1 projeto de cadeias de suprimento

1

Projeto de Cadeias de Projeto de Cadeias de SuprimentoSuprimento

Marco Caldas Marco Caldas -- Ph.D.Ph.D.LOGIS LOGIS –– Núcleo de Logística Integrada e Núcleo de Logística Integrada e

SistemasSistemas

Universidade Federal FluminenseUniversidade Federal Fluminense

XXXV SBPO – Natal RN

2APRESENTAÇÃO APRESENTAÇÃO

44Importância de Cadeias de Suprimento;Importância de Cadeias de Suprimento;44Políticas de Serviço ao Cliente x Custos;Políticas de Serviço ao Cliente x Custos;44Evolução do Conceito de Cadeias de Suprimento;Evolução do Conceito de Cadeias de Suprimento;44Variáveis de Projeto;Variáveis de Projeto;44Principais Metodologias; Principais Metodologias; 44Sistemas de Apoio à Decisão;Sistemas de Apoio à Decisão;44Estudos de Caso.Estudos de Caso.

3

CD

CD

Fornecedor Planta Almx Cliente

Fornecedor Planta Almx

CD

Cliente

Cliente

Informações de Necessidades

Atendimento às Necessidades

Supply Chain ManagementSupply Chain ManagementOtimização Otimização dos dos fluxosfluxos de de materiaismateriais e e informações informações com o com o

objetivoobjetivo de de maximizarmaximizar a a satisfação satisfação de de clientesclientes

SCM = Integração de ProcessosSCM = Integração de ProcessosTecnologia e CulturaTecnologia e Cultura

4

Porquê Cogitar a Integração de Processos?Porquê Cogitar a Integração de Processos?

Lucro Líquido

ROI =

Capital Empregado

Lucro Líquido Vendas

ROI = x

Vendas Capital Empregado

Margem Turnover

5

Tempo médio de ciclo (Dias)

Custos de Distribuição (% das Vendas)

Distribuição deEmpregados NSC FLS

NSC vendas anuais

Indicadores chaveInício do programa

1995

Progresso2000

ExpectativaFutura

16

3.0%

8310

$1,500M $2,300M $3,000M

373192

181225

2.0% 1.6%

6 3

Source: NSC

Exemplo: Exemplo: National SemiconductosNational Semiconductos/ / FedExFedEx

6

/ Gerenciamento da Política de Gerenciamento da Política de Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente

Os “Drivers” Os “Drivers”

7

“Clientes não compram produtos ouserviços, eles compram benefícios”

Malcom McDonald – Cranfield School ofManagement

8

Pedidos de Total NumeroRequerido noTempo nteIntegralme Entreges Pedidos de Numero

Aumento da Taxa de Confiabilidade de Atendimento a Pedidos

Indicadores de Agregação de Valor Indicadores de Agregação de Valor

9

Redução do Tempo de Ciclo de Pedidos

Tempo de Ciclo de Pedidos = Tempo Compreendido entre o pedido e o seu total atendimento

Indicadores de Agregação de Valor Indicadores de Agregação de Valor

10

è1)-Preparação e transmissão do pedidoè2)-Recepção e registro do pedidoè3)-Processamento do pedido4Aprovação do crédito / condições comerciais4Disponibilidade / alocação do estoque4Programação da produção (se necessário).O CICLO DO PEDIDOO CICLO DO PEDIDO

11

è4)- Programação do transporte

è5)- Faturamento

è6)- Expedição4 picking4carregamento

è7)- Transporte e entrega do pedido.

O CICLO DO PEDIDOO CICLO DO PEDIDO

12

Causas de variabilidade do tempo total do Causas de variabilidade do tempo total do ciclo do pedidociclo do pedido

èDificuldade para transmissão do pedidoèFalta de disponibilidade no estoqueèDemora na aprovação do créditoèEspera para consolidação da cargaèErros no faturamento ou expediçãoèAtraso no transporte para entrega ao cliente.

13

Alguns Sérios ProblemasAlguns Sérios Problemas

Reduziram o volume de negócios

29%

Chamaram o vendedor ou o

gerente26%

Suspenderam todas as

compras com o fornecedor

18%

Recusaram-se a comprar

novos itens9%

Recusaram-se a bancar a promoção

2%

Descontinuaram a compra

dos itens16%

Penalidades impostas por compradores contra fornecedores por falhas em serviços prestados (fonte: Ballou,2001)

14

Decisões que Precisam ser ConsideradasDecisões que Precisam ser Consideradas

èNem todos os clientes possuem as mesmas necessidades;

èOs clientes nem sempre compreendem suas próprias necessidades;

èAs necessidades dos clientes de seu cliente podem ser uma forte motivação;

15

èAlinhar os interesses da empresa com os dos clientes assegura participação no mercado e maior poder competitivo;èOferecer padrão único de serviços

geralmente significa oferecer serviços em excesso para alguns clientes e serviços insuficientes para outros;èO novo desafio é fornecer serviços de

logística personalizados e economicamente viáveis.

Decisões que Precisam ser ConsideradasDecisões que Precisam ser Consideradas

16

èIdentificar os componentes-chave do serviço aos clientes

èIdentificar a importância relativa de cada componente para os clientes

èIdentificar a posição da empresa quanto aos componentes-chave do serviço em relação à concorrência

èSegmentar o mercado conforme as necessidades de serviço dos clientes.

As Necessidades dos ClientesAs Necessidades dos Clientes

17

èDefinir metas de serviço ao cliente por segmento

èAdequar o sistema logístico às metas definidas: processamento de pedidos / estoque / armazenagem / transporte

èEstabelecer procedimentos de gestão e controle do serviço aos clientes.

As Necessidades dos ClientesAs Necessidades dos Clientes

18

Custos

Níveis de Serviço

CustoTotal

CustosLogísticos

Perdas em Vendas

E o Custo?E o Custo?

19Principais “Trade - Off’S”

20

Principais “Trade - Off’S”

21Exemplo de “Trade - Off”

Custo Médio Cam Miag

Núm. Cam. Núm. Méd. Viag. Custo Total Faturamento Lucro Renda Atendida em

100100100100100100100100

1012152730354550

4038352517151313

40,00045,60052,50067,50051,00052,00058,50065,000

55,00060,00075,00090,00090,00095,00096,00097,000

15,00014,40022,50022,50039,00042,50037,50032,000

24 Hs. 48Hs. 72Hs. 96Hs.

1523323748708284

3144495565828586

5361647079868889

7076818589929394

ØExemplo: Operador Logístico - Setor Automobilístico (Dados Semanais):

22

Gerenciamento Gerenciamento de de Cadeias Cadeias = = GerenciamentoGerenciamento de de Custos LogísticosCustos Logísticos

23

ØØDeveDeve--se levar em consideração TODOS os se levar em consideração TODOS os custos envolvidos;custos envolvidos;

ØØBuscaBusca--se minimizar o CUSTO TOTAL DA se minimizar o CUSTO TOTAL DA CADEIA pois o custo ótimo de uma atividade CADEIA pois o custo ótimo de uma atividade não necessariamente leva ao ótimo da cadeia.não necessariamente leva ao ótimo da cadeia.

ØØCtotal Ctotal = = Caquisição Caquisição + + CestoquesCestoques + + Ctransporte Ctransporte ++ CarmazenagemCarmazenagem + + CvendasCvendas perdidasperdidas

Gerenciamento do CustoGerenciamento do CustoTotal em LogísticaTotal em Logística

24

Evolução do Conceito de Evolução do Conceito de Supply ChainSupply Chain

25

Departamentos “Ilhados”Departamentos “Ilhados”

ComprasCompras

Armazenagem deArmazenagem dematérias primasmatérias primas

ProduçãoProdução

ArmazenagemArmazenagemde produtosde produtos

ProcessamentoProcessamentode pedidosde pedidos

TransporteTransporte

26Áreas “Ilhadas”Áreas “Ilhadas”

SUPRIMENTOSUPRIMENTO

PRODUÇÃOPRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃODISTRIBUIÇÃO

28

Controlede Estoques

MRP

MRP II

ERP

SCM

InovaçãoInovação

Fle

xib

ilid

ad

eFle

xib

ilid

ad

e

Modelagem DinâmicaModelagem Dinâmica de de NegóciosNegócios

Supply Chain ManagementSupply Chain Management

29E R PE R P

Organizar e disseminar a informaçãoon-line entre as diferentes áreas da Cia.

- Enterprise Resource Planning- Sistema Integrado de Gestão Emp.

Funçãobásica

30E R PE R P

Visualizando corretamente todas as áreas, o ERP oferece elementos para:

- identificação de gargalos na produção- dimensionamento adequado de estoques- posicionamento eficaz dos canais- planejamento de vendas- organização contábil e administrativa

31E R PE R P

CONCEITO

SOFTWARE

Possibilita tomadas de decisão que busquem maior eficiência com menor custo gerando

melhorias de qualidade, produtividade e atendimento ao cliente com informações

disponíveis em tempo real para todas as áreas da Cia.

32E R PE R P

Sistemas corporativos que ligamvárias funções dentro da empresa

Funcionam por meio de processos,disciplinando o gerenciamento de dados e

padronizando a linguagem de forma que toda a companhia fale a mesma língua

33

Alteram profundamente a cultura da empresa

Passam a seracessados

amplamentepor todosos setores

da Companhia

Procedimentosantes

compartimentados

E R PE R P

34

EMPRESA SISTEMA ORIGEMJ. D. Edwards One Word norte-americanaThe Baan Company Baan IV holandesaLogocenter Logix brasileiraSAP Brasil SAP R/3 alemãDatasul Datasul EMS brasileiraIBS Brasil ASW Dis suecaSSA BPCS norte-americanaInterbiz Solutions MK Enterprise norte-americanaManugistics do Brasil Manugistics norte-americana

35

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos SCMSCM

Gerenciamento de Operações

Armazenagem

Compra Produção

Fornecedores Gerenciamento do Cliente

Distribuição

VendasSuporte

Marketing

Serviços

Clientes

Gerenciamento da Empresa

FinançasRecursos HumanosAnálises

36

ClientesVarejistasDistribuidorFabricanteFornecedores

èO conceito de logística integrada surgiu durante a década de 80, motivado pela competição crescente em diversos mercados e aproveitando o grande avanço da tecnologia da informação

èA idéia de integração da cadeia logística evoluiu com o desenvolvimento de novos conceitos e movimentos setoriais.

Perder para GanharPerder para Ganhar

37

èSCM: Supply Chain Management

èQR: Quick Response (iniciado entre fabricantes de roupas e varejistas)

èCRP: Continuous Replenishment Program (Wal-Mart e Procter&Gamble)

èECR: Efficient Consumer Response (varejistas e fabricantes de produtos de consumo)

èDCM: Demand Chain Management (otimização do sortimento de produtos, promoções e introdução de novos produtos)

ClientesVarejistasDistribuidorFabricanteFornecedores

“Sopa de Letrinhas”“Sopa de Letrinhas”

38

èEstruturas intra - empresarial (verticalização de decisões; falta de comunicação entre áreas; carência de sistemas de controle e recursos humanos)

èEstruturas inter - empresariais (desconhecimento do relacionamento win-win; incompatibilidade de sistemas; desníveis culturais e técnicos muito desproporcionais)

Falácias Falácias

39

Gráf. 1 -Fonte: A.T.Kearney 1997Panel of globalshippers, includingAcer, Adidas,Hercules,Hoechst ,Celanese,Honda, IBM,Lowe’s, Motorola,Nike, P&G,Philips, Sears

4%

13%

15%

20%

21%

23%

23%

34%

38%

Alto número deprocedimentos intermediários

Falta de sistemas de informação

Variabilidade da demanda

Organização

Incompatibilidade de processos

Dispersão geográfica

Desempenho do transportador

Equipamentos especiais

Logística reversa

Percentagem de respondentesComentários de grandes fabricantes

Falácias Falácias

40

Visão Estratégica do Gerenciamento de uma Visão Estratégica do Gerenciamento de uma Cadeia de SuprimentosCadeia de Suprimentos

41Hierarquia de Decisões Hierarquia de Decisões

Política deRelaciona-mento

Contratação,seleção defornecedores

Liberação depedidos

Layout, seleçãode equipamentode manuseio

Utilização do

sazonaisespaço, escolhas

Coleta earrumação

Projetos dosistema deproc. dopedido

Regras deprioridade

Atendi -mento

estoque

segurança,

Política de

Estoque de

rotatividade

regras decontrole

Reposição(quantidade)

Seleção domodal

Aluguel

sazonal deequipamento

Roterização

agendamentoe despacho

facilidades

Posicionamento

Número,tamanho e

Localizaçãode

do estoque

Estratégico

Tático

Operacional

Nível deDecisão Localização Transporte Estoques Proc. do Armazena-

gemCompras

42

Models for Models for Integrated Supply Chain ManagementIntegrated Supply Chain Management

ØDescriptive modeling - forecasting, data mining, activity-based costing, performance metrics, simulation, systems dynamics

ØPrescriptive modeling - optimization models (mathematical programming combined with heuristic methods)

43

Supply Chain Modeling System HierarchySupply Chain Modeling System HierarchyTopTop--Down ViewDown View

LongLong--TermTermTacticalTacticalAnalysisAnalysis

ShortShort--termtermTactical Tactical AnalysisAnalysis

Operational Operational AnalysisAnalysisProduction SchedulingProduction Scheduling

Optimization Optimization Modeling SystemsModeling Systems

Distribution SchedulingDistribution SchedulingOptimization Optimization

Modeling SystemsModeling Systems

Transactional ITTransactional IT

Demand Demand ForecastingForecastingand Orderand Order

Management Management SystemSystem

Strategic OptimizationStrategic OptimizationModeling SystemModeling System

Tactical OptimizationTactical OptimizationModeling SystemModeling System

Production PlanningProduction PlanningOptimization Modeling Optimization Modeling

SystemSystem

Logistics OptimizationLogistics OptimizationModeling SystemModeling System

ScopeScope

Strategic Strategic AnalysisAnalysis

44

/ Variáveis de Decisão em ProjetosVariáveis de Decisão em Projetos

45

Fornecedo-resPrimários

Transportes

“Inbound”Produção Transportes

PrimáriosArmazena-mentoe Estoques

TransportesSecundários

ClientesFinais

Atividades de Cadeias Atividades de Cadeias

46Variáveis de Decisão Variáveis de Decisão

Variáveis Relativas a Clientes:

•Demanda;

•Segmentação de clientes e/ou produtos;

•Número de Grupos de Entregas (segmentadas ou não);

•Localização de pontos de entrega/coleta;

•Tempo de carregamentos/descarregamento;

•Janelas de Tempo.

47

Variáveis Relativas ao Transporte:

Distâncias troncais;Distâncias entre entregas/coletas;Volume de carregamento;Volumes de entregas/coletas;Número de entregas/coletas;Freqüências de entregas/coletas;Tipo de veículos (capacidade);Velocidades médias;Taxas de utilização de veículos;Volume/Demanda por grupos de entregas/coletas;Tempos de carregamento/descarregamento;Janelas de tempo;Valores de frete e/ou custos fixos e variáveis de frota própria.

Variáveis de Decisão Variáveis de Decisão

48

Variáveis Relativas ao Armazenamento e Estoques

Variação das demandas de produtos e/ou família de produtos;Utilização de áreas;Produtos e família de produtos;Custos fixos e variáveis de armazenamento segmentados por produtos e/ou família de produtos;Localização de instalações;Volumes por produtos e/ou famílias de produtos;Sistemas de Informação;Freqüências de entrega/coleta;Volumes médios de pedidos por produto/famílias de produto/cliente ou grupos de clientes;Giro de produtos e/ou família de produtos;Número de pontos de armazenamento;Taxa de manutenção de estoques (custo de oportunidade);Níveis de estoques médios e estoques de segurança;Valores de produtos em estoques;Lead Time de reposição de estoques;Frequências de reposição de estoques.

Variáveis de Decisão Variáveis de Decisão


Variáveis Relativas à Produção

Variação das demandas de produtos e/ou família de produtos;Mix de produtos;Localização de fábricas;Utilização das linhas de produção;Capacidades produtivas;Controles de BOM – Bill of Material – Conversões de materiais em produtos acabados;MRP’s – Programações de produção;Taxas de produção;Lead time de manufatura;Custos fixos e variáveis de produção.


Variáveis Relativas aos Fornecedores

Capacidade total por fornecedor;Localização;

Lotes de entrega por fornecedor;Lead Time de fornecedores;Custos unitários de produtos.

51

Fornecedor

Fabrica

Fabrica

Armazém

Armazém

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Onde e como adquirir materiais e componentes ?

Onde produzir e como produzir ?Quanto produzir ?Quando produzir ?

Onde armazenar os produtos finais?Onde armazenar peças sobressalentes?Quanto e quando armazenar ?

Que tipos de mercados servir ?Qual o nível de serviço ?Qual o custo deste nível de serviço ?

Qual o tamanho da frota ?Que tipos de rotas usar ?

Quanto embarcar ?Quando embarcar ?Que modos de transporte usar ?

Modelagem da CadeiaModelagem da Cadeia dede SuprimentosSuprimentosSupply Chain Modeling & Optimization

52

Projeto da Cadeia Projeto da Cadeia de de SuprimentosSuprimentosSupply Chain Modeling & Optimization

ØOtimizando a Infraestrutura da Cadeia de Suprimentos:èQuais são os custos e Ganhos da Cadeia de Suprimentos ?

ûpor Cliente, por Produto, por combinação Cliente/Produto ?

èQual é o número ótimo , localizações, e tamanho da Cadeia de suprimento ?

èQual é a ótima estratégia ao longo do empreendimento ?

èComo fazer para otimizar a manufatura, estoques e transportes ?

53

ØOtimizações:èQuais plantas e CD’s devem produzir e armazenar os produtos, em

qual quantidade e quando ?

èQuando devo produzir por pedidos x produzir para estoque ?

ûQuando e onde devo produzir para estoque para acompanhardemandas futuras ou sazonais ?

èComo fazer para balancear batch’s de produção e custos de setup com custos de estoque ?

èComo otimizar simultaneamente múltiplas plantas, múltiplos armazéns, e múltiplos fornecedores buscando uma coerência com a demanda ?

Projeto da Cadeia Projeto da Cadeia de de SuprimentosSuprimentosSupply Chain Modeling & Optimization

54

Metodologias Metodologias

55Programação MatemáticaProgramação Matemática

ØSurgiu na época da segunda guerra. (Os militares

usavam a palavra “programar” como sinônimo de

“planejar”.)

ØUso civil a partir dos anos 50.

56

PM = Minimizar uma função de várias variáveis, com

restrições.

Min ( )Sujeito a ( ) 0 ( ) 0

f xg xh x

x X

≥=

∈

Programação MatemáticaProgramação Matemática

57

ØProgramação Linear;

ØProgramação Inteira;

ØModelos Heurísticos.

PM PM aplicada aplicada à à LogísticaLogística

58Programação InteiraProgramação Inteira

A PI é capaz de modelar muitos problemas reais de grande

importância econômica, entre eles, problemas na área de

transportes.

Ø Resolver PIs pode ser matematicamente muito difícil.

Ø Entretanto, os constantes progressos nos algoritmos (e nos

computadores) vem tornando a PI uma ferramenta cada vez

mais prática.

59SIG SIG

60SIG SIG

62Alguns SistemasAlguns Sistemas

SIG: MapInfo, Transcad, ArqView, etc.

Sistemas de Projeto de Cadeias de Suprimento:Caps Logistics - Supply Chain Designer e Supply Chain Coordinator, Manugistics, I2,etc.

63

EstudosEstudos de de CasoCaso

64

MODELAGEM DA CADEIA DE MODELAGEM DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MATERIAIS COMUNS SUPRIMENTOS DE MATERIAIS COMUNS

DA MARINHA DO BRASILDA MARINHA DO BRASIL

EstudoEstudo de de CasoCaso

65

ObjetivoObjetivo

Modelar e Otimizar a Cadeia de Suprimentos possibilitando uma análise mais detalhada dos custos e tempos envolvidos nos processos logísticos.

66LayLay Out de ModelagemOut de Modelagem

Criar as tabelas com os dados necessários

Abrir o aplicativo de modelagem

Adicionar mapas e rodovias

Ajustar os tipos de instalações Importar os dados e

geocodificar as instalações

Criar os modelos de custos das lanes e das

instalações

Criar e rodar os cenários Analisar os

cenários

Definir e gerar os arquivos de lanes(fluxos de produtos entre instalações)

67Banco de DadosBanco de Dados

Ø Produtos

Ø FornecedoresØMercados

Ø Centros de Distribuição

ØProdutos x CD’s x Mercados

ØTransportes (Fretes, Tempos e Modos)

68

Modelagem da Cadeia de SuprimentoModelagem da Cadeia de Suprimento

Mercados

Fornecedores

CD

Ajuste das Instalações

69

Geração das Rotas, Modos e Custos de Transportes

Modelagem da Cadeia de SuprimentoModelagem da Cadeia de Suprimento

70Execução do Cenário BaseExecução do Cenário Base

Minimizar os custos de transporte e armazenamento satisfazendo às seguintes condições:

i. Capacidade mínima e máxima total anual que passa pelo CD é respectivamente de 1.000.000 e 20.000.000 de unidades;

ii. Tudo o que é fornecido para o CD, é demandado pelos Mercados;

. Satisfação da demanda é de 100%;

Função Objetivo:

∑ ∑ ∑∑

⋅++⋅

k l iilkk

ijklijklijkl DvfXCMinimizar

000.000.20000.000.1 ≤

≤⇔≤

≤ ∑ ∑∑ ∑

l iil

l iilk DVDV

ijklj

ijkl DX ≤∑

71

Execução do Cenário BaseExecução do Cenário Base

Cenário Cenário AtualBaseline

Número de Fornecedores abertos 63Fluxo de saída dos Fornecedores 15.792.844Utilização total do Fornecedor % 100Custo variável dos Fornecedores 55.363.812

Custo fixo dos Fornecedores 0Custo fixo específico de produto 0

Número de CD´s abertos 1Fluxo de entrada nos CD´s 15.792.844Fluxo de saída dos CD´s 15.792.844

Utilização da capacidade por produto % 0Utilização da capacidade total 78

Custo variável dos CD´s 347.197Custo fixo dos CD´s 1.825.172

Custo fixo específico de produto 0

Número de Mercados 296Fluxo de entrada nos Mercados 15.792.844

Satisfação da demanda % 100Custo variável dos Mercados -58.076.496

Custo fixo dos Mercados 0Custo fixo específico de produto 0

Custo variável nas lanes 2.270.203Custo fixo nas lanes 0

Custo fixo específico de produto 0

Custo variável total -95.283Custo fixo total 1.825.172

Custo de estoque de segurança 0Custo agregado de iventário 0

Taxas alfandegárias 0

Custo total 1.729.889

72

Cenário FuturoCenário Futuro

Abertura de mais 2 Centros de Distribuição

73

Cenário Futuro Cenário Futuro 3 CDs em Funcionamento3 CDs em Funcionamento

74

Cenário Futuro Cenário Futuro Os 3 CDs em FuncionamentoOs 3 CDs em Funcionamento

Minimizar os custos de transporte satisfazendo as seguintes restrições:

i. Capacidade mínima é 0 para os 3 CDS, e a máxima anual que passa pelos CDs, são respectivamente de 18.000.000, 3.000.000 e 3.000.000 unidades;

ii. Tudo o que é fornecido para o CD, é demandada pelos Mercados;

iii. Satisfação da demanda é de 100%;

iv. Cada Mercado só pode ser atendido por um CD;

v. Função Objetivo:

000.000.180 ≤

≤ ∑ ∑

l iilD000.000.30 ≤

≤ ∑ ∑

l iilD CD’s 1 e 2 CD 3

ijklj

ijkl DX ≤∑ly

kkl todopara 1=∑

Minimizar ∑ ∑ ∑∑

⋅++⋅

k lkl

iilkkk

ijklijklijkl yDvzfXC

75

Cenário Futuro Cenário Futuro Os 3 CDs em FuncionamentoOs 3 CDs em Funcionamento

Custo Total Anual do Cenário Otimizado:

RS 1.506.706,62

O tempo médio em trânsito caiu para 1,61 dias e a distância média passou para 726,36 km

O tempo e a distância média percorrida na cadeia de suprimentos encontrados no cenário base foram de 2,49 dias e de 1142 km respectivamente.

76

Caso UltragazCaso Ultragaz

Ø Canais de Distribuição:

èGás Industrial/Ultrasystem

èGás Envazado (Botijão)

Ø Características do Negócio:

èDemanda concentrada nos meses de inverno

èAlto custo de movimentação de gás (R$ 1 bi/ano)

èCota de Gás limitada pela Petrobrás

èPreço do Botijão/Gás Industrial volátil

77


Ø Processo de Implementação:

èOtimização da Malha Logística e dos custos envolvidos na movimentação do gás (Fretes, Custo de Produção e de Compra)

èRebalanceamento dos Carrosséis de Envaze

èAnálise de Viabilidade de Fechamento de Bases de Produção e Reposicionamento do Excedente Produtivo

78


Ø Resultados:

èROI em três meses (Cenáriode Otimização, semmudanças estruturais)

èEstudo de Implementação de mudanças estruturais leves (terceiro turno, revisão de cotas de compra)

èEstudo de Implementação de mudanças estruturais pesadas (Fechamendo de Fábrica)

79

CASO INNOVATION CASO INNOVATION –– UNILEVERUNILEVER“Health and Personal Care Division”

• Características do Negócio:

§ 60% da Demanda concentrada no final do mês§ Duas Plantas Produtivas Intercambiáveis

• Oportunidades de Melhoria:

§ Balanceamento das Linhas de Produção entre Plantas§ Próximo Projeto - Alinhamento Produção x DemandaResultados:§ Diminuição do Custo de Produção em 2.5%§ Resultado Esperado - Diminuição do Volume de Estoques

Armazenado no Supply Chain.

Fonte: LOGIS - Núcleo de Logística Integrada e Sistemas - Universidade Federal Fluminense

80

MODELAGEM DA CADEIA LOGÍSTICA MODELAGEM DA CADEIA LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA DO DE SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA DO

SETOR DE ALIMENTOSSETOR DE ALIMENTOS

81ObjetivoObjetivo

Conhecimento geral dos processos logísticos de uma empresa do ramo de alimentos, seguido por um mapeamento das principais informações da Cadeia de Suprimentos, finalizando com simulações onde foram tratados os principais custos da cadeia logística da empresa.

82

• Tempo de ciclo de vida curto do produto;• Proliferação de produtos e opções;• Expectativa incrementada de produtos e serviços ao

cliente;• Avanços em tecnologia e produtos incluindo

informação;• Globalização;

Competição acirrada local e global.

Características de ProjetoCaracterísticas de Projeto

83

• Incrementar o nível do serviço ao cliente;• Reduzir o tempo total de atendimento;• Incrementar a qualidade total;• Reduzir os custos totais;• Planejar e investir em novos produtos e tecnologias

de processos para tornar-se competitivo;• Redesenhar a manufaturabilidade.

ObjetivosObjetivos

84

A cadeia de suprimentos foi mapeada, descrevendo as atividades das

plantas existentes no Brasil e centros de distribuição. Vale comentar que

devido à grande quantidades de produtos, considerando SKU`s ( Stock

Keeping Units - itens finais), o mapeamento da cadeia aconteceu a partir

dos principais fornecedores de matéria prima e material de embalagens,

passando por algumas plantas, até os mercados principais (cidades).

ProcedimentosProcedimentos

85

• Determ inação da lista de materiais (b ill of materials ) , matérias prim a s emateriais de em b a lagem , que compõem cada produto acabado selecionado;

• C o n sumo de cada material de embalagem e matéria prim a , por fornecedor epor produto;

• Produção anual de 2000 de cada produto, em toneladas, na sua respectiva unidadefabril;

• Custo total de cada entidade considerada na cadeia de suprim entos daempresa (fábricas, centros de distribuição e armazéns);

• C u sto unitário de cada produto selecionado para a sim u lação;• V o lu m e de transferência de produtos acabados das fábricas para os centros de

distribu ição e armazéns, por produto;• V o lum e de transferência dos centros de distribuição e armazéns , para os

clien tes (m e rcados), em toneladas, ou seja, volume vendido no ano de 2000;• C u sto anual de frete de fornecedores até as fábricas;• C u sto anual de fretes de transferência (fábricas - centros de distribuição);• C u sto anula de fretes dos produtos até os clientes (centros de distribuição -

mercados);• C u stos de armazenamento dos produtos;• C u sto de produção do m ix de produtos considerados e segm entados por

p rodutos.

Levantamento de DadosLevantamento de Dados

86

Cód. Produto V. Líq. (R$) % V. Líq. Acum. (R$) % Acum.22400 55.337.430 10,59 55.337.430 10,655200 37.533.458 7,18 92.870.888 17,8

115535 28.241.094 5,40 121.111.982 23,222500 22.580.390 4,32 143.692.372 27,5

115436 21.711.888 4,16 165.404.260 31,750500 16.725.046 3,20 182.129.306 34,9

204200 13.778.600 2,64 195.907.906 37,550100 11.595.016 2,22 207.502.922 39,7

271500 9.992.349 1,91 217.495.271 41,652300 9.793.082 1,87 227.288.353 43,573413 9.136.854 1,75 236.425.207 45,275900 8.377.168 1,60 244.802.375 46,873401 7.701.654 1,47 252.504.029 48,3

Alguns DadosAlguns Dados

87

PRODUTO 0224-00Município UF R$ líquidos % R$ líquidos acum % acum.

SAO PAULO SP 4.169.637 7,5 4.169.637 7,5

CAMPO GRANDE MS 2.119.538 3,8 6.289.175 11,3

RIO DE JANEIRO RJ 2.116.658 3,8 8.405.833 15,2

CURITIBA PR 1.896.799 3,4 10.302.632 18,6

ANAPOLIS GO 1.607.263 2,9 11.909.895 21,5

OSASCO SP 1.483.407 2,7 13.393.302 24,1

CONTAGEM MG 1.352.511 2,4 14.745.813 26,6

VILA VELHA ES 1.235.570 2,2 15.981.383 28,8

CASCAVEL PR 1.137.230 2,1 17.118.613 30,9

SAO FIDELIS RJ 1.120.016 2,0 18.238.629 32,9

COLATINA ES 1.110.536 2,0 19.349.165 34,9

CAMPINAS SP 1.031.553 1,9 20.380.718 36,7

VARZEA GRANDE MT 996.380 1,8 21.377.098 38,5

RIBEIRAO PRETO SP 971.364 1,8 22.348.462 40,3

APAREC GOIANIA GO 971.235 1,8 23.319.697 42,0

GOIANIA GO 965.815 1,7 24.285.512 43,8

ALEM PARAIBA MG 944.703 1,7 25.230.215 45,5

SAO JOSE SC 897.510 1,6 26.127.725 47,1

TAUBATE SP 864.230 1,6 26.991.955 48,7


88

CIDADE ESTADO LATITUDE LONGITUDESão Paulo SP -23,3285 46,3817Campo Grande MS -20,2657 54,3878

Rio de Janeiro RJ -22,5417 43,1245

Curitiba PR -25,2567 49,1638

Anápolis GO -16,1960 48,5717

Osasco SP -23,3195 46,4750

Contagem MG -19,5590 44,0322

Vila Velha ES -20,1978 40,1755


90

Planejamento de Rotas de umaPlanejamento de Rotas de umaMontadoraMontadora

91Ambiente ModeladoAmbiente Modelado

ØForam utilizados 97 fornecedores na Operação

ØOs destinos dos produtos coletados foram as fábricas de Automóveis e Caminhões em São Bernardo do Campo;

Ø6993 pedidos não foram incorporados ao roteamento, já que os dados das peças aos quais se relacionavam não constavam no banco de dados existente;

ØAs Janelas de Tempo dos fornecedores foram inseridas, sendo que foi permitido um tempo de espera de 1 hora, e a chegada para carregamento e descarregamento de 30 minutos antes até 30 minutos após da janela estipulada;

92

Ø1159 produtos cadastrados no Banco de Dados, todos com medidas que possibilitam a conversão em m³, peso e ocupação em pallets;

ØA frota disponível para o roteamento foi de 47 veículos, sendo que trabalhamos com 1 Leve Médio, 9 Tocos, 28 Trucks e 9 Conjuntos.

ØFoi permitida a permanência do veículo em uma rota por até 12 horas;

ØNão foi utilizado nenhum tipo de custo de veículo nem de motoristas;

Ambiente ModeladoAmbiente Modelado

93

ØForam impostas as seguintes restrições no roteamento:

ènão permitir que as janelas de tempo sejam violadas;

ènão permitir que a capacidade em m³, kg e pallets dos veículos sejam ultrapassadas;

èlevar em conta as paridades entre tipos de veículos e docas de fornecedores;

èagrupar pedidos de acordo com o fornecedor, priorizando a coleta agrupada de pedidos de um determinado local antes de coletar em outro, mesmo que isso não resulte em melhor taxa de ocupação;

èa rota deve ter início no ponto mais distante.


94Ambiente ModeladoAmbiente Modelado

95

ØForam utilizados 9 veículos Truck, 5 Toco e 1 Leve Médio.


96Alguns exemplos de agendas de rotaAlguns exemplos de agendas de rota

97Alguns exemplos de agendas de rotaAlguns exemplos de agendas de rota

98Resumo de RotasResumo de Rotas

99Resumo dos ResultadosResumo dos Resultados

Data N° Rotas N° Pedidos Toco TruckLeve

Médio03/12/2001 15 200 5 9 104/12/2001 16 187 6 9 105/12/2001 17 215 7 9 106/12/2001 16 161 5 10 107/12/2001 16 172 5 10 110/12/2001 16 172 5 10 111/12/2001 14 169 4 9 112/12/2001 16 201 6 9 113/12/2001 12 147 6 5 114/12/2001 12 163 6 5 1

N° Veículos Utilizados

100

Oportunidades Oportunidades no no BrasilBrasil

Empresas de Transporte Rodoviário de Carga

Ø Faturamento 18,5 bi/ano (2001);

Ø 34 mil empresas;

Ø Empresas com + de 100 funcionários (1%)

controlam 41 % do mercado.

101

Empresas de Transporte Ferroviário

Ø Faturamento 4,5 bi/ano (2000);

Ø 22 empresas;

Ø Todas com bem mais do que 100 funcionários.


102

De modo geral:

Ø O Brasil gasta 12% do PIB em transporte;

Ø Grande parte dele é feito por empresas de médio e

grande porte;

Ø O uso de ferramentas de SC permitiria reduzir

seus custos de operação em 10-20%.

Existe um grande potencial


103

DificuldadesDificuldades do do usouso de de FerramentasFerramentas de de SC no SC no BrasilBrasil

ØO uso de ferramentas exige sistemas de

informação bastante desenvolvidos;

Ø Os pacotes de SC existentes são quase todos

importados

Ø Falta de mão-de-obra qualificada para

construir e operar sistemas de PM para

transporte no Brasil.

104Como não Proceder em ProjetosComo não Proceder em ProjetosComo não Proceder em Projetos

MINIMIZAR ISOLADAMENTE :n Custos de aquisiçãon Custos de produçãon Custos de transporten Custos operacionais das fábricas e CDsn Custos de estoque

“PARA TODO PROBLEMA EXISTE UMA SOLUÇÃO SIMPLES, ELEGANTE E ERRADA”

“Muitos Gerentes preferem conviver com um problema que eles não podem resolver que aceitar uma solução que eles não podem compreender”

105

n Aquisição de matérias primasn Transporte fornecedor - fábrican Produçãon Transferência entre CDsn Transporte CD - clienten Operação das fábricas e CDsn Estoques

O CAMINHO CORRETOO CAMINHO CORRETO

è Visão integrada de toda a cadeia logística

è Considerar os possíveis trade-off’s entre:

106

è Contempla todas as variáveis e restrições que influenciam na solução do problema?è Hardware (tipo de computador, processador, memória RAM, espaço em disco)è Sistema operacional (DOS, Windows, Unix, etc...) è Interface com ERP e outros sistemas corporativos

A ESCOLHA DO SISTEMAA ESCOLHA DO SISTEMA

107A ESCOLHA DO SISTEMAA ESCOLHA DO SISTEMA

è Facilidades para INPUTn Menusn Telas para entrada de dadosn Possibilidade de importar arquivosè Facilidades para OUTPUTn Relatóriosn Mapas n Gráficosn Possibilidade de exportar arquivos

108A ESCOLHA DO SISTEMAA ESCOLHA DO SISTEMA

è Custo e prazo para desenvolvimento do softwareè Custo de aquisição da licença de uso do software selecionadoè Serviços incluídos na licença (atualizações do software, apoio técnico, treinamento)è Custo de manutenção do software (obrigatório, opcional)

109

OPÇÕES: DESENVOLVIMENTO? OPÇÕES: DESENVOLVIMENTO?

110COMPRA? “BEST OF BREED”COMPRA? “BEST OF BREED”

111

Demanda E-Enterprise

CRM

SCM TMS

WMS

ERPProject

ERPSales

ERPConfigurator ERP

Planning

ERPFinance

ERPManufacturing

CommonCommonComponentComponent

ArchitectureArchitecture

E COMO INTEGRÁE COMO INTEGRÁ--LO?LO?

112

OBRIGADOOBRIGADO

mcaldasmcaldas@@producaoproducao..uffuff.br.br

1 projeto de cadeias de suprimento

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