portanto, existe muita

liberdade para o desenvolvimento. Foi criado também um campo de ideias com o objetivo de

criar uma cultura da inovação e promoção da inteligência tecnológica buscando

conhecimento no mundo.

O Senac criou um portal de inovação para comunicação e divulgação interna para

aqueles que desejam participar de melhorias e compartilhar seus materiais.

A Cemig - é feita a visitação de vários setores e captada diferentes necessidades. Isso

gera ofertas de novos projetos para suprir tais necessidades. A Fundação Dom Cabral faz isso

externamente para clientes enquanto a Cemig já faz isso internamente. A empresa também

incentiva inciativas low-powered.

A Localiza - Fornece oficinas de inovação e "café dos campeões" em que os

empregados que tiveram suas ideias implementadas na empresa são convidados a falar sobre

as suas experiências.

Segundo Carlos Arruda, um problema comum percebido entre as empresas na

dinâmica é lidar com o excesso de ideias e não conseguir implementar todas. Uma boa

solução poderia ser definir critérios para categorizar as diferentes ideias e priorizar uma das

categorias, como um funil.

4. Palestras

a. Abertura - Professora Ana Burcharth, Coordenadora do CRI Minas"

Primeiramente foram apresentados e dadas as boas vindas aos novos integrantes do

CRI Minas: Embraer, Take.net, SECTES e CSEM Brasil. Foi também agradecida a presença

dos convidados da Águia Branca, Localiza, Sambatech e Master Turismo.

Em seguida, a agenda do dia, que contava com participação de apresentações da

Sambatech, da Universidade da Califórnia e da Universidade Federal de Minas Gerais, que

terminariam às 17h.

O início da fala da Professora teve o intuito de apresentar o programa da empresa de

brinquedos: a Lego. A princípio foi apresentado o projeto "Lego Ideas", em que os clientes

são encorajados a enviar suas ideias de novos produtos para a empresa, e se eles as

considerarem boas e com bom mercado pode ocorrer o desenvolvimento e até a venda do

produto baseado na ideia do cliente.

Em seguida, a discussão passou a ser: Porque os incentivos são importantes para a

gestão da inovação? Seria importante analisar os fatores que determinam como as pessoas são

estimuladas a inovar, como a qualidade e quantidade das novas ideias, seu processo de

seleção e se o processo da geração delas é feito coletivamente ou não. O importante a se

verificar é que estes fatores influenciam o comportamento das pessoas no processo de

inovação.

A apresentação também contemplou o debate dos conceitos de low-powered e high-

powered incentives, bem como as motivações intrínseca e extrínseca. Os primeiros dois

conceitos foram utilizados para ilustrar as mais comuns formas de incentivo utilizadas pela

maioria das empresas: em suma, os dois primeiros de cada dupla fazem menção basicamente

à incentivos psicológicos, e os segundos, financeiros.

Por fim, na última parte da apresentação da Professora Ana, foram apresentados os

palestrantes do dia, e seus respectivos temas.

b. "O que motiva um empreendedor a persistir inovando e como ele cria espaço para que

sua equipe inove? - Gustavo Caetano, CEO Sambatech”

Nascido em Araguari, no interior de Minas Gerais, ele foi para São Paulo estudar

marketing. Depois de algum tempo comprou um celular colorido, e tentou baixar jogos para o

telefone. Como viu que as opções eram muito limitadas, viu na deficiência deste mercado

uma oportunidade de negócios. Descobriu uma distribuidora desses aplicativos de jogos na

Inglaterra, e para lá decidiu ir. Fez um plano de negócios para mostrar para a direção da

empresa a fim de obter autorização para representá-la no mercado brasileiro. Em suas

palavras, a argumentação foi: "O Brasil era um mercado grande, e não havia concorrência no

país. Lá, todo mundo está migrando para celulares coloridos" - Obteve assim autorização para

representar, como Gustavo chamou, os "joguinhos" da empresa Inglesa no Brasil. O grande

problema era conseguir dinheiro para começar os negócios e abrir sua empresa. Gustavo

pediu dinheiro para o pai, que o apresentou para um grande empresário e ele consegui 100

mil dólares de incentivo para começar seu negócio.

Voltando ao Rio de Janeiro, veio o seguinte pensamento: "Eu, moleque, no Rio de

Janeiro, com 100 mil dólares na mão: Isso vai dar problema!". Resolveu então vir para Belo

Horizonte, e começou a vender os "joguinhos". Em 1 ano ele começou a vender para maior

parte das empresas de telefonia do Brasil. Ele CEO e 2 estagiários foram responsáveis por

iniciar a empresa. No primeiro momento, o diferencial competitivo muda rápido, e a

Sambatech começou a ser esmagada por ser pequena, por ter pouco poder de barganha. Ele

tinha um fornecedor e poucos compradores muito grandes. Então, ele entendeu que o mundo

ia mudar. Resolveu criar um protótipo de um player de vídeos para levar para as grandes

empresas que não queriam usar o youtube. Conheceu em um evento a filha do dono da Rede

Bandeirantes de Televisão, e conseguiu que ela levasse seu projeto até a alta cúpula da

emissora. A ideia era que todo o conteúdo da BAND que não fosse para TV seria através da

internet. E foi assim que ele conseguiu criar uma empresa inovadora, em um país que,

segundo ele, esmaga cada dia mais o empreendedor.

O próximo passo da apresentação foi tentar explicar o porquê das empresas pequenas

estarem incomodando as grandes: A primeira coisa que ele vê é que a informação está

acessível para todo mundo, tornando a competitividade ainda maior. Os consumidores estão

muito mais exigentes e tem muito mais informação. Deu vários exemplos de nichos de

mercados que foram atendidos por pequenas empresas, que causaram sérios problemas às

grandes. Dentre eles podemos citar:

1) Embratel vs Skype - Chamadas Telefônicas vs Chamadas de Vídeo

2) Vivo vs Whats app - Mensagens de Texto Escritas vs Mensagens de Texto com Imagens e

Vídeos

3) FIAT vs Google - Carros Manuais vs Carros Autônomos

As pessoas imaginam o futuro com uma linha linear, e na verdade o desenvolvimento

tecnológico cresce exponencialmente. Novas tecnologias são desacreditadas no início, e

quando elas viram tendências as grandes empresas ficam para trás. Como um exemplo ele

citou a fábrica de rolhas de cortiça de seu avô, que faliu após a criação das rolhas de isopor.

Porque as start-ups evoluem tão rápido? Segundo o CEO, porque elas focam num

nicho bem específico, pensa em resolver um problema específico. Elas usam a estratégias dos

pinos de boliche, derrubam um "probleminha" de cada vez, até resolver o problema todo.

Elas também tem um propósito para inovar como os aplicativos de telefone celular Easy Taxi

e Waze, que identificaram necessidades, e foram criados para melhorar a vida das pessoas -

arrumando parte de algo que necessitavam de melhorias - prevenindo que algo bom

desaparecesse. As necessidades das pessoas e empresas mudam muito rapidamente, e é

necessário agilidade para atender as demandas que vão surgindo.

Sobre o processo de inovação...

Aposte no futuro! Inovação é incerteza. Ciclos de crescimento econômico existem, crie

produtos que vão bem quando o mercado vai bem e vão bem quando o mercado vai mal.

Como exemplo foi citada a história da Alemanha de superação, que mesmo depois de ter sido

destruída durante as duas guerras mundiais, ainda sim conseguiu se manter no topo das

nações mais desenvolvidas. A política Fail Fast também é importante para o processo de

inovação, reduzindo custos e acelerando a finalização os projetos.

Em seguida, Gustavo apresentou cases para ilustrar alguns passos que as empresas, em sua

opinião, deveriam seguir ao inovar. Em suma, eles foram apresentados assim:

1) Case Netflix: Procure a próxima montanha - A maioria das empresas fica lapidando de

mais a próxima montanha, ou seja, é mais importante ir fazendo pequenas modificações ou

inovações primeiro, para depois torná-las grandes.

2) Case NASA - Better, Cheaper, Faster: Foi implantada uma nova metodologia de trabalho

na NASA, que reduziu a chance de sucesso dos projetos de inovação de 90% para 60%. De

fato ocorreu a taxa de sucesso, mas foram estimulados projetos mais baratos e menores, que

ao falharem custariam menos para a empresa, e por isso mais eficientes economicamente.

3) Case Apple: Small is beatifull - Antigamente o pensamento cultural era de que quanto

maior os produtos, melhores eram. Nos dias atuais, quanto menores e melhor acabados, mais

eles vendem e melhores são.

De suas experiências, Gustavo Caetano foi enfático, e dentre outras coisas destacou

que: "Não copie os processos da IBM sem ter o tamanho da IBM. Monte pequenas empresas

dentro da sua própria empresa, elas terão mais autonomia e serão mais eficientes". Neste

sentido, autonomia e eficiência se ligam diretamente com um dos lemas da Sambatech:

"Colaborador é REI" - Na empresa eles tem essa autonomia, e de fato são capazes de

desenvolver boas ideias e agregar valor para a empresa.

Sobre a atração e retenção de talentos para as empresas, o conselho do CEO foi:

"Venda um sonho - a maioria das pessoas geniais não trabalham só por dinheiro. Use a teoria

dos vidros quebrados a seu favor". Segundo ele, o mais importante é fazer com que o

colaborador trabalhe fazendo o que gosta, assim o sendo, estímulo e incentivo surgem

naturalmente.

Um dos principais segredos para sobreviver num mercado tão competitivo é: "A

guerra agora é entre redes de empresas, e não entre empresas - Crie seu próprio ecossistema e

terceirize aquilo que não é a sua especialidade. Aproveite o poder das redes!". Na Sambatech,

algo que tem funcionado para dar dinamismo à empresa é dar "poder de decisão para aqueles

que estão na tropa da frente. Isso garante que oportunidades não sejam perdidas, a chamada

DRI (Directly Responsible Individual)". Seria necessário também selecionar pessoas

específicas para cada tipo de necessidade da empresa. Quando se dá poder para as pessoas,

elas se sentem na obrigação de entregar um produto de boa qualidade, mas muito mais que

isso, se sentem motivadas a entregar o melhor produto possível.

No que diz respeito à experiência com os clientes, o palestrante enfatizou duas de suas

principais experiências:

1) Case My Starbucks Idea - Em que antes do lançamento dos produtos experimentação antes

do lançamento efetivo dos produtos, visando verificar quais produtos teriam demanda para

serem comercializados.

2) Experiência Sambatech: Diferenciação por Atributos Irrelevantes - Pensar em alternativas

para utilizar os produtos e processos descartados ou considerados ineficientes, e trabalhar

para melhorá-las e torná-las viáveis.

Por fim, a principal mensagem da palestra foi: "Stop talking - Start up! Doing"

Perguntas:

1) "Como visto na sua apresentação, dinheiro parece não ser o que mais motiva seus

funcionários a inovar. Gostaríamos de saber como a Sambatech incentiva seus

colaboradores a inovar ? E mais, como você se motiva a continuar inovando, e não ficar

acomodado ?" (Professora Ana Burcharth)

Algo que levamos muito a sério é dar poder a todos, para isso temos uma regra lá dentro. A

"Regra dos Cavaleiros de Zodíaco", onde o funcionário só pode tomar um golpe uma vez, ou

seja, ele tem o direito de falhar em algum projeto seu apenas uma vez. Contudo, o mais

importante a se observar é que quando as pessoas começam a experimentar, você vê que elas

se motivam. As pessoas fazem as coisas que estudam, que aprenderam na faculdade, aplicam

seus conhecimentos na prática, isso ajuda muito a motivá-las. Em suma, o sistema funciona

assim: Um funcionário fez um teste, se deu certo, ele pode tentar aplicar isso em outros

lugares. A Sambatech sempre está buscando criar coisas que destroem o nosso negócio, que

fazem com que seus serviços e produtos fiquem obsoletos, e possam melhorar ainda mais.

Um exemplo prático que posso citar, é que na segunda e terça feira houve um evento na

UFMG em que o diretor de P&D da Samsung disse dar autonomia as pessoas, fazendo com

que elas trabalham com tarefas que gostam de executar, e copiamos um pouco dessa

metodologia.

2) "Com relação à quantificação de custos no processo de inovação, como a Sambatech faz

? O que mais te motiva para continuar inovando ?" (Marcos Pinotti - Professor UFMG)

Todos os processos da Sambatech tem uma quantificação de valores, desde o valor da hora de

trabalho do funcionário até o teste de uma inovação para dentro da empresa. Quanto à

motivação para inovar, tudo que a gente faz hoje é inspirador, levamos um conceito de

comunicação ágil. Acho que inspirar outras pessoas me motiva, trabalhar para facilitar as

pessoas é minha principal motivação.

3) "Como surgiu o nome Sambatech? Qual o perfil de colaborador que vocês procuram?"

(Marcos Barbosa - SESC MG)

O primeiro nome que pensei foi Samba Mobile, por carregar o nome do Brasil (Samba) e

Mobile por ser algo relacionado à tecnologia, e ter um quê de internacional. Quando

apresentei esse nome no exterior, acharam que eu estava louco, porque Samba tem a ver com

bagunça, carnaval, e Samba lá fora não é considerado coisa séria. Mas no fim, a empresa da

pessoa que não gostou do nome faliu, e a Sambatech sobrevive até hoje. Falando do perfil do

colaborador a gente busca pessoas que realmente aprendem sozinhas, que conseguem se

comunicar bem, que gostam de se informar, que tenha um trato diferenciado com o cliente:

"Um dia o presidente do SBT me disse: vocês viraram vendedores igual a IBM, contrataram

"um tanto de bam bam bam"(sic). Se você continuar com esse time aqui eu vou cancelar

nosso contrato." - Então, não adianta ter um time de pessoas com nome, não é isso que torna

nossa empresa melhor ou pior. Para começar, não temos nem um departamento de inovação,

porque as pessoas são estimuladas a pensar em melhorias para os processos diariamente.

4) Se tem uma coisa que eu sou fã é tentar, experimentar, falhar, até dar certo. Como levar

a experimentação para dentro de uma grande empresa ? (Pedro Filgueiras - Vallourec)

Acho que isso não vai acontecer dentro de empresas pesadas e grandes como a sua. A maioria

dessas empresas está investindo em spin-offs ou criando incubadoras de startups, e as ideias

que dão certo, elas trazem para dentro das empresas. As vezes as empresas compram essas

startups e matam todo o processo de pensamento e inovação, por causa da burocracia que

elas tem com inovação.

Em meio às perguntas seguiram alguns comentários...

a) Prof. Carlos Arruda (FDC) - Ele vestiu o chapéu de diretor de uma unidade de negócios:

Eu já vi empresas criando unidades de inovação - Por exemplo: O Banco Real que foi um

fracasso por se distanciar das demandas do mercado - Aqui na Fundação Dom Cabral, eu uso

a estrutura existente e contrato algumas pessoas que são marginais, como um tipo de

terceirização, o que não me obriga a alocar muito tempo meu e de meus colaboradores para

inovar.

b) Professora Ana Burcharth (FDC) - Abordou a questão do bootlegging como essencial

para as empresas, apesar dos desincentivos que estas oferecem a esse tipo de prática.

c)Ivan Moura Campos (Zaphee) - Inovação não é um fim, e sim um atributo de uma atitude

de melhorar algo. Uma questão importante que temos é o que fazer, com uma empresa

grande, para inocular inovação dentro de seu ecossistema ? Temos um território rico aí,

levando em conta uma capacidade que temos em Minas Gerais há um espaço enorme para

criar, será muito bom seu conseguirmos fazer isso.

5) Adriana Baracho (Localiza) - Você se mostra muito realizado com a posição que você

conquistou. O que falta para conquistar, qual é o seu sonho?

O meu sonho é criar coisas de impacto, ajudando a acabar com o mercado de fitas e

transformá-lo em digital. Eu sempre busco impactar significativamente a sociedade,

impactando os caras(sic) que decidem, os que tem poder para modificá-la.

6) Fabiano Tonucci (Vale) - Como a Sambatech enxerga a propriedade intelectual ? Como

você enxerga o desafio do patenteamento em âmbito mundial ?

Essa discussão é descolada da Sambatech; não da pra depender das patentes. É algo

totalmente desconectado da realidade das startups. No Brasil esse processo demora muito, os

negócios nessa área são mais dinâmicos, não vale à pena se esperar tanto tempo.

c. De que forma empresas e universidades americanas incentivam seus cientistas a inovar?

Iklaq Sidhu, Diretor do Centro de Empreendedorismo e Tecnologia, UC Berkeley

Professor na Universidade de Berkeley(CA), Sidhu é fundador-diretor e cientista

chefe do centro de empreendedorismo e tecnologia da universidade. O centro é conhecido por

criar um novo método de educação - método Berkeley de empreendedorismo que tem foco na

cultura inovadora e estimula alunos a começar seus próprios projetos/empresas. Este método

incentiva o auto aprendizado em que os alunos aprendem enquanto falam (inductive

learning).

Segundo o professor, a maioria das pessoas acha que o processo natural dos projetos/

empresas é ter uma ideia, fazer um plano, conseguir financiamento, construir o produto e

vendê-lo. No entanto, as coisas não acontecem necessariamente nesta ordem. No contexto

inovador, esse processo flui de maneira mais particular para cada projeto. Para tanto, uma

cultura inovadora não pode ser ensinada ou é algo que se lê em livros. A inovação vem de

pessoas com ideias, 'planos b' e validações. Importa muito neste contexto, a personalidade de

cada um e questões culturais (como o jeito que pessoas interagem em diferentes lugares do

mundo). Uma exemplificação da diferença cultural na inovação dada pelo professor foi a

diferenciação entre Chicago e São Francisco. As duas cidades tem tamanhos parecidos,

universidades de boa qualidade e possibilidades de investimento. No entanto, São Francisco

tem um número muito maior de startup do que Chicago. Sidhu enfatiza neste momento que o

processo é muito mais do que simplesmente pessoas inteligentes e boa qualificação. É preciso

uma cultura inovadora.

Para explicar a cultura inovadora, Sidhu descreve primeiramente os engenheiros:

Pessoas que fazem, agem, constroem. Os engenheiros tem pensamento sistemático e se

importam com o crédito de suas invenções mais do que a recompensa financeira. Para o

professor, os engenheiros geralmente consideram marqueteiros como "abutres" que pegam

seus produtos e os põe no mercado como seus. Há dois tipos de engenheiros; aqueles que

evitam o risco e preferem projetos mais confiáveis e aqueles que se sentem confortáveis com

riscos e influenciam pessoas. O primeiro tipo é denominado por Sidhu de "Fixed mindset" -

pessoa que não mudam e se conservam naquilo que sabem ser ir adiante. O segundo tipo é

denominado "Growth mindset" - Pessoas que crescem e mudam, estão aptas à inovação e não

tem medo de errar.

Os "fixed mindset" estão sempre em sua zona de conforto. Para o professor, essas

pessoas param de aprender e seu cérebro se torna restritivo, fechado - agem mecanicamente.

Um "fixed mindset" pode ser inteligente mas falta a predisposição para superar desafios. A

maioria dos empreendedores e inovadores são considerados "fora da curva" e tem mais

facilidade em lidar com desafios, saem constantemente da sua zona de conforto e

consequentemente aprendem mais.

Durante a palestra surgiu uma questão: o que fazer quando um aluno da Berkley

desenvolve um produto/ tecnologia inovadora dentro da universidade? Sidhu explica um

aluno graduado tem total autonomia sobre seu projeto. No entanto, se este foi desenvolvido

usando recursos e infraestrutura da universidade, tanto o aluno quanto o diretor têm direito à

propriedade intelectual.

Liderança é diferente em empresas normais e empresas inovadoras. Em uma empresa

tradicional, a liderança é hierarquizada de cima para baixo. Os líderes tem mantém

relacionamento com diretores, empregados e consumidores. Já em uma empresa com

contexto inovador, há líderes espalhados em toda a estrutura. As ideias podem vir de todos os

lugares na empresa e por isso é preciso que um líder seja capaz de gerenciar as várias

inovações, transparência, tolerância para todos os tipos de ideias. Nem todas as melhores

sugestões de mudanças, novos produtos/tecnologias vem do líder.

O professor afirma que dentro de uma firma existem dois tipos de personalidade. Os

"Little Head" são aqueles mais operacionais, fazem o que são mandados e são fáceis de

coordenar. estas pessoas geralmente evitam tarefas de riscos, não tem perfil inovador e não

questionam seu trabalho. As "Big Head" tem mais perfil inovador e procuram saber o porquê

das coisas. Estes geralmente não lidam bem com posições hierárquicas, são mais difíceis de

serem gerenciados e procuram sempre correr riscos para aumentar a produtividade e propor

melhorias. Um bom líder consegue lidar com um "Big Head" o liderando de maneira não

direta e mantendo a comunicação e o alinhamento. Para Sidhu é preciso ter essas duas

personalidades em uma empresa. Os "Big Head" cuidam mais dos processos inovadores

enquanto os "Little Head" são responsáveis por processos mais operacionais.

Modelo Google: o Google conseguiu aumentar a produtividade de seus funcionários e

implementar uma cultura inovadora no seu ambiente empresarial reorganizando o tempo

produtivo de seus empregados. 80% do tempo trabalho é alinhado com o gerente e dentro das

funções pré-estabelecidas de cada um. Nos 20% restantes, os empregados são incentivados a

trabalhar em projetos particulares relacionados à Google. Um exemplo do sucesso deste

modelo é Gmail. O e-mail da empresa nunca foi uma prioridade dos gerentes e sim um

projeto (resultante dos 20% da produtividade dos empregados) de várias pessoas. Isso se

caracteriza como uma inovação de baixo para cima na estrutura da empresa.

O professor especifica três tipos de motivação: necessidades básicas, incentivos e

motivação intrínseca. Segundo Daniel Pink incentivos vão contra as inovações pois acaba

com a motivação pessoal de desenvolver algo. O processo de inovação é retardado pelo

incentivo financeiro.

5. Roda de Conversa

O objetivo desta última parte das discussões foi pensar sobre que tipo de profissional

as instituições de ensino superior estão entregando para o mercado, e de que forma as

empresas podem atuar para não apenas selecionar os melhores para trabalhar nelas, mas

também como ajudar essas instituições de ensino a preparar seus alunos para o mercado de

trabalho.

O professor Alessandro Moreira, Diretor da Escola de Engenharia da UFMG,

apresentou aos participantes o programa da Escola de Engenharia (ENG-200), criado para

melhorar o ensino da escola de Engenharia. O programa busca desenvolver basicamente três

tipos de competências: Competências Técnicas, Competências Comportamentais e

Contextuais.

Este projeto de ensino foi uma iniciativa da escola de Engenharia que identificou um

gargalo importante para as empresas e os próprios alunos. Segundo o professor Alessandro,

as disciplinas tem uma carga teórica muito grande. Além disso, a maioria do conteúdo prático

lecionado será utilizado praticamente todo em pesquisas da própria academia. Em sua

opinião, a formação dos alunos também deve conter caracteres suficientes para ampliar a

visão de mundo dos alunos, de ajudá-los a se formar também como pessoas.

A referência para a criação desse programa veio de duas universidades dos EUA. O

Olin College que tem uma metodologia de ensino muito diferente das escolas de engenharia

tradicionais. Agregando humanidades ao currículo dos alunos, eles são capazes de contribuir

mais para a sociedade e para as próprias empresas que trabalham. O grande ponto de inflexão

deste modelo fica por conta do processo seletivo para o ingresso na instituição: Os alunos são

literalmente "pinçados", ou seja, são escolhidos à dedo. Uma realidade bem diferente do

Brasil, em que temos um sistema de concorrência muito maior, além de políticas de bônus

para estudantes de escolas públicas e cotas para pessoas negras, que visam democratizar o

acesso à educação em detrimento de selecionar os alunos com mais eficiência. A segunda

escola, a de Illinois, tem um perfil um pouco mais parecido com a UFMG, mas tem o mesmo

problema: A evasão é grande, contudo eles tem mais recursos.

A equipe de trabalho do programa são os alunos de graduação, professore e técnicos

administrativos. Os alunos tem bastante autonomia para desenvolver novas ideias, e com a

orientação dos professores e técnicos, o gerenciamento das ações que se inicia pequeno,

cresce na medida em que o programa ganha novos aspectos. O professor citou 2 exemplos de

treinamentos que a escola promoveu: A ExpoEngenharia2014 e o EngenhariaRecebe!

Sobre o que motiva o aluno a inovar, o professor Alessandro comentou que é o

envolvimento com atividades mais práticas o principal motivador. Quando se coloca o aluno

para trabalhar em competições, empresas juniores, e o instiga a criar uma startup, isso faz

muita diferença, porque a maioria dos alunos é tímida, e você a motiva a trabalhar e se

motivar. Contudo, o aluno que chega à universidade ainda é muito imaturo, ele precisa de

orientação para poder se desenvolver profissionalmente.

A seguir, foi a vez do professor Ivan Moura Campos, apresentar sua perspectiva sobre

o Sistema Educacional e sua relação com o Mercado de Trabalho, a Indústria, o Comércio e o

Setor de Serviços. Na perspectiva do professor, o produto da universidade é gente

(esperançosamente qualificada e capaz de inovar), a pesquisa deveria ser pré-requisito para a

universidade, obriga as pessoas a conviver com a fronteira do conhecimento. Há uma

correlação muito alta entre as universidades que fazem pesquisa de ponta e a qualidade dos

alunos, por isso o professor acha essa relação essencial.

Falando da relação empresa-universidade o professor destacou que a empresa

competitiva evolui seus produtos na busca de lucros, faz P&D de olho no mercado, na

concorrência, na cadeia de valor e na tecnologia. Para grandes empresas competitivas, P&D.

O processo de inovação seria como um adjetivo de P&D. Um trabalho do Brito Cruz da

FAPESP indicou que 85% da atividade de inovação nos países desenvolvidos é desenvolvido

na Indústria e os outros 15% a universidade, nos países desenvolvidos, para o Brasil ocorre o

contrário.

Com relação ao mercado de inovação brasileiro, o professor enfatizou que este precisa

ser melhorado. As demandas das empresas brasileiras não casam com o conhecimento que é

possível de ser produzido na universidade, é necessário que essa oferta e demanda se

igualem. Mesmo assim, o professor confirmou que as principais distorções estão na qualidade

dos professores e alunos, no sentido de que eles ainda não estão preparados para atender as

necessidades das empresas brasileiras.

Como valores a defender para melhorar as relações com o setor industrial da

economia, o professor, podemos resumir seu argumento de forma simples como se segue:

1) Foco na excelência acadêmica

2) Envolvimento com o setor produtivo através de Consultorias e Extensão

3) Incentivar o protagonismo dos alunos, tanto na relevância temática da pesquisa e ensino,

quanto na interseção entre empresas e universidades.

Os obstáculos a vencer para melhorar a interação entre universidade e empresa

seriam:

1) O deslocamento temático entre as pesquisas do tipo ".edu" e ".com", ou seja, entre o

mercado de inovação privada e pública.

2) A Indústria manauara sendo dificultadora da evolução do parque industrial nacional: A

grande carga de incentivos fiscais e a utilização das vantagens comparativas que a Zona

Franca de Manaus oferece não incentivam as empresas a inovar, apenas a produzir.

3) Aumentar a simbiose com a indústria e as startups.

Segundo o professor: "Não podemos continuar a proteger a indústria de componentes

que não produzimos aqui! Seria importante incentivar a produção de conhecimento dos

jovens desde pequenos!". E ainda: "Os nossos impostos e barreiras tarifárias estão

atrapalhando nossa capacidade de ensino. Nos países desenvolvidos as crianças tem acesso a

microprocessadores e chip que auxiliam na produção de computadores e na robótica". Por

fim: "O Professor não pode fazer consultoria, fazer dinheiro e ajudar a indústria, mesmo se

ele for muito competente."

Sobre o impacto da educação básica para formar os jovens no Brasil foi enfatizado

que o modelo norte-americano de ensino é muito mais voltado para desenvolver os jovens

mais cedo. As crianças brasileiras estão na escola para passar no vestibular, não para se

desenvolver pessoalmente. Não existe nenhuma receita para mudar isso, é apenas uma

constatação. Ele acha que os jovens brasileiros seriam profissionais de melhor qualidade se

fossem estimulados desde pequenos a desenvolver mais competências além das acadêmicas.

Passemos agora para as perguntas:

1)Representante da Águia Branca: Na época do meu ensino primário era comum

estimular a criatividade. No E.M. isso diminuiu. Na Faculdade tive aula de física

experimental. O apoio à pratica, a experimentação foi diminuindo. Quando chegou ao

mestrado minha tese foi praticamente puramente acadêmico. Na sua opinião o que está

acontecendo, o tempo passa e a nossa vida acadêmica vai piorando?

Primeiro que a universidade pública melhorou muito, os laboratórios e os professores

também. O mercado no ramo do agronegócio principalmente é um dos mais fortes do mundo.

Nesse sentido a faculdade de Farmácia da UFMG é a que mais tira patentes. A faculdade de

física da UFMG tem temas diferentes, trabalha muito com ciência de materiais. Esse pessoal

não está dinamicamente com o mercado, o que está errado é que tem muita pouca indústria

que demanda competência dessa capacidade já instalada.

2) Alessandra Prata (Samarco) - Existe uma dificuldade muito grande de interagir com as

universidades, porque não conseguíamos colocar dinheiro, equipamentos num laboratório.

A gente ficou 1 ano e meio conversando com o procurador da república, a burocracia é

grande. Outra questão conversando com o Alessandro, é que é difícil ter um contato

institucional com a universidade, mas às vezes, eu Samarco Mineração estou com esses

projetos, o quê que você, com essas competências, pode me ajudar ? O que a Samarco

poderia fazer para contribuir com os cursos, para eles serem mais práticos, para eles se

capacitarem para atender à indústria? Quem sabe o grupo das indústrias não poderiam se

organizar para fomentar algo no Ensino Médio, seria uma boa ideia incentivar também no

pelo ensino médio ?

A professora Ana Burcharth (FDC) falou um pouco sobre o projeto "iLo" da Fundação Dom

Cabral, com o objetivo muito mais do que gerar um negócio, é mudar o mindset dos alunos,

com palestras e através de coaching.

O professor Alessandro comentou: "Sem medo de errar, essas iniciativas de aproximação

com a indústria, existem. Só que na escola de engenharia elas são pontuais. Estamos com um

trabalho muito sério, num projeto chamado Pró-Valor - Escritório Elo de Ligação em que as

empresas vão ter acesso aos recursos que a engenharia tem para oferecer. Vamos buscar

outras áreas, como a da Engenharia Química. Outro projeto é o da Engenharia Solidária em

que a escola de engenharia vai trabalhar nas comunidades que não tem condição de fazer as

obras.

A professora Ana Burcharth sugeriu a discussão de 3 características que as empresas desejam

que os profissionais que saem das universidades tenham. A representante do SESC-MG,

Távira, citou como sonho de perfil: Comprometimento com o desafio, visão crítica,

maturidade para aceitar os erros, e disponibilidade e facilidade de aprendizado.

6.Conclusão

As constatações dessa segunda rodada de discussões do CRI Minas - Ciclo 2015

foram diversas, tentaremos nessa breve passagem evidenciar os pontos mais importantes.

Logo no início das discussões ficou evidente a necessidade da adoção de políticas de

inovação mais claras dentro das empresas, com objetivos mais bem desenhados e orçamentos

mais definidos, de forma que possibilitem os gestores a gerenciar os recursos humanos que

tem disponíveis com mais eficácia e tranquilidade. Nesse sentido, foram apresentadas vários

programas de incentivo à inovação que as empresas tem

É cristalina necessidade de maior interação entre universidade e empresa, relação

essa que segundo os participantes é muito burocratizada pelo governo brasileiro, o que não

ocorre nas universidades norte-americanas. Não bastasse a dificuldade de interação, a maior

parte dos acadêmicos no Brasil não tem muito bem definida uma linha de pesquisa para

ajudar no desenvolvimento da indústria, apesar de empresas como a mineradora Samarco,

estarem dispostas a investir dentro das universidades para o desenvolvimento de novas

tecnologias. Por sua vez, como argumentou o professor Ivan Campos (UFMG), parte do

conhecimento disponível na universidade também não é utilizado porque uma porção das

empresas brasileiras não tem em sua base tecnológica maneira de utilizá-las, coisa que as

empresas de fora do país tem.

Outra dificuldade encontrada pelos membros do CRI Minas foi encontrar mão-de-

obra que atenda às necessidades das empresas. Nota-se que saem ótimos engenheiros das

universidades brasileiras, que temos mestres e doutores com capacidade intelectual mais que

suficiente para suprir à demanda das empresas, mas que falta aplicabilidade dessa gama de

capacidades desenvolvidas nos vários anos de estudo desses profissionais.

7. Sobre o Núcleo de Inovação e Empreendedorismo

O Núcleo de Inovação e Empreendedorismo trabalha no desenvolvimento de

conhecimento sobre gestão de inovação no contexto brasileiro, conduzindo pesquisas e

programas sobre temas diversos. A inovação está aliada a um processo de criação de cultura,

estrutura, processos e métricas que permitam não apenas acompanhar, mas incentivar e

desenvolver a capacidade inovadora dentro das empresas.

A missão do núcleo é contribuir para o desenvolvimento da atividade empresarial no

Brasil, gerando conhecimento, ferramentas e tecnologias relacionadas à gestão da inovação,

compartilhando-as com a sociedade.

O núcleo tem como objetivo central desenvolver e compartilhar conhecimentos sobre

gestão da inovação e empreendedorismo por meio de pesquisas, publicação de artigos, casos,

livros e participação em seminários. Ser referência no Brasil e no mundo nos temas da gestão

da inovação e empreendedorismo.