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)UDQFLVFR�)HUUHLUD�&DUGRVR

Professor doutor da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

Departamento de Engenharia de Construção Civil - PCC

1. APRESENTAÇÃO DA PROBLEMÁTICA

2�WUDEDOKR�LQVHULGR�QXPD�SHUVSHFWLYD�GH�DQiOLVH�FRQFRUUHQFLDO�GR�VHWRU

A constatação de que o setor da construção civil brasileiro em geral, e do subsetor de edificações

em particular, sofreram e têm sofrido transformações importantes é unânime. A existência de

novos condicionantes levou a um crescimento sem precedentes da competição entre as empresas,

criando uma situação paradoxal : de uma situação concorrencial não muito acirrada, na qual

primava a lógica de eficácia comercial / financeira, e face à qual as empresas podiam se permitir

negligenciar a eficiência técnico-econômica, o setor passou para uma situação inversa. Face a um

mercado cada vez mais concorrencial, os empresas só podem ser eficazes a condição de serem

igualmente eficientes técnica e economicamente1.

Nesse contexto, a eficiência produtiva não deve ser considerada como um objetivo em si mesmo,

facultativo, mais um meio para se alcançar um objetivo final essencial - a eficácia. Dela depende

a obtenção de uma vantagem concorrencial, de maneira que a empresa possa superar os outros

concorrentes. O ponto central não deve ser a busca pura e simples de�eficiência, de melhoria do

potencial de produção, de "otimização", que se traduz, sobretudo, por critérios tais como a

qualidade e a produtividade. Não basta tratar a questão somente pelo nível operacional, ou pelo

da gestão, mesmo em se considerando a gestão inter-atidades ou inter-agentes. O nível

7UDEDOKR�SXEOLFDGR�HP��,�6HPLQiULR�,QWHUQDFLRQDO�/HDQ�&RQVWUXFWLRQ��$�&RQVWUXomR�VHP�3HUGDV��,'257��6mR3DXOR��QRYHPEUR��S�

1 Define-se aqui HILFiFLD como a “capacidade de alcançar certos objetivos fixados”, enquanto que HILFLrQFLDcomo a “capacidade de rendimento de um sistema avaliada, qualitativamente ou quantitativamente, face a um certonível de recursos de base (equipamento ; homem ; capital ; trabalho ...)”. Como conseqüência, um sistema, umaorganização, um procedimento, etc. podem ser "eficazes" ou não. Como exemplo, uma empresa pode ou não "ganharuma concorrência". Por sua vez, um sistema (um sistema de produção, uma organização, um procedimento ...) podeter um "grau" de eficiência ; ele pode ser "mais" ou "menos" eficiente ; pode-se igualmente "melhorar" suaeficiência. Por analogia, pode-se "comparar" as eficiências de dois ou mais sistemas, organizações, procedimentos ...

2

estratégico passa a representar, igualmente, um papel primordial nessa busca de uma melhoria

das competências produtivas. Para sobreviver e se desenvolver no contexto do setor, a empresa

de construção não pode se contentar de ser somente eficiente, nem de bem gerir as atividades que

desenvolvem ao longo do sistema de produção, ou mesmo do processo de produção2 ; ela deve se

tornar igualmente mais competitiva e tender à�eficácia a partir desta perspectiva.

Face a essa situação, a solução que defendemos é procurar se estudar e definir as condições da

eficiência a partir das estratégias de empresas, tais como estas últimas se constituem como

resposta aos condicionantes do ambiente, em particular do ambiente concorrencial.

2�DPELHQWH�VHWRULDO�H�RV�IDWRUHV�TXH�FRQGLFLRQDP�D�HILFiFLD�GDV�HPSUHVDV�GH

FRQVWUXomR�

O estudo do ambiente concorrencial do setor de edificações no Brasil permite a identificação de

novas características e de novos condicionantes que modificam os poderes dos agentes atuantes

ao longo do processo de produção no delineamento das regras segundo as quais se processam as

relações entre os mesmos, e que afetam, inclusive, a competição entre as empresas de construção.

Nesse contexto, onde tais agentes atuam como “forças”, QRYDV� UHJUDV� GD� FRQFRUUrQFLD são

definidas, em resposta às novas características e aos novos condicionantes que definem um dado

aspecto concorrencial em jogo. O Quadro 1 ilustra essas UHJUDV em função do segmento de

mercado considerado.

No entanto, tais UHJUDV são mais ou menos essenciais em função da HVWUDWpJLD� FRPSHWLWLYD

escolhida pela empresa de construção : competir por custos ou por diferenciação. Uma vez feita

essa associação, podemos explicitar os chamados IDWRUHV�FKDYHV�GH�HILFiFLD. Estes constituem,

em última análise, os elementos sobre os quais se fundamenta, de fato, a luta concorrencial entre

as construtoras, agentes do processo que nos interessam em particular nesse trabalho. O Quadro 2

ilustra tais IDWRUHV�em função da HVWUDWpJLD�FRPSHWLWLYD adotada.

2 Define-se aqui VLVWHPD�GH�SURGXomR como sendo o “modo de articulação entre um sistema de operações

físicas de produção (considerando-se suas dimensões técnico-sociais) e um sistema de operações de gestão, depilotagem, de controle, de avaliação dos resultados (considerando-se suas dimensões técnico-organizacionais)” eSURFHVVR�GH�SURGXomR como o “conjunto das etapas físicas, organizadas de forma coerente no tempo, que dizemrespeito à construção de um empreendimento ; tais etapas concentram-se sobre a Execução, mas vão desde os‘Estudos Preliminares’, até a ‘Assistência Técnica’ , e são asseguradas por diferentes agentes”.

3 Para maior aprofundamento de vários pontos aqui tratados, consultar : CARDOSO (1996).

3

Quadro 1 - As QRYDV�UHJUDV�GH�IXQFLRQDPHQWR do setor de edificações.

FORÇA ASPECTO CONCORRENCIAL EM JOGO MERCADO(S)ENVOLVIDO(S)

129$�6��5(*5$�6��'(�)81&,21$0(172

NOVOS

ENTRANTES

. Ameaça da concorrência internacional . Empreiteiras (mercadosprivado e público)

. Melhoria da qualidade. Redução dos custos

. Criação do Código de Defesa doConsumidor

. Promoção-construção(mercado privado)

. Melhoria da qualidade

. Tendência abaixa dos preço

. Todos os mercados . Redução dos custos

CLIENTES

(COMPRADORES). Exigências dos clientes . Empreiteiras (mercado

privado)

. Melhoria da qualidade. Redução dos custos

. Redução dos prazos dos empreendimentos. Demanda de serviços

. Diminuição da corrupção . Empreiteiras (mercadopúblico)

. Redução dos custos. Melhoria da qualidade

. Complexidade / variabilidadecrescentes das operações

. Todos os mercados . Novas relações entre a empresa e osindustriais / fornecedores

INDUSTRIAIS /FORNECEDORES . Importância da domínio da logística de

suprimentos. Todos os mercados . Novas relações entre a empresa e os

industriais / fornecedores

. Aumento doconteúdo técnico das operações

. Todos os mercados . Novas relações entre a empresa e osindustriais / fornecedores

. Complexidade / variabilidadecrescentes das operações

. Todos os mercados . Novas relações entre a empresa e ossubempreiteiros

. Aumento doconteúdo técnico das operações

. Todos os mercados . Novas relações entre a empresa e ossubempreiteiros

SUBEMPREITEIROS. Aspectos em torno da gestão da mão-

de-obra. Todos os mercados

. Qualificação e formação da mão-de-obra. Emprego de novas formas de organização do

trabalho. Melhoria das relações capital - trabalho

. Aumento dos prazos de obra devido àfalta de recursos financeiros


. Novas relações entre a empresa e ossubempreiteiros

. Crise profunda doSistema de financiamento da habitação


. Redução dos custos. Busca dos novas modalidades de

financiamento. Aumento dos prazos de obra

. Melhoria da qualidade do produto

. Empreiteiras (mercadopúblico)

. Redução dos custos

CONCORRENTES . Aumento dos prazos de canteiro devidoà

falta de recursos


. Exigência de um empreendimento de tamanhomínimo + Exigência de encadeamento das

intervenções dos subempreiteiros

. Acesso àsconcorrências públicas

. Empreiteiras (mercadopúblico)


. Falta generalizado de recursosfinanceiros

. Empreiteiras (mercadoprivado)

. Redução dos custos. Melhoria da qualidade

. Redução dos prazos dos empreendimentos. Demanda de serviços

4

Quadro 2 - As QRYDV�UHJUDV�GH�IXQFLRQDPHQWR e os IDWRUHV�FKDYHV�GH�HILFiFLD�do setor deedificações, em função do mercado e da HVWUDWpJLD�FRPSHWLWLYD�JHQpULFD�

(675$7e*,$&203(7,7,9$�*(1e5,&$

129$�6��5(*5$�6��'(�)81&,21$0(172 MERCADO(S)ENVOLVIDO(S)

)$725�(6��&+$9(6�'(�(),&È&,$

COMPETIÇÃO PELOS

CUSTOS


. Novas relações entre a empresa e osindustriais / fornecedores e

subempreiteiros

. Qualificação e formação da mão-de-obra

. Emprego de novas formas deorganização do trabalho

. Melhoria das relações capital - trabalho

. Busca de novas modalidades definanciamento

. Exigências de um empreendimento detamanho mínimo e do encadeamento das

intervenções dos subempreiteiros

. Todos os mercados

. Todos os mercados

. Todos os mercados



. Possuir custos baixos, e totalmenteconhecidos.

. Melhorar a qualidade (redução dosdesperdícios ; custos de não-qualidade).

. Aumentar a produtividade.

. Desenvolver formas de racionalização queconduzam ao desenvolvimento tecnológico eà melhor gestão dos SURFHVVR�GH�SURGXomR

pela busca de novas relações com ossubempreiteiros e os industriais /

fornecedores.

. Desenvolver política de R.H. privilegiando aqualificação e a formação, o emprego de

novas formas de organização do trabalho, eque seja capaz de melhorar as relações

capital-trabalho.

. Dispor de mecanismos alternativos definanciamento.

. Desenvolver formas de racionalização quepermitam o "balanceamento" das equipes deprodução próprias e das dos subempreiteiros.

COMPETIÇÃO PELA

DIFERENCIAÇÃO

. Melhoria da qualidade (produto eprocesso)

. Redução dos prazos dosempreendimentos

. Demanda de serviços

. Busca de novas modalidades definanciamento

. Todos os mercados

. Empreiteiras(mercado privado)



. Conceber um produto econstruir com qualidade.

. Desenvolver formas de racionalização queconduzam à redução do prazo global do

SURFHVVR�GH�SURGXomR.

. Cativar o cliente oferecendo serviçosdiferenciados.


A questão que podemos fazer é a de que se a empresa teria que atender à todos os IDWRUHV�para ser

competitiva, ou se ela poderia optar por um solução particular e nela concentrar seus esforços.

Nossa posição é a de que ela pode escolher um caminho, em função de sua história, cultura,

competências, etc. A esse caminho corresponderá uma determinada HVWUDWpJLD�GH�SURGXomR ou

QRYD�IRUPD�GH�UDFLRQDOL]DomR�GD SURGXomR, como preferimos chamar aqui, que definimos como

sendo a “representação das fontes e mecanismos de eficácia, tendo em conta as restrições de um

dado ambiente, e a capacidade de analisá-los, formalizá-los e torná-los operacionais sob a forma

de métodos de organização e de gestão, ou de ferramentas de ajuda à tomada de decisão”�

5

O Quadro 3 apresenta as QRYDV�IRUPDV�GH�UDFLRQDOL]DomR�GD�SURGXomR que identificamos para as

empresas de construção do setor de edificações.

Devido às limitações impostas, não caracterizaremos aqui tais IRUPDV�GH�UDFLRQDOL]DomR. Nosso

objetivo será tão somente apresentar dois métodos, ou dois enfoques, que visam contribuir para a

organização e a gestão da produção, permitindo a operacionalização de uma grande parte destas

IRUPDV� GH� UDFLRQDOL]DomR. Embora voltados para o sistema de produção da empresa, ambos

acabam atuando sobre o processo de produção como um todo. De natureza complementar e

seqüencial, esses enfoques se voltam para as etapas do processo que chamamos de Estudos de

Preparação e Logística.

Nós definimos as proposições apresentadas a seguir a partir de um levantamento e uma reflexão

sobre as práticas da indústria tradicional e dos agentes do setor de edificações francês. Elas visam

contribuir para a melhoria dos procedimentos de trabalho adotados pelo setor de edificações aqui

no Brasil, e não se substituir a eles, o que seria irrealista e dispendioso para todos os agentes. O

nosso objetivo é tão somente apresentar novos conceitos e novas ferramentas que possam ser

absorvidas e incorporadas aos procedimentos brasileiros tradicionais.

2. ESTUDOS DE PREPARAÇÃO

$SUHVHQWDomR

Os Estudos de Preparação constituem uma etapa do processo de produção situada entre a de

Estudos de concepção (Projeto) e a de Execução, ou, mais especificamente, entre as etapas de

Estudos de concepção e Logística, como veremos ao longo deste trabalho.

Eles visam antecipar os possíveis problemas que ocorrerem durante a execução de uma obra,

definir as ações para evitá-los, bem como as medidas que devem ser adotadas caso os mesmos ou

outros imprevistos venham a acontecer, coordenando tais ações de forma eficiente.

Os Estudos de Preparação enfocam as etapas subsequentes do processo (Logística e Execução)

de modo sistêmico, levando em conta na “preparação” destas as necessidades e características

próprias de todos os agentes delas participantes, procurando envolvê-los nos estudos. Por isso,

eles devem ser conduzidos do modo o mais coletivo possível. Em outras palavras, não só a

6

empresa de construção deve deles participar, como também projetistas, gerenciadora, principais

subempreiteiros e principais fornecedores de materiais e componentes ; todos juntos constituem

o que convencionamos chamar de “Equipe de Preparação e Acompanhamento”4. O princípio é o

de que quanto mais a Preparação for feita de modo colegiado, em parceria, mais os diferentes

agentes se comprometerão com o sucesso de sua aplicação no momento da obra, e mais eficiente

ela será.

Quadro 3 - 1RYDV�IRUPDV�GH�UDFLRQDOL]DomR�GD�SURGXomR�

(675$7e*,$&203(7,7,9$�*(1e5,&$

MERCADO (S)ATINGIDOS (S)

)$725��(6��&+$9(��6��'(�(),&È&,$ ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ou 129$)250$�'(�5$&,21$/,=$d2�'$

352'8d2

COMPETIÇÃO PELOS

CUSTOS

. Todos os mercados

. Todos os mercados

. Todos os mercados



. Possuir custos baixos e totalmenteconhecidos.

. Melhorar a qualidade (redução dosdesperdícios e dos custos de não-qualidade).

. Aumentar a produtividade.

. Desenvolver formas de racionalização queconduzam ao desenvolvimento tecnológico eà melhor gestão dos SURFHVVRV�GH�SURGXomR

pela busca de novas relações entre a empresae os industriais / fornecedores e

subempreiteiros.

. Desenvolver política de R.H. privilegiando aqualificação e a formação, o emprego de

novas formas de organização da trabalho, eque seja capaz de melhorar

as relações capital - trabalho.


. Desenvolver formas de racionalização quepermitam o balanceamento das equipes de

produção próprias e das dos subempreiteiros.

(1*(1+$5,$�6,08/7Æ1($�YLVDQGR�UHGXomR�GH�FXVWRV�

RX62&,2�7e&1,&$

*(672�3(/26�)/8;26�(�3$5&(5,$6

62&,2�7e&1,&$

7e&1,&2�&20(5&,$/

7e&1,&2�&20(5&,$/

COMPETIÇÃO PELA

DIFERENCIAÇÃO

. Todos os mercados




. Conceber um produto econstruir com qualidade.

. Desenvolver formas de racionalização quepermitam a redução dos prazos total do

SURFHVVR�GH�SURGXomR.

. Cativar o cliente oferecendo serviçosdiferenciados.


48$/,'$'(�727$/

5('8d2�'26�35$=26

2)(57$�'(�6(59,d26

),1$1&(,5$�&20(5&,$/

4 Sugerimos a presença na Equipe de representantes dos subempreiteiros de estrutura, alvenaria,

revestimentos, instalações hidráulicas e instalações elétricas.

7

Não se trata em absoluto de um trabalho de especialista, agente que, ao participar do processo,

deverá atuar muito mais como um moderador e um animador, do que como “dono da verdade”.

A força da etapa de Estudos de Preparação vem do sinergismo que ela possibilita,

potencializando ações de racionalização que cada um dos agentes poderia ter atuando de modo

isolado. Seu resultado, de conteúdo racional e pragmático, constitui os “Estudos de Preparação”5,

sendo uma espécie de “Guia de Execução do Empreendimento”. Tais estudos precisam, em

última análise, “quem faz o que, quando e como”, as interfaces comuns (ligadas ao canteiro e à

praça de trabalho, às interfaces entre serviços, etc.), como se processa a comunicação entre

agentes, e definem também certos elementos concretos necessários à condução da obra (projeto

do canteiro, estudos de fases, estudos de pontos particulares, Projetos para Produção,

planejamento da execução dos serviços, etc.).

Uma outra característica dos Estudos de Preparação é marcar uma ruptura na evolução do

empreendimento pois :

• constitui uma nova etapa do processo de produção, não usual ;

• onde intervêm novos interlocutores :

• profissionais das áreas Comercial e Financeira da construtora, presentes nas etapas

iniciais do empreendimento, dão lugar àqueles ligados ao Planejamento e à Execução ;

• consultores especialistas no assunto podem ser introduzidos no processo ;

• eventuais novos membros representando as projetistas, cujas equipes de projeto podem

mudar quando do início da execução ;

• subempreiteiros e os industriais fornecedores que entram em cena, cuja representatividade

numa discussão afeita à organização e à condução de uma obra é normalmente

inexistente ;

• eventual novo representante do próprio cliente, pois o mesmo pode mudar nesse

momento da operação ;

• onde têm que conviver duas “mentalidades”, que possuem objetivos nem sempre afinados :

áreas Comercial e Financeira YHUVXV Execução, no plano da empresa ; Estudos de concepção

(Projeto) YHUVXV Execução, no plano do empreendimento.

5 Alguns trabalhos franceses que citamos da bibliografia, mais ligados à Gestão da Qualidade, conferem à

esse documento um caráter mais amplo, chamando-o de Leis da Operação (&KDUWH�G¶2SpUDWLRQ).

8

5HFXUVRV

Os Estudos de Preparação envolvem recursos : tempo (de um a três meses de trabalho) e dinheiro

(custo da equipe técnica necessária à sua elaboração). No caso de obras empreitadas, esses dois

pontos deverão ser negociados pela construtora com o cliente : o serviço deve ser remunerado e o

prazo de Preparação deve ser excluído do prazo total de Execução, pois se trata de etapas

diferentes e sucedâneas.

Alguns pré-requisitos para o sucesso se sua aplicação são :

• disponibilidade dos principais elementos do projeto (desenhos, memoriais e cadernos de

encargos e de especificações) ;

• determinação dos pontos chaves a serem observados do ponto de vista do cliente (prazo de

obra, exigências particulares, interlocutores que o representam, etc.) ;

• determinação dos pontos chaves do ponto de vista dos diferentes projetos (destaques do

partido arquitetônico, exigências quanto aos acabamentos, interlocutores, principais

interferências, etc.) ;

• determinação dos pontos chaves do ponto de vista executivo e de planejamento e programação

(datas de início e de final de obra, principais fases, exigências quanto aos recursos humanos e

equipamentos, documentos necessários, definição dos serviços subempreitados e designação

dos respectivos interlocutores, etc.) ;

• designação da equipe de obra (engenheiro coordenador, engenheiro residente, mestre).

A etapa de Preparação nunca poderá ser conduzida de maneira improvisada, pois os resultados

poderão ser contrários aos almejados.

É importante ainda dizermos que a decisão de se realizar os Estudos de Preparação pode ser

tomada tanto pelo cliente empreendedor, como pela própria construtora, mesmo quando de uma

obra empreitada. No primeiro caso é fundamental, evidentemente, a firme decisão do cliente e a

mobilização de recursos para custeá-la (prevê-la no edital de licitação pode ser uma solução),

assim como o engajamento dos outros agentes, e em especial da construtora, no processo.

9

)HUUDPHQWDO�RSHUDFLRQDO

Propomos a seguir uma programação para o desenrolar dos Estudos de Preparação que se

desenvolve ao longo de, no mínimo, oito semanas, ou dois meses6. Trata-se de um exercício de

reflexão, e não de uma regra a ser seguida LSVLV� OLWWHULV, tendo sido pensado para uma obra de

edificações de médio a grande porte.

Elaboramos tal programação para o caso mais extremo, onde a empresa de construção trabalha

como empreiteira, tendo pouca influência sobre as etapas iniciais do empreendimento, inclusive a

de Estudos de concepção. No caso de empresas de promoção-construção, pode-se imaginar que o

processo de Preparação se inicie antes, diminuindo ou mesmo eliminando o lapso de tempo entre

os Estudos de concepção e o início das obras, ou as etapas Logística e Execução.

Os objetivos fundamentais que definimos para cada semana são expressos pela execução das

seguintes atividades :

• 6HPDQD��&RQVWLWXLomR�GD�(TXLSH�GH�3UHSDUDomR�H�$FRPSDQKDPHQWR��

• constituição da Equipe de Preparação e Acompanhamento a partir de encontro dos

interlocutores representando todos os participantes já definidos, visando o conhecimento

mútuo (início do processo de Preparação7) ;

• designação do coordenador da Equipe de Preparação e Acompanhamento, que domine os

princípios e o ferramental a serem empregados (geralmente o engenheiro responsável pela

condução da obra)8 ;

• caracterização dos objetivos e das expectativas de cada agente (técnicos, econômicos,

profissionais, organizacionais) ;

6 Se necessário for, os primeiros serviços de execução poderão começar antes da conclusão dos Estudos dePreparação, de preferência após a sexta semana do início dos estudos.

Esse tempo gasto de oito semanas ou mais não deve ser entendido como uma perda de tempo. Ao contrário,várias experiências mostram que ele permite uma recuperação ou mesmo um ganho posterior de tempo ao longo daExecução, sem contar a redução de custos e os ganhos de qualidade (ver : MINISTÈRE ... (1993)).

7 Sugerimos a presença dos seguintes membros à primeira reunião da Equipe : representante do cliente,arquiteto, projetistas, engenheiro comercial da empresa, gerente de obras, engenheiro responsável pela condução daobra, engenheiro residente, mestre da obra e principais subempreiteiros já definidos ; após a primeira reunião, oengenheiro comercial da empresa e o gerente de obras poderão se desligar da Equipe.

Recomendamos que tal equipe de trabalho continue a se reunir durante a etapa de Execução, a cada doismeses, de modo a avaliar o Estudo feito, e a completá-lo se necessário for, e a corrigir e redirecionar eventuaisdesvios. Daí a razão de chamá-la de “Equipe de Preparação e Acompanhamento” (ver também nota 11).

8 A Equipe de Preparação e Acompanhamento poderá, ao longo das semanas 3 a 6 (mediante certasadaptações no seqüenciamento de atividades aqui proposto), ser desmembrada em subequipes, cada uma cuidandodos aspectos afeitos a uma parcela dos subsistemas do edifício (por exemplo, em Equipe Obra Bruta e Equipe ObraFina). No entanto, as subequipes deverão ter um único coordenador e delas participam, obrigatoriamente, o

10

• definição dos papeis e das responsabilidades dos diferentes agentes ;

• revisão da estrutura do empreendimento (início), incluindo :

• apresentação das suas principais características do (arquitetônicas e executivas) ;

• revisão dos cadernos de encargos e de especificações ;

• definição das fases de execução ;

• visita ao local da obra e verificação da disponibilidade de informações topográficas,

geológicas, sobre demolições a serem feitas, vizinhanças, interferências, etc. ;

• verificação dos alvarás ;

• pedidos de ligações com redes das concessionárias ;

• elaboração de um macro-planejamento da execução ;

• definição dos princípios de organização e de gestão do sistema de comunicação (troca de

informações) que funcionará durante a etapa de Preparação, o que inclui :

• definição do papel e da responsabilidade de cada agente no sistema ;

• definição da natureza e forma dos documentos ;

• fixação de datas de reuniões e dos membros com presença obrigatória em cada uma

delas ;

• fixação do modo de circulação das informações (oral, correio interno, etc.) ;

• definição modo de arquivamento das informações ;

• definição dos princípios de organização e de gestão da circulação dos documentos de

execução (projetos, memoriais, cadernos de encargos, especificações ; controle de emissão

e de revisão de documentos) ;

• levantamento e divulgação para o grupo das características de eventuais programas de

busca de eficiência produtiva desenvolvidos pelos próprios agentes participantes (do tipo

Gestão da Qualidade ou outros).

• 6HPDQD��5HYLVmR�GRV�SURMHWRV�H�,GHQWLILFDomR�GRV�SRQWRV�FUtWLFRV��

• revisão da estrutura da empreendimento (final) ;

• revisão dos projetos (início), incluindo :

• revisão dos projetos e memoriais existentes ;

• identificação dos projetos não disponíveis ;

• programação para elaboração dos projetos não disponíveis ;

• identificação das especificações não disponíveis ;

representante do cliente, o arquiteto e o engenheiro responsável pela condução da obra (caso não seja ele mesmo ocoordenador) ; tais membros encarregar-se-ão da comunicação interequipes.

11

• programação para definição das especificações não disponíveis ;

• identificação das interfaces entre projetos ;

• identificação e estabelecimento de prioridades quanto aos pontos críticos, aos quais

corresponderá uma verificação futura de um aspecto ligado à qualidade ou à conformidade

a uma especificação ou norma (pontos de autocontrole realizados pelos diferentes agentes

envolvidos ; um número não muito extenso deverá ser definido).

• 6HPDQD��6tQWHVH�GRV�SRQWRV�FUtWLFRV�H�GRV�SRQWRV�GH�FRQWUROH�H[WHUQR��

• revisão dos projetos (final) ;

• estabelecimento de sistemática para atualização do projeto a medida da evolução da

execução (projeto DV�EXLOW) ;

• fixação dos pontos de controle externo (a serem feitos pelo próprio cliente ou por empresa

gerenciadora por ele delegada, ou ainda por empresas de controle tecnológico) ;

• síntese dos pontos críticos e dos pontos de controle identificados.

• 6HPDQD��/HYDQWDPHQWR�GDV�LQWHUIDFHV�WpFQLFDV�H�RUJDQL]DFLRQDLV

• levantamento de interfaces técnicas entre serviços9 (adotando o conceito de cliente-

fornecedor internos) (início) ;

• levantamento de interfaces organizacionais10 entre serviços e definição dos procedimentos

e das responsabilidades para organizá-las, tratá-las e controlá-las (idem) (início) ;

• organização do canteiro (início) : tratamento dos aspectos ligados à higiene e à segurança

da execução ;

• escolha final de todos os subempreiteiros que possam influenciar a organização e o

desenrolar do trabalho dos outros subempreiterios ;

• engajamento de todos os representantes dos principais subempreiteiros na Equipe de

Preparação e Acompanhamento (e, eventualmente mas mais raramente, dos representantes

dos principais industriais fornecedores).

• 6HPDQD��2UJDQL]DomR�H�3URMHWR�GR�FDQWHLUR

• levantamento de interfaces técnicas e organizacionais entre serviços (final) ;

9 As interfaces técnicas podem se constituir por : interfaces de projeto, previsões de negativos para

embutimentos na estrutura, previsões de esperas, tolerâncias admissíveis, etc.10 Por sua vez, as interfaces organizacionais podem se constituir por : delimitações das extensões do trabalho

de cada agente, transferências de tarefas, modificações de especificações, proteções dos serviços acabados,condições de limpeza dos ambientes de trabalho, planejamento da execução dos serviços, controles de recepção deserviços, controles diversos, etc.

12

• organização do canteiro (segunda parte) : reflexão coletiva sobre o funcionamento do

canteiro, incluindo áreas necessárias, escolha e compartilhamento dos equipamentos,

definição da estrutura organizacional e da estrutura hierárquica, definição da sistemática de

reuniões coletivas após o início das obras11, definição de responsabilidades pela limpeza e

remoção de entulhos, assim como da freqüência das mesmas, etc. ;

• elaboração do projeto final do canteiro (incluindo fases de implantação e interferências

com a execução dos serviços iniciais de terraplanagem e de infra-estrutura).

• 6HPDQD��'LUHWUL]HV�SDUD�R�WUDWDPHQWR�GDV�LQWHUIDFHV�WpFQLFDV�H�RUJDQL]DFLRQDLV��

• definição de diretrizes para o tratamento das interfaces técnicas e organizacionais entre

serviços ;

• padronização dos métodos construtivos ;

• definição dos Projetos para Produção a serem elaborados, que devem incluir as diretrizes

estabelecidas para o tratamento das interfaces12 ;

• organização do canteiro (final) : consolidação formal dos aspectos vistos anteriormente ;

• instalação do canteiro (início).

• 6HPDQD��'RFXPHQWDomR�GH�VXSRUWH�H�3ODQHMDPHQWR�GD�H[HFXomR��

• síntese dos tratamentos dados às interfaces (critérios de aceitação ; tolerâncias ; tratamentos

e controles ; responsabilidades de cada agente ; critérios de validação das ações tomadas) ;

• elaboração da documentação de suporte (por exemplo, das fichas de : controle de

interfaces, controle dos documentos de execução, troca de informações, registro de

anomalias e disfuncionamentos observados, tratamento de não-conformidades, controle de

recebimento de materiais, etc.) ;

11 Definir a freqüência de reuniões de “acompanhamento” é um ponto importante, sendo recomendado ao

menos a realização de um encontro a cada quinze diais. No entanto, nem sempre a presença de todos os membros daEquipe será necessária. Toda reunião deverá ser precedida de convocação e preparação de ordem do dia,preparando-se ata dos trabalhos após sua conclusão.

A presença dos profissionais que militem efetivamente na obra deve ser estimulada, e não, por exemplo, dosresponsáveis pelas empresas (a participação sistemática de um mestre de um subempreiteiro, dispondo de autonomiae poderes de decisão, poderá ser mais interessante que a do dono da empresa).

Certas reuniões deverão marcar pontos mais notáveis da evolução dos trabalhos, como o término da estrutura,por exemplo. Tais reuniões deverão contar com a presença de toda a Equipe, servindo como “pontos de gestão” daevolução dos trabalhos. A construtora poderá realizar reuniões com a mesma finalidade, envolvendo somente aparticipação de membros internos.

O controle da programação das reuniões deverá ser sistemático, sendo realizado a cada reunião os necessáriosreplanejamentos após discussão coletiva.

12 Trata-se de projetos que sintetizam num único documento informações contidas em diversos projetosnecessárias à execução de um dado subsistema ; por exemplo, o Projeto de Vedação Vertical deve incluirinformações sobre a execução das alvenarias, das juntas de assentamento, dos revestimentos, das instalaçõesembutidas e das esquadrias.

13

• elaboração do planejamento detalhado da execução (início), envolvendo o planejamento

das seguintes atividades :

• datas de entrega dos projetos e das especificações não disponíveis ;

• datas de entrega dos Projetos para Produção13 ;

• datas de fornecimento dos principais suprimentos ;

• períodos de execução dos serviços ;

• eventos marcantes (término de etapas críticas da execução, tomadas de decisão pelo

cliente e/ou projetistas, mobilização / desmobilização de parte das instalações de

canteiro, início e término de intervenção dos subempreiteiros, pedidos de compra /

locação de materiais e/ou equipamentos, apresentação de amostras ou protótipos por

parte de fornecedores, aprovação de amostras e protótipos, etc.) ;

• elaboração da documentação final de Preparação (“Estudos de Preparação”), envolvendo

todos os documentos elaborados ao longo das semanas anteriores (início) ;

• instalação do canteiro (continuação).

• 6HPDQDV� �� HP� GLDQWH� �Pi[LPR� �� 3URMHWRV� SDUD� 3URGXomR�� 'RFXPHQWDomR� ILQDO� GH

3UHSDUDomR��,QVWDODomR�GR�FDQWHLUR��6LVWHPD�GH�FRPXQLFDomR��'LYXOJDomR�GRV�(VWXGRV�GH

3UHSDUDomR�H�3URJUDPD�GH�IRUPDomR��

• definição precisa das características dos serviços a serem executados pelos diferentes

subempreiteiros (a medida que os projetos não disponíveis e os Projetos para Produção vão

sendo concluídos) ;

• elaboração do planejamento detalhado da execução (final) ;

• elaboração da documentação final de Preparação (“Estudos de Preparação”) (final) ;

• instalação do canteiro (final).

• definição dos princípios de organização e de gestão do sistema de comunicação (troca de

informações) que funcionará durante a execução, o que inclui :

• definição da natureza e forma dos documentos ;

• fixação dos circuitos de comunicação (com definição de eventuais circuitos seletivos) e

definição de responsabilidades pela emissão, tratamento e modificação das informações,

assim com dos prazos de tratamento e reação às mesmas pelos receptores ;

• fixação do modo de circulação das informações (oral, correio interno, rede de

computadores, suporte papel, etc.) ;

14

• fixação do modo de identificação das informações (códigos, numerações, datas de

revisões, versões, etc.) ;

• fixação do modo de controle de recebimento das informações ;

• definição do modo de arquivamento e de obtenção das informações, seguida da criação

de arquivo técnico, acessível a todos os membros da Equipe (incluindo projetos,

memoriais, especificações, elementos dos Estudos de Preparação, etc.) ;

• elaboração de material pedagógico de suporte para apresentação do empreendimento, e em

particular das características definidas nos “Estudos de Preparação”, à equipe que vai

executar a obra, incluindo pessoal da empresa construtora e das subempreiteiras (mestres,

encarregados, chefes de equipe ; destacar a necessidade de cooperação, de relacionamento

interprofissional, e valorizar o trabalho em equipes) ;

• fixação da data para apresentação do empreendimento à equipe que vai executar a obra14 ;

• elaboração de programa de formação (alfabetização, qualificação profissional, etc.) e de

sensibilização da mão-de-obra de execução (própria e subempreitada) ;

• locação da obra e início da Execução15 ;

• execução de apartamento-tipo16.

3. LOGÍSTICA

$SUHVHQWDomR��/RJtVWLFDV�H[WHUQD�H�GR�FDQWHLUR

A discussão que fizemos sobre os Estudos de Preparação nos permitiu identificar um aspecto

essencial à obtenção da competência produtiva : a questão da informação. Ora, tal aspecto

transcende esta etapa do processo de produção e assume uma conotação ainda maior quando se

passa à da Execução. Nesse sentido, fomos buscar na área do conhecimento conhecida como

13 Alguns Projetos para Produção devem estar disponíveis desde o início da Execução ; esse é o caso dos

Projetos de Estrutura, de Vedação Vertical e de Vedação Horizontal. Outros, como o de Fachadas e o de Cobertura,podem ser feitos ao longo da obra. O importante é a definição antecipada de todas as interfaces entre subsistemas.

14 Uma segunda apresentação poderá ser necessária, contando com a participação dos subempreiteiros aindanão definidos no início da execução. Aproveitar ambas as ocasiões para criar um evento de confraternização.

15 Como dito na nota 6, o início da execução da terraplanagem e da infra-estrutura poderá ser antecipado paraa semanas 6 ou 7, logo após o início da instalação do canteiro.

16 A execução do apartamento-tipo assume aqui conotações outras que as usuais, de ordem comercial. Omesmo passa a ser um elemento essencial ao sistema de produção, servindo de protótipo, de forma a permitir adefinição final e precisa dos materiais e componentes a serem empregados, assim como dos serviços a seremexecutados e dos métodos construtivos a serem utilizados. Trata-se de uma prévia do que será executado de formarepetitiva por todo o edifício, devendo sua execução ser conduzida pelos mesmos profissionais que executarão aobra, e não por equipe autônoma, especialmente constituída para tal fim.

Um outro conceito que pode ser introduzido é o de serviço-tipo. Trata-se de um protótipo de um dadoserviço, que normalmente possua interfaces entre subsistemas e/ou agentes, que é executado previamente, cumprindoas mesmas funções do apartamento-tipo vistas acima. Os serviços-tipo podem ser inspecionados, analisados,

15

“logística” os elementos essenciais que caracterizam a etapa homônima do processo, que

trataremos em seguida.

Segundo essa visão mais ampla, caracterizamos o termo “logística” como uma ferramenta de

pilotagem dos fluxos físicos de produção através dos fluxos de informação, associando-o mais à

uma logística das atividades que se desenvolvem no canteiro (ou internamente). No entanto, não

podemos nos esquecer do enfoque mais restrito e tradicional do termo, onde ele é associado à

idéia de transporte e de suprimentos dos recursos de todos os tipos susceptíveis de serem

deslocados (mão-de-obra, materiais, equipamentos, etc.).

Desse modo, para efeito não só desse trabalho, como também da análise do papel da logística

num processo de definição de uma estratégia de produção, é preferível decompô-la em duas

componentes, às quais associamos duas etapas do processo : a Logística externa e a Logística do

canteiro.

Concluindo, a empresa de construção se dota de vantagem competitivas na medida em que ela

domine tanto a gestão da logística de suprimentos dos materiais & componentes (Logística

externa), quanto a pilotagem dos fluxo físicos e de informações (Logística do canteiro). Esta

dupla dependência cresce de importância em função do aumento da sub-contratação de serviços

de execução, resultando no aumento do número de agentes presentes no canteiro, e fazendo com

que a empresa tenda a assumir a tarefa de gestão de uma quinzena ou mais de intervenientes

diretos.

Por essa razão, devemos analisar simultaneamente os dois enfoques propostos. No entanto, é

preciso dizer que as características distintas que apresentam fazem com que a Logística externa e

a Logística do canteiro não correspondam forçosamente a setores homólogos da empresa de

construção. De fato, as duas modalidades da Logística envolvem atividades cuja responsabilidade

de coordenação poderia ser assumida, respectivamente, pela Equipe de Preparação e

Acompanhamento e pelos responsáveis designados pela empresa construtora para a condução da

etapa de Execução (no caso da produção própria, os industriais fornecedores deveriam

igualmente a eles se integrarem). Uma idéia que vislumbramos, ao adotarmos o princípio do

trabalho em cooperação entre agentes, seria a da transformação da Equipe de Preparação e

Acompanhamento no que poderíamos chamar de um “Polo Logístico”, que serviria de fórum de

melhorados e “aprovados” coletivamente, por ocasião da realização das reuniões da Equipe de Preparação e

16

discussão de aspectos dessa natureza, segundo a dupla compreensão do termo, vista

anteriormente.

Por fim, é importante dizermos que as análises sobre a etapa Logística aqui feitas foram

conduzidas de modo diferente do que foi adotado para o caso dos Estudos de Preparação, pois no

presente caso não nos foi possível estabelecer uma programação semana-a-semana, como feito

anteriormente. Além disso, mais do que discutirmos as ferramentas operacionais, falamos dos

conceitos e dos princípios a elas associados.

/RJtVWLFD�H[WHUQD��VXSULPHQWRV�

Consideramos essenciais a realização das seguintes atividades relacionadas com a Logística

externa :

• gestão da logística de suprimento de materiais & componentes ;

• constituição de um serviço de compras eficiente ;

• elaboração de mecanismos de seleção de fornecedores ;

• desenvolvimento de boas relações com fornecedores (possíveis parcerias).

Um primeiro ponto que gostaríamos de destacar quanto à gestão da logística de suprimentos é o

fato de que as ações estratégicas postas em prática pela empresa podem levar a um

comportamento contraditório, em particular no caso da produção própria e quando a empresa

busca uma vantagem competitiva em termos de custos. Desse modo, se de um lado a criação de

um setor de compras eficiente é desejável para tirar partido das negociações sobre os preços, por

outro lado, o desenvolvimento de boas relações com dos industriais fornecedores, eventualmente

sob a forma de uma parceria, é essencial. De fato, esses últimos agentes desempenham um papel

capital não somente no domínio da logística de suprimentos em si (através dos prazos dos

entregas, das formas de condicionamento, da qualidade dos produtos entregues ...), como eles

intervêm igualmente no desenvolvimento de novos produtos (materiais, componentes,

ferramentas, equipamentos, métodos ...). A solução parece ser a adoção de uma nova

compreensão do conceito de "eficiência" de um setor de compras, associada não mais à única

idéia de "preço pago", mas às condições negociadas de "codesenvolvimento" e "de suprimentos

logísticos". Para tanto, o estabelecimento de um canal de comunicação com esses agentes se

mostra capital.

Acompanhamento.

17

Nesse sentido, a prática de realização dos Estudos de Preparação aparece como um elemento

“facilitador” do processo, vantagem que se repete quando do tratamento de outros aspectos. De

fato, para o sucesso da etapa Logística, a aplicação de uma série de trabalhos normalmente

desenvolvidos ao longo dos Estudos de Preparação se mostra igualmente necessária (elaboração

do projeto de canteiro, dos estudos de fases, dos Projetos para Produção, entre outros).

A Logística, assim como os Estudos de Preparação, possibilitam, ao enfocarem a etapa de

Execução de modo sistêmico e ao envolverem todos os agentes dela participantes, um domínio

coletivo ou uma espécie de "gestão global" do processo de produção.

A Logística atua assim, num primeiro instante, sobre a atividade gestão dos suprimentos, onde

intervêm um grande número de subempreiteiros, e igualmente sobre a gestão física da praça de

trabalho. É necessário então encontrar alternativas organizacionais que permitam a participação

desses mesmos subempreiteiros nessas duas atividades, em comum acordo com a empresa. Esses

agentes têm assim seu papel ampliado e os princípios do trabalho colegiado e em cooperação,

vistos no caso dos Estudos de Preparação, se repetem aqui., confirmando a possibilidade de

criação do “Polo Logístico”.

Um outro aspecto crucial relacionado com a gestão dos suprimentos é a definição e a validação

das opções finais relacionadas com a concepção do projeto, tomadas em comum acordo com o

cliente e os projetistas (por exemplo, a tomada de decisão sobre a escolha dos materiais) ; a

comunicação entre a empresa e esses últimos agentes se torna então essencial, reforçando uma

necessidade já destacada nos Estudos de Preparação.

Todos esses pontos aparecem com mais força no caso francês que no brasileiro, onde os

subempreiteiros são melhor capacitados, numa espécie de antecipação das condições que em

breve deveremos encontrar por aqui.

/RJtVWLFD�GR�FDQWHLUR��IOX[RV�ItVLFRV�H�GH�LQIRUPDo}HV�

Por sua vez, consideramos essenciais a realização das seguintes atividades relacionadas com a

Logística do canteiro :

• pilotagem dos fluxos físicos ligados à execução ;

18

• gestão das interfaces entre agentes ;

• gestão física da praça de trabalho (implantação do canteiro, sistemas de transporte, zonas de

estocagem, zonas de préfabricação, segurança).

A importância da realização D� SULRUL dos Estudos de Preparação se caracteriza de maneira

inconteste no caso da pilotagem dos fluxos físicos associados à execução, que se associa

preferencialmente à gestão das interfaces entre serviços, à gestão do sistema de comunicação, à

gestão física da praça de trabalho (implantação do canteiro, sistemas de transporte, locais de

descargas, zonas de estocagem, zonas de préfabricação, enfoque integrado qualidade -

segurança ...), mas também ao emprego dos instrumentos definidos de controle e à pesquisa das

fontes de disfuncionamentos, ou dos eventos aleatórios podendo perturbar o bom andamento da

obra. É evidente que o fluxo de informações gerado por essa “pilotagem”17 influencia e

condiciona diretamente a gestão da logística dos suprimentos (Logística externa), vista

anteriormente.

Segundo esse enfoque, a Logística oferece também elementos para se enfrentar as soluções que

exigem um "balanceamento" sofisticado do trabalho das equipes de produção (próprias e/ou

subempreitadas). Ele permite garantir a continuidade da encadeamento das intervenções desses

agentes, sem que existam interrupções causadas, por exemplo, por rupturas de estoques, ou falta

de uma informação ou de uma tomada de decisão.

A equipe de obra (engenheiro coordenador, engenheiro residente, mestre) desempenha

naturalmente um papel capital nesse processo, não somente por sua participação direta e/ou

indireta em muitas atividades que enumeramos aqui, como pela condução de outras, tais como a

organização e a gestão da mão-de-obra própria. De fato, essa última atividade é uma condição

VLQH�TXD�QRQ do sucesso de uma pilotagem pelos fluxos. Dessa equipe dependem igualmente uma

série de pontos essenciais, tais como a melhoria das comunicações e das interações entre agentes,

apoiando a Equipe de Preparação e Acompanhamento (internos à empresa e exteriores -

projetistas, subempreiteiros, industriais fornecedores), e as ações ligadas aos recursos humanos

(essencialmente através da aplicação de uma formação da mão-de-obra de produção e do

aumento da motivação da mesma através da valorização do conteúdo do trabalho).

17 Por exemplo, as necessidades em termos de datas, quantidades, características e propriedades físicas dos

itens fornecidos por terceiros, qualidades exigidas, equipamentos necessários, aprovação de amostras ...

19

A Logística coloca em evidência a importância de duas atividades transversais do processo de

produção associadas à gestão da qualidade : a aplicação de um sistema de gestão da qualidade e a

utilização de ferramentas e de métodos de melhoria da qualidade.

Por fim, a Logística supõe a valorização das ferramentas de controle de gestão, definidas nos

Estudos de Preparação, chamadas, de um modo genérico, de "pontos de gestão"18. Estes servem

para controlar aspectos associados às rupturas dos fluxos de suprimentos e de informações

(prazos de entrega, qualidade das entregas, roubos ou perdas por deterioração, falta de tomada de

decisão, defeitos de comunicação, erros de planificação ...), os que os torna comum aos dois

enfoques do tema.

4. CONCLUSÕES

Um primeiro ponto a ressaltar é que o presente trabalho não se enquadra em nenhum dos

“movimentos” de busca de competência produtiva, quer seja ele o da /HDQ�&RQVWUXFWLRQ, quer o

da Gestão da Qualidade, o da Reengenharia, ou outro qualquer ; na verdade, o que discutimos

serve a todos eles, na medida em que procuramos conferir maior racionalidade ao desenrolar do

processo de produção, enfocando em particular os aspectos afeitos ao sistema de produção.

Cabe também relembrar que as palavras chaves comuns aos Estudos de Preparação e à Logística

são a prevenção, a antecipação, a cooperação ; assim como o autocontrole, o aprender com os

erros, a retroalimentação.

7UDQVIHUrQFLD�GH�WHFQRORJLD�HQWUH�SDtVHV

Um outro ponto importante a mencionar, antes de concluirmos propriamente o trabalho, é a

posição que temos quanto à questão da transferência entre dois países de ferramentas e de

métodos empregados pelos agentes do setor de construção civil, como sugere o título do trabalho,

com vistas à melhoria da competência produtiva.

A experiência que tivemos no exterior nos permite afirmar que uma tal transferência é de difícil

realização, mesmo em se respeitando as importantes diferenças existentes entre os países, e isso

tanto para tecnologias no sentido ODWR� quanto no VWULFWR, de "tecnologias" de organização, de

18 Nesse sentido, ver igualmente nota 11.

20

métodos e de ferramentas de gestão. A justificativa para isto é simples : cada setor, num dado

país, se organiza de modo coerente de maneira a fazer face às características e aos condicionantes

locais.

Insistimos sobre o fato de que viabilizar uma tal transferência exige que se compreenda, antes de

tudo, as lógicas de competência que estão por trás dos setores em ambos os países. Assim, para

poder se pensar numa adaptação de ferramentas e de métodos de trabalho, fortemente

influenciados por um efeito “local”, “societal”, deve-se entender perfeitamente a lógica de

funcionamento de cada setor, fruto de suas características e condicionantes. Nesse sentido,

compreender as estratégias ligadas à produção a partir das quais esse instrumental é definido e se

torna operacional e útil é uma condição VLQH�TXD�QRQ para o sucesso de qualquer transferência ou

adaptação.

Mais do que isso, podemos ir mais longe nessa afirmação e dizer que é somente a partir da

compreensão do contexto macroeconômico e setorial brasileiro permite a concepção de ações de

ordem tática eficazes para nosso país ; para se melhorar a competência produtiva das empresas de

construção, se minimizando problemas tais como os desperdícios nos canteiros, a falta de

qualidade dos produtos, os prazos elevados de execução, a existência de problemas patológicos

ou a baixa produtividade da mão-de-obra, é preciso, antes, se entender o contexto ambiental, as

estratégias possíveis para “enfrentá-lo”, definido-se só então as ações efetivas, coerentes com o

quadro observado. Entendemos que as soluções propostas no presente trabalho estão de acordo

com tal princípio.

$�DPDUUDomR�GRV�(VWXGRV�GH�3UHSDUDomR�H�GD�/RJtVWLFD�FRP�DV�QRYDV�IRUPDV

GH�UDFLRQDOL]DomR�GD�SURGXomR

Por fim, gostaríamos de mostrar de que maneira os conceitos e os instrumentos que derivam do

estudo das etapas de Preparação e Logística se enquadram face às QRYDV� IRUPDV� GH

UDFLRQDOL]DomR�GD�SURGXomR que apresentamos no Quadro 3. Para tanto, tomemos com exemplo

a IRUPD Socio-técnica, no caso onde se busca competir por custos, e na hipótese da internalização

da mão-de-obra de uma grande parte dos serviços ligados à execução.

21

Ao identificarmos as atividades da FDGHLD�GH�YDORUHV�� associada à essa alternativa, ilustrada no

Quadro 4, não só percebe-se que os Estudos de Preparação e a Logística (externa e do canteiro)

constituem para nós DWLYLGDGHV�SULQFLSDLV, como as “atividades” a elas associados representam

elementos essenciais para o sucesso da implantação de uma tal estratégia.

De fato, trata-se de uma IRUPD� GH� UDFLRQDOL]DomR eminentemente centrada no sistema de

produção, e que supõe a "internalização" da produção. Ela permite ganhos de custos devido ao

domínio das técnicas e dos métodos construtivos, e de um cuidado particular com a mão-de-obra

de produção (organização e gestão). Ela supõe, igualmente, a implantação de um sistema da

qualidade e o emprego de ferramentas e de métodos para melhoria da qualidade.

Nesse mesmo contexto, os imperativos de Preparação aparecem como uma condições VLQH�TXD

QRQ pela obtenção de uma produtividade elevada, e, por conseguinte, de custos baixos. No caso

de serviços subempreitados, confirmamos a necessidade de cooperação destes na elaboração dos

Estudos. No entanto, não representamos os mesmos no esquema do Quadro, por entendermos

que a presença dos mesmos não é tão significativa, face à hipótese feita da internalização da

mão-de-obra.

A gestão da logística de suprimentos dos materiais & componentes (Logística externa) sugere um

trabalho em cooperação com os industriais fornecedores, de modo a integrar suas competências

ao longo das fases de Estudos de concepção (inovação tecnológica) e de suprimentos (obra bruta)

(prazos de entregas, formas de condicionamento, qualidade dos produtos entregues,

desenvolvimento de novos produtos ...).

Por sua vez, a pilotagem dos fluxo físicos (Logística do canteiro) se combina à gestão das

interfaces entre agentes, à gestão física da praça de trabalho e à pesquisa das fontes de

disfuncionamentos, influenciando e condicionando diretamente a gestão da logística dos

suprimentos.

19 Segundo PORTER (1989), a cadeia de valores "GHVDJUHJD�XPD�HPSUHVD�QDV�VXDV�DWLYLGDGHV�GH�UHOHYkQFLD

HVWUDWpJLFD� SDUD� TXH� VH� SRVVD� FRPSUHHQGHU� R� FRPSRUWDPHQWR� GRV� FXVWRV� H� DV� IRQWHV� H[LVWHQWHV� H� SRWHQFLDLV� GHGLIHUHQFLDomR�" Ela pode ser associada à uma matriz como a do Quadro 4, composta por DWLYLGDGHV� SULQFLSDLV,associáveis às etapas do processo de produção, e DWLYLGDGHV�GH�DSRLR, presentes transversalmente ao longo de todo oprocesso.

22

48$'52��±�)250$�'(�5$&,21$/,=$d2�6Ï&,2�7e&1,&$�&203(7,d2�3(/26�&86726�(0�352'8d2�35Ï35,$�

&$'(,$6�,1'8675,$,6��)251(&('25(6

&21752/(�'(*(672

. Definição de critérios de controle (“indicadores de qualidade e produtividade”). Estabelecimento de "pontos de gestão"

. Controle dos custos de produção

*(672�'265(&85626�+80$126

. Formação . Formação . Formação . Formação específica e polivalente. Qualificação da mão-de-obra

. Política de fixação da mão-de-obra. Aumento da motivação através davalorização do conteúdo do trabalho(ampliação das tarefas, autonomia e

responsabilização, OHDGHUVKLS). Aumento da motivação através damelhoria das condições de trabalho. Padronização dos processos de

trabalho

'(6(192/9,0(1727(&12/Ï*,&2

�3��'��

. Desenvolvimento de novos modosoperatórios

. Desenvolvimento de novosmateriais & componentes (visandoredução de custos, facilidade de

aplicação, incorporação de mão-de-obra, facilidade de transporte e

estocagem)

. Desenvolvimento de novosequipamentos e ferramentas (de

execução, de transporte, de apoio, desegurança)

. Desenvolvimento de novos métodosconstrutivos

. Desenvolvimento de métodosconstrutivos especiais

. Implantação de sistema de gestão da qualidade (Manual da Qualidade da empresa). Emprego de ferramentas e de métodos para melhoria da qualidade

*(672�'$48$/,'$'(

. Abordagem integrada qualidade-segurança

. Programa qualidade emsuprimentos

. Qualificação de fornecedores. Controle da recepção de materiais

& componentes. Homologação de sistemas

construtivos inovadores. Certificação de materiais &

componentes

. Qualificação de subempreiteiros. Identificação de possíveis

“disfuncionamentos” (ocorrênciasaleatórias não previsíveis)

&2081,&$d2��,1)250$d2

. Sistemas de comunicação entrecanteiro e serviços técnicos daempresa (comunicação interna

produto-processo)

. Sistemas de comunicação entrecanteiro e fornecedores (de produtos,

materiais e equipamentos)

. Pilotagem dos fluxos deinformações ligadas à execução

. Melhoria da comunicação e dainteração entre atores presentes no

canteiro (exteriores e internos àempresa)

. Elaboração do projeto de canteiro. Estudos dos modos operatórios. Estudos dos pontos sensíveis

. Elaboração dos estudos de fases deexecução

. Elaboração dos projetos paraprodução (dos serviços executados

internamente). Estudos para a padronização dos

métodos construtivos. Apoio aos subempreiteiros para a

elaboração dos projetos paraprodução (ou elaboração em interno

pela própria empresa)

. Gestão da logística de suprimentode materiais & componentes. Serviço compras eficiente

. Elaboração de mecanismos deseleção de fornecedores

. Desenvolvimento de boas relaçõescom fornecedores (possíveis

parcerias)

. Pilotagem dos fluxos físicos ligadosà execução

. Gestão das interfaces entre atores /serviços

. Gestão física da praça de trabalho(implantação do canteiro, sistemas de

transporte, zonas de estocagem,zonas de préfabricação, segurança)

. Organização e gestão da mão-de-obra própria

. Busca de ganhos de produtividade

. Domínio tecnológico dos métodosconstrutivos (realizados com equipes

próprias). Domínio tecnológico dos métodos

construtivos (realizados porsubempreiteiros)

&20(5&,$/ (678'26�'(�&21&(3d2�25d$0(1726

(678'26�'(35(3$5$d2�0e72'26��3�3�&��

/2*Ë67,&$(;7(51$

�6835,0(1726�

/2*Ë67,&$�'2&$17(,52�,17(51$�

(;(&8d2 $66,67Ç1&,$�7e&1,&$

&$'(,$6�,1'8675,$,6��)251(&('25(6

23

Tal exemplo ilustra bem a importância das duas etapas que estudamos nesse texto para a

implantação com sucesso da IRUPD�GH�UDFLRQDOL]DomR Socio-técnica.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Paris, MELTM / Agence Qualité Construction, 1990. 23 p.

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Paris, MELT / Agence Qualité Construction, 1993. 88 p.

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25

Proposta de programação para o desenrolar dos Estudos de Preparação (início).

Semana1

Semana2

Semana3

Semana4

Semana5

Semana6

Semana7

Semana8

Atividade1

Equipe dePrepara-

ção

Subem-preiteiros

Atividade2

Compreensão doempreendimento

Atividade3

Macro-planeja-mento

Planejamentodetalhado

Atividade4

Comunica-ção : etapaPreparação

Comunica-ção :

etapa obraAtividade

5 Projetos externos

Atividade6

Autocontroles e controlesexternos

Estudos das Interfaces

26

Proposta de programação para o desenrolar dos Estudos de Preparação (término).

Semana4

Semana5

Semana6

Semana7

Semana8

Execução1

Execução...

Atividade7 Organização do canteiro

Atividade8

Projeto docanteiro

Instalação do canteiro

Atividade9

Projetos para Produção ...Caracterização dos serviços

Atividade10 Documentação final

Atividade11

DivulgaçãoEstudos p/

equipe

Formaçãom-d-o ....

Atividade12

Inícioobras ...

1. apresentaÇÃo da problemÁtica ... · 3 quadro 1 - as qrydvuhjudvghixqflrqdphqwr do setor de...

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