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POLO AUTOMOTIVO DE NOVA IGUAÇU: O ARRANJO PRODUTIVO LOCAL SOB A PERSPECTIVA DA GESTÃO SOCIAL

1. INTRODUÇÃO

As especificidades locais de determinados territórios dentro do espaço nacional, de

acordo com a literatura, fundamentam possibilidades de cooperação e governança que

favorecem as condições de competitividade através da inovação ou da aglomeração de

produção de eficiência coletiva, ou seja, de um saber fazer dos atores daquela região.

Segundo Cardoso (2014), a noção de território é importante para a atuação em um

Arranjo Produtivo Local, já que a aglomeração se dá em um determinado espaço físico. O

APL compreende um recorte do espaço geográfico (parte de um município, um município,

conjunto de municípios, bacias hidrográficas, vales, serras etc.) que: possua sinais de

identidade coletiva (sinais sociais, culturais, econômicos, políticos, ambientais, históricos,

etc.); mantenha ou tenha capacidade de promover uma convergência em termos de

expectativas de desenvolvimento; e estabeleça parcerias e compromissos para manter e

especializar os investimentos de cada um dos atores no próprio território;

Para que um APL consiga se estabelecer de maneira ótima, é necessário que haja

a superação de um modelo hegemônico positivista de gestão – a Gestão Estratégica – para

um modelo baseado numa gestão dialógica, consensual, participativa que negue o

individualismo metodológico em detrimento do coletivismo que tente alcançar o interesse

bem compreendido como meio para o bem comum.

Se pautado em um modelo de Gestão Social, os Arranjos Produtivos tem a

capacidade de promover o desenvolvimento territorial. Para tal, é preciso considerar todos

os aspectos de inter-relacionamento dos diversos atores da sociedade. Logo, torna-se

necessária uma profunda transformação das relações sociais, ou seja, a ampliação da

racionalidade substantiva referente às práticas locais.

Este trabalho pretende demonstrar as circunstâncias de surgimento e de

desenvolvimento do Polo Automotivo de Nova Iguaçu. Nesse sentido, possui enquanto

objetivo geral analisar o Polo sob uma perspectiva da gestão social, buscando compreender

sua dinâmica de formação, analisar suas estratégias de desenvolvimento, descrevendo a

parceria com o SEBRAE entre os anos de 2004 e 2014, para, por fim, demonstrar os fatores

que levaram a sua retração.

Essa pesquisa se faz relevante principalmente pela ausência de informações

produzidas sobre o objeto. Não há artigos científicos ou um relatório de resultados e

impactos produzidos pelo Polo Automotivo de Nova Iguaçu e, até mesmo o material

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jornalístico é restrito. Dessa forma, entendendo que os métodos em uma pesquisa formam a

base de sustentação acerca da validade das investigações, a metodologia utilizada, para a

construção desse trabalho foi constituída em duas etapas: a primeira por meio de pesquisa

bibliográfica em relação a referenciais em Gestão Social, Gestão Estratégica, Arranjos

Produtivos Locais, Desenvolvimento e Território e de análise de dados secundários,

sobretudo fornecidos pelo SEBRAE, além de dados oriundos do Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística, o IBGE, e a segunda através da realização de um estudo de caso

do Polo Automotivo de Nova Iguaçu, sendo aqui utilizadas as entrevistas semiestruturadas,

como método de coleta de dados, concedidas por um representante do SEBRAE e por um

membro da extinta Associação do Polo, ao longo de quatro visitas ao campo.

Portanto, o presente artigo será apresentado em três seções distintas, além de uma

seção de considerações finais. A primeira seção tem como objetivo apresentar os conceitos

dialéticos de Gestão Social e Gestão Estratégica demonstrando quais os critérios

necessários para superar o modelo hegemônico positivista da Gestão Estratégica em busca

de um modelo mais democrático e participativo, o da Gestão Social. Já a segunda parte

deste trabalho traz em seu bojo os conceitos de Arranjos Produtivos Locais, bem como a

cidadania deliberativa e a governança participativa, além de demonstrar a possibilidade de

um desenvolvimento territorial promovido pelos APL’s. Por fim, a terceira parte deste

trabalho invoca o estudo de caso do Polo Automotivo de Nova Iguaçu e as análises do

processo de parceria com o SEBRAE até a sua desarticulação quanto a gestão coletiva,

revelando seu atual cenário.

2. A DIALÉTICA DAS GESTÕES: SOCIAL VS ESTRATÉGICA

O conceito de Gestão Social tem sido invocado para, não apenas intervir, mas

também criar o realce das questões sociais dentro dos governos ao redor do mundo,

pensando como essas questões se materializam em forma de políticas públicas e também

dentro de sistemas das empresas e de seus respectivos negócios. No entanto, ocorre que a

Gestão Social muita das vezes tem sido confundida ou transfigurada em um processo de

Gestão Estratégica (TENÓRIO, 1998).

É fundamental entender então, como contrapor as diferenças entre Gestão Social e

Gestão Estratégica. Tenório (1998) entende que o passo inicial para alcançar tal objetivo é a

construção da contraposição entre a teoria crítica e a teoria tradicional: sendo a teoria

tradicional aquela que, segundo a escola de Frankfurt, bebe na fonte do positivismo, ou seja,

que além de se apoiar em um forte empirismo, sistematiza conhecimentos objetivos,

subtraindo a subjetividade de uma equação e posicionando de maneira não contida o fator

“homem” no conjunto de análises de determinado objeto. Em outras palavras, o positivismo

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se apoia nas ciências naturais, mirando no conhecimento puro, sem qualquer tipo de

intervenção social (TENÓRIO, 1998).

A teoria crítica, por sua vez, se contrapõe a teoria tradicional, pois tem objetivo de

emancipar o individuo por meio do autoconhecimento e do conhecimento do mundo. Ela se

debruça no estudo da coletividade social em detrimento de um individualismo metodológico.

Isso significa dizer que, em outras palavras, os interesses buscados individualmente por

cada homem não são aprofundados por meio da teoria crítica e a sociedade tem primazia

sobre o sujeito. De acordo com Tenório (1998), existem ao menos três teses centrais que

diferem uma teoria tradicional da teoria crítica, são elas:

1. Teorias críticas tem posição especial como guias para a ação humana, visto que:

a) Elas visam produzir esclarecimento entre os agentes que as defendem, isto é, capacitando esses agentes a estipular quais são os seus verdadeiros interesses;

b) Eles são inerentemente emancipatórias, isto é, elas libertam o agentes de um tipo de coerção que é, pelo menos parcialmente, auto-imposta, a autofrustração da ação humana consciente.

2. Teorias críticas têm conteúdo cognitivo, isto é, são formas de conhecimento. 3. Teorias críticas diferem epistemologicamente das teorias em ciências

naturais, de maneira essencial. As teorias em ciência natural são ‘objetificantes’; as teorias críticas são reflexivas (GEUSS apud TENÓRIO, 1998, p.9)

Dessa maneira, a razão crítica também se contrapõe a razão tradicional ao passo

que não se foca apenas nas pesquisas empíricas que resultem em pragmatismo e sucesso

do mercado. Nesse caso, esse sucesso determina o comportamento do pesquisador e

também restringe a sua visão holística do mundo, mimetizando e minimizando o tipo de

racionalidade ao instrumentalismo. A razão instrumental é compreendida como uma razão

lógica, mecânica que visa determinados recursos específicos e tem objetivos definidos.

Além disso, é um fator de inibição de emancipação do homem, pois torna unidimensional o

aspecto cultural, a sociedade e a produção. Assim sendo, se rivaliza com a razão

comunicativa que deve ser compreendida como a capacidade de dois ou mais sujeitos

dialogarem a fim de alcançar o interesse bem compreendido que, por sua vez, deve ser

entendido como um conjunto de ações morais que minimiza os interesses individualizados

de cada sujeito existente em detrimento do bem comum (TENÓRIO, 1998).

A compreensão e aplicação da teoria crítica nos orientam para um tipo de gestão

que se contrapõe ao modelo hegemônico positivista voltado para a manutenção de um

sistema capitalista, a Gestão Social. Nesse tipo de gestão heterodoxa, valoriza-se a

capacidade de diálogo, uma estrutura de tomada de decisão participativa, a nulidade

coercitiva e a emancipação do homem.

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Em síntese, a Gestão Social pode ser apresentada como a tomada de decisão coletiva, sem coerção, baseada na inteligibilidade de linguagem, na dialogicidade e no entendimento esclarecido como processo, na transparência como pressuposto e na emancipação enquanto fim ultimo. Esta síntese não tem caráter prescritivo. Em outras palavras, pode haver Gestão Social para além dela (CANÇADO et al, 2013, p.4,5)

De acordo com Tenório, a Gestão Social se desenvolve em contraponto com a

Gestão Estratégica, pois tenta substituir a gestão tecnoburocrática e monológica e

reconhece um modelo gerencial participativo e dialógico onde as tomadas de decisões são

definidas, não por um único individuo ou um grupo minoritário, mas por diferentes sujeitos

sociais (TENÓRIO, 1998). A participação faz parte das nossas ações cotidianas.

Participamos diariamente de diversos grupos – família, igreja, trabalho, escola – e em

diversas escalas.

O fato é que a participação pode trazer benefícios para aqueles que decidem agir e

esses benefícios tendem tanto para uma situação de igualdade e liberdade como para o

controle e opressão de um grupo em detrimento de outro (BORDENAVE, 1998). De acordo

com Bordenave (1998), o processo de participação se contrapõe ao processo de

marginalização à medida que ser marginalizado é, na verdade, estar excluído na tomada de

decisões – embora o senso comum atribua a marginalização aos processos de pobreza e

violência que acometem uma sociedade. Essa marginalização, no entanto, não deve ser

compreendida apenas como ausência de participação no setor produtivo da sociedade.

Bordenave entende que:

Nesse novo enfoque, a participação não mais consiste na recepção passiva dos benefícios da sociedade, mas na intervenção ativa na sua construção, o que é feito através da tomada de decisões e das atividades sociais em todos os níveis. (BORDENAVE, 1998, p.20)

Sendo a participação uma característica predominante da Gestão Social, podemos

concluir que esta surge como forma de desconstrução dos processos de marginalização.

Participar é não apenas fazer parte de algo, mas também ter e tomar parte desse tal. A

construção do processo de participação pode ser dividida, de acordo com Bordenave (1998)

em pelo menos 7 graus, onde no primeiro grau o individuo possui uma menor autonomia e

no ultimo autonomia total na participação e na tomada de decisão. São os graus em ordem

crescente de participação: 1.Informação; 2.Consulta facultativa; 3.Consulta obrigatória;

4.Elaboração ou recomendação; 5.Cogestão; 6.Delegação; 7.Autogestão (BORDENAVE,

1998).

Ainda que seja uma atitude do cotidiano que está inata aos seres vivos, a

participação em uma sociedade complexa e globalizada não pode ser minimizada a um

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processo simples. Na verdade, quando inserida no contexto capitalista global, onde as

relações de poder são fortemente delineadas, o processo participativo deve ser

compreendido como uma conquista. A partir desse pressuposto, podemos presumir que a

participação não pode ser compreendida como dádiva, como concessão ou como algo que

já existe. Demo explica que:

Não pode ser entendida como dádiva, porque não seria produto de conquista, nem realizaria o fenômeno fundamental da autopromoção; seria de todos os modos uma participação tutelada e vigente na medida das boas graças do doador, que delimita o espaço permitido. Não pode ser compreendida como concessão, porque não é fenômeno residual ou secundário da política social, mas um dos eixos fundamentais; seria apenas um expediente para obnubilar o caráter de conquista, ou de esconder, no lado dos dominantes, a necessidade de ceder. Não poder ser entendida como algo preexistente, porque o espaço de participação não cai do céu por descuido, e nem é o primeiro passo (DEMO, 2009, p.18)

A arena de exposição, deliberação, tomada de decisões, aplicação e

monitoramento – processos de planejamento e gestão – deve ser a esfera pública. Por

esfera pública, compreendemos o espaço onde os indivíduos se reúnem para deliberar a

respeito de assuntos que perpassam a esfera pública burguesa (CANÇADO et al, 2013).

Entretanto, para que a Gestão Social consiga alcançar um resultado ótimo é necessária a

aproximação dos sujeitos à esfera política. Isto acontece porque é na esfera pública que

acontece os debates sobre as necessidades desses sujeitos e o futuro que lhes aguarda.

É por meio disso que Cançado (2013) define que Gestão Social é compreendida

como “um processo dialético de organização social próprio da esfera pública, fundado no

interesse bem compreendido, e que tem por finalidade a emancipação do homem”. A

Gestão Social não deve ser compreendida como a substituição da Administração Pública,

mas sim como uma característica da mesma, onde as tomadas de decisões buscam o

interesse bem compreendido e, por conseguinte, o bem comum. É sumariamente um

processo participativo criando assim mecanismos para a cidadania deliberativa. Seguindo

os preceitos teóricos de Habermas e Tenório, Cançado (2013) traz as categorias e os

critérios para a compreensão da cidadania deliberativa, que são:

Processo de discussão, avaliado pelos critérios: canais de difusão, qualidade da

informação, espaços de transversalidade. Pluralidade do grupo promotor, órgãos de

acompanhamento, relação com outros processos participativos;

Inclusão, avaliado pelos critérios: abertura dos espaços de decisão, aceitação social,

política e técnica, valorização cidadã;

Pluralismo, avaliado pelos critérios: participação de diferentes atores, perfil dos

atores;

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Igualdade Participativa, avaliada pelos seguintes critérios: forma de escolha dos

representantes; discurso dos representantes; avaliação participativa;

Autonomia, avaliado pelos critérios: origem das preposições, alçada dos atores;

possibilidade de exercer a própria vontade;

Bem comum, avaliado pelos seguintes critérios: objetivos alcançados; aprovação

cidadã dos resultados.

França Filho (2008) diz que a gestão social não se orienta para uma finalidade

econômica, pontua também que tem sido entendida como as mais variadas práticas sociais

de diferentes atores, arrolando atores governamentais, não governamentais e do setor

privado. O autor aponta uma banalização do termo, pois o que não é gestão tradicional

passa a ser visto como gestão social. Ele afirma que a ideia de gestão social diz respeito à

gestão das demandas e necessidades do social, ou seja, da necessidade da sociedade

local. Diz que o social surge no seio da modernidade em uma sociedade onde a esfera

econômica desempenha efetivamente um papel determinante, já que vivemos em uma

sociedade de trabalho, onde o social é identificado como um dos espaços do não trabalho.

Já a respeito da Gestão Estratégica, Tenório aponta que essa dever ser

compreendida como: “uma ação utilitarista, fundada no cálculo de meios e fins e

implementada através da interação de duas ou mais pessoas, na qual uma delas tem

autoridade formal sobre a(s) outra(s)” (TENÓRIO, 1998, p.14). De acordo com o autor:

Por extensão neste tipo de ação gerencial o sistema-empresa determina suas condições de funcionamento e o Estado se impõe sobre a sociedade. É uma combinação de competência técnica com atribuição hierárquica, o que produz a substância de comportamento tecnocrático. Por comportamento tecnocrático, entendemos toda ação social implementada sob a hegemonia do poder técnico ou tecnicoburocrático, que se manifesta tanto no setor público quanto no privado, fenômeno comum às sociedades contemporâneas (TENÓRIO, 1998, p.14).

A formulação da Gestão Estratégica está pautada em um modelo hierárquico,

monológico, coercitivo que busca os objetivos finais sem se atentar para a emancipação dos

envolvidos. A Gestão Estratégica, portanto, inibe a construção da cidadania deliberativa e

fortalece o processo dialético sob a égide da divisão de classes apoiadas em uma

prismática hierárquica. Portanto, a Gestão Estratégica inibe os processos democráticos, pois

não valoriza o exercício da cidadania, sejam eles inseridos em formulações de políticas

públicas ou dentro do âmbito privado – gestão empresarial, sobretudo – bloqueando

também a participação e a capacidade de decisão do trabalhador envolvido.

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3. ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS E DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL

De acordo com o Observatório Brasileiro de Arranjos Produtivos Locais (OBAPL)

caracteriza-se por Arranjo Produtivo Local uma aglomeração de empresas, localizadas em

um mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantêm vínculos de

articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais, tais

como: governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.

O documento Termo de Referência para a Política Nacional de Apoio ao

Desenvolvimento de Arranjos Produtivos Locais (2004) diz que o conceito de APL vem se

dinamizando e consequentemente sofrendo modificações ao longo dos anos. Ainda de

acordo com o documento:

A forma de conceituar e caracterizar o que estamos chamando de APL, neste termo de referência, foi evoluindo da simples indicação de concentração industrial geográfica de pequenos e médios produtores, para abarcar outras dimensões tais como territorialidade e especialização definidas em termos de cultura local, existência de cooperação entre MPME e organização institucional, formas de governança, aprendizagem coletiva, potencial de promover inovações e presença de fornecedores locais. (TERMO DE REFERÊNCIA PARA A POLÍTICA NACIONAL DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE ARRANJOS PRODUVITOS LOCAIS, 2004, p.5)

De acordo com esse termo existem, ao menos, quatro características para se

identificar um Arranjo Produtivo Local: a concentração setorial de empreendimentos no

território; a concentração de indivíduos ocupados em atividades produtivas relacionadas

com o setor de referência do APL; a cooperação entre os atores participantes do Arranjo

(empreendedores e demais participantes), em busca de maior competitividade; e a

existência de mecanismos de governança (TERMO DE REFERÊNCIA PARA A POLÍTICA

NACIONAL DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE ARRANJOS PRODUVITOS LOCAIS,

2004).

Para que um Arranjo Produtivo Local consiga se estabelecer, é necessário que haja

um vinculo entre os determinados sujeitos que compõem esse aglomerado. Não

necessariamente esse vínculo acontece de maneira consistente, podendo acontecer

Arranjos Produtivos Locais em que a troca de relação entre os sujeitos seja incipiente, como

elucida Cassiloato, Lastres e Stallivieri citado por Cançado (2013). É por conta desses

vínculos que surgem formações de redes que podem se comportar de diversas maneiras.

Em outras palavras, essas redes podem ser hierárquicas ou horizontais, simples ou

complexas, com longas vidas úteis ou momentâneas.

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Com o fortalecimento dos elos entre os diversos agentes que podem compor um

Arranjo Produtivo Local, sendo eles parte da sociedade civil, do mercado ou do poder

público, é possível que haja uma melhor organização e estruturação em busca de objetivos

comuns. Essa capacidade organizacional é denominada governança. Quando estabelecida

de maneira satisfatória, o processo de governança faz com que que cada ator envolvido na

constituição de um APL reconheça a interdependência um do outro. Desta forma, não há

uma competividade apoiada no individualismo mercadológico, já que é o Arranjo como um

todo – ou seja, de maneira coletiva – que se torna competitivo (CANÇADO et al, 2013).

A governança participativa precisa se estabelecer como uma liderança diferenciada

que supere os modelos tradicionais hierárquicos de governança. Para tal, é preciso um

modelo heterárquico e dialógico que promova processos decisórios baseados em

consensos que busquem o bem comum. Portanto, a Governança Participativa toma forma

como um contrato social entre as partes envolvidas e sua legitimação acontece de forma

processual e gradual. Isso porque é por meio dos processos e seus resultados positivos que

os atores envolvidos fortalecem a governança e tais processos, apesar de serem dinâmicos,

não são instantâneos.

Os Arranjos Produtivos Locais quando em funcionamento ótimo podem ter a

capacidade de promover o desenvolvimento territorial. Esse desenvolvimento, entretanto,

não deve, de maneira alguma, ser pensado apenas pela prismática econômica. Quando

dessa maneira, a resultante é apenas crescimento econômico – que é apenas uma das

partes necessárias para se alcançar o desenvolvimento pleno e não necessariamente e

distribuído de maneira igual na sociedade. O desenvolvimento em seu sentido amplo

enquadra outros ingredientes que incluem a tentativa de redução da pobreza, a valorização

da cultura, a redistribuição de renda e o uso respeitoso dos recursos naturais.

A simples concentração de empresas de determinada atividade econômica em um

território, nada diz sobre os seus vínculos nem acerca da sua estruturação para o

aprendizado e inovação; as abordagens e conceitos de aglomerados locais, no entanto,

apresentam algumas particularidades, no que se refere à estrutura, operação e agentes

envolvidos, sendo que as diferenças apresentadas se relacionam às especificidades e ao

peso dado a determinadas características ou vantagens dos aglomerados.

A especialização, além de aumentar a escala de produção de cada empresa,

favorece a produção compartilhada, o que, por sua vez, estimula a cooperação e a

inovação. Essas relações socioeconômicas passam a fazer parte do processo de produção.

A passagem do enfoque da empresa individual para o enfoque dos APL’s desloca o centro

da análise para as relações entre as empresas e, entre estas e diversas instituições que

atuam em um determinado espaço geográfico (território). A unidade de análise deixa então

de ser a empresa isolada e passa a ser a comunidade de empresas – o APL.

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Com a globalização, a incorporação da abordagem de APL na esfera das políticas

públicas e privadas ocorreu rápida nos países desenvolvidos. No Brasil, segundo Helena

Lastres:

Tal incorporação de modo concreto, ocorreu a partir de 1999 no âmbito do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT). Em parceria com os estados da federação, foram identificados APL nos quais foram apoiados projetos de cooperação entre institutos de pesquisa e empresas, visando aprimorar produtos e processos. Foi também incluída pela primeira vez uma ação em APL no Plano Plurianual de governo (PPA 2000-2003), de responsabilidade do MCT. (LASTRES, 2007, p. 3)

Um dos principais riscos de um APL é que as rendas decorrentes da territorialidade

dos seus ativos sejam corroídas, por exemplo, por tecnologias geradas fora do APL. A

vantagem competitiva de um APL deve ser definida pelos mecanismos de governança

vigentes no arranjo. Dentro de um APL, as estratégias de investimento e a distribuição de

resultados desses são afetadas pela distribuição de poder dentro do arranjo, ou seja, pela

hierarquia dentro da governança. Essa hierarquia de cadeia responde à dupla determinação

setorial: base técnica e mercado: a base técnica é pouco sujeita a mudanças, enquanto os

mercados demandam produtos cujos atributos são rígidos. Dessa forma, o poder tende a se

concentrar nos elos em que predominam economias de escala e assimetrias de informação,

seja em termos de produção, seja em termos comerciais.

A formação do capital social em um APL é de grande importância no que diz

respeito à atividade produtiva inserida em um território composto de um aglomerado de

agentes que precisam unir sinergias para trabalhar em conjunto. O fortalecimento desse

capital social está condicionado à criação de uma rede de cooperação entre atores e

instituições. Nesse sentido, Cardoso (2014) apresenta um roteiro com 7 etapas para o

desenvolvimento de um APL:

1ª etapa – Negociar uma base local de apoio integrada pelos diferentes conjuntos de

atores, tais como empresas, entidades de classe, centros de tecnologia, de

treinamento e formação empreendedora, agências de fomento, crédito etc;

2ª etapa – Realizar diagnóstico sobre o arranjo, identificar a natureza das empresas,

o perfil de lideranças, inovação e cooperação, interface com entidades prestadoras

de serviços, presença/interface dos elos da cadeia, inserção na comunidade,

potencialidades e limitações;

3ª etapa – Sensibilização e capacitação de lideranças/entidades parceiras para

assumir uma postura ativa e integrativa no contexto local, valorizando aspectos

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associados a lideranças e sua importância para o desenvolvimento local. Esta fase

deve ser pautada por exemplos concretos de sucesso obtidos noutras localidades;

4ª etapa – Identificação e capacitação do Agente de Desenvolvimento. Deve-se

verificar se alguma entidade parceira local dispõe de pessoa com perfil adequado,

que possa conduzir o processo. Após a escolha, o profissional deverá realizar

estudos e passar por treinamento sobre o assunto;

5ª etapa – Realização de workshop com a comunidade e atores envolvidos para

discussão do diagnóstico, elaboração do plano de ação com definição de

responsabilidades, designação do fórum setorial e comitê gestor e apresentação do

agente de desenvolvimento;

6ª etapa – Execução do Plano de Ação, distribuição racional das tarefas, esforços e

recursos financeiros para o cumprimento das iniciativas propostas;

7ª etapa – Acompanhamento e monitoramento com a verificação periódica dos

rumos que as ações estão tomando, para correção de eventuais falhas.

4. ARRANJO PRODUTIVVO LOCAL NA BAIXADA FLUMINENSE: O POLO AUTOMOTIVO DE NOVA IGUAÇU

Com explicitado anteriormente, os Arranjos Produtivos Locais são conglomerados

ou clusters de empresas que, para além da proximidade física preservam uma intensa

relação com a localidade e possuem, em comum, uma mesma dinâmica econômica

(CASSIOLLATO; LASTRES, 2006). Dessa forma, a principal consequência da formação de

um APL é a vantagem competitiva das empresas que estão inseridas nessa dinâmica, em

relação às empresas de fora, justamente por preservarem uma gestão coletiva da produção.

Por esse motivo, diversos conglomerados desses vem surgindo a cada dia,

fomentados, inclusive, em boa parte, pela política do governo federal de manutenção de

APLs incentivados (FILHO; PAULA, 2008) e pelo crescimento significativo, nos últimos anos,

de pesquisas sobre “aglomerações” industriais e sobre o “local” como uma fonte de

vantagens competitivas, o que demonstra uma preocupação que, segundo Cassiolato e

Szapiro (2002), só tende a crescer, à medida que se intensifique o processo de

globalização.

Como analisado por Cassiolato e Szapiro (2002), geralmente o processo de

formação de APLs se origina por meio de um agrupamento desordenado de empresas, sem

a preocupação com a união, com a interlocução e com coordenação de ações que visem à

obtenção de ganhos provenientes dessa aglomeração. Não por acaso, foi essa também a

maneira como se formou o APL automotivo de Nova Iguaçu, que será aqui apresentado

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desde sua formação, até sua articulação e desenvolvimento, chegando por fim, a

desarticulação de sua governança coletiva.

O APL automotivo de Nova Iguaçu é reconhecido como o “Polo automotivo” do

município. De acordo com o dicionário Aurélio (2016) uma das formas passíveis de se definir

o termo “Polo” é como o “local que funciona como centro de uma atividade ou núcleo

dinamizador de algo”, ou seja, um Polo pode ser definido como um centro dinamizador de

uma atividade e por isso, é comumente utilizado para nomear aglomerações produtivas.

Para compreender o Polo Automotivo de Nova Iguaçu, remetemo-nos ao que

Cassiolato e Szapiro (2002), já salientaram como importante: ser fundamental destacar o

processo histórico de formação dos APL’s a partir do perfil do território em que está inserido,

neste caso, o município de Nova Iguaçu, localizado na região da Baixada Fluminense,

região metropolitana do Estado do Rio de Janeiro.

Segundo dados do IBGE do Censo demográfico (2010) a Baixada Fluminense é

composta por 13 municípios (Belford Roxo, Nova Iguaçu, Queimados, Japeri, Paracambi,

Itaguaí, Seropédica, Mesquita, Nilópolis, São João de Meriti, Duque de Caxias, Guapimirim

e Magé) que juntos tem uma população de 3.521.078 habitantes em uma área total de

aproximadamente 2.768.145 km². De acordo com um estudo socioeconômico realizado pelo

SEBRAE (2015), a Baixada Fluminense possui 22% da população total do Estado do Rio de

Janeiro, sendo Nova Iguaçu, Duque de Caxias, Belford Roxo e São João de Meriti, as

cidades mais populosas da região, respectivamente.

O município de Nova Iguaçu, onde o Polo Automotivo está localizado, possuía em

2010 uma população de 796.257 habitantes, com estimativa de 797.435 para o ano de

2016. Desses 796.257 habitantes, 681.292 são habitantes com mais de 10 anos,

considerados, segundo o censo IBGE (2010), em condição de exercer atividade econômica,

dos quais 365.063 estavam economicamente ativas. É importante revelar, também de

acordo com o censo (2010) que cerca de 60% dos trabalhadores de 15 a 70 anos,

moradores de Nova Iguaçu, trabalham em outros municípios, sendo cerca de 30% desses,

trabalhadores que atuam no município do Rio de Janeiro.

Com referência ao número de atividades econômicas localizadas em Nova Iguaçu,

segundo as Estatísticas do Cadastro Central de Empresas (2014), a cidade possui 9.835

empresas, das quais 9.393 estão em atividade. Essas empresas empregavam, em 2014,

102.058 pessoas, ou seja, cerca de 27,95% dos economicamente ativos no município, com

um salário médio de 2,2 salários mínimos. Desses trabalhadores, 20% estão inseridos no

comércio local, universo que se encontra o Polo automotivo de Nova Iguaçu.

4.1. BREVE HISTÓRICO

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O início do Polo Automotivo de Nova Iguaçu remete a 1973, quando foi inaugurada a

primeira loja de autopeças na Av. Nilo Peçanha, na cidade de Nova Iguaçu. Nas décadas de

1970 e 1980 vislumbrou-se um grande crescimento comercial para aquela área, podendo

ser observado uma grande concentração de lojas de peças automotivas ali já instaladas,

proporcionando a formação de um cenário de concorrência frente à principal referência (até

então) em material automotivo do estado, o Polo Automotivo de São Cristovão, localizado no

bairro do mesmo nome, na zona central na cidade do Rio de Janeiro (SEBRAE, 2009).

Foi no início dos anos 90, com a obra da Linha Vermelha que cortava o centro de

autopeças de São Cristóvão, que os clientes deste Polo, impedidos de comprar por conta de

sua paralisação, migraram para Nova Iguaçu em busca dos serviços automotivos. Esta

migração de clientes impulsionou os comércios já existentes e fomentou o surgimento de

outros, consolidando a cidade como nova referência em peças automotivas no Rio de

Janeiro, de acordo com o SEBRAE (2009).

Assim, o Polo Automotivo de Nova Iguaçu surge de maneira informal e espontânea,

concentrado na Avenida Nilo Peçanha, mas também estendido para as ruas Dr. Luis

Guimarães (antiga 13 de Maio) e Otávio Tarquino, reconhecido, inicialmente, apenas pela

aglomeração territorial de lojas de autopeças que, em princípio, não se viam de maneira

coletiva. Destarte, foi somente com a chegada do SEBRAE, em 2004, que a ideia de APL e

de uma gestão coletiva nos moldes de um Polo começa a se desenhar.

Dessa forma, sob a orientação do SEBRAE, ainda em 2004, iniciou-se um

movimento de organização dos empresários para a criação de uma associação que

defendesse os interesses dessa categoria e trabalhasse em prol do entendimento coletivo

em torno de um APL, finalmente concretizando-o em 6 de outubro de 2005 a partir de uma

série de articulações realizadas pela associação (que ainda permanecia informal). A

associação foi formalizada em 2007, oficializando-se “Associação do Polo Automotivo de

Nova Iguaçu”, tendo sua sede na Avenida Nilo Peçanha.

4.2 O POLO AUTOMOTIVO DE NOVA IGUAÇU: AÇÕES E PROPOSIÇÕES PARA O SEU DESENVOLVIMENTO

Quando o Polo Automotivo de Nova Iguaçu começou a ser moldado, a ideia era

concretizar a imagem da cidade como a sede automotiva do estado. Paralelamente a esse

potencial, outra vocação que a cidade pretendeu desenvolver foi o Polo de Cosméticos.

Juntos, prendia-se que eles gerassem cerca de 7 mil empregos de carteira assinada,

atraindo novas empresas e proporcionando a ampliação dos negócios já existentes, de

acordo com a matéria “ Sete mil carteiras assinadas” do jornal O DIA (2005).

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Para tanto, na constituição do Polo Automotivo foram pensadas estratégias e ações

que contribuíssem no seu desenvolvimento, propostas tanto pela associação, quanto pelo

SEBRAE. Algumas das principais propostas, de acordo com documentos oficiais do plano

de desenvolvimento do Polo (2005), cedidos na entrevista realizada com o SEBRAE, foram:

Sobre marketing

Criação de Logomarca;

Criar o dia “D” com ações conjuntas de desconto e promoções;

Criar um portal de vendas e divulgação pela internet;

Buscar parceria dos lojistas e fornecedores para anúncios coletivos com baixo custo;

Criar sinalização nas principais vias de acesso (Dutra e Via Light);

Buscar parcerias junto à administradoras de cartão de crédito;

Criar sistema de desconto entre as lojas participantes do grupo;

Criar estratégia de divulgação dos melhores preços;

Buscar parcerias junto à fornecedores para ministrarem cursos para funcionários;

Contratar jornalista para confeccionar um jornal de notícias do Polo;

Contratar uma assessoria de imprensa para a divulgação nas principais mídias;

Sobre à capacitação:

Identificar a necessidade de treinamento e desenvolvimento de competências;

Capacitação de empresários e empregados em cursos para melhorar o atendimento

ao cliente;

Criar programas para funcionários que valorizem o polo;

Treinar funcionários em conhecimentos técnicos.

Quanto à articulação:

Articular junto à Prefeitura melhorias urbanísticas e melhorias nos acessos de

entrada e saída do Polo;

Articular Parcerias com instituições financeiras;

Articular parcerias com entidades representativas do comércio;

Articular com a Prefeitura a redução de tributos;

Articular junto a Polícia Militar a colocação de patrulhamento ostensivo para melhoria

do controle da segurança local;

Visando a organização do grupo:

Sistematizar reuniões do grupo;

Organizar comitês para realizar e viabilizar ações simultâneas;

Criar fundo de contribuição para realizações conjuntas;

Criar central de compras do grupo;

Viabilizar um canal de comunicação entre o grupo.

Destarte, desde o início, quando a ideia de Polo se desenhava, tanto a associação

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que se formava, quanto o SEBRAE que fomentava e apoiava tecnicamente essa formação,

buscaram, uma a uma, a concretização das propostas para o desenvolvimento pleno do

Polo.

Entre as ações propostas para o Marketing destacam-se a criação de uma nova

logomarca que atendesse a identidade visual do Polo que se desenhava, a criação do portal

de informações e divulgação (sob o domínio www.poloautomotivo.com.br), as parcerias com

as administradoras de cartões, as parcerias para capacitação de colaboradores e

empresários e para oferecer descontos com uma série de instituições de educação e

serviços para esse público através da criação da UNIPOLO (Universidade do Polo

Automotivo) que de acordo com o SEBRAE (2009), capacitou 1.713 pessoas, entre

empresários e colaboradores, nos 36 cursos oferecidos, num total de 420 horas de

treinamento. A confecção de um jornal do Polo, o informativo “O Lojista”, e a realização de

eventos, tais como a Feira de Negócios do Setor - o Encontro Automotivo (2004) e o II

Encontro Automotivo (2006) – ambos com participação de mais de dez mil visitantes.

As articulações e o os eventos organizados pelo Polo, além de possuírem o objetivo

de viabilizar às pequenas empresas do setor de autopeças o acesso às compras em

grandes empresas, proporcionando um ambiente de negociações entre elas, bem como o

acesso a informações, serviços e produtos de maneira organizada, estiveram ainda

associadas ao “Prêmio de Qualidade no Atendimento ao Consumidor” coordenado pela

CDL-NI (Câmara de Dirigentes Lojistas de Nova Iguaçu), o que garantiu que as ações do

Polo, também estivessem voltadas à capacitação, conferindo-lhes maior confiabilidade e

transmitindo o esforço coletivo das empresas em servir com qualidade e seriedade aos

clientes, nas palavras do então presidente do Polo Automotivo Claudio Rosemberg para o

informativo “O Lojista” (2006).

Entre as ações propostas no eixo das articulações, para além dos eventos já

mencionados, o Polo estabeleceu algumas importantes parcerias como com a CDL-NI e

com a Caixa Econômica Federal, quem patrocinou o “Guia de Serviços do Polo”. Com a

prefeitura a conquista foi em relação à legalização das vagas de estacionamento do lado

esquerdo das três ruas que compõem o Polo e também ao reconhecimento, em 2009, da

utilidade pública da Associação do Polo Automotivo de Nova Iguaçu, pela Lei nº 3.991, na

Câmara Municipal de Nova Iguaçu, conforme indicam os documentos cedidos pelo SEBRAE

e informações obtidas na entrevista com a mesma instituição. Sobre a Organização do

grupo, a regulamentação em 2007 da Associação e as reuniões mensais entre os anos de

2004 e 2014 foram as maiores conquistas, nas palavras do ex diretor de Marketing da

Associação, em entrevista realizada.

A elaboração do Plano Estratégico para o Polo também foi fundamental para o seu

desenvolvimento e consolidação entre os anos de 2004 e 2014. Esse Plano foi formatado a

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partir das inúmeras ações propostas já mencionadas e de um diagnóstico realizado

periodicamente pelo SEBRAE. Esse diagnóstico, somado as reuniões da associação, deu

origem a um direcionamento estratégico a ser seguido, orientado por uma gestão

estratégica para resultados cuja metodologia utilizada foi a Metaplan (utilização de tarjetas

para o planejamento com visualização e método de planejamento de projeto orientado para

objetivos, visando facilitar o planejamento cooperativo), como explicou o SEBRAE em

entrevista.

Dessa forma, o trabalho foi desenvolvido através de um processo estruturado de

reflexão e construção do planejamento, buscando a projeção compartilhada de um futuro

desejado. Assim, foram estabelecidos possíveis obstáculos à realização do plano e

identificadas ações necessárias à sua superação, para por fim, ser desenhado um plano de

ação.

A missão traçada para o Polo foi a de “Unir, integrar e organizar as empresas do

setor automotivo de Nova Iguaçu para mobilizar parceiros em práticas de melhoria contínua

para atender as necessidades crescentes de gestão, qualidade no atendimento, bem como

oferta de produtos e serviços aos clientes”.

O objetivo geral do plano estratégico para o desenvolvimento era o de fortalecer as

“micro e pequenas empresas” do setor automotivo para que Nova Iguaçu se tornasse o

principal polo do Estado no setor. Para tanto, os focos estratégicos do plano visaram a

segurança, a infraestrutura, a organização, a capacitação e o marketing, como já salientado.

E os objetivos específicos traçados foram seis: 1) Agir como interlocutor entre o poder

público e outras instituições governamentais para articular melhorias de infraestrutura,

facilitando a logística e o acesso através de uma sinalização mais racionalizada; 2)

Reurbanizar o Polo Automotivo a fim de dar mais identidade ao local e proporcionar maior

sentido de unidade através de uma visibilidade padronizada; 3) Buscar melhorias na

questão da segurança com a finalidade de gerar um ambiente mais adequado para a

geração de negócios; 4) Promover cursos e palestras visando a capacitação do colaborador

e a qualificação do empresário; 5) Buscar parceiros para o desenvolvimento de projetos que

tragam vantagens comerciais para os clientes, possibilitem vantagens financeiras para os

associados e ganhos sociais para a população em geral; 6) Dar maior visibilidade ao Polo

na mídia, ressaltando sua importância no cenário automotivo e atraindo a atenção do setor

para maiores investimentos e apoios institucionais.

Assim, uma vez concretizado e em pleno desenvolvimento, os setores abrangidos

pelo Polo foram: autopeças (lojistas e distribuidores), acessórios, ferramentas, pneus e

rodas, aparelhos e sistemas para diagnóstico e medição, oficinas mecânicas, equipamentos

de transporte, proteção individual (capacetes e vestuário), equipamentos para pintura e

solda, som, capotaria, postos de gasolina, agência de carros, lojas de tintas automotivas,

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conversores de GNV, dentre outros.

Portanto, possuindo cerca de 120 empresas especializadas no segmento

automotivo, gerando mais de 1500 empregos diretos e cerca de outros 1000 indiretos,

atendendo um público proveniente de todo o estado do Rio de Janeiro e, atingindo ainda,

algumas cidades de estados vizinhos, sendo referência no mercado nacional com a maior

concentração de autopeças e serviços automotivos do país, de acordo com o SEBRAE

(2009), o Polo Automotivo de Nova Iguaçu, dava fortes indícios de que se fortalecia, a cada

dia, rumo a uma gestão estratégica plena. As matérias do jornal “O Dia” (2005) no caderno

da Baixada “Clientes de todos os Cantos”, “Compradores vem de longe”, “Estrangeiros nas

Ruas – quantidade de carros importados na Baixada Fluminense cresce 7% a cada ano” e

“Centro que gera empregos – Polo da Nilo Peçanha tem 110 lojas de autopeças com 1500

postos de trabalho”, dão uma ideia do que se esperava do Polo.

Reforçando a imagem de que o Polo se desenvolvia a plenos vapores e de que a

gestão estratégica dava certo, foi criado, em 2009, o Guia de serviços do Polo Automotivo,

um projeto para a divulgação dos serviços e utilidades do APL assim como da região de

Nova Iguaçu, intencionando inserir, definitivamente no mapa, a cidade. Foram impressos 30

mil guias, elaborados pelo SEBRAE e pela Associação do Polo e viabilizados pela Caixa

Econômica Federal, quem disponibilizou os recursos, de acordo com o jornal O Lojista

(2008).

4.3 DA DESARTICULAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO AO FINAL DA GESTÃO COLETIVA: O PRESENTE DO APL AUTOMOTIVO DE NOVA IGUAÇU

Para o desenvolvimento e sobrevivência plena de um APL, de acordo com Tenório

(1998) é necessário que existam mecanismos para que seus agentes alcancem um grau

ótimo de participação. Em outras palavras, significa dizer que para uma governança

participativa na gestão de um Arranjo Produtivo Local existe a necessidade de que todos os

agentes explicitem as suas ideias e tenham voz.

Entre os anos de 2004 e 2014 o APL automotivo de Nova Iguaçu experimentou

uma fase de desenvolvimento, muito por conta do plano de desenvolvimento estratégico

desenvolvido em parceria com o SEBRAE e implementado a partir de uma gestão

estratégica. No entanto, cabe ressaltar que, a metodologia orientada para a produção de

resultados e para o desenvolvimento econômico do Polo, pode ter minado, no decorrer dos

anos, a participação dos empresários.

Tal argumento ganha força se entendermos que a gestão estratégica inibe a

edificação da cidadania deliberativa, fortalecendo, como já apontado, o processo dialético

pautado pela divisão de classes sob um prisma hierárquico. Essa questão, tal como revelou

o ex diretor da Associação do Polo em entrevista, de fato foi observada no APL, tendo em

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vista uma gestão cada vez mais centralizada nas mãos de um presidente e sob o enfoque

de um pequeno grupo de interesse.

De acordo com o SEBRAE em entrevista cedida, foi por ter notado que o interesse

dos empresários, de maneira geral, se esvaia, permanecendo as decisões nas mãos de um

pequeno grupo, que em 2014 a empresa consultora se retira do Polo. Como resultado, neste

mesmo ano, a sede da Associação do Polo Automotivo também é fechada e o grupo para

de se reunir, apontando, definitivamente para o final do que restava de governança

participativa.

Segundo o SEBRAE, foi à visão individualista dos lojistas, que não compreendiam a

importância do trabalho coletivo para o sucesso do APL, o fator preponderante para a

decadência da coletividade construída. Entretanto, é preciso concordar com Tenório (1998)

quando ele coloca que a Gestão Social muitas vezes é confundida ou transfigurada por um

processo de Gestão Estratégica. É importante perceber que todo o desenvolvimento do Polo

mais se preocupou com um desenvolvimento orientado para o lucro do que para trabalhar a

coletividade, personalizando, inclusive, processos de decisões na Associação ou na figura

do presidente do Polo.

Dessa forma, de acordo com Cardoso (2014), do ponto de vista da importância para

o desenvolvimento local, o APL Automotivo de Nova Iguaçu pode ser considerado entre os

anos de 2004 e 2014 como um Polo em desenvolvimento, justamente porque o possibilitou

a atração de novas empresas e incentivou os empreendedores locais a também participar

da geração de renda do novo movimento. Mas a partir de 2014, em função dos vários

problemas relativos à falta de uma gestão social e da fragilidade da governança coletiva,

pode ser caracterizado como incipientes porque continua interferindo positivamente na

arrecadação do município e no número de empregos gerados, mas os resultados obtidos

estão muito longe de toda a sua potencialidade.

Assim, mesmo assumindo que a partir de 2014 o vinculo das empresas do Polo

Automotivo não é mais consciente, pois eles não se reconhecem mais, na prática como um

polo. Legalmente (porque são reconhecidos por lei municipal) e também por conta de sua

organização há, ainda que de forma incipiente, a troca de relação entre os sujeitos ali

presentes, principalmente porque é a proximidade que os torna um atrativo.

Em entrevista (apêndice 1) com o diretor de Marketing da extinta Associação do Polo

Automotivo há 30 anos como lojista nessa região, é possível compreender, de maneira

resumida, o contexto de surgimento, desenvolvimento e desarticulação coletiva do Polo.

Dono de uma loja de Ar condicionados automotivos, o empresário confirma que o Polo

surge com a migração dos clientes do Polo de São Cristóvão, prejudicado pelas obras da

Linha Vermelha. Começa a ser encarado de forma coletiva somente a partir dos anos 2000,

principalmente em 2004 quando o SEBRAE chega para compor a parceria como uma

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espécie de consultor.

Embora afirme que tenha havido resistência quanto a proposta de se pensar e

implementar uma gestão social para o APL, o empresário percebe a necessidade de se

trabalhar coletivamente e entende como importante a criação da associação para pleitear

melhorias e resultados significativos. Outro ponto destacado foi o trabalho do SEBRAE que,

segundo ele, foi fundamental na orientação aos empresários e nas ações planejadas e

concretizadas em relação ao desenvolvimento econômico do Polo.

De acordo com o ex diretor de Marketing, o fim do plano estratégico, em 2014, foi

uma via de mão dupla: se deveu tanto ao desinteresse dos empresários em trabalhar

coletivamente por não entenderem os benefícios de uma gestão voltada para o resultado

coletivo, quanto pela saída do SEBRAE que se desmotivou por conta da falta de

participação dos lojistas na tomada de decisões no Polo.

Para o empresário, os principais desafios desse Polo, atualmente, são a falta de

mobilidade, infraestrutura de saneamento e a precária pavimentação das ruas, que

poderiam ser pleiteados de maneira mais contundente se houvesse uma governança

coletiva. De fato, salienta que o trabalho por uma gestão social não foi contundente e que as

metas acabaram sendo fixadas muito mais no âmbito econômico, por conta dos resultados

do plano estratégico, que no social.

Sobre ser interessante resgatar a gestão coletiva do Polo, o empresário salienta ser

preciso pensar em uma gestão que conte com incentivos e investimentos externos, que

capte recursos e organize eventos a fim de alavancar os negócios. Ele salienta que com a

desarticulação da gestão coletiva do Polo, as lojas âncoras foram as maiores beneficiadas,

uma vez que tiveram seus funcionários treinados no período de articulação, e hoje exercem

o domínio econômico do APL, justamente por não serem interdependentes das demais.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar de não configurar um modelo hegemônico, a gestão social surge como

alternativa à gestão estratégica com o objetivo de emancipar os sujeitos envolvidos em um

processo tanto no âmbito privado como no publico. A gestão social tem como fim o bem

comum, e para alcança-lo, se apoia em um modelo dialógico, participativo, de conhecimento

amplo e consensual.

Os Arranjos Produtivos Locais (APLs) quando geridos sob a perspectiva social, tem

a capacidade de, além do crescimento econômico, promover o desenvolvimento em seu

sentido mais amplo, levando em consideração os aspectos socioculturais e ambientais.

É essa a questão aqui apresentada: as circunstâncias de desenvolvimento do Polo

Automotivo de Nova Iguaçu. Mesmo que não se reconheçam enquanto APL, não se pode

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deixar de pensa-lo como tal, como um importante exemplo de aglomeração produtiva que,

mesmo atualmente incipiente, impacta o território.

É indiscutível que o Polo, ainda que tenha sofrido um processo de retração e de

ruptura na gestão coletiva, que como mostrado mesmo antes se preservava fraca por estar

gerida em meio a um processo de gestão estratégica em detrimento de uma gestão social,

preserva características fundamentais que o colocam como território de destaque, ainda

hoje, no cenário regional da Baixada Fluminense.

É fundamental destacar, no entanto, que embora tenha passado por um extenso

processo de desenvolvimento entre os anos de 2004 e 2014, principalmente devido a

articulação com o SEBRAE que traçou seu plano estratégico de desenvolvimento, existem

fortes indícios de que a falta de uma gestão voltada para o social, ao invés de

exclusivamente para os resultados econômicos, tenha contribuído para o enfraquecimento

das relações do grupo e para o não entendimento dos termos e da importância de uma

governança participativa.

Como apontado pelo SEBRAE na entrevista e nos documentos fornecidos, houve

grande preocupação com a gestão estratégica, e muito se trabalhou na obtenção de

resultados (econômicos). Dessa forma, nota-se que pode ter havido a comumente confusão

entre gestão social e gestão tradicional, ou ainda uma transfiguração da gestão estratégica,

acreditando ser ela capaz de dar conta de uma gestão social, tal como relata Tenório

(1998).

De fato, o que se pode garantir é que outros estudos ainda precisam ser feitos no

intuito de entender, de maneira complexa, o Polo Automotivo de Nova Iguaçu. Destarte, este

artigo cumpre seu objetivo em mostrar que a gestão traçada para o APL foi ineficiente e em

indicar que o Polo ainda sobrevive, apesar de operar abaixo de seu potencial.

6. REFERÊNCIAS

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