XIII SEMEAD

ÁREA TEMÁTICA: MARKETING

Os Desafios da Perecibilidade nas Estratégias de Marketing das Empresas de

Serviços

AUTORES SANDRA CARVALHO DOS SANTOS Faculdade de Administração e Informática sandracs2004@yahoo.com.br MARCOS CORTEZ CAMPOMAR Universidade de São Paulo campomar@usp.br GERALDO LUCIANO TOLEDO Universidade de São Paulo gltoledo@usp.br Resumo O presente estudo faz uma reflexão sobre o impacto da perecibilidade para a gestão da demanda e oferta de serviços e analisa as diferentes estratégias que podem ser utilizadas pelas empresas para enfrentar este desafio. O trabalho inicia-se com uma rápida revisão sobre as principais características do serviço que o difere dos bens tangíveis, continua com uma análise do impacto da perecibilidade no equilíbrio oferta x demanda e no preço, apresenta uma discussão sobre os conceitos de economia de escopo e, finalmente, analisa e compara as diferentes estratégias encontradas na literatura para solucionar o desafio da perecibilidade na gestão de uma empresa de serviços. Como principal contribuição, este estudo permite um melhor entendimento de um dos principais desafios enfrentados pelas empresas de serviço na busca da lucratividade e competitividade, apontando os diferentes caminhos que podem ser por elas utilizados.

Palavras-chave Marketing de serviços, perecibilidade de serviços, equilíbrio demanda x oferta.

Abstract This study reflects on the impact of perishability to manage the demand and supply of services and analyzes the different strategies that can be used by companies to meet this challenge. The work begins with a quick review about the main features of the service that differs from tangible assets, continues with an analysis of the impact of perishability on the supply / demand balance and on the price, presents a discussion on the concepts of economies

of scope and finally, analyzes and compares the different strategies in the literature to solve the challenge of perishability in the management of a service company. As main contribution, this study provides a better understanding of one of the main challenges faced by service firms in the pursuit of profitability and competitiveness, pointing out the different strategies that can be used by them.

Key-Words: Services marketing, perishability, supply /demand balance

Introdução A busca pela lucratividade sustentável se torna mais complexa quando envolve setores dinâmicos como o setor de serviços, o qual vem sofrendo uma verdadeira revolução no processo pela busca do melhor caminho para o aumento da produtividade sem comprometimento dos custos e, consequentemente, da competitividade.

Kotler & Keller (2006) afirmam que as empresas prestadoras de serviços sofrem grande pressão para manter os custos baixos e aumentar a produtividade, enquanto Gronröos (2003) destaca que a produtividade e a qualidade percebidas são fenômenos inseparáveis. Cada vez mais as empresas de serviço necessitam aumentar a eficiência, produtividade e competitividade para alcançar a máxima ou a ótima utilização do tempo (IRENE, WIRTZ & LEE 1999) e as estratégias de marketing não podem ser independentes dos aspectos operacionais quando se trata de empresas de serviço (PULLMAN & MOORE 1999). Pelo fato do serviço ser uma atividade que pressupõe a simultaneidade entre a produção e o consumo (utilização) e, uma vez que é oferecido e não utilizado se transforma em perda de receita e/ou custo irreversível, o planejamento das atividades operacionais torna-se um dos principais desafios enfrentados pelos gestores que atuam na prestação de serviços, pois eles precisam encontrar o melhor equilíbrio entre oferta e demanda que atenda às necessidades do mercado e possibilite lucratividade para a empresa (VERRUCK, BAMPI & MILAN 2009). Administrar um cenário de demanda variável é particularmente desafiador em uma empresa de serviços devido ao fato dessas empresas possuírem uma maior parcela de custos fixos e alternativas como a subcontratação de terceiros para cobrir picos de demanda pode ter benefícios apenas em curto prazo, derrubando a lucratividade da empresa em períodos mais longos (RIBEIRO ET AL 2009).

A despeito da sua reconhecida importância, são poucos os trabalhos encontrados na literatura referentes ao estudo da capacidade das empresas de serviço e, ainda, parece existir uma divergência entre a teoria e a prática, quando se trata de estratégias para gerenciamento de demanda variável em empresas de serviço (IRENE, WIRTZ & LEE 1999).

Entendendo a importância das questões aqui apresentadas, a pouca quantidade de trabalhos encontrados na literatura e consoante com o pensamento de Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985), de que problemas de marketing de serviço requerem soluções de marketing de serviço, o presente estudo propõe uma reflexão sobre o impacto de uma das características inerentes aos serviços, a perecibilidade, para a gestão da demanda e oferta, buscando identificar na literatura as diferentes estratégias de marketing que são propostas para enfrentar este desafio. O trabalho inicia com uma rápida revisão sobre as principais características do serviço que o difere dos bens tangíveis, continua com uma análise do impacto da perecibilidade no equilíbrio oferta x demanda e no preço, apresenta uma discussão sobre os conceitos de economia de escopo e, finalmente, analisa e compara as diferentes estratégias encontradas na literatura para solucionar o desafio da perecibilidade na gestão de uma empresa de serviços.

Como principal contribuição, este estudo permite um melhor entendimento de um dos principais desafios enfrentados pelas empresas de serviço na busca da lucratividade e competitividade, apontando os diferentes caminhos que podem ser por elas utilizados.

Características e Desafios dos Serviços De acordo com Lovelock & Wright (2001), os bens podem ser descritos como objetos ou

dispositivos físicos, enquanto os serviços são ações ou desempenhos e a distinção fundamental entre bens e serviços reside no fato de que os clientes normalmente extraem valor dos serviços sem obter propriedade permanente de qualquer elemento tangível. Com uma perspectiva mais prática, o autor identifica mais oito diferenças básicas entre eles, além da não obtenção de propriedade, quais sejam: (1) os serviços são realizações intangíveis; (2) há maior envolvimento dos clientes no processo de produção; (3) outras pessoas podem fazer parte do produto; (4) há maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais; (5) muitos serviços são de difícil avaliação pelos clientes; (6) normalmente há uma ausência de estoques; (7) o fator tempo é relativamente mais importante; (8) os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e físicos.

Para Berry (1980 apud HOFFMAN et al 2010), bens são objetos, dispositivos ou coisas, enquanto que serviços são ações, esforços ou desempenhos, sendo a intangibilidade a principal diferença entre eles.

A distinção entre bens e serviços nem sempre é perfeitamente clara, sendo praticamente impossível encontrar um exemplo de um bem puro, onde os benefícios recebidos pelo cliente não contenham elementos fornecidos por serviço, da mesma forma que fica difícil encontrar um serviço puro, onde os benefícios recebidos pelo cliente não incluam algum bem tangível. Para explicar essa diferença são adotados alguns modelos de escalas onde os produtos podem ser classificados em um continuum de tangibilidade (HOFFMAN et al 2010).

A escala de tangibilidade de Shostack (1977, apud LOVELOCK & WRIGHT 2001 e adaptada por HOFFMAN ET AL 2010) considera que um produto pode ser predominantemente tangível ou intangível, conforme o grau em que o benefício central desse produto represente a possessão física de um bem. De acordo com essa escala, serviços como fast-food estariam na parte central desse continuum representando produtos que envolvem no seu benefício central elementos tangíveis e intangíveis. Para Kotler (2000), esse ponto central é denominado de produto híbrido.

Complementando essa análise, Lovelock & Wright (2001) classificam os produtos em um outro continuum que leva em consideração três categorias de atributos – procura, experiência e confiança, conforme a importância dos mesmos para os consumidores no momento da compra. De acordo com esse modelo, os produtos podem ser fáceis ou difíceis de avaliar, conforme a existência de mais ou menos atributos de procura, que nada mais são do que aspectos tangíveis que permitem aos consumidores pegarem, verem, sentirem, provarem ou cheirarem o produto antes de comprá-lo. Produtos intangíveis, mais difíceis de avaliar, estariam posicionados nesse continuum conforme suas características de escolha estejam mais relacionadas com experiência (viagem, entretenimento, refeições) ou confiança (educação, serviços médicos, etc). Ou seja, quanto maior o grau de intangibilidade do produto maior será a importância do atributo confiança para a decisão de compra do cliente.

A maioria dessas diferenças é atribuída, principalmente, a quatro características únicas: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade. Os serviços possuem intangibilidade porque são desempenhos, ou ações, não objetos. Eles não podem ser tocados ou vistos da mesma maneira que os bens. Na verdade eles são experimentados e os julgamentos dos clientes sobre eles tendem a ser mais subjetivos do que objetivos. A inseparabilidade entre produção e consumo refere-se ao fato de que os bens são primeiro produzido, depois vendidos e, então consumidos; os serviços, por sua vez, são vendidos e depois produzidos e consumidos simultaneamente. A heterogeneidade refere-se ao potencial para o desempenho do serviço variar de uma transação de serviço para a seguinte: serviços

são produzidos por pessoas e, consequentemente, a variabilidade é inerente ao processo de produção. Por fim, a perecibilidade significa que os serviços não podem ser estocados, o que ocasiona desafios relacionados ao equilíbrio entre a oferta e a demanda (HOFFMAN et al 2010).

Na visão de Grönroos (2003), a definição de serviço é vista como um pacote de benefícios, sendo que o autor distingue três grupos de serviços: (i) serviço central, onde este é a razão para a organização entrar no mercado; (ii) serviços facilitadores, que servem para que os clientes possam utilizar o serviço central; e (iii) serviços de suporte, que servem para aumentar o valor do serviço e o diferenciá-lo dos serviços concorrentes. Em visão similar, tanto Gianesi & Correa (1994) como Fitzsimmons & Fitzsimmons (1998) apud VERRUCK, BAMPI & MILAN 2009, entendem que o pacote de serviços é composto por serviços explícitos e serviços implícitos. Os serviços explícitos são os que geram os benefícios diretamente percebidos pelo cliente. Já os serviços implícitos são os que geram benefícios secundários, que nem sempre são percebidos pelo cliente, a não ser quando estão ausentes. Para melhor entendimento, pode-se considerar o caso de um hotel, onde o pernoite é o serviço explícito, e o serviço implícito pode ser representado por atividades como o acesso a Internet.

Sob uma visão mais operacional, Slack et al. (1997 apud VERRUCK, BAMPI & MILAN 2009) percebe como fundamental para o entendimento das peculiaridades de um serviço a sobreposição entre produto e processo nas operações relacionadas. Na mesma linha, Fitzsimmons & Fitzsimmons (1998 apud VERRUCK, BAMPI & MILAN 2009) consideram, inclusive, que quando se trata de serviços, o produto é o processo. Já Johnston & Clark (2002 apud VERRUCK, BAMPI & MILAN 2009) entendem que não só o processo se soma ao resultado na forma de o cliente avaliar o serviço, sendo assim o serviço seria um composto entre processo e resultado.

A Perecibilidade dos Serviços e o Equilíbrio Oferta x Demanda

De acordo com Lovelock & Wright (2001), uma vez que o serviço é uma ação ou realização e não um artigo tangível que o cliente guarda, ele é perecível e não pode ser estocado. O que a empresa mantém “em estoque” são os elementos que representam a sua capacidade produtiva, como instalações, equipamentos e mão-de-obra, que ficam de prontidão para criar o serviço. Isso pode representar capacidade ociosa num momento e, em um outro, capacidade insuficiente para atender a demanda.

Para Reis (2004), a perecibilidade está relacionada ao fato da não possibilidade da estocagem do serviço para momentos de maior demanda, uma vez que a produção do serviço está atrelada ao seu consumo, impossibilitando a estocagem em momento de menor consumo para regular a demanda em momentos de maior consumo.

Rushton & Carson (1985 apud EDGETT & PARKINSON 1993) enfatizando a importância da perecibilidade, afirmam que os serviços não podem ser produzidos antes de solicitados e depois estocados para aguardar a demanda, perdendo-se a capacidade produtiva quando o serviço disponível não é utilizado.

Empresas de serviço frequentemente encontram dificuldades em sincronizar oferta e demanda: em alguns momentos a demanda excede a oferta e em outros a oferta excede a demanda (ZEITHAML, PARASURAMAN & BERRY 1985).

Ribeiro et al (2008) afirmam que, quando as empresas enfrentam demanda variável, a perecibilidade influencia diretamente sua rentabilidade, devido à possibilidade de haver excesso ou falta de capacidade produtiva para atender a demanda.

A incapacidade de estocar cria profundas dificuldades para o marketing de serviços e exige com que marketing e operações interajam constantemente. A ausência de estoques e a necessidade do provedor de serviços prestar o serviço conduzem a várias situações possíveis de oferta e demanda: demanda maior do que a oferta máxima disponível; demanda maior do que o nível ótimo de oferta; demanda menor do que o nível ótimo de oferta; demanda e oferta em níveis ótimos (HOFFMAN et al 2010)

Particularmente, a administração da demanda é essencial na melhoria da produtividade nas modalidades de serviço que envolvem ações tangíveis (processam pessoas e objetos físicos) como transporte, alimentação, serviços médicos, entretenimento e alojamento, entre outros, que traz como conseqüência a espera e a geração de filas, do que em serviços que se baseiam em informações como rádio, TV e Internet (LOVELOCK & WRIGHT 2001).

Para Lovelock & Wright (2001), um serviço de capacidade fixa pode enfrentar uma dentre quatro condições, a saber: (1) demanda excede a capacidade máxima disponível; (2) demanda excede a capacidade ótima; (3) demanda e oferta estão bem equilibradas; (4) demanda está abaixo da capacidade ótima, onde capacidade ótima é definida como o ponto além do qual os esforços de uma empresa de atender clientes adicionais resultarão na percepção de deterioração da qualidade do serviço, enquanto capacidade máxima é o limite superior de capacidade de uma empresa de atender a demanda dos clientes em um determinado momento.

Para Reis (2004), a perecibilidade é um dos aspectos de maior influência para a lucratividade dentro do setor de serviços, onde o fator lucro não está diretamente ligado à utilização máxima de sua produção em determinados períodos, mas sim à regularização e conformidade da demanda. Esse pensamento é confirmado por Lovelock e Wright (2001) quando comentam que o uso efetivo da capacidade produtiva é um dos segredos do sucesso neste ramo de atividade. Já para Kotler & Keller (2006), a perecibilidade só é um problema para as empresas de serviço quando a demanda é flutuante.

Segundo Parente (2000) uma das características de uma empresa de sucesso, quer seja varejo, indústria ou serviços, é a capacidade de entender adequadamente como o mercado funciona. Este conhecimento encontra-se relacionado com o gerenciamento da demanda, que entre outras situações, possibilita ao empresário explicar, prever e até, em certo grau, influenciar o comportamento de compra dos consumidores.

Em um dos seus estudos relacionados com práticas, estratégias e problemas das empresas de serviço, Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985) identificaram que a flutuação da demanda é considerada como o mais sério problema das empresas. Estudando as necessidades gerenciais e as prioridades de pesquisa em Marketing de Serviços Edgett & Parkinson (1993) identificaram que a perecibilidade exige dos gestores a determinação de uma estratégia de preço apropriada com a variação entre oferta e demanda, a definição do nível apropriado de automação e a capacidade de lidar com a ausência de estoques e inventários.

Em resumo, a perecibilidade traz um importante e fundamental desafio para os profissionais de marketing de serviço, que é descobrir maneiras de uniformizar níveis de demanda que correspondam à capacidade produtiva e tragam, ao mesmo tempo, satisfação para os clientes e lucratividade para a empresa.

A Perecibilidade dos Serviços e o Preço Algumas empresas utilizam a estratégia de preço de maneira sofisticada a fim de equilibrar oferta e demanda. Para que o preço de um serviço seja eficaz como ferramenta de controle da demanda, os gerentes devem ter alguma percepção da forma e inclinação da curva de demanda de um serviço – ou seja, o modo como a quantidade demandada do serviço reage a aumentos ou reduções no preço por unidade em um determinado momento, determinando ainda se a curva de demanda para um serviço específico varia sensivelmente de um período para outro. Para complicar ainda mais, pode haver curvas de demanda distintas para segmentos diferentes dentro de cada período. Uma das tarefas mais difíceis para os profissionais de marketing de serviço é determinar a natureza de todas essas diferentes curvas de demanda (LOVELOCK & WRIGHT 2001).

Hoffman et al (2010) observam que duas considerações sobre a demanda diferenciam o preço de serviços do preço de bens, quais sejam: a demanda por serviços tende a ser mais inelástica e os aumentos de custo, no geral, são repassados para os consumidores.

Os mesmos autores também afirmam que a discriminação de preços é prática viável para as empresas de serviço, devido às diferenças na elasticidade da demanda manifestada pelos clientes e a necessidade da organização equilibrar oferta e demanda para seus serviços.

Cobrir a capacidade existente por meio do equilíbrio entre oferta e demanda é um dos objetivos do preço em serviços citado por Avlonitis & Indounas (2005).

De acordo com Finch, Becherer & Casavant (1998), a perecibilidade cria um desafio especial para a estratégia de preços em empresas de serviço, onde é preciso considerar que o valor do serviço se torna igual a zero quando ele não é vendido dentro do período de tempo em que está disponível.

O termo PARM (Perishable-asset revenue management) foi cunhado por Weatherford & Bodily (1992 apud FINCH, BECHERER & CASAVANT 1998) para denotar o processo onde a variação de preço é usada como estratégia de marketing de serviços perecíveis, em situações onde o cliente apresenta alguma sensibilidade ao preço relacionada com o momento da compra e a quantidade comprada.

Economia de Escopo em Serviços A economia de escopo, assim como a economia de escala, não apenas afeta o tamanho das empresas e a estrutura dos mercados, mas também é o centro de muitas questões de estratégia de negócios: é fundamental para as estratégias de fusão e diversificação e para entender a “adaptação estratégica”, ferramenta para garantir vantagem sustentável no longo prazo, além de afetar as estratégias de entradas e de atribuição de preços (BESANKO et al 2004).

Para Gonçalves et al (2005), a economia de escopo é um elemento fundamental na orientação de estratégias de diversificação, sendo definida pela redução do custo conjunto de produção de diferentes produtos, normalmente derivada da utilização comum de um mesmo conjunto de recursos. Isso acontece quando as alternativas de expansão do mercado, como a diferenciação e a segmentação de mercado, mostrarem-se insuficientes para o potencial de crescimento de uma empresa e sua opção recair sobre a diversificação. De acordo com Besanko et al (2004), as economias de escala estão associadas às economias de escopo e os dois termos são às vezes utilizados de forma intercambiada. As economias de escala existem se a empresa conseguir fazer economias em termos de custo

unitário à medida que aumenta a produção de um determinado bem ou serviço. Já as economias de escopo existem se a empresa conseguir fazer economias à medida que aumenta a variedade de bens produzidos ou serviços prestados.

As economias de escala e de escopo podem advir de qualquer ponto no processo de produção, mas enquanto as economias de escala são normalmente definidas em termos de funções de custo médio em declínio, as economias de escopo são normalmente definidas em termos do custo total relativo de produção de uma variedade de bens e serviços considerados em conjunto em uma empresa versus separadamente em duas ou mais empresas (BESANKO et al 2004).

Segundo Farina (2000 apud GONÇALVES ET AL 2005), “quando ativos produtivos (físicos ou humanos) são compartilhados entre diferentes produtos, podem surgir vantagens de custo multiproduto. Existem economias de escopo quando a produção conjunta de dois ou mais produtos resulta em custo menor do que a produção independente de cada uma destes mesmos produtos”. Isto ocorre em função da presença de insumos compartilhados. Desta forma a combinação de economia de escala e da economia de escopo podem gerar as chamadas economias de escala multiproduto, que aparece quando a tecnologia caracteriza-se pela presença de indivisibilidade e flexibilidade.

No que se refere aos serviços, pode-se dizer que a economia de escopo é um novo e controvertido conceito, pois descreve os benefícios que são alcançados quando um conjunto de novos serviços é inserido em uma rede de distribuição estabelecida com baixo custo agregado (GONÇALVES ET AL 2005).

Exemplo de economia de escopo em serviços pode ser identificado nas empresas de transporte aéreo, onde a distribuição é organizada com base nas redes hub-and-spoke (rede formada por um centro e raios partindo dele). Para entender como as redes hub-and-spoke dão origem às economias de escopo, é necessário primeiro entender o conceito de economias de densidade, que são essencialmente economias de escala em uma dada rota, isto é, reduções do custo médio à medida que o volume de tráfego naquela rota aumenta. No caso das companhias aéreas, as economias de densidade ocorrem devido à diluição dos custos fixos específicos por vôo e às economias de tamanho da aeronave. Ou seja, as economias de escopo surgem da interação entre economias de densidade e as propriedades de uma rede hub-and-spoke (BESANKO et al 2004).

Os economistas normalmente utilizam o conceito de economia de escopo para descrever as sinergias desfrutadas por uma empresa que produz um grupo de produtos e serviços complementares. Paul Milgrom e John Roberts (apud BESANKO et al 2004) criaram o termo complementaridades para descrever sinergias entre práticas organizacionais, como as utilizadas, por exemplo, pelas empresas aéreas que adotam a estratégia de baixo custo: padronização de aeronaves, simplificação dos serviços de bordo, menor consumo de combustível e menor tempo de parada nos aeroportos, entre outros.

Em administração, o conceito de complementaridades é mais conhecido na literatura como adaptação estratégica, considerada por Porter (1989) como essencial para as empresas em busca de vantagem competitiva em longo prazo sobre os rivais. Por meio da adaptação estratégica, o “todo” da estratégia de uma empresa excede a “soma das partes” de seus processos organizacionais (BESANKO et al 2004).

O conceito de economia de escopo pode ser utilizado pelas empresas de serviço para enfrentar o desafio da perecibilidade, conforme apresentado nas estratégias a seguir.

Estratégias de Marketing para a Perecibilidade dos Serviços Diferentes autores (SASSER 1976, PULLMAN & MOORE 1999, LOVELOCK &

WRIGHT 2001, KOTLER & KELLER 2006, HOFFMAN ET AL 2010) identificam a existência de duas soluções básicas para o problema da demanda flutuante originada da perecibilidade dos serviços. A primeira delas consiste em ajustar o nível da capacidade para atender variações na demanda o que, de acordo com Lovelock & Wright (2001), implica na cooperação entre a administração das operações e a administração dos recursos humanos e exige um entendimento do que constitui a capacidade produtiva e de como ela pode ser aumentada ou reduzida em uma base gradual. A segunda solução, oposta à primeira, implica em adotar estratégias de marketing para administrar o nível da demanda, buscando uniformizar os picos e preencher os vales para gerar um fluxo mais constante de requisições de serviço. Algumas empresas utilizam ambos os métodos (LOVELOCK & WHIGHT 2001).

Lovelock & Wright (2001) identificam a possibilidade de cinco estratégias básicas para administrar a demanda em serviços, as quais são apresentadas no Quadro 1, onde são também apontadas as recomendações específicas para as duas situações extremas: excesso ou insuficiência de demanda.

Os mesmos autores afirmam ainda que os 4Ps também podem ser utilizados para estimular a demanda durante os períodos de excesso de capacidade e na sua redução durante períodos de capacidade insuficiente. Além das alterações de preço normalmente utilizadas, mudanças no produto, estratégia de distribuição e campanhas de comunicação podem também desempenhar um papel importante.

Quadro 1 – Estratégias de Demanda

ESTRATÉGIA EXCESSO DE DEMANDA INSUFICIÊNCIA DE DEMANDA

Não tomar medida alguma

Filas desorganizadas que podem irritar os clientes e desencorajar o uso futuro.

A capacidade é desperdiçada e os clientes podem passar por uma experiência decepcionante em serviços como teatro.

Reduzir a demanda Preços mais altos aumentarão os lucros; a comunicação pode encorajar o uso em outros momentos ociosos.

Não tomar medida alguma.

Aumentar a demanda

Não tomar medida alguma, a menos que existam oportunidades para estimular segmentos mais lucrativos.

Reduzir seletivamente os preços sem canibalizar a atividade existente e garantindo que todos os custos relevantes sejam cobertos; utilizar as comunicações e a variação nos produtos e na distribuição.

Estocar a demanda por sistema de reservas

Considerar sistemas de prioridade para segmentos mais desejáveis levando os demais clientes para períodos fora do pico ou para pico futuro.

Esclarecer que se dispõe de espaço e que não são necessárias reservas.

Estocar a demanda por filas formalizadas

Considerar prioridade para segmentos mais desejáveis; tentar manter ocupados e confortáveis clientes que esperam; tentar prever com precisão o tempo de espera.

Não se aplica.

Fonte: Lovelock & Wright (2001)

Dentre as estratégias de demanda apontadas por SASSER (1976), KOTLER & KELLER (2006) e HOFFMAN ET AL (2010) estão:

(a) Fixação criativa de preços – adoção de preços diferenciados entre os diferentes períodos de demanda com o objetivo de estimular a demanda para períodos fora do pico.

(b) Sistema de reservas – agendamento prévio dos serviços prestados que permite às empresas gerenciar a capacidade produtiva de acordo com o tempo e o serviço prestado.

(c) Desenvolvimento de serviços adicionais – criação de serviços complementares com o objetivo de entreter e/ou oferecer uma alternativa durante os períodos de pico.

(d) Desenvolvimento da demanda fora do período de pico – oferta de novos serviços para utilização da estrutura de serviços existente nos horários de baixa demanda.

Com relação às estratégias de oferta, os mesmos autores recomendam:

(a) Utilização de funcionário “part time” – contratação de mão-de-obra temporária para períodos específicos de pico de demanda.

(b) Compartilhamento de capacidade – uso compartilhado de instalações e/ou equipamentos com outras empresas quando os mesmos representarem altos custos e não forem utilizados todo tempo.

(c) Preparação antecipada para expansão – ampliação das instalações, facilidades e/ou pessoal à medida que a demanda apresenta um crescimento contínuo.

(d) Aumento da participação dos clientes – automação dos processos e criação de sistemas “self-service” que aumentem a participação dos clientes e diminua a dependência do atendimento do pessoal da empresa.

(e) Maximização da eficiência – encontrar caminhos que permitam aumentar a produtividade nos momentos de pico de demanda.

Pullman & Moore (1999) combinaram modelos de design ótimo de produto com os de

equilíbrio demanda / oferta e juntaram modelos de produção para criar um modelo de variação demanda / capacidade, o qual, segundo os autores, pode ser aplicado para uma ampla variedade de serviços e se baseia em três tipos de estratégias de variação de demanda – variação de preço, mix de classes de clientes e informação; e dois tipos de estratégias de variação de capacidade – expansão e melhoria. A adoção de estratégias diferentes para diferentes grupos de clientes, assim como o uso de meios de comunicação para manter os clientes informados sobre questões como tempo de espera e disponibilidade de serviços pode contribuir para o deslocamento da demanda para períodos de menor pico. Já as estratégias de expansão e melhoria dizem respeito à realização de investimentos ou mudanças nos processos para atender ao aumento da demanda, de forma similar às estratégias de “preparação antecipada para expansão” e “maximização da eficiência” apresentadas por Sasser (1976) e Hoffman et al (2010).

Em uma pesquisa realizada com empresas de serviço, Zeithalm, Parasuramam & Berry (1985) identificaram que as duas estratégias mais utilizadas na prática para gerenciar períodos de pico de demanda são a contratação de mão-de-obra temporária (part-time), pagamento de horas extras aos funcionários e utilização de funcionários treinados de outras áreas. Para períodos de baixa demanda a estratégia mais utilizada é atrair os clientes para os horários menos demandados. A redução de preços e a oferta de novos serviços são usadas por uma minoria. A pesquisa também apontou para a existência de diferenças no uso de estratégias para gerenciar flutuações de demanda entre empresas de serviço que atuam com clientes

empresariais ou com clientes pessoas físicas, onde as empresas que atuam no mercado empresarial utilizam um repertório mais variado de estratégias do que as empresas voltadas para o mercado consumidor.

Com uma abordagem diferenciada, o modelo desenvolvido por Shemwell & Cronin (1994) considera quatro categorias de estratégias. As duas primeiras são as já citadas anteriormente estratégias de demanda e estratégias de oferta, indicadas pelos autores para gerenciar situações de desequilíbrio demanda/oferta conhecidas ou esperadas. A essas duas, Shemwell & Cronin (1994) acrescentaram duas outras – Aprimoramento da Inteligência (aumentar a efetividade das estratégias de gestão da demanda e da oferta) e Redução de Risco (diminuir a exposição às conseqüências negativas das situações de desequilíbrio), recomendadas para gerenciar situações de desequilíbrio demanda/oferta desconhecidas ou inesperadas. Este modelo é ilustrado na Figura 1.

Figura 1: Modelo Conceitual

Fonte: Shemwell & Cronin (1994) p. 15, adaptado pelos autores.

Enquanto a inteligência está relacionada com a antecipação do problema, a redução de risco diz respeito a algumas ações de prevenção sugeridas pelos autores, como: comissionar funcionários, manter um número de funcionários temporários ou em hora extra em volta da base permanente, utilizar funcionários treinados de outras áreas para aliviar períodos de gargalo e manter alguns ultra-flexíveis funcionários part-time para atenuar situações de desequilíbrio.

Considerando-se as diferentes abordagens dos diferentes autores citados até aqui, o Quadro 2 a seguir resume as estratégias mais citadas na literatura para cada uma das categorias de estratégia consideradas – Gestão da Demanda e Gestão da Oferta, incluindo ainda o Aprimoramento da Inteligência de Shemwell & Cronin (1994).

Performance

Quadro 2 – Estratégias para Gestão da Oferta e Demanda em Serviços

DEMANDA SUPERIOR À OFERTA DEMANDA INFERIOR À OFERTA

Gestão da Demanda Gestão da Oferta Gestão da Demanda

Gestão da Oferta

Educar os clientes para evitar uso do serviço durante períodos de pico.

Usar mão-de-obra temporária ou funcionários treinados de outras áreas.

Atrair novos clientes.

Desenvolver serviços não vitais.

Aumentar o preço nos períodos de pico.

Alugar equipamento extra.

Diminuir o preço nos períodos de baixa.

Usar o tempo para treinamento e prática do pessoal.

Construir facilidades temporárias ou compartilhar instalações de terceiros.

Oferecer serviços diferentes e adicionais.

Implementar programação de horário diferenciada.

Aumentar o staff. Aumentar o investimento em propaganda.

Demitir empregados.

Reforçar a espera.

Manter os funcionários em hora extra.

Promover descontos especiais.

Alugar equipamentos e/ou espaço.

Subcontratar serviço de outra empresa.

Focar segmentos diferentes de clientes.

Doar o trabalho para caridade.

Aumentar a participação dos clientes (automação e self-service).

Atender apenas os clientes regulares.

Redirecionar clientes. Manter os clientes informados.

Maximizar eficiência

Usar temporariamente os funcionários como propaganda “ambulante”.

Realizar serviços subcontratados.

Inventariar a demanda usando um sistema de reservas

Analisar tendências históricas de demanda

Prever situações com potencial para afetar a demanda ou a oferta.

APRIMORAMENTO DA INTELIGÊNCIA

Fonte: Desenvolvido pelos autores

Com foco apenas na capacidade não utilizada pelas empresas de serviço em períodos de baixa demanda, Irene, Wirtz & Lee (1999) desenvolveram um modelo prático-teórico onde as estratégias identificadas nas empresas por eles pesquisadas são categorizadas em sete grupos, cada um deles representando o uso dado pelas empresas à capacidade disponível e não utilizada, quais sejam:

(1) Desenvolver clientes – converter novos clientes; fidelizar os clientes existentes; e criar novos canais de distribuição.

(2) Bundling (oferecer dois ou mais serviços em um único pacote de preço) – para aumentar o valor do serviço; para aumentar a demanda; para reduzir os riscos; para reduzir os custos de marketing (economia de escopo); para disfarçar descontos.

(3) Construir relacionamentos com canais – para desenvolver novos mercados. (4) Fidelizar funcionários (construir lealdade e comprometimento dos funcionários) – para

aumentar a motivação e a lealdade dos funcionários. (5) Implementar mudanças – para reduzir custos; para aumentar o portfolio de serviços e para

implementar melhorias em geral. (6) Impedir novos entrantes – em um segmento de mercado específico; no setor.

(7) Diferenciação – para melhorar a qualidade do serviço.

Ao testarem suas hipóteses na prática de empresas de serviço, os resultados obtidos por Irene, Wirtz & Lee (1999) indicaram que as empresas frequentemente utilizam a capacidade ociosa para desenvolver clientes, para fidelizar funcionários, criar barreiras de entrada e diferenciação, enquanto que as estratégias de bundling, de relacionamento com canais e implementação de mudanças não estão diretamente relacionadas com a existência de capacidade ociosa. As empresas demonstraram ainda uma maior tendência para usar estrategicamente a capacidade ociosa em períodos de baixa demanda do que adequar a capacidade aos diferentes níveis de demanda usando as técnicas sugeridas pela literatura.

De acordo com Irene, Wirtz & Lee (1999), a perecibilidade natural dos serviços leva as empresas a uma maior urgência na maximização das vendas e este senso de urgência é a principal força propulsora das estratégias de uso da capacidade por eles propostas. Ou seja, de acordo com os autores, o objetivo de uma empresa de serviços não é exatamente equilibrar oferta e demanda e sim maximizar as vendas e reduzir os riscos, o que explica a inclinação das empresas em optar por estratégias de utilização da capacidade ociosa em detrimento das demais técnicas sugeridas pela literatura.

Conclusões e Recomendações

As características únicas dos serviços apresentam desafios especiais para as empresas e requerem mais criatividade no estabelecimento das estratégias de marketing.

Quando se trata de desenvolver estratégias para resolver os problemas originados pela perecibilidade, o maior desafio das empresas de serviço é encontrar soluções para a flutuação da demanda que represente a maximização das vendas e a otimização da capacidade instalada de serviços.

A maioria dos autores apresenta soluções agrupadas em dois grupos distintos de estratégias: uma voltada para a oferta e mais relacionada com a área de operações e outra voltada para a demanda e mais relacionada com a área de marketing. No entanto, considerando que as estratégias de marketing não podem ser desvinculadas da operação quando se trata de empresas de serviço, todas elas devem ser vistas de forma única e conjunta, devendo ser utilizadas de acordo com as peculiaridades de cada tipo de serviço e os conseqüentes impactos positivos ou negativos que cada uma trará para a empresa.

Sob esse aspecto, é fundamental que as empresas de serviço integrem as áreas de marketing e de operações de forma a garantir que não hajam estratégias conflitantes e que toda e qualquer solução adotada para enfrentar os desafios da perecibilidade dos serviços não se desvie das necessidades dos clientes e contribua para melhorar a competitividade e a lucratividade da empresa.

Um outro ponto importante de reflexão é a distinção entre desequilíbrios de demanda/oferta esperados e não esperados. A grande maioria das estratégias propostas na literatura são aplicáveis apenas para situações onde a flutuação da demanda é esperada, ou seja, a empresa pode se preparar antecipadamente para ela. Nas situações onde isso não é possível, a empresa pode usar de atividades de inteligência para “mapear” e prever, dentro do possível, as possibilidades de desequilíbrio ou, ainda, usar de estratégias de defesa e estar preparada quando esses desequilíbrios acontecerem, reduzindo assim as perdas envolvidas.

A adoção de estratégias para utilização da capacidade ociosa resultante dos períodos de baixa demanda de serviço mostrou-se mais relevante para as empresas do que simplesmente encontrar meios para adequar a demanda à oferta ou a oferta à demanda.

A estratégia de bundling está relacionada com economia de escopo em serviços e apesar dos estudos apontarem para o fato das empresas não a utilizarem como estratégia de gestão da capacidade ociosa, ela pode ser mais uma alternativa para as empresas de serviço maximizarem as vendas e reduzirem os riscos relacionados com a flutuação da demanda.

Deve-se ainda destacar a necessidade das estratégias de regularização da demanda não se limitarem apenas a ações de emergência em períodos de baixa ou de pico de demanda, mas sim estejam situadas como uma das premissas principais da construção do lucro de uma organização prestadora de serviço e faça parte do planejamento estratégico de marketing da empresa.

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