web viewa avaliação de desempenho é um conjunto de atividades relacionadas...

1

GESTÃO DE PESSOASGLAUBER MARINHO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, MÉTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS, ERRO DE AVALIAÇÃO. PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Política de Aplicar Pessoas

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A Avaliação de Desempenho é um conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão de desempenho das pessoas na organização. Seu objetivo principal é desenvolver profissionais. Possui foco no comportamento. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, constituindo um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.

Conforme Chiavenato(2010) “A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento." Por isso:

1. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.2. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. 3. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência.

Por meio da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:

1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.

2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.

3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso.

4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado.

5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente externo e interno da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se estão

2



de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e de capacitação. Nesse sentido a avaliação de desempenho tem relação com os métodos tradicionais de avaliação – estanques – sendo apenas um momento de mensuração do desempenho humano. Entretanto, a Gestão do Desempenho é um processo de planejamento, mensuração e acompanhamento contínuo do desempenho dos funcionários, visando maximizar os resultados estratégicos da organização( caracterizada pelos métodos modernos de avaliação).

http://admparaconcurso.blogspot.com.br/2015/07/gestao-de-desempenho-12.html

O QUE AVALIAR?

Segundo Robbins(1998) a avaliação resulta de um conjunto fatores provenientes de três critérios: tarefas individuais(resultado da tarefa exercidas), comportamentos( relacionado à postura frente ao trabalho) e traços( características da personalidade).

QUEM AVALIA?

Auto-avaliação do desempenhoO ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando

por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo. Aconselha-sea utilizar conjuntamente a esse sistema outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.

O gerenteNa maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha

pelo desempenho dos seus subordinados e pela constante avaliação e comunicação dos resultados. Nessas organizações, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com assessoria do órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. Esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal.

Hetero - avaliação : o indivíduo e o gerente

http://pt.wikipedia.org/wiki/Vi%C3%A9s



3



Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionário e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente.

A equipe de trabalhoNesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de

cada um de seus membros e programa, sugerindo as providências necessárias para sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.

A avaliação para cimaPermite que a equipe avalie seu gerente, como ele proporcionou os meios e os

recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.

A comissão de avaliação do desempenhoEm algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma

comissão especialmente designada para essa finalidade. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada por membros permanentes (presidente da organização, dirigente do RH e o especialista em avaliação do desempenho) e por membros transitórios (gerentes de cada funcionário avaliado).

O órgão de RHTrata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais

conservadoras, mas que está sendo abandonada pelo seu caráter centralizador. O RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização.

MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Muitas organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal. Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizado são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação.

Escalas Gráficas

É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. O 1º passo é a escolha e definição dos fatores de avaliação do desempenho que servirão como o instrumento de aferição e

4



comparação do desempenho dos funcionários envolvidos. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização.Os fatores de avaliação mais utilizados pelas organizações são:

Habilidades / capacidades / necessidades / traços

Comportamentos Metas e resultados

Conhecimento do cargoConhecimento do negócioPontualidadeAssiduidadeLealdadeHonestidadeApresentação pessoalBom sensoCapacidade de realizaçãoCompreensão de situaçõesFacilidade de aprender

Desempenho da tarefaEspírito de equipeRelacionamento humanoCooperaçãoCriatividadeLiderançaHábitos de segurançaResponsabilidadeAtitude e iniciativaPersonalidadeDesembaraço

Quantidade de trabalhoQualidade do trabalhoAtendimento ao clienteSatisfação do clienteRedução de custosRapidez nas soluçõesRedução de refugosAusência de acidentesManut. do equipamentoAtendimento a prazosFoco em resultados

Fatores ótimo bom regular sofrível FracoProdução(quantidade de trabalho realizada)

Sempre ultrapassa os padrões

Às vezes ultrapassa os padrões

Satisfaz os padrões

Às vezes abaixo dos padrões

Sempre abaixo dos padrões

Qualidade(esmero no trabalho)

Excepcional qualidade no trabalho

Superior qualidade no trabalho

Qualidade satisfatória

Qualidade insatisfatória

Péssima qualidade no trabalho

Conhecimento do trabalho(perícia no trabalho)

Conhece todo o trabalho

Conhece mais do que o necessário

Conhece o suficiente

Conhece parte do trabalho

Conhece pouco do trabalho

Cooperação(relacionamento interpessoal)

Excelente espírito de colaboração

Bom espírito de colaboração

Colabora normalmente

Colabora pouco

Não colabora

Compreensão de situações(capacidade de resolver problemas)

Excelente capacidade de intuição

Boa capacidade de intuição

Capacidade satisfatória de intuição

Pouca capacidade de intuição

Nenhuma capacidade de intuição

Criatividade(capacidade de inovar)

Tem sempre excelentes idéias

Quase sempre excelentes idéias

Algumas vezes apresenta idéias

Raramente apresenta idéias

Nunca apresenta idéias

Realização(capacidade de fazer)

Excelente capacidade de realizar

Boa capacidade de realizar

Razoavelmente capacidade de realizar

Dificuldade em realizar

Incapaz de realizar

Prós e Contras:

Prós:1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação;2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização;3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos;4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários;5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

5



Contras:1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho;2. Produz efeito de generalização: se o avaliado recebe BOM em um fator,

provavelmente receberá BOM em todos os demais fatores;3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais;4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado;5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação;6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado;7. Avalia apenas o desempenho passado.

Lista de VerificaçãoÉ um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma

relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHONome: ______________ Cargo: _______________ Departamento: ______________Áreas de desempenho 1 2 3 4 5 Áreas de desempenho 1 2 3 4 5Habilidade para decidir Iniciativa pessoalAceita mudanças Suporta tensão e pressãoAceita direção Conhecimento do trabalhoAceita responsabilidades LiderançaAtitude Qualidade do trabalhoAtendimento às regras Quantidade de produçãoCooperação Práticas de segurançaAutonomia Planejamento /

organizaçãoAtenção a custos Cuidado com o patrimônio

Métodos dos Incidentes CríticosÉ um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que baseia

nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHONome: ______________ Cargo: ____________ Departamento: ______________Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativosSabe lidar com pessoasFacilidade em trabalhar em equipeApresenta idéias inovadorasTem características de liderançaFacilidade de argumentaçãoEspírito altamente empreendedor

Apresenta muitos errosFalta de visão ampla do assuntoDemora em tomar decisõesEspírito conservador e limitadoDificuldade em lidar com númerosComunicação deficiente

6



Prós e Contras

Prós:1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem

ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.

3. Método de fácil montagem e fácil utilização.

Contras:1. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.2. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade

e parcialidade.

Escalas de Classificação Ancoradas Comportamentalmente (ECAC)

Combinação entre a escala gráfica e o método de incidentes críticos. Classifica-se o avaliado com itens dentro de uma escala, mas os pontos são definidos a partir de comportamentos reais no cargo e não descritores gerais ou traços. Assim , tem-se comportamentos no trabalho definitivos, observáveis e mensuráveis. Exemplos: planeja, executa...

Abordagens centradas na comparação com outros: ordenação simples e comparação de pares

Ordenação Simples

O avaliador classifica os trabalhadores, com o mesmo cargo ou cargos idênticos, do melhor ao pior, em função de seu desempenho, até todos os avaliados estarem classificados. Vantagens: rapidez e facilidade de aplicação. Desvantagens: aplicado apenas em número reduzido de sujeitos e oferece poucos subsídios para a prática de feedback.

Comparação de pares

Também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. Deve-se comparar todos com todos, aos pares. Indica-se o melhor em cada comparação. No final, contabiliza-se o número de vezes em que o avaliado foi o melhor e calcula-se um percentual. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.Porém, Na ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho, é uma solução eficiente.

Escolha ForçadaPara minimizar a superficialidade, a generalização e a subjetividade (aspectos

característicos do método da escala gráfica) surgiu o método da escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é

7



composto de 2, 4 ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí, a denominação escolha forçada.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHONome:_________________ Cargo: ______________ Departamento: ____________Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com um sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.Apresenta produção elevadaComportamento dinâmicoTem dificuldade com númerosÉ muito sociável

nº + - Dificuldade em lidar c/ pessoasTem bastante iniciativaGosta de reclamarTem medo de pedir ajuda

nº + -

Tem espírito de equipeGosta de ordemNão suporta pressãoAceita críticas construtivas

Tem potencial desenvolvimentoToma decisões com critérioÉ lento e demoradoConhece o seu trabalho

Tem boa aparência pessoalComete muitos errosOferece boas sugestõesDecide com dificuldade

Nunca se mostra desagradávelProdução razoávelTem boa memóriaExpressa-se com dificuldade

Prós e Contras:

Prós:1. Evita o efeito generalizado na avaliação;2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade;3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.

Contras:1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento;2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação;3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações;4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados;5. Nenhuma participação ativa do avaliado.

Pesquisa de CampoÉ um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho.

Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado. O método desenvolve 4 etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.

8



AVALIAÇÃO DE DESEMPENHONome: ___________________ Cargo: _____________ Departamento: ___________1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?2. O desempenho foi:

* Mais do que satisfatório? * Satisfatório? * Insatisfatório?Avaliação Inicial 3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?

4. Que motivos podem justificar esse desempenho?5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?6. Por que o funcionário teve de assumir essas

responsabilidades?7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?

Análise Complementar

8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?9. Quais foram os resultados?10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu? Como?

Planejamento 11. Que outros aspectos do desempenho são notáveis?12. Que plano de ação futura recomenda ao funcionário?13. Indique, em ordem prioritária, dois substitutos para o

funcionário.14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação

anterior?Acompanhamento 15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo

do padrão?16. Este desempenho é característica do funcionário?17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?

Prós e Contras

Prós:1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o RH

assessora) na avaliação do desempenho.2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento,

orientação, aconselhamento, etc.).3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.

Contras:1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.2. Processo de avaliação lento e demorado.3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.

Críticas aos métodos tradicionais de avaliação do desempenhoEles são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas

como sendo homogêneas e padronizadas. Além do mais, são autocontidos pelo fato da avaliação funcionar como FIM e não como MEIO. Falta-lhes liberdade de forma e de conteúdo. As organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes

9



de dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas e reforçando que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.

MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO

As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto-avaliação e auto-direção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho. Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização.

A avaliação de 360ºA avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos

que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e Pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º graus.

Prós: o sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas, a qualidade da informação é melhor, enfatizam os clientes internos e externos e o espírito de equipe, a retroação fornecida pelo entorno permite a auto-desenvolvimento do avaliado.

Contras: o sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações, a retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado, podem envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista, o sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem.

Avaliação participativa por objetivos (APPO)Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração

do desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente.A APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora. Ela segue 6 etapas:1. Formulação de objetivos consensuais;2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente

formulados;3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários

para alcance dos objetivos;4. Desempenho;5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos

formulados;6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

Na moderna concepção, a avaliação do desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Está mais orientada para o

10



planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado.

A definição dos objetivos é um passo importante no esclarecimento das expectativas que se espera do funcionário. Além da definição de objetivos, outro passo importante é o da concordância do funcionário quanto aos objetivos, por isso eles devem ser negociados para que haja o comprometimento. O contrato de desempenho é, portanto, um acordo negociado entre gerente e subordinado a respeito das responsabilidades do subordinado e do gerente durante o período considerado e das metas e objetivos que devem ser alcançados.

O contrato de desempenho se baseia em duas peças principais: relatório de responsabilidades básicas e padrões de desempenho para cada uma delas. O relatório de responsabilidades básicas relaciona todas as atividades que o funcionário deverá desempenhar, enquanto os padrões de desempenho se referem a descrições dos resultados ou objetivos a serem alcançados. O ciclo da APPO consiste em:

- definir objetivos e responsabilidades;- desenvolver padrões de desempenho;- avaliar o desempenho; e- redefinir objetivos e assim por diante.

É importante que haja um forte mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas materiais e simbólicas. A avaliação trata de verificar que objetivos foram alcançados e como o desempenho poderá ser melhorado para elevar cada vez mais as metas e os resultados.

APLICAÇÃO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicações da Avaliação, como sendo:

Subsídios para a seleção de pessoal.Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.Subsídios para a administração salarial.Subsídios para a movimentação de pessoal

Considerando as políticas em gestão de pessoas temos:

AvaliaçãoDo desempenho como elemento integrador das práticas de RH

Indicar se as pessoas estão bem integradas aos seus respectivos cargos e tarefas.

Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.

Indicar o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas.

Indicar se as pessoas estão sendo adequadamente recompensadas e remuneradas.

Localizar as pessoas com características e atitudes adequadas aos negócios da organização.

Processos de desenvolver

pessoas

Processos de manter pessoas

Processos de recompensar

pessoas

Processos de aplicar pessoas

Processos de agregar pessoas

11



ATENETE-SE!!!

Vícios na avaliação de desempenho

Efeito Halo/Horn- É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação. Assim, a avaliação de um item possa a interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. Efeito halo/horn é a interferência causada nos processos de avaliação de desempenho devido à simpatia ou antipatia que o avaliador tem pela pessoa que está sendo avaliada.

Tendência Central - Ocorre quando o chefe não quer comprometer-se com Avaliações muito boas ou muito ruins, para evitar explicações de extremos de desempenho junto a sua equipe de trabalho, assim, atribui a Nota Média.

Recenticidade – examinador costuma se lembrar apenas de acontecimentos recentes

Força do hábito/ avaliação congelada: avaliar da mesma forma que em momentos anteriores

AvaliaçãoDo desempenho como elemento integrador das práticas de RH

12




Recrutamento e Seleção

Agregando pessoas

Os processos de Agregar Pessoas constituem as rotas de ingresso das pessoas na organização, por meio do recrutamento e da seleção. O processo seletivo(recrutamento + seleção) nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços.

De acordo com Chiavenato:

O recrutamento e a seleção de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação - portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa -, a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa. Enquanto


13



o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima - os candidatos -, o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização. (2006, p. 169).

A escolha da estratégia indicada para realização do processo seletivo está condicionada ao funcionamento do mercado de trabalho(oferta de trabalho), assim como do mercado de RH( número das pessoas aptas ao trabalho), por meio da pesquisa de mercado.

Recrutamento

Para atrair as pessoas, a organização necessita divulgar as oportunidades de trabalho e essa é a função do recrutamento. Por meio dela a instituição sinaliza o perfil procurado, funcionando como um processo de comunicação, no entanto é necessário atrair candidatos para uma eventual seleção, caso contrário o chamado não foi efetivo. O processo de convocação é abastecido pelas áreas do mercado de recursos humanos(pessoas adequadas ao cargo: recrutamento interno e/ou externo). Dessa forma, ele pode ocorrer por meio de duas maneiras:

com foco voltado para pessoas já contratadas- recrutamento interno. Nesse caso, a finalidade é promover ou transferir pessoas para exercerem atividades mais complexas ou mais motivadoras;

com foco em candidatos que estão fora da organização, no intuito de agregar experiências e habilidades não existentes na organização - recrutamento externo.

Recrutamento interno Recrutamento externo

Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da organização

Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização

Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização

Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos

Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por testes de seleção, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho

Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo

As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização

As oportunidades de emprego são oferecidas ao Mercado de Trabalho(oferta e procura de emprego), cujos candidatos podem disputá-las

PRÓS E CONTRAS DO RECRUTAMENTO INTERNO

PRÓS CONTRAS1. Aproveita melhor o potencial humano 1. Pode bloquear a entrada de novas

14



da organização idéias, experiências e expectativas2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários

2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual

3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização

3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização

4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental

4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas

5. Não requer socialização organizacional de novos membros

5.Mantém e conserva a cultura organizacional existente

6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos

6. Princípio de Peter: promoção continuada do empregado o conduzindo ao seu mais alto grau de incompetência.7. Custa financeiramente menos do que

fazer recrutamento externo

PRÓS E CONTRAS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

PRÓS CONTRAS1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas

1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização

2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades

2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos

3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas

3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais

4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações

4. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários

5. Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos

5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno

6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos – de forma contínua, permanente, sem interrupções. Dessa forma, seguem as principais técnicas desse tipo de recrutamento.

Anúncios em jornais e revistas especializadas; Agências de recrutamento; Contatos com escolas, universidades e agremiações; Cartazes ou anúncios em locais visíveis; Apresentação de candidatos por indicação de funcionários; Consulta aos arquivos de candidatos.

Formas alternativasOcorre por meio de serviços externos especializados. Os mais conhecidos:

headhunting(caçadores de cabeças) e outsourcing(terceirização). No primeiro caso, a empresa utiliza do serviço para preenchimento de cargos executivos. O profissional aborda diretamente o futuro colaborador almejada pela organização –visando gerar desejo por nova oportunidade de emprego. Na segunda possibilidade, em virtude da

15



indisponibilidade de recursos ou vontade para promoção do recrutamento delega à empresa especializada.

A atividade de recrutamento não pode ser realizada isoladamente da estratégia da organização. O recrutamento, antes de tudo, significa custo para empresa, por isso a interação entre a linha e o staff é fundamental, pois ambos devem saber exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos.

Algumas organizações se servem da Abordagem Tradicional no processo de agregar pessoas, delegando toda essa atividade aos especialistas do staff. Já na Abordagem Moderna este processo é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, o gerente de linha é responsável pelo processo e se utiliza da consultoria especializada do órgão de RH.

SELEÇÃO DE PESSOAS

Conforme apresentado anteriormente, a seleção de pessoas também integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima, o objetivo da seleção é classificar e escolher os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.

Assim, a seleção se constitui de dois processos: de comparação e de escolha. Como processo de comparação, ela compara o perfil do cargo com o perfil do candidato. Então, para isso, é necessário possuir esse perfil do cargo para realizar um processo eficaz, o que supõe um processo de descrição e análise do cargo. Esse perfil, normalmente, é chamado de perfil profissiográfico.

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários deles apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação, mas sim prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos

A seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:1. Modelo de colocação;2. Modelo de seleção;3. Modelo de classificação.

C

VC

Modelo de colocação

Um candidato parauma vaga

Modelo de classificação

Modelo de seleçãoVários candidatos para uma vaga

V

C

C

VC

16



TÉCNICAS DE SELEÇÃO

Passemos, então, a estudar quais são os instrumentos, as técnicas utilizadas para efetivar um programa de seleção.

Entrevista de Seleção

É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Como em todo o processo de comunicação, a entrevista sofre todos os males- como ruídos, omissão, distorções, sobrecarga e barreiras.

Para Chiavenato(2009) “a entrevista é provavelmente, o método mais amplamente usado em seleção de pessoal. E essa preferência existe apesar da subjetividade e imprecisão da entrevista”. O autor defende quatro classificações para as entrevistas:

- Entrevista totalmente padronizada - estruturada e com um roteiro previamente estabelecido, com perguntas fechadas (respostas definidas);- Entrevista padronizada apenas nas perguntas - perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato;- Entrevista diretiva - a entrevista determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, deixando as perguntas a critério do entrevistador;- Entrevista não-diretiva - entrevista totalmente livre e que não especificam nem as questões nem as respostas desejadas.Também chamada de exploratória, informal ou não-estruturada.

Provas de conhecimentos ou de capacidades: são instrumentos para avaliar o nível de conhecimento dos candidatos exigidos pelo cargo pretendido, por meio de provas diversas. Podem ser orais, escritas,gerais, específicas, etc.

Testes psicológicos: são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os resultados de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em percetis.Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões, para oferecer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as características do candidato ideal. A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo.

Modelo de classificação

17



Testes de personalidade: revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e aqueles determinados pelo temperamento.Tanto a aplicação quanto a interpretação dos testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Diante de seu custo de aplicação e interpretação, os testes e inventários de personalidade são aplicados em casos especiais ou quando o cargo justifique. Geralmente são utilizados em cargos executivos de alto nível.

Para MARRAS (2000) os dois últimos testes citados são classificados da seguinte maneira:Teste psicológico: é o instrumento que permite ao psicólogo prospectar, mensurar e avaliar características específicas dos indivíduos. São divididos em testes de aptidões (buscam avaliar características naturais dos candidatos que identifiquem tendências claras de capacidade para a realização de determinadas tarefas) e os testes de personalidade (utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos, formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um).

Técnicas de simulação: são aplicadas em contexto grupal sendo, portanto, técnicas de dinâmica grupal, também chamadas de Role Playing. Nas organizações esta técnica é realizada a par da entrevista e dos testes psicológicos. Os candidatos procedem à dramatização de um possível acontecimento do futuro papel a desempenhar na organização. Esta técnica possui a vantagem de, além de fornecer uma expectativa mais realista sobre o comportamento do indivíduo, possibilitar a oportunidade ao candidato de verificar a sua adequação ao cargo. (Chiavenato, 2000).

ATENTE-SE!!!

Na esfera pública, o edital com a publicação das regras do certame caracteriza o recrutamento. A realização da prova é uma etapa da seleção. A seleção poderá constar de demais fases como cursos de formação, aptidão física, investigação social, avaliação psicológica, etc.

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010279722003000200003http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/mercado-de-recursos humanos/10967/http://socioblogue.weblog.com.pt/arquivo/040014.php

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

http://socioblogue.weblog.com.pt/arquivo/040014.php

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/mercado-de-recursos%20humanos/10967/

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/mercado-de-recursos%20humanos/10967/

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010279722003000200003

web viewa avaliação de desempenho é um conjunto de atividades relacionadas...

Documents