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ANÁLISE SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO: A POSSIBILIDADE DE UTILIZAÇÃO DO BSC NO PROGRAMA DE EAD DA

FACULDADEDE MATEMÁTICA DA UFPA

Gleice Carvalho Fernandes¹

Maria Macilene Barroso dos Santos²

RESUMO: Este artigo apresenta uma proposta para implantação do Balanced Scorecard a partir das perspectivas de adaptações no planejamento estratégico já estruturado na Faculdade de Matemática, com a missão e visão estratégicas institucionais. Visa a capacitação dos seus funcionários afim de garantir melhorias no desenvolvimento, procura entender os fatores relevantes na condução desse processo.

Palavras-chave: Balanced. Scorecard. Planejamento Estratégico.

______________________________Bacharel em Ciências ContábeisUniversidade Federal do Para (UFPA) E-mail: gleiceuniderp@gmail.com2 Tecnólogo em Gestão Pública Centro Universitário Anhanguera (UNIDERP)E-mail: macilene2007@yahoo.com.br

1 INTRODUÇÃO

O planejamento é um diagnóstico ambiental analisando seu meio externo e

identificando as oportunidades e as ameaças existentes que podem comprometer a

organização, sua missão, objetivos, e o seu desempenho, como também as forças - que são os

pontos fortes da organização. Dessa forma pode-se destacar o Planejamento Estratégico (PE)

como uma tomada de decisão que produz efeitos e consequências futuras.

O Planejamento Estratégico passou por várias mudanças e adaptações quando de sua

introdução e utilização efetiva pela Administração Pública, porém, ainda permanece com seus

pressupostos originais como uma ferramenta imprescindível na execução de planos de ação

objetivando o alcance de resultados na organização, sempre buscando atingir os objetivos

traçados, com suas metas, avaliações, correções e finalização.

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No livro Manual de Gestão Pública Contemporânea do escritor Matias-Pereira

destaca o papel do Planejamento Estratégico como uma ferramenta.

[...] planejar estrategicamente é utilizar técnicas administrativas para ordenar ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Ordenando as ideias é preciso ordenar as ações, implementando assim o plano estratégico para que a organização caminhe de acordo com o desejado. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 132).

Assim, podemos ressalta que o Planejamento Estratégico é uma tarefa vital para a

sobrevivência da organização, uma ferramenta que estabelecem diretrizes e metas a serem

alcançada e organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e

medir o resultado.

A gestão estratégica se constitui hoje, como indicador de suma importância no

contexto organizacional na medida em que viabiliza o dimensionamento de práticas públicas

sob várias perspectivas, tendo como pilares: o ambiente socioeconômico, o cliente/cidadão, as

organizações públicas e privadas, o governo e as demandas da sociedade.

A opção da gestão estratégica no ambiente dos serviços públicos vem contribuindo

para o desenvolvimento das organizações públicas no tocante ao seu posicionamento frente ao

mercado de produtos e serviços, compatível com a nova gestão pública em função das

expectativas do cidadão e/ou sociedade na qual se insere.

Para que haja alterações significativas na administração pública visando agilizar os

processos de trabalho, faz-se necessária a adesão de programas de qualidade focados nos

serviços realizados pela organização que requer mudanças estruturais, das regras, dos

processos, e medidas efetivas objetivando a criação que visa contemplar as posições das

partes envolvidas, possibilitando ao cidadão cliente influenciar no direcionamento das

políticas públicas em prol do bem comum.

Matias-Pereira (2009) ressalta que o grande desafio da gestão pública é transformar

as estruturas administrativo-burocráticas em estruturas mais flexíveis e empreendedoras. Para

tal, é necessário que os gestores estejam capacitados, adotem padrões e instrumentos de

gestão mais desenvolvidos. Isso significa buscar uma eficiência e melhoria na qualidade do

serviço público prestado.

Planejamento Estratégico faz parte do processo que tenta responder qual a missão da

gestão pública, qual a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar

os seus resultados perante a população-contribuinte.

Pode uma organização se tornar bem-sucedida e permanecer assim por várias

décadas? É possível lidar com a gama de alterações que ela sofrerá no decorrer de sua

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existência? Existe uma fórmula padrão? Qual é o melhor momento e com qual frequência

devo fazer o Planejamento Estratégico? Que métodos devem utilizar? Quais são suas etapas

de desenvolvimento? Como transformar a estratégia do Planejamento em execução?

O primeiro passo apara entendermos o processo do PE é identificar quando é o

melhor momento para realizá-lo, qual será sua frequência, qual será seu horizonte de visão e

por fim, qual será o horizonte do plano.

Almeida (2001) ensina que a organização que não prioriza o processo de constante

inovação do seu modelo de negócio para aproveitar as oportunidades que venham a surgir

num futuro não muito distante, está fadada na melhor das hipóteses à estagnação ou ao

consequente desaparecimento. A estratégia, segundo o autor, serve para múltiplas funções,

sendo elas a de dar rumo, permitir a concentração dos esforços, definir a organização e servir

como fonte de coerência interna. O Planejamento Estratégico é utilizado até mesmo para

conferir consistência e demonstrar confiança para com fornecedores, oferecendo uma

perspectiva de resultados de longo prazo.

Este trabalho vem propor um modelo de gestão para Faculdade de Matemática do

Instituto de Ciências Exatas e Naturais da Universidade Federal do Pará-

(FACMAT/ICEN/UFPA), fundamentado no Balanced Scorecard, voltado ao monitoramento,

de forma integrada, das diversas iniciativas organizacionais, no sentido de auxiliar na

racionalização do uso dos recursos e materiais disponíveis, principalmente junto ao programa

de Ensino a Distância (EAD) da Faculdade.

Como é possível aumentar a eficiência e a produtividade através do BSC, ferramenta

do PE na gestão da Faculdade de Matemática?

2 EFICIÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA APLICAÇÃO DE RECURSOS PÚBLICOS

A nova administração pública pretende dotar o Estado de uma governança

eficiente, isto é, que realize mais com menos recursos, que preste serviço com mais

qualidade, visando à satisfação do público usuário (BENTO, 2003).

Matias – Pereira (2008) em sua posição sobre governança refere-se “a forma com

que recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados, com vista a promover o

desenvolvimento”.

Relações éticas; conformidade em todas as suas dimensões; transparência;

prestação responsável de contas; a presença destas práticas necessita ser encarada como pré-

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requisito para que a gestão pública possa desenvolver-se com segurança, eficácia, adotando

propósitos embasados nos princípios ético-morais.

É de se suma importância a prestação de contas no serviço público, com adoção da

transparência em sua gestão, onde a organização pública deve estar voltada para assegurar a

integridade do que faz com transparência e capacidade técnica.

A União responde por cerca de 18% do total dos recursos da Educação, os Estados

e o Distrito Federal por 42% e os Municípios pelos 40% restantes. O dinheiro que abastece a

Educação deriva de duas fontes principais. A primeira, responsável por cerca de 20% do

total de verbas, é o salário-educação, uma contribuição social feita pelas empresas ao

governo com valor correspondente a 2,5% da folha de pagamento anual. Os outros 80%

vêm dos impostos, que são convertidos em orçamento municipal, estadual ou federal. O

passo seguinte, o repasse às escolas, é regulado pela Constituição brasileira por meio de

uma regra pouco encontrada em outros países. É a chamada "vinculação de recursos", que

determina um percentual mínimo do orçamento a ser investido em Educação. Para estados e

municípios, esse valor é de 25%. Para a União, 18%.

A maior parte dos recursos (cerca de 60% do total) é consumida pelo pagamento de

gestores, professores e funcionários. Outros 27% são destinados à manutenção e ao

funcionamento das instituições de ensino, 6,6% para reformas e construções de novas

escolas, 6% para os chamados encargos sociais (contribuições previdenciárias e trabalhistas)

e apenas 0,4% na área de pesquisa e desenvolvimento.

Administrar o orçamento requer organização, responsabilidade e transparência,

uma vez que a gestão dos recursos públicos é regulada pelas leis federais de Direito

Financeiro (4.320/64) e de Licitações (8.666/93) e pela lei complementar de

Responsabilidade Fiscal (101/2000).

Conforme Albuquerque; Medeiros e Silva (2008), o processo de gestão dos

recursos públicos tem as seguintes etapas de elaboração das propostas de instrumentos de

planejamento.

a) O Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei

Orçamentária Anual (LOA);

b) Execução orçamentária e financeira da receita e despesa;

c) Controle e avaliação da execução orçamentária financeira e patrimonial,

realizado por meio de um conjunto de mecanismos jurídicos e administrativos, exercendo o

poder de fiscalização e de revisão da atividade dos agentes públicos.

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Após a elaboração e aprovação do Plano Plurianual e da Lei de Diretrizes

Orçamentária, é definido o terceiro instrumento de planejamento, a LOA, ou seja, a

formalização do orçamento para o próximo exercício financeiro, o qual corresponde ao ano

civil. Por meio do orçamento, as ações são estabelecidas, as metas são fixadas, os agentes

responsáveis pela sua execução são determinados e os recursos correspondentes são

atribuídos, de forma a manter equilíbrio entre as necessidades da população e a capacidade

de recursos.

Á necessidade de se elaborar um orçamento público anual que não permita que

gastos superem a arrecadação e que viabilize as realizações para que as estratégias sejam

implementadas nos vários setores representativos da gestão pública.

A evidenciação das contas públicas encontra-se amparada pela Constituição

Federal de 1988 (BRASIL, 1988), pela Lei complementar nº 101 de 2000 (BRASIL, 2000),

conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, e pela Lei 12.527 de 2011

(BRASIL, 2011), Lei de Acesso à Informação. De acordo com o art. 37 e seu § 1º da CF/88,

um dos princípios da administração pública é o da publicidade, informando que a

publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá

ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, não podendo constar nomes,

símbolos ou imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores

públicos.

Slomski (2009) argumenta que a prestação de contas (accountability) na gestão

pública é essencial não só com relatórios exigidos pela legislação, mas também com

instrumentos que facilitem a transparência dos atos, permitindo ao cidadão fazer

comparações com resultados do setor privado. Essa comparação permite verificar se a

gestão pública está sendo eficiente no gasto dos recursos públicos no curto prazo, no médio

e no longo prazo para perceber a eficácia dos atos administrativos. No âmbito da área

pública, Bergue (2005) propõe as perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) da seguinte

forma:

Perspectiva financeira (contribuinte) em organizações públicas pode ser vista como

catalizadora do sucesso dos clientes, no caso cidadãos. O que pode verificar as restrições

entre as quais a organização deve operar. Autores como Motta (2003) e Melgaço (2003) afirmam que, para organizações públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatores

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essenciais para tornar-se uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro, está orientada para a execução do orçamento.

A perspectiva financeira ao ser colocada na base do BSC permite um melhor

funcionamento da organização. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta

positivamente nas outras perspectivas.

A perspectiva de cliente emerge da missão, e não de recursos financeiros, a partir

dos stakeholders da empresa.

Na Perspectiva dos processos determinados derivam-se geralmente os objetivos e

indicadores escolhidos na perspectiva de cliente e condiciona o funcionamento da entidade,

o que pode auxiliar a estratégia delineada.

A perspectiva de estrutura (aprendizagem e crescimento) tem papel essencial na

administração pública, especialmente nos seguimentos processos, pessoas, usuários e

contribuintes. Oferece as fundações para que as demais perspectivas do BSC obtenham

sucesso. Funcionários estimulados com competências e ferramentas adequadas, operando

num clima organizacional delineado para sustentar as inovações adotadas nos processos, são

os elementos principais para a melhoria contínua, dentro das limitações financeiras, em

direção ao sucesso dos cidadãos e à realização da missão.

3 O BALANCED SCORECARD E O SETOR PÚBLICO

Robert Kaplan, professor de Harvard, e David Norton, consultor de empresas, no

início da década de 90 criaram a ferramenta chamada BSC que consiste em um método que

mede o desempenho da empresa para alcançar o alinhamento entre planejamento estratégico e

as atividades operacionais que ela exerce. Atualmente o BSC é um dos conceitos mais

utilizados na gestão estratégica alcançando o êxito no mundo inteiro em centenas de

organizações no setor privado, público e não governamental, contribuindo para uma

compreensão e melhor comunicação das organizações que se propõe utiliza-lo.

No contexto de Matias-Pereira (2010, p. 141) defini BSC como sendo:

[...] um instrumento de gestão organizacional relevante, capaz de fornecer um referencial de análise da estratégia orientada para a criação de valor futuros [...]. É preciso definir claramente os objetivos e estratégias [...] e alinhar o resto da organização com objetivo proposto; revisar os processos internos ineficazes para o entendimento desses objetivos; definir indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle sistemático. Nesse sentido, busca-se proceder inicialmente um

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alinhamento entre visão e missão da organização e objetivos e estratégias, tanto gerais como de cada área.

O modelo Balanced Scorecard, estabelece uma forma de gestão dos objetivos

institucionais sinérgica com as áreas/temáticas que envolve as instituições, tendo como base

os indicadores tangíveis: "o objetivo é o de estabelecer um processo estruturado para a

criação de medidas financeiras e não financeiras representadas por objetivos estratégicos e

metas em todos os níveis, possibilitando a integração entre esses grupos e proporcionando o

alinhamento de toda a organização". Para o alcance desse objetivo, o BSC adota quatro

perspectivas interligadas em uma relação de causa e efeito com a Missão, a Visão e a

Estratégia da organização, o BSC não só contempla os resultados financeiros da organização,

ele contempla, também, o sucesso esperado no futuro, avaliado dentro de quatro perspectivas:

a) Perspectiva do cliente: A instituição deverá traduzir em medidas específicas os

fatores importantes para os clientes, obtendo assim a satisfação e fidelização.

b) Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da instituição está contribuindo

para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com a

rentabilidade e o crescimento.

c) Perspectiva dos processos internos: Nesta perspectiva as organizações identificam

os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os

processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao

cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação.

d) Perspectiva do aprendizado e do crescimento: A capacitação da organização se

dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa, em sistemas e nos

recursos humanos da empresa.

Estas perspectivas são relacionadas entre si através de uma relação de causa e efeito,

permitindo que os gestores/gerentes percebam as correlações entre diversas áreas e atividades,

o que é compatível com o andamento de inúmeras iniciativas do mundo organizacional

moderno, tais como: melhoria contínua, responsabilização das equipes e o processo de

inovação. Contudo, sua aplicação em cenário diferente - o da administração pública - é um

desafio a vencer, exigindo especial atenção para sua customização exitosa.

No âmbito da Administração Pública é frequente a utilização da perspectiva

orçamentária (financeira) como base para as demais perspectivas do BSC (FELIX; FELIX,

2011).

A proposta dos criadores do BSC, (KAPLAN; NORTON (1997), para a fusão de

medidas financeiras e não financeiras, permite uma abordagem ampliada da mensuração do

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desempenho. Os autores afirmam que a aplicação do BSC possibilita traduzir a visão e a

estratégia da organização, comunicando os objetivos estratégicos e motivando o desempenho

em face das metas estabelecidas.

Os idealizadores do BSC afirmam que, embora o foco e a aplicação iniciais desse

sistema estivessem voltados para o setor privado, a oportunidade de o mesmo melhorar a

administração de empresas públicas e instituições sem fins lucrativos é, no mínimo, maior.

Essa afirmação é compactuada por Wickham (In: Wallace, 1998), que afirma também

acreditar nos enormes benefícios que o setor público pode obter com o uso do BSC. Olve et

al. (1999) compartilham com essa visão argumentando que, como a ideia fundamental do

BSC é de que as medidas financeiras nem sempre capturam o que é importante, o modelo é

particularmente apropriado para organizações onde o lucro não é o principal objetivo.

O BSC pode permitir que organizações públicas como às universidades federais,

utilizem essa ferramenta para planejar, controlar, tomar decisões e avaliar desempenho, ou

seja, gerir eficientemente os recursos consumidos em cada uma de suas atividades. Com o uso

desse modelo, acredita-se que os gestores de órgãos públicos, em particular os gestores de

universidades, passarão a dispor de valiosos caminhos para clarificar a tomada de decisões e

monitorar o progresso da universidade em relação às metas estabelecidas e,

consequentemente, à sua missão.

A implementação do BSC contempla a necessidade de sistematizar uma ação

estratégica, assegurando uma organização alinhada e focada na implementação da sua

estratégia.

As organizações públicas, guiadas por uma diversidade de normas legais e

pressionadas pela escassez orçamentária, estão atualmente colocadas perante a necessidade

urgente de adaptar novos instrumentos de gestão pública, que possibilitem a melhoria de vida

do cidadão/sociedade, da economia do país, e apresentem resultados de grande visibilidade e

dimensão, que possam fazer do serviço público um serviço de qualidade, eficiente,

transparente e compatível com os impostos cobrados.

4 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, BEM COMO OS BENEFÍCIOS PARA O ICEN

Muitas faculdades públicas têm utilizado o planejamento estratégico como

instrumento de gestão universitária. Porém os Planos carecem de sua utilização como

instrumento de trabalho, com a aplicação sistemática do plano de ações no processo decisório,

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e nas rotinas do dia-a-dia proposto quando da implementação de um Planejamento

Estratégico.

A eficácia do Planejamento Estratégico está associada ao entendimento, ao

envolvimento, ao feedback de todos os níveis, administrativo, tático e operacional. Assim o

diálogo deve ser uma constante em todas as etapas do PE apresentando diagnóstico,

formulação de diretrizes, estratégias, delimitação dos objetivos, dimensionamento em sua

operacionalização, seguido de avaliação dos resultados alcançados.

O processo de Planejamento Estratégico é um processo interativo, conforme

apresentado na Figura 1, onde as relações interinstitucionais são fundamentais para o seu

melhor resultado.

Figura 1- Processo de Planejamento Estratégico Institucional

Fonte: Elaborado pelas autoras. Adaptado de MACROPLAN (2001).

O Instituto de Ciência Exata e Natural e Universidade Federal do Pará (ICEN/UFPA

é composto por várias faculdades da área de ciências exatas e naturais. Os recursos que são

utilizados para a manutenção, ampliação e para a melhoria do próprio Instituto e as faculdades

que dele pertencem são, em sua maioria, originários da UFPA e de outras fontes externas,

como o Ministério da Educação (MEC). Para que esses recursos sejam administrados

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corretamente, o ICEN e outros institutos da UFPA tem implementado em suas rotinas

administrativas o Planejamento Estratégico como instrumento de trabalho. O processo de

desenvolvimento do planejamento estratégico ocorre de forma contínua, gerando a

aprendizagem do grupo e da instituição, no qual os gestores definem as diretrizes

organizacionais, analisam possíveis cenários e planejam estratégias para entender seu próprio

funcionamento.

5 ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA FACULDADE DE MATEMÁTICA DA UFPA

No caso do ICEN as faculdades administram seus próprios projetos, sendo uma delas

a Faculdades de Matemática, que buscou gerenciar corretamente as funções dos instrumentos

de planejamento e suas aplicações, utilizando o Planejamento Estratégico como forma de

organizar e executar suas atividades.

No entanto, faz-se necessário primeiramente, apresentar a faculdade desde sua

origem até sua atual forma de atuação e como ela tem utilizado o planejamento estratégico, o

que será feito nos tópicos seguintes.

5.1 Histórico da Faculdade de Matemática (ICEN/UFPA)

No dia 15 de março de 2007, por meio do Decreto Lei nº 252/67, foi aprovado o

novo Regimento que autorizou a Reforma Universitária definindo uma nova estrutura e

organização acadêmico-administrativa. Com a reforma administrativa da UFPA, o Centro de

Ciências Exatas e Naturais (CCEN), passou a se chamar ICEN e, a partir do mês de setembro

do ano de 2007, o Colegiado e o Departamento de Matemática fundiram-se, formando a

Faculdade de Matemática (FACMAT). O curso de Licenciatura em Matemática, na

modalidade a distância, passou também a fazer parte desta subunidade do ICEN.

Entretanto, com as mudanças ocorridas no referido período, os gestores da Faculdade

preocupados com a implementação dessa nova estrutura de gestão, começaram a implementar

novos mecanismos de planejamento, sendo o principal deles o Planejamento Estratégico.

A FACMAT, incentivada pela estrutura proposta pela UFPA, implementa seu

Planejamento Estratégico, com a finalidade de englobar todos os seus programas, projetos e

rotinas em um Plano que respondesse as necessidades exigidas após a reestruturação advinda

do Novo Regimento de 2007.

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Esta gestão engloba cursos de graduação, com público alvo e modalidade de ensino

diferenciado – o Curso de Licenciatura em Matemática, na modalidade em regime extensivo,

nos municípios de Belém, Capanema, Cametá, Breves, Marabá, Macapá/AP, Tucuruí,

Santarém, Oriximiná, Altamira, Bujaru, Goianésia, Dom Eliseu, Parauapebas, Santana/AP,

Juruti e Tailândia, dentro dos Projetos Pró-Licenciatura e Universidade Aberta do Brasil

(UAB). Englobou ainda os Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu - Curso de Especialização

em Matemática do Ensino Superior, na capital e o - Curso de Especialização em Matemática

do Ensino Básico, em Belém, Castanhal, Altamira, Breu Branco, Tucuruí, Oriximiná,

Limoeiro do Ajuru e Belém.

Destaca-se a importância da oferta destes diversos cursos para o desenvolvimento de

nosso Estado, que hoje conta com profissionais capacitados ou em processo de capacitação a

fim de possibilitar a qualidade do ensino em nossas escolas.

A abrangência, competência técnica, organização financeira e orçamentária, junto a

esta nova realidade operacional e de gestão, fizeram com que a FACMAT buscasse, junto ao

Planejamento Estratégico, a ferramenta que viabiliza seu funcionamento e adequação a essa

nova realidade.

Um dos programas que mais cresceram na Faculdade foi EAD, impelindo a gestão da

FACMAT a organizar uma proposta de Planejamento Estratégico condizente com os desafios

de gestão propostos pela ampliação e inovação do EAD.

5.2 Histórico do Planejamento Estratégico na Faculdade de Matemática: Ênfase do Planejamento Financeiro Orçamentário

A Faculdade de Matemática coordenou as atividades desenvolvidas no Curso de

Licenciatura em Matemática, na modalidade à distância, através do Programa Pró-

Licenciatura I que iniciou no ano de 2006 até 2011 com a parceria da UEPA.

A UFPA ofertou vagas em 10 turmas nos municípios de Altamira, Breves,

Capanema, Cametá, Marabá, Macapá, Tucuruí, Oriximiná, Santarém e Belém e a UEPA 6

turmas nos municípios de Moju, Paragominas, Conceição do Araguaia, Salvaterra, São

Miguel do Guamá e Vigia de Nazaré.

Neste período, o Planejamento Estratégico tornou-se indispensável para as tomadas

de decisões administrativas, pelo fato da Faculdade de Matemática ter a responsabilidade de

gerenciar os recursos da Secretaria de Estado da Educação, vinculada ao Ministério da

Educação (SEED/MEC), que obrigatoriamente conduziu a Faculdade a implementar novos

métodos de gestão, entre eles o Planejamento Estratégico.

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Dentre várias medidas traçadas pelo projeto podem ser citados a reprodução dos

matérias didáticos, postagem de provas, aquisição de material de consumo permanente,

emissão de passagens e diárias para as visitas de coordenação e para orientação de Trabalho

de Conclusão de Curso (TCC), tanto para atender os cursos de Licenciaturas em Matemática a

distâncias dos polo da UFPA e da UEPA, sempre lembrando as dificuldades de logística

operacional quando se fala e inter-institucionalidade, e os desafios de organização, gestão e

controle nas dimensões e diversidades do Estado do Pará.

Buscando promover a melhoria na estrutura das ofertas do curso de Licenciatura em

Matemática os gestores da faculdade elaboraram planos de trabalho, que após aprovados,

tornou possível melhorar as condições de trabalho de professores efetivos, colaboradores e

alunos nos polos do Curso de Matemática a distância dos municípios, através de metas

aprovadas no projeto que eram distribuídas na aquisição de materiais permanentes, materiais

de consumo, aquisição de diárias e passagens, compra de acervo bibliográfico para todos os

polos, de equipamentos como computadores e data-shows que equiparam os Laboratórios de

Informática e os Laboratórios de Jogos Matemáticos e de Física.

O recurso adquirido também possibilitou melhorias do prédio do ICEN com

instalações da rede sem fio e de dois sistemas operacionais (Windows e Linux) no

Laboratório de Matemática (LABMAC) sendo que, no final do projeto eram realizadas as

prestações de conta por meio de relatórios que detalhavam todas as metas que foram

aprovadas.

No ano de 2008 a Faculdade de Matemática recebe as novas turmas da Universidade

Aberta do Brasil - UAB que são coordenadas academicamente pela faculdade e tiveram com

ordenador de despesas a Assessoria de Educação a Distância (AEDI).

Com o término da Pró-Licenciatura em 2011, a Faculdade de Matemática deixa de

executar os movimentos financeiros e orçamentários, ficando apenas com a gestão

administrativa, havendo a necessidade de reajustar o seu Planejamento Estratégico.

5.3 Planejamentos Estratégicos na gestão da Faculdade de Matemática hoje

Com a Implementação do Planejamento Estratégico voltada para melhorias do

desempenho das ações dentro das áreas acadêmicas e administrativas e execução das mesmas

a Faculdade contou com a participação ativa de todos os docentes, técnicos, bolsistas e

colaboradores visando a constante melhoria do desempenho institucional e a identificação de

novos indicadores de resultados que permitiram avançar em pesquisa, ensino e extensão, com

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o desafio de integração dos diversos atores envolvidos, quando se trata de uma instituição

pública de ensino superior.

Dessa forma, a FACMAT vem contribuindo para atender as demandas sócio -

ambientais da região e o seu desenvolvimento ao cumprir com a missão de produzir,

socializar e transformar o conhecimento na Amazônia para a formação de cidadãos capazes de

promover a construção de uma sociedade sustentável na capital e em diversos municípios do

interior do Estado do Pará, ampliando assim sua área de atuação. Considerando a importância

das ofertas de diversos cursos para o desenvolvimento de nosso Estado que hoje conta com

profissionais capacitados ou se aperfeiçoando atuando em nossas escolas.

As atividades exercidas hoje na Faculdade de Matemática são desenvolvidas desde a

efetivação da matrícula dos alunos do curso a distância, feita pelo Sistema SIE, como por

meio do atendimento aos professores, tutores e os alunos através dos e-mails, telefone e

Plataforma, participar de reuniões realizada tanto pela AEDI, bem como pela administração

do ICEN, realização de visitas técnicas e administrativas aos polos onde existem os Cursos de

Licenciatura em Matemática à Distância. Participar na organização do planejamento

pedagógico e capacitação de tutores e secretarias, as colações de grau realizado nos polos dos

cursos à distância, exigindo um rigoroso controle orçamentário, financeiro, lastreado por um

Planejamento Estratégico integrado.

O Planejamento Estratégico é o primeiro passo para o alcance dos objetivos da

organização. Após planejar, é preciso comunicar, executar e avaliar periodicamente a

estratégia para manter e acompanhar o PE proposto.

Organograma 1 - ICEN UFPA

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Fonte: Elaborado pelas autoras (2016).

6 BSC COMO POSSIBILIDADE DE APRIMORAMENTO NA GESTÃO DA FACULDADE DE MATEMÁTICA

Com o surgimento de vários cursos na Faculdade de Matemática, tornou-se

necessário que o Planejamento Estratégico, já existente na mesma, fosse aprimorado tanto em

sua estrutura, quanto no sistema e na gestão. Neste sentido, a forma mais indicada para esse

aprimoramento é o uso do BSC.

O BSC funciona como ferramenta do Planejamento Estratégico, servindo para que

este seja melhor aplicado e perpassa a organização como um sistema de avaliação e

alinhamento dos processos operacionais, dando suporte na tomada de decisão.

O Planejamento Estratégico tem sido amplamente utilizado para busca de melhorias

no setor administrativo da Faculdade de Matemática, onde pode-se observar a existência de

avanços e falhas na organização do Plano de trabalho e a existência de lacunas nas suas

aplicações gerando “uma incoerência fundamental entre o desenvolvimento e a formulação da

estratégia e a sua implementação” (KAPLAN; COOPER, 1997, p. 199).

Neste sentido, uma das falhas observadas na FACMAT é a ausência de feedback

sobre como a estratégia está sendo implementada, bem como seus resultados. Essas falhas

podem ser superadas com a integração do BSC como novo sistema de gestão estratégico, isto

porque o BSC consegue preencher o vácuo existente entre o desenvolvimento e a formulação

da estratégia e sua implementação, ou seja, relacionar a estratégia de longo prazo das

organizações com suas ações de curto prazo.

A meta de longo prazo que precisa ser invertida é a reciclagem dos funcionários e

aperfeiçoamento nas tecnologias de informação nos sistemas implementados na universidade,

buscando o alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais, fundamentais na

FACMAT/UFPA, diante de seus inúmeros programas, mais especificamente os de EAD, onde

as ações ocorrem tanto na própria Faculdade, como nos diversos Polos, onde faz-se necessário

uma integração constante entre gestores, a ações implementadas (ou em fase de planejamento

e/ou implementação), controle e avaliação dos resultados.

O BSC, com sua lógica de contemplar não apenas os resultados financeiros da

organização, e sim as demais perspectivas necessárias na gestão contemporânea, permitiria a

FACMAT uma forma ágil e precisa para viabilizar metas, preservando sua missão

institucional, sua visão a curto e longo prazo, agindo com inúmeros cenários e atores, que

impelem a um melhor planejamento de suas ações, tanto as rotineiras, como aquelas que

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ocorrem fora dessas rotinas, situações comuns quando se trata de um programa amplo e

diversificado como o EAD.

O BSC vem para intervir positivamente na condução da gestão e do planejamento

estratégico da Faculdade buscando melhorar o desenvolvimento administrativo dos cursos

presenciais e a distância. Outro ponto que merece ser citado é a utilização do BSC como

‘medidor” de desempenho, segundo Kaplan e Norton (1997), o verdadeiro potencial do BSC

ocorre quando ele é usado como um sistema de gestão estratégica, neste caso medindo o

desempenho da FACMAT.

Para alcançar os objetivos de longo prazo. Para isso é preciso tomar algumas ações,

dentre as quais podemos citar:

a) Criação de um consenso entre gestores, técnico administrativo e as atividades

exercidas na FACMAT.

b) Os gestores devem estabelecer metas para que todo esse planejamento seja ser

feito em acordo com as capacidades reais da Faculdade.

c) Melhorar o feedback diante da avaliação de desempenho das metas e da estratégia

adotada pela FACMAT permitindo o melhorar o monitoramento no controle da organização

Portanto, as sugestões apresentadas permitem contribuir para que, durante o processo

de tomada de decisão gerenciado na FACMAT, as estratégias sejam mais coesas, construindo

um alicerce de aprendizado organizacional, proporcionando o crescimento e desenvolvimento

da mesma, além de satisfação dos funcionários. Em relação aos programas a serem

implementados na Faculdade, seguidas essas considerações, poderá buscar-se novos

resultados e melhorias no desempenho institucional.

7 CONCLUSÃO

O artigo apresenta tem uma proposta de utilização do BSC como uma ferramenta do

planejamento estratégico desenvolvido na Faculdade de Matemática com de objetivos mostrar

como essa ferramenta pode auxiliar os administradores encontrarem uma perfeita combinação

de resultados otimizados de gestão.

BSC consiste em verificar a estratégia dos processos de gerenciamento no qual

permite a análise do desempenho da missão através das perspectivas do cliente, financeira, de

processos internos e crescimento e aprendizagem, para que se tenha uma visão equilibrada do

desenvolvimento da instituição, que devem fazer parte das rotinas de planejamento da

FACMAT.

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O BSC de acordo com o contexto estratégico, apresenta-se como um método inovador

que busca transformações perante as limitações provenientes de cada organização. Através de

perspectivas vitais para sobrevivência de uma instituição o BSC apresenta fatores críticos para

que possam as organizações terem sucesso perante as medidas e os objetivos que foram

desenvolvidos para permitir que os gestores acompanhem os esforços metódicos da empresa

para explorar os fatores considerados mais críticos para a conquista dos objetivos almejados.

Objetivos esses que terão indicadores e metas que serão medidos e especificados ao longo do

tempo possibilitando o acompanhamento e confirmando ou não as relações de causa e efeito

estabelecidas anteriormente.

A FACMAT apresenta-se inserida em um contexto organizacional complexo, onde

deve compartilhar seu planejamento com o planejamento de outras instituições como o UAB;

MEC e a própria UFPA. Os diversos programas e projetos executados pela Faculdade

impelem um processo de planejamento estratégico multifacetário, que visualiza diversos

cenários e atores. O BSC, como ferramenta do Planejamento Estratégico, pode possibilitar aos

gestores da FACMAT uma visão ampla dos desafios institucionais e de gestão que se impõe

no seu dia-a-dia, verificando o conjunto de perspectivas que influenciam no andamento de

cada ação executada em um determinado período de tempo. Por ser uma técnica integradora,

O BSC, quando aplicado na FACMAT, terá como pressuposto inicial a participação efetiva de

seu núcleo estratégico, tático e operacional, pois sem essa premissa a possibilidade de

implementação e funcionamento do BSC torna-se inexequível.

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