UNIVERSIDADE DE BRASIacuteLIA Faculdade de Economia Administraccedilatildeo Contabilidade e Ciecircncia da

Informaccedilatildeo e Documentaccedilatildeo

Renata Helena Villaron Xavier Moll

MENSURACcedilAtildeO DE DESEMPENHO EM GESTAtildeO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NA CAcircMARA DOS

DEPUTADOS

Brasiacutelia 2009

UNIVERSIDADE DE BRASIacuteLIA Faculdade de Economia Administraccedilatildeo Contabilidade e Ciecircncia da

Informaccedilatildeo e Documentaccedilatildeo

Renata Helena Villaron Xavier Moll

MENSURACcedilAtildeO DE DESEMPENHO EM GESTAtildeO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NA CAcircMARA DOS

DEPUTADOS

Monografia a ser entregue ao Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo da Faculdade de Economia Administraccedilatildeo Contabilidade e Ciecircncia da Informaccedilatildeo e Documentaccedilatildeo como exigecircncia final para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Especialista em Gestatildeo de Pessoas

Orientadora Josivania Silva Farias

Brasiacutelia 2009

SUMAacuteRIO

1 ndash INTRODUCcedilAtildeO 05

11 Contexto 05

12 Situaccedilatildeo Problema 06

13 Objetivos 07

14 Justificativa 07

2 ndash REFERENCIAL TEOacuteRICO 09

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas 09

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas 10

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas 13

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas 16

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil 23

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico 25

3 ndash METODOLOGIA 29

31 Tipo de Pesquisa 29

32 Participantes da Pesquisa 30

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados 30

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados 32

4 ndash A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA 33

5 ndash APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS 34

51 Perspectiva Financeira 40

52 Perspectiva do Cliente 46

53 Perspectiva dos Processos Internos 49

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 54

7 ndash CONCLUSAtildeO 61

REFEREcircNCIAS 63

ANEXOS 68

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard 40

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard 41

Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados 36

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da

Cacircmara dos Deputados

38

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

42

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

43

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

47

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

47

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

50

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

50

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo

da Cacircmara dos Deputados

55

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

56

5

1- INTRODUCcedilAtildeO

Esta parte introdutoacuteria contextualiza e descreve o problema de pesquisa

explicita os objetivos gerais e especiacuteficos e justifica a realizaccedilatildeo da pesquisa

11 Contexto

O final do seacuteculo XX e o iniacutecio do seacuteculo XXI no Brasil foram marcados por

mudanccedilas advindas da globalizaccedilatildeo e da redemocratizaccedilatildeo poacutes-regime militar

seguidas do aumento de demandas sociais que forccedilaram o Estado a rever seu

modelo de gestatildeo O quadro configurado levou o Estado agrave incorporaccedilatildeo de novos

papeacuteis abandono de outros e sobretudo a reorganizaccedilatildeo para enfrentar a crise e

adequar-se as novas demandas sociais (MARINI 2002 MENDES TEIXEIRA

2000)

No que diz respeito ao setor privado as exigecircncias do atual panorama

econocircmico com forte pressatildeo pela reduccedilatildeo de custo e pela inovaccedilatildeo dada a

duraccedilatildeo cada vez menor dos ciclos de vida de produtos associadas agraves exigecircncias

de qualidade e atendimento agraves satisfaccedilotildees do cliente trouxeram demandas

crescentes relativas ao incremento das competecircncias organizacionais e

profissionais (CASTELLS 1999 HAMMER CHAMPY 1994 HAMEL PRAHALAD

1997 ULRICH 1998)

Em consequecircncia dessas demandas tem-se constatado um avanccedilo das

ciecircncias na busca por novos modelos de organizaccedilatildeo e gestatildeo que objetivam

especialmente vantagens competitivas nos quais se inclui a gestatildeo de pessoas

Esse movimento na adoccedilatildeo de processos inovadores de gestatildeo eacute bem mais intenso

no setor privado No setor puacuteblico essas transformaccedilotildees acontecem em ritmo lento

Os modelos de gestatildeo de pessoas evoluiacuteram da simples estrutura de um

departamento de pessoal responsaacutevel apenas pelo processo de contrataccedilatildeo e

remuneraccedilatildeo de empregados em que eram vistos apenas como custos e fator de

produccedilatildeo passando por um modelo baseado no comportamento humano em que

haacute grande preocupaccedilatildeo com fatores que impactam no bem-estar dos empregados

ateacute um modelo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas articulado por competecircncias em

que a aacuterea e as pessoas assumem a importacircncia de ativo estrateacutegico e em que haacute

6

grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos

objetivos da organizaccedilatildeo

12 Situaccedilatildeo Problema

A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees

disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais

contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e

da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998

BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um

desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos

tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de

performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard

De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo

apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo

por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por

quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos

participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees

de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo

desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos

resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros

iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias

empresariais (ULRICH 2000)

Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho

capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos

empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais

rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia

competitiva da organizaccedilatildeo

Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores

de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica

pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual

7

Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar

indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e

incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir

13 Objetivos

131 Objetivo Geral

Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da

performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico

132 Objetivos Especiacuteficos

bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados

pela organizaccedilatildeo pesquisada

bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

14 Justificativa

Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a

partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas

da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social

requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos

resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos

estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas

A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos

objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia

de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas

estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo

Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar

que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias

8

organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de

pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de

desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo

de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas

9

2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO

Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas

ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova

era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de

desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de

gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas

apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as

particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas

A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave

medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor

propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na

especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se

refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa

junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas

como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos

A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de

estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se

alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees

empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto

derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo

a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema

de recompensas baseado na produtividade

Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea

sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o

trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus

aspectos humaniacutesticos

A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da

Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos

10

e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos

individuais e os organizacionais

Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua

capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho

Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais

criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas

Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o

trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem

com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia

outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na

informaccedilatildeo

Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de

entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de

empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes

imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e

na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos

e vice-versa

Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute

envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo

com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no

ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)

De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave

cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais

Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e

praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento

humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas

Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando

para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os

problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente

11

pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o

amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir

os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo

assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz

Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal

baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos

tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de

desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas

substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)

De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees

para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional

dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia

encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode

deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute

preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e

competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das

estrateacutegias da empresa

Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de

gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o

foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas

Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que

satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a

interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de

pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro

12

papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da

empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o

agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados

relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os

profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as

implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal

para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura

organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo

organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER

HUSELID ULRICH 2001)

Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e

estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional

departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz

incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos

Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos

humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH

2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER

2003)

13

Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a

ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo

estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do

capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo

delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo

de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico

na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de

pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas

A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees

decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa

Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do

papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios

profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo

disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da

empresa

O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil

visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel

ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH

2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de

14

desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da

organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo

Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de

decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criaccedilatildeo de valor

Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua

estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da

organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional

Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre

os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID

ULRICH 2001)

Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de

uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo

do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997)

Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza

metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes

variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial

De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria

15

credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo

tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a

previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e

sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos

Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham

relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser

medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras

variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais

direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as

variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa

Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de

RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio

Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com

significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades

monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo

Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se

procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice

aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de

relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da

variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas

potenciais nesses niacuteveis

Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees

causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao

desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa

para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da

organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente

16

eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e

pertinentes

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas

A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre

indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas

mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de

causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave

estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a

definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a

outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do

relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e

medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas

melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico

O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de

uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo

O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e

iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo

referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada

da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o

alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em

conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia

institucional

Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente

dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a

elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO

2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise

de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos

proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise

dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e

execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental

para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a

retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de

saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo

suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo

com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o

Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas

Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo

sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de

desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees

18

que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

estaacute sendo atingido

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos

intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para

inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo

Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro

Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem

a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute

Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs

niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou

como algueacutem integrado na cultura organizacional

Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos

conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo

contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute

desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado

pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias

individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo

19

organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos

organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo

capital de clientes o relacionamento com os clientes

O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O

potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo

cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia

num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de

fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e

sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento

satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de

funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir

custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos

para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las

De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o

processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes

seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a

estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)

desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e

como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo

orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia

de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do

mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e

20

implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para

os produtos de RH)

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e

demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem

concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que

geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo

entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos

influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e

criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH

para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas

e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila

A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de

causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas

A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal

alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que

demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos

estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da

organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis

O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios

21

proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas

aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas

Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de

atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados

desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de

recursos

Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da

estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de

causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo

para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico

Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a

serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a

metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas

perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo

A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre

causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo

esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)

entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e

validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a

correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da

organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a

histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia

de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro

Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a

situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que

lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as

atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de

quantidade percentual dias etc

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da

organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um

periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo

atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo

setor de atuaccedilatildeo

Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes

do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o

caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado

Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo

mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo

mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados

Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo

Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de

determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais

da equipe e individuais

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos

indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As

metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os

colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas

(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir

23

periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento

esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que

representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados

As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de

accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras

Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas

se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais

especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se

necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo

se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas

Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se

necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos

princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades

da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil

Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem

economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do

soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios

onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um

predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica

aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado

natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social

A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma

significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o

processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por

uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de

industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar

24

o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60

predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a

administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e

legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o

iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave

necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem

as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um

novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO

2005)

No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do

mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em

certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de

modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de

organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico

de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)

Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de

1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios

segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio

fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil

e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais

Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309

percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade

na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se

tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado

buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo

gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo

qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES

TEIXEIRA 2000)

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se

inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o

privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do

novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da

automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do

serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental

O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um

aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado

como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as

ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos

e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica

Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do

crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de

novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do

Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo

gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES

TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva

superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se

administrar o setor puacuteblico

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico

A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico

A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que

satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma

organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado

Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os

26

meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de

remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma

quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar

para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas

No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar

a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de

gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em

relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos

humanos

Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor

puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na

grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos

humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular

uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior

organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica

A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a

desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo

Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica

abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se

pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de

profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de

concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de

uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho

O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa

privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar

efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em

algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo

desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute

um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de

RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores

As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo

XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo

modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico

de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo

democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na

administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo

oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves

novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo

No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a

dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo

governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa

puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza

das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no

Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica

atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores

sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A

reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade

interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo

Puacuteblica

Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a

participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de

programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por

estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio

28

imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da

situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses

Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico

A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo

entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees

sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos

os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma

chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira

Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas

gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser

concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira

Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez

mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque

estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da

estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre

as informaccedilotildees realmente criacuteticas

Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo

apresentados na sequumlecircncia

29

3 - METODOLOGIA

Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de

pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anaacutelise de dados

31 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das

perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)

Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A

pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o

contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara

(2000)

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo

temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de

dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha

A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que

relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo

acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os

comportamentos mais importantes

30

Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso

ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos

contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que

as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente

estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo

Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como

estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua

necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais

complexos

32 Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita

por acessibilidade

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de

estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale

ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa

autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor

entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os

seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo

Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa

Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho

31

da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos

A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a

orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam

obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio

e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da

pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista

Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave

conclusatildeo

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)

com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro

apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que

de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica

da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista

o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos

resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e

principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e

representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para

tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo

relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos

ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os

resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees

obtidas e a validade da proacutepria pesquisa

32

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira

b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo

dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico

A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de

um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza

procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das

mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de

conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)

Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com

aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a

frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na

segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de

um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute

levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)

33

4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade

do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da

democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara

dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que

viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo

de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede

transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos

Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de

tributos

A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da

necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos

tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave

sociedade brasileira

Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos

legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral

Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da

Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a

Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos

Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar

comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades

inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento

Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de

Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-

Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros

34

5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS

Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na

pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva

financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo

criaram o seu Planejamento Estrateacutegico

Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos

foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem

disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que

impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses

programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos

e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da

Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas

bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento

orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de

contratos

bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e

estrateacutegicas

bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de

projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para

garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo

estrateacutegica

bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de

processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave

35

automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia

organizacional

bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e

racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees

adequadas de trabalho conforto e seguranccedila

bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas

capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara

bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de

capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados

bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de

poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e

documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o

conhecimento

bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central

de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o

trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento

bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em

espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo

necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos serviccedilos

bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no

atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por

meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento

Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico

da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da

aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os

objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico

Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos

estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estrateacutegico Corporativo

O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos

estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da

Cacircmara dos Deputados

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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa

fiscalizatoacuteria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelecircncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e

anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e

execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e

suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gestatildeo estrateacutegica

Modernizar a gestatildeo de processos de

trabalho

Promover a valorizaccedilatildeo e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica

adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Garantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento

da Missatildeo da Cacircmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu

planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas

ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de

recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e

as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram

os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com

representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos ()rdquo

Trecho da entrevista 1

ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um

planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo

como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos

Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas

setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas

setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas

objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na

formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare

muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo

Trecho entrevista 5

O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo

de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente

Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de

uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus

valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos

38

Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia

Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social

Comprometimento profissionalismo e responsabilidade

Eacutetica e transparecircncia

Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia

natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio

com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor

que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela

desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas

A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e

reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer

organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos

gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a

organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que

seus clientes valorizam

Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria

que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa

pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do

sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das

iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito

Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu

negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As

respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de

desempenho

A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da

resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar

os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de

eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia

(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos

resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo

A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios

resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do

potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de

recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma

organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua

missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com

Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos

A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do

cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma

accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade

segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da

populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente

criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes

quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que

geram

Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a

necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido

gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi

considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as

capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de

atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)

A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento

estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As

40

estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de

sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de

desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do

seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso

de sua gestatildeo estrateacutegica

51 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas

das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a

estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das

outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN NORTON 1997)

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Missatildeo

41

Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a

perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco

das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram

se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos

clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva

do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as

necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN

NORTON 1997)

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva

financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha

dentro da instituiccedilatildeo

O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia

a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e

Crescimento

Missatildeo

42

eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma

organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do

estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma

linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para

informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN

NORTON 1997)

Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas

atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do

aprendizado e crescimento

A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional

contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto

desconsiderou a variaacutevel financeira

A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de

qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a

viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na

organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem

aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros

em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos

clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar

Perspectiva Objetivos

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel

Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

43

Perspectiva Objetivos Indicadores

Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania

Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo

Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional

Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho

Papel Institucional

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao

exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em

atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos

programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de

respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a

2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A

mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com

resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de

2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais

como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para

outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no

desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo

desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador

ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio

da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa

perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da

cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de

experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre

os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede

44

o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de

conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo

foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por

instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa

que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento

seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador

ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa

perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos

O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo

da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da

Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades

funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto

comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as

apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os

indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo

natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo

associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao

cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia

O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea

de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a

motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental

Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos

parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida

45

no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e

qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas

sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo

corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo

corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva

puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de

suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento

dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas

accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa

(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e

promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos

institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu

reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010

entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve

ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais

aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o

instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o

indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui

objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao

objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

perspectiva pessoas e tecnologia

Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo

associados a objetivos corporativos de outras perspectivas

46

52 Perspectiva do Cliente

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para

puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada

alvo das accedilotildees de RH

A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da

organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam

medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem

implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do

cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos

segmentos-alvo

Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e

efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios

articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros

financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)

Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade

seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto

para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e

Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de

objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard

representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo

abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos

governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo

(KAPLAN NORTON 2001)

A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta

relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma

de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais

diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve

proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos

cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos

servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte

47

assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses

para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As

pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e

serviccedilos puacuteblicos)

Perspectiva Objetivos

Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo

Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos

Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados

Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo

Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas

legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero

de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados

pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008

ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos

Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para

a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH

seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com

atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de

48

Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH

prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas

de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as

metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de

pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no

seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e

possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo

indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com

caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez

que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para

parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados

mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha

de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores

ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao

objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro

dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus

dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves

aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e

informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de

treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de

Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos

servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas

satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas

visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto

aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de

gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos

49

os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo

possui objetivo corporativo associado

53 Perspectiva dos Processos Internos

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a

Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa

processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo

para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo

dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse

ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para

aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos

financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e

mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da

organizaccedilatildeo

As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o

monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem

disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance

dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da

empresa

Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas

organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos

objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a

organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute

aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes

A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a

descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes

estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos

participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a

melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos

relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como

50

estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para

satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo

(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem

se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos

objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o

funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada

Perspectiva Objetivos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos

Desenvolver parcerias estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica

Processos Internos

Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos

Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano

Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a

Sauacutede Preventiva e Laboral

Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias

Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional

Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo

Processos Internos

Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e

a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades

51

finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de

comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa

ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede

o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber

Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a

listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta

alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008

ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a

quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo

promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado

entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas

Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo

estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo

da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e

dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo

de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial

comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores

Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de

40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de

capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a

2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas

ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de

capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso

nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo

que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar

40 horas treinando o que ()rdquo

Trecho entrevista 1

52

Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao

objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do

conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de

sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede

fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das

pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores

justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de

servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total

de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008

superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que

participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um

dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta

alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou

as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e

ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo

possuem objetivo corporativo associado

O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e

externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos

diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos

servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo

das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse

iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total

de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das

gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de

RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas

53

Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e

ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar

continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de

forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os

oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo

mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos

uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos

participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os

servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta

alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de

Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas

accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo

Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de

processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores

sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos

no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH

concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do

processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos

estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos

estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como

resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH

cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e

54

Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas

responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para

cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o

indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo

ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para

inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os

produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de

Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-

alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total

de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute

possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o

indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice

de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a

tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo

dentro dessa perspectiva

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e

Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de

servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas

atividades

A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da

empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a

importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos

dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que

as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos

55

financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa

tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas

sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades

da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced

Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e

crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a

melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos

procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)

A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas

eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem

disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar

esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e

interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN

NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a

definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo

A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos

internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do

Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e

ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para

sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a

melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos

clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar

fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de

pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para

crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes

Perspectiva Objetivos

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Pessoas e Tecnologia

Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

56

Perspectiva Objetivos Indicadores

Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica

Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia

Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH

Pessoas e Tecnologia

Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de

Infraestrutura

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos

servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos

profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)

amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e

atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de

competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o

atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores

da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006

a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas

em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de

servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As

metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas

foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo

Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em

Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-

se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo

57

Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito

trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos

servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico

principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento

estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos

trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves

vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e

ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que

foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros

alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados

com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica

()rdquo

Trecho entrevista 2

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados

estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem

(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas

alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-

Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o

percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a

autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto

natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de

Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo

corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da

Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo

da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o

fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito

agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de

informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos

suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o

58

percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo

das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas

unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT

em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para

os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa

o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura

para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com

solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas

alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves

Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das

Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir

infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva

Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os

dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas

monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento

dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute

sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada

quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo

disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na

ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar

observa-se o trecho a seguir

ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos

indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador

e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso

das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o

objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte

que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores

que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem

59

todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou

pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no

geral sim ()rdquo

Trecho da entrevista 3

ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos

uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi

capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo

Trecho da entrevista 3

O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes

da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos

possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela

se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante

natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber

se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de

traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a

implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem

assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois

permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas

que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos

Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo

os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por

intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute

alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as

metas os objetivos e a visatildeo de futuro

ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente

concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo

muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns

indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais

relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a

gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente

e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo

Trecho entrevista 4

60

O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser

implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de

aprendizado

Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve

ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final

e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de

adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial

de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um

instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo

61

6 CONCLUSAtildeO

O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade

dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos

Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho

estrateacutegico

Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta

evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que

construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a

estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a

serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo

institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo

causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou

indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho

alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de

desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas

estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos

estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a

performance atual e as metas futuras

Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave

implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados

vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das

mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem

ser observados

A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se

refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento

sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos

entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos

Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de

Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento

de que existe um acompanhamento dos indicadores

Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda

incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo

62

estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir

a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade

Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das

organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que

satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute

problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos

intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma

envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que

a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas

inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a

implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar

melhorias ou inovaccedilotildees

63

REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005

UNIVERSIDADE DE BRASIacuteLIA Faculdade de Economia Administraccedilatildeo Contabilidade e Ciecircncia da

Informaccedilatildeo e Documentaccedilatildeo

Renata Helena Villaron Xavier Moll

MENSURACcedilAtildeO DE DESEMPENHO EM GESTAtildeO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NA CAcircMARA DOS

DEPUTADOS

Monografia a ser entregue ao Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo da Faculdade de Economia Administraccedilatildeo Contabilidade e Ciecircncia da Informaccedilatildeo e Documentaccedilatildeo como exigecircncia final para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Especialista em Gestatildeo de Pessoas

Orientadora Josivania Silva Farias

Brasiacutelia 2009

SUMAacuteRIO

1 ndash INTRODUCcedilAtildeO 05

11 Contexto 05

12 Situaccedilatildeo Problema 06

13 Objetivos 07

14 Justificativa 07

2 ndash REFERENCIAL TEOacuteRICO 09

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas 09

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas 10

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas 13

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas 16

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil 23

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico 25

3 ndash METODOLOGIA 29

31 Tipo de Pesquisa 29

32 Participantes da Pesquisa 30

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados 30

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados 32

4 ndash A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA 33

5 ndash APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS 34

51 Perspectiva Financeira 40

52 Perspectiva do Cliente 46

53 Perspectiva dos Processos Internos 49

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 54

7 ndash CONCLUSAtildeO 61

REFEREcircNCIAS 63

ANEXOS 68

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard 40

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard 41

Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados 36

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da

Cacircmara dos Deputados

38

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

42

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

43

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

47

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

47

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

50

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

50

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo

da Cacircmara dos Deputados

55

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

56

5

1- INTRODUCcedilAtildeO

Esta parte introdutoacuteria contextualiza e descreve o problema de pesquisa

explicita os objetivos gerais e especiacuteficos e justifica a realizaccedilatildeo da pesquisa

11 Contexto

O final do seacuteculo XX e o iniacutecio do seacuteculo XXI no Brasil foram marcados por

mudanccedilas advindas da globalizaccedilatildeo e da redemocratizaccedilatildeo poacutes-regime militar

seguidas do aumento de demandas sociais que forccedilaram o Estado a rever seu

modelo de gestatildeo O quadro configurado levou o Estado agrave incorporaccedilatildeo de novos

papeacuteis abandono de outros e sobretudo a reorganizaccedilatildeo para enfrentar a crise e

adequar-se as novas demandas sociais (MARINI 2002 MENDES TEIXEIRA

2000)

No que diz respeito ao setor privado as exigecircncias do atual panorama

econocircmico com forte pressatildeo pela reduccedilatildeo de custo e pela inovaccedilatildeo dada a

duraccedilatildeo cada vez menor dos ciclos de vida de produtos associadas agraves exigecircncias

de qualidade e atendimento agraves satisfaccedilotildees do cliente trouxeram demandas

crescentes relativas ao incremento das competecircncias organizacionais e

profissionais (CASTELLS 1999 HAMMER CHAMPY 1994 HAMEL PRAHALAD

1997 ULRICH 1998)

Em consequecircncia dessas demandas tem-se constatado um avanccedilo das

ciecircncias na busca por novos modelos de organizaccedilatildeo e gestatildeo que objetivam

especialmente vantagens competitivas nos quais se inclui a gestatildeo de pessoas

Esse movimento na adoccedilatildeo de processos inovadores de gestatildeo eacute bem mais intenso

no setor privado No setor puacuteblico essas transformaccedilotildees acontecem em ritmo lento

Os modelos de gestatildeo de pessoas evoluiacuteram da simples estrutura de um

departamento de pessoal responsaacutevel apenas pelo processo de contrataccedilatildeo e

remuneraccedilatildeo de empregados em que eram vistos apenas como custos e fator de

produccedilatildeo passando por um modelo baseado no comportamento humano em que

haacute grande preocupaccedilatildeo com fatores que impactam no bem-estar dos empregados

ateacute um modelo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas articulado por competecircncias em

que a aacuterea e as pessoas assumem a importacircncia de ativo estrateacutegico e em que haacute

6

grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos

objetivos da organizaccedilatildeo

12 Situaccedilatildeo Problema

A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees

disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais

contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e

da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998

BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um

desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos

tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de

performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard

De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo

apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo

por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por

quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos

participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees

de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo

desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos

resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros

iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias

empresariais (ULRICH 2000)

Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho

capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos

empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais

rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia

competitiva da organizaccedilatildeo

Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores

de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica

pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual

7

Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar

indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e

incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir

13 Objetivos

131 Objetivo Geral

Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da

performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico

132 Objetivos Especiacuteficos

bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados

pela organizaccedilatildeo pesquisada

bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

14 Justificativa

Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a

partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas

da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social

requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos

resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos

estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas

A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos

objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia

de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas

estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo

Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar

que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias

8

organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de

pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de

desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo

de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas

9

2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO

Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas

ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova

era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de

desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de

gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas

apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as

particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas

A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave

medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor

propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na

especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se

refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa

junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas

como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos

A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de

estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se

alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees

empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto

derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo

a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema

de recompensas baseado na produtividade

Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea

sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o

trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus

aspectos humaniacutesticos

A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da

Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos

10

e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos

individuais e os organizacionais

Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua

capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho

Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais

criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas

Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o

trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem

com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia

outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na

informaccedilatildeo

Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de

entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de

empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes

imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e

na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos

e vice-versa

Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute

envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo

com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no

ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)

De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave

cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais

Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e

praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento

humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas

Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando

para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os

problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente

11

pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o

amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir

os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo

assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz

Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal

baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos

tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de

desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas

substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)

De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees

para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional

dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia

encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode

deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute

preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e

competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das

estrateacutegias da empresa

Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de

gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o

foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas

Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que

satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a

interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de

pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro

12

papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da

empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o

agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados

relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os

profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as

implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal

para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura

organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo

organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER

HUSELID ULRICH 2001)

Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e

estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional

departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz

incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos

Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos

humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH

2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER

2003)

13

Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a

ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo

estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do

capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo

delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo

de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico

na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de

pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas

A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees

decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa

Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do

papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios

profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo

disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da

empresa

O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil

visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel

ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH

2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de

14

desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da

organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo

Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de

decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criaccedilatildeo de valor

Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua

estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da

organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional

Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre

os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID

ULRICH 2001)

Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de

uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo

do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997)

Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza

metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes

variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial

De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria

15

credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo

tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a

previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e

sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos

Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham

relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser

medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras

variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais

direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as

variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa

Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de

RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio

Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com

significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades

monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo

Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se

procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice

aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de

relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da

variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas

potenciais nesses niacuteveis

Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees

causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao

desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa

para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da

organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente

16

eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e

pertinentes

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas

A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre

indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas

mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de

causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave

estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a

definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a

outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do

relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e

medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas

melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico

O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de

uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo

O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e

iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo

referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada

da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o

alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em

conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia

institucional

Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente

dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a

elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO

2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise

de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos

proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise

dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e

execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental

para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a

retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de

saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo

suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo

com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o

Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas

Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo

sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de

desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees

18

que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

estaacute sendo atingido

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos

intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para

inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo

Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro

Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem

a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute

Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs

niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou

como algueacutem integrado na cultura organizacional

Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos

conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo

contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute

desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado

pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias

individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo

19

organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos

organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo

capital de clientes o relacionamento com os clientes

O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O

potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo

cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia

num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de

fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e

sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento

satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de

funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir

custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos

para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las

De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o

processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes

seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a

estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)

desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e

como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo

orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia

de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do

mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e

20

implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para

os produtos de RH)

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e

demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem

concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que

geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo

entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos

influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e

criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH

para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas

e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila

A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de

causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas

A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal

alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que

demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos

estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da

organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis

O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios

21

proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas

aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas

Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de

atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados

desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de

recursos

Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da

estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de

causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo

para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico

Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a

serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a

metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas

perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo

A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre

causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo

esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)

entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e

validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a

correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da

organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a

histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia

de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro

Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a

situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que

lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as

atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de

quantidade percentual dias etc

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da

organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um

periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo

atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo

setor de atuaccedilatildeo

Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes

do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o

caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado

Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo

mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo

mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados

Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo

Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de

determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais

da equipe e individuais

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos

indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As

metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os

colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas

(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir

23

periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento

esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que

representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados

As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de

accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras

Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas

se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais

especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se

necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo

se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas

Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se

necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos

princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades

da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil

Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem

economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do

soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios

onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um

predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica

aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado

natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social

A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma

significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o

processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por

uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de

industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar

24

o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60

predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a

administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e

legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o

iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave

necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem

as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um

novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO

2005)

No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do

mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em

certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de

modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de

organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico

de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)

Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de

1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios

segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio

fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil

e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais

Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309

percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade

na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se

tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado

buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo

gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo

qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES

TEIXEIRA 2000)

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se

inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o

privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do

novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da

automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do

serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental

O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um

aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado

como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as

ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos

e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica

Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do

crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de

novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do

Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo

gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES

TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva

superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se

administrar o setor puacuteblico

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico

A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico

A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que

satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma

organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado

Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os

26

meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de

remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma

quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar

para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas

No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar

a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de

gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em

relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos

humanos

Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor

puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na

grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos

humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular

uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior

organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica

A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a

desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo

Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica

abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se

pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de

profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de

concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de

uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho

O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa

privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar

efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em

algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo

desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute

um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de

RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores

As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo

XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo

modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico

de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo

democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na

administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo

oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves

novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo

No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a

dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo

governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa

puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza

das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no

Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica

atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores

sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A

reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade

interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo

Puacuteblica

Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a

participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de

programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por

estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio

28

imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da

situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses

Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico

A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo

entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees

sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos

os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma

chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira

Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas

gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser

concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira

Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez

mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque

estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da

estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre

as informaccedilotildees realmente criacuteticas

Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo

apresentados na sequumlecircncia

29

3 - METODOLOGIA

Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de

pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anaacutelise de dados

31 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das

perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)

Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A

pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o

contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara

(2000)

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo

temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de

dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha

A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que

relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo

acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os

comportamentos mais importantes

30

Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso

ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos

contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que

as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente

estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo

Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como

estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua

necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais

complexos

32 Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita

por acessibilidade

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de

estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale

ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa

autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor

entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os

seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo

Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa

Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho

31

da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos

A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a

orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam

obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio

e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da

pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista

Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave

conclusatildeo

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)

com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro

apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que

de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica

da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista

o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos

resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e

principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e

representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para

tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo

relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos

ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os

resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees

obtidas e a validade da proacutepria pesquisa

32

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira

b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo

dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico

A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de

um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza

procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das

mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de

conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)

Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com

aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a

frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na

segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de

um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute

levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)

33

4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade

do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da

democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara

dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que

viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo

de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede

transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos

Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de

tributos

A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da

necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos

tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave

sociedade brasileira

Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos

legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral

Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da

Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a

Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos

Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar

comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades

inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento

Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de

Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-

Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros

34

5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS

Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na

pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva

financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo

criaram o seu Planejamento Estrateacutegico

Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos

foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem

disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que

impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses

programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos

e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da

Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas

bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento

orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de

contratos

bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e

estrateacutegicas

bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de

projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para

garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo

estrateacutegica

bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de

processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave

35

automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia

organizacional

bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e

racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees

adequadas de trabalho conforto e seguranccedila

bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas

capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara

bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de

capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados

bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de

poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e

documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o

conhecimento

bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central

de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o

trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento

bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em

espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo

necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos serviccedilos

bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no

atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por

meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento

Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico

da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da

aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os

objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico

Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos

estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estrateacutegico Corporativo

O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos

estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da

Cacircmara dos Deputados

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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa

fiscalizatoacuteria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelecircncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e

anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e

execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e

suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gestatildeo estrateacutegica

Modernizar a gestatildeo de processos de

trabalho

Promover a valorizaccedilatildeo e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica

adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Garantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento

da Missatildeo da Cacircmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu

planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas

ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de

recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e

as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram

os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com

representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos ()rdquo

Trecho da entrevista 1

ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um

planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo

como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos

Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas

setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas

setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas

objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na

formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare

muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo

Trecho entrevista 5

O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo

de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente

Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de

uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus

valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos

38

Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia

Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social

Comprometimento profissionalismo e responsabilidade

Eacutetica e transparecircncia

Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia

natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio

com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor

que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela

desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas

A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e

reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer

organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos

gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a

organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que

seus clientes valorizam

Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria

que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa

pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do

sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das

iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito

Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu

negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As

respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de

desempenho

A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da

resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar

os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de

eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia

(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos

resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo

A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios

resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do

potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de

recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma

organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua

missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com

Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos

A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do

cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma

accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade

segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da

populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente

criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes

quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que

geram

Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a

necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido

gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi

considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as

capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de

atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)

A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento

estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As

40

estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de

sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de

desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do

seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso

de sua gestatildeo estrateacutegica

51 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas

das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a

estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das

outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN NORTON 1997)

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Missatildeo

41

Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a

perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco

das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram

se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos

clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva

do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as

necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN

NORTON 1997)

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva

financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha

dentro da instituiccedilatildeo

O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia

a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e

Crescimento

Missatildeo

42

eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma

organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do

estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma

linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para

informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN

NORTON 1997)

Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas

atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do

aprendizado e crescimento

A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional

contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto

desconsiderou a variaacutevel financeira

A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de

qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a

viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na

organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem

aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros

em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos

clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar

Perspectiva Objetivos

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel

Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

43

Perspectiva Objetivos Indicadores

Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania

Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo

Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional

Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho

Papel Institucional

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao

exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em

atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos

programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de

respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a

2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A

mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com

resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de

2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais

como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para

outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no

desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo

desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador

ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio

da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa

perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da

cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de

experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre

os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede

44

o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de

conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo

foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por

instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa

que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento

seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador

ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa

perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos

O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo

da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da

Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades

funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto

comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as

apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os

indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo

natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo

associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao

cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia

O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea

de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a

motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental

Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos

parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida

45

no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e

qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas

sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo

corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo

corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva

puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de

suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento

dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas

accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa

(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e

promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos

institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu

reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010

entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve

ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais

aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o

instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o

indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui

objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao

objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

perspectiva pessoas e tecnologia

Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo

associados a objetivos corporativos de outras perspectivas

46

52 Perspectiva do Cliente

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para

puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada

alvo das accedilotildees de RH

A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da

organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam

medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem

implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do

cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos

segmentos-alvo

Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e

efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios

articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros

financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)

Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade

seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto

para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e

Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de

objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard

representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo

abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos

governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo

(KAPLAN NORTON 2001)

A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta

relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma

de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais

diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve

proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos

cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos

servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte

47

assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses

para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As

pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e

serviccedilos puacuteblicos)

Perspectiva Objetivos

Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo

Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos

Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados

Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo

Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas

legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero

de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados

pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008

ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos

Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para

a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH

seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com

atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de

48

Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH

prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas

de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as

metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de

pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no

seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e

possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo

indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com

caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez

que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para

parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados

mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha

de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores

ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao

objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro

dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus

dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves

aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e

informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de

treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de

Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos

servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas

satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas

visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto

aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de

gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos

49

os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo

possui objetivo corporativo associado

53 Perspectiva dos Processos Internos

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a

Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa

processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo

para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo

dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse

ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para

aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos

financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e

mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da

organizaccedilatildeo

As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o

monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem

disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance

dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da

empresa

Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas

organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos

objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a

organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute

aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes

A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a

descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes

estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos

participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a

melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos

relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como

50

estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para

satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo

(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem

se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos

objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o

funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada

Perspectiva Objetivos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos

Desenvolver parcerias estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica

Processos Internos

Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos

Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano

Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a

Sauacutede Preventiva e Laboral

Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias

Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional

Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo

Processos Internos

Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e

a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades

51

finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de

comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa

ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede

o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber

Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a

listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta

alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008

ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a

quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo

promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado

entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas

Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo

estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo

da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e

dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo

de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial

comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores

Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de

40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de

capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a

2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas

ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de

capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso

nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo

que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar

40 horas treinando o que ()rdquo

Trecho entrevista 1

52

Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao

objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do

conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de

sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede

fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das

pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores

justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de

servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total

de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008

superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que

participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um

dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta

alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou

as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e

ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo

possuem objetivo corporativo associado

O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e

externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos

diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos

servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo

das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse

iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total

de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das

gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de

RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas

53

Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e

ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar

continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de

forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os

oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo

mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos

uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos

participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os

servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta

alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de

Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas

accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo

Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de

processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores

sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos

no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH

concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do

processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos

estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos

estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como

resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH

cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e

54

Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas

responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para

cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o

indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo

ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para

inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os

produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de

Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-

alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total

de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute

possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o

indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice

de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a

tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo

dentro dessa perspectiva

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e

Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de

servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas

atividades

A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da

empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a

importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos

dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que

as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos

55

financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa

tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas

sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades

da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced

Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e

crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a

melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos

procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)

A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas

eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem

disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar

esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e

interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN

NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a

definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo

A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos

internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do

Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e

ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para

sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a

melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos

clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar

fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de

pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para

crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes

Perspectiva Objetivos

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Pessoas e Tecnologia

Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

56

Perspectiva Objetivos Indicadores

Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica

Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia

Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH

Pessoas e Tecnologia

Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de

Infraestrutura

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos

servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos

profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)

amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e

atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de

competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o

atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores

da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006

a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas

em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de

servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As

metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas

foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo

Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em

Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-

se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo

57

Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito

trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos

servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico

principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento

estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos

trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves

vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e

ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que

foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros

alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados

com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica

()rdquo

Trecho entrevista 2

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados

estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem

(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas

alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-

Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o

percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a

autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto

natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de

Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo

corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da

Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo

da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o

fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito

agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de

informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos

suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o

58

percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo

das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas

unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT

em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para

os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa

o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura

para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com

solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas

alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves

Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das

Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir

infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva

Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os

dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas

monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento

dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute

sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada

quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo

disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na

ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar

observa-se o trecho a seguir

ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos

indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador

e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso

das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o

objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte

que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores

que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem

59

todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou

pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no

geral sim ()rdquo

Trecho da entrevista 3

ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos

uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi

capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo

Trecho da entrevista 3

O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes

da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos

possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela

se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante

natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber

se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de

traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a

implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem

assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois

permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas

que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos

Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo

os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por

intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute

alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as

metas os objetivos e a visatildeo de futuro

ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente

concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo

muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns

indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais

relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a

gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente

e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo

Trecho entrevista 4

60

O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser

implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de

aprendizado

Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve

ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final

e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de

adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial

de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um

instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo

61

6 CONCLUSAtildeO

O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade

dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos

Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho

estrateacutegico

Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta

evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que

construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a

estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a

serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo

institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo

causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou

indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho

alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de

desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas

estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos

estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a

performance atual e as metas futuras

Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave

implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados

vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das

mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem

ser observados

A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se

refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento

sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos

entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos

Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de

Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento

de que existe um acompanhamento dos indicadores

Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda

incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo

62

estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir

a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade

Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das

organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que

satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute

problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos

intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma

envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que

a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas

inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a

implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar

melhorias ou inovaccedilotildees

63

REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005

SUMAacuteRIO

1 ndash INTRODUCcedilAtildeO 05

11 Contexto 05

12 Situaccedilatildeo Problema 06

13 Objetivos 07

14 Justificativa 07

2 ndash REFERENCIAL TEOacuteRICO 09

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas 09

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas 10

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas 13

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas 16

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil 23

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico 25

3 ndash METODOLOGIA 29

31 Tipo de Pesquisa 29

32 Participantes da Pesquisa 30

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados 30

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados 32

4 ndash A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA 33

5 ndash APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS 34

51 Perspectiva Financeira 40

52 Perspectiva do Cliente 46

53 Perspectiva dos Processos Internos 49

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 54

7 ndash CONCLUSAtildeO 61

REFEREcircNCIAS 63

ANEXOS 68

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard 40

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard 41

Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados 36

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da

Cacircmara dos Deputados

38

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

42

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

43

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

47

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

47

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

50

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

50

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo

da Cacircmara dos Deputados

55

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

56

5

1- INTRODUCcedilAtildeO

Esta parte introdutoacuteria contextualiza e descreve o problema de pesquisa

explicita os objetivos gerais e especiacuteficos e justifica a realizaccedilatildeo da pesquisa

11 Contexto

O final do seacuteculo XX e o iniacutecio do seacuteculo XXI no Brasil foram marcados por

mudanccedilas advindas da globalizaccedilatildeo e da redemocratizaccedilatildeo poacutes-regime militar

seguidas do aumento de demandas sociais que forccedilaram o Estado a rever seu

modelo de gestatildeo O quadro configurado levou o Estado agrave incorporaccedilatildeo de novos

papeacuteis abandono de outros e sobretudo a reorganizaccedilatildeo para enfrentar a crise e

adequar-se as novas demandas sociais (MARINI 2002 MENDES TEIXEIRA

2000)

No que diz respeito ao setor privado as exigecircncias do atual panorama

econocircmico com forte pressatildeo pela reduccedilatildeo de custo e pela inovaccedilatildeo dada a

duraccedilatildeo cada vez menor dos ciclos de vida de produtos associadas agraves exigecircncias

de qualidade e atendimento agraves satisfaccedilotildees do cliente trouxeram demandas

crescentes relativas ao incremento das competecircncias organizacionais e

profissionais (CASTELLS 1999 HAMMER CHAMPY 1994 HAMEL PRAHALAD

1997 ULRICH 1998)

Em consequecircncia dessas demandas tem-se constatado um avanccedilo das

ciecircncias na busca por novos modelos de organizaccedilatildeo e gestatildeo que objetivam

especialmente vantagens competitivas nos quais se inclui a gestatildeo de pessoas

Esse movimento na adoccedilatildeo de processos inovadores de gestatildeo eacute bem mais intenso

no setor privado No setor puacuteblico essas transformaccedilotildees acontecem em ritmo lento

Os modelos de gestatildeo de pessoas evoluiacuteram da simples estrutura de um

departamento de pessoal responsaacutevel apenas pelo processo de contrataccedilatildeo e

remuneraccedilatildeo de empregados em que eram vistos apenas como custos e fator de

produccedilatildeo passando por um modelo baseado no comportamento humano em que

haacute grande preocupaccedilatildeo com fatores que impactam no bem-estar dos empregados

ateacute um modelo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas articulado por competecircncias em

que a aacuterea e as pessoas assumem a importacircncia de ativo estrateacutegico e em que haacute

6

grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos

objetivos da organizaccedilatildeo

12 Situaccedilatildeo Problema

A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees

disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais

contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e

da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998

BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um

desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos

tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de

performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard

De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo

apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo

por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por

quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos

participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees

de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo

desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos

resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros

iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias

empresariais (ULRICH 2000)

Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho

capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos

empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais

rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia

competitiva da organizaccedilatildeo

Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores

de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica

pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual

7

Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar

indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e

incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir

13 Objetivos

131 Objetivo Geral

Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da

performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico

132 Objetivos Especiacuteficos

bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados

pela organizaccedilatildeo pesquisada

bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

14 Justificativa

Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a

partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas

da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social

requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos

resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos

estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas

A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos

objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia

de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas

estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo

Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar

que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias

8

organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de

pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de

desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo

de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas

9

2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO

Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas

ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova

era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de

desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de

gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas

apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as

particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas

A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave

medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor

propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na

especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se

refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa

junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas

como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos

A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de

estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se

alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees

empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto

derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo

a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema

de recompensas baseado na produtividade

Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea

sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o

trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus

aspectos humaniacutesticos

A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da

Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos

10

e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos

individuais e os organizacionais

Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua

capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho

Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais

criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas

Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o

trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem

com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia

outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na

informaccedilatildeo

Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de

entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de

empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes

imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e

na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos

e vice-versa

Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute

envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo

com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no

ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)

De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave

cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais

Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e

praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento

humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas

Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando

para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os

problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente

11

pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o

amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir

os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo

assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz

Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal

baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos

tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de

desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas

substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)

De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees

para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional

dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia

encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode

deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute

preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e

competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das

estrateacutegias da empresa

Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de

gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o

foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas

Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que

satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a

interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de

pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro

12

papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da

empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o

agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados

relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os

profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as

implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal

para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura

organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo

organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER

HUSELID ULRICH 2001)

Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e

estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional

departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz

incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos

Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos

humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH

2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER

2003)

13

Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a

ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo

estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do

capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo

delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo

de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico

na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de

pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas

A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees

decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa

Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do

papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios

profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo

disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da

empresa

O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil

visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel

ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH

2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de

14

desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da

organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo

Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de

decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criaccedilatildeo de valor

Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua

estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da

organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional

Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre

os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID

ULRICH 2001)

Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de

uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo

do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997)

Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza

metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes

variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial

De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria

15

credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo

tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a

previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e

sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos

Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham

relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser

medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras

variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais

direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as

variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa

Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de

RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio

Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com

significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades

monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo

Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se

procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice

aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de

relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da

variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas

potenciais nesses niacuteveis

Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees

causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao

desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa

para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da

organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente

16

eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e

pertinentes

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas

A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre

indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas

mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de

causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave

estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a

definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a

outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do

relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e

medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas

melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico

O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de

uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo

O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e

iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo

referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada

da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o

alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em

conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia

institucional

Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente

dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a

elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO

2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise

de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos

proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise

dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e

execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental

para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a

retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de

saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo

suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo

com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o

Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas

Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo

sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de

desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees

18

que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

estaacute sendo atingido

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos

intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para

inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo

Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro

Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem

a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute

Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs

niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou

como algueacutem integrado na cultura organizacional

Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos

conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo

contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute

desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado

pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias

individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo

19

organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos

organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo

capital de clientes o relacionamento com os clientes

O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O

potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo

cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia

num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de

fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e

sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento

satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de

funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir

custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos

para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las

De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o

processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes

seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a

estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)

desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e

como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo

orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia

de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do

mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e

20

implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para

os produtos de RH)

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e

demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem

concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que

geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo

entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos

influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e

criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH

para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas

e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila

A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de

causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas

A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal

alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que

demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos

estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da

organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis

O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios

21

proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas

aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas

Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de

atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados

desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de

recursos

Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da

estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de

causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo

para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico

Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a

serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a

metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas

perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo

A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre

causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo

esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)

entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e

validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a

correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da

organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a

histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia

de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro

Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a

situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que

lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as

atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de

quantidade percentual dias etc

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da

organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um

periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo

atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo

setor de atuaccedilatildeo

Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes

do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o

caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado

Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo

mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo

mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados

Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo

Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de

determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais

da equipe e individuais

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos

indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As

metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os

colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas

(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir

23

periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento

esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que

representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados

As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de

accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras

Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas

se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais

especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se

necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo

se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas

Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se

necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos

princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades

da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil

Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem

economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do

soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios

onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um

predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica

aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado

natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social

A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma

significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o

processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por

uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de

industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar

24

o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60

predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a

administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e

legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o

iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave

necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem

as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um

novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO

2005)

No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do

mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em

certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de

modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de

organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico

de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)

Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de

1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios

segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio

fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil

e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais

Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309

percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade

na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se

tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado

buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo

gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo

qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES

TEIXEIRA 2000)

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se

inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o

privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do

novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da

automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do

serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental

O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um

aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado

como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as

ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos

e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica

Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do

crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de

novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do

Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo

gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES

TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva

superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se

administrar o setor puacuteblico

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico

A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico

A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que

satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma

organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado

Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os

26

meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de

remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma

quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar

para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas

No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar

a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de

gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em

relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos

humanos

Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor

puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na

grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos

humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular

uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior

organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica

A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a

desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo

Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica

abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se

pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de

profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de

concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de

uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho

O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa

privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar

efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em

algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo

desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute

um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de

RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores

As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo

XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo

modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico

de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo

democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na

administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo

oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves

novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo

No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a

dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo

governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa

puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza

das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no

Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica

atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores

sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A

reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade

interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo

Puacuteblica

Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a

participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de

programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por

estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio

28

imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da

situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses

Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico

A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo

entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees

sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos

os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma

chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira

Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas

gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser

concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira

Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez

mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque

estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da

estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre

as informaccedilotildees realmente criacuteticas

Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo

apresentados na sequumlecircncia

29

3 - METODOLOGIA

Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de

pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anaacutelise de dados

31 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das

perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)

Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A

pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o

contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara

(2000)

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo

temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de

dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha

A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que

relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo

acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os

comportamentos mais importantes

30

Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso

ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos

contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que

as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente

estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo

Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como

estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua

necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais

complexos

32 Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita

por acessibilidade

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de

estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale

ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa

autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor

entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os

seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo

Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa

Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho

31

da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos

A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a

orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam

obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio

e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da

pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista

Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave

conclusatildeo

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)

com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro

apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que

de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica

da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista

o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos

resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e

principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e

representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para

tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo

relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos

ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os

resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees

obtidas e a validade da proacutepria pesquisa

32

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira

b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo

dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico

A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de

um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza

procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das

mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de

conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)

Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com

aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a

frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na

segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de

um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute

levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)

33

4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade

do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da

democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara

dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que

viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo

de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede

transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos

Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de

tributos

A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da

necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos

tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave

sociedade brasileira

Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos

legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral

Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da

Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a

Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos

Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar

comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades

inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento

Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de

Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-

Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros

34

5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS

Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na

pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva

financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo

criaram o seu Planejamento Estrateacutegico

Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos

foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem

disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que

impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses

programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos

e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da

Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas

bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento

orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de

contratos

bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e

estrateacutegicas

bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de

projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para

garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo

estrateacutegica

bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de

processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave

35

automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia

organizacional

bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e

racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees

adequadas de trabalho conforto e seguranccedila

bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas

capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara

bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de

capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados

bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de

poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e

documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o

conhecimento

bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central

de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o

trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento

bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em

espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo

necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos serviccedilos

bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no

atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por

meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento

Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico

da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da

aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os

objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico

Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos

estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estrateacutegico Corporativo

O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos

estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da

Cacircmara dos Deputados

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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa

fiscalizatoacuteria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelecircncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e

anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e

execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e

suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gestatildeo estrateacutegica

Modernizar a gestatildeo de processos de

trabalho

Promover a valorizaccedilatildeo e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica

adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Garantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento

da Missatildeo da Cacircmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu

planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas

ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de

recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e

as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram

os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com

representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos ()rdquo

Trecho da entrevista 1

ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um

planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo

como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos

Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas

setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas

setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas

objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na

formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare

muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo

Trecho entrevista 5

O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo

de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente

Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de

uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus

valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos

38

Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia

Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social

Comprometimento profissionalismo e responsabilidade

Eacutetica e transparecircncia

Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia

natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio

com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor

que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela

desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas

A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e

reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer

organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos

gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a

organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que

seus clientes valorizam

Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria

que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa

pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do

sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das

iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito

Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu

negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As

respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de

desempenho

A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da

resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar

os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de

eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia

(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos

resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo

A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios

resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do

potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de

recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma

organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua

missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com

Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos

A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do

cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma

accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade

segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da

populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente

criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes

quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que

geram

Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a

necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido

gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi

considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as

capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de

atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)

A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento

estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As

40

estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de

sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de

desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do

seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso

de sua gestatildeo estrateacutegica

51 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas

das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a

estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das

outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN NORTON 1997)

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Missatildeo

41

Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a

perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco

das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram

se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos

clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva

do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as

necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN

NORTON 1997)

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva

financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha

dentro da instituiccedilatildeo

O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia

a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e

Crescimento

Missatildeo

42

eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma

organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do

estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma

linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para

informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN

NORTON 1997)

Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas

atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do

aprendizado e crescimento

A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional

contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto

desconsiderou a variaacutevel financeira

A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de

qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a

viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na

organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem

aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros

em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos

clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar

Perspectiva Objetivos

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel

Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

43

Perspectiva Objetivos Indicadores

Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania

Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo

Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional

Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho

Papel Institucional

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao

exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em

atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos

programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de

respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a

2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A

mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com

resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de

2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais

como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para

outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no

desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo

desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador

ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio

da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa

perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da

cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de

experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre

os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede

44

o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de

conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo

foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por

instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa

que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento

seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador

ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa

perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos

O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo

da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da

Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades

funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto

comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as

apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os

indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo

natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo

associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao

cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia

O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea

de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a

motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental

Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos

parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida

45

no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e

qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas

sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo

corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo

corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva

puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de

suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento

dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas

accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa

(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e

promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos

institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu

reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010

entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve

ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais

aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o

instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o

indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui

objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao

objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

perspectiva pessoas e tecnologia

Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo

associados a objetivos corporativos de outras perspectivas

46

52 Perspectiva do Cliente

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para

puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada

alvo das accedilotildees de RH

A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da

organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam

medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem

implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do

cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos

segmentos-alvo

Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e

efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios

articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros

financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)

Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade

seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto

para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e

Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de

objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard

representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo

abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos

governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo

(KAPLAN NORTON 2001)

A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta

relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma

de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais

diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve

proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos

cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos

servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte

47

assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses

para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As

pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e

serviccedilos puacuteblicos)

Perspectiva Objetivos

Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo

Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos

Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados

Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo

Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas

legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero

de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados

pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008

ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos

Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para

a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH

seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com

atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de

48

Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH

prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas

de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as

metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de

pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no

seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e

possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo

indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com

caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez

que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para

parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados

mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha

de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores

ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao

objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro

dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus

dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves

aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e

informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de

treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de

Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos

servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas

satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas

visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto

aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de

gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos

49

os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo

possui objetivo corporativo associado

53 Perspectiva dos Processos Internos

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a

Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa

processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo

para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo

dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse

ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para

aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos

financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e

mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da

organizaccedilatildeo

As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o

monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem

disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance

dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da

empresa

Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas

organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos

objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a

organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute

aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes

A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a

descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes

estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos

participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a

melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos

relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como

50

estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para

satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo

(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem

se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos

objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o

funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada

Perspectiva Objetivos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos

Desenvolver parcerias estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica

Processos Internos

Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos

Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano

Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a

Sauacutede Preventiva e Laboral

Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias

Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional

Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo

Processos Internos

Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e

a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades

51

finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de

comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa

ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede

o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber

Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a

listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta

alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008

ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a

quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo

promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado

entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas

Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo

estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo

da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e

dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo

de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial

comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores

Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de

40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de

capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a

2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas

ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de

capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso

nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo

que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar

40 horas treinando o que ()rdquo

Trecho entrevista 1

52

Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao

objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do

conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de

sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede

fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das

pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores

justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de

servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total

de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008

superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que

participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um

dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta

alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou

as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e

ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo

possuem objetivo corporativo associado

O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e

externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos

diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos

servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo

das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse

iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total

de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das

gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de

RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas

53

Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e

ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar

continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de

forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os

oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo

mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos

uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos

participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os

servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta

alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de

Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas

accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo

Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de

processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores

sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos

no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH

concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do

processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos

estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos

estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como

resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH

cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e

54

Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas

responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para

cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o

indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo

ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para

inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os

produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de

Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-

alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total

de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute

possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o

indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice

de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a

tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo

dentro dessa perspectiva

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e

Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de

servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas

atividades

A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da

empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a

importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos

dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que

as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos

55

financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa

tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas

sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades

da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced

Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e

crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a

melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos

procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)

A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas

eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem

disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar

esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e

interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN

NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a

definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo

A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos

internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do

Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e

ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para

sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a

melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos

clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar

fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de

pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para

crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes

Perspectiva Objetivos

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Pessoas e Tecnologia

Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

56

Perspectiva Objetivos Indicadores

Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica

Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia

Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH

Pessoas e Tecnologia

Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de

Infraestrutura

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos

servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos

profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)

amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e

atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de

competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o

atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores

da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006

a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas

em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de

servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As

metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas

foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo

Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em

Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-

se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo

57

Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito

trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos

servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico

principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento

estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos

trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves

vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e

ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que

foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros

alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados

com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica

()rdquo

Trecho entrevista 2

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados

estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem

(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas

alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-

Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o

percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a

autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto

natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de

Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo

corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da

Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo

da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o

fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito

agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de

informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos

suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o

58

percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo

das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas

unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT

em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para

os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa

o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura

para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com

solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas

alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves

Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das

Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir

infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva

Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os

dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas

monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento

dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute

sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada

quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo

disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na

ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar

observa-se o trecho a seguir

ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos

indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador

e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso

das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o

objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte

que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores

que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem

59

todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou

pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no

geral sim ()rdquo

Trecho da entrevista 3

ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos

uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi

capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo

Trecho da entrevista 3

O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes

da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos

possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela

se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante

natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber

se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de

traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a

implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem

assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois

permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas

que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos

Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo

os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por

intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute

alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as

metas os objetivos e a visatildeo de futuro

ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente

concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo

muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns

indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais

relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a

gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente

e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo

Trecho entrevista 4

60

O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser

implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de

aprendizado

Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve

ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final

e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de

adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial

de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um

instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo

61

6 CONCLUSAtildeO

O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade

dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos

Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho

estrateacutegico

Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta

evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que

construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a

estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a

serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo

institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo

causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou

indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho

alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de

desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas

estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos

estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a

performance atual e as metas futuras

Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave

implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados

vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das

mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem

ser observados

A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se

refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento

sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos

entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos

Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de

Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento

de que existe um acompanhamento dos indicadores

Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda

incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo

62

estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir

a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade

Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das

organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que

satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute

problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos

intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma

envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que

a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas

inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a

implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar

melhorias ou inovaccedilotildees

63

REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard 40

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard 41

Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados 36

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da

Cacircmara dos Deputados

38

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

42

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

43

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

47

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

47

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da

Cacircmara dos Deputados

50

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

50

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo

da Cacircmara dos Deputados

55

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados

56

5

1- INTRODUCcedilAtildeO

Esta parte introdutoacuteria contextualiza e descreve o problema de pesquisa

explicita os objetivos gerais e especiacuteficos e justifica a realizaccedilatildeo da pesquisa

11 Contexto

O final do seacuteculo XX e o iniacutecio do seacuteculo XXI no Brasil foram marcados por

mudanccedilas advindas da globalizaccedilatildeo e da redemocratizaccedilatildeo poacutes-regime militar

seguidas do aumento de demandas sociais que forccedilaram o Estado a rever seu

modelo de gestatildeo O quadro configurado levou o Estado agrave incorporaccedilatildeo de novos

papeacuteis abandono de outros e sobretudo a reorganizaccedilatildeo para enfrentar a crise e

adequar-se as novas demandas sociais (MARINI 2002 MENDES TEIXEIRA

2000)

No que diz respeito ao setor privado as exigecircncias do atual panorama

econocircmico com forte pressatildeo pela reduccedilatildeo de custo e pela inovaccedilatildeo dada a

duraccedilatildeo cada vez menor dos ciclos de vida de produtos associadas agraves exigecircncias

de qualidade e atendimento agraves satisfaccedilotildees do cliente trouxeram demandas

crescentes relativas ao incremento das competecircncias organizacionais e

profissionais (CASTELLS 1999 HAMMER CHAMPY 1994 HAMEL PRAHALAD

1997 ULRICH 1998)

Em consequecircncia dessas demandas tem-se constatado um avanccedilo das

ciecircncias na busca por novos modelos de organizaccedilatildeo e gestatildeo que objetivam

especialmente vantagens competitivas nos quais se inclui a gestatildeo de pessoas

Esse movimento na adoccedilatildeo de processos inovadores de gestatildeo eacute bem mais intenso

no setor privado No setor puacuteblico essas transformaccedilotildees acontecem em ritmo lento

Os modelos de gestatildeo de pessoas evoluiacuteram da simples estrutura de um

departamento de pessoal responsaacutevel apenas pelo processo de contrataccedilatildeo e

remuneraccedilatildeo de empregados em que eram vistos apenas como custos e fator de

produccedilatildeo passando por um modelo baseado no comportamento humano em que

haacute grande preocupaccedilatildeo com fatores que impactam no bem-estar dos empregados

ateacute um modelo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas articulado por competecircncias em

que a aacuterea e as pessoas assumem a importacircncia de ativo estrateacutegico e em que haacute

6

grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos

objetivos da organizaccedilatildeo

12 Situaccedilatildeo Problema

A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees

disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais

contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e

da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998

BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um

desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos

tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de

performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard

De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo

apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo

por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por

quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos

participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees

de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo

desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos

resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros

iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias

empresariais (ULRICH 2000)

Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho

capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos

empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais

rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia

competitiva da organizaccedilatildeo

Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores

de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica

pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual

7

Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar

indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e

incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir

13 Objetivos

131 Objetivo Geral

Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da

performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico

132 Objetivos Especiacuteficos

bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados

pela organizaccedilatildeo pesquisada

bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

14 Justificativa

Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a

partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas

da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social

requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos

resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos

estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas

A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos

objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia

de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas

estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo

Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar

que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias

8

organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de

pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de

desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo

de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas

9

2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO

Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas

ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova

era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de

desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de

gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas

apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as

particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas

A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave

medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor

propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na

especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se

refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa

junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas

como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos

A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de

estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se

alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees

empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto

derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo

a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema

de recompensas baseado na produtividade

Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea

sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o

trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus

aspectos humaniacutesticos

A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da

Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos

10

e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos

individuais e os organizacionais

Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua

capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho

Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais

criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas

Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o

trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem

com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia

outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na

informaccedilatildeo

Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de

entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de

empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes

imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e

na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos

e vice-versa

Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute

envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo

com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no

ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)

De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave

cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais

Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e

praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento

humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas

Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando

para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os

problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente

11

pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o

amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir

os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo

assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz

Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal

baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos

tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de

desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas

substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)

De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees

para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional

dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia

encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode

deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute

preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e

competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das

estrateacutegias da empresa

Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de

gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o

foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas

Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que

satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a

interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de

pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro

12

papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da

empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o

agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados

relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os

profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as

implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal

para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura

organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo

organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER

HUSELID ULRICH 2001)

Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e

estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional

departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz

incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos

Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos

humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH

2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER

2003)

13

Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a

ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo

estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do

capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo

delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo

de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico

na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de

pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas

A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees

decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa

Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do

papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios

profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo

disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da

empresa

O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil

visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel

ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH

2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de

14

desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da

organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo

Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de

decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criaccedilatildeo de valor

Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua

estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da

organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional

Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre

os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID

ULRICH 2001)

Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de

uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo

do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997)

Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza

metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes

variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial

De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria

15

credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo

tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a

previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e

sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos

Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham

relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser

medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras

variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais

direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as

variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa

Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de

RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio

Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com

significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades

monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo

Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se

procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice

aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de

relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da

variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas

potenciais nesses niacuteveis

Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees

causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao

desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa

para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da

organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente

16

eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e

pertinentes

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas

A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre

indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas

mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de

causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave

estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a

definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a

outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do

relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e

medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas

melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico

O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de

uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo

O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e

iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo

referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada

da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o

alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em

conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia

institucional

Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente

dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a

elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO

2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise

de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos

proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise

dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e

execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental

para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a

retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de

saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo

suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo

com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o

Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas

Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo

sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de

desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees

18

que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

estaacute sendo atingido

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos

intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para

inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo

Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro

Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem

a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute

Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs

niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou

como algueacutem integrado na cultura organizacional

Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos

conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo

contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute

desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado

pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias

individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo

19

organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos

organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo

capital de clientes o relacionamento com os clientes

O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O

potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo

cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia

num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de

fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e

sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento

satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de

funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir

custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos

para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las

De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o

processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes

seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a

estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)

desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e

como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo

orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia

de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do

mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e

20

implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para

os produtos de RH)

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e

demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem

concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que

geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo

entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos

influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e

criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH

para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas

e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila

A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de

causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas

A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal

alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que

demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos

estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da

organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis

O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios

21

proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas

aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas

Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de

atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados

desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de

recursos

Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da

estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de

causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo

para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico

Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a

serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a

metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas

perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo

A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre

causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo

esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)

entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e

validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a

correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da

organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a

histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia

de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro

Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a

situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que

lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as

atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de

quantidade percentual dias etc

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da

organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um

periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo

atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo

setor de atuaccedilatildeo

Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes

do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o

caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado

Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo

mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo

mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados

Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo

Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de

determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais

da equipe e individuais

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos

indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As

metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os

colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas

(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir

23

periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento

esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que

representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados

As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de

accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras

Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas

se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais

especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se

necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo

se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas

Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se

necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos

princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades

da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil

Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem

economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do

soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios

onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um

predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica

aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado

natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social

A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma

significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o

processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por

uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de

industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar

24

o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60

predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a

administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e

legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o

iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave

necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem

as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um

novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO

2005)

No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do

mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em

certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de

modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de

organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico

de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)

Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de

1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios

segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio

fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil

e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais

Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309

percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade

na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se

tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado

buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo

gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo

qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES

TEIXEIRA 2000)

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se

inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o

privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do

novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da

automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do

serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental

O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um

aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado

como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as

ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos

e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica

Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do

crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de

novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do

Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo

gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES

TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva

superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se

administrar o setor puacuteblico

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico

A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico

A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que

satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma

organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado

Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os

26

meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de

remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma

quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar

para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas

No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar

a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de

gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em

relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos

humanos

Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor

puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na

grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos

humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular

uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior

organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica

A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a

desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo

Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica

abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se

pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de

profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de

concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de

uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho

O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa

privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar

efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em

algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo

desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute

um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de

RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores

As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo

XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo

modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico

de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo

democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na

administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo

oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves

novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo

No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a

dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo

governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa

puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza

das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no

Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica

atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores

sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A

reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade

interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo

Puacuteblica

Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a

participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de

programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por

estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio

28

imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da

situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses

Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico

A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo

entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees

sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos

os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma

chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira

Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas

gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser

concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira

Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez

mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque

estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da

estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre

as informaccedilotildees realmente criacuteticas

Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo

apresentados na sequumlecircncia

29

3 - METODOLOGIA

Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de

pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anaacutelise de dados

31 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das

perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)

Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A

pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o

contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara

(2000)

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo

temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de

dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha

A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que

relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo

acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os

comportamentos mais importantes

30

Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso

ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos

contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que

as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente

estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo

Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como

estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua

necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais

complexos

32 Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita

por acessibilidade

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de

estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale

ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa

autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor

entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os

seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo

Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa

Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho

31

da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos

A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a

orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam

obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio

e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da

pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista

Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave

conclusatildeo

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)

com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro

apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que

de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica

da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista

o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos

resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e

principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e

representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para

tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo

relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos

ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os

resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees

obtidas e a validade da proacutepria pesquisa

32

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira

b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo

dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico

A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de

um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza

procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das

mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de

conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)

Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com

aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a

frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na

segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de

um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute

levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)

33

4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade

do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da

democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara

dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que

viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo

de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede

transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos

Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de

tributos

A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da

necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos

tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave

sociedade brasileira

Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos

legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral

Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da

Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a

Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos

Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar

comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades

inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento

Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de

Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-

Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros

34

5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS

Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na

pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva

financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo

criaram o seu Planejamento Estrateacutegico

Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos

foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem

disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que

impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses

programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos

e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da

Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas

bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento

orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de

contratos

bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e

estrateacutegicas

bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de

projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para

garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo

estrateacutegica

bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de

processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave

35

automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia

organizacional

bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e

racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees

adequadas de trabalho conforto e seguranccedila

bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas

capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara

bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de

capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados

bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de

poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e

documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o

conhecimento

bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central

de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o

trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento

bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em

espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo

necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos serviccedilos

bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no

atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por

meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento

Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico

da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da

aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os

objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico

Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos

estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estrateacutegico Corporativo

O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos

estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da

Cacircmara dos Deputados

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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa

fiscalizatoacuteria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelecircncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e

anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e

execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e

suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gestatildeo estrateacutegica

Modernizar a gestatildeo de processos de

trabalho

Promover a valorizaccedilatildeo e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica

adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Garantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento

da Missatildeo da Cacircmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu

planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas

ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de

recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e

as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram

os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com

representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos ()rdquo

Trecho da entrevista 1

ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um

planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo

como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos

Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas

setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas

setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas

objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na

formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare

muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo

Trecho entrevista 5

O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo

de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente

Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de

uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus

valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos

38

Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia

Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social

Comprometimento profissionalismo e responsabilidade

Eacutetica e transparecircncia

Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia

natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio

com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor

que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela

desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas

A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e

reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer

organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos

gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a

organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que

seus clientes valorizam

Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria

que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa

pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do

sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das

iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito

Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu

negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As

respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de

desempenho

A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da

resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar

os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de

eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia

(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos

resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo

A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios

resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do

potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de

recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma

organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua

missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com

Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos

A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do

cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma

accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade

segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da

populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente

criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes

quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que

geram

Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a

necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido

gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi

considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as

capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de

atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)

A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento

estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As

40

estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de

sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de

desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do

seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso

de sua gestatildeo estrateacutegica

51 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas

das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a

estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das

outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN NORTON 1997)

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Missatildeo

41

Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a

perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco

das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram

se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos

clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva

do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as

necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN

NORTON 1997)

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva

financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha

dentro da instituiccedilatildeo

O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia

a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e

Crescimento

Missatildeo

42

eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma

organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do

estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma

linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para

informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN

NORTON 1997)

Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas

atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do

aprendizado e crescimento

A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional

contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto

desconsiderou a variaacutevel financeira

A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de

qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a

viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na

organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem

aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros

em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos

clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar

Perspectiva Objetivos

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel

Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

43

Perspectiva Objetivos Indicadores

Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania

Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo

Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional

Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho

Papel Institucional

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao

exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em

atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos

programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de

respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a

2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A

mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com

resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de

2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais

como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para

outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no

desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo

desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador

ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio

da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa

perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da

cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de

experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre

os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede

44

o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de

conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo

foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por

instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa

que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento

seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador

ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa

perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos

O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo

da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da

Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades

funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto

comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as

apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os

indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo

natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo

associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao

cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia

O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea

de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a

motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental

Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos

parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida

45

no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e

qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas

sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo

corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo

corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva

puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de

suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento

dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas

accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa

(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e

promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos

institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu

reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010

entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve

ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais

aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o

instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o

indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui

objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao

objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

perspectiva pessoas e tecnologia

Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo

associados a objetivos corporativos de outras perspectivas

46

52 Perspectiva do Cliente

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para

puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada

alvo das accedilotildees de RH

A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da

organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam

medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem

implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do

cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos

segmentos-alvo

Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e

efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios

articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros

financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)

Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade

seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto

para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e

Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de

objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard

representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo

abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos

governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo

(KAPLAN NORTON 2001)

A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta

relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma

de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais

diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve

proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos

cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos

servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte

47

assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses

para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As

pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e

serviccedilos puacuteblicos)

Perspectiva Objetivos

Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo

Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos

Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados

Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo

Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas

legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero

de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados

pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008

ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos

Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para

a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH

seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com

atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de

48

Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH

prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas

de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as

metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de

pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no

seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e

possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo

indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com

caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez

que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para

parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados

mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha

de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores

ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao

objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro

dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus

dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves

aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e

informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de

treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de

Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos

servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas

satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas

visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto

aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de

gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos

49

os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo

possui objetivo corporativo associado

53 Perspectiva dos Processos Internos

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a

Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa

processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo

para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo

dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse

ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para

aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos

financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e

mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da

organizaccedilatildeo

As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o

monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem

disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance

dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da

empresa

Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas

organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos

objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a

organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute

aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes

A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a

descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes

estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos

participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a

melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos

relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como

50

estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para

satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo

(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem

se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos

objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o

funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada

Perspectiva Objetivos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos

Desenvolver parcerias estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica

Processos Internos

Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos

Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano

Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a

Sauacutede Preventiva e Laboral

Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias

Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional

Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo

Processos Internos

Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e

a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades

51

finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de

comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa

ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede

o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber

Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a

listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta

alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008

ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a

quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo

promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado

entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas

Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo

estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo

da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e

dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo

de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial

comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores

Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de

40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de

capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a

2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas

ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de

capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso

nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo

que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar

40 horas treinando o que ()rdquo

Trecho entrevista 1

52

Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao

objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do

conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de

sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede

fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das

pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores

justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de

servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total

de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008

superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que

participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um

dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta

alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou

as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e

ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo

possuem objetivo corporativo associado

O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e

externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos

diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos

servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo

das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse

iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total

de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das

gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de

RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas

53

Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e

ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar

continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de

forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os

oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo

mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos

uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos

participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os

servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta

alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de

Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas

accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo

Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de

processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores

sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos

no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH

concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do

processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos

estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos

estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como

resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH

cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e

54

Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas

responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para

cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o

indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo

ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para

inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os

produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de

Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-

alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total

de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute

possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o

indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice

de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a

tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo

dentro dessa perspectiva

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e

Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de

servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas

atividades

A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da

empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a

importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos

dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que

as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos

55

financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa

tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas

sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades

da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced

Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e

crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a

melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos

procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)

A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas

eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem

disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar

esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e

interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN

NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a

definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo

A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos

internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do

Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e

ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para

sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a

melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos

clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar

fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de

pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para

crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes

Perspectiva Objetivos

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Pessoas e Tecnologia

Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

56

Perspectiva Objetivos Indicadores

Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica

Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia

Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH

Pessoas e Tecnologia

Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de

Infraestrutura

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos

servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos

profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)

amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e

atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de

competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o

atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores

da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006

a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas

em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de

servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As

metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas

foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo

Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em

Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-

se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo

57

Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito

trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos

servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico

principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento

estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos

trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves

vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e

ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que

foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros

alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados

com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica

()rdquo

Trecho entrevista 2

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados

estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem

(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas

alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-

Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o

percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a

autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto

natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de

Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo

corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da

Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo

da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o

fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito

agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de

informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos

suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o

58

percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo

das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas

unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT

em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para

os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa

o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura

para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com

solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas

alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves

Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das

Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir

infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva

Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os

dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas

monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento

dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute

sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada

quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo

disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na

ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar

observa-se o trecho a seguir

ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos

indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador

e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso

das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o

objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte

que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores

que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem

59

todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou

pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no

geral sim ()rdquo

Trecho da entrevista 3

ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos

uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi

capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo

Trecho da entrevista 3

O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes

da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos

possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela

se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante

natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber

se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de

traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a

implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem

assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois

permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas

que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos

Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo

os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por

intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute

alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as

metas os objetivos e a visatildeo de futuro

ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente

concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo

muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns

indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais

relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a

gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente

e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo

Trecho entrevista 4

60

O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser

implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de

aprendizado

Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve

ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final

e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de

adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial

de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um

instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo

61

6 CONCLUSAtildeO

O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade

dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos

Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho

estrateacutegico

Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta

evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que

construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a

estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a

serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo

institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo

causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou

indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho

alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de

desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas

estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos

estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a

performance atual e as metas futuras

Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave

implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados

vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das

mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem

ser observados

A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se

refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento

sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos

entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos

Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de

Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento

de que existe um acompanhamento dos indicadores

Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda

incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo

62

estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir

a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade

Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das

organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que

satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute

problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos

intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma

envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que

a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas

inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a

implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar

melhorias ou inovaccedilotildees

63

REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005

5

1- INTRODUCcedilAtildeO

Esta parte introdutoacuteria contextualiza e descreve o problema de pesquisa

explicita os objetivos gerais e especiacuteficos e justifica a realizaccedilatildeo da pesquisa

11 Contexto

O final do seacuteculo XX e o iniacutecio do seacuteculo XXI no Brasil foram marcados por

mudanccedilas advindas da globalizaccedilatildeo e da redemocratizaccedilatildeo poacutes-regime militar

seguidas do aumento de demandas sociais que forccedilaram o Estado a rever seu

modelo de gestatildeo O quadro configurado levou o Estado agrave incorporaccedilatildeo de novos

papeacuteis abandono de outros e sobretudo a reorganizaccedilatildeo para enfrentar a crise e

adequar-se as novas demandas sociais (MARINI 2002 MENDES TEIXEIRA

2000)

No que diz respeito ao setor privado as exigecircncias do atual panorama

econocircmico com forte pressatildeo pela reduccedilatildeo de custo e pela inovaccedilatildeo dada a

duraccedilatildeo cada vez menor dos ciclos de vida de produtos associadas agraves exigecircncias

de qualidade e atendimento agraves satisfaccedilotildees do cliente trouxeram demandas

crescentes relativas ao incremento das competecircncias organizacionais e

profissionais (CASTELLS 1999 HAMMER CHAMPY 1994 HAMEL PRAHALAD

1997 ULRICH 1998)

Em consequecircncia dessas demandas tem-se constatado um avanccedilo das

ciecircncias na busca por novos modelos de organizaccedilatildeo e gestatildeo que objetivam

especialmente vantagens competitivas nos quais se inclui a gestatildeo de pessoas

Esse movimento na adoccedilatildeo de processos inovadores de gestatildeo eacute bem mais intenso

no setor privado No setor puacuteblico essas transformaccedilotildees acontecem em ritmo lento

Os modelos de gestatildeo de pessoas evoluiacuteram da simples estrutura de um

departamento de pessoal responsaacutevel apenas pelo processo de contrataccedilatildeo e

remuneraccedilatildeo de empregados em que eram vistos apenas como custos e fator de

produccedilatildeo passando por um modelo baseado no comportamento humano em que

haacute grande preocupaccedilatildeo com fatores que impactam no bem-estar dos empregados

ateacute um modelo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas articulado por competecircncias em

que a aacuterea e as pessoas assumem a importacircncia de ativo estrateacutegico e em que haacute

6

grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos

objetivos da organizaccedilatildeo

12 Situaccedilatildeo Problema

A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees

disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais

contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e

da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998

BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um

desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos

tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de

performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard

De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo

apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo

por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por

quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos

participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees

de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo

desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos

resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros

iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias

empresariais (ULRICH 2000)

Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho

capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos

empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais

rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia

competitiva da organizaccedilatildeo

Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores

de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica

pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual

7

Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar

indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e

incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir

13 Objetivos

131 Objetivo Geral

Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da

performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico

132 Objetivos Especiacuteficos

bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados

pela organizaccedilatildeo pesquisada

bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

14 Justificativa

Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a

partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas

da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social

requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos

resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos

estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas

A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos

objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia

de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas

estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo

Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar

que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias

8

organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de

pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de

desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo

de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas

9

2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO

Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas

ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova

era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de

desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de

gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas

apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as

particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas

A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave

medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor

propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na

especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se

refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa

junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas

como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos

A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de

estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se

alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees

empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto

derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo

a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema

de recompensas baseado na produtividade

Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea

sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o

trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus

aspectos humaniacutesticos

A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da

Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos

10

e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos

individuais e os organizacionais

Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua

capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho

Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais

criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas

Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o

trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem

com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia

outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na

informaccedilatildeo

Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de

entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de

empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes

imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e

na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos

e vice-versa

Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute

envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo

com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no

ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)

De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave

cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais

Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e

praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento

humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas

Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando

para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os

problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente

11

pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o

amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir

os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo

assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz

Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal

baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos

tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de

desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas

substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)

De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees

para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional

dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia

encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode

deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute

preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e

competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das

estrateacutegias da empresa

Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de

gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o

foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas

Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que

satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a

interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de

pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro

12

papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da

empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o

agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados

relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os

profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as

implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal

para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura

organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo

organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER

HUSELID ULRICH 2001)

Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e

estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional

departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz

incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos

Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos

humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH

2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER

2003)

13

Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a

ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo

estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do

capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo

delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo

de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico

na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de

pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas

A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees

decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa

Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do

papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios

profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo

disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da

empresa

O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil

visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel

ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH

2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de

14

desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da

organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo

Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de

decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criaccedilatildeo de valor

Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua

estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da

organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional

Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre

os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID

ULRICH 2001)

Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de

uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo

do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997)

Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza

metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes

variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial

De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria

15

credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo

tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a

previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e

sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos

Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham

relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser

medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras

variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais

direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as

variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa

Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de

RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio

Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com

significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades

monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo

Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se

procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice

aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de

relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da

variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas

potenciais nesses niacuteveis

Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees

causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao

desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa

para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da

organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente

16

eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e

pertinentes

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas

A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre

indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas

mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de

causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave

estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a

definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a

outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do

relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e

medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas

melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico

O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de

uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo

O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e

iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo

referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada

da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o

alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em

conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia

institucional

Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente

dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a

elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO

2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise

de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos

proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise

dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e

execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental

para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a

retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de

saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo

suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo

com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o

Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas

Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo

sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de

desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees

18

que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

estaacute sendo atingido

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos

intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para

inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo

Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro

Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem

a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute

Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs

niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou

como algueacutem integrado na cultura organizacional

Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos

conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo

contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute

desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado

pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias

individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo

19

organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos

organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo

capital de clientes o relacionamento com os clientes

O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O

potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo

cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia

num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de

fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e

sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento

satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de

funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir

custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos

para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las

De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o

processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes

seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a

estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)

desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e

como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo

orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia

de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do

mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e

20

implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para

os produtos de RH)

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e

demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem

concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que

geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo

entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos

influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e

criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH

para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas

e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila

A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de

causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas

A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal

alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que

demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos

estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da

organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis

O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios

21

proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas

aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas

Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de

atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados

desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de

recursos

Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da

estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de

causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo

para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico

Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a

serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a

metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas

perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo

A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre

causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo

esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)

entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e

validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a

correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da

organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a

histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia

de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro

Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a

situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que

lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as

atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de

quantidade percentual dias etc

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da

organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um

periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo

atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo

setor de atuaccedilatildeo

Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes

do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o

caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado

Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo

mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo

mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados

Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo

Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de

determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais

da equipe e individuais

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos

indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As

metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os

colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas

(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir

23

periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento

esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que

representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados

As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de

accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras

Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas

se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais

especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se

necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo

se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas

Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se

necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos

princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades

da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil

Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem

economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do

soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios

onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um

predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica

aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado

natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social

A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma

significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o

processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por

uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de

industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar

24

o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60

predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a

administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e

legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o

iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave

necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem

as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um

novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO

2005)

No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do

mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em

certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de

modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de

organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico

de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)

Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de

1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios

segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio

fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil

e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais

Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309

percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade

na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se

tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado

buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo

gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo

qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES

TEIXEIRA 2000)

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se

inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o

privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do

novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da

automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do

serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental

O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um

aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado

como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as

ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos

e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica

Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do

crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de

novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do

Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo

gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES

TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva

superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se

administrar o setor puacuteblico

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico

A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico

A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que

satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma

organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado

Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os

26

meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de

remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma

quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar

para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas

No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar

a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de

gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em

relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos

humanos

Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor

puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na

grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos

humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular

uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior

organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica

A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a

desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo

Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica

abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se

pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de

profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de

concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de

uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho

O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa

privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar

efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em

algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo

desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute

um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de

RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores

As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo

XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo

modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico

de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo

democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na

administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo

oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves

novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo

No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a

dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo

governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa

puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza

das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no

Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica

atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores

sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A

reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade

interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo

Puacuteblica

Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a

participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de

programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por

estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio

28

imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da

situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses

Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico

A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo

entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees

sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos

os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma

chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira

Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas

gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser

concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira

Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez

mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque

estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da

estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre

as informaccedilotildees realmente criacuteticas

Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo

apresentados na sequumlecircncia

29

3 - METODOLOGIA

Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de

pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anaacutelise de dados

31 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das

perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)

Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A

pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o

contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara

(2000)

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo

temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de

dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha

A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que

relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo

acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os

comportamentos mais importantes

30

Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso

ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos

contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que

as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente

estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo

Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como

estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua

necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais

complexos

32 Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita

por acessibilidade

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de

estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale

ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa

autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor

entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os

seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo

Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa

Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho

31

da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos

A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a

orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam

obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio

e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da

pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista

Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave

conclusatildeo

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)

com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro

apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que

de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica

da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista

o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos

resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e

principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e

representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para

tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo

relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos

ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os

resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees

obtidas e a validade da proacutepria pesquisa

32

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira

b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo

dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico

A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de

um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza

procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das

mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de

conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)

Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com

aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a

frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na

segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de

um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute

levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)

33

4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade

do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da

democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara

dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que

viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo

de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede

transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos

Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de

tributos

A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da

necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos

tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave

sociedade brasileira

Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos

legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral

Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da

Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a

Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos

Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar

comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades

inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento

Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de

Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-

Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros

34

5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS

Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na

pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva

financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo

criaram o seu Planejamento Estrateacutegico

Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos

foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem

disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que

impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses

programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos

e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da

Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas

bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento

orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de

contratos

bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e

estrateacutegicas

bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de

projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para

garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo

estrateacutegica

bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de

processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave

35

automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia

organizacional

bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e

racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees

adequadas de trabalho conforto e seguranccedila

bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas

capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara

bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de

capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados

bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de

poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e

documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o

conhecimento

bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central

de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o

trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento

bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em

espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo

necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos serviccedilos

bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no

atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por

meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento

Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico

da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da

aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os

objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico

Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos

estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estrateacutegico Corporativo

O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos

estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da

Cacircmara dos Deputados

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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa

fiscalizatoacuteria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelecircncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e

anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e

execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e

suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gestatildeo estrateacutegica

Modernizar a gestatildeo de processos de

trabalho

Promover a valorizaccedilatildeo e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica

adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Garantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento

da Missatildeo da Cacircmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu

planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas

ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de

recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e

as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram

os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com

representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos ()rdquo

Trecho da entrevista 1

ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um

planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo

como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos

Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas

setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas

setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas

objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na

formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare

muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo

Trecho entrevista 5

O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo

de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente

Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de

uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus

valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos

38

Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia

Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social

Comprometimento profissionalismo e responsabilidade

Eacutetica e transparecircncia

Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia

natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio

com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor

que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela

desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas

A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e

reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer

organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos

gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a

organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que

seus clientes valorizam

Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria

que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa

pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do

sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das

iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito

Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu

negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As

respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de

desempenho

A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da

resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar

os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de

eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia

(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos

resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo

A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios

resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do

potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de

recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma

organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua

missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com

Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos

A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do

cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma

accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade

segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da

populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente

criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes

quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que

geram

Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a

necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido

gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi

considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as

capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de

atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)

A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento

estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As

40

estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de

sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de

desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do

seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso

de sua gestatildeo estrateacutegica

51 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas

das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a

estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das

outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN NORTON 1997)

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Missatildeo

41

Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a

perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco

das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram

se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos

clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva

do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as

necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN

NORTON 1997)

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva

financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha

dentro da instituiccedilatildeo

O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia

a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e

Crescimento

Missatildeo

42

eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma

organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do

estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma

linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para

informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN

NORTON 1997)

Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas

atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do

aprendizado e crescimento

A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional

contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto

desconsiderou a variaacutevel financeira

A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de

qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a

viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na

organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem

aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros

em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos

clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar

Perspectiva Objetivos

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel

Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

43

Perspectiva Objetivos Indicadores

Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania

Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo

Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional

Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho

Papel Institucional

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao

exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em

atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos

programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de

respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a

2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A

mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com

resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de

2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais

como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para

outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no

desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo

desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador

ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio

da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa

perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da

cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de

experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre

os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede

44

o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de

conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo

foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por

instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa

que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento

seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador

ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa

perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos

O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo

da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da

Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades

funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto

comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as

apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os

indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo

natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo

associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao

cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia

O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea

de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a

motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental

Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos

parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida

45

no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e

qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas

sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo

corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo

corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva

puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de

suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento

dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas

accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa

(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e

promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos

institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu

reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010

entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve

ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais

aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o

instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o

indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui

objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao

objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

perspectiva pessoas e tecnologia

Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo

associados a objetivos corporativos de outras perspectivas

46

52 Perspectiva do Cliente

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para

puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada

alvo das accedilotildees de RH

A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da

organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam

medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem

implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do

cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos

segmentos-alvo

Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e

efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios

articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros

financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)

Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade

seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto

para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e

Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de

objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard

representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo

abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos

governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo

(KAPLAN NORTON 2001)

A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta

relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma

de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais

diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve

proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos

cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos

servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte

47

assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses

para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As

pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e

serviccedilos puacuteblicos)

Perspectiva Objetivos

Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo

Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos

Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados

Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo

Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas

legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero

de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados

pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008

ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos

Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para

a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH

seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com

atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de

48

Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH

prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas

de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as

metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de

pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no

seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e

possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo

indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com

caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez

que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para

parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados

mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha

de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores

ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao

objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro

dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus

dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves

aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e

informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de

treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de

Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos

servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas

satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas

visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto

aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de

gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos

49

os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo

possui objetivo corporativo associado

53 Perspectiva dos Processos Internos

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a

Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa

processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo

para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo

dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse

ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para

aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos

financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e

mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da

organizaccedilatildeo

As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o

monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem

disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance

dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da

empresa

Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas

organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos

objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a

organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute

aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes

A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a

descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes

estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos

participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a

melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos

relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como

50

estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para

satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo

(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem

se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos

objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o

funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada

Perspectiva Objetivos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos

Desenvolver parcerias estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica

Processos Internos

Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos

Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano

Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a

Sauacutede Preventiva e Laboral

Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias

Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional

Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo

Processos Internos

Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e

a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades

51

finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de

comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa

ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede

o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber

Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a

listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta

alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008

ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a

quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo

promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado

entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas

Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo

estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo

da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e

dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo

de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial

comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores

Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de

40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de

capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a

2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas

ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de

capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso

nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo

que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar

40 horas treinando o que ()rdquo

Trecho entrevista 1

52

Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao

objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do

conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de

sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede

fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das

pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores

justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de

servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total

de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008

superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que

participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um

dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta

alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou

as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e

ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo

possuem objetivo corporativo associado

O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e

externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos

diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos

servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo

das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse

iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total

de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das

gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de

RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas

53

Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e

ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar

continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de

forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os

oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo

mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos

uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos

participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os

servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta

alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de

Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas

accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo

Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de

processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores

sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos

no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH

concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do

processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos

estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos

estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como

resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH

cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e

54

Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas

responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para

cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o

indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo

ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para

inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os

produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de

Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-

alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total

de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute

possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o

indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice

de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a

tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo

dentro dessa perspectiva

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e

Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de

servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas

atividades

A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da

empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a

importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos

dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que

as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos

55

financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa

tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas

sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades

da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced

Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e

crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a

melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos

procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)

A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas

eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem

disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar

esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e

interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN

NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a

definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo

A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos

internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do

Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e

ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para

sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a

melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos

clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar

fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de

pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para

crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes

Perspectiva Objetivos

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Pessoas e Tecnologia

Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

56

Perspectiva Objetivos Indicadores

Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica

Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia

Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH

Pessoas e Tecnologia

Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de

Infraestrutura

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos

servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos

profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)

amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e

atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de

competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o

atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores

da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006

a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas

em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de

servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As

metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas

foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo

Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em

Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-

se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo

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Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito

trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos

servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico

principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento

estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos

trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves

vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e

ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que

foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros

alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados

com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica

()rdquo

Trecho entrevista 2

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados

estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem

(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas

alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-

Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o

percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a

autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto

natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de

Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo

corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da

Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo

da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o

fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito

agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de

informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos

suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o

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percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo

das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas

unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT

em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para

os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa

o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura

para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com

solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas

alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves

Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das

Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir

infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva

Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os

dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas

monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento

dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute

sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada

quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo

disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na

ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar

observa-se o trecho a seguir

ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos

indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador

e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso

das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o

objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte

que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores

que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem

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todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou

pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no

geral sim ()rdquo

Trecho da entrevista 3

ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos

uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi

capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo

Trecho da entrevista 3

O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes

da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos

possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela

se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante

natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber

se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de

traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a

implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem

assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois

permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas

que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos

Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo

os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por

intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute

alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as

metas os objetivos e a visatildeo de futuro

ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente

concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo

muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns

indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais

relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a

gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente

e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo

Trecho entrevista 4

60

O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser

implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de

aprendizado

Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve

ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final

e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de

adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial

de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um

instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo

61

6 CONCLUSAtildeO

O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade

dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos

Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho

estrateacutegico

Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta

evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que

construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a

estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a

serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo

institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo

causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou

indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho

alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de

desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas

estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos

estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a

performance atual e as metas futuras

Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave

implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados

vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das

mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem

ser observados

A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se

refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento

sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos

entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos

Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de

Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento

de que existe um acompanhamento dos indicadores

Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda

incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo

62

estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir

a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade

Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das

organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que

satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute

problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos

intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma

envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que

a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas

inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a

implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar

melhorias ou inovaccedilotildees

63

REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005

6

grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos

objetivos da organizaccedilatildeo

12 Situaccedilatildeo Problema

A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees

disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais

contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e

da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998

BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um

desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos

tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de

performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard

De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo

apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo

por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por

quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos

participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees

de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo

desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos

resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros

iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias

empresariais (ULRICH 2000)

Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho

capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos

empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais

rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia

competitiva da organizaccedilatildeo

Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores

de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica

pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual

7

Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar

indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e

incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir

13 Objetivos

131 Objetivo Geral

Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da

performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico

132 Objetivos Especiacuteficos

bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados

pela organizaccedilatildeo pesquisada

bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

14 Justificativa

Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a

partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas

da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social

requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos

resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos

estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas

A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos

objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia

de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas

estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo

Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar

que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias

8

organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de

pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de

desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo

de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas

9

2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO

Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas

ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova

era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de

desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de

gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas

apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as

particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas

A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave

medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor

propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na

especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se

refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa

junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas

como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos

A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de

estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se

alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees

empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto

derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo

a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema

de recompensas baseado na produtividade

Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea

sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o

trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus

aspectos humaniacutesticos

A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da

Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos

10

e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos

individuais e os organizacionais

Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua

capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho

Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais

criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas

Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o

trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem

com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia

outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na

informaccedilatildeo

Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de

entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de

empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes

imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e

na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos

e vice-versa

Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute

envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo

com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no

ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)

De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave

cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais

Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e

praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento

humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas

Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando

para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os

problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente

11

pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o

amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir

os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo

assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz

Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal

baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos

tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de

desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas

substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)

De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees

para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional

dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia

encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode

deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute

preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e

competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das

estrateacutegias da empresa

Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de

gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o

foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas

Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que

satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a

interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de

pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro

12

papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da

empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o

agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados

relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os

profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as

implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal

para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura

organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo

organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER

HUSELID ULRICH 2001)

Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e

estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional

departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz

incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos

Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos

humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH

2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER

2003)

13

Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a

ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo

estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do

capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo

delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo

de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico

na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de

pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas

A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees

decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa

Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do

papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios

profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo

disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da

empresa

O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil

visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel

ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH

2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de

14

desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da

organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo

Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de

decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criaccedilatildeo de valor

Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua

estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da

organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional

Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre

os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID

ULRICH 2001)

Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de

uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo

do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997)

Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza

metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes

variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial

De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria

15

credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo

tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a

previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e

sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos

Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham

relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser

medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras

variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais

direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as

variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa

Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de

RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio

Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com

significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades

monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo

Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se

procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice

aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de

relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da

variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas

potenciais nesses niacuteveis

Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees

causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao

desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa

para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da

organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente

16

eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e

pertinentes

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas

A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre

indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas

mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de

causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave

estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a

definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a

outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do

relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e

medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas

melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico

O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de

uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo

O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e

iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo

referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada

da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o

alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em

conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia

institucional

Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente

dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a

elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO

2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise

de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos

proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise

dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e

execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental

para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a

retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de

saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo

suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo

com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o

Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas

Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo

sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de

desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees

18

que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

estaacute sendo atingido

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos

intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para

inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo

Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro

Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem

a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute

Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs

niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou

como algueacutem integrado na cultura organizacional

Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos

conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo

contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute

desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado

pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias

individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo

19

organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos

organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo

capital de clientes o relacionamento com os clientes

O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O

potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo

cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia

num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de

fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e

sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento

satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de

funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir

custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos

para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las

De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o

processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes

seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a

estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)

desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e

como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo

orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia

de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do

mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e

20

implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para

os produtos de RH)

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e

demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem

concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que

geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo

entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos

influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e

criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH

para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas

e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila

A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de

causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas

A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal

alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que

demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos

estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da

organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis

O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios

21

proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas

aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas

Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de

atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados

desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de

recursos

Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da

estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de

causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo

para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico

Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a

serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a

metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas

perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo

A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre

causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo

esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)

entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e

validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a

correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da

organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a

histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia

de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro

Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a

situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que

lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as

atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de

quantidade percentual dias etc

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da

organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um

periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo

atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo

setor de atuaccedilatildeo

Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes

do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o

caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado

Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo

mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo

mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados

Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo

Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de

determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais

da equipe e individuais

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos

indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As

metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os

colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas

(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir

23

periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento

esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que

representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados

As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de

accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras

Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas

se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais

especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se

necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo

se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas

Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se

necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos

princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades

da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil

Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem

economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do

soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios

onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um

predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica

aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado

natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social

A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma

significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o

processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por

uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de

industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar

24

o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60

predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a

administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e

legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o

iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave

necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem

as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um

novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO

2005)

No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do

mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em

certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de

modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de

organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico

de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)

Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de

1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios

segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio

fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil

e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais

Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309

percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade

na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se

tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado

buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo

gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo

qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES

TEIXEIRA 2000)

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se

inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o

privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do

novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da

automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do

serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental

O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um

aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado

como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as

ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos

e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica

Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do

crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de

novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do

Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo

gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES

TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva

superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se

administrar o setor puacuteblico

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico

A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico

A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que

satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma

organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado

Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os

26

meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de

remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma

quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar

para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas

No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar

a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de

gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em

relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos

humanos

Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor

puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na

grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos

humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular

uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior

organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica

A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a

desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo

Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica

abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se

pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de

profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de

concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de

uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho

O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa

privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar

efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em

algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo

desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute

um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de

RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores

As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo

XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo

modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico

de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo

democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na

administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo

oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves

novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo

No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a

dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo

governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa

puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza

das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no

Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica

atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores

sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A

reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade

interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo

Puacuteblica

Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a

participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de

programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por

estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio

28

imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da

situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses

Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico

A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo

entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees

sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos

os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma

chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira

Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas

gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser

concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira

Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez

mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque

estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da

estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre

as informaccedilotildees realmente criacuteticas

Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo

apresentados na sequumlecircncia

29

3 - METODOLOGIA

Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de

pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anaacutelise de dados

31 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das

perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)

Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A

pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o

contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara

(2000)

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo

temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de

dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha

A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que

relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo

acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os

comportamentos mais importantes

30

Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso

ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos

contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que

as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente

estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo

Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como

estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua

necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais

complexos

32 Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita

por acessibilidade

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de

estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale

ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa

autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor

entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os

seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo

Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa

Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho

31

da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos

A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a

orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam

obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio

e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da

pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista

Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave

conclusatildeo

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)

com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro

apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que

de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica

da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista

o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos

resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e

principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e

representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para

tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo

relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos

ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os

resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees

obtidas e a validade da proacutepria pesquisa

32

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira

b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo

dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico

A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de

um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza

procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das

mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de

conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)

Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com

aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a

frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na

segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de

um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute

levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)

33

4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade

do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da

democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara

dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que

viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo

de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede

transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos

Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de

tributos

A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da

necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos

tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave

sociedade brasileira

Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos

legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral

Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da

Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a

Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos

Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar

comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades

inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento

Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de

Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-

Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros

34

5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS

Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na

pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva

financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo

criaram o seu Planejamento Estrateacutegico

Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos

foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem

disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que

impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses

programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos

e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da

Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas

bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento

orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de

contratos

bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e

estrateacutegicas

bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de

projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para

garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo

estrateacutegica

bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de

processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave

35

automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia

organizacional

bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e

racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees

adequadas de trabalho conforto e seguranccedila

bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas

capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara

bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de

capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados

bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de

poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e

documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o

conhecimento

bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central

de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o

trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento

bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em

espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo

necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos serviccedilos

bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no

atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por

meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento

Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico

da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da

aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os

objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico

Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos

estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estrateacutegico Corporativo

O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos

estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da

Cacircmara dos Deputados

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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa

fiscalizatoacuteria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelecircncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e

anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e

execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e

suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gestatildeo estrateacutegica

Modernizar a gestatildeo de processos de

trabalho

Promover a valorizaccedilatildeo e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica

adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Garantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento

da Missatildeo da Cacircmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu

planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas

ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de

recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e

as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram

os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com

representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos ()rdquo

Trecho da entrevista 1

ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um

planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo

como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos

Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas

setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas

setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas

objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na

formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare

muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo

Trecho entrevista 5

O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo

de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente

Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de

uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus

valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos

38

Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia

Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social

Comprometimento profissionalismo e responsabilidade

Eacutetica e transparecircncia

Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia

natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio

com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor

que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela

desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas

A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e

reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer

organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos

gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a

organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que

seus clientes valorizam

Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria

que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa

pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do

sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das

iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito

Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu

negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As

respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de

desempenho

A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da

resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar

os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de

eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia

(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos

resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo

A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios

resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do

potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de

recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma

organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua

missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com

Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos

A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do

cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma

accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade

segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da

populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente

criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes

quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que

geram

Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a

necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido

gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi

considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as

capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de

atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)

A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento

estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As

40

estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de

sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de

desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do

seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso

de sua gestatildeo estrateacutegica

51 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas

das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a

estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das

outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN NORTON 1997)

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Missatildeo

41

Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a

perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco

das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram

se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos

clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva

do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as

necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN

NORTON 1997)

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva

financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha

dentro da instituiccedilatildeo

O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia

a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e

Crescimento

Missatildeo

42

eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma

organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do

estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma

linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para

informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN

NORTON 1997)

Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas

atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do

aprendizado e crescimento

A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional

contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto

desconsiderou a variaacutevel financeira

A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de

qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a

viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na

organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem

aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros

em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos

clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar

Perspectiva Objetivos

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel

Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

43

Perspectiva Objetivos Indicadores

Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania

Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo

Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional

Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho

Papel Institucional

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao

exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em

atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos

programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de

respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a

2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A

mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com

resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de

2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais

como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para

outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no

desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo

desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador

ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio

da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa

perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da

cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de

experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre

os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede

44

o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de

conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo

foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por

instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa

que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento

seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador

ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa

perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos

O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo

da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da

Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades

funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto

comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as

apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os

indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo

natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo

associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao

cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia

O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea

de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a

motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental

Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos

parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida

45

no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e

qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas

sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo

corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo

corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva

puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de

suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento

dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas

accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa

(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e

promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos

institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu

reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010

entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve

ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais

aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o

instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o

indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui

objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao

objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

perspectiva pessoas e tecnologia

Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo

associados a objetivos corporativos de outras perspectivas

46

52 Perspectiva do Cliente

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para

puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada

alvo das accedilotildees de RH

A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da

organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam

medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem

implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do

cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos

segmentos-alvo

Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e

efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios

articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros

financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)

Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade

seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto

para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e

Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de

objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard

representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo

abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos

governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo

(KAPLAN NORTON 2001)

A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta

relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma

de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais

diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve

proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos

cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos

servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte

47

assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses

para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As

pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e

serviccedilos puacuteblicos)

Perspectiva Objetivos

Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo

Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos

Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados

Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo

Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas

legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero

de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados

pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008

ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos

Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para

a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH

seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com

atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de

48

Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH

prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas

de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as

metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de

pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no

seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e

possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo

indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com

caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez

que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para

parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados

mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha

de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores

ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao

objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro

dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus

dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves

aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e

informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de

treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de

Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos

servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas

satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas

visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto

aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de

gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos

49

os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo

possui objetivo corporativo associado

53 Perspectiva dos Processos Internos

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a

Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa

processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo

para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo

dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse

ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para

aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos

financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e

mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da

organizaccedilatildeo

As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o

monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem

disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance

dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da

empresa

Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas

organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos

objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a

organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute

aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes

A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a

descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes

estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos

participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a

melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos

relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como

50

estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para

satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo

(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem

se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos

objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o

funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada

Perspectiva Objetivos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos

Desenvolver parcerias estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica

Processos Internos

Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos

Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano

Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a

Sauacutede Preventiva e Laboral

Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias

Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional

Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo

Processos Internos

Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e

a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades

51

finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de

comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa

ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede

o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber

Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a

listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta

alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008

ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a

quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo

promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado

entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas

Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo

estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo

da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e

dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo

de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial

comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores

Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de

40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de

capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a

2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas

ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de

capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso

nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo

que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar

40 horas treinando o que ()rdquo

Trecho entrevista 1

52

Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao

objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do

conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de

sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede

fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das

pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores

justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de

servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total

de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008

superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que

participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um

dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta

alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou

as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e

ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo

possuem objetivo corporativo associado

O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e

externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos

diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos

servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo

das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse

iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total

de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das

gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de

RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas

53

Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e

ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar

continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de

forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os

oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo

mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos

uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos

participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os

servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta

alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de

Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas

accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo

Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de

processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores

sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos

no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH

concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do

processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos

estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos

estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como

resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH

cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e

54

Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas

responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para

cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o

indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo

ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para

inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os

produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de

Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-

alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total

de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute

possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o

indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice

de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a

tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo

dentro dessa perspectiva

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e

Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de

servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas

atividades

A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da

empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a

importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos

dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que

as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos

55

financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa

tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas

sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades

da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced

Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e

crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a

melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos

procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)

A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas

eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem

disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar

esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e

interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN

NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a

definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo

A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos

internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do

Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e

ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para

sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a

melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos

clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar

fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de

pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para

crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes

Perspectiva Objetivos

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Pessoas e Tecnologia

Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

56

Perspectiva Objetivos Indicadores

Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica

Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia

Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH

Pessoas e Tecnologia

Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de

Infraestrutura

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos

servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos

profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)

amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e

atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de

competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o

atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores

da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006

a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas

em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de

servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As

metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas

foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo

Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em

Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-

se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo

57

Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito

trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos

servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico

principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento

estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos

trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves

vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e

ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que

foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros

alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados

com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica

()rdquo

Trecho entrevista 2

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados

estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem

(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas

alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-

Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o

percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a

autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto

natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de

Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo

corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da

Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo

da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o

fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito

agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de

informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos

suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o

58

percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo

das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas

unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT

em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para

os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa

o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura

para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com

solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas

alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves

Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das

Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir

infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva

Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os

dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas

monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento

dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute

sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada

quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo

disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na

ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar

observa-se o trecho a seguir

ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos

indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador

e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso

das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o

objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte

que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores

que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem

59

todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou

pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no

geral sim ()rdquo

Trecho da entrevista 3

ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos

uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi

capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo

Trecho da entrevista 3

O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes

da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos

possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela

se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante

natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber

se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de

traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a

implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem

assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois

permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas

que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos

Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo

os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por

intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute

alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as

metas os objetivos e a visatildeo de futuro

ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente

concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo

muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns

indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais

relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a

gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente

e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo

Trecho entrevista 4

60

O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser

implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de

aprendizado

Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve

ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final

e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de

adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial

de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um

instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo

61

6 CONCLUSAtildeO

O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade

dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos

Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho

estrateacutegico

Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta

evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que

construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a

estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a

serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo

institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo

causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou

indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho

alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de

desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas

estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos

estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a

performance atual e as metas futuras

Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave

implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados

vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das

mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem

ser observados

A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se

refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento

sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos

entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos

Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de

Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento

de que existe um acompanhamento dos indicadores

Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda

incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo

62

estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir

a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade

Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das

organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que

satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute

problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos

intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma

envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que

a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas

inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a

implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar

melhorias ou inovaccedilotildees

63

REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005

7

Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar

indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e

incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir

13 Objetivos

131 Objetivo Geral

Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da

performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico

132 Objetivos Especiacuteficos

bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados

pela organizaccedilatildeo pesquisada

bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de

pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada

14 Justificativa

Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a

partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas

da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social

requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos

resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos

estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas

A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos

objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia

de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas

estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo

Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar

que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias

8

organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de

pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de

desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo

de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas

9

2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO

Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas

ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova

era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de

desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de

gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas

apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as

particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas

A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave

medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor

propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na

especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se

refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa

junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas

como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos

A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de

estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se

alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees

empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto

derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo

a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema

de recompensas baseado na produtividade

Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea

sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o

trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus

aspectos humaniacutesticos

A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da

Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos

10

e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos

individuais e os organizacionais

Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua

capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho

Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais

criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas

Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o

trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem

com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia

outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na

informaccedilatildeo

Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de

entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de

empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes

imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e

na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos

e vice-versa

Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute

envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo

com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no

ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)

De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave

cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais

Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e

praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento

humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas

Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando

para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os

problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente

11

pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o

amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir

os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo

assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz

Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal

baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos

tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de

desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas

substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)

De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees

para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional

dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia

encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode

deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute

preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e

competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das

estrateacutegias da empresa

Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de

gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o

foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas

Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que

satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a

interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de

pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro

12

papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da

empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o

agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados

relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os

profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as

implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal

para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura

organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo

organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER

HUSELID ULRICH 2001)

Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e

estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional

departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz

incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos

Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos

humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH

2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER

2003)

13

Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a

ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo

estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do

capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo

delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo

de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico

na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de

pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas

A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees

decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa

Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do

papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios

profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo

disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da

empresa

O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil

visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel

ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH

2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de

14

desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da

organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo

Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de

decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criaccedilatildeo de valor

Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua

estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da

organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional

Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre

os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID

ULRICH 2001)

Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de

uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo

do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997)

Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza

metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes

variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial

De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria

15

credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo

tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a

previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e

sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos

Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham

relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser

medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras

variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais

direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as

variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa

Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de

RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio

Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com

significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades

monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo

Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se

procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice

aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de

relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da

variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas

potenciais nesses niacuteveis

Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees

causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao

desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa

para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da

organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente

16

eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e

pertinentes

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas

A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre

indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas

mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de

causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave

estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a

definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a

outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do

relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e

medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas

melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico

O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de

uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo

O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e

iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo

referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada

da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o

alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em

conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia

institucional

Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente

dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a

elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO

2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise

de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos

proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise

dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e

execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental

para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a

retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de

saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo

suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo

com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o

Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas

Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo

sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de

desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees

18

que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

estaacute sendo atingido

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos

intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para

inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo

Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro

Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem

a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute

Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs

niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou

como algueacutem integrado na cultura organizacional

Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos

conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo

contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute

desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado

pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias

individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo

19

organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos

organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo

capital de clientes o relacionamento com os clientes

O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O

potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo

cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia

num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de

fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e

sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento

satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de

funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir

custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos

para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las

De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o

processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes

seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a

estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)

desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e

como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo

orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia

de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do

mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e

20

implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para

os produtos de RH)

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e

demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem

concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que

geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo

entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos

influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e

criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH

para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas

e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila

A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de

causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas

A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal

alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que

demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos

estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da

organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis

O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios

21

proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas

aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas

Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de

atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados

desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de

recursos

Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da

estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de

causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo

para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico

Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a

serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a

metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas

perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo

A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre

causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo

esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)

entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e

validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a

correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da

organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a

histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia

de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro

Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a

situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que

lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as

atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de

quantidade percentual dias etc

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da

organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um

periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo

atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo

setor de atuaccedilatildeo

Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes

do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o

caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado

Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo

mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo

mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados

Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo

Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de

determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais

da equipe e individuais

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos

indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As

metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os

colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas

(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir

23

periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento

esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que

representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados

As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de

accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras

Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas

se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais

especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se

necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo

se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas

Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se

necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos

princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades

da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil

Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem

economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do

soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios

onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um

predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica

aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado

natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social

A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma

significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o

processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por

uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de

industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar

24

o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60

predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a

administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e

legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o

iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave

necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem

as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um

novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO

2005)

No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do

mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em

certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de

modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de

organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico

de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)

Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de

1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios

segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio

fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil

e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais

Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309

percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade

na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se

tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado

buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo

gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo

qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES

TEIXEIRA 2000)

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se

inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o

privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do

novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da

automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do

serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental

O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um

aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado

como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as

ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos

e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica

Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do

crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de

novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do

Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo

gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES

TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva

superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se

administrar o setor puacuteblico

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico

A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico

A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que

satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma

organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado

Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os

26

meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de

remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma

quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar

para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas

No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar

a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de

gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em

relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos

humanos

Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor

puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na

grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos

humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular

uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior

organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica

A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a

desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo

Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica

abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se

pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de

profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de

concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de

uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho

O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa

privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar

efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em

algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo

desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute

um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de

RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores

As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo

XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo

modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico

de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo

democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na

administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo

oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves

novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo

No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a

dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo

governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa

puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza

das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no

Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica

atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores

sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A

reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade

interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo

Puacuteblica

Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a

participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de

programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por

estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio

28

imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da

situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses

Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico

A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo

entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees

sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos

os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma

chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira

Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas

gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser

concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira

Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez

mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque

estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da

estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre

as informaccedilotildees realmente criacuteticas

Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo

apresentados na sequumlecircncia

29

3 - METODOLOGIA

Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de

pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anaacutelise de dados

31 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das

perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)

Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A

pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o

contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara

(2000)

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo

temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de

dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha

A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que

relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo

acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os

comportamentos mais importantes

30

Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso

ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos

contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que

as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente

estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo

Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como

estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua

necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais

complexos

32 Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita

por acessibilidade

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de

estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale

ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa

autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor

entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os

seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo

Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa

Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho

31

da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos

A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a

orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam

obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio

e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da

pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista

Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave

conclusatildeo

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)

com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro

apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que

de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica

da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista

o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos

resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e

principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e

representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para

tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo

relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos

ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os

resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees

obtidas e a validade da proacutepria pesquisa

32

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira

b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo

dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico

A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de

um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza

procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das

mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de

conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)

Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com

aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a

frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na

segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de

um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute

levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)

33

4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade

do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da

democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara

dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que

viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo

de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede

transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos

Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de

tributos

A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da

necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos

tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave

sociedade brasileira

Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos

legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral

Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da

Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a

Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos

Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar

comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades

inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento

Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de

Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-

Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros

34

5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS

Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na

pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva

financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo

criaram o seu Planejamento Estrateacutegico

Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos

foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem

disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que

impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses

programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos

e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da

Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas

bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento

orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de

contratos

bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e

estrateacutegicas

bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de

projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para

garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo

estrateacutegica

bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de

processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave

35

automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia

organizacional

bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e

racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees

adequadas de trabalho conforto e seguranccedila

bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas

capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara

bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de

capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados

bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de

poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e

documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o

conhecimento

bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central

de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o

trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento

bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em

espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo

necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos serviccedilos

bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no

atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por

meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento

Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico

da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da

aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os

objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico

Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos

estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estrateacutegico Corporativo

O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos

estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da

Cacircmara dos Deputados

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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa

fiscalizatoacuteria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelecircncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e

anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e

execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e

suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gestatildeo estrateacutegica

Modernizar a gestatildeo de processos de

trabalho

Promover a valorizaccedilatildeo e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica

adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Garantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento

da Missatildeo da Cacircmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu

planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas

ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de

recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e

as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram

os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com

representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos ()rdquo

Trecho da entrevista 1

ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um

planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo

como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos

Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas

setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas

setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas

objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na

formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare

muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo

Trecho entrevista 5

O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo

de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente

Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de

uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus

valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos

38

Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia

Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social

Comprometimento profissionalismo e responsabilidade

Eacutetica e transparecircncia

Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia

natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio

com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor

que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela

desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas

A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e

reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer

organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos

gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a

organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que

seus clientes valorizam

Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria

que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa

pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do

sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das

iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito

Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu

negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As

respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de

desempenho

A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da

resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar

os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de

eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia

(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos

resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo

A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios

resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do

potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de

recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma

organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua

missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com

Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos

A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do

cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma

accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade

segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da

populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente

criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes

quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que

geram

Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a

necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido

gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi

considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as

capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de

atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)

A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento

estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As

40

estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de

sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de

desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do

seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso

de sua gestatildeo estrateacutegica

51 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas

das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a

estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das

outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN NORTON 1997)

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Missatildeo

41

Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a

perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco

das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram

se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos

clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva

do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as

necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN

NORTON 1997)

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva

financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha

dentro da instituiccedilatildeo

O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia

a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e

Crescimento

Missatildeo

42

eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma

organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do

estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma

linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para

informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN

NORTON 1997)

Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas

atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do

aprendizado e crescimento

A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional

contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto

desconsiderou a variaacutevel financeira

A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de

qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a

viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na

organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem

aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros

em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos

clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar

Perspectiva Objetivos

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel

Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

43

Perspectiva Objetivos Indicadores

Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania

Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo

Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional

Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho

Papel Institucional

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao

exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em

atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos

programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de

respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a

2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A

mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com

resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de

2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais

como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para

outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no

desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo

desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador

ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio

da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa

perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da

cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de

experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre

os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede

44

o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de

conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo

foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por

instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa

que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento

seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador

ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa

perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos

O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo

da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da

Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades

funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto

comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as

apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os

indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo

natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo

associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao

cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia

O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea

de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a

motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental

Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos

parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida

45

no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e

qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas

sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo

corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo

corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva

puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de

suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento

dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas

accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa

(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e

promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos

institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu

reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010

entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve

ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais

aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o

instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o

indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui

objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao

objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

perspectiva pessoas e tecnologia

Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo

associados a objetivos corporativos de outras perspectivas

46

52 Perspectiva do Cliente

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para

puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada

alvo das accedilotildees de RH

A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da

organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam

medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem

implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do

cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos

segmentos-alvo

Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e

efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios

articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros

financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)

Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade

seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto

para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e

Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de

objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard

representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo

abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos

governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo

(KAPLAN NORTON 2001)

A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta

relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma

de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais

diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve

proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos

cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos

servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte

47

assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses

para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As

pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e

serviccedilos puacuteblicos)

Perspectiva Objetivos

Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo

Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos

Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados

Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo

Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas

legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero

de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados

pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008

ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos

Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para

a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH

seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com

atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de

48

Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH

prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas

de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as

metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de

pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no

seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e

possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo

indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com

caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez

que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para

parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados

mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha

de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores

ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao

objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro

dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus

dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves

aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e

informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de

treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de

Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos

servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas

satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas

visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto

aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de

gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos

49

os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo

possui objetivo corporativo associado

53 Perspectiva dos Processos Internos

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a

Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa

processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo

para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo

dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse

ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para

aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos

financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e

mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da

organizaccedilatildeo

As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o

monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem

disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance

dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da

empresa

Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas

organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos

objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a

organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute

aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes

A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a

descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes

estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos

participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a

melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos

relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como

50

estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para

satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo

(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem

se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos

objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o

funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada

Perspectiva Objetivos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos

Desenvolver parcerias estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica

Processos Internos

Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos

Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano

Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a

Sauacutede Preventiva e Laboral

Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias

Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional

Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo

Processos Internos

Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e

a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades

51

finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de

comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa

ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede

o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber

Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a

listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta

alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008

ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a

quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo

promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado

entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas

Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo

estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo

da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e

dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo

de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial

comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores

Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de

40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de

capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a

2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas

ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de

capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso

nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo

que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar

40 horas treinando o que ()rdquo

Trecho entrevista 1

52

Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao

objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do

conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de

sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede

fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das

pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores

justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de

servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total

de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008

superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que

participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um

dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta

alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou

as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e

ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo

possuem objetivo corporativo associado

O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e

externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos

diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos

servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo

das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse

iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total

de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das

gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de

RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas

53

Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e

ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar

continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de

forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os

oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo

mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos

uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos

participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os

servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta

alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de

Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas

accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo

Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de

processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores

sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos

no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH

concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do

processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos

estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos

estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como

resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH

cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e

54

Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas

responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para

cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o

indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo

ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para

inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os

produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de

Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-

alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total

de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute

possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o

indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice

de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a

tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo

dentro dessa perspectiva

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e

Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de

servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas

atividades

A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da

empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a

importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos

dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que

as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos

55

financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa

tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas

sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades

da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced

Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e

crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a

melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos

procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)

A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas

eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem

disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar

esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e

interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN

NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a

definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo

A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos

internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do

Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e

ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para

sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a

melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos

clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar

fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de

pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para

crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes

Perspectiva Objetivos

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Pessoas e Tecnologia

Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

56

Perspectiva Objetivos Indicadores

Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica

Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia

Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH

Pessoas e Tecnologia

Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de

Infraestrutura

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos

servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos

profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)

amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e

atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de

competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o

atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores

da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006

a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas

em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de

servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As

metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas

foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo

Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em

Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-

se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo

57

Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito

trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos

servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico

principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento

estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos

trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves

vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e

ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que

foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros

alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados

com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica

()rdquo

Trecho entrevista 2

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados

estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem

(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas

alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-

Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o

percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a

autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto

natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de

Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo

corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da

Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo

da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o

fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito

agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de

informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos

suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o

58

percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo

das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas

unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT

em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para

os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa

o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura

para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com

solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas

alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves

Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das

Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir

infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva

Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os

dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas

monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento

dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute

sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada

quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo

disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na

ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar

observa-se o trecho a seguir

ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos

indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador

e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso

das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o

objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte

que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores

que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem

59

todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou

pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no

geral sim ()rdquo

Trecho da entrevista 3

ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos

uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi

capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo

Trecho da entrevista 3

O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes

da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos

possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela

se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante

natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber

se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de

traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a

implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem

assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois

permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas

que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos

Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo

os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por

intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute

alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as

metas os objetivos e a visatildeo de futuro

ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente

concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo

muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns

indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais

relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a

gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente

e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo

Trecho entrevista 4

60

O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser

implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de

aprendizado

Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve

ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final

e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de

adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial

de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um

instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo

61

6 CONCLUSAtildeO

O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade

dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos

Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho

estrateacutegico

Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta

evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que

construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a

estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a

serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo

institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo

causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou

indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho

alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de

desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas

estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos

estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a

performance atual e as metas futuras

Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave

implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados

vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das

mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem

ser observados

A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se

refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento

sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos

entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos

Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de

Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento

de que existe um acompanhamento dos indicadores

Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda

incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo

62

estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir

a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade

Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das

organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que

satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute

problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos

intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma

envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que

a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas

inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a

implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar

melhorias ou inovaccedilotildees

63

REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005

8

organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de

pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de

desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo

de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas

9

2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO

Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas

ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova

era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de

desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de

gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas

apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as

particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas

A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave

medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor

propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na

especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se

refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa

junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas

como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos

A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de

estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se

alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees

empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto

derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo

a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema

de recompensas baseado na produtividade

Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea

sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o

trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus

aspectos humaniacutesticos

A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da

Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos

10

e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos

individuais e os organizacionais

Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua

capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho

Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais

criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas

Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o

trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem

com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia

outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na

informaccedilatildeo

Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de

entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de

empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes

imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e

na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos

e vice-versa

Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute

envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo

com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no

ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)

De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave

cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais

Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e

praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento

humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas

Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando

para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os

problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente

11

pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o

amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir

os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo

assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz

Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal

baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos

tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de

desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas

substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)

De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees

para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional

dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia

encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode

deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute

preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e

competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das

estrateacutegias da empresa

Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de

gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o

foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas

Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que

satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a

interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de

pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro

12

papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da

empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o

agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados

relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os

profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as

implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal

para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura

organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo

organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER

HUSELID ULRICH 2001)

Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e

estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional

departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz

incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos

Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos

humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH

2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER

2003)

13

Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a

ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo

estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do

capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo

delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo

de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico

na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de

pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas

A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees

decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa

Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do

papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios

profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo

disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da

empresa

O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil

visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel

ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH

2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de

14

desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da

organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo

Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de

decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criaccedilatildeo de valor

Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua

estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da

organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional

Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre

os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID

ULRICH 2001)

Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de

uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo

do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997)

Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza

metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes

variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial

De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria

15

credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo

tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a

previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e

sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos

Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham

relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser

medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras

variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais

direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as

variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa

Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de

RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio

Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com

significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades

monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo

Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se

procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice

aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de

relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da

variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas

potenciais nesses niacuteveis

Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees

causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao

desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa

para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da

organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente

16

eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e

pertinentes

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas

A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre

indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas

mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de

causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave

estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a

definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a

outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do

relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e

medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas

melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico

O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de

uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo

O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e

iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo

referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada

da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o

alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em

conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia

institucional

Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente

dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a

elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO

2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise

de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos

proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise

dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e

execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental

para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a

retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de

saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo

suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo

com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o

Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas

Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo

sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de

desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees

18

que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

estaacute sendo atingido

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos

intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para

inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo

Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro

Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem

a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute

Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs

niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou

como algueacutem integrado na cultura organizacional

Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos

conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo

contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute

desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado

pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias

individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo

19

organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos

organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo

capital de clientes o relacionamento com os clientes

O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O

potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo

cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia

num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de

fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e

sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento

satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de

funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir

custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos

para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las

De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o

processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes

seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a

estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)

desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e

como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo

orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia

de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do

mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e

20

implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para

os produtos de RH)

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e

demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem

concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que

geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo

entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos

influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e

criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH

para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas

e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila

A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de

causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas

A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal

alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que

demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos

estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da

organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis

O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios

21

proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas

aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas

Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de

atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados

desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de

recursos

Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da

estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de

causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo

para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico

Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a

serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a

metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas

perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo

A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre

causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo

esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)

entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e

validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a

correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da

organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a

histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia

de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro

Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a

situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que

lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as

atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de

quantidade percentual dias etc

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da

organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um

periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo

atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo

setor de atuaccedilatildeo

Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes

do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o

caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado

Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo

mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo

mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados

Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo

Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de

determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais

da equipe e individuais

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos

indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As

metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os

colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas

(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir

23

periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento

esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que

representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados

As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de

accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras

Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas

se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais

especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se

necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo

se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas

Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se

necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos

princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades

da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil

Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem

economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do

soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios

onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um

predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica

aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado

natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social

A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma

significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o

processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por

uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de

industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar

24

o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60

predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a

administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e

legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o

iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave

necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem

as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um

novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO

2005)

No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do

mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em

certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de

modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de

organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico

de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)

Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de

1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios

segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio

fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil

e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais

Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309

percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade

na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se

tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado

buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo

gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo

qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES

TEIXEIRA 2000)

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se

inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o

privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do

novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da

automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do

serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental

O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um

aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado

como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as

ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos

e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica

Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do

crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de

novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do

Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo

gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES

TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva

superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se

administrar o setor puacuteblico

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico

A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico

A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que

satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma

organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado

Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os

26

meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de

remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma

quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar

para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas

No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar

a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de

gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em

relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos

humanos

Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor

puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na

grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos

humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular

uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior

organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica

A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a

desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo

Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica

abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se

pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de

profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de

concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de

uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho

O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa

privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar

efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em

algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo

desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute

um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de

RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores

As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo

XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo

modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico

de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo

democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na

administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo

oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves

novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo

No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a

dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo

governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa

puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza

das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no

Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica

atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores

sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A

reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade

interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo

Puacuteblica

Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a

participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de

programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por

estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio

28

imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da

situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses

Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico

A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo

entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees

sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos

os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma

chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira

Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas

gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser

concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira

Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez

mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque

estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da

estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre

as informaccedilotildees realmente criacuteticas

Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo

apresentados na sequumlecircncia

29

3 - METODOLOGIA

Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de

pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anaacutelise de dados

31 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das

perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)

Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A

pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o

contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara

(2000)

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo

temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de

dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha

A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que

relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo

acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os

comportamentos mais importantes

30

Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso

ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos

contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que

as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente

estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo

Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como

estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua

necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais

complexos

32 Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita

por acessibilidade

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de

estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale

ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa

autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor

entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os

seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo

Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa

Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho

31

da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos

A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a

orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam

obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio

e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da

pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista

Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave

conclusatildeo

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)

com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro

apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que

de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica

da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista

o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos

resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e

principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e

representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para

tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo

relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos

ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os

resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees

obtidas e a validade da proacutepria pesquisa

32

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira

b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo

dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico

A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de

um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza

procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das

mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de

conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)

Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com

aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a

frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na

segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de

um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute

levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)

33

4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade

do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da

democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara

dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que

viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo

de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede

transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos

Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de

tributos

A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da

necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos

tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave

sociedade brasileira

Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos

legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral

Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da

Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a

Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos

Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar

comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades

inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento

Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de

Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-

Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros

34

5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS

Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na

pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva

financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo

criaram o seu Planejamento Estrateacutegico

Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos

foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem

disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que

impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses

programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos

e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da

Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas

bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento

orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de

contratos

bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e

estrateacutegicas

bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de

projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para

garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo

estrateacutegica

bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de

processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave

35

automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia

organizacional

bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e

racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees

adequadas de trabalho conforto e seguranccedila

bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas

capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara

bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de

capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados

bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de

poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e

documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o

conhecimento

bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central

de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o

trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento

bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em

espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo

necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos serviccedilos

bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no

atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por

meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento

Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico

da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da

aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os

objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico

Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos

estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estrateacutegico Corporativo

O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos

estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da

Cacircmara dos Deputados

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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa

fiscalizatoacuteria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelecircncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e

anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e

execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e

suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gestatildeo estrateacutegica

Modernizar a gestatildeo de processos de

trabalho

Promover a valorizaccedilatildeo e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica

adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Garantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento

da Missatildeo da Cacircmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu

planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas

ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de

recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e

as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram

os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com

representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos ()rdquo

Trecho da entrevista 1

ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um

planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo

como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos

Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas

setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas

setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas

objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na

formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare

muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo

Trecho entrevista 5

O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo

de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente

Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de

uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus

valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos

38

Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia

Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social

Comprometimento profissionalismo e responsabilidade

Eacutetica e transparecircncia

Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia

natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio

com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor

que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela

desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas

A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e

reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer

organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos

gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a

organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que

seus clientes valorizam

Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria

que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa

pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do

sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das

iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito

Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu

negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As

respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de

desempenho

A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da

resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar

os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de

eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia

(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos

resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo

A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios

resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do

potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de

recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma

organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua

missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com

Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos

A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do

cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma

accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade

segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da

populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente

criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes

quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que

geram

Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a

necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido

gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi

considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as

capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de

atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)

A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento

estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As

40

estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de

sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de

desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do

seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso

de sua gestatildeo estrateacutegica

51 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas

das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a

estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das

outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN NORTON 1997)

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Missatildeo

41

Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a

perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco

das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram

se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos

clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva

do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as

necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN

NORTON 1997)

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva

financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha

dentro da instituiccedilatildeo

O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia

a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e

Crescimento

Missatildeo

42

eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma

organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do

estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma

linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para

informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN

NORTON 1997)

Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas

atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do

aprendizado e crescimento

A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional

contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto

desconsiderou a variaacutevel financeira

A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de

qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a

viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na

organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem

aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros

em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos

clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar

Perspectiva Objetivos

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel

Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

43

Perspectiva Objetivos Indicadores

Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania

Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo

Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional

Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho

Papel Institucional

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao

exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em

atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos

programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de

respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a

2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A

mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com

resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de

2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais

como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para

outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no

desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo

desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador

ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio

da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa

perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da

cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de

experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre

os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede

44

o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de

conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo

foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por

instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa

que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento

seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador

ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa

perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos

O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo

da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da

Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades

funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto

comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as

apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os

indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo

natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo

associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao

cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia

O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea

de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a

motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental

Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos

parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida

45

no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e

qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas

sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo

corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo

corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva

puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de

suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento

dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas

accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa

(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e

promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos

institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu

reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010

entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve

ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais

aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o

instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o

indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui

objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao

objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

perspectiva pessoas e tecnologia

Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo

associados a objetivos corporativos de outras perspectivas

46

52 Perspectiva do Cliente

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para

puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada

alvo das accedilotildees de RH

A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da

organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam

medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem

implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do

cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos

segmentos-alvo

Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e

efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios

articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros

financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)

Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade

seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto

para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e

Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de

objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard

representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo

abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos

governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo

(KAPLAN NORTON 2001)

A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta

relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma

de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais

diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve

proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos

cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos

servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte

47

assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses

para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As

pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e

serviccedilos puacuteblicos)

Perspectiva Objetivos

Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo

Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos

Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados

Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo

Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas

legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero

de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados

pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008

ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos

Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para

a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH

seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com

atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de

48

Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH

prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas

de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as

metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de

pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no

seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e

possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo

indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com

caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez

que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para

parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados

mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha

de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores

ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao

objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro

dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus

dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves

aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e

informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de

treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de

Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos

servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas

satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas

visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto

aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de

gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos

49

os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo

possui objetivo corporativo associado

53 Perspectiva dos Processos Internos

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a

Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa

processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo

para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo

dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse

ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para

aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos

financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e

mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da

organizaccedilatildeo

As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o

monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem

disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance

dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da

empresa

Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas

organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos

objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a

organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute

aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes

A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a

descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes

estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos

participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a

melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos

relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como

50

estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para

satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo

(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem

se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos

objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o

funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada

Perspectiva Objetivos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos

Desenvolver parcerias estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica

Processos Internos

Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos

Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano

Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a

Sauacutede Preventiva e Laboral

Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias

Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional

Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo

Processos Internos

Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e

a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades

51

finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de

comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa

ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede

o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber

Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a

listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta

alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008

ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a

quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo

promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado

entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas

Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo

estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo

da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e

dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo

de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial

comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores

Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de

40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de

capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a

2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas

ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de

capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso

nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo

que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar

40 horas treinando o que ()rdquo

Trecho entrevista 1

52

Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao

objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do

conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de

sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede

fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das

pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores

justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de

servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total

de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008

superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que

participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um

dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta

alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou

as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e

ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo

possuem objetivo corporativo associado

O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e

externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos

diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos

servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo

das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse

iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total

de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das

gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de

RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas

53

Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e

ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar

continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de

forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os

oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo

mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos

uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos

participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os

servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta

alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de

Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas

accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo

Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de

processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores

sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos

no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH

concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do

processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos

estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos

estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como

resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH

cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e

54

Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas

responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para

cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o

indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo

ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para

inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os

produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de

Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-

alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total

de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute

possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o

indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice

de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a

tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo

dentro dessa perspectiva

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e

Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de

servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas

atividades

A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da

empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a

importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos

dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que

as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos

55

financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa

tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas

sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades

da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced

Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e

crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a

melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos

procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)

A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas

eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem

disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar

esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e

interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN

NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a

definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo

A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos

internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do

Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e

ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para

sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a

melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos

clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar

fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de

pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para

crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes

Perspectiva Objetivos

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Pessoas e Tecnologia

Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

56

Perspectiva Objetivos Indicadores

Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica

Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia

Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH

Pessoas e Tecnologia

Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de

Infraestrutura

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos

servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos

profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)

amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e

atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de

competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o

atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores

da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006

a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas

em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de

servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As

metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas

foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo

Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em

Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-

se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo

57

Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito

trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos

servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico

principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento

estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos

trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves

vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e

ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que

foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros

alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados

com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica

()rdquo

Trecho entrevista 2

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados

estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem

(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas

alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-

Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o

percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a

autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto

natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de

Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo

corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da

Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo

da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o

fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito

agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de

informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos

suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o

58

percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo

das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas

unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT

em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para

os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa

o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura

para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com

solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas

alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves

Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das

Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir

infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva

Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os

dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas

monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento

dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute

sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada

quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo

disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na

ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar

observa-se o trecho a seguir

ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos

indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador

e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso

das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o

objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte

que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores

que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem

59

todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou

pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no

geral sim ()rdquo

Trecho da entrevista 3

ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos

uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi

capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo

Trecho da entrevista 3

O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes

da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos

possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela

se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante

natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber

se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de

traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a

implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem

assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois

permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas

que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos

Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo

os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por

intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute

alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as

metas os objetivos e a visatildeo de futuro

ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente

concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo

muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns

indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais

relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a

gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente

e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo

Trecho entrevista 4

60

O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser

implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de

aprendizado

Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve

ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final

e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de

adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial

de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um

instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo

61

6 CONCLUSAtildeO

O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade

dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos

Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho

estrateacutegico

Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta

evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que

construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a

estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a

serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo

institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo

causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou

indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho

alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de

desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas

estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos

estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a

performance atual e as metas futuras

Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave

implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados

vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das

mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem

ser observados

A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se

refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento

sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos

entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos

Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de

Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento

de que existe um acompanhamento dos indicadores

Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda

incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo

62

estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir

a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade

Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das

organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que

satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute

problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos

intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma

envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que

a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas

inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a

implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar

melhorias ou inovaccedilotildees

63

REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005

9

2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO

Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas

ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova

era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de

desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de

gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas

apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as

particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico

21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas

A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave

medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor

propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na

especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se

refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa

junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas

como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos

A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de

estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se

alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees

empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto

derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo

a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema

de recompensas baseado na produtividade

Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea

sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o

trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus

aspectos humaniacutesticos

A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da

Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos

10

e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos

individuais e os organizacionais

Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua

capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho

Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais

criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas

Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o

trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem

com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia

outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na

informaccedilatildeo

Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de

entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de

empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes

imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e

na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos

e vice-versa

Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute

envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo

com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no

ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)

De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave

cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais

Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e

praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento

humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas

Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando

para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os

problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente

11

pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o

amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir

os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo

assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz

Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal

baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos

tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de

desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas

substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)

De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees

para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional

dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia

encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode

deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute

preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e

competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das

estrateacutegias da empresa

Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de

gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o

foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas

Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que

satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a

interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de

pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro

12

papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da

empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o

agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados

relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os

profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as

implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal

para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura

organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo

organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER

HUSELID ULRICH 2001)

Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e

estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional

departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz

incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos

Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos

humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH

2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER

2003)

13

Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a

ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo

estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do

capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo

delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo

de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico

na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de

pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas

A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees

decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa

Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do

papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios

profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo

disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da

empresa

O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil

visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel

ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH

2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de

14

desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da

organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo

Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de

decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criaccedilatildeo de valor

Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua

estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da

organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional

Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre

os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID

ULRICH 2001)

Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de

uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo

do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997)

Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza

metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes

variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial

De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria

15

credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo

tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a

previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e

sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos

Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham

relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser

medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras

variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais

direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as

variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa

Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de

RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio

Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com

significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades

monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo

Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se

procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice

aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de

relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da

variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas

potenciais nesses niacuteveis

Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees

causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao

desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa

para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da

organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente

16

eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e

pertinentes

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas

A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre

indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas

mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de

causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave

estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a

definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a

outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do

relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e

medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas

melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico

O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de

uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo

O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e

iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo

referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada

da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o

alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em

conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia

institucional

Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente

dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a

elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO

2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise

de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos

proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise

dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e

execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental

para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a

retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de

saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo

suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo

com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o

Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas

Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo

sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de

desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees

18

que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

estaacute sendo atingido

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos

intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para

inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo

Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro

Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem

a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute

Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs

niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou

como algueacutem integrado na cultura organizacional

Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos

conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo

contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute

desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado

pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias

individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo

19

organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos

organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo

capital de clientes o relacionamento com os clientes

O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O

potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo

cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia

num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de

fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e

sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento

satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de

funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir

custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos

para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las

De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o

processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes

seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a

estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)

desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e

como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo

orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia

de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do

mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e

20

implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para

os produtos de RH)

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e

demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem

concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que

geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo

entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos

influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e

criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH

para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas

e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila

A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de

causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas

A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal

alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que

demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos

estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da

organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis

O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios

21

proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas

aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas

Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de

atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados

desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de

recursos

Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da

estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de

causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo

para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico

Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a

serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a

metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas

perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo

A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre

causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo

esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)

entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e

validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a

correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da

organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a

histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia

de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro

Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a

situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que

lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as

atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de

quantidade percentual dias etc

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da

organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um

periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo

atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo

setor de atuaccedilatildeo

Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes

do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o

caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado

Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo

mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo

mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados

Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo

Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de

determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais

da equipe e individuais

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos

indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As

metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os

colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas

(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir

23

periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento

esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que

representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados

As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de

accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras

Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas

se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais

especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se

necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo

se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas

Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se

necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos

princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades

da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil

Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem

economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do

soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios

onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um

predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica

aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado

natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social

A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma

significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o

processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por

uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de

industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar

24

o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60

predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a

administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e

legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o

iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave

necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem

as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um

novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO

2005)

No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do

mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em

certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de

modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de

organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico

de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)

Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de

1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios

segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio

fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil

e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais

Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309

percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade

na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se

tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado

buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo

gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo

qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES

TEIXEIRA 2000)

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se

inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o

privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do

novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da

automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do

serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental

O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um

aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado

como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as

ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos

e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica

Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do

crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de

novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do

Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo

gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES

TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva

superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se

administrar o setor puacuteblico

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico

A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico

A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que

satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma

organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado

Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os

26

meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de

remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma

quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar

para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas

No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar

a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de

gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em

relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos

humanos

Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor

puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na

grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos

humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular

uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior

organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica

A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a

desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo

Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica

abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se

pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de

profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de

concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de

uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho

O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa

privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar

efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em

algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo

desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute

um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de

RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores

As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo

XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo

modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico

de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo

democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na

administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo

oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves

novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo

No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a

dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo

governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa

puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza

das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no

Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica

atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores

sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A

reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade

interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo

Puacuteblica

Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a

participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de

programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por

estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio

28

imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da

situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses

Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico

A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo

entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees

sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos

os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma

chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira

Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas

gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser

concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira

Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez

mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque

estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da

estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre

as informaccedilotildees realmente criacuteticas

Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo

apresentados na sequumlecircncia

29

3 - METODOLOGIA

Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de

pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anaacutelise de dados

31 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das

perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)

Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A

pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o

contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara

(2000)

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo

temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de

dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha

A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que

relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo

acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os

comportamentos mais importantes

30

Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso

ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos

contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que

as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente

estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo

Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como

estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua

necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais

complexos

32 Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita

por acessibilidade

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de

estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale

ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa

autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor

entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os

seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo

Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa

Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho

31

da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos

A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a

orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam

obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio

e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da

pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista

Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave

conclusatildeo

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)

com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro

apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que

de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica

da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista

o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos

resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e

principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e

representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para

tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo

relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos

ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os

resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees

obtidas e a validade da proacutepria pesquisa

32

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira

b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo

dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico

A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de

um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza

procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das

mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de

conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)

Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com

aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a

frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na

segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de

um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute

levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)

33

4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade

do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da

democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara

dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que

viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo

de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede

transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos

Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de

tributos

A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da

necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos

tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave

sociedade brasileira

Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos

legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral

Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da

Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a

Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos

Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar

comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades

inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento

Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de

Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-

Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros

34

5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS

Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na

pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva

financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo

criaram o seu Planejamento Estrateacutegico

Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos

foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem

disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que

impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses

programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos

e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da

Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas

bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento

orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de

contratos

bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e

estrateacutegicas

bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de

projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para

garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo

estrateacutegica

bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de

processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave

35

automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia

organizacional

bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e

racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees

adequadas de trabalho conforto e seguranccedila

bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas

capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara

bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de

capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados

bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de

poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e

documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o

conhecimento

bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central

de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o

trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento

bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em

espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo

necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos serviccedilos

bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no

atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por

meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento

Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico

da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da

aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os

objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico

Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos

estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estrateacutegico Corporativo

O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos

estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da

Cacircmara dos Deputados

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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa

fiscalizatoacuteria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelecircncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e

anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e

execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e

suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gestatildeo estrateacutegica

Modernizar a gestatildeo de processos de

trabalho

Promover a valorizaccedilatildeo e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica

adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Garantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento

da Missatildeo da Cacircmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu

planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas

ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de

recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e

as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram

os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com

representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos ()rdquo

Trecho da entrevista 1

ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um

planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo

como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos

Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas

setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas

setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas

objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na

formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare

muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo

Trecho entrevista 5

O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo

de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente

Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de

uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus

valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos

38

Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia

Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social

Comprometimento profissionalismo e responsabilidade

Eacutetica e transparecircncia

Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia

natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio

com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor

que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela

desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas

A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e

reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer

organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos

gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a

organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que

seus clientes valorizam

Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria

que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa

pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do

sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das

iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito

Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu

negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As

respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de

desempenho

A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da

resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar

os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de

eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia

(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos

resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo

A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios

resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do

potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de

recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma

organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua

missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com

Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos

A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do

cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma

accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade

segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da

populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente

criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes

quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que

geram

Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a

necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido

gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi

considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as

capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de

atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)

A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento

estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As

40

estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de

sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de

desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do

seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso

de sua gestatildeo estrateacutegica

51 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas

das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a

estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das

outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN NORTON 1997)

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Missatildeo

41

Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a

perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco

das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram

se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos

clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva

do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as

necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN

NORTON 1997)

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva

financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha

dentro da instituiccedilatildeo

O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia

a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e

Crescimento

Missatildeo

42

eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma

organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do

estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma

linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para

informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN

NORTON 1997)

Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas

atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do

aprendizado e crescimento

A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional

contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto

desconsiderou a variaacutevel financeira

A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de

qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a

viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na

organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem

aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros

em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos

clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar

Perspectiva Objetivos

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel

Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

43

Perspectiva Objetivos Indicadores

Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania

Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo

Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional

Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho

Papel Institucional

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao

exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em

atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos

programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de

respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a

2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A

mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com

resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de

2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais

como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para

outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no

desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo

desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador

ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio

da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa

perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da

cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de

experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre

os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede

44

o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de

conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo

foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por

instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa

que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento

seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador

ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa

perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos

O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo

da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da

Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades

funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto

comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as

apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os

indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo

natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo

associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao

cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia

O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea

de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a

motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental

Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos

parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida

45

no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e

qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas

sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo

corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo

corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva

puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de

suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento

dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas

accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa

(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e

promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos

institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu

reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010

entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve

ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais

aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o

instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o

indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui

objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao

objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

perspectiva pessoas e tecnologia

Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo

associados a objetivos corporativos de outras perspectivas

46

52 Perspectiva do Cliente

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para

puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada

alvo das accedilotildees de RH

A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da

organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam

medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem

implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do

cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos

segmentos-alvo

Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e

efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios

articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros

financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)

Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade

seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto

para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e

Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de

objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard

representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo

abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos

governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo

(KAPLAN NORTON 2001)

A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta

relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma

de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais

diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve

proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos

cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos

servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte

47

assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses

para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As

pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e

serviccedilos puacuteblicos)

Perspectiva Objetivos

Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo

Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos

Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados

Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo

Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas

legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero

de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados

pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008

ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos

Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para

a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH

seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com

atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de

48

Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH

prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas

de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as

metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de

pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no

seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e

possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo

indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com

caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez

que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para

parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados

mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha

de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores

ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao

objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro

dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus

dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves

aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e

informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de

treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de

Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos

servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas

satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas

visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto

aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de

gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos

49

os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo

possui objetivo corporativo associado

53 Perspectiva dos Processos Internos

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a

Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa

processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo

para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo

dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse

ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para

aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos

financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e

mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da

organizaccedilatildeo

As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o

monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem

disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance

dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da

empresa

Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas

organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos

objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a

organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute

aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes

A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a

descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes

estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos

participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a

melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos

relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como

50

estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para

satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo

(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem

se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos

objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o

funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada

Perspectiva Objetivos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos

Desenvolver parcerias estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica

Processos Internos

Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos

Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano

Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a

Sauacutede Preventiva e Laboral

Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias

Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional

Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo

Processos Internos

Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e

a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades

51

finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de

comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa

ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede

o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber

Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a

listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta

alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008

ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a

quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo

promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado

entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas

Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo

estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo

da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e

dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo

de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial

comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores

Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de

40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de

capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a

2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas

ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de

capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso

nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo

que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar

40 horas treinando o que ()rdquo

Trecho entrevista 1

52

Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao

objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do

conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de

sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede

fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das

pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores

justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de

servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total

de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008

superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que

participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um

dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta

alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou

as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e

ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo

possuem objetivo corporativo associado

O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e

externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos

diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos

servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo

das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse

iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total

de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das

gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de

RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas

53

Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e

ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar

continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de

forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os

oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo

mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos

uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos

participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os

servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta

alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de

Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas

accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo

Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de

processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores

sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos

no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH

concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do

processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos

estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos

estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como

resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH

cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e

54

Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas

responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para

cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o

indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo

ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para

inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os

produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de

Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-

alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total

de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute

possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o

indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice

de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a

tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo

dentro dessa perspectiva

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e

Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de

servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas

atividades

A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da

empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a

importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos

dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que

as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos

55

financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa

tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas

sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades

da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced

Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e

crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a

melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos

procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)

A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas

eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem

disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar

esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e

interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN

NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a

definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo

A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos

internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do

Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e

ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para

sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a

melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos

clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar

fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de

pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para

crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes

Perspectiva Objetivos

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Pessoas e Tecnologia

Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

56

Perspectiva Objetivos Indicadores

Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica

Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia

Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH

Pessoas e Tecnologia

Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de

Infraestrutura

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos

servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos

profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)

amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e

atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de

competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o

atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores

da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006

a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas

em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de

servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As

metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas

foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo

Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em

Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-

se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo

57

Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito

trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos

servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico

principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento

estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos

trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves

vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e

ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que

foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros

alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados

com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica

()rdquo

Trecho entrevista 2

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados

estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem

(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas

alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-

Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o

percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a

autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto

natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de

Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo

corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da

Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo

da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o

fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito

agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de

informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos

suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o

58

percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo

das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas

unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT

em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para

os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa

o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura

para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com

solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas

alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves

Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das

Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir

infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva

Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os

dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas

monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento

dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute

sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada

quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo

disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na

ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar

observa-se o trecho a seguir

ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos

indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador

e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso

das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o

objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte

que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores

que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem

59

todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou

pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no

geral sim ()rdquo

Trecho da entrevista 3

ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos

uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi

capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo

Trecho da entrevista 3

O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes

da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos

possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela

se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante

natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber

se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de

traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a

implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem

assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois

permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas

que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos

Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo

os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por

intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute

alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as

metas os objetivos e a visatildeo de futuro

ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente

concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo

muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns

indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais

relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a

gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente

e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo

Trecho entrevista 4

60

O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser

implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de

aprendizado

Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve

ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final

e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de

adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial

de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um

instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo

61

6 CONCLUSAtildeO

O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade

dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos

Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho

estrateacutegico

Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta

evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que

construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a

estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a

serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo

institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo

causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou

indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho

alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de

desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas

estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos

estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a

performance atual e as metas futuras

Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave

implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados

vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das

mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem

ser observados

A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se

refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento

sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos

entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos

Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de

Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento

de que existe um acompanhamento dos indicadores

Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda

incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo

62

estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir

a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade

Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das

organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que

satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute

problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos

intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma

envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que

a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas

inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a

implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar

melhorias ou inovaccedilotildees

63

REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005

10

e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos

individuais e os organizacionais

Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua

capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho

Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais

criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas

Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o

trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem

com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia

outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na

informaccedilatildeo

Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de

entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de

empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes

imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e

na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos

e vice-versa

Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute

envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo

com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no

ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)

De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave

cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais

Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e

praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento

humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho

22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas

Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando

para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os

problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente

11

pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o

amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir

os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo

assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz

Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal

baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos

tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de

desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas

substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)

De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees

para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional

dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia

encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode

deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute

preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e

competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das

estrateacutegias da empresa

Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de

gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o

foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas

Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que

satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a

interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de

pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro

12

papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da

empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o

agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados

relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os

profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as

implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal

para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura

organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo

organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER

HUSELID ULRICH 2001)

Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e

estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional

departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz

incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos

Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos

humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH

2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER

2003)

13

Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a

ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo

estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do

capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo

delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo

de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico

na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de

pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas

A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees

decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa

Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do

papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios

profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo

disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da

empresa

O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil

visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel

ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH

2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de

14

desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da

organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo

Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de

decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criaccedilatildeo de valor

Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua

estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da

organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional

Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre

os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID

ULRICH 2001)

Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de

uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo

do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997)

Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza

metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes

variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial

De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria

15

credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo

tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a

previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e

sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos

Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham

relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser

medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras

variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais

direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as

variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa

Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de

RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio

Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com

significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades

monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo

Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se

procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice

aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de

relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da

variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas

potenciais nesses niacuteveis

Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees

causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao

desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa

para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da

organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente

16

eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e

pertinentes

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas

A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre

indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas

mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de

causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave

estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a

definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a

outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do

relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e

medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas

melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico

O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de

uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo

O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e

iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo

referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada

da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o

alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em

conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia

institucional

Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente

dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a

elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO

2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise

de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos

proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise

dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e

execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental

para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a

retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de

saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo

suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo

com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o

Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas

Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo

sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de

desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees

18

que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

estaacute sendo atingido

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos

intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para

inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo

Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro

Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem

a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute

Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs

niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou

como algueacutem integrado na cultura organizacional

Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos

conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo

contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute

desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado

pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias

individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo

19

organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos

organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo

capital de clientes o relacionamento com os clientes

O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O

potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo

cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia

num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de

fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e

sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento

satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de

funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir

custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos

para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las

De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o

processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes

seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a

estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)

desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e

como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo

orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia

de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do

mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e

20

implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para

os produtos de RH)

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e

demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem

concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que

geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo

entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos

influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e

criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH

para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas

e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila

A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de

causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas

A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal

alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que

demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos

estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da

organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis

O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios

21

proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas

aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas

Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de

atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados

desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de

recursos

Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da

estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de

causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo

para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico

Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a

serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a

metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas

perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo

A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre

causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo

esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)

entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e

validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a

correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da

organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a

histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia

de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro

Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a

situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que

lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as

atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de

quantidade percentual dias etc

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da

organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um

periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo

atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo

setor de atuaccedilatildeo

Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes

do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o

caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado

Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo

mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo

mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados

Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo

Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de

determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais

da equipe e individuais

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos

indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As

metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os

colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas

(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir

23

periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento

esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que

representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados

As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de

accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras

Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas

se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais

especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se

necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo

se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas

Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se

necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos

princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades

da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil

Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem

economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do

soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios

onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um

predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica

aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado

natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social

A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma

significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o

processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por

uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de

industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar

24

o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60

predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a

administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e

legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o

iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave

necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem

as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um

novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO

2005)

No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do

mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em

certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de

modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de

organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico

de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)

Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de

1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios

segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio

fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil

e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais

Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309

percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade

na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se

tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado

buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo

gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo

qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES

TEIXEIRA 2000)

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se

inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o

privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do

novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da

automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do

serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental

O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um

aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado

como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as

ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos

e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica

Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do

crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de

novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do

Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo

gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES

TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva

superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se

administrar o setor puacuteblico

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico

A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico

A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que

satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma

organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado

Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os

26

meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de

remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma

quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar

para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas

No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar

a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de

gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em

relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos

humanos

Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor

puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na

grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos

humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular

uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior

organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica

A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a

desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo

Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica

abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se

pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de

profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de

concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de

uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho

O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa

privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar

efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em

algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo

desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute

um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de

RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores

As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo

XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo

modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico

de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo

democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na

administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo

oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves

novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo

No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a

dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo

governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa

puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza

das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no

Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica

atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores

sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A

reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade

interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo

Puacuteblica

Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a

participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de

programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por

estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio

28

imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da

situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses

Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico

A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo

entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees

sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos

os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma

chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira

Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas

gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser

concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira

Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez

mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque

estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da

estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre

as informaccedilotildees realmente criacuteticas

Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo

apresentados na sequumlecircncia

29

3 - METODOLOGIA

Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de

pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anaacutelise de dados

31 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das

perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)

Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A

pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o

contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara

(2000)

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo

temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de

dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha

A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que

relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo

acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os

comportamentos mais importantes

30

Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso

ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos

contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que

as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente

estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo

Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como

estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua

necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais

complexos

32 Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita

por acessibilidade

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de

estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale

ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa

autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor

entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os

seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo

Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa

Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho

31

da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos

A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a

orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam

obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio

e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da

pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista

Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave

conclusatildeo

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)

com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro

apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que

de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica

da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista

o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos

resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e

principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e

representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para

tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo

relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos

ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os

resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees

obtidas e a validade da proacutepria pesquisa

32

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira

b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo

dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico

A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de

um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza

procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das

mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de

conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)

Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com

aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a

frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na

segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de

um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute

levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)

33

4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade

do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da

democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara

dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que

viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo

de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede

transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos

Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de

tributos

A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da

necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos

tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave

sociedade brasileira

Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos

legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral

Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da

Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a

Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos

Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar

comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades

inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento

Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de

Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-

Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros

34

5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS

Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na

pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva

financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo

criaram o seu Planejamento Estrateacutegico

Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos

foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem

disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que

impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses

programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos

e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da

Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas

bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento

orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de

contratos

bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e

estrateacutegicas

bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de

projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para

garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo

estrateacutegica

bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de

processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave

35

automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia

organizacional

bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e

racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees

adequadas de trabalho conforto e seguranccedila

bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas

capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara

bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de

capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados

bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de

poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e

documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o

conhecimento

bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central

de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o

trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento

bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em

espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo

necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos serviccedilos

bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no

atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por

meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento

Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico

da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da

aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os

objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico

Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos

estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estrateacutegico Corporativo

O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos

estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da

Cacircmara dos Deputados

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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa

fiscalizatoacuteria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelecircncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e

anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e

execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e

suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gestatildeo estrateacutegica

Modernizar a gestatildeo de processos de

trabalho

Promover a valorizaccedilatildeo e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica

adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Garantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento

da Missatildeo da Cacircmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu

planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas

ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de

recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e

as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram

os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com

representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos ()rdquo

Trecho da entrevista 1

ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um

planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo

como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos

Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas

setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas

setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas

objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na

formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare

muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo

Trecho entrevista 5

O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo

de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente

Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de

uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus

valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos

38

Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia

Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social

Comprometimento profissionalismo e responsabilidade

Eacutetica e transparecircncia

Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia

natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio

com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor

que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela

desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas

A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e

reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer

organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos

gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a

organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que

seus clientes valorizam

Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria

que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa

pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do

sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das

iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito

Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu

negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As

respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de

desempenho

A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da

resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar

os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de

eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia

(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos

resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo

A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios

resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do

potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de

recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma

organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua

missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com

Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos

A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do

cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma

accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade

segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da

populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente

criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes

quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que

geram

Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a

necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido

gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi

considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as

capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de

atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)

A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento

estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As

40

estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de

sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de

desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do

seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso

de sua gestatildeo estrateacutegica

51 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas

das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a

estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das

outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN NORTON 1997)

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Missatildeo

41

Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a

perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco

das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram

se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos

clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva

do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as

necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN

NORTON 1997)

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva

financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha

dentro da instituiccedilatildeo

O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia

a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e

Crescimento

Missatildeo

42

eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma

organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do

estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma

linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para

informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN

NORTON 1997)

Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas

atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do

aprendizado e crescimento

A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional

contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto

desconsiderou a variaacutevel financeira

A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de

qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a

viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na

organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem

aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros

em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos

clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar

Perspectiva Objetivos

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel

Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

43

Perspectiva Objetivos Indicadores

Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania

Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo

Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional

Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho

Papel Institucional

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao

exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em

atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos

programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de

respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a

2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A

mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com

resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de

2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais

como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para

outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no

desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo

desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador

ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio

da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa

perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da

cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de

experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre

os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede

44

o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de

conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo

foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por

instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa

que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento

seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador

ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa

perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos

O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo

da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da

Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades

funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto

comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as

apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os

indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo

natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo

associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao

cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia

O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea

de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a

motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental

Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos

parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida

45

no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e

qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas

sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo

corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo

corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva

puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de

suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento

dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas

accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa

(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e

promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos

institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu

reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010

entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve

ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais

aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o

instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o

indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui

objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao

objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

perspectiva pessoas e tecnologia

Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo

associados a objetivos corporativos de outras perspectivas

46

52 Perspectiva do Cliente

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para

puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada

alvo das accedilotildees de RH

A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da

organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam

medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem

implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do

cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos

segmentos-alvo

Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e

efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios

articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros

financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)

Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade

seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto

para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e

Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de

objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard

representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo

abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos

governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo

(KAPLAN NORTON 2001)

A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta

relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma

de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais

diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve

proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos

cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos

servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte

47

assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses

para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As

pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e

serviccedilos puacuteblicos)

Perspectiva Objetivos

Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo

Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos

Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados

Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo

Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas

legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero

de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados

pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008

ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos

Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para

a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH

seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com

atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de

48

Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH

prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas

de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as

metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de

pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no

seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e

possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo

indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com

caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez

que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para

parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados

mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha

de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores

ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao

objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro

dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus

dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves

aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e

informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de

treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de

Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos

servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas

satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas

visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto

aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de

gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos

49

os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo

possui objetivo corporativo associado

53 Perspectiva dos Processos Internos

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a

Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa

processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo

para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo

dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse

ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para

aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos

financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e

mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da

organizaccedilatildeo

As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o

monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem

disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance

dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da

empresa

Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas

organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos

objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a

organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute

aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes

A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a

descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes

estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos

participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a

melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos

relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como

50

estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para

satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo

(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem

se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos

objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o

funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada

Perspectiva Objetivos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos

Desenvolver parcerias estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica

Processos Internos

Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos

Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano

Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a

Sauacutede Preventiva e Laboral

Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias

Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional

Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo

Processos Internos

Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e

a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades

51

finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de

comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa

ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede

o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber

Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a

listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta

alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008

ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a

quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo

promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado

entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas

Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo

estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo

da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e

dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo

de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial

comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores

Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de

40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de

capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a

2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas

ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de

capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso

nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo

que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar

40 horas treinando o que ()rdquo

Trecho entrevista 1

52

Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao

objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do

conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de

sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede

fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das

pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores

justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de

servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total

de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008

superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que

participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um

dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta

alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou

as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e

ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo

possuem objetivo corporativo associado

O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e

externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos

diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos

servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo

das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse

iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total

de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das

gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de

RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas

53

Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e

ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar

continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de

forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os

oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo

mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos

uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos

participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os

servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta

alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de

Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas

accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo

Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de

processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores

sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos

no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH

concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do

processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos

estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos

estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como

resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH

cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e

54

Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas

responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para

cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o

indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo

ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para

inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os

produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de

Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-

alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total

de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute

possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o

indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice

de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a

tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo

dentro dessa perspectiva

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e

Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de

servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas

atividades

A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da

empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a

importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos

dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que

as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos

55

financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa

tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas

sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades

da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced

Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e

crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a

melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos

procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)

A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas

eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem

disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar

esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e

interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN

NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a

definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo

A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos

internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do

Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e

ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para

sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a

melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos

clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar

fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de

pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para

crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes

Perspectiva Objetivos

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Pessoas e Tecnologia

Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

56

Perspectiva Objetivos Indicadores

Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica

Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia

Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH

Pessoas e Tecnologia

Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de

Infraestrutura

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos

servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos

profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)

amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e

atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de

competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o

atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores

da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006

a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas

em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de

servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As

metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas

foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo

Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em

Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-

se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo

57

Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito

trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos

servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico

principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento

estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos

trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves

vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e

ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que

foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros

alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados

com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica

()rdquo

Trecho entrevista 2

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados

estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem

(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas

alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-

Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o

percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a

autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto

natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de

Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo

corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da

Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo

da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o

fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito

agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de

informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos

suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o

58

percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo

das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas

unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT

em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para

os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa

o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura

para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com

solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas

alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves

Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das

Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir

infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva

Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os

dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas

monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento

dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute

sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada

quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo

disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na

ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar

observa-se o trecho a seguir

ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos

indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador

e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso

das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o

objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte

que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores

que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem

59

todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou

pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no

geral sim ()rdquo

Trecho da entrevista 3

ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos

uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi

capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo

Trecho da entrevista 3

O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes

da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos

possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela

se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante

natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber

se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de

traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a

implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem

assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois

permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas

que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos

Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo

os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por

intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute

alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as

metas os objetivos e a visatildeo de futuro

ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente

concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo

muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns

indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais

relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a

gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente

e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo

Trecho entrevista 4

60

O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser

implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de

aprendizado

Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve

ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final

e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de

adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial

de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um

instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo

61

6 CONCLUSAtildeO

O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade

dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos

Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho

estrateacutegico

Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta

evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que

construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a

estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a

serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo

institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo

causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou

indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho

alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de

desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas

estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos

estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a

performance atual e as metas futuras

Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave

implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados

vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das

mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem

ser observados

A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se

refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento

sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos

entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos

Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de

Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento

de que existe um acompanhamento dos indicadores

Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda

incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo

62

estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir

a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade

Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das

organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que

satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute

problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos

intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma

envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que

a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas

inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a

implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar

melhorias ou inovaccedilotildees

63

REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005

11

pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o

amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir

os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo

assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz

Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal

baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos

tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de

desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas

substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)

De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees

para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional

dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia

encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode

deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute

preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e

competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das

estrateacutegias da empresa

Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de

gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o

foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas

Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que

satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a

interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de

pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro

12

papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da

empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o

agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados

relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os

profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as

implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal

para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura

organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo

organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER

HUSELID ULRICH 2001)

Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e

estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional

departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz

incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos

Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos

humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH

2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER

2003)

13

Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a

ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo

estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do

capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo

delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo

de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico

na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de

pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)

23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas

A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees

decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa

Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do

papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios

profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo

disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da

empresa

O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil

visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel

ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH

2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de

14

desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da

organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo

Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de

decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criaccedilatildeo de valor

Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua

estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da

organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional

Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre

os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID

ULRICH 2001)

Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de

uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo

do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997)

Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza

metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes

variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial

De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria

15

credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo

tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a

previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e

sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos

Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham

relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser

medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras

variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais

direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as

variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa

Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de

RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio

Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com

significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades

monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo

Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se

procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice

aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de

relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da

variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas

potenciais nesses niacuteveis

Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees

causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao

desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa

para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da

organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente

16

eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e

pertinentes

24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas

A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre

indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas

mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de

causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave

estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a

definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a

outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do

relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e

medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas

melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico

O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de

uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo

O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e

iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo

referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada

da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o

alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em

conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia

institucional

Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente

dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a

elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO

2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise

de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos

proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise

dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e

execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental

para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a

retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de

saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo

suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo

com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o

Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas

Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo

sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de

desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees

18

que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

estaacute sendo atingido

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos

intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para

inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo

Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro

Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem

a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute

Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs

niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou

como algueacutem integrado na cultura organizacional

Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos

conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo

contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute

desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado

pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias

individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo

19

organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos

organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo

capital de clientes o relacionamento com os clientes

O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O

potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo

cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia

num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de

fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e

sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento

satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de

funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir

custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos

para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las

De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o

processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes

seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a

estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)

desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e

como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a

implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo

orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia

de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do

mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e

20

implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para

os produtos de RH)

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e

demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem

concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que

geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)

Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo

entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos

influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e

criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH

para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas

e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila

A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de

causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas

A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal

alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que

demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos

estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da

organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis

O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios

21

proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas

aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas

Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de

atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados

desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de

recursos

Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da

estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de

causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo

para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico

Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a

serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a

metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas

perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo

A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre

causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo

esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)

entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e

validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a

correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da

organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a

histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia

de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro

Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a

situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que

lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as

atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de

quantidade percentual dias etc

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da

organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um

periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo

atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo

setor de atuaccedilatildeo

Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes

do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o

caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado

Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo

mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo

mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados

Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo

Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de

determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais

da equipe e individuais

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos

indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As

metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os

colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas

(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir

23

periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento

esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que

representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados

As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de

accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras

Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas

se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais

especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se

necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo

se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas

Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se

necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos

princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades

da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico

25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil

Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem

economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do

soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios

onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um

predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica

aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado

natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social

A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma

significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o

processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por

uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de

industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar

24

o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60

predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a

administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e

legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o

iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave

necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem

as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um

novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO

2005)

No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do

mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em

certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de

modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de

organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico

de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)

Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de

1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios

segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio

fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil

e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais

Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309

percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade

na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se

tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado

buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo

gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo

qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES

TEIXEIRA 2000)

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se

inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o

privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do

novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da

automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do

serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental

O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um

aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado

como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as

ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos

e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica

Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do

crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de

novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do

Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo

gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES

TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva

superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se

administrar o setor puacuteblico

26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico

A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico

A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que

satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma

organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado

Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os

26

meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de

remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma

quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar

para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas

No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar

a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de

gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em

relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos

humanos

Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor

puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na

grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos

humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular

uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior

organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica

A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a

desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo

Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica

abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se

pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de

profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de

concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de

uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho

O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa

privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar

efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em

algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo

desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute

um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de

RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores

As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo

XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo

modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico

de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo

democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na

administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo

oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves

novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo

No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a

dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo

governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa

puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza

das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no

Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica

atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores

sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A

reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade

interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo

Puacuteblica

Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a

participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de

programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por

estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio

28

imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da

situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses

Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico

A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo

entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees

sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos

os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma

chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da

Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira

Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas

gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser

concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira

Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez

mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque

estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da

estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre

as informaccedilotildees realmente criacuteticas

Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced

Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo

apresentados na sequumlecircncia

29

3 - METODOLOGIA

Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de

pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anaacutelise de dados

31 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das

perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)

Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A

pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o

contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara

(2000)

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo

temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de

dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha

A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que

relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo

acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os

comportamentos mais importantes

30

Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso

ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos

contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que

as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente

estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo

Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como

estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua

necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais

complexos

32 Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita

por acessibilidade

33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de

estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale

ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa

autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor

entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os

seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo

Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa

Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho

31

da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos

A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a

orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam

obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio

e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da

pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista

Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave

conclusatildeo

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)

com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro

apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que

de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica

da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista

o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos

resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e

principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e

representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para

tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo

relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos

ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os

resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees

obtidas e a validade da proacutepria pesquisa

32

34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira

b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo

dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico

A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de

um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza

procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das

mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de

conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)

Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com

aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a

frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na

segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de

um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute

levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)

33

4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade

do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da

democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara

dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que

viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo

de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede

transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos

Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de

tributos

A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da

necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos

tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave

sociedade brasileira

Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos

legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral

Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da

Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a

Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos

Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar

comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades

inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento

Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de

Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-

Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros

34

5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS

Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na

pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva

financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo

criaram o seu Planejamento Estrateacutegico

Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos

foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem

disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que

impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses

programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos

e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da

Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas

bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento

orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de

contratos

bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e

estrateacutegicas

bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de

projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para

garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo

estrateacutegica

bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de

processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave

35

automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia

organizacional

bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e

racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees

adequadas de trabalho conforto e seguranccedila

bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas

capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara

bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de

capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados

bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de

poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e

documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o

conhecimento

bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central

de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o

trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento

bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em

espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo

necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos serviccedilos

bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no

atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por

meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento

Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico

da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da

aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os

objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico

Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos

estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estrateacutegico Corporativo

O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos

estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da

Cacircmara dos Deputados

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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa

fiscalizatoacuteria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelecircncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e

anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e

execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e

suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gestatildeo estrateacutegica

Modernizar a gestatildeo de processos de

trabalho

Promover a valorizaccedilatildeo e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica

adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Garantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento

da Missatildeo da Cacircmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu

planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas

ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de

recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e

as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram

os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com

representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos ()rdquo

Trecho da entrevista 1

ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um

planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo

como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos

Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas

setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas

setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas

objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na

formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare

muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo

Trecho entrevista 5

O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo

de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente

Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de

uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus

valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos

38

Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia

Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social

Comprometimento profissionalismo e responsabilidade

Eacutetica e transparecircncia

Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade

Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia

natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio

com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor

que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela

desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas

A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e

reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer

organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos

gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a

organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que

seus clientes valorizam

Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria

que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa

pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do

sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das

iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito

Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu

negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As

respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo

Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de

desempenho

A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da

resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar

os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de

eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia

(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos

resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo

A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios

resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do

potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de

recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma

organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua

missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com

Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos

A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do

cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma

accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade

segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da

populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente

criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes

quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que

geram

Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a

necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido

gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi

considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as

capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de

atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)

A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento

estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As

40

estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de

sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de

desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do

seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso

de sua gestatildeo estrateacutegica

51 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas

das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a

estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das

outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN NORTON 1997)

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Missatildeo

41

Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a

perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco

das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram

se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos

clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva

do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as

necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN

NORTON 1997)

Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva

financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha

dentro da instituiccedilatildeo

O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia

a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e

Crescimento

Missatildeo

42

eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma

organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do

estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma

linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para

informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN

NORTON 1997)

Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas

atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do

aprendizado e crescimento

A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional

contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto

desconsiderou a variaacutevel financeira

A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de

qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a

viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na

organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem

aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros

em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos

clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar

Perspectiva Objetivos

Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel

Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa

Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

43

Perspectiva Objetivos Indicadores

Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania

Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo

Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional

Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho

Papel Institucional

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores

Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao

exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em

atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos

programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de

respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a

2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A

mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com

resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de

2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais

como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para

outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no

desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo

desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador

ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio

da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa

perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da

cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de

experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre

os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede

44

o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de

conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo

foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por

instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa

que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento

seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador

ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa

perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos

O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo

da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da

Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades

funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto

comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o

mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as

apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os

indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo

natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo

associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao

cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia

O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea

de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a

motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental

Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos

parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida

45

no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha

especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e

qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas

sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo

corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo

corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva

puacuteblico-alvo

O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de

suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento

dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas

accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa

(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e

promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos

institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu

reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010

entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve

ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais

aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o

instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o

indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui

objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao

objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da

perspectiva pessoas e tecnologia

Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo

associados a objetivos corporativos de outras perspectivas

46

52 Perspectiva do Cliente

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para

puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada

alvo das accedilotildees de RH

A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da

organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam

medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem

implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do

cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos

segmentos-alvo

Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e

efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios

articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros

financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)

Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade

seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto

para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e

Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de

objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard

representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo

abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos

governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo

(KAPLAN NORTON 2001)

A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta

relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma

de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais

diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve

proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos

cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos

servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte

47

assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses

para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As

pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e

serviccedilos puacuteblicos)

Perspectiva Objetivos

Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania

Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo

Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar

Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos

Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados

Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo

Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor

Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas

legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero

de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados

pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008

ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos

Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para

a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH

seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com

atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de

48

Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH

prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas

de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as

metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de

pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no

seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e

possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo

indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com

caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez

que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para

parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados

mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha

de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores

ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao

objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro

dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus

dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves

aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e

informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de

treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de

Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos

servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas

satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas

visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto

aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de

gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos

49

os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo

possui objetivo corporativo associado

53 Perspectiva dos Processos Internos

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a

Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa

processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo

para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo

dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse

ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para

aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos

financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e

mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da

organizaccedilatildeo

As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o

monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem

disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance

dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da

empresa

Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas

organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos

objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a

organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute

aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees

governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes

A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a

descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes

estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos

participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a

melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos

relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como

50

estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para

satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo

(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem

se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos

objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o

funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada

Perspectiva Objetivos

Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas

Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento

Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos

Desenvolver parcerias estrateacutegicas

Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos

Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica

Processos Internos

Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho

Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

Perspectiva Objetivos Indicadores

Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos

Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano

Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a

Sauacutede Preventiva e Laboral

Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias

Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional

Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo

Processos Internos

Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas

Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e

a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades

51

finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de

comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa

ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede

o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber

Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a

listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta

alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008

ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a

quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo

promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula

Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho

para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado

entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas

Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo

estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo

da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e

dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo

de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial

comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores

Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de

40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de

capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a

2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas

ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de

capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso

nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo

que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar

40 horas treinando o que ()rdquo

Trecho entrevista 1

52

Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao

objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do

conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de

sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede

fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das

pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores

justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes

da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de

servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total

de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada

em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008

superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que

participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute

calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um

dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta

alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou

as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e

ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo

possuem objetivo corporativo associado

O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de

Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e

externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos

diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos

servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo

das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse

iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total

de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009

e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das

gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de

RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas

53

Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e

ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar

continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de

forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os

oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo

mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos

uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos

participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades

dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram

definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas

alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os

servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta

alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de

Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas

accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo

Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a

disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de

processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores

sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos

no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH

concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do

processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos

estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos

estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos

de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como

resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH

cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e

54

Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas

responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para

cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o

indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo

ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da

aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para

inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os

produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de

Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-

alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada

Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total

de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os

anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute

possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o

indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice

de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a

tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo

dentro dessa perspectiva

54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a

nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e

Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de

servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas

atividades

A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da

empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a

importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos

dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que

as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos

55

financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa

tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas

sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades

da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced

Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e

crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a

melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos

procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)

A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas

eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem

disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar

esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e

interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN

NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a

definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo

A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas

refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos

internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do

Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e

ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para

sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a

melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos

clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar

fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de

pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para

crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes

Perspectiva Objetivos

Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada

Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas

Pessoas e Tecnologia

Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara

Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

56

Perspectiva Objetivos Indicadores

Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica

Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia

Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH

Pessoas e Tecnologia

Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de

Infraestrutura

Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009

O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos

servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos

profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)

amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e

atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de

competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o

atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte

foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores

da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006

a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas

em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em

programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em

visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de

servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x

100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As

metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas

foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo

Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em

Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-

se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo

57

Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias

requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito

trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos

servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico

principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento

estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos

trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves

vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e

ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que

foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros

alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados

com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica

()rdquo

Trecho entrevista 2

O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados

estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem

(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas

alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-

Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o

percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a

autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica

Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto

natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de

Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo

corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da

Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva

O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo

da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o

fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito

agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de

informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos

suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o

58

percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo

das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas

unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm

de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT

em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para

os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O

indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa

o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado

atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura

para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com

solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de

desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas

alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves

Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das

Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir

infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva

Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos

Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da

organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os

dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas

monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento

dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute

sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada

quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo

disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na

ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar

observa-se o trecho a seguir

ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos

indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador

e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso

das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o

objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte

que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores

que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem

59

todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou

pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no

geral sim ()rdquo

Trecho da entrevista 3

ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos

uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi

capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo

Trecho da entrevista 3

O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes

da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos

possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela

se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante

natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber

se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de

traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a

implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem

assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois

permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas

que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos

Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de

Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo

os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por

intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute

alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as

metas os objetivos e a visatildeo de futuro

ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente

concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo

muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns

indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais

relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a

gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente

e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo

Trecho entrevista 4

60

O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser

implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de

aprendizado

Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve

ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final

e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de

adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial

de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um

instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo

61

6 CONCLUSAtildeO

O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade

dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos

Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho

estrateacutegico

Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta

evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que

construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a

estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a

serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo

institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo

causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou

indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho

alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de

desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas

estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos

estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a

performance atual e as metas futuras

Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave

implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados

vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das

mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem

ser observados

A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se

refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento

sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos

entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos

Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de

Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento

de que existe um acompanhamento dos indicadores

Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda

incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo

62

estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir

a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade

Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das

organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que

satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute

problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos

intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma

envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que

a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas

inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a

implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar

melhorias ou inovaccedilotildees

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