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Autores:

ANSELMO CARRERA MAIA ERASMO LOPES BONATO FLÁVIA PASCOAL CINTRA

Gestão de Suprimentos e Logística Hospitalar

São Paulo 2008

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1.1 Introdução

Este capitulo busca descrever a função Gestão de Suprimentos e Logística dentro do segmento hopitalar. Por intermédio da descrição da logística do departamento de suprimentos de um hospital é possível discutir os principais objetivos ligados ao departamento de compras, ao recebimento de medicamentos e materiais e os métodos de dispensação mais adequados para cada tipo de hospital ou departamento.

A Administração de Materiais tem por finalidade assegurar o abastecimento de forma contínua dos insumos para assim atender as necessidades dos setores produtivos, administrar todos os problemas relacionados a suprimentos, tudo aquilo que represente investimento de capital de uma organização. Para que isso ocorra deverá exercer fiscalização e controle efetivo visando a pontualidade no abastecimento, para assim vislumbrar maior produtividade (PATERNO, 1990).

De acordo com Pereira et al, (2005), a farmácia hospitalar e o departamento de suprimentos movimentam um volume de capital somente inferior à folha de pagamentos de um hospital, motivo pelo qual os administradores desses setores deverão sempre zelar pela pontualidade, pelo menor tempo de giro de estoque possível e máximo prazo para pagamento dos materiais e medicamentos com o objetivo de reter o mínimo possível do capital de giro nas prateleiras da farmácia ou almoxarifado, bem como dos subestoques em enfermarias e centros cirúrgicos. Os principais e mais utilizados sistemas de distribuição de medicamentos existentes são: o coletivo, o individualizado e o sistema por dose unitária.

A característica principal do sistema coletivo é fazer a solicitação de medicamentos e materiais pelos departamentos, setores, enfermagem, centro cirúrgico e unidade de terapia intensiva, baseada na transcrição médica e dispensados a estes setores em suas embalagens originais usualmente por períodos longos que variam de uma semana até 15 dias ou mais. Na maioria das vezes, o sistema coletivo gera subestoques nesses locais, assim, aumentam as perdas por validade e devoluções à farmácia. (MALIK e SCHIESARI 2002).

Conforme os autores citados no sistema individualizado, a característica principal é que as solicitações são feitas em nome de cada paciente e dispensadas em suas embalagens originais ou de forma fracionada, desde que estas sejam muito bem identificadas e seja possível sua rastreabilidade. Os medicamentos sólidos orais são os mais comumente fracionados pela facilidade, já os líquidos e suspensões também podem ser fracionados, porém exigem maior estrutura da farmácia em razão do grau de dificuldade. Assim, a coordenação do processo deve ser feita pela farmácia, visando a maior segurança. Existem duas variações do sistema individualizado: direto e indireto. No sistema individualizado indireto, é levada à farmácia a transcrição da prescrição. Já no sistema individualizado direto, a cópia da prescrição é entregue à farmácia, diminuindo possíveis erros em sua transcrição. (MALIK e SCHIESARI, 2002).

Não basta distribuir e dispensar bem os medicamentos e materiais é preciso também comprar bem, receber bem e armazenar bem, evitando excesso de estoques, perdas por validade e armazenamento inadequado. O trabalho de logística é contínuo, pode sempre ser aprimorado e qualquer atitude por menor que possa parecer pode significar grande economia a médio e longo prazos (BARBIERI e MACHLINE, 2006). 1.2 Evolução da logística A origem do termo vem do grego “LOGÍSTICOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático. O desenvolvimento da logística está intimamente ligado ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras. Uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e Napoleão e que, até hoje, inspira as grandes empresas, foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos países, incluindo Grécia, Pérsia e Índia. Nascido em 356 a.C., aos 16 anos já era general do exército macedônico e aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o trono. Seu império durou apenas 13 anos, até a sua morte em 323 a.C., aos 33 anos. Seu sucesso não foi um acidente, pois foi capaz de superar os exércitos inimigos e expandir seu reinado graças a fatores como: inclusão da logística em seu planejamento estratégico, detalhado conhecimento do exército inimigo, dos terrenos de batalha, dos períodos de fortes intempéries, inovadora incorporação de novas tecnologias de armamentos, desenvolvimento de alianças, manutenção de um simples ponto de controle, que centralizava todas as decisões que eram o ponto central do controle que gerenciava o sistema logístico incorporando-o ao sistema estratégico (TIGERLOG, 2006).

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Alexandre foi o primeiro a utilizar uma equipe especializada de engenheiros e contramestres que, entre outras funções, seguiam à frente das tropas comprando todos os suprimentos necessários, montando armazéns avançados no trajeto. O exército de Alexandre consumia 300.000 litros de água e 100 toneladas de alimentos diários (TIGERLOG, 2006). Por volta de 1670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exército desenvolvido a partir do caos medieval. Assim foi criada a posição de “Marechal General de Logis”, cujo título originou-se do verbo francês “loger”, que significa alojar. Entre seus deveres, estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e fornecimento (TIGERLOG, 2006). No início de 1991, o mundo presenciou o que se pode rotular de um exemplo da importância da logística. Precedente à Guerra do Golfo os Estados Unidos da América e seus Aliados precisaram deslocar para mais de 12000 km de distância meio milhão de pessoas, mais de 2,3 milhões de toneladas de equipamentos, um número igualmente grande de suprimentos por vias aérea e marítima, tudo isso em poucos meses (TIGERLOG, 2006). Os militares entenderam o significado e a importância da logística, mas só em um passado recente, as organizações não-militares reconheceram o verdadeiro peso que o gerenciamento logístico pode representar na obtenção da vantagem competitiva. Isso se deve em parte ao baixo nível de compreensão dos benefícios da logística integrada. Os princípios logísticos levaram mais de setenta anos para que fossem claramente definidos (TIGERLOG, 2006). Existem muitas definições para a logística, mas o conceito principal poderia ser:

A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a custo baixo” (CHRISTOPHER, 2002).

No Brasil, a história da logística é ainda muito recente e podem ser destacados alguns fatos descritos abaixo, segundo Tigerlog, (2006):

Anos de 1970: • desconhecimento do termo e da abrangência da logística; • informática ainda era um mistério e de domínio restrito; • iniciativas no setor automobilístico, sobretudo nos setores de movimentação e

armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de um automóvel que envolvia mais de 20.000 itens diferentes;

• fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais;

• em 1977 são criadas a ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais e a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que não se relacionavam e nada tinham de sinérgico;

• em 1979, é criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais Anos 1980:

• em 1980, surge o primeiro grupo de Estudos de Logística, criando as primeiras definições e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuição e de Logística;

• em 1982, é trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística integrada, o JIT - Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota;

• em 1984, é criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logística; • em 1984, a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados cria um departamento

de logística para discutir e analisar as relações entre Fornecedores e Supermercados;

• é criado o Pálete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veículo Urbano de Carga;

• em 1988, é criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística; • instalação do primeiro Operador Logístico no Brasil (Brasildock’s)

ANOS 90 • estabilização da economia a partir de 1.994 com o plano Real e foco na

administração dos custos;

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• evolução da microinformática e da Tecnologia de Informação, com o

desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS - Warehouse Management System, códigos de barras e sistemas para Roteirização de Entregas;

• entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske, TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais;

• privatização de rodovias, portos, telecomunicações, ferrovias e terminais de contêineres;

• investimentos em monitoramento de cargas. • ascensão do e-commerce

1.3 Logística no segmento hospitalar

Em 1972, foi assinado um convênio entre a Escola de Administração de Empresas de São Paulo

da Fundação Getúlio Vargas e o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo. Este projeto, denominado PROAHSA – Programa de Estudos Avançados em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde, vem desde então ministrando cursos de especialização e mestrado strictu sensu, destinado a profissionais da área da saúde, bem como realizando pesquisas e consultorias no setor (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

O mesmo autor cita que a logística dos materiais assume grande importância no segmento. O elevado custo de manutenção de estoques de um lado e a necessidade de proporcionar um excelente nível de atendimento aos pacientes do outro, sem a ocorrência de qualquer alta de insumos requer grande proficiência do gestor de materiais. Com o preço cobrado do paciente ou convênio fixado, a redução de custos na compra de materiais e medicamentos que o hospital privado pode esperar obter lucro e o hospital público equilibrar seu orçamento.

Para Paterno (1990), a importância da logística dos materiais no hospital é importante, pois assegura ao mesmo o reabastecimento racional dos materiais necessários a manutenção dos fluxos de seu ciclo operacional e é importante quando leva o Administrador ao exercício de uma série de atitudes administrativas mais específicas, tais como:

• prever quantidades e qualidades; • prever sistemas de reposição de materiais; • adquirir, minimizando custos; • armazenar, estocando técnica e funcionalmente; • conservar, protegendo contra a deterioração, avarias e obsolescência; • controlar entradas, saídas e saldos; • prover, com distribuição rápida e econômica; • atuar com dinamismo e segurança.

Para Paterno (1990), vale destacar a importância das classificações mais vitais de materiais (como XYZ, ABC, estratégicos, entre outros) nos quais são enfatizados custos e receitas preponderantes, na compra, na venda ou no aspecto de criticidade ao faltarem ou as razões técnicas e humanas (e não econômicas) de estarem em estoque no hospital.

Conforme Dias (1993), para implantar melhoramentos na estrutura industrial é preciso dinamizar o Sistema Logístico, que engloba o suprimento de materiais e componentes, movimentação e controle dos produtos, até a colocação do produto acabado no consumidor, o que analiticamente no segmento hospitalar pode significar suprimento de materiais e medicamentos, movimentação e controle desses até a dispensação.

Segundo Paterno (1990), a administração da logística de materiais em um hospital “compreende um ciclo contínuo de operações correlatas e interdependentes que são”:

• previsão; • aquisição; • transporte; • recebimento; • armazenamento; • distribuição; • conservação; • venda de excedentes e

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• análise e controle de inventários.

Paterno (1990), define que administração de materiais deve ser entendida como um ramo da Administração que trata, especificamente, dos materiais necessários ao funcionamento do hospital para a produção de bens e serviços. Por materiais, entende-se aqui todos os itens contabilizáveis do almoxarifado, da farmácia e da despensa de um hospital que participa “diretamente” na constituição de um bem ou serviço e os demais, cuja participação é apenas indireta, mas, que fazem parte da rotina diária do hospital como material de escritório, material de conservação e reparos, material de segurança, entre outros.

As atividades voltadas para administrar o fluxo de materiais e de informações, ao longo da cadeia de suprimento, constituem o que genericamente se denomina LOGÍSTICA. Uma cadeia de suprimentos é um conjunto de unidades produtivas unidas por um fluxo de materiais e informações com o objetivo de satisfazer as necessidades de usuários ou clientes específicos (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

Os autores citados referem que a gestão adequada de materiais afasta do hospital três graves males: a compra cara, o estoque excessivo e a falta de material. Estes flagelos são, os dois primeiros, fatais ao hospital e, o terceiro, fatal para o paciente.

De acordo com uma definição do Council of Logistics Manegements, já amplamente conhecida, logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, materiais em processo, produtos acabados e informações relacionadas com essas atividades, desde o ponto de origem até o de consumo, com o objetivo de atender às exigências dos clientes. A logística atua em todo o fluxo, desde fornecedores até a entrega dos produtos aos clientes externos à organização, incluindo a prestação de serviços, pós-venda e pós-entrega, como a assistência técnica e a prestação de serviços de garantia (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

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2. Processo de Aquisição e sua Importância

2.1 A função compra

A área de compras tem por objetivo processar as aquisições de bens que a organização necessita. O termo compra será aqui entendido como uma das funções da gestão de materiais ou de suprimento que envolve as seguintes famílias de atividades: seleção de materiais, gestão de estoque, compras e armazenagem. A área de compras funciona como um elo entre a organização e seu mercado fornecedor, esta área cuida da aquisição de bens patrimoniais e da contratação de serviços relacionados a esses bens, como: inspeção e manutenção (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

Para Paterno (1990), compra é um serviço que tem a finalidade de prever os materiais necessários ao hospital, planejar as quantidades corretas e satisfazê-las no momento certo, na melhor qualidade e ao menor custo. De acordo com Barbieri e Machline (2006), o termo compra deve ser entendido como uma das funções da gestão de materiais ou de suprimentos e que a administração de materiais envolve as seguintes famílias de atividades: seleção de materiais, gestão de estoques, compras, e armazenagem. A área de compras funciona como um elo entre a organização e seu mercado fornecedor. Para Cavallini e Bisson (2002), a função compras é um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos. Sua finalidade é suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo e na quantidade correta. É importante salientar que, nas modernas organizações hospitalares, essa função pode e deve ser exercida por um farmacêutico ou pessoas da área administrativa, gabaritadas para a atividade e com ampla experiência. Para Maia Neto (2005), a aquisição de qualquer produto deve ser compatível com as reais necessidades do hospital. Existem hospitais que fazem suas próprias compras. Outros adquirem seus produtos por meio de uma Central de Abastecimento Farmacêutico, quando o hospital é parte de uma instituição quando as compras são centralizadas. Estes fatos não devem mudar em nada os princípios da aquisição. Maia Neto (2005) cita que a qualidade da matéria-prima, medicamentos e demais produtos a serem adquiridos deve estar em primeiro lugar. Para tanto, devem ser avaliadas a idoneidade dos laboratórios farmacêuticos e demais fornecedores. Considera-se a qualidade como fator primordial pelo fato de que produtos com qualidade inferior, muitas vezes, tornam-se mais onerosos e prejudiciais, portanto, além de evitar riscos, a economia pode ser uma constante na compra de produtos de qualidade superior. Na visão do comprador moderno, comprar bem significa o menor custo em produtos de alta qualidade, o fornecedor deve entregar o pedido com pontualidade e de forma completa. É de responsabilidade do departamento de compras com base nos itens que oneram a organização tanto sob a forma de custo direto como sob a forma de margens reduzidas de lucro, buscar no mercado alternativas que atendam a demanda com melhores resultados operacionais e reflitam isto na saúde financeira da organização. (FERRACINE e BORGES FILHO, 2005). OS autores citam que, também faz parte das responsabilidades do departamento de compras a manutenção atualizada do cadastro de fornecedores por gerar informações que complementem o cadastro dos itens do estoque. O desenvolvimento de novos fornecedores, sua avaliação sistemática, o acompanhamento por meio de indicadores financeiros são funções importantes do departamento de compras. Podemos dizer que a administração adequada desse departamento sustenta a organização, gerando melhores margens ou redução de despesas. 2.2 Objetivos Segundo Dias (1993), os objetivos básicos de uma seção de compras são:

• Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção; • Coordenar este fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete

a operacionalidade da empresa; • Comprar materiais e insumos aos menores preços obedecendo a padrões de qualidade e

quantidade definidos e • Procurar dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para a

empresa, sobretudo as condições de pagamento.

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Gestão de Estoques Compras Fornecedores Local de Estocagem

Solicitação de Compra

Elabora solicitaçãode compra

Pedido de Cotação

Seleciona Fornecedor com a melhor cotação

Ne gocia com fornecedor pré-selecionado

Seleção definitiva

Pedido de Compra

Seguimento(follow up)

Cotações

Recebe o pedido

Confirma o pedido

Envia o Material

•Recebe•Confere•Informa:-Compras-Gestão de estoque s-Contas a pagar

Gestão de Estoques Compras Fornecedores Local de Estocagem

Solicitação de Compra

Elabora solicitaçãode compra

Pedido de Cotação

Seleciona Fornecedor com a melhor cotação

Ne gocia com fornecedor pré-selecionado

Seleção definitiva

Pedido de Compra

Seguimento(follow up)

Cotações

Recebe o pedido

Confirma o pedido

Envia o Material

•Recebe•Confere•Informa:-Compras-Gestão de estoque s-Contas a pagar

Paterno (1990), conceitua o departamento de compras com relação a objetivos de forma semelhante a Dias (1993), acrescentando os itens abaixo:

• Manter boas relações comerciais com fornecedores, assegurando a boa atuação dos mesmos com relação a prazos de entrega e condições de pagamento;

• Desenvolver novas fontes de suprimento (novos produtos e novos fornecedores), tendo em vista o aprimoramento dos procedimentos e métodos de uma política de compra dinâmica e eficaz;

• Adotar uma política de negociações sólida, capaz de enfrentar problemas de variações econômicas, reajustes, aumento de preços, etc.

• Elaborar e manter atualizados cadastros de produtos e fornecedores. Conforme Ferracini e Borges Filho (2005), a avaliação sistemática dos fornecedores e o

acompanhamento por meio de indicadores financeiros são funções importantes do departamento de compras. Pode-se dizer que a administração adequada desse departamento sustenta a organização, gerando melhores margens ou a redução de despesas. 2.3 Processo de compra

O processo de compra varia de acordo com o tipo de compra a ser efetuada: compras de itens padronizados, compras de emergência e compras de itens não padronizados (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

Para Paterno (1990), o processo de compra é marcado por dois momentos distintos: o tempo de processamento interno e o tempo de processamento externo do pedido.

Ainda, segundo Paterno (1990), o tempo de processamento interno do pedido pressupõe a escolha do fornecedor, negociação, a emissão e entrega do pedido ao fornecedor. O processamento externo do pedido pressupõe a preparação da mercadoria, emissão de notas fiscais e transporte dos materiais até o hospital.

Fonte: Barbieri e Machline, 2006. Figura 1 - Exemplo de um processo simplificado de compra de itens regulares

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A figura 1 descreve um processo de compra de itens padronizados, ou seja, cujas compras são desencadeadas pelo sistema de reposição adotado. O atendimento ao usuário verifica-se na medida da existência de estoques.

Elabora solicitaçãode compra

SimAprova

Não

Há estoque

SimNnão

Há Similar

Sim

Informa ousuário

Prepara o envio dosimilar ao usuário

Solicita a autorizaçãode compra

Solicita Material

Material Solicitado

Aceita Similar

Sim

Não

Informa ousuário

COMPRASCOMISSAO DE PADRONIZAÇÃO

LOCAL DE ESTOCAGEM

USUÁRIO

Fonte: Barbieri e Machline, 2006. Figura 2 - Exemplo de um processo simplificado de compra de itens não padronizados 2.4 Solicitação de compras

Solicitação de compras é um documento que dá autorização para o comprador executar uma compra, seja de materiais produtivos ou improdutivos, ela é solicitada para um programa de produção, para um projeto que se está desenvolvendo, ou ainda, para abastecimento geral da empresa. Deve informar o que se deve comprar em que quantidade, o prazo de entrega, o local de entrega e, em alguns casos, especiais os prováveis fornecedores (DIAS, 1993).

2.5 Pedido de compras

Pedido de Compra é um documento formal que deve reproduzir as condições negociadas entre as partes, tendo força de contrato, quando aceito pelo fornecedor. Ele estabelece obrigações e direitos entre comprador e fornecedor, sendo a base para dirimir qualquer dúvida ou controvérsia. Cada pedido deve ter um número, data de emissão, especificação dos itens citados, quantidades, preço unitário, condições de pagamento e reajuste se for o caso, prazo de entrega, local de entrega, freqüência das entregas, meio de transporte, impostos, e outras informações necessárias para caracterizar a transação (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

2.6 Compras eletrônicas

A realização de compras por via eletrônica pela internet, verifica-se entre empresas (business to business – B2B), envolve uma serie crescente de transações comerciais públicas e privadas, nos quais

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a empresa cria um sistema de compras online com base em fornecedores previamente cadastrados. Nesse caso, a empresa deve criar seu próprio site de compras, o sistema emite solicitações de cotação, envia-os eletronicamente aos fornecedores cadastrados. Estes digitam suas propostas em telas ou formulários eletrônicos e, assim por diante, não fugindo do esquema da Figura 4, a não ser pela redução de tempo, custos e erros o que não é pouco. Pode-se adotar o sistema de reposição contínua, no qual eletronicamente as compras são realizadas com aquele fornecedor dentro de condições preestabelecidas (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

2.7 Cotação de preços

É o registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores em relação ao material, cuja compra foi solicitada. Não deve ter rasuras, deverá conter preço, quantidade e data do recebimento na seção de compras. Esse documento fornecerá informações ao comprador e também a qualquer consulta e análise de auditoria (DIAS, 1993).

2.8 Fornecedores

São as fontes de suprimento, é toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa, no caso do hospital essas necessidades são basicamente materiais, medicamentos e gêneros. Serão escolhidos os fornecedores que procedam corretamente, cumprindo as condições estipuladas, aceitando críticas, reconhecendo erros e imbuídos do espírito sincero de bem servir (PATERNO, 1990).

O autor citado classifica os fornecedores como: • Tradicionais, aqueles que o hospital costuma transacionar, são os fornecedores de casa. • Automáticos, normalmente ligados ao suprimento de materiais, automaticamente repostos no

estoque. • Exclusivos, são os fornecedores chamados monopolistas, usualmente pouco preocupados

com o comprador; este precisa deles e não eles do comprador. • Especializados, fabricam materiais especiais e característicos que o hospital poderá

ocasionalmente necessitar. Para Barbieri e Machline (2006), a escolha dos fornecedores deve ser feita dentro do critério de

pontualidade, qualidade e quantidades solicitadas, velocidade nas entregas e custo mínimo à organização. Preliminarmente, as empresas fornecedoras devem apresentar provas de sua idoneidade fiscal, demonstrativos contábeis, seus sistemas de gestão de qualidade e ambiental para com as informações comerciais (preço, prazo, condições e etc.) formarem o cadastro preliminar.

Para Paterno (1990), a seleção de fornecedores deve obedecer a quatro fases, a seguir: • Fase de levantamento, em que se procura atingir todas as possíveis fontes de

fornecimento daquele produto; • Fase de estudo da qualificação, características e vantagens oferecidas pelo fornecedor; • Fase de negociações e escolha da fonte mais satisfatória para algumas compras como

experiência; • Fase de seleção definitiva para estabelecimento do cadastro de fornecedores.

Para Barbieri e Machline (2006), a seleção de fornecedores exige uma análise multicritério, mesmo nas compras com base no melhor preço e, entre elas, cita de forma não exaustiva, a seguir:

• Assistência técnica; • Atendimento às compras de emergência; • Atendimento às normas trabalhistas; • Capacidade de inovação; • Certificações de segunda e terceira parte; • Consumo de energia; • Devoluções de produtos vencidos; • Disponibilidade de estoques para pronta entrega; • Divergências anteriores; • Especificações do produto; • Facilidade de manutenção; • Flexibilidade para efetuar mudanças nas condições iniciais do pedido; • Nível de atendimento; • Pontualidade nas entregas anteriores;

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• Prazo de entrega; • Prazo de pagamento; • Preço; • Prestação de informações no processo de compra; • Promoção do comércio justo; • Qualidade; • Reputação do fornecedor; • Saúde financeira; • Sistema de gestão de qualidade; • Sistema de gestão ambiental; • Sistema de segurança e saúde no trabalho; • Status da conformidade com a legislação de defesa do consumidor; • Status de licenciamento e demais exigências ambientais; • Status dos registros nos órgãos competentes, como no caso de medicamentos,

equipamentos individuais de proteção, saneantes e alimentos processados.

2.9 Avaliação financeira Para Barbieri e Machline (2006), a análise financeira é feita por meio de índices extraídos de

demonstrativos contábeis, bem como índices financeiros como giro de estoque, retorno de investimento, prazo médio de recebimento e outros que podem ser utilizados para essa finalidade.

2.10 Relacionamento com fornecedores

Conforme Dias (1993), um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento com o fornecedor e o comprador é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores as chances de se efetuar uma boa compra. As informações de ambas as partes devem circular de maneira aberta a fim de evitar que distorções detectadas possam ser corrigidas por meio de diálogo construtivo. Assim como o comprador quer ter a certeza de receber seus produtos pelo menor preço e melhor qualidade, o fornecedor quer ter a garantia de clientes fiéis e satisfeitos. 2.11 Responsabilidade sócioambiental

Para Barbieri e Machline (2006), nenhuma pessoa minimamente informada, desconhece os problemas socioambientais, cuja gravidade torna sombrio o futuro do planeta. Espera-se que as empresas produtoras de bens e serviços não só contribuam de maneira efetiva para solução desses problemas, como reduzir o consumo de recursos naturais, mas induzam outras a fazerem o mesmo. Os compradores podem contribuir para melhorar a qualidade do planeta se usarem seu poder de compra para premiar os fornecedores que apresentem práticas produtivas adequadas a um novo modo de se relacionar com o meio ambiente e a sociedade. 2.12 Ética

As questões éticas relacionadas às atividades de compras dentro de uma instituição constituem elemento importante na condução dos negócios. Questões de ordem socioambiental devem sempre ser consideradas, princípios morais aplicados às transações entre agentes econômicos, também. Existem situações em que o limite entre o certo e o errado pode estar obscurecido pela ânsia em realizar o melhor negócio, tanto para o lado comprador como ao lado do fornecedor (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

Os autores citados apresentam exemplos: Os compradores decidem onde e como aplicar os recursos. Existem inúmeras situações que

geram dúvidas quanto ao comportamento mais adequado, como por exemplo, até que ponto aceitar presentes oferecidos pelos fornecedores pode ser considerado prevaricação. Forçar a baixa de um preço, alegando falsamente que um concorrente apresentou um preço melhor. Muitas organizações criaram seus princípios e códigos éticos para orientar compradores em situações que possam suscitar dúvidas quanto à atitude a ser tomada com base sempre na honestidade, discernimento, cortesia e imparcialidade.

2.13 Seleção de materiais e medicamentos

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Administração de materiais em uma organização objetiva disponibilizar o material certo na quantidade certa no tempo certo para seu usuário. Quanto maior for o numero de itens utilizados para dar suporte as atividades, maior se torna a importância da administração de materiais para que a empresa possa atingir a esses objetivos. Em organizações hospitalares que operam com até sete mil itens de materiais, pode-se dizer que a escolha dos mesmos é tão importante que não pode ficar a cargo dos usuários de materiais nem dos administradores de materiais. Isso é válido para qualquer organização, e mais ainda para os hospitais onde uma parcela considerável dos materiais deverá ser selecionada considerando as suas características intrínsecas em face das condutas médicas adotadas. (BARBIERI, 2006) Barbieri e Machline (2006), consideram que a seleção dos materiais que será utilizada pela organização deve ser efetuada de forma a explicitar as divergências e alcançar um razoável consenso entre os diferentes profissionais envolvidos: usuários, compradores, farmacêutico, almoxarife e diretor financeiro. Esse acordo tem o apoio de um comitê interfuncional criado por instrumento normativo formal (Portaria, Resolução ou qualquer outro documento normativo) com o objetivo de selecionar os materiais mais adequados à organização e a seus diversos usuários. Para escolher os materiais de acordo com as considerações expostas, é preciso realizar em bases sistemáticas as seguintes atividades: especificação, simplificação, padronização, classificação, codificação e catalogação. O conjunto dessas atividades e as relações entre elas estão expressos no quadro abaixo: Quadro 1 - Seleção de Materiais: atividades básicas

Fonte: Barbieri e Machline (2006).

Nos hospitais o uso racional de medicamentos vem aumentando gradativamente ao longo dos anos. A racionalização traz diversos benefícios, tais como: a redução do tempo de hospitalização e a diminuição de gastos na instituição hospitalar. A política de racionalização dos medicamentos deve ser implementada pela Comissão de Farmácia e Terapêutica (CFT), portanto torna-se essencial a elaboração de uma seleção desses produtos (FERRACINI e BORGES FILHO,2005). A seleção de medicamentos é uma atividade técnico-científica aplicada na escolha dos medicamentos que atendam a maioria das patologias tratadas no hospital, visando o seu uso racional. Esta seleção, iniciou-se com uma simples lista de medicamentos denominada formulário, evoluiu para

ATIVIDADES

ESPECIFICAÇÃO

PADRONIZAÇÃO

CLASSIFICAÇÃO

SIMPLIFICAÇÃO

Identificar os materiais

Reduzir a variedade de materiais

Tornar obrigatório o uso de materiais especificados

Criar classes ou grupos de materiais para estabelecer instrumentos de gestão

diferenciados

OBJETIVOS

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um complexo sistema que hoje funciona como um guia para a prescrição médica, podendo ser apresentado e dividido por classes terapêuticas para facilitar a sua busca (PEREIRA, et al, 2005). Por meio desta seleção, obter-se-á a padronização dos medicamentos e materiais cabendo à equipe da farmácia hospitalar o incentivo ao respeito e sua divulgação. A padronização trata-se de um processo dinâmico, contínuo, participativo e multidisciplinar, assegurando ao hospital o acesso aos produtos mais necessários por meio de adoção de critérios de eficácia, segurança, qualidade e custo e da promoção da utilização racional desses fármacos(FERRACINI e BORGES FILHO, 2005). . Cavallini e Bisson (2002), descrevem um modelo de estatuto para a comissão de farmácia e terapêutica (CFT): Conceito:

“A CFT é a junta deliberativa designada pela diretoria clínica com a finalidade de regulamentar a padronização dos medicamentos utilizados no receituário hospitalar”.

Objetivo: “Padronizar o elenco de medicamentos; divulgar, alterar e elaborar estudos; registrar informações e manter arquivo da documentação pertinente”.

Critérios: 1. Padronizar medicamentos pelo nome genérico, conforme a Denominação Comum Brasileira

(DCB). 2. Padronizar os medicamentos com um único princípio ativo, excluindo, sempre que possível,

as associações. 3. Padronizar de preferência medicamentos que resguardem a qualidade, levando em conta o

menor custo de aquisição, armazenamento, dispensação e controle. 4. Padronizar, preferencialmente, formas farmacêuticas que permitam a individualização na

distribuição. 5. Padronizar formas farmacêuticas, apresentação e dosagem, considerando:

• - a comodidade de administração aos pacientes; • - a faixa etária da clientela; • - a facilidade para cálculo das doses usualmente ministradas; • - a facilidade de fracionamento ou multiplicação de doses.

2.14 Extrutura Organizacional

Cavallini e Bisson (2002), sugerem que a CFT seja constituída de:

• um farmacêutico – Chefe da Farmácia ou farmacêutico por ele indicado, que atuará como membro nato;

• um médico – representante da Clínica Médica; • um médico – representante da Clínica Cirúrgica; • um médico – representante da Clínica Médica; • um médico – representante da Pediatria; • um médico – presidente da Comissão de Controle de Infecção Hospitalar ou médico

por ele indicado; • um enfermeiro – chefe de enfermagem ou enfermeiro por ele indicado.

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Representante da Residência

Médica

Representante

da Enfermagem

Chefe da Farmácia

Membro Eventual

(Suplente)

Representante da Clínica

Ginecologia/ Obstetrícia

Representante

da Clínica Pediátrica

Membro da C.C.I.H.

Representante

da Clínica Cirúrgica

Representante

da Clínica Médica

Presidente

da Comissão

Fonte: Cavallini e Bisson, 2006., Barueri: Manole, 2002. Figura 3: Estrutura Organizacional da Comissão de Padronização

2.15 Especificação de materiais.

Especificação, para Barbieri e Machline (2006), significa atividade voltada a identificar e individualizar os materiais; especificação significa identificação das características e propriedades de um dado material; e, também, a definição dos requisitos que um material, produto ou processo deve apresentar para cumprir uma determinada finalidade. A palavra especificação pode ser entendida como resultado dessas atividades e, dessa forma, significa a descrição de um material. Veja um exemplo de especificação: álcool absoluto etílico P.A. 95%, frasco com 1.000ml. Os elementos constantes nessa especificação são suficientes para identificar o produto de modo inequívoco. Ainda para os autores, uma descrição adequada permite eliminar confusões com materiais similares e facilita a comunicação entre pessoas. Para isso, é preciso usar critérios, como: descrever o material do geral para o particular, apresentar todos os dados para identificá-lo de modo inequívoco, evitar características desnecessárias ou redundantes e o uso de terminologia padronizada deve ser sempre observada. 1.16 Padronização. A necessidade de estabelecer critérios para o tratamento de enfermidades sempre levou aqueles que conheciam da matéria e cuidavam dos doentes, a relacionar os remédios, então, existentes. Talvez o que se conhece de mais antigo nesse sentido, seja o papiro de Ebers, que nos remete ao conceito de padronização de medicamentos. Trata-se de um documento de 1550 a.C. de mais de 18m de comprimento com centenas de fórmulas, indicações terapêuticas e formas de preparação, descoberto em Luxor, Egito em 1862. Era uma padronização de drogas, uma vez que eram utilizadas partes de

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plantas que continham princípios farmacologicamente ativos e suas indicações, o fato já indicava a necessidade de uma uniformização da terapêutica, o que prevalece até hoje. (MAIA NETO, 2005). 2.17 Controle de dispensação A farmácia hospitalar é uma unidade com finalidade assistencial, técnico cientifica e administrativa na qual se desenvolvem atividades ligadas à produção, armazenamento, controle, a dispensação e a distribuição de medicamentos e correlatos aos setores hospitalares. Pode-se entender que a dispensação de medicamentos é de responsabilidade da Farmácia Hospitalar e visa sobretudo atender ao paciente de forma racional, utilizando-se para isso inclusive de métodos de conferência visando à distribuição segura somente daquilo que foi prescrito, contribuindo para a qualidade da assistência prestada ao pacienteI (FERRACINI e BORGES FILHO, 2005). A dispensação aos pacientes ambulatoriais é entendida como uma atividade de caráter técnico-científico. Segundo Malik e Schiesari (2002), não se trata apenas do ato mecânico da entrega do medicamento ao paciente, mas da valorização deste ato através da participação ativa do farmacêutico, que deverá fornecer todas as informações necessárias para a correta utilização do medicamento prescrito a assim alcançar todos os objetivos da terapia proposta. Para Cavallini e Bisson (2002), um sistema de distribuição tem como objetivos principais:

Reduzir erros de medicação: transcrição incorreta da prescrição, erros de via de administração, erros de forma farmacêutica e falha no planejamento farmacêutico.

Racionalização da distribuição: por meio de uma dispensação ordenada, facilitar a administração dos fármacos, segundo horários e pacientes, em condições adequadas para pronta administração pela enfermagem.

Aumentar o controle sobre os medicamentos: para um controle eficaz é preciso que o farmacêutico tenha acesso às informações sobre o paciente (idade, peso, diagnóstico, medicamentos prescritos), permitindo avaliação da prescrição médica e monitoração da farmacoterapia. A informação detalhada pode alertar para reações adversas, interações medicamentosas, melhores horários de absorção de medicamentos e até para não cumprimento do plano terapêutico.

Reduzir os custos com medicamentos: para uma dispensação diferenciada por paciente e para um período de 24 horas, naturalmente ocorrerão uma diminuição do custo do estoque, diminuição dos gastos com doses excedentes e a melhora do controle de estoque e faturamento.

Aumentar a segurança aos pacientes: o aumento dessa segurança será obtido somente com o somatório dos itens anteriores.

Maia Neto (2005), tece importantes considerações preliminares antes de se descrever ou

analisar os sistemas de distribuição de medicamentos no Brasil. Deve-se ressaltar que a indústria farmacêutica instalada no País, ainda não despertou, com raras exceções, para contribuir com uma apresentação (tipo de acondicionamento e embalagem) para que se possa melhorar e facilitar os sistemas de distribuição em nível hospitalar. Sabe-se ainda que os vícios dentro da instituição dificultam quaisquer mudanças, sobretudo quando se trata de um controle mais rígido sobra a aquisição, guarda e distribuição de medicamentos. A dificuldade também em se encontrar no Brasil profissionais farmacêuticos com formação na área de farmácia hospitalar traz conseqüências bastante negativas quando se deseja implantar uma assistência farmacêutica adequada. Esses problemas são especificamente comuns aos hospitais brasileiros. Segundo Maia Neto (2005), uma seqüência de eventos que envolvem a distribuição de medicamentos, deve ocorrer e se iniciar quando o mesmo é adquirido, a partir de então, um modelo é seguido até sua ministração ao paciente ou, por algum motivo, seja devolvido à farmácia. Um sistema de distribuição deve atender a todas as áreas da instituição, onde são utilizados medicamentos e correlatos. Requer uma investigação profunda de atividades que possam garantir a eficiência e eficácia, economia e segurança. Na prática, existem quatro tipos de sistemas de distribuição de medicamentos, a saber: coletivo, individual, combinado e dose unitária. Há quem classifique em dois grandes grupos somente, o tradicional (envolvendo o coletivo, individual e combinado) e a dose unitária. Cavallini e Bisson (2002), destacam a importância de se elaborar um projeto de implantação por escrito com a finalidade de ficar documentado e ser discutido e aprimorado, conforme as necessidades do hospital. Cada instituição tem características diferentes; portanto, cabe ao farmacêutico atuante naquele hospital desenvolver tal projeto, levando em conta o tipo de hospital, tipo de serviço prestado,

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recursos disponíveis, ou seja, elaborar um projeto de acordo com sua realidade. Para selecionar o sistema adequado e que mais se adapte às condições do hospital, é necessário que se conheça o fundamento de cada um deles, o sistema a ser implantado dependerá do setor e do tipo de paciente a que se destina a medicação. No sistema coletivo, os pedidos de medicamentos à farmácia não são feitos em nome dos pacientes e, sim, dos departamentos/setores. Este sistema apresenta mais desvantagens do que vantagens em razão da pouca participação da farmácia no processo, acarreta elevação de estoques nas unidades e enfermarias, facilita as perdas por ultrapassar a validade, armazenamento inadequado, desvios, elevando em muito os custos com a aquisição dos medicamentos (GOMES e REIS, 2000).

Há também um elevado estoque de medicamentos nas unidades, gerando erros de transcrição e como conseqüência erros de medicação. Este sistema caracteriza-se pela presença de estoques nas unidades de internação e proporciona à instituição um alto custo, em razão das perdas e por existirem diversos pontos de estoques, facilita a ocorrência de desvios, armazenamento inadequado ou caducidade dos medicamentos (GOMES e REIS, 2000).

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3 Logística e suprimentos 3.1 Logistica

Para Martins e Laugeni (2003,) a logística é o processo que integra, coordena e controla: a movimentação de materiais, inventários de produtos acabados e informações relacionadas; dos fornecedores por meio de uma empresa; para satisfazer as necessidades dos clientes, isto é, propiciar que as informações, produtos e insumos sejam distribuídos rapidamente.

A logística empresarial, segundo Ballou (1993), procura estabelecer por intermédio de estudos quais as maneiras mais eficientes para atingir melhor rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, utilizando para isso o planejamento, a organização e o controle às atividades que envolvem movimentação e armazenagem com o objetivo principal de facilitar o fluxo de produtos.

Para Fleury (1999), a logística integrada trata-se de um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, que agrega valor à prestação de serviços; deve ser considerada como componente central da estratégia de marketing a ser cumprida pela organização logística.

O processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o consumo, com o objetivo de atender os requisitos do consumidor é denominado Logística (NOVAES, 2001).

Quanto maior for a capacidade de uma organização em gerir os materiais de forma adequada, maior será sua capacidade de oferecer a sua clientela bens e serviços de qualidade e com baixos custos operacionais. Isso vale tanto para às organizações manufatureiras como às que atuam nas áreas de serviço, como as organizações hospitalares. Para o atendimento hospitalar, é necessário evitar o excesso e a falta de materiais, duas situações que prejudicam o bom desempenho da organização, pois geram gastos desnecessários que não agregam valor aos serviços prestados por motivos diversos. A falta de materiais no momento em que é necessário, obriga a organização a incorrer em gastos adicionais para realizar compras urgentes que, via de regra são mais dispendiosas que as planejadas (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

Para os autores citados, o excesso de materiais não é menos nocivo pois, estoques altos consomem recursos que poderiam ser aplicados em outras atividades, sem contar que podem estar remunerando capitais de terceiros, gerando despesas financeiras. Materiais em excesso exigem espaços maiores, elevam as despesas com manuseio e movimentação, aumentam as chances de perdas por perecibilidade e obsolescência. O excesso de material mascara ineficiências do sistema produtivo, perpetuando problemas administrativos e operacionais, tais como: manutenção de equipamentos deficientes, relacionamento conflituoso com fornecedores, pessoal desmotivado e altos índices de absenteísmo. Qualquer estoque, além do necessário, é um desperdício e deve ser combatido.

Barbieri e Machline (2006), citam que a Administração de Materiais e a Logística devem andar juntas, contribuindo para ampliar as condições da organização em atender as necessidades em termos de prazos, custos, qualidade e flexibilidade, obtendo o máximo benefício dos recursos aplicados em materiais, algo que só pode ser alcançado dentro de uma abordagem logística que integre todas as atividades relacionadas com o fluxo de materiais. Esta abordagem envolve administração estratégica e operacional que contempla a totalidade dos fluxos de materiais e das informações correspondentes desde os fornecedores até o atendimento aos usuários finais.

Para Fleury (1999), o ambiente competitivo criado no atual mercado mudou a visão das empresas sobre a logística que passa a ser vista como uma atividade estratégica, gerencial e geradora de vantagem competitiva.

Ainda segundo os autores citados a logística deve ser explorada também como uma ferramenta de marketing estratégico, unindo-se a alta tecnologia, proporcionando melhor gerenciamento das operações logísticas a cada dia mais complexas.

A logística deixou de concentrar esforços somente no fluxo de bens, no canal de distribuição e passou, também, a considerar o fluxo de informações, elemento essencial à sobrevivência das empresas. Informações rápidas e precisas são vitais para os sistemas logísticos que se utilizam sobretudo da tecnologia da informação (TI) para otimizar o tempo e a confiabilidade dessas informações. Os Sistemas de Informação Logísticos ligam as atividades logísticas em processo integrado, em menor tempo, conferindo vantagem competitiva as organizações, promovendo maior integração entre os membros da cadeia de suprimentos do fornecedor ao usuário final (ARAÚJO, 1981).

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No âmbito hospitalar, a Logística compõe-se de tudo o que se refere à administração de materiais e sua distribuição física no hospital. Programação das necessidades de cada setor, compras, controle de estoque, recebimento, distribuição, tudo feito de maneira integrada. Somente com o auxílio de tecnologias, como: prontuário eletrônico, códigos de barra e, etc. pode-se conseguir um controle efetivo dos materiais e realizar previsões mais confiáveis e seguras (BARBIERI e MACHLINE, 2006). Segundo Christopher (2002), considera que o gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, uma fonte de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, que pode ser alcançada por meio da logística. As bases do sucesso no mercado são muitas, mas um modelo simples é baseado na trilogia: companhia, seus clientes, seus concorrentes – os três “Cs”. Ainda segundo o mesmo autor, a fonte de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade da organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos dos clientes e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com maior lucro. A vantagem competitiva surge da maneira como as empresas desempenham suas atividades dentro da cadeia de valor. Para obter vantagem competitiva sobre seus concorrentes, as empresas devem proporcionar valor aos clientes desenvolvendo suas atividades de forma mais eficiente que seus concorrentes ou faça com que este valor seja percebido pelo comprador. (CHRISTOPHER, 2002).

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4 Recebimento e armazenamento 4.1 Recebimento

Segundo Paterno (1990), recebimento é o setor da organização com a função específica de receber e proceder a conferência das mercadorias compradas. É uma operação importante que se processa por ocasião do ato da entrega do material comprado, normalmente, é desempenhada por funcionário responsável pela função ou por uma comissão constituída para esse fim.

Para Ferracini e Borges Filho (2005), tudo o que foi negociado, será recebido por meio de requisições por este setor. Os agentes dessa área deverão verificar a quantidade e a qualidade das mercadorias, as condições em que elas foram transportadas e os acordos comerciais acertados na negociação feita pelo departamento de compras. Eles devem também preparar esses produtos para o armazenamento, organizar o fluxo de fornecedores, coordenar as entregas prioritárias, alimentar com informações que serão utilizadas na avaliação de fornecedores e encaminhar os documentos fiscais ao setor financeiro para pagamento aos fornecedores.

Ainda segundo os mesmos autores, nos sistemas informatizados integrados, muitas dessas funções são executadas automaticamente. A importância de receber o material certo, na quantidade correta, e em perfeitas condições é a tarefa chave deste setor.

Para Barbieri e Machline (2006), o recebimento é uma atividade administrativa. A administração dos locais de armazenagem compreende as atividades de recebimento, guarda e distribuição dos bens de consumo aos usuários, bem como o controle físico dos estoques.

Os autores citadosapresentam as tarefas do recebimento: • Verificar por comparação entre a nota fiscal do fornecedor e a cópia do pedido, se os

materiais entregues foram, de fato, encomendados no tipo, quantidade e no preço estipulado na nota fiscal;

• Assinar os canhotos das notas fiscais dos fornecedores; • Verificar se as mercadorias entregues correspondem, na quantidade e no tipo, ao que

consta na nota. Esta verificação requer contagem e/ou pesagem rigorosa, de cada item; • Identificar com etiqueta, códigos ou sinais apropriados, os itens entregues que não

estiverem claramente marcados; • Em documentos apropriados, anotar entregas parciais, em excesso ou discrepâncias; • Avisar os responsáveis pela inspeção da qualidade das mercadorias entregues; • Enviar as notas fiscais e outros documentos, pertinentes ao almoxarifado propriamente

dito, as mercadorias conferidas, inspecionadas e aceitas; • Providenciar a devolução de mercadorias defeituosas.

No caso de medicamentos, Barbieri e Machline (2006), citam que entre os itens de verificação por ocasião do recebimento de um lote encomendado encontram-se os seguintes: denominação do produto, quantidade, forma farmacêutica, concentração, número do lote, prazo de validade e registro no Ministério da Saúde. Os quatro primeiros itens devem estar de acordo com o pedido de compra, e o setor de recebimento deve ter em mãos uma cópia.

A conferência de materiais não pode ser precipitada, como, em geral, é desejo dos entregadores. Terá de existir um tempo razoável, de acordo com o volume do material a ser conferido. Não se trata de um ato de desconfiança do comprador, mas um direito que lhe assiste, pois uma vez assinado o canhoto do rodapé de uma via da nota fiscal, dando como devidamente recebido o material, considera-se comercialmente liquidada a transação por parte da firma fornecedora (PATERNO, 1990).

O setor de recebimento deve dispor de área separada do almoxarifado, onde a mercadoria entregue pelo fornecedor é descarregada e aguarda aceitação. A unidade de material deve situar-se no andar térreo. Plataforma de descarga, onde os caminhões podem encostar, no nível da carroceria (um metro de altura) é um requerimento para facilitar a movimentação dos materiais entregues e o acesso externo deverá ser coberto (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

Segundo Maia Neto (2005), para o recebimento de medicamentos, devem existir instruções por escrito, descrevendo com detalhes o recebimento, a identificação e o manuseio dos medicamentos. Elas devem indicar adequadamente os métodos de estocagem e definir os procedimentos burocráticos para com outras áreas da organização.

Ainda, segundo Maia Neto (2005), no ato do recebimento, cada entrada deve ser examinada quanto à sua documentação e fisicamente inspecionada para se verificar suas condições, rotulagem, tipo e quantidade. Se for o caso do recebimento de um produto com mais de um lote de fabricação, ele

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deverá ser subdividido em quantos lotes forem necessários e estocados dessa forma. Os lotes que forem submetidos à amostragem ou os julgados passíveis de análise, devem ser conservados em quarentena até decisão do controle de qualidade.

4.2 Armazenamento

Pela denominação genérica armazenagem ou armazenamento, entende-se as atividades administrativas e operacionais de recebimento, armazenamento, distribuição dos materiais aos usuários e controle físico de materiais estocados. Estas atividades rotineiras em qualquer organização devem ser precedidas por estudos que objetivem localizar adequadamente os pontos de estocagem (farmácia, almoxarifado, depósitos de gêneros alimentícios e outros), a capacidade de armazenamento desses pontos, instalações o equipamento e o layout (BARBIERI e MACHLINE, 2006)

Estes estudos devem ser tratados na fase de projeto das instalações físicas, mas cabe fazer algumas considerações sobre estas questões. Os pontos de estocagem devem se localizar em local controlado do ponto de vista ambiental, por exemplo, com baixa umidade, baixa temperatura, boa ventilação, pisos que não transmitam vibrações, iluminação adequada. Tais precauções devem-se ao fato de que muitos materiais perecem em decorrência das condições de armazenagem, por exemplo, temperatura elevada que favorece a emissão de substâncias voláteis, calor e umidade que favorecem a decomposição bacteriana e outras. A localização e o layout devem facilitar a recepção e a distribuição dos materiais aos solicitantes e ao controle físico dos estoques (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

A administração de materiais dispõe de área de estocagem própria, na qual são guardados em prateleiras, escaninhos, compartimentos classificados e numerados, todos os materiais recebidos e conferidos. O armazenamento dos materiais deve obedecer a normas técnicas com objetivo de eliminar perigos de queda, achatamento, deterioração, explosão, perda, etc. O armazenamento deve ser feito de conformidade com o tipo de material e com o tipo de recipiente adequado. Os materiais deterioráveis devem ser dispostos de maneira que os mais velhos saiam em primeiro lugar (PATERNO, 1990).

4.2.1 Formas de armazenamento de materiais

Segundo Cavallini e Bisson (2002), a dimensão e as características de cada produto vão exigir desde a instalação de uma simples prateleira até complexos sistemas de armações, caixas e gavetas. As formas mais comuns para estocagem são: caixas, prateleiras, racks, empilhamento e refrigeradores.

Ainda segundo Cavallini e Bisson (2002), existem certas características da área de estocagem de medicamentos e correlatos que devem ser seguidas, são elas:

• Local: deve ser seguro e de fácil acesso, evitando-se escadas e subsolo. O ideal é estar no nível da rua e possuir rampa de recebimento de materiais;

• Corredores: o número de corredores depende da facilidade de acesso desejada. Quando a quantidade de materiais for grande, podem ser formadas ilhas com várias pilhas. Mercadorias sobre prateleiras requerem corredores a cada duas filas;

• Pilhas: o topo das pilhas deve ficar um metro, no mínimo, abaixo dos sprinklers contra incêndio, instalados no teto;

• Portas: devem permitir a passagem dos maiores carrinhos de transporte quando cheios; • Pisos: devem ser lisos e de concreto, para suportar o peso dos materiais estocados e o

trânsito de carrinhos cheios; • Ventilação: o local de estocagem deve ter vãos ou janelas para circulação do ar, ser

amplo e sem poeira, deve-se evitar a incidência direta da luz solar; • Temperatura: a temperatura ambiente deve ser mantida em torno de 20 graus Celsius

(com variação de dois graus), com refrigerador (de 4 a 8 graus Celsius) para produtos termolábeis;

• Área Física: hospitais com até 100 leitos: 100 metros quadrados; hospitais com até 200 leitos: 180 metros quadrados; hospitais com até 400 leitos: 350 metros quadrados;

• Área de estocagem: deve conter: área distinta para medicamentos e correlatos, área fechada à chave para psicotrópicos, fácil acesso para funcionários, distribuição racional e adequada, prateleiras amplas claras e espaçadas, iluminação adequada e extintores bem localizados.

4.2.2 Armazenamento de medicamentos

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Toda e qualquer área destinada a estocagem de medicamentos deve ter condições que

permitam preservar suas condições de uso. Nenhum medicamento poderá ser estocado antes de ser oficialmente recebido nem liberado para entrega sem a devida permissão. Estoques devem ser periodicamente inventariados e qualquer discrepância devidamente esclarecida. Devem, também, ser constantemente inspecionados a fim de verificar qualquer degradação visível, sobretudo nos casos, nos quais os medicamentos ainda estiverem garantidos dentro de seus prazos de validade. Medicamentos vencidos devem ser baixados do estoque e destruídos com registro justificado por escrito pelo farmacêutico responsável, de acordo com o disposto na legislação vigente (MAIA NETO, 2005).

A estocagem, seja ela em armários, prateleiras, estantes ou estrados deve permitir a fácil visualização para uma perfeita identificação dos medicamentos quanto ao nome do produto, lote e validade. A estocagem nunca deve ser feita em contato direto com o solo nem em local que receba luz solar direta. Essas áreas devem ser livres de pó, lixo, roedores, aves, insetos e quaisquer animais. Para facilitar a limpeza e circulação de pessoas, os medicamentos devem ser estocados no mínimo a um metro das paredes. Embalagens parcialmente utilizadas devem ser fechadas novamente para prevenir perdas e contaminações, indicando eventualmente a quantidade faltante do lado de fora da embalagem. A presença de pessoas estranhas às Centrais de Abastecimento deve ser terminantemente proibida nas áreas de estocagem (MAIA NETO, 2005).

4.2.2 okArmazenamento de medicamentos termolábeis Para Maia Neto (2005), os medicamentos que não podem sofrer variações excessivas de

temperatura, além das recomendações e cuidados pertinentes à estocagem de outros tipos de medicamentos, devem ser observadas as seguintes:

• O local de estocagem deve manter uma temperatura constante, ao redor de 20 graus Celsius (± 2);

• As medições de temperatura devem ser efetuadas de maneira constante e segura, com registros escritos;

• Deverão existir sistemas de alerta que possibilitem detectar defeitos no aparelho de ar condicionado para pronta reparação.

Os medicamentos imunobiológicos (vacinas e soros) requerem condições ótimas de estocagem para manterem suas efetividades de uso, especialmente, no que se refere à temperatura. Assim devem ser observadas as seguintes recomendações:

• Manuseio de medicamentos imunobiológicos devem ter prioridade em relação aos demais, bem como sua liberação para entrega;

• Deve ser evitada ao máximo, a exposição desses produtos a qualquer tipo de luz; • As áreas de estocagem devem ser em equipamento frigorífico, constituído de

refrigeradores, freezers e câmaras frias. Termógrafos nas câmaras frias e termômetros de máxima e mínima em refrigeradores e freezers;

• As medições de temperatura devem ser registradas diariamente pelo responsável pela Central de Abastecimento e qualquer anormalidade, prontamente corrigida;

• A distribuição dos medicamentos dentro dos equipamentos frigoríficos deve permitir a livre circulação do ar frio entre as embalagens. Uso de antecâmaras para evitar a perda desnecessária de frio quando da abertura de suas portas;

• As entradas e retiradas de produtos de equipamentos frigoríficos devem ser programadas antecipadamente, visando a diminuir ao máximo as variações internas de temperatura;

• Os equipamentos frigoríficos devem sempre estar ligados a geradores para atender a possíveis faltas de energia;

• Os refrigeradores e freezers devem ser aproveitados para produção de gelo utilizado nas remessas dos produtos e para segurança do próprio equipamento e dos produtos que ele contém numa eventual falta de energia;

• Todos os equipamentos utilizados para este fim devem ser dotados de alarmes que indiquem prontamente qualquer anormalidade no seu funcionamento (MAIA NETO, 2005).

4.2.4 Armazenamento de medicamentos de uso controlado

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Em razão das características desses medicamentos, sua área de estocagem deve ser

considerada de segurança máxima, pois, tais medicamentos precisam estar em local isolado dos demais, somente podendo ter acesso a ela pessoal autorizado pelo farmacêutico responsável da Central de Abastecimento. Os registros de entrada e saída devem ser feitos de acordo com a legislação sanitária especifica, sem prejuízo daquelas determinadas pela própria administração (MAIA NETO, 2005).

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5 Métodos de dispensação 5.1 Sistema de Distribuição de Medicamentos Segundo Ferracini e Borges Filho (2005), o serviço de farmácia é responsável pela utilização correta, segura e efetiva dos medicamentos, assumindo a responsabilidade pela seleção, aquisição, conservação e preparação para a dispensação e administração aos pacientes de medicamentos corretamente prescritos.

Ainda segundo os mesmos autores, um sistema de distribuição de medicamentos ideal tem os seguintes objetivos:

• Racionalizar a distribuição de medicamentos; • Garantir o cumprimento da prescrição médica para 24 horas; • Promover a correta administração do medicamento ao paciente; • Diminuir erros de medicação; • Estabelecer um seguimento dos tratamentos farmacológicos; • Potencializar o papel do farmacêutico na equipe assistencial; • Promover a atenção farmacêutica; • Reduzir o tempo que a enfermagem dedica as tarefas administrativas e • Evitar custos com deterioração e vencimento dos medicamentos;

Ferracini e Borges Filho (2005) afirmam que os sistemas de distribuição mais conhecidos e implantados hoje em dia são:

• Sistema de distribuição coletivo – dispensação por estoque na unidade de internação; • Sistema de distribuição Individual ou individualizado; • Sistema de distribuição por dose unitária.

Na prática, existem quatro tipos de sistemas de distribuição de medicamentos, a saber: coletivo, individual, combinado e dose unitária (CAVALLINI e Bisson, 2002).

Cada um desses sistemas surgiu para melhorar o anterior. Alguns fatores interferem na implantação de um sistema de distribuição de medicamentos segundo Ferracini e Borges Filho (2005), a saber:

• Características do Hospital – complexidade de atendimento – fonte provedora – edificação;

• Padronização de medicamentos; • Controle de estoques; • Controle de qualidade de produtos e processos; • Manual de normas atualizado, seguido e auditado.

5.2 Sistema de Distribuição Coletivo de Medicamentos Para Maia Neto (2005), no sistema coletivo os pedidos de medicamentos à farmácia não são feitos em nome dos pacientes, mas sim em nome dos setores, portanto não personalizam o paciente. Os pedidos são feitos por meio de transcrição da prescrição médica pela enfermagem. A farmácia envia uma determinada quantidade de medicamentos às unidades de enfermagem e demais setores onde serão estocados e de acordo com as prescrições médicas vão sendo ministrados aos pacientes. Este sistema apresenta falhas e o farmacêutico não participa diretamente do processo, o que descaracteriza a dispensação; é fundamentalmente voltado à enfermagem e a transcrição pode acarretar omissões e trocas de medicamentos, consumo, desvios e perdas de medicamentos são altos, os critérios técnicos de qualidade, de economia e de segurança inexistem. O fluxograma do sistema de distribuição coletiva de medicamentos mostra que o médico prescreve os medicamentos para diversos pacientes. Estas prescrições serão transcritas pela enfermagem para o formulário de solicitação de medicamentos, que é enviado pela enfermagem à farmácia que separa e efetua a distribuição dos medicamentos aos setores e unidades. Os medicamentos não ministrados deverão ser devolvidos à farmácia (GOMES, 2000).

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5.3 Sistema de Distribuição Individual de Medicamentos

Neste sistema, as solicitações são feitas em nome dos pacientes individualmente, suficientes para 24 horas baseados na segunda via ou cópia da prescrição médica não havendo, portanto, transcrição da prescrição. Este sistema busca um controle mais efetivo dos medicamentos e conseqüente aumento da segurança ao paciente pela maior participação da farmácia no processo (MAIA NETO, 2005). Conforme o autor, este sistema é mais orientado à farmácia e pacientes que o anterior, visto que se busca maior controle sobre o uso dos medicamentos. Neste sistema, havendo a supervisão do farmacêutico e a não utilização de requisições à farmácia, desaparece o perigo de erros de transcrição dos medicamentos prescritos pelo médico.

No sistema Individualizado, o médico prescreve, a farmácia recebe a cópia da prescrição, separa os medicamentos e materiais por paciente e leito pelo período de 24 horas, sela os medicamentos e dá baixa no estoque. O farmacêutico confere a prescrição e a separação dos itens antes de encaminhá-los ao setor; a enfermagem recebe as tiras seladas, contendo os medicamentos, separa a dosagem a ser administrada; depois de 24 horas a enfermagem faz a devolução dos medicamentos não administrados (CAVALLINI e BISSON, 2002).

Fonte: Cavallini e Bisson ,2002.

Figura 4 – Fluxograma do Sistema de Distribuição Individual de Medicamentos

O sistema de distribuição individualizado tem como desvantagens: aumento da necessidade de

recursos humanos e de infra-estrutura na farmácia; maior investimento inicial; permite erros de distribuição e administração; perdas em razão de desvios, validade e não administração; necessidade de cálculos de dosagem pela enfermagem (FERRACINE e BORGES FILHO, 2005). As vantagens do sistema são: redução de erros de medicação; diminuição de estoques nas unidades de internação; facilidade para devolução à farmácia; redução de custos com medicamentos; controle mais efetivo; possibilidade de análise da prescrição médica e integração do farmacêutico à equipe multidisciplinar; redução do tempo do pessoal de enfermagem com atividades ligadas a medicamentos (FERRACINI e BORGES FILHO, 2005).

Médico

prescreve

Farmácia separa materiais e medicamentos 24 h

Enfermagem encaminha cópia da prescrição

Enfermagem recebe e administra

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5.4 Combinação do Sistema Coletivo com o Individual

Nesse sistema, alguns medicamentos são dispensados por meio de requisições, exigindo transcrições (sistema coletivo) e outros por prescrição individual (sistema individual) (MAIA NETO, 2005). Segundo Ferracini e Borges Filho (2005), nesse sistema os medicamentos são dispensados às unidades de internação por meio do sistema individualizado. Já as unidades de serviços, como a radiologia, endoscopia, pronto-atendimento, por exemplo, são atendidas pelo sistema coletivo. Assim, entende-se que uma parte dos medicamentos é dispensada pela farmácia por meio de solicitações da enfermagem e outra parte por prescrições médicas.

Desvantagens: consumo de tempo da enfermagem; não há controle rigoroso de estoque; os erros são freqüentes; aumenta o número de tarefas desenvolvidas na farmácia (MAIA NETO, 2005). 5.5 Sistema de Distribuição de Medicamentos por Dose Unitária Segundo Gomes e Reis (2000), “é uma quantidade ordenada de medicamentos com forma e dosagens prontas para serem ministradas ao paciente de acordo com a prescrição médica, em um certo período de tempo”, tem por objetivo dispensar o medicamento certo, ao paciente certo, na hora certa. Para Cavallini e Bisson (2002), a dose unitária é o melhor sistema de distribuição para pacientes internados, pois garante todos os objetivos, de acordo com o esquema terapêutico prescrito. Os medicamentos são dispensados unitariamente, nas doses certas, acondicionados em tiras plásticas lacradas com o nome e o leito do paciente, contendo o horário de administração ao paciente. Assim, a medicação é encaminhada ao paciente certo, na dose certa, no horário certo.

Ainda segundo o mesmo autor, o fluxograma do sistema dose unitária pode ser descrito assim: 1. O médico faz a prescrição; 2. A enfermagem encaminha cópia por carbono, xerox ou fax à farmácia; 3. A farmácia faz a triagem (análise dos horários de administração, doses, quantidades,

etc.) da prescrição; 4. O farmacêutico analisa a prescrição; 5. O auxiliar de farmácia prepara a dose unitária; 6. O farmacêutico confere o trabalho do auxiliar; 7. As tiras de medicamentos são encaminhadas à enfermagem; 8. A enfermagem recebe as tiras de cada paciente, confere a medicação e administra.

Segundo Maia Neto (2005), podem ser considerados os aspectos abaixo a serem seguidos no sistema dose unitária:

1. Dispensar o medicamento certo na hora certa, na dose certa, ao paciente certo, preparando as doses com segurança para que trocas de medicamentos tornem-se raras. As doses devem ser identificadas antes, durante e depois de administradas, evitando, assim, administrar aos pacientes doses não prescritas. Finalmente, os horários preconizados e implícitos na própria confecção da dose dificultarão ao paciente fazer uso de medicamentos fora dos devidos horários de administração;

2. Preparar uma base sistemática de coleta de dados para estudos do medicamento, sendo avaliados os seguintes aspectos:

a) Verificar a freqüência de erros de medicação; b) Verificar a fidelidade das doses pela conferência das doses com as

prescrições médicas; c) Interações medicamentosas, reações adversas e outras causas podem ser

estudadas; no caso de mudanças de prescrição, podem sugerir problemas com o esquema terapêutico proposto anteriormente;

d) Estabilidade dos fármacos, levando-se em consideração o tipo de acondicionamento a que estão sendo submetidos na dose unitária.

3. Resultados farmacoeconômicos que demonstrem à administração do hospital viabilidade econômica do sistema comparado com outros sistemas;

4. Oferecer recursos ao farmacêutico para melhor integrar-se à equipe de saúde pelo fato desse sistema exigir estudos que envolvam a integração de vários profissionais da saúde.

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Fonte: Cavallini e Bisson, 2002.

Figura 5 – Fluxograma do Sistema de Distribuição de Medicamentos por Dose Unitária

Segundo o Guia Básico de Farmácia Hospitalar (Brasil, 1994) são três os tipos de sistema de distribuição por dose unitária:

Sistema centralizado: as doses são preparadas na Farmácia Central e distribuídas a todo o hospital. Pelo fato da centralização, o controle de estoque e a supervisão da preparação das doses pelo Farmacêutico ficam mais contundentes.

Sistema Descentralizado: as doses são preparadas nas Farmácias Satélites (descentralizadas) e, ao final de cada preparação, os quantitativos do consumo são enviados à Farmácia Central.

Sistema Combinado: o sistema é combinado quando, ao mesmo tempo, as Farmácias Satélites estão atuando na preparação de doses, a Farmácia Central deixa de operar e vice-versa. Este esquema facilita a adequação aos horários de administração de doses e objetiva uma redução nos recursos humanos, aproveitando da melhor forma possível, o horário de trabalho do pessoal existente no quadro de funcionários da Farmácia.

Médico prescreve

Enfermagem encaminha prescrição carbonada ou xerox

Farmácia tria prescrição e dispensa para 24 h

PACIENTE

Enfermagem recebe, confere e administra

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Referencias

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