1 sumÁrio executivo

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1 SUMRIO EXECUTIVO

Esse trabalho trata-se de um projeto de consultoria empresarial com foco em Recursos Humanos aplicado na empresa Camed Corretora de Seguros. A Camed Corretora, que inicialmente compartilhava os servios de RH com a Camed Sade, sentiu a necessidade desvincular suas atividades, criando seu prprio setor de RH, de forma que houvesse uma otimizao nos processos. A Foco Consultoria apresenta um projeto de implementao consistente, onde ter durao de oito meses, a partir de Outubro de 2011, com trmino previsto para Junho de 2012. Tem como objetivo a implementao e desenvolvimento do setor de Recursos Humanos, tornando- o exemplo de eficcia, dinamismo e referencia para os demais setores da empresa. Esse projeto foi elaborado e desenvolvido por: Aline Pontes, Calanta Viana, Claudia Freire, Gleice Nogueira, Flavia de Andrade e Karla Santos.

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2 APRESENTAO DA EMPRESA

Com 28 anos no mercado, a empresa Camed Corretora, faz parte do Grupo Camed, tendo como principal compromisso proporcionar tranqilidade e confiana a todos os seus clientes e parceiros. A Camed Corretora est sediada em Fortaleza, a empresa se divide nos seguintes reas: BNB, Varejo, Benefcios, Corporativo, Cobrana, Sinistro e Emisso. Sempre atual com as tendncias do mercado segurador, a Camed mantm uma equipe multidisciplinar que cumpre rigorosamente a legislao de seguros, a fim de garantir maior transparncia e confiana aos seus clientes. Com uma carteira de mais de 1,2 milhes de seguros ativos, a Camed Corretora de Seguros possui produtos massificados focados nos seguros tradicionais. So eles e suas respectivas percentuais de participao no faturamento da empresa: Automvel 24,5% Vida Individual 15.5% Vida Empresarial-13% Acidentes Pessoais-3% Previdncia Privada-5% Residencial- 10% Empresarial- 21% Condomnio- 8% Alm desses seguros, a Camed tambm possui produtos diferenciados como Garantia, Risco de Engenharia, Responsabilidade Civil, Risco Operacional, Transportes e Risco de Equipamentos. A Corretora tambm atua na administrao de carteiras de seguro e na prestao de consultoria em resseguros. E por possuir uma carteira de servios to diversificada, a Camed com experincia e trajetria de conquistas, se mantm atual e atuante na busca de aes que agreguem valores a sua marca.

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Com isso, a Camed Corretora deseja oferecer sempre as melhores opes de seguros, para, assim, atender as necessidades de todos os clientes e, com isso, garantir qualidade e excelncia dos servios prestados

2.1 Misso Oferecer aos nossos clientes e parceiros solues em seguros de alta qualidade e de valor agregado.

2.2 Viso Satisfazer nossos clientes atravs de produtos e servios personalizados, promovendo a melhoria continua dos processos de qualidade e atendimento.

2.3 Valores Comportamento tico: Proceder com honestidade e integridade em todas

as aes e relaes. Valorizao e envolvimento das pessoas: Atravs da gesto participativa

e na busca da qualidade total. Credibilidade: Inspirar confiana nas pessoas, por meio da atuao

comprometida com a qualidade. Qualidade em produtos e servios: Por meio de fortes parcerias com

seguradoras.

Responsabilidade Social: Produzir bem-estar a sociedade, colaboradores e parceiros.

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2.4 Core Competence

A Camed corretora possui produtos diferenciados como Garantia, Risco de Engenharia, Responsabilidade Civil, Risco Operacional, Transportes e Risco de Equipamentos. O Seguro Garantia uma modalidade de seguros que visa assegurar todas as clusulas de contratos firmados com terceiros. Destinados a rgos pblicos ou empresas privadas, so trs partes envolvidas nesse tipo de acordo, o Tomador empresa contratada para executar uma obra ou prestar um servio e quem contrata o seguro para garantir ao segurado o cumprimento das obrigaes assumidas; o Segurado empresa ou rgo pblico que contrata o tomador e a seguradora; e o Garantidor uma empresa autorizada a emitir a aplices para garantir as obrigaes de um tomador definidas em contrato. A maior vantagem do servio a tranquilidade oferecida pelo amplo conhecimento tcnico dos profissionais do mercado de seguros, aplicado no atendimento de necessidades especficas. Outros benefcios para quem contrata um Seguro Garantia o acesso a taxas competitivas e o fato de o produto no comprometer as linhas de crdito com bancos, como ocorre no caso de contratao de fianas bancrias. Risco de Engenharia tem como pblico alvo construtoras, incorporadorproprietrio de imveis comerciais, residenciais ou industriais. Os objetos segurados so construes de empreendimentos novos, reformas ou ampliaes de imveis residenciais, comerciais ou industriais. Observando as necessidades do mercado da construo civil, o risco de engenharia visa garantir at o valor definido como limite mximo de indenizao, o pagamento da indenizao decorrente de prejuzos sofridos aos prdios em construo, em conseqncia de riscos cobertos pela aplice, somente na fase de construo, ampliao ou reforma, assim como os danos que possam ser causados a terceiros, decorrentes dos trabalhos de execuo da obra.

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Risco de Transporte possui aspectos bastante particulares, que exigem experincia e atualizao constante, garantindo a entrega de mercadorias segundo condies e prazos que atendam as necessidades de um mercado cada vez mais dinmico. Existem coberturas bsicas que prevem danos sofridos pela mercadoria transportada em conseqncia dos riscos inerentes aos veculos transportadores, como acidentes causados por naufrgio, descarrilamento, encalhe, queda de avio, capotagem, coliso, tempestade, exploso, incndio, raio etc. E coberturas adicionais que so concedidas contra os seguintes riscos adicionais: quebra derrame, amassamento, gua da chuva, vazamento, arranhadura, roubo, extravio, ferrugem, incndio em armazns, guerra, torpedos e minas. Os riscos so para viagens nacionais e internacionais, nas modalidades de importaes e exportaes. Subdivises desse seguro: - Seguro de transportes terrestres; - Seguro de transportes martimos; - Seguros de transportes areos; - Seguros de transportes fluviais e lacustres. Risco de Equipamentos um seguro criado especialmente para proteger o patrimnio de uma empresa, sejam os equipamentos, uma copiadora ou um guindaste de grandes propores. O seguro de equipamentos tem por objetivo garantir perdas e danos causados aos equipamentos segurados em decorrncia de danos de causa externa, aquele em que o fato gerador do sinistro externo ao bem atingido, esteja o equipamento em operao ou em transporte (ex: roubo, furto,queda de objetos, coliso, etc).

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3 DIAGNSTICO EXTERNO

De acordo com dados divulgados pela Superintendncia de Seguros Privados (Susep), as seguradoras do Brasil faturaram R$ 50 bilhes no primeiro semestre de 2011, ou seja, um crescimento de 20,6% sobre igual perodo de 2010, com destaque para os planos de sade, que movimentaram R$ 38 milhes. Esses resultados apontam o otimismo do setor de seguros no Brasil. Ainda segundo a Susep, os sinistros dos primeiros seis meses do ano entre indenizaes, resgates e benefcios - ficaram em torno de R$ 72,7 milhes por dia, incluindo fim de semana e feriados. Em outros termos, o mercado devolveu R$ 3 milhes a cada hora para os segurados, apresentando reduo da taxa mdia de 51% para 46% em relao a 2010. A corrida para a Copa de 2014 tambm acontece no mercado de seguros. "Vamos imaginar quantos segmentos esto ligados ao evento, como trnsito, infraestrutura, turismo viagem, transporte, mdico, nutico e tudo que se pode imaginar. Nas diversas reas, existem profissionais que atuam, mas devem se especializar at a Copa, j que h demanda e tempo para a capacitao. Eventos indiretos Copa j esto acontecendo aos montes", observa a diretora da Life Insurance. A expectativa que os seguintes setores do mercado de seguros se destaquem at a Copa: risco de engenharia, obras, petrleo e gs, construo civil, sade, vida e automvel. "Em alguns casos, o crescimento poder chegar a 200%", adianta Santana. S os seguros de automvel devem crescer em torno de 6% em 2011, segundo prev a Fenaseg (Federao Nacional de Seguros Gerais). Em 2011, o setor registrou uma movimentao de aproximadamente R$ 179,3 bilhes, o que representa um crescimento de 12,78% em relao a 2009, segundo a Susep para 2011, a projeo de faturamento das seguradoras de R$ 200 bilhes.

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Existe uma nova projeo da Susep (Superintendncia de Seguros Privados) de crescimento da ordem de 20% para o ano de 2012, sem contar a inflao. Talvez no seja possvel chegar a tanto, mas existem boas chances de o setor crescer bem acima da mdia da economia brasileira no exerccio. Para os prximos anos, as perspectivas tambm so boas. Mas, claro, no se pode deixar de destacar que o comportamento da atividade de seguros estar sempre atrelado ao da economia brasileira, como um todo. O corretor de seguros protagonista nesse processo. Cabe a ele identificar as necessidades do consumidor e buscar nas seguradoras as melhores opes para atender quelas demandas. O importante que ele esteja sempre preparado, do ponto de vista tcnico e intelectual, para cumprir essa misso da melhor forma possvel.

Grfico dos corretores de seguros por regies (ativos e no ativos)

Figura 1.

Perodo: junho/2011

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3.1 Foras de Poter

Atualmente, o mundo dos negcios requer criao de estratgias para a sobrevivncia das empresas, cujos gestores esto cada vez mais preocupados em desenvolverem plano de ao e estratgias de competitividade reagindo a diversas mudanas de metodologias de seus concorrentes que por vez, tambm no esto dispostos a perder seus clientes para o mercado competitivo que possui em sua essncia vrios pensadores estratgicos que sempre esto buscando a inovao e o pioneirismo frente aos diversos consumidores. Pode-se observar tambm que estratgia base de uma formulao de um plano de ao de uma empresa, ou seja, so junes de melhorias e criao de mtodos para o bom desempenho de uma organizao que perdure em longo prazo. a reorganizao de aes voltadas para o mercado com o objetivo de gerar vantagem competitiva frente aos demais concorrentes. Com isso, um conceito muito importante foi desenvolvido por Porter, que mesmo com as freqentes mudanas que tanto o mercado, como as empresas e o poder de compra dos consumidores foram se alterando com o tempo. Ento, Porter criou um modelo de anlise mercadolgica, muito conhecido como as Cinco Foras de Porter que identifica as foras que atuam no mercado. Uma das foras a Concorrncia, onde a rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posies tticas que envolvem preo, propaganda, introduo de novos produtos, aumento de servios ao consumidor ou melhora nos programas de distribuio, com o objetivo de aumentar a participao da empresa, em um determinado mercado. A ameaa de entrada de novas empresas (entrantes) outra fora competitiva, em que muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua insero, fica mais dificil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade

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por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficar muito difcil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. Os fornecedores outra fora competitiva, pois podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaar aumentar os preos ou reduzir a qualidade dos produtos e servios comprados. Poderosos fornecedores de matrias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que no est apto a repassar os aumentos no custo em seus prprios preos. As condies que tornam esses fornecedores poderosos so similares s que tornam os compradores fortes. Os clientes outra fora competitiva de Porter, pois o mercado ao forar os preos para baixo, demandar maior qualidade ou mais servios e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a concorrncia em um determinado mercado. O poder de cada grupo de compradores depende das caractersticas, do volume e da importncia de suas compras em relao ao mercado total. A ltima fora competitiva so os produtos substitutos, pois limitam o potencial de retorno de um mercado porque estabelecem um teto nos preos do mercado. Se o produto ou servio substituto consegue mostrar um ganho na relao custo/benefcio quando comparado aos atuais produtos, a ameaa que oferece ainda maior.

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Ento, este modelo de Porter sempre foi e ainda utilizado para que as empresas descubram todos os fatores influenciadores de sua gesto. Relacionando com o que foi dito acima, podem ser identificadas na Camed Corretora algumas foras competitivas de Porter: Ameaas de novos entrantes Existe um crescimento agressivo de profissionais se especializando para tornar-se corretor autnomo, oferecendo o mesmo produto (Seguros). Poder de barganha dos fornecedores O poder de barganha dos fornecedores, que so as seguradoras, fraco, pois a Camed Corretora conta com uma grande variedade de parceiros, no sendo dependente de nenhum deles exclusivamente para realizar sua principal atividade. Ameaa de produtos substitutos Aplicao de poupana ou outros investimentos/aplicaes que possam gerar uma reserva financeira para arcar os possveis riscos ou prejuzos podem ser ameaa de produtos substitutos. Sua fora, entretanto fraca, visto que no comum na nossa cultura o hbito de poupar dinheiro. Poder de barganha do cliente O poder de barganha do cliente alto, pois ele pode adquirir o mesmo servio em corretoras de seguros que oferecerem produtos semelhantes a preos competitivos. Rivalidade entre concorrentes. O nmero de corretoras de seguros entrando no mercado alto, porm a Camed Corretora se diferencia de seus concorrentes pela sua credibilidade conquistada ao longo dos seus 28 anos devido fora de sua marca e produto personalizado.

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3.2 Analise SWOT

A anlise SWOT a essncia de qualquer esforo de planejamento estratgico porque exige que os gerentes avaliem as potencialidades (pontos fortes), fragilidades (pontos fracos), oportunidades e ameaas da organizao. (ROBBINS, 2006, p.122) Uma das etapas da anlise SWOT o estudo do ambiente externo organizao em busca de ameaas e oportunidades. Trata-se da anlise daquilo que est sempre fora do controle das empresas, mas que importante de se conhecer e monitorar. Entre as foras a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, etc. As ameaas e oportunidades sempre afetam de forma homognea todas as organizaes que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo as organizaes que perceberem as mudanas e tiverem agilidade para se adaptarem, sero aquelas que melhor proveito tirar das oportunidades e menor dano das ameaas. Esta anlise deve levar em conta no somente as tendncias que afetam a organizao, mas tambm a probabilidade destas tendncias tornarem- se eventos reais. Desnecessrio dizer que se deve dar maior ateno s tendncias com maior probabilidade de acontecer, para assim evitar as ameaas reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possvel. A outra parte da anlise SWOT, trata dos pontos fortes e fracos da organizao, ou seja, de seu ambiente interno. Assim, quando se percebe um ponto forte, devemos ressalt-lo ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos. O primeiro passo criar uma relao de variveis que devem ser monitoradas, por exemplo: reputao da empresa, participao de mercado, qualidade do produto, qualidade do servio, eficcia do preo, boa comunicao, poder de venda, inovao tecnolgica, cobertura geogrfica, fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalaes, fora de trabalho, produtividade,

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pontualidade, dedicao dos funcionrios, flexibilidade, atendimento a clientela, etc. A lista imensa, deve-se conhecer bem a organizao de modo a lembrarse apenas das foras e fraquezas relevantes. Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada uma desta varivel avaliada em relao aos objetivos da organizao. Costuma-se classific-la como: fora importante, fora sem importncia, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importncia. Como a organizao raramente pode investir em todas as reas ao mesmo tempo, os itens fraquezas importantes e foras importantes devem ser priorizados ao se traar estratgias de marketing e receber oramento Ento, a anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio organizacional, sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. Com o que citado acima, podemos verificar na empresa Camed Corretora o ambiente interno, onde temos como foras: Funcionrios qualificados, marca consolidada, parceria com seguradoras e parceria com BNB. Como fraquezas podem ser citadas o Call Center no atende a demanda da rea de cobrana, a falta de investimentos em tecnologia, o espao fsico deficiente e a deficincia na estrutura no RH. No ambiente externo temos as oportunidades, onde podem ser firmadas novas parcerias, os produtos diferenciados oferecidos pela Camed Corretora, a falta de incentivo na previdncia social (pbica) e falha na segurana pblica J as ameaas podem ser citadas o preos oferecidos pelos concorrentes, novos entrantes no mercado, o desenvolvimento de novas tecnologias e as mudanas na regulamentao (SUSEP).

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AMBIENTE EXTERNOOportunidades Firmar novas parcerias Produtos diferenciados Falta de incentivo na previdncia social (pbica) Falha na segurana pblica Ameaas Preos oferecidos pelos concorrentes Novos entrantes no mercado Desenvolvimento de novas tecnologias Mudanas na regulamentao (SUSEP)

AMBIENTE INTERNOPontos Fortes Funcionrios qualificados Marca consolidada Parceria com seguradoras Parceria com BNB

Pontos Fracos Call Center no atende a demanda da rea de cobrana Falta de investimentos em tecnologia Espao fsico deficiente Deficincia na estrutura no RH

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4 DIAGNSTICO INTERNO

Atualmente, toda a organizao precisa funcionar como um sistema integrado, em que todas as suas partes se relacionam para atuar como uma totalidade a fim de alcanar um determinado objetivo com sucesso. Para que isso ocorra, a empresa deve ter uma estrutura organizacional bem definida.

4.1 Organograma

A estrutura organizacional representada visualmente por uma ferramenta chamada organograma, que demonstra as unidades de negcio da empresa, e suas reas funcionais. A partir da definio e a visualizao do organograma de qualquer organizao, pode-se obter uma srie de informaes sobre as reas de negcio em que a empresa atua, e tambm sua forma de lidar com os mercados e os clientes. Alm da definio do organograma, a rea de estrutura organizacional tambm responsvel por realizar a descrio de cargos, que a tarefa de descrever as atividades e funes de cada uma das pessoas dentro da organizao, com o objetivo de analisar as tarefas do dia-a-dia dos funcionrios da empresa. Ento, para representar a estrutura organizacional da empresa, segue o organograma da Camed Corretora de acordo com a Figura 1. Nota-se, que o RH no existe no organograma da empresa, por isso pretende-se com a consultoria a implantao desse setor que prover um canal de comunicao mais dinmico com o restante da organizao, conforme figura 2.

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Organograma Real

Conselho Deliberativo Diretor Geral Superintende nte Gerencia Financeir a Gerencia de T.I Gerencia ComercialGerencia Operacional

Figura 1 Organograma da Camed Corretora Fonte: (Camed Corretora, 2011)

Organograma Pretendido

Conselho Deliberativo

Diretor Geral Superintende nte Gerencia Financeir a Gerenci a de T.IGerencia

Gerencia Comercial Operacional

Gerenci a RH

Figura 2 Organograma da Flateck Fonte: Elaborado pelo Autor

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4.2 GUT Identificao Os problemas identificados de maior relevncia pela empresa esto relacionados ao RH, pois a Camed Corretora participava do mesmo RH da Camed Sade, mas devido demanda de processos e crescimento da estrutura organizacional da empresa, observou-se a necessidade de separao do mesmo espao fsico e por consequncia das atividades pertinentes rea de Recursos Humanos.

PROBLEMAFalta de estrutura no RH Espao fsico deficiente Falta de investimento em tecnologia Call Center no atende a demanda da rea de cobrana

G 5 5 4 2

U 5 4 3 3

T 5 4 3 4

GxUxT 125 80 36 24

4.3 ISHIKAWA Mapeamento

Aline colocar!!

5 ESCOPO DO PROJETO E PLANO DE AOFOCO CONSULTORIA

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O objetivo de realizao desta consultoria se concentra na implantao de um setor de Recursos Humanos na empresa Camed Corretora, desde a contratao de especialistas na rea, at o desenvolvimento de um novo layout para a otimizao do espao fsico da corretora, visando facilitar o fluxo de pessoas e processos. Tambm identificamos a necessidade do desenvolvimento de um novo sistema para atender as demandas da rea. Para a concretizao deste propsito foram considerados para a anlise, os conceitos, caractersticas, trajetria histrica de recursos humanos, sistemas e subsistemas e modelos de gesto existentes. Esse projeto ser realizado em conjunto com o conselho deliberativo e diretoria da empresa cliente.

5.1 Plano de Ao 5W2H (Folha em Anexo) O plano de ao talvez seja o instrumento mais utilizado na previso e registro de aes para desenvolvimento de projetos de melhoria.

6 METODOLOGIAFOCO CONSULTORIA

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Com a Identificao da necessidade de implementao do setor de RH na empresa Camed Corretora, fizemos uma pesquisa de clima organizacional para mapear o ambiente interno da empresa proporcionando um diagnstico dos aspectos crticos, deficincias, bem como apurar seus pontos fortes, expectativas e aspiraes. Aps a pesquisa, identificamos profissionais dentro da organizao que preencheram os requisitos necessrios para o cargo de gerncia de RH. Apresentamos o resultado aos diretores, que aps anlise do processo de seleo decidiram pela contratao do profissional responsvel. Sugerimos que seja feita uma seleo externa para se definir a equipe que compe o RH. Alm disso, observamos tambm a necessidade de uma nova reestruturao do layout, uma vez que o espao fsico no estava sendo bem aproveitado. Junto com os gestores de todas as reas fizemos um desenho para integrar melhor todas as reas, melhorando o fluxo de pessoas e processos dentro da organizao. Nesta perspectiva, visando atender a necessidade dessa nova rea, sugerimos a aquisio de um sistema moderno para auxiliar nas tarefas de competncia do RH, como por exemplo: Folha de pagamento, acompanhamento de frias, freqncia, benefcios, impostos e outros. Para aquisio desse sistema foram envolvidas as reas de RH, Financeiro, TI e Diretoria da Empresa.

7 CRITRIOS E PARMETROS DE AVALIAOFOCO CONSULTORIA

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Ser utilizado o indicador de produtividade para avaliar o desempenho da nova rea implantada, visando identificar a eficincia na realizao das tarefas que so de competncia dessa rea. Para isto, utilizaremos a seguinte frmula:

TOTAL PRODUZIDO RECURSO UTILIZADO OU DISPONVEL

A comparao do resultado obtido com o resultado previsto fornece a eficincia do processo. NDICE OBTIDO NDICE PREVISTO

Para avaliao do novo layout vamos trabalhar com o ndice de qualidade, em que utilizaremos a frmula abaixo que ir nos revelar a eficcia do novo desenho:

TOTAL DE ERROS/DISPERDCIO TOTAL DE SADAS (SERVIOS)

A comparao com o padro escolhido fornece a eficcia: NDICE OBTIDO NDICE DESEJADO

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E por fim, para avaliar a implementao do novo sistema utilizaremos o ndice de capacitao, pois calcularemos a quantidade de processos ao tempo consumido, visando a realizao de maior nmero de atividades no menor tempo possvel.

QUANTIDADE DE PROCESSOS TEMPO

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8 DEFINIO DE RECURSOS E EQUIPAMENTOS

Para desenvolvimento das atividades propostas pela consultoria iremos utilizar: Espao fsico para reunies com recursos audio- visuais, internet e telefone disponibilizados pela empresa cliente. A empresa, Foco Consultoria, utilizar computadores, software e relatrio de pesquisas com recursos prprios. Os recursos citados sero utilizados em todas as fases do processo da consultoria.

9 CRONOGRAMA (Folha em Anexo)Nossa consultoria se iniciou em 01 de Outubro de 2011, onde foi possvel realizar a identificao e contratao da gesto do RH a ser implantado na Camed Corretora e o inicio da coleta de informaes pertinentes ao projeto. Nossa proposta visitar a empresa cliente duas vezes por semana durante quatro horas por dia, totalizando 256h de atendimento at 30 de junho de 2012.

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10 INVESTIMENTO

O valor do investimento para os servios da Foco Consultoria para realizao do projeto ser de R$ 51.200,00, a serem pagos da seguinte forma: Fase Horas trabalhadas Projeto/Diagnstico 32h Implantao Acompanhamento Total 160h 64h 256h 200,00 200,00 200,00 6.400,00 32.000,00 12.800,00 51.200,00 Valor p/hora Total investido

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