visão geral do cmmi
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Visão Geral do CMMI. SE CM. EIA 731. Software CMM. Systems Engr CMM. Systems Security Engr CMM. Software Acq CMM. IPD CMM. People CMM. Motivação. Proliferação de Modelos e Padrões em diversas áreas. Diferentes estruturas, formatos, termos, maneiras de medir maturidade - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Visão Geral do CMMI
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FAAiCMM
SoftwareCMM
SystemsSecurity
Engr CMM
SystemsEngrCMM
PeopleCMM
SECM
IPDCMM
SoftwareAcqCMM
EIA 731
• Diferentes estruturas, formatos, termos, maneiras de medir maturidade
• Causa confusão, especialmente quando mais de um modelo é utilizado
• Difícil de integrar num único programa de melhoria
Motivação
• Proliferação de Modelos e Padrões em diversas áreas
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Objetivos do CMMI
• Eliminar inconsitências• Reduzir duplicações • Aumentar entendimento• Fornecer terminologia comum• Prover estilo consistente• Assegurar consistência com a norma ISO
15504• Estabelecer regras uniformes de avaliação
Constelações do CMMI
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Representações • Contínua
– Níveis de Capacidade– Agrupamento de Áreas de Processo por Categoria– Avaliação do Nível da Capacidade das Áreas de
Processo individuais
• Por Estágios– Níveis de Maturidade– Agrupamento de Áreas de Processo por Nível– Avaliação do Nível de Maturidade da Organização
como um todo
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Comparando as Representações
Staged
ML 1
ML2ML3
ML4
ML5
. . .para um conjunto de áreasde processo estabelecidas pela organização.
PA PA
Proc
ess
Area
Ca
pabi
lity
0
1 2
3
PA
Continuous
. . .para uma única área de processo ou um conjunto de áreas de processo.
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Por que duas representações?• Escolher uma única abordagem para
representação tornou-se “muito difícil”;• Ficou acordado que inicialmente seriam abordadas
duas representações do modelo com conteúdos equivalentes;
• Herança de Modelos– Software CMM – Staged– SECM – Continuous– IPD CMM – Hybrid
• Proponentes de cada representação participaram do time de desenvolvimento do CMMI.
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Representações - Vantagens
• Contínua– Fornece maior flexibilidade focando em áreas
de processo específicas de acordo com metas e objetivos de negócio
– Permite a comparação de áreas de processo entre diferentes organizações
– Foco bem definido nos riscos específicos de cada área de processo
– Estrutura compatível com o padrão ISO/IEC 15504
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Representações - Vantagens• Por estágios:
– Fornece uma rota de implementação através de:• grupos de área de processo• implementação em seqüência• cada nível funciona como a fundação para o próximo nível
– Estrutura familiar para aqueles que estavam migrando do SW-CMM
– Atribui uma nota de classificação do nível de maturidade em que a organização se encontra através dos resultados das avaliações:
• permitindo dessa forma a comparação de forma direta entre as organizações
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Componentes do Modelo• Os componentes do modelo são os mesmos
para a representação contínua e por estágios
• São eles: – áreas de processo, metas específicas, práticas
específicas, metas genéricas, práticas genéricas, produtos de trabalho típicos, sub-práticas, amplificações de disciplinas, elaboração de práticas genéricas, e referências
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Dimensões para Medição do Processo de Melhoria
• Níveis de Capacidade (representação contínua)– Um nível de capacidade descreve a
capacidade de uma área de processo;– Existem quatro níveis de capacidade;– Cada nível representa uma camada na base
para a melhoria contínua do processo;– Assim, níves de capacidade são cumulativos,
ou seja, um nível de capacidade mais alto inclui os atributos dos níveis mais baixos.
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Dimensões para Medição do Processo de Melhoria
• Níveis de Capacidade
3 Defined
2 Managed
1 Performed
0 Incomplete Um processo que não está sendo executado ainda, ou está sendo parcialmente executado. Uma ou mais metas específicas da área de processo não são satisfeitas.
Um processo executado é um processo que satisfaz todas as metas específicas de uma área de processo.
Um processo gerenciado é planejado e sua execução é acompanhada através do planejamento inicial.
Um processo adaptado a partir do conjunto de processos padrões da organização de acordo com as diretrizes definidas pela organização.
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Dimensões para Medição da Melhoria do Processo
• Níveis de Maturidade (representação por estágio)– Grau de melhoria de processo (maturidade organizacional) através
de um conjunto pré-definido de áreas de processo– Um nível de maturidade provê a fundação necessária para a
implementação efetiva dos processos dos níveis de maturidade superiores
– Processos de um nível de maturidade superior podem ser implementados em níveis inferiores com o risco de não serem aplicados de forma consistente em períodos de crise
– Um nível de maturidade define um caminho para tornar a organização mais madura
– Existem cinco níveis de maturidade
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Processo imprevisível, pouco controlado
Processo caracterizado para projetos e frequentemente reativo
Processo proativo e caracterizado para a organização
Processo medido e controlado
Foco na melhoria do processo
QuantitativelyManaged
Performed
Managed
Defined
1
2
3
4
5 Optimizing
Dimensões para Medição da Melhoria do Processo
• Níveis de Maturidade
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O Nível 1 de MaturidadeNível 1 – Executado
• Processos executados freqüentemente de maneira ad-hoc
• Poucos processos definidos, sucesso dependente de iniciativas individuais
• Difícil prever a performance
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Nível 1 - Executado
• O processo utilizado é uma caixa preta• Dificuldade em determinar progresso do projeto• Requisitos fluem para dentro• Um produto de software é (normalmente)
produzido através de algum processo disforme.• O produto flui para fora e (espera-se que)
funciona
O Nível 1 de Maturidade
In Out
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O Nível 2 de MaturidadeNível 2 – Gerenciado
• Gerência de projetos disciplinada• Políticas organizacionais estabelecidas e institucionalizada nos
projetos• Planos e processos do projeto são documentados e seguidos• Existência de recursos apropriados• Responsabilidades e autoridades são atribuídas• Planejamento e gerenciamento de novos projetos pode ser
baseado na experiência de projetos similares
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O Nível 2 de MaturidadeNível 2 - Gerenciado
• A disciplina faz com os processos sejam mantidos em tempos de “crise”• Os status das atividades e dos produtos de trabalho são visíveis à
gerência em etapas pré-definidas• Os requisitos fluem para dentro e o produto flui para fora e (normalmente)
funciona
In Out
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O Nível 2 de MaturidadeNível 2 - Gerenciado
• Medidas são coletadas e analisadas para se entender e gerenciar as atividades e resultados do projeto– Limites são definidos, mas sem a utilização de
técnicas estatísticas– Quando não se atinge os limites, ações são
tomadas
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O Nível 3 de Maturidade
Nível 3 - Definido
• Processo para desenvolvimento de software é estabelecido, padronizado e documentado pela organização (adaptado quando necessário)
• Todos os projetos utilizam uma versão deste processo, personalizada para o tipo do projeto a ser desenvolvido
• Atividades de gerenciamento e engenharia de software são estáveis e repetidas (foco na organização)
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O Nível 3 de MaturidadeNível 3 - Definido
• Funções e responsabilidades no processo são bem entendidas• A produção do produto de software é visível através do processo de
software• Papéis, responsabilidades e interação entre atividades são bem
entendidos por todos
In Out
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Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente• O processo de software é previsível e gerenciado quantitativamente
(estável)• Métodos estatísticos e quantitativos são utilizados no nível de projetos
e da organização para:– Entender os resultados de performance, a qualidade do produto e do
serviço de projetos passados– Prever a performance e a qualidade do produto e dos serviços de projetos
futuros
• Base de dados organizacional para coletar e analisar dados dos projetos
O Nível 4 de Maturidade
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O Nível 4 de MaturidadeNível 4 – Gerenciado Quantitativamente
• Utilização de objetivos quantitativos, para atender as necessidades dos clientes, usuários finais e da organização
• Atenção: A implementação do nível 4 deve ser considerada antecipadamente– As medições requeridas no nível 4 podem (ou não) ser
diferentes das medições requeridas desde o nível 2– As análises requeridas no nível 4 demandam uma grande base
de dados de medições– É indicado um alinhamento das atividades do nível três com os
objetivos futuros do nível 4
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O Nível 4 de Maturidade
Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente
• Progresso e problemas são medidos• A gerência tem bases objetivas para tomada de decisão
In Out
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O Nível 5 de MaturidadeNível 5 – Em Otimização
• No nível 4 a análise é direcionada às causas especiais de variação do processo => No nível 5, a análise é direcionada às causas comuns de variação do processo
• As medições são utilizadas para:– Selecionar melhorias e inovações, estimar seus custos e
acompanhar os gastos reais
• Os processo definidos na organização são alvos das atividades de melhoria
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O Nível 5 de MaturidadeNível 5 – Em Otimização
• Estabelecimento e acompanhamento de objetivos quantitativos para a melhoria de processos
“A Melhoria de processo contínua e ‘mensurável’ é um estilo de vida...”
In Out
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Áreas de Processo• Área de Processo (PA): é um conjunto de
práticas relacionadas, que quando implementadas de forma coletiva, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes e críticas para caracterizar a melhoria na área de processo em questão
• Em ambas as representações, na contínua e na por estágios, as áreas de processo são as mesmas
Áreas de Processo -Representação por Estágios
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Staged Grouping
Acronyms Processes Areas
Maturity Level 2
REQMPPPMCSAMMAPPQACM
Requirements ManagementProject PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementMeasurement and AnalysisProcess and Product Quality AssuranceConfiguration Management
Maturity Level 3
RDTSPIVERVALOPFOPD +IPPDOTIPM +IPPDRSKMDAR
Requirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process Definition + IPPDOrganizational TrainingIntegrated Project Management +I PPDRisk ManagementDecision Analysis and Resolution
Maturity Level 4
OPPQPM
Organizational Process PerformanceQuantitative Project Management
Maturity Level 5
OIDCAR
Organizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution
Áreas de Processo -Representação Contínua
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Continuous Grouping
Acronyms Processes Areas
Process Management
OPFOPD +IPPDOT OID
Organizational Process FocusOrganizational Process Definition + IPPDOrganizational TrainingOrganizational Innovation and Deployment
Project Management
PPPMCSAMIPM +IPPDRSKMQPM
Project Planning Project Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementIntegrated Project Management +I PPDRisk ManagementQuantitative Project Management
Engineering OPPREQMRDTSPIVERVAL
Organizational Process PerformanceRequirements ManagementRequirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidation
Support CMPPQAMADARCAR
Configuration ManagementProcess and Product Quality AssuranceMeasurement and AnalysisDecision Analysis and ResolutionCausal Analysis and Resolution
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Metas e Práticas - Específicas e Genéricas
• Metas Específicas e Práticas Específicas– aplicam-se a uma Área de Processo particular– relacionadas à dimensão do processo– descrevem o que deve ser implementado para satisfazer a área de
processo– uma prática específica representa uma atividade considerada
importante no atendimento da meta específica associada à mesma
• Metas Genéricas e Práticas Genéricas– aplicam-se a todas as áreas de processo– relacionadas à dimensão da capacidade ou maturidade– são chamadas genéricas por que são as mesmas para todas as áreas de
processo– Uma para cada nível de maturidade ou capacidade– Na representação por estágios apenas 4 se aplicam, pois o nível 1 de
maturidade não possui meta genérica
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Exemplo: Meta Específica e Prática Específica
• Meta Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos)– Requisitos são mantidos e refletem-se
cuidadosamente nos planos de projeto, atividades e produtos.
• Prática Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos)– Manter rastreabilidade entre requisitos e
fontes de requisitos.
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Exemplo: Meta Genérica e Prática Genérica
• Meta Genérica GG2 (do Nível 2 de Capacidade ou Maturidade)– Institucionalizar um processo gerenciado.
• Prática Genérica (GP2.1) Estabelecer uma política organizacional– Estabelecer e manter uma política organizacional para o
planejamento e execução dos processos <xxx>
• Prática Genérica (GP2.2) Planejar o processo– Estabelecer e manter o planejamento para a execução dos
processos <xxx>
Estrutura do CMMI -Representação por Estágios
Nível de Maturidade
Área de Processo Área de Processo Área de Processo
Metas Genéricas Metas Específicas
Práticas Genéricas
Práticas Específicas
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Estrutura do CMMI -Representação Contínua
…
…
Área de Processo 1 … Área de Processo n
Meta Específica 1
Prática Específica 1
Prática Específica
n
Meta Específica n
Meta Genérica 1
Meta Genérica 2
Meta Genérica 3
Práticas Genéricas
Nível 1
Práticas Genéricas
Nível 2
Práticas Genéricas
Nível 3
Nível 0: Incompleto
Nível 1: Executado Nível 2: Gerenciado
Nível 3: Definido
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Equivalência entre as Representações
Requirements DevelopmentRequirements DevelopmentTechnical SolutionTechnical SolutionProduct IntegrationProduct IntegrationVerificationVerificationValidationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process FocusOrganizational Process DefinitionOrganizational Process DefinitionOrganizational TrainingOrganizational TrainingIntegrated Project ManagementIntegrated Project ManagementRisk ManagementRisk ManagementDecision Analysis and ResolutionDecision Analysis and Resolution
RDRDTSTSPIPIVERVERVALVALOPFOPFOPDOPDOTOTIPMIPMRSKMRSKMDARDAR
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Considerações Finais
• O CMMI foi construído sobre a estrutra do CMM, o modelo de melhoria de processo mais difundido e utilizado na comunidade de software – É mais abrangente, engloba diversas disciplinas em um único
modelo, com uma única estrutura, metodologia comum de avaliação, nomenclatura padrão…
– Pode ser utilizado no desenvolvimento de produtos, serviços e manutenção
– Reune melhores práticas de outros modelos– Hoje está na versão 1.3– Avaliação tem validade de 3 anos.
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Considerações Finais• Tempo médio para Implantação do CMMI
– Da fase de inicio do processo de melhoria ao processo de avaliação oficial => 1 a 2 anos (por nível, no modelo em estágios)
• Etapas para adoção:– Diagnóstico inicial– Definição do plano de ação de melhoria de processos– Definição dos processos de acordo com o modelo– Institucionalização dos processos– Mini Avaliação– Ajustes nos processos– Avaliação oficial
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O Método de Avaliação SCAMPI
Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
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Método de Avaliação SCAMPI
• Um método de avaliação tem como objetivo determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de processos, à um modelo de referência
• Um dos produtos do projeto CMMI é o método de avaliação SCAMPI – Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
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Método de Avaliação SCAMPI• Objetivos
– Coletar dados para entender os processos implementados
– Determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de processos, nos projetos eleitos como representativos na organização, às práticas do CMMI
– Determinar o grau de satisfação das metas investigadas na avaliação
– Identificar pontos fortes e fracos do processo– Atribuir classificação (se requerido pelo patrocinador
da avaliação)
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Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos
• Realizada colaborativamente por uma equipe liderada por um Lead Appraiser autorizado pelo SEI
• Seleção do escopo organizacional– Unidade organizacional previamente definida em
comum acordo com o contratante.• Verificação através de evidências objetivas
– Informações qualitativas ou quantitativas, registros, declaração de fatos que caracterizam a implementação de elementos do processo
Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos
• Verificação da implementação das práticas com base em indicadores
• Tipos de indicadores– Artefatos e afirmativas
PP SP1.1-1Estabelecer um WBS (work breakdown
structure) de alto nível para o escopo do projeto
Artefatos
Atas de reuniões, Anotações do desenvolvimento do WBS
WBS, descrição de tarefas, descrição dos pacotes do projeto
Informações:
“Eu trabalhei na equipe de definição do WBS”, “Eu utilizei o WBS como base para minhas atividades”
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Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos
• “Corroboração” das informações– Artefatos combinados com informações obtidas em
apresentações e entrevistas
• Cobertura da avaliação– Evidências objetivas suficientes para a
implementação de cada prática– Evitar avaliações baseadas somente em papel,
devem haver afirmações declaradas (chamadas face-to-face F2F)
• Pelo menos 50% das práticas de cada meta
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Método de Avaliação SCAMPI: Classes de Avaliação
Características Classe C Classe B Classe AEvidência objetiva baixa média altaGeração de ratings não não simUso de recursos baixo médio altoTamanho da equipe pequeno
mínimo 1médio
mínimo 2grande mínimo 4 e
máximo 9
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Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliação
• Participantes da avaliação– Patrocinador da avaliação – Gerentes de projeto – Lideres de equipe – Membros da equipe de desenvolvimento
Obs: As pessoas a serem entrevistadas são selecionadas desde a fase do planejamento
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Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliação
• Equipe de avaliação– Média de 4 a 5 pessoas– Líder da avaliação – Possui a responsabilidade geral sobre a
avaliação– Membros da equipe - Se dividem em mini-equipes por área de
processo a ser avaliada• Assumem diferentes papéis durante a avaliação
– Coordenador local (organização da logística local), bibliotecário (responsável pelos documentos), cronometista, escriba, revisão dos trabalhos, produção de ratings
– Todos devem tomar nota de tudo durante o processo– Equipe completa => REVISA TODO O TRABALHO– O resultado final de uma avaliação é consensual!!
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Método de Avaliação SCAMPI: Atividades
• Planejar e preparar a avaliação– Média de tempo de três meses
• Conduzir a avaliação– Média de 6-8 dias
• Reportar os resultados da avaliação– Resultado preliminar– Resultado final– Ocorre imediatamente após a realização da avaliação
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Processo de Obtenção de Ratings
Ratings de nível de capacidade e/ou maturidade
Ratings de satisfação dos objetivos (metas)
Caracterização da implementação das práticas em nível de unidade organizacional
Caracterização da implementação das práticasem nível das instanciações (projetos)
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Nível de Implementação da Prática
Caracterização de Implementação FI (Fully Implemented) Artefatos e/ou afirmativas estão presentes e são
considerados adequados para confirmar a implementação Não foi notada nenhuma fraqueza substancial
LI (Largelly Implemented) Artefatos e/ou afirmativas estão presentes e são considerados adequados para confirmar a implementação
Foi notada uma ou mais fraquezas PI (Partially Implemented) Alguns ou todos os artefatos requeridos estão ausentes ou
são considerados inadequados para confirmar a implementação
Alguns afirmativas sugerem que alguns aspectos da prática estão implementados
Foi notada uma ou mais fraquezas OU
Artefatos estão presentes e são considerados adequados Não existem afirmativas para suportar os artefatos Foi notada uma ou mais fraquezas
NI (Not Implemented) Alguns ou todos os artefatos requeridos estão ausentes ou são considerados inadequados para confirmar a implementação
Não existem afirmativas para suportar os artefatos Foi notada uma ou mais fraquezas
NY (Not Yet) A fase do ciclo de vida ainda não foi atingida para que a prática seja implementada
Regras de Agregação em Nível de Processos
Caracterizações Resultado Notas Todas X X Todas LI ou FI LI Existe alguma PI, mas sem NI
LI ou PI Decidido pela equipe
Existe algum NI NI, PI ou LI Decidido pela equipe
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Exemplo de Planilha de Avaliação
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