valter nÉis - siaibib01.univali.brsiaibib01.univali.br/pdf/valter neis.pdf · uma cooperativa não...

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

VALTER NÉIS

MODELOS DE GESTÃO EM UMA COOPERATIVA:

um estudo de caso na Unimed Litoral – SC

Balneário Camboriú

2007

VALTER NÉIS



Balneário Camboriú

2007

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Ba-charel em Administração – com ênfase em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balne-ário Camboriú. Orientador: Prof. Msc. Laércio A. Braggio.

VALTER NÉIS



Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – com ênfase em Recursos

Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário

Camboriú.

Área de Concentração: Administração

Balneário Camboriú, 12 de novembro de 2007.

_________________________________

Prof. MSc. Laércio A. Braggio

Orientador

___________________________________

Prof. Fabio Bitencourt Garcia

Avaliador

___________________________________

Prof. Dr. Flávio Ramos

Avaliador

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário: Valter Néis

Área de Estágio: Administração

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Alfredo Kuhn

Professor orientador: Laércio A. Braggio

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Cooperativa de Trabalho Médico da Região da Foz do Rio Itajaí-Açú.

Endereço: Av. Marcos Konder, nº 1233, Centro, Itajaí/SC

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Gerência

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Alfredo Kuhn

Coordenador de Atendimento e Cadastro

Carimbo do CNPJ da Empresa: 85.377.174/0001-20

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Itajaí, 22 de junho 2007.

A Cooperativa Unimed Litoral, pelo presente instrumento, autoriza a Universi-

dade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de

Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Valter

Néis.

___________________________________

Alfredo Kuhn

Coordenador de Atendimento e Cadastro

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Laércio Braggio pela sua orientação e seu apoio para a elaboração

desta Monografia.

Aos Professores Fabio Bittencourt Garcia, Flávio Ramos, Quiliano Gesser, Luciana

Imeton, e Roberta Nara Sodré, pelas excelentes contribuições dadas ao longo do

curso.

À Coordenação do curso pelo seu carisma na condução das dificuldades e o seu re-

lacionamento e disponibilidade com os alunos.

Aos meus Diretores e Colegas da Unimed que me permitiram utilizar a estrutura da

organização e contribuíram para o sucesso da pesquisa.

RESUMO

O trabalho procura responder qual o modelo de gestão mais adequado para que uma cooperativa não sofra solução de continuidade nas ocasiões em que há troca na alta administração, para isto faz um resgate das teorias da administração, inician-do com a abordagem clássica de Taylor e Fayol, entra na abordagem das teorias Humanísticas e comportamentais da administração, passando pela burocracia de Weber, contextualizamos a abordagem estruturalista para então entrarmos nas Teo-rias neoclássicas, discorremos sobre as idéias e conceitos defendidos por Peter Drucker e sua Administração por Objetivos, neste capítulo destinamos uma atenção especial ao Planejamento Estratégico, ênfase nas pessoas e nas teorias da motiva-ção com isto findou as teorias neoclássicas e entramos na pós-burocracia, e suas contestações sobre o modelo weberiano substanciada pela teoria da contingência onde segundo ela, nada é absoluto nas organizações, tudo é relativo. Na mesma li-nha temos burocracia light e a adhocracia que prega um rompimento total com a bu-rocracia descrita por weber, embora os teóricos não deixem claro como isto deveria acontecer, eles vêem a nova organização focada em projetos com redesenho de cargos e competências. Para completar a fundamentação teórica passamos por comportamento organizacional, gestão da mudança, inovação, criatividade adminis-tração holística e motivação. A partir daí entremos na pesquisa para elucidarmos o nosso problema para isto utilizamos a técnica do discurso do sujeito coletivo, para in-terpretar o que dizem os gestores da organização, e ao final apresentamos nossas conclusões, com sugestões de implementação de um novo modelo de estrutura de gestão, onde a burocracia e flexibilizada e a hierarquia horizontalizada. Palavras-Chaves: Teoria da Administração. Teorias. Discurso do Sujeito Coletivo.

ABSTRACT

The work seeks answer what management model more appropriate for a cooperative solution of continuity does not suffer at times when there are no exchange in senior management, this makes for a ransom theories of administration, inician-do with the classical approach of Taylor and Fayol, enters the approach of the theories Human and behavioral management, through bureaucracy to Weber, argument the struc-turalist approach to then enter the Theories neo classical, talk on the ideas and con-cepts advocated by Peter Drucker and his Administration by Objectives in this chap-ter made special attention to the Strategic Planning, emphasis on people and the theories of motivates-tion with this just the theories neo classical and entering the post-bureaucracy, and their disagreement on the model Weberian Strengthen the theory of where in its contingency, nothing is absolute in organizations, everything is relative. In the same li-nha we bureaucracy light and adhocracia that preaches a total break with the bureaucracy described by weber, although the theorists do not leave clear how this should happen, they see the new organization focused on projects with redesign of jobs and skills. To complement the theoretical ground pass by organ-izational behavior, change management, innovation, creativity administration holistic and motivation. From then enter in the search for explain our problem for this use the technique of collective discourse of the subject for translate which say the managers of the organization, and we present our end conclusions, with suggestions for imple-mentation of a new model of the management structure, where the bureaucracy and relaxed and hierarchy horizon. Keywords: Theories of the administration. Theories. Speech by Subject Collective

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: 14 princípios básicos de organização segundo Fayol ...........................20

Quadro 02: Princípios fundamentais da burocracia..................................................24

Quadro 03: Principais disfunções da burocracia ......................................................25

Quadro 04: Características principais da teoria neoclássica....................................30

Quadro 05: Organizações burocráticas x pós-burocráticas......................................34

Quadro 06: Novos princípios para a burocracia adequados ao novo contexto

organizacional ...........................................................................................................36

Quadro 07: Respostas da 1º pergunta .....................................................................62

Quadro 08: Respostas da 2ª pergunta .....................................................................64





Quadro 13: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 1ª pergunta...................................72






SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................12

1.1 Tema ...................................................................................................................13

1.2 Problema ............................................................................................................13

1.3 Objetivos ............................................................................................................13

1.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................13

1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................14

1.4 Justificativa........................................................................................................14

1.5 Contexto do Ambiente de Estágio ...................................................................15

1.6 Organização do Trabalho .................................................................................16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................17

2.1 Modelos de Gestão ...........................................................................................17

2.1.1 Abordagem Clássica ........................................................................................17

2.1.2 Administração Científica...................................................................................18

2.2 Teoria Clássica ..................................................................................................19

2.2.1 Organização Científica .....................................................................................20

2.3 Teoria das Relações Humanas.........................................................................21

2.3.1 Abordagem Comportamental ...........................................................................21

2.3.2 Organização Humanística ................................................................................22

2.4 Burocracia..........................................................................................................23

2.4.1 Organização Burocrática ..................................................................................27

2.5 Teoria Estruturalista .........................................................................................27

2.5.1 Organização Estruturalista ...............................................................................28

2.6 Abordagem Neoclássica...................................................................................29

2.6.1 Teoria Neoclássica...........................................................................................29

2.7 Administração por Objetivos – ApO ................................................................30

2.7.1 Características .................................................................................................31

2.7.2 Dinâmica do Sistema .......................................................................................31

2.8 Teoria Comportamental ....................................................................................32

2.8.1 Ênfase nas Pessoas.........................................................................................32

2.9 Pós-Burocracia ..................................................................................................33

2.9.1 Teoria da Contingência ....................................................................................38

2.10 Adhocracia.......................................................................................................39

2.11 Planejamento Estratégico...............................................................................42

2.12 Comportamento Organizacional ....................................................................43

2.13 Gestão da Mudança.........................................................................................45

2.14 Organizações Participativas e Flexíveis........................................................48

2.15 Gestão de Pessoas..........................................................................................50

2.16 Gestão de Pessoas e Administração Holística .............................................51

3 METODOLOGIA ....................................................................................................55

3.1 Tipologia de Pesquisa.......................................................................................55

3.2 Sujeito de Estudo ..............................................................................................56

3.3 Instrumentos de Pesquisa................................................................................57

3.4 Análise e Apresentação ....................................................................................58

3.5 Limitações da Pesquisa....................................................................................59

4 RESULTADOS.......................................................................................................60

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................74

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................................82

APÊNDICE................................................................................................................86

APÊNDICE A – Questionário ..................................................................................87

12

1 INTRODUÇÃO

Temos trabalhado e interagido nestas últimas duas décadas, em ambientes

organizacionais burocraticamente organizados, onde a hierarquia vertical esta abso-

lutamente enraizada na cultura organizacional, neste período podemos observar di-

versos tipos de lideranças, das coercitivas as totalmente liberais, daquelas que utili-

zam de todos os instrumentos ‘modernos’ de gestão, como ISO 9001, 14000 e

18000, Planejamento Estratégico, Orçamentos, Gestão de Pessoas com todos os

seus processos bem desenvolvidos, e focados no capital humano, fluxos de caixa

atual e projetado, ERPs, CRMs, programas de qualidade total e naqueles em que a

administração e condução dos negócios acontecem no feeling, totalmente empírica.

Obviamente que nos dois estilos temos negócios bem e mal sucedidos, no

segundo caso as chances de insucesso são infinitamente superiores, uma vez que a

concorrência globalizada exige profissionalismo de gestão. Observa-se que em am-

bos os casos sempre que há a troca de comando, há um sofrimento dos escalões in-

termediários, e uma descontinuidade das tarefas até que se estabeleça uma nova

metodologia de liderança.

Na primeira etapa estaremos diante de um ambiente, frequentemente invadi-

do por autores aventureiros com pouca ou nenhuma pesquisa, mas defendendo

pontos de vista com absoluta convicção e grande poder de convencimento, neste

caso, será necessário saber distingui-los, daqueles que escrevem conteúdos que

contenham grande dose de substância, e para isto contaremos com a experiência de

nosso mestre orientador, para que mais tarde nosso trabalho se implantado não se

transformarem em absoluta ‘dor de cabeça’. No volume 1 do HandBook de Estudos

Organizacionais os autores dizem que:

O crescimento no tamanho das organizações, a rápida implementação das tecnologias de informação, a globalização, a mudança da natureza do traba-lho, a redução da classe trabalhadora, os conflitos de classe menos eviden-tes, a profissionalização da força de trabalho, os problemas ecológicos es-palhados pelo mundo todo e os mercados turbulentos, são todos parte de um contexto contemporâneo que exige uma resposta de pesquisa. (MATTS; DEETZ, 1998).

13

Na segunda etapa, estaremos envolvidos na busca às respostas de nosso

problema, e na aplicação prática de nossa pesquisa.

1.1 Tema

Vamos trabalhar os modelos de gestão, iniciando nossa odisséia na adminis-

tração científica e fazendo vários pousos para descrever as várias propostas de mo-

dificação na administração científica, observando aquelas que tiveram êxitos e con-

seguiram implementar novas metodologias na difícil arte de administrar uma organi-

zação, e, sobretudo uma cooperativa.

1.2 Problema

Na visão das lideranças, qual o modelo de gestão capaz de suportar mudan-

ças freqüentes na alta administração da Unimed Litoral?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Identificar junto às lideranças da Unimed Litoral, um modelo de gestão capaz

evitar problemas de continuidade administrativa no caso de troca de gestão.

14

1.3.2 Objetivos Específicos

− Pesquisar os modelos Mecanicistas e Orgânicos de Gestão.

− Apresentar os modelos de gestão para as lideranças.

− Analisar junto às lideranças da Cooperativa qual o modelo aplicável na atualidade.

1.4 Justificativa

Este trabalho pesquisou os modelos de gestão que melhor atendam as ne-

cessidades da Unimed Litoral, pois, administrar uma cooperativa requer habilidades

especiais, sobretudo uma cooperativa de médicos, onde todos os cooperados pos-

suem formação de nível superior e no mínimo uma especialização, isto exige uma

administração multidisciplinar, capaz de atuar em todos os seus subsistemas.

Desde a fundação, o cooperativismo tem por objetivo a realização de uma o-

bra em conjunto, unindo pessoas em busca de resultados comuns, tendo como prin-

cípios básicos a educação, a solidariedade e o comprometimento, isto por si só, já

seria tarefa difícil, os interesses são conflitantes.

A eliminação da dependência direta da liderança única, direcionando a em-

presa para um rumo coincidente com a modernidade administrativa, com o trabalho

em equipe, capaz de suportar o ambiente globalizado, as exigências da comunidade

em que esta inserida, contribuindo para que a Unimed Litoral se torne uma coopera-

tiva administrativamente mais ágil, adaptada com a mudança contumaz e em apren-

dizagem constante, para que possam adaptar-se as exigências mercadológicas e

continuar oferecendo serviços de qualidade e qualidade de vida aos seus stockhol-

ders1.

1 Stockholders – Tem tradução do Inglês para o português como Acionistas, mas na linguagem admi-nistrativa, tem haver com os públicos que interagem com a organização, como por exemplo: Clientes, Colaboradores, Fornecedores, Acionistas, Comunidade e Governos.

15

1.5 Contexto do Ambiente de Estágio

Um grupo de dezesseis médicos, liderado pelo cirurgião e endoscopista, Edu-

ardo Marques Brandão, inicia uma parceria com a Federação das Unimeds de Santa

Catarina. Surge a seccional Unimed de Itajaí-SC.

A iniciativa deu certa e, sete anos depois, se constituiu a Cooperativa de Tra-

balho Médico da Região da Foz do Rio Itajaí-Açú, chamada de Unimed Litoral-SC. A

sede administrativa permanece na cidade de Itajaí-SC, mas sua atuação se esten-

deu para outros municípios, em sua maioria litorânea: Barra Velha, Piçarras, Penha,

Luís Alves, Ilhota, Navegantes, Balneário Camboriú, Camboriú, Itapema, Porto Belo

e Bombinhas.

Na data de sua fundação, junho de 1992, a Cooperativa contava com 97 mé-

dicos e 8.305 clientes. A partir deste momento, a administração passou a investir for-

temente na área de vendas e na qualidade do atendimento. Nos anos seguintes, no-

vos serviços foram incorporados, como o Pronto Atendimento 24h, Laboratório de

Análises Clínicas e Central de Atendimento via 0800 47 2100.

A Unimed Litoral é uma organização formal, que se preocupa com os níveis

hierárquicos, funcionais da organização e tem em sua estrutura conselhos devido à

formação cooperativista descentralizada, se identifica por uma administração plura-

lista, de maneira que o controle da cooperativa é feito por meio destes conselhos.

A missão da cooperativa pode ser explicada como uma combinação especial

do papel da empresa com o mercado onde ela atua. Não é tarefa fácil determinar a

missão de uma empresa. Trata-se de um objetivo a ser atingido, a fim de satisfazer,

de maneira mais completa, as necessidades e as exigências dos clientes. Portanto,

a missão, deve ser interpretada sob uma perspectiva de flexibilidade, pois não estão

a salvo de fatores internos ou externos que exijam mudanças.

Sendo assim a Unimed Litoral tem por missão, promover a satisfação de cli-

entes, cooperados, colaboradores e prestadores de serviços, através da aplicação

adequada de recursos humanos, tecnológicos e financeiros. Buscar a melhoria con-

tínua do sistema de gestão, visando sistemas de comunicação, monitoramento de

16

processos, organização e qualidade de serviços prestados. Fortalecer o cooperati-

vismo.

É neste contexto organizacional que vamos desenvolver nosso trabalho, bus-

cando as respostas de nosso problema.

1.6 Organização do Trabalho

Na primeira parte apresentamos a introdução, o tema e o problema que nos

levou a pesquisar o assunto, em seguida descrevemos os objetivos gerais e especí-

ficos, apresentamos então uma justificativa e o ambiente em que desenvolvemos

nosso trabalho e passamos a fundamentá-lo.

Após a fundamentação teórica apresentamos a metodologia de pesquisa,

conclusões e considerações finais.

17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem como objetivo trazer bases teóricas relacionadas com os

modelos de gestão, bem como identificar os seus conceitos e tipos aplicados nas or-

ganizações.

2.1 Modelos de Gestão

2.1.1 Abordagem Clássica

Segundo Certo (2003) a abordagem Clássica da Administração resultou num

conjunto de teorias a respeito da administração, os autores que participaram deste

esforço são considerados hoje os pioneiros da administração.

O objetivo primordial deste conjunto de estudiosos era o aumento da eficiência

da produção industrial, que precisava suprir as demandas que cresciam exacerbada-

mente (MOTTA, 2003b); referindo-se a Europa depois da Revolução Industrial diz que

sua população mais que dobrou em menos de um século. Certo (2003, p. 96) diz que:

“Embora os fundamentos dessa abordagem tenham sido desenvolvidos já há algum

tempo, os administradores de hoje estão tão preocupados em encontrar a ‘melhor

maneira’ de realizar suas tarefas quanto estavam seus predecessores”.

O autor nos orienta, a dividir a abordagem clássica da administração em duas

áreas distintas, a primeira como sendo a Administração Científica que é representa-

da por Taylor2 e o foco na tarefa, a segunda a Teoria Clássica, representada por Fa-

yol e sua preocupação com a estrutura.

2 Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, Pensilvânia, EUA, 20 de março de 1856 – Filadélfia, Pensilvânia, EUA, 21 de março de 1915). Estadunidense, inicialmente técnico em mecânica e operário, formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. É considerado o ‘Pai da Administração Científica’ por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial.

18

2.1.2 Administração Científica

A administração científica introduziu o paradigma de que as organizações de-

vem funcionar como máquinas3. Não é difícil ouvirmos ainda nos dias de hoje a ex-

pressão ‘funciona como um relógio’, quando nos referimos a processos organizacio-

nais bem sucedidos. Observe o que diz Morgan (2002, p. 37), “falamos de organiza-

ções como se elas fossem máquinas e, consequentemente, tendemos a esperar que

funcionem como máquinas: de maneira rotineira, eficiente, confiável e previsível”.

Morgan (2002) continua dizendo que o modo de pensar mecanicista afetou nossas

concepções mais básicas do que é uma organização. Quando falamos de organiza-

ções geralmente temos em mente um conjunto de relações ordenadas entre si, cla-

ramente definidas em ordem determinada.

E isto se justifica, Taylor um dos seus principais teóricos, focou seus trabalhos

iniciais na determinação dos tempos e movimentos ideais para a realização das tare-

faz. Nóbrega (1996, p. 165) dizia que “Taylor propôs uma ciência para substituir o

julgamento do trabalhador”. O gerente era quem prescrevia a maneira pela qual o

trabalho seria executado. Era uma visão puramente mecanicista.

A administração científica fundada por Taylor, focava sua preocupação com

os princípios da administração e com a organização racional do trabalho. Muniz e

Faria (2001) escrevem que a abordagem típica da Escola da Administração Científi-

ca, é a ênfase nas tarefas. Os principais métodos científicos aplicáveis aos proble-

mas da administração eram a observação e a mensuração.

A administração científica resume os conceitos acumulados dos primeiros teó-

ricos, sobre como aplicar de forma mais eficiente e eficaz os recursos para que a or-

ganização atinja seus objetivos, Chiavenato (1999a) considera que a preocupação

era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento da eficiência no ní-

vel operacional. Diz ainda que para atingir seus objetivos Taylor utilizou-se de ciên-

3 A teoria máquina, analisada por Saniel Katz e Robert L. Kahn, é um termo genérico que cobre os três modelos: (1) a descrição sociológica da estrutura burocrática de Weber (1947); (2) o relato de administração pública de Guilick (1937); (3) a administração científica de Taylor (1923). A organiza-ção, embora consistindo de pessoas, é considerada pelos três modelos como uma máquina construí-da para cumprir tarefas. (MUNIZ; FARIA, 2001, p. 55).

19

cia e não de métodos empíricos, como por exemplo, o estudo de tempos e movimen-

tos. Chiavenato (1999a, p. 35); diz,

Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa de uma série ordenada de movimentos, os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os úteis eram simplificados, racionalizados, ou fundidos com outros movimentos, pa-ra proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário.

Muniz e Faria (2001) dizem que a administração científica estava preocupada

primeiro com o desempenho das organizações, afinal os tempos exigiam maior pro-

dução, mas que Taylor e os outros teóricos da época também preocupavam-se em

substituir o empirismo pela ciência, a desarmonia pela concórdia, o individualismo

pela cooperação, todos conceitos reinantes à época.

2.2 Teoria Clássica

Esta segunda abordagem tem Fayol4 como principal teórico. Certo (2003)

destaca em sua obra, que Fayol foi o divisor de águas no estudo de uma abordagem

ampla da estrutura da administração, é dele a definição dos conceitos da administra-

ção: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Ainda segundo o autor, o

livro de Fayol sobre Administração Industrial e Geral, apresenta uma filosofia admi-

nistrativa que ainda hoje norteia muitos administradores modernos. É dele a defini-

ção dos elementos da administração que ainda são utilizados pela administração

contemporânea.

Fayol estabeleceu 14 princípios básicos de organização, admitindo flexibilida-

de, ausência e limitação de alguns:

4 Jules Henri Fayol nasceu em Istambul, em 29 de julho de 1841, faleceu em Paris, em 19 de novem-bro de 1925, foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração e autor de Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale – prévoyance organisation – commandement, coordination – contrôle).

20

1. Divisão do Trabalho – dividir em operação mais simples (especialização); 2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutária (normas legais) e Pessoal (projeção das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigação de prestar contas; 3. Disciplina: respeito às regras estabelecidas; 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ação só deve receber ordens de um ú-nico chefe/gerente; 5. Unidade de Direção: um só objetivo/programa de ação (concentração dos esforços); 6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização; 7. Remuneração do pessoal: justa, evitando-se a exploração; 8. Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao cérebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar é aumentar a importância da carga de trabalho do chefe e que descentralizar é distribuir de forma mais homogênea as atribuições e tarefas; 9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também recomendava uma comuni-cação horizontal (embrião do mecanismo de coordenação); 10. Ordem: cada coisa/pessoa no seu lugar, estabelecido previamente (racionalização do trabalho). Ordem REAL (funcional) x Ordem APARENTE (simetria, aparência); 11. Eqüidade: tratamento justo e igualitário aos empregados (boa vontade). 12. Estabilidade do Pessoal: segurança no emprego, as organizações devem buscar reter seus funcionários, evitando o prejuízo/custos decorrente de novos processos de seleção, treinamento e adaptações; 13. Iniciativa: estimular em seus liderados a iniciativa para solução dos problemas que se apresentem “o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o seu amor próprio, para dar sa-tisfações desta natureza a seus subordinados” (Fayol); 14. Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o entendimento entre os membros de uma organização. Consciência da identidade de objetivos e esfor-ços. Destinos interligados.

Quadro 01: 14 princípios básicos de organização segundo Fayol Fonte: (WIKIPEDIA, 2007)

2.2.1 Organização Científica

É praticamente um consenso entre os autores que a Teoria Clássica concebe

a organização como se fosse à estrutura de um organismo. E a maneira de conceber

a estrutura organizacional é bastante influenciada pelas concepções antigas de or-

ganização, como a militar e a eclesiástica, tradicionais, rígidas e hierarquizadas.

21

A organização científica é um sistema formado de estrutura linear de níveis de autoridade, divisão do trabalho em unidades departamentais e com sis-tema de comunicação vertical simples, buscava analisar a organização de forma prática e direta, dizem também que a estrutura organizacional carac-teriza-se pela cadeia de comando, ou seja, pela linha de autoridade que in-terliga as posições da organização e especifica quem se subordina a quem. (MUNIZ; FARIA, 2001, p. 189).

2.3 Teoria das Relações Humanas

2.3.1 Abordagem Comportamental

Preocupa-se com o aumento da produção através de uma maior compreen-

são de como são as pessoas. Certo (2003) diz que de acordo com os teóricos des-

ta abordagem, se os gerentes compreenderem seus funcionários e adaptarem a

empresa a eles, o êxito organizacional será uma conseqüência natural. Neste sen-

tido Chiavenato (1999b, p. 76), relata 4 origens da Teoria das Relações Humanas,

são elas:

1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, liber-tando-as dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e ade-quando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente ame-ricano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.

2. O desenvolvimento das Chamadas Ciências Humanas, principalmente a psicologia e sociologia, sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação a organização industrial. As ciências humanas vie-ram mostrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.

3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo da administração. Elton Mayo é considerado o fundador da Escola. Dewey e Lewin contribuíram pa-ra sua concepção.

4. As conclusões da Experiência de Hawthorne5, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os postulados da Teoria Clássica da Administração.

5 O objetivo da experiencia de Hawthorne era explorar as ligações entre a moral dos trabalhadores e o resultado final da produção. Estas pesquisas demonstraram que a produtividade e/ou os motivos de insatisfação dos trabalhadores dependem menos das condições materiais de trabalho do que das relações sociais nas fábricas.

22

A experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos

da Escola das Relações Humanas, suas conclusões são as seguintes:

1. Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capaci-dade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade so-cial do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.

2. Comportamento Social dos Empregados se apóiam totalmente no gru-po. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

3. Grupos informais – os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos gru-pos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de com-portamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objeti-vos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal.

4. As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização par-ticipam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Re-lações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos en-tre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém conta-tos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

5. A importância do Conteúdo do Cargo – a maior especialização e por-tanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do tra-balho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.

6. Ênfase nos aspectos emocionais – os elementos emocionais, não pla-nejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas. (MUNIZ; FARIA, 2001, p. 38).

2.3.2 Organização Humanística

De acordo com as observações de Muniz e Faria (2001), poderíamos dizer

que as alterações introduzidas pela Teoria das Relações Humanas originaram uma

organização que foi considerada um sistema formal primário sem inter-relações (me-

canicista); de estrutura linear, um conjunto de indivíduos e de relações de interde-

pendência que estes mantêm entre si, em função de normas, valores, crenças e ob-

23

jetivos comuns. Os autores dizem também que as organizações humanísticas bus-

cavam adaptar o homem ao trabalho, para o maior desenvolvimento da produtivida-

de mediante a humanização da administração.

2.4 Burocracia

Max Weber partiu da premissa de que o traço mais relevante da sociedade

ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer

um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Maximiano

(2003) diz que Weber, descreveu um modelo, no qual as organizações formais dife-

rem das informais em 3 aspectos: formalidade, impessoalidade e profissionalismo, e

categorizou a burocracia com cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica

com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Muniz e Faria (2001,

p. 78) dizem que “Weber cunhou a expressão burocrática para representar esse tipo

de organização, porém ao fazê-lo, não estava pensando se o fenômeno burocrático

era bom ou mau”, e, Robbins (2000, p. 119) não acrescenta muito e disse que:

A burocracia pode ser definida como a estrutura organizacional altamente padronizada, realizadas por meio de especialização, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas agrupadas em departamentos funcionais, autori-dade centralizada, margens estreitas de controle e tomada de decisão que segue a cadeia de comando.

Diz também que uma das principais vantagens da burocracia, é a grande ca-

pacidade de realizar atividades padronizadas de maneira altamente eficiente, e ar-

gumenta que reunir especialidades similares em departamentos funcionais resulta

em economia de escala, podem funcionar de maneira uniforme com gerentes menos

talentosos, e consequentemente menos caros, e que é mais fácil administrar com

regras do que com liberdade administrativa. Ele completa dizendo que as organiza-

ções burocráticas são tecnicamente perfeitas.

Maximiano (2003) coloca que Weber descreve a organização dos sistemas

sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo que por

vezes tem. Burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir

24

essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos deta-

lhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Chiavenato (1999b) Weber deter-

minou os seguintes princípios fundamentais:

• Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao

serem formalizadas por escrito. • Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a

evitar conflitos na atribuição de competências.

• Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.

• Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cum-prir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras – o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.

• Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende ex-clusivamente do seu mérito e capacidades – havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.

• Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção – não os possuem.

• Profissionalização dos funcionários. • Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão comportar-

se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

Quadro 02: Princípios fundamentais da burocracia Fonte: (CHIAVENATO, 1999b, p. 234)

Como nada é perfeito, vários psicólogos e sociólogos identificaram disfunções

no modelo burocrático descrito por Weber, Chiavenato (1999b) relaciona alguns dos

principais, que seriam Etzioni, Charles Perrow, William Roth e Robert Mertom, para

estes as principais disfunções são:

25

• Internalizarão das regras: Elas passam de ‘meios para os fins’, ou seja, às re-

gras são dadas mais importância do que às metas. • Excesso de formalismo e papelatório: torna os processos mais lentos. • Resistências às mudanças. • Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam. • Categorização como base no processo decisorial: o que tem um cargo maior, toma

decisões, independentemente do que conhece sobre o assunto. • Super conformidade as rotinas: traz muita dificuldade de inovação e crescimento. • Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa. • Dificuldade com os clientes: o funcionário está voltado para o interior da organiza-

ção, torna difícil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.

• A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade hu-mana.

Quadro 03: Principais disfunções da burocracia Fonte: (CHIAVENATO, 1999b, p. 235)

Chiavenato (1999b, p. 132) diz que, “uma dada empresa tem sempre um mai-

or ou menor grau de burocratização, dependendo da maior ou menor observância

destes princípios que são formulados para atender à máxima racionalização e efici-

ência do sistema social organizado”.

Dentre os autores pesquisados três deles se mostraram mais claros com rela-

ção à Burocracia, o primeiro deles é Mintzberg (2003, p. 192) que diz:

A Burocracia mecanizada é tipicamente encontrada na organização madura, grande o suficiente para ter volume de trabalho operacional necessário para repetição e padronização e antiga o suficiente para ter sido capaz de esta-belecer os padrões que deseja utilizar.

Morgan (2002, p. 37) afirma que:

As organizações planejadas e operadas como se fossem máquinas são ge-ralmente chamadas de organizações burocráticas. Contudo a maioria das organizações é, até certo ponto, burocratizada, pois o modo de pensar me-canicista afetou nossas concepções mais básicas do que seja uma organi-zação.

Entre todos os autores, o que detalha com mais requinte é Maximiano (2006)

que define a burocracia como modelo organizacional baseado no controle de proces-

sos operacionais por meio da hierarquia. Para o autor, o controle acontece a partir do

detalhamento das estratégias empresariais feitas pela alta gerencia e dos processos

26

operacionais para atingi-las. E complementa que, a organização burocrática precisa

diminuir a complexidade de seus processos operacionais, e para isto quebra em uni-

dades distintas de especialização, onde cada uma é responsável por uma parte do

processo, de forma que o conjunto atinja o objetivo que é o cumprimento da estratégia

empresarial. Ainda segundo o mesmo autor estas unidades de especialização são

quebradas até que cada atuação individual seja detalhada, lembra que no interior des-

ta estrutura são colocados supervisores, para se certificar de que as atividades sejam

realizadas conforme a expectativa da alta direção. Existem nestas organizações ma-

nuais de políticas e procedimentos que são comunicados por meios de treinamentos e

orientações, sendo que a performance e o comprometimento são avaliados periodi-

camente pelos supervisores. O autor completa dizendo que na burocracia espera-se

que o indivíduo execute bem somente aquilo que lhes foi ensinado.

Já uma outra combinação de autores, Motta e Vasconcelos (2002a) dizem

que o modelo de burocracia descrito por Weber atendia as necessidades organiza-

cionais da época uma vez que o crescente tamanho e complexidade das empresas

passou a exigir modelos organizacionais bem mais definidos. Então os conceitos bu-

rocráticos mapeados por Weber passam a assumir a função de organizar as empre-

sas de sua época, uma vez que se baseava na racionalidade, isto é, na adequação

dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência

possível no alcance dos objetivos, os autores afirmam que

O modelo burocrático descrito por Weber defendia que uma organização fundamentada na autoridade racional seria mais eficiente e adaptável a mu-danças, porque o prosseguimento é relacionado com a estrutura e posições, e não de uma pessoa em particular, que pode retirar-se ou morrer. Para Weber, racionalidade em uma organização significa empregados seleciona-dos e promovidos com base em sua competência. (MOTTA; VASCONCE-LOS, 2002a, p. 85).

O que é totalmente rebatido nos dias hoje, principalmente para aqueles auto-

res ligados a aprendizagem organizacional, os próprios Vasconcelos e Mascarenhas

(2007, p. 24) dizem que “atualmente os contextos competitivos demandam outro pa-

drão de mudança e desenvolvimento organizacional”.

27

Segundo Perrow (apud MUNIZ; FARIA, 2001, p. 51 ),

“uma estrutura burocrática pode absorver muita mudança superficial sem modificar sua estrutura, porem a eficiência interna é menor comparada à da organizada burocraticamente: a burocracia é útil até o ponto em que traz e-ficiência, mas nem sempre essa eficiência compensa a rigidez a que esta associada”.

2.4.1 Organização Burocrática

Poderíamos sintetizar a Organização Burocrática como sendo uma organiza-

ção que utiliza um sistema formal, racional (mecanicista e normativista), que apre-

senta as seguintes características: centralização de autoridade para efeito de contro-

le; ênfase na fidedignidade do comportamento dos burocratas; dependência de regu-

lamentos, a fim de impor uniformidade; e aplicação objetiva das políticas da empresa

e dotada de uma estrutura funcional. Muniz e Faria (2001, p. 54) dizem: “A unidade

de análise da organização é o cargo, as funções como componentes integrantes da

estrutura organizacional, auxiliado pelas regulamentações internas”.

2.5 Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 1950, como um desdo-

bramento, os autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as

teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os auto-

res estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente

externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracteri-

zadas pela interdependência entre as organizações. Ou seja, eles entendiam que as

organizações cada vez mais, já naquela época, passavam a precisar uma das ou-

tras, portanto não poderiam fechar-se em si mesmas, precisava interagir uma com

as outras.

28

Para Muniz e Faria (2001, p. 134)

Os estruturalistas vêem as organizações através de uma análise organiza-cional muito ampla, feita com base em uma abordagem múltipla que leva em consideração simultaneamente os fundamentos da Teoria Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia.

Segundo Maximiano (2003), a Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca

dos ambientes dentro do conceito de que a organização é um sistema aberto e em

constante interação com o seu meio ambiente. Até agora, a teoria administrativa havia

se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização, dentro de uma con-

cepção de sistema fechado, o autor comenta ainda que os estruturalistas vêem a or-

ganização como uma unidade social grande e complexa, em que estão integrados

muitos grupos sociais, as relações formais e informais dentro e fora da organização.

O estruturalismo marcou sua presença na administração por aplicar o estudo

das organizações num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos

que influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma análise comparati-

va global. Para Motta (1997), o estruturalismo implica reconhecer que os fenômenos

organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer

modificação ocorrida em uma parte da organização afeta todas as outras partes. Foi

talvez a primeira abordagem a reconhecer a importância entre as instituições humanas

e o ambiente onde elas interagem. Morgan (2002, p. 63) escreve: “As organizações

são sistemas abertos que precisam ser cuidadosamente administrados para satisfazer

o equilíbrio das necessidades internas e se adaptar às circunstâncias ambientais“.

2.5.1 Organização Estruturalista

Para Muniz e Faria (2001, p. 139)

a organização segundo o enfoque da teoria estruturalista adota abordagem múltipla que satisfaz os requisitos da organização formal e informal, aos sis-temas de incentivos para motivação dos funcionários, aos diferentes níveis hierárquicos e sua importância no desenvolvimento e na consecução dos ob-jetivos organizacionais, aos tipos de organizações e suas relações com o meio ambiente, tanto no que se referem às mudanças internas como as ad-vindas externamente, como também dos fenômenos externos quando atuam em outras organizações que se correlacionam com a organização original.

29

2.6 Abordagem Neoclássica

2.6.1 Teoria Neoclássica

A Teoria Neoclássica surgiu na década de 1950 diante de um novo contexto

de crescimento exacerbado das organizações e problemas administrativos decorren-

tes da época. Enfatiza a preocupação dos administradores (empresários, diretores e,

principalmente, gerentes) em dar organização a uma série de modelos e técnicas

administrativas.

A Teoria Neoclássica, tratada por Chiavenato (1999b), retoma os aspectos

discutidos na Teoria Clássica, que são revistos e atualizados dentro de um conceito

moderno de Administração, conciliando esta abordagem com contribuições impor-

tantes de Teorias subseqüentes.

Apesar da profunda influência das ciências do comportamento sobre a teo-ria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica estruturalista e behaviorista aos postu-lados clássicos, bem como ao novo enfoque da administração como um sis-tema aberto, verifica-se que os princípios da administração, a departamen-talização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra a-bordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias adminis-trativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada inti-mamente. (CHIAVENATO, 1994, p. 121).

30

• Ênfase na prática da administração; Os autores neoclássicos procuram desenvolver seus conceitos de forma prática, utilizável, visando principalmente a ação administrati-va, também objetivando resultados concretos e mensuráveis.

• Reafirmação relativa dos postulados clássicos; Como uma reação à influência das ci-ências do comportamento no campo da Administração, os Neoclássicos retomam os aspectos da Teoria Clássica adaptando-os a uma nova realidade de acordo com a conjuntura da época.

• Ênfase nos princípios gerais de administração; Os princípios utilizados pelos clássicos como ‘leis’ científicas são reanalisados como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os princípios gerais como: Planejar, Organi-zar, Dirigir e Controlar são apresentados e discutidos como comuns a todo e qualquer tipo de empreendimento humano, e enfatizado como as funções do administrador.

• Ênfase nos resultados e objetivos; É em função dos objetivos e resultados que a orga-nização deve ser estruturada, dimensionada e orientada. Contrapondo a Teoria Clás-sica que preconizava a máxima eficiência, a Teoria Neoclássica busca a eficiência ó-tima através da eficácia. Um dos melhores produtos desta Teoria é o modelo de Admi-nistração por Objetivos (APO).

Quadro 04: Características principais da teoria neoclássica Fonte: (MUNIZ; FARIA, 2001, p. 77)

Para Muniz e Faria (2001) a Teoria Neoclássica é eclética, eles dizem tam-

bém que apesar de fortemente calcada na Teoria Clássica, a Teoria Neoclássica a-

gregou contribuições das diversas teorias preexistentes.

2.7 Administração por Objetivos – ApO

A Administração por objetivos ou administração por resultados constitui hoje

em dia uma estratégia administrativa bastante difundida e plenamente compatível

com o espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica.

Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir esforços individu-ais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui com uma par-cela diferente, mas todos devem contribuir para a meta comum. Seus esfor-ços devem ser exercidos numa só direção e suas contribuições devem combinar-se para produzir um resultado ótimo – sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessária duplicação de esforços. O modelo de gerenciamento que temos agora é o da ópera. O maestro conta com um grande número de grupos diferentes que ele precisa reunir. Os artistas, o coral, o corpo de bai-le, a orquestra – todos têm de atuar juntos, a partir de uma partitura estabe-lecida de forma comum. A Administração por Objetivos exige grande esforço e instrumentos especiais, pois, numa empresa, os executivos não são au-tomaticamente dirigidos para o objetivo comum. (DRUCKER, 1975, p. 118).

31

2.7.1 Características

Eficácia – Segundo Drucker (1986, p. 79) o conceito de ‘Missão da organiza-

ção’ é uma das grandes inovações da ApO frente aos clássicos, uma vez que as pre-

missas adotadas antigamente destoam cada vez mais da realidade, exigindo evolução

constante. Não se trata apenas de vender produtos, porém afirmar para quê e por

quê. "O maior desperdício é fazer de maneira eficiente aquilo que não é necessário".

Eficiência – uma das inovações da ApO está ligada a autonomia das equipes

para distribuição das tarefas onde cada subdivisão se preocupa com o ‘como’, desde

que haja o alinhamento entre a meta dos funcionários e da organização de modo

que maximize a produção individual, atingindo maior eficiência global.

2.7.2 Dinâmica do Sistema

Drucker (1986) acredita que o PDCA não acredita que deixará de ser usado

nunca, Ciclo do PDCA: Planejamento (estratégico e tático), Execução, Controle e

Avaliação.

Cada uma das funções do administrador (planejamento, organização, direção

e controle), vistas separadamente, não passa de funções administrativas. Porém,

quando vistas como um todo, formam o processo administrativo.

1. Planejamento – O planejamento é a função administrativa que serve de

base para as demais. Estabelece o conjunto de objetivos entre a Diretoria e os ge-

rentes de modo a definir a meta da empresa (planejamento estratégico). Resultando

disso a atribuição de alvos a serem atingidos pelas partes (planejamento tático). Ba-

sicamente a ApO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições

de gerência, estes interligados e direcionados para a Missão da empresa.

2. Execução – Basicamente, do ponto de vista operacional, a ApO se dife-

rencia das demais teorias por buscar eficiência a partir da valorização dos funcioná-

rios de todas as camadas, onde é incentivada a participação desde a Diretoria até o

32

chão de fábrica. Nesse sentido as melhorias partem tanto dos funcionários (tratados

como sócios), como dos profissionais de staff.

3. Controle – A ApO trabalha com alvos quantificados, pois a análise dos re-

sultados permite avaliar o progresso. O controle é a ferramenta que assegura que a

execução vai ao encontro do que foi estabelecido no planejamento. Outro aspecto a

ser ressaltado é o fato de o controle não ser apenas punitivo, mas possibilitar que

feedbacks sejam fornecidos, servindo como referenciais ao longo do processo.

4. Avaliação – permite uma forma de revisão regular do processo através da

avaliação dos objetivos alcançados, proporcionando informações para o estabeleci-

mento de novas metas a serem atingidas no planejamento seguinte. É o momento

de reavaliar o ambiente e a validade das premissas iniciais.

2.8 Teoria Comportamental

2.8.1 Ênfase nas Pessoas

A Teoria Comportamental marca definitivamente a transferência da ênfase na

estrutura organizacional para a ênfase nas pessoas. Ao transferir o foco, a Teoria

Comportamental realinha e redefine os conceitos de tarefa e de estrutura sob uma

roupagem democrática e humana.

A escola Comportamental prosseguiu na análise das organizações por meio de conceitos relacionados com a estrutura informal, como comporta-mento, cultura, crenças e valores, relações interpessoais, atitudes e pelos desejos e expectativas de indivíduos e grupos. Nessa teoria, as pessoas são o ativo mais importante da organização. (CERTO, 2003, p. 31).

Profunda Reformulação na Filosofia Administrativa. O antigo conceito de or-

ganização baseado no esquema autocrático, coercitivo e de diferenciação de poder

(autoridade x obediência) é bastante criticado. Em contraposição a ele, os behavio-

ristas mostram um novo conceito democrático e humano de ‘colaboração e consen-

so’ e de ‘equalização de poder’.

33

Para (1999a, p. 311) “A Teoria Comportamental privilegia as organizações

democráticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas, basea-

das na equalização do poder”. Os meios para desenvolver condições eficientes nas

organizações são:

• Delegação de responsabilidade para as pessoas alcançarem objetivos con-

juntos. • Utilização de grupos e equipes de trabalho semi-autônomos. • Enriquecimento do cargo (amplitude de variedade e de significado). • Retroação (feedback), como elogios e críticas construtivas sobre o desempe-

nho. • Treinamento e desenvolvimento das pessoas. (CHIAVENATO, 1999b, p.

131).

2.9 Pós-Burocracia

Na mesma perspectiva sobre burocracia outros estruturalistas emergem para

auxiliarem, com uma crítica aos conceito descritos por weber, visando cada vez

mais à eficiência organizacional. De acordo com Motta e Vasconcelos (2002a, p.

124) “a estrutura burocrática introduz transformações na personalidade dos seus

participantes que levam à rigidez, às dificuldades no atendimento aos clientes e à

ineficiência”.

Tais transformações são denominadas de disfunções. Motta (2003a, p. 98),

centraliza sua crítica no “dualismo entre disciplina hierárquica e a competência pro-

fissional que não há um único tipo ideal de burocracia, e sim uma variedade de mo-

delos”. Morgan (2002, p. 58), através de suas metáforas organizacionais diz que:

O processo burocrático é um ciclo instável que busca a estabilidade e o e-quilíbrio, mas sem alcançá-lo, de tal maneira que converte a organização em um sistema instável, identifica uma relação entre mecanismos de super-visão e controle e uma tendência à acomodação em torno de padrões míni-mos.

Motta e Vasconcelos (2002a) demonstram um comparativo entre organiza-

ções burocráticas e pós-burocráticas, conforme quadro abaixo.

34

Burocráticas Pós-Burocráticas Seleção Tratamento Específico Potencialidades e Educação Genera-

lizadas Promoção Mérito e Antiguidade Conhecimento e Desempenho Pas-

sado Bases de Especializa-ção

Treinamento na Organi-zação

Profissional: baseada na estrutura do conhecimento

Hierarquia Autoridade Legal Difusa: respeito baseado no conheci-

mento e competência. Regras Legalística e Rígidas Pragmáticas e temporais. Mandato Permanente Baseado na vida do projeto. Tratamento aos Clien-tes

Impessoal e Universalis-ta

Universalístico e Democrático

Quadro 05: Organizações burocráticas x pós-burocráticas Fonte: (MOTTA; VASCONCELLOS, 2002b, p. 158)

Identificadas e difundidas estas opiniões a respeito da burocracia, alguns au-

tores passaram a empregar o conceito de burocracia como uma forma negativa, co-

mo exacerbação das características do modelo burocrático, relacionando-o com em-

perramento, demora, desperdício, desvio dos objetivos e ineficácia.

Matos (1979) escreve que a desburocratização passava a se referir não so-

mente aos meios indicados para correção, reequilíbrio e eficientização do sistema,

mas também a processos novos que melhor atendam às exigências dinâmicas de

uma sociedade em mudança. Já Mintzberg (2003) comenta que a pós-burocracia é o

sentido correto de superação das disfunções burocráticas na sociedade burocrática,

mas, a considera utópica, o autor complementa dizendo que o ideal de liquidação da

burocracia é o ideal de uma burocracia articulada com a racionalidade substantiva

de forma funcional, o que no contexto da governança democrática significa inserção

e regulação.

Uma vez que a pós-burocracia é um conceito utópico, e que os ideais weberi-

anos são inadequados para o contexto atual das organizações, ele comenta que

começa a surgir ou a emergir o conceito de Burocracia Light.

Mintzberg (2003), descreve o que mudou nas organizações, que fez com que

a burocracia idealizada por Weber, não atendesse mais as necessidades das cha-

madas organizações pós modernas.

35

• Alteração no perfil das pessoas exigido pela empresa: em vez de obedi-

ente e disciplinado prefere-se um perfil autônomo e empreendedor, que estimula e apóia a iniciativa individual criatividade e busca autônoma.

• Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento: ou seja, gestão de pessoas orientada para a idéia de desenvolvimento mútuo (relação de troca entre desenvol-vimento organizacional e pessoal).

• Maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: comprometimento das pessoas com a organização (músculos, inteligên-cia, criatividade, intuição, interpretação, agilidade etc.). (MINTZBERG, 2003, p. 205).

Para Motta e Vasconcelos (2002b, p. 129) uma das principais alterações no

contexto organizacional atual são as exigências para um novo profissional, espera-

se de um funcionário as seguintes características:

• Indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas

com desejo permanente de realização;

• Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis sociais;

• Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas;

• Homem político age estrategicamente para o atingimento de suas metas e objetivos organizacionais.

Mintzberg (2003) apresenta os novos princípios para a burocracia adequados

ao novo contexto organizacional:

Princípio Buro-

crático Razão do sucesso

no passado Porque não fun-

ciona mais Novos Princípios

Cadeia Hierárqui-ca de Comando

Trouxe ordem em larga escala; chefes mantinham a ordem dominando os subor-dinados.

Não consegue lidar com a complexidade; Dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligên-cia.

Visões e valores; equipes autônomas; coordenação lateral; redes informais.

Organização por Funções Especia-listas

Produziu eficiência mediante divisão do trabalho; focou a in-teligência.

Não permite intensa Comunicação intra-funcional e contínua coordenação ao ní-vel dos pares

Especialistas com múltiplas habilida-des; organizações empreendedoras di-rigidas ao mercado.

36

Princípio Buro-crático

Razão do sucesso no passado

Porque não fun-ciona mais Novos Princípios

Regras Uniformes

Criou um sentido de justiça; estabeleceu claramente o poder dos chefes.

As regras continuam necessárias, mas são substancialmen-te diferentes.

Direitos garantidos; instituição da liber-dade e do sentido de comunidade.

Procedimentos Uniformes

Permitiu a criação de uma memória orga-nizacional e o uso de trabalhadores des-qualificados.

Responde lenta-mente à mudança; não permite lidar muito bem com a complexidade; não estimula a interco-municação.

Autonomia e auto-gestão; força do mercado e os princí-pios éticos da comu-nidade.

Carreira Vertical

Comprava a leal-dade; permitia a con-tinuidade para uma elite de gerentes pro-fissionais

Menos gerentes são necessários e mais trabalhadores edu-cados anseiam por promoções; assim sendo, com menos possibilidades de avanço.

Carreiras baseadas no crescimento da competência; cresci-mento do pagamento por competência e habilidades.

Relações Impes-soais Relacionamento mais amplos; opções e

Reduziu a força do nepotismo; ajudava os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras

Trabalhos intensivos requerem um co-nhecimento mais profundo

Relacionamentos mais amplos opções e alternativas; dire-cionamento resulta-dos.

Quadro 06: Novos princípios para a burocracia adequados ao novo contexto organizacional Fonte: (MINTZBERG, 2003, p. 149)

O resultado não é uma desburocratização, mas uma burocracia mais ma-

leável e adaptável. A burocracia adaptou-se a uma sociedade flexível, esta adequa-

ção está fazendo aparecer um novo tipo de estrutura – denominada de Burocracia

Light.

Wood Júnior (2004, p. 50), diz “que trata-se de uma adaptação da burocracia

ao novo contexto histórico organizacional”, da mesma forma que a burocracia webe-

riana (hard) refletia as características rígidas do capitalismo monopolista e das teori-

as administrativas vigorante, no âmbito do industrial/pós-industrial a burocracia a-

gregue a flexibilidade e se afirme como pós-burocrática, mais ‘leve’, mais light.

Motta e Vasconcelos (2002a) pensam que é importante conceituar flexibilida-

de e eficiência, para os autores uma organização flexível é aquela que dispõe de ra-

pidez e facilidade para deslocar recursos de uma atividade para outra.

37

Em uma era de competição global e aceleradas transformações sociais, eco-

nômicas e tecnológicas, a sobrevivência de muitas organizações depende da capa-

cidade de adaptações rápidas.

Critérios de produtividade são sinônimos de parâmetros de eficiência or-

ganizacional. Quanto mais produção uma empresa consegue gerar a partir de um

determinado insumo, mais produtiva ela é. Robbins (2000, p. 145), “É importante

ressaltar que a eficiência não perde seu enfoque dentro da Burocracia Light, e que a

flexibilidade é entendida como adaptável a cada circunstância, mesclando atos flexí-

veis e inflexíveis conforme cada situação”.

Robbins (2000, p. 158) diz que “a burocracia adaptou-se ao capitalismo flexí-

vel, reinventando formas de controle para garantir a produtividade e perpetuar a do-

minação”.

A premissa da Burocracia Light é se adaptar a cada realidade organizacional

sendo rígida (hard) em alguns aspectos e flexível (light) em outros, não excluindo os

ideais weberianos, mas os adaptando a cada situação. A Burocracia Light é uma bu-

rocracia situacional.

Embora a literatura apresente a pós burocracia como um modelo de gestão,

um provável modelo, não encontramos especificidade de como funcionaria, mesmo

o próprio Mitznberg (2003) que se mostra um crítico da burocracia, em sua obra ‘Cri-

ando organizações eficazes’, não apresenta algo palpável de como seria este mode-

lo. Vasconcelos e Mascarenhas (2007) foram os autores que mais se aproximaram

da fundamentação procurada, que dentre outras coisas dizem que as organizações

inseridas nos atuais contextos, necessitam de novos padrões de organização do tra-

balho, para que consigam promover a autonomia, a politização, e a capacitações

dos indivíduos.

Segundo Vasconcelos e Mascarenhas (2007) a natureza destas mudanças é

de difícil definição. Alguns autores têm direcionado o assunto para o estabelecimento

do trabalho em grupos semi-autônomos, mas, isto em nada se afasta da burocracia.

Os mesmos autores afirmam que, o que mais se assemelha a uma mudança

mais radical rumo ao rompimento com as práticas burocráticas é o estudo de Burns

e Stalker, que comparam duas organizações e chegaram a dois modelos de organi-

zações as mecânicas e as orgânicas, onde a mecânica seria aquela que segue a

38

doutrina weberiana e a orgânica uma doutrina pós-burocrática, e para concluir suge-

rem o estudo da Teoria da Contingência como forma de explicar o que seria o mode-

lo orgânico.

2.9.1 Teoria da Contingência

Chiavenato (1999a) diz que a Teoria da contingência ou Teoria contingencial

enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa.

Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma

relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas

apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização.

Segundo ele, as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto

as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação

funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis

independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas

administrativas.

Neste sentido, Chiavenato (1999a) ainda ressalta que, em vez de uma

relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as

variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas.

Essa relação funcional é do tipo ‘se-então’ e pode levar a um alcance eficaz dos

objetivos da organização.

Para ele, a relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes

não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e

não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O

reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes,

porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições

ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e

especificadas.

39

2.10 Adhocracia

A referência a mudanças em ambientes organizacionais tem sido evidenciada

na maior parte dos estudos específicos da área de administração. Tachizawa e Re-

zende (2000) consideram que a abertura dos mercados mundiais tem provocado

mudanças nas organizações, visto que os gestores têm verificado novas formas de

reestruturar seus setores.

Em função da abertura de mercado e dos efeitos da globalização, Tachizawa

e Rezende (2000, p. 10) afirmam que "um novo ambiente competitivo global está

surgindo". Em contrapartida, Wood Júnior (1995) evidencia que a temática da mu-

dança na organização do trabalho não é novidade. Na realidade, o aumento da ins-

tabilidade ambiental e o acirramento da competição fizeram com que a mudança

fosse o foco central para a sobrevivência das organizações no intuito de criar uma

performance competitiva. Para estes autores, a organização tradicional – hierárquica

– encontra-se em fase de mutações, pois a organização contemporânea tem assu-

mido características mais flexíveis em face às transformações econômicas que vêm

ocorrendo no cenário mundial.

Para Orlickas (2001), as características do ambiente interno e externo das or-

ganizações e as mudanças constantes têm causado profundo impacto no ambiente

empresarial interno, pressionando-o a buscar novas estratégias de gestão, assim

como a valorização de seus Recursos Humanos. Toffler (1975 apud CURY, 1994),

em 1972, previu que haveria uma invasão súbita de um novo sistema organizacional

que desafiaria a burocracia e, em última instância, que a venceria. Esta organização

do futuro foi denominada pelo autor de Adhocracia. Segundo Robbins (1986 apud

CURY, 1994), a história moderna dos sistemas adhocráticos data da criação das for-

ças-tarefas durante a Segunda Guerra Mundial, quando os militares adotavam equi-

pes ad-hoc (aqui agora) que eram subseqüentemente dissolvidas após a execução

de suas missões.

Conforme Cury (1994, p. 129), "a adhocracia, de certo modo, representa uma

antítese à organização burocrática". Esta forma de organização do trabalho teria

como objetivo atender, de forma imediata, as demandas de uma organização alta-

mente competitiva, com necessidades de respostas rápidas ao mercado, pois, con-

40

forme explicita Tapscott (apud TACHIZAWA; REZENDE, 2000), a necessidade de

responder com rapidez às mudanças nas condições de mercado constitui um cres-

cente desafio para as organizações.

Assim, prosseguindo a abordagem realizada por Cury (1994), observa-se o

desenvolvimento de um novo modelo de organização desburocratizado, que pode

ser considerado um modelo de transição entre a organização burocrática e a organi-

zação do futuro, que se caracteriza, principalmente, pela adoção de técnicas de de-

senvolvimento gerencial e de estruturas flexíveis, enriquecimento de cargos e siste-

mas de motivação.

Neste sentido, o autor evidencia, ainda, a existência de uma diferenciação en-

tre o sistema organizacional mecânico e burocratizado da organização desburocrati-

zada (adhocrática), que pode ser observada da seguinte forma: no sistema mecâni-

co encontram-se estruturas hierarquizadas, permanentes, detalhistas, com minucio-

sa divisão do trabalho.

Também está presente nas organizações burocratizadas, a alta centralização

do processo de tomada de decisões, geralmente afetas aos níveis superiores, car-

gos ocupados por especialistas com atribuições bem definidas, predomínio da inte-

ração vertical entre superior/subordinado, relacionamento do tipo autorida-

de/obediência e maior confiança nas regras e procedimentos formais.

No sentido de evolução e com características da Abordagem Contingencial da

administração, a organização adhocrática, conforme esclarece Cury (1994), organi-

za-se através de estruturas flexíveis, temporárias, que nem sempre podem apresen-

tar a divisão de trabalho e fragmentação com características bem definidas.

Caracteriza-se ainda pela utilização de grupos-tarefa, processo de descentra-

lização de decisões, amplo compartilhamento de responsabilidade, cargos generalis-

tas redefinidos de forma contínua por interação com outros indivíduos participantes

da tarefa, bem como pelo predomínio da interação lateral sobre a vertical.

É possível observar também, nesta forma de organização, que a amplitude de

controle da supervisão implica em fatores como uma maior confiança nas comunica-

ções, ênfase nos relacionamentos entre os grupos e dentro dos grupos, com participa-

ção e responsabilidade multigrupal, à luz dos conhecimentos individuais e holísticos.

41

Nesta mesma linha de análise, Robbins (2000) informa que a nova organiza-

ção tem se caracterizado por redesenho de todos os processos, concentração nas

competências centrais, desmantelamento da hierarquia para aumentar a flexibilida-

de, definição do trabalho em termos das tarefas a serem realizadas e participação

dos funcionários nas decisões.

Cabe ressaltar, a flexibilidade é compreendida por Robbins (2000) como sen-

do uma estratégia que deve ser utilizada pelas organizações, no sentido de enfrentar

os efeitos decorrentes das transformações contínuas que vêm ocorrendo no cenário

mundial na área social, econômica e tecnológica e que têm afetado significativamen-

te o ambiente organizacional, exigindo, assim, a implementação de uma série de

medidas que possam assegurar a sobrevivência das organizações no contexto atual,

destacando-se:

− Integração entre planejamento e execução;

− Implantação de estruturas horizontalizadas (rede ou células);

− Comunicação organizacional multidirecional;

− Formação de lideranças participativas (empowerment).

Mitzberg (2003), diz que na Adhocracia, temos uma estrutura altamente orgâ-

nica, com pouca formalização do comportamento, com especialização do trabalho

completamente horizontalizada, baseada no treinamento formal.

Outra característica apresentada pelo autor é a tendência a agrupar especia-

listas das unidades funcionais para os propósitos da organização interna dividida em

pequenas equipes de projetos baseados no mercado, que visam executar um traba-

lho específico.

É uma estrutura que confia nos instrumentos de interligação para encorajar o

ajuntamento mútuo e adota a descentralização seletiva de equipes localizadas em

vários pontos da organização, envolvendo grupos formados por especialistas opera-

cionais, coordenadores de linha e assessores.

No contexto das mudanças que afetam as organizações, Wood Júnior (1995)

esclarece que o sistema taylorista de produção, baseado na rigidez, divisão de tare-

fas, reprodutibilidade e liderança autoritária não procede no cenário atual. Em con-

42

trapartida, evidencia a ascensão da criatividade, flexibilidade, multi-especialização,

aprendizado contínuo e multiplicidade de modelos.

Com referência às estruturas organizacionais e à administração, o autor des-

taca ainda, a tendência declinante da hierarquia vertical, da centralização, do foco

no capital.

Com características em alta, Wood Júnior (1995) menciona a redução de ní-

veis hierárquicos, grupos em redes, descentralização e autonomia, instabilidade co-

mo fator de evolução, terceirização, foco nos RH e informação, visão comum, valo-

res compartilhados e participação nos lucros.

Para Mintzberg (2003, p. 231) as mudanças nos estilos de gestão constituem

a tônica central que deve nortear as ações organizacionais no terceiro milênio, pois o

modelo de gestão tradicional (mecanicista) não consegue se adaptar às exigências

da contemporaneidade, pois é característico de uma época marcada pela estabilida-

de e previsibilidade do mercado. No entanto, "querer mudar não basta. É preciso sa-

ber mudar. O não conseguir mudar geralmente ocorre pela falta de consciência de

fenômenos sutis que estão por trás do processo de mudança".

Acompanhando a evolução da administração, suas tendências e transição

nos ambientes organizacionais, pode-se observar que a Gestão de Pessoas vem

passando por transformações no âmbito organizacional até mesmo por uma questão

de adaptação.

Motta (1997) menciona que as organizações caracterizadas pela descentrali-

zação podem sobreviver às mudanças, sendo que, quanto mais complexos forem os

desafios a serem enfrentados por uma organização, mais haverá necessidade de

compartilhamento de propósitos e do compromisso ético.

Isto irá influenciar, sobremaneira, a forma com que as pessoas deverão se re-

lacionar na organização do trabalho.

2.11 Planejamento Estratégico

O planejamento empresarial deve ter como finalidade facilitar e criar condi-

ções de relacionamento entre os componentes das estruturas organizacionais, inter-

43

na e externamente à organização, de tal modo que contribua positivamente para o

estabelecimento e a implementação dos mecanismos de perpetuação da organiza-

ção e de seus membros.

"O planejamento implica em transformar a realidade existente e construir uma

realidade nova. Por isso, planejar é construir a realidade desejada." (GANDIN, 1994,

p. 58). O mundo globalizado nos exige planejamento. Hartmann (2002, p. 154) nos

diz que: “é necessário traçar estratégias para enfrentar o mercado globalizado, e

neste aspecto não se fala mais em tamanho do negócio”, planejar estrategicamente

atinge a todos os negócios seja de que tamanho for. Drucker (1986) escreve que o

planejamento nos possibilita desenvolver uma viagem às entranhas da organização,

é o momento em que se reanalisa a missão, a visão e o negócio, a gestão enfim tu-

do deve ser discutido.

Hartmann (2002) e Valadares (2003) autores de obras diferentes sobre plane-

jamento estratégico nos dão conta de que em alguns casos é necessário operar uma

Metanóia6, ou seja, olhar para a empresa de uma forma diferente, enxergar a reali-

dade de outro prisma. É a transformação. É livrar-se dos entulhos liberando espaço

para o novo, neste aspecto uma consultoria externa pode ser muito útil é o que nos

orientam os autores, para eles o consultor vê a organização com olhos externos, e

consegue enxergar o que não vemos.

Andion e Fava (2006), dizem que embora estejamos vivendo uma estabilida-

de econômica, temos uma cultura inflacionária que ainda nos persegue, precisamos

quebrar este paradigma, é o que nos instiga a fazer Valadares (2003) em sua obra:

Planejamento Estratégico Empresarial – Foco em Clientes e Pessoas.

2.12 Comportamento Organizacional

Motta (1997), diz que a partir da década de 1990 o ambiente de negócios se

tornou mais complexo. Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão

44

reestruturando o ambiente empresarial. A globalização da economia, alavancada pe-

la tecnologia da informação e da comunicação, é uma realidade inescapável.

Na visão dos autores as chamadas novas tecnologias, bem como as novas

formas de organização do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão

das empresas no banco dos réus.

A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológi-

cos, tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas, têm exigido

uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade di-

ferenciada e emergente.

Além disso, diz ter plena convicção de que o grande desafio desta última dé-

cada vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações enfren-

tam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais,

da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, téc-

nicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações

e à sobrevivência sadia e competitiva no mercado.

Fleury e Fleury (1995) nos alerta que para administrar uma empresa, atual-

mente, é necessário muito mais do que o exercício das funções básicas de gerência,

como planejar, organizar e controlar. As ameaças e oportunidades às organizações,

vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças no contexto

socioeconômico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento.

A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de

trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional.

De modo particular o comportamento organizacional, investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, a-prendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimen-sionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. Diz também que ‘Os gestores têm nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramen-tas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalização, quali-dade total e as contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos da sociedade’. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 119).

6 Metanóia é uma nova maneira de enxergar a realidade. É a transformação. É livrar-se dos entulhos liberando espaço para o novo. Todo mundo fala em mudança, mas se observarmos atentamente des-cobriremos que poucas pessoas realmente mudam. (TRANJAN, 2002).

45

O Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente como

um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Esta

perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergência de di-

versas escolas de pensamento, valendo-se, sobretudo da Psicologia, Sociologia,

Economia, Antropologia e Ciências Políticas. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 49) diz

que “tanto quanto as pessoas são complexas, as teorias que refletem o que elas es-

tudam também são complexas em explicar suas ações”. Pode-se dizer, então, que

Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, explicar

e compreender os comportamentos nas organizações.

2.13 Gestão da Mudança

Segundo Senge (1998, p. 23) “é quase impossível que uma só pessoa defina

o que esta acontecendo e diga aos outros, o que deve ser feito”, como também não

é mais possível apenas obedecer a ordens. As pessoas precisam usar sua capaci-

dade de raciocínio e, por isso é necessário acumular conhecimento em todos os ní-

veis da organização.

Em seu livro ‘A Quinta Disciplina’, Senge (2006) expõe as cinco disciplinas

para a criação de uma organização de aprendizagem. A quinta disciplina, que é o

‘Raciocínio Sistêmico’, mostra como os eventos estão interligados no tempo e no

espaço, ele defende a idéia de que para desenvolvermos a capacidade do indivíduo

pensar sistemicamente é necessário desenvolver outras competências que ele cha-

ma de disciplina. Utilizando o mesmo princípio da teoria dos sistemas Senge (2006),

alerta para o fato de que nada adianta investir nesta disciplina, sem antes pavimen-

tar a estrada com outras quatro. Diz mais, diz que com o intuito de implantar uma

forma de pensar em organizações conservadoras, é muito interessante introduzir os

conceitos de ‘Organização de Aprendizagem’, pois estes moldarão a cultura da em-

presa para uma maior autonomia e democracia no ambiente de trabalho, assim co-

mo evidenciar o trabalho em equipe.

A doutrina sobre aprendizagem organizacional nos dá conta que é necessário

administrar frequentemente a mudança, e é mais uma das atribuições da área de

Gestão de Pessoas.

46

Robbins (2000) diz que em especial podemos dizer que o conhecimento é um

recurso que deve ser associado ao desenvolvimento de ‘competências’ – entendidas

como habilidades e atitudes – para favorecer a aprendizagem organizacional. Estes

dois elementos tornam-se fundamentais em uma organização em aprendizagem:

sem o conhecimento relevante e sem as competências necessárias para o seu apro-

veitamento não há como promover a análise contínua dos pressupostos organiza-

cionais e dos modelos mentais predominantes.

Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 26) dizem que “ao reconhecer a impor-

tância das competências na organização em aprendizagem, surge à necessidade de

se repensar os critérios e os parâmetros tradicionais com que estruturamos nossos

processos de gestão de pessoas”.

À medida que o mundo se torna mais interligado e os negócios mais com-plexos e dinâmicos, o trabalho precisa ligar-se em profundidade à aprendi-zagem. Não basta mais ter uma única pessoa aprendendo pela empresa, um Ford, um Sloan ou um Watson. Simplesmente não é mais possível en-contrar soluções na alta gerencia e fazer com que todos os outros sigam as ordens do grande estrategista, as organizações que realmente terão suces-so no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da orga-nização. (SENGE, 2006, p. 39).

O fato é que nossos concorrentes não estão mais no nosso País, Estado, Ci-

dade ou quarteirão eles podem estar espalhados por qualquer parte do globo terres-

tre, o que nos exige uma tomada de decisão mais rápida e precisa.

Wood Júnior (2004) coloca que o ser humano está em permanente mudança

e as organizações em que ele participa estão incessantemente alterando suas dis-

posições e estruturas. Se a mudança é um processo inevitável, todos os temas a-

bordados pelo Comportamento Organizacional influenciam ou são influenciados pe-

las exigências de mudança.

Wood Júnior (2004, p. 328) diz que “As organizações que apresentam um alto

grau de inovação freqüentemente favorecem a criatividade em trabalhos de equipe,

garantem apoio às novas idéias, e a alta direção se envolve por inteiro nas questões

que devem ser mudadas”. E continua contextualizando que as mudanças que efeti-

vamente alcançam sucesso, são aquelas que envolvem as pessoas e cujo processo

de implantação pode ser continuamente revisto.

47

Os temas e o entendimento das questões relacionadas com o Comportamen-

to Organizacional nunca foram tão importantes para os gestores como nos dias de

hoje. Garvin (1998, p. 58), afirma que “os diversos estudos e as mais variadas pes-

quisas que estão em andamento nas organizações estão trazendo contribuições im-

portantes não só para os gestores como para cada funcionário”. Alguns assuntos

merecem especial atenção no dia-a-dia das organizações:

• Questões relacionadas com a Inovação. As respostas de ontem não a-

tendem mais às perguntas de hoje. É preciso encontrar soluções para novos e velhos problemas.

• Questões relacionadas com a temporariedade, a velocidade da mudança é intensa e é preciso estar preparado para mudar constantemente, só que agora em prazos mais curtos.

• Questões relacionadas com a Interação Humana, a busca pela autono-mia e a necessidade de auto-realização exigem um entendimento de como isso será possível.

• Questões relacionadas com o desempenho, a qualidade, a produtivida-de, a ética nos negócios passaram a exigir grande atenção, a qual se traduz em resultados.

• Questões relacionadas com a diversidade, é preciso promover a apren-dizagem e aceitação de diferenças, que cada vez mais estão presentes nas organizações, exigindo novas posturas e atitudes no ambiente de trabalho.

• Questões relacionadas com a globalização, a abertura de novos merca-dos, novos concorrentes, a quebra de fronteiras, perdas de emprego, novas oportunidades e dificuldades econômicas constituem-se em desa-fios permanentes.

• Questões relacionadas com as mudanças, às organizações estão cada vez mais baseadas em trabalhos em equipe, na interação, na inovação e no aprendizado contínuo.

• Questões relacionadas com as novas estruturas, cada vez mais as estru-turas formais, hierarquizadas, estão cedendo lugar para, estruturas hori-zontais, flexíveis e mais enxutas, questões relacionadas com as novas opções de carreira não faz mais sentido planejar a carreira tomando co-mo referência os níveis hierárquicos da empresa. (GARVIN, 1998, p. 59).

A variedade e a amplitude do estudo destas questões irão contribuir de ma-

neira significativa para que o gestor e o homem comum possam dispor de recursos

para uma vida melhor e um mundo organizacional mais humano para ser vivido.

Organizações de aprendizagem são aquelas organizações preocupadas em construir o seu futuro, aprender não deve ser confundido com colecionar in-formações, mas implica relacionar as informações com o mundo de forma a compreendê-lo e sermos capazes de entender nossa relação com ele, de desenvolver novas competências, de inventar e se reinventar. (SENGE, 2006, p. 78).

48

Ainda segundo Senge (2006, p. 89), o ciclo de aprendizagem é iniciado e

mantido por cinco disciplinas:

• Maestria pessoal – É preciso sermos capazes de criar um ambiente em-

presarial que incentive os nossos colaboradores (em uma organização que aprende não existem funcionários, e sim colaboradores) a buscar seus obje-tivos, sem medo de errar. Enfim, aprender a aproximar a realidade da visão pessoal.

• Modelos mentais – São mapas do mundo que construímos a partir das nossas vivências e por meio dos quais nos orientamos. O objetivo desta dis-ciplina é rever nossos modelos mentais para ajustá-los à realidade. Quanto mais próximo estivermos da realidade, mais capazes seremos de tomar ca-minhos que nos conduzam aos objetivos estabelecidos.

• Trabalho em equipe – Crescemos sem saber o que é trabalhar e aprender em grupo; portanto, criar conhecimento em grupo é uma tarefa difícil. Assim, é cada vez mais importante que se construa, nas organizações, a idéia de que a eficácia não é resultado de um esforço apenas individual, mas sim re-sultado de ações sinérgicas, com um forte sentido de cooperação.

• Visão compartilhada – a visão genuinamente compartilhada envolve os vá-rios níveis da organização na construção da sua visão. As pessoas preci-sam ter um espaço para falar e serem ouvidas, pois só assim terão motiva-ção para construir uma visão que vá ao encontro de suas aspirações e do futuro que desejam para a empresa, em vez de uma visão que só atenda aos desejos dos seus superiores. A força desta disciplina está em que, ao permitir várias visões pessoais, terão uma maior possibilidade de explorar as diferentes perspectivas da realidade e do futuro. Este processo coletivo de criação transcende as inteligências e aspirações individuais.

• Visão sistêmica – Trata-se de uma disciplina que permite compreender a organização como um sistema e descrever as inter-relações existentes entre os seus elementos. Cada componente exerce influências e traz informações a outros, promovendo o crescimento, o declínio ou a estabilidade do sistema como um todo. Tornar-se uma organização que aprende é dominar cada uma dessas disciplinas, e isto não é um projeto que tenha uma data deter-minada para se iniciar e acabar. É um projeto para uma vida toda, e só en-tram neste desafio as organizações que não estão preocupadas em sobre-viver, apenas, mas as que estão interessadas em criar o seu futuro.

É esta a capacidade que vai nos permitir lidar com a mudança. Este é o desa-

fio de todos que não se contentam em serem meramente espectadores, mas ambi-

cionam serem atores deste momento por que passamos.

2.14 Organizações Participativas e Flexíveis

Em uma economia conectada e repleta de mudanças rápidas, precisam-se

construir organizações flexíveis, que troquem informações com o ambiente externo,

49

para poder aprender e mudar, visando adaptar-se a essas mudanças que ocorrem

no cenário internacional. Para Davis e Meyer (1999, p. 97), “as organizações fecha-

das e uniformes não conseguem acompanhar o ritmo das mudanças”.

As empresas precisam deixaram de ter aquela ‘visão máquina’ e passarem a

trabalhar como ‘organismos vivos’, sentindo o meio ambiente e adaptando-se a eles.

A empresa deve incentivar seus funcionários a falar, sugerir, não apenas com

outros membros da organização, mas com outras empresas.

Deve ser uma filosofia da empresa, o funcionário ter vez e voz, porque quando participam da formulação das estratégias ficam bem mais motiva-dos para cumprir suas tarefas e incorporarem-se, visto que sentem fortes sensações de pertencer ao grupo que lhes inspira a dar sua contribuição. (DAVIS; MEYER, 1999, p. 112).

As empresas, também, devem conduzir suas atividades de modo a reunir dia-

riamente profissionais de diversas áreas. Elas precisam de variedade para ganhar

em capacidade de adaptação. O ideal é que na empresa haja circulação livre de in-

formações. Wheatley (1999, p. 114) cita que uma das importâncias do fluxo de in-

formação “é a liberdade do caos, onde cada momento é novo. Não se deve criar bar-

reira para a informação, pois ao restringi-la, podem ser distorcidas e acabar gerando

conseqüências não programadas”.

Davis e Meyer (1999, p. 105) defendem “que a empresa deve colocar um co-

laborador novo na linha de frente todos os anos”, para que haja uma motivação para

os veteranos trabalharem com afinco para garantirem seus empregos e que não haja

um ‘envelhecimento’ da organização.

Para criar uma organização com um ambiente propício a circulação de informa-

ções, portanto, devem-se ter líderes flexíveis, que incentivem a participação dos fun-

cionários nesse processo, tornando a empresa mais interativa. Lopes (2004, p. 82)

exemplifica “esse tipo de líder como Jack Welch, ex-presidente do conselho de admi-

nistração da General Eletric, que defendia a sua participação na empresa em apenas

escutar as boas idéias e disseminá-las”. Para ele, liderar é liberar o poder cerebral de

cada membro da equipe. Alguns detalhes feitos pela alta gerência podem gerar gran-

des efeitos na administração destas empresas.

50

Motivação e participação dos funcionários nos seus processos estratégicos,

por exemplo, são de suma importância para trazer benefícios à empresa, contribuin-

do para a melhora de sua eficiência e eficácia, isto atribui a área de Gestão de Pes-

soas uma importância estratégica, no sentido de preparar a organização, os Gesto-

res e Colaboradores para a aprendizagem organizacional, é o que nos orienta Lopes

(2004).

2.15 Gestão de Pessoas

A área de Gestão de Pessoas no mesmo sentido que a organização é bom-

bardeada com responsabilidades igualmente desafiadoras, Ramos e Januário (2007,

p. 3) fazem citações do tipo:

a área de Gestão de Pessoas precisa ser estratégica, a área de Gestão de Pessoas precisa desenvolver novas metodologias de trabalho, o foco agora é na pessoa, é preciso gerir o conhecimento, o capital intelectual precisa ser preservado, a gestão agora é por competências, a remuneração precisa ser estratégica, etc.

Todas estas exigências ou tendências, exigem um grande esforço da organi-

zação no sentido de verificar quais delas podem ou devem contribuir para o sucesso

do negócio, Argyris e Schön (1978, p. 10 apud VASCONCELOS; MASCARENHAS,

2007, p. 198) nos ensinam que “organizações, diferentemente de indivíduos, desen-

volvem e mantêm sistemas de aprendizagem que não apenas influenciam seus

membros imediatos, mas são também transmitidos para outros, via histórias e nor-

mas organizacionais”.

Coerente com esta visão, a análise do desenvolvimento recente dos referenci-

ais teóricos sobre vantagem competitiva. Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 89)

diz que há “uma associação mais intima entre o desempenho da empresa e a quali-

dade de seus recursos e de seus processos internos, incluindo aí as pessoas e os


A gestão de pessoas não pode se resumir a ações planejadas e integradas,

por meios das quais são direcionados os comportamentos das pessoas à consecu-

51

ção das estratégias deliberadas da empresa. É necessário ir além fazer com que as

pessoas sejam consideradas recursos estratégicos, capazes de dinamizar organiza-

ções e garantir a sustentabilidade de sua competitividade.

Não se trata mais de controlar os indivíduos para que simplesmente imple-mentem as diretrizes deliberadas pela alta direção, mas sim promover a construção de um sistema organizacional no qual os indivíduos se conside-rem responsáveis pela construção e competências distintivas e pela conti-nua formulação de estratégias criativas a partir da articulação de suas capa-cidades e da disseminação de seus conhecimentos e de suas experiências na organização. (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2007, p. 49).

Mexer nestas estruturas hierarquizadas, é mexer na cultura organizacional, é

mexer com a estrutura do poder, é mexer com a burocracia instalada desde sempre

em nossas organizações, mas que não há como evitar.

2.16 Gestão de Pessoas e Administração Holística

Chiavenato (1994) comenta que na década de 1920, Mayo e Lewin realizaram

uma abordagem humanística da organização com o objetivo de humanizar e democrati-

zar as relações de trabalho. Observa-se, então, uma valorização dos aspectos psicoló-

gicos e sociológicos da organização ao serem introduzidos conceitos relativos à motiva-

ção, dinâmica de grupo, liderança, comunicação e relacionamento interpessoal.

Cabe ressaltar que, no início do século XX, foram definidas as bases concei-

tuais do paradigma holístico. De acordo com Capra (apud VIEIRA, 1998, p. 28), o

termo holístico vem do grego holos, que representa totalidade, significando, então,

"a compreensão da realidade em função de totalidades integradas cujas proprieda-

des não podem ser reduzidas a unidades menores".

Para Vieira (1998), a visão holística caracteriza-se, portanto, como uma nova

concepção fundamentada em valores que orientam e conduzem as ações organiza-

cionais. Desta forma, a chefia passa a ser representada pela liderança e o controle,

pelos valores. A partir de então, compreende-se que as pessoas que trabalham com

a organização devem ter uma unidade cultural, no que se refere ao compartilhamen-

to de crenças, valores organizacionais.

52

Chiavenato (1999b) entende que a unidade cultural é alcançada a partir da

definição, do reconhecimento e da convergência de todos aos valores da organiza-

ção, fazendo com que seja desnecessária a presença do controle e da autoridade e,

conseqüentemente, da hierarquização e das chefias que passam a ser substituídas

pela responsabilidade e liderança.

“Com isso, a organização holística passa a assumir uma configuração plana,

tendo em vista que a autoridade é o fator determinante da verticalização do organo-

grama sob a forma piramidal”, é o que diz Cury (1994, p. 4).

Com base no exposto acima, é possível observar que a organização holística

passa a adquirir uma significação global marcada pela ausência de limites, que pode

ser estendida também à sua estrutura interna, acarretando, assim, a desestruturação

dos coletivos administrativos (diretorias, departamentos, setores).

Cury (1994, p. 4), diz que, “ao contrário da administração tradicional, as pes-

soas, na administração holística refletem a organização não pertencendo a suas par-

tes, indo ao encontro, portanto, dos princípios da visão sistêmica”.

Para Boog (1999), o paradigma holístico concebe a empresa como sendo um

sistema dinâmico e orgânico. O centro da empresa é o cliente, e suas principais ca-

racterísticas podem ser descritas como sendo a cooperação, a transparência, a fle-

xibilidade, a descentralização, o trabalho em equipe, a comunicação multidirecional,

a lógica e a intuição, a compatibilidade entre lucro e meio ambiente, o profissiona-

lismo e a valorização de talentos e de seres humanos.

É possível observar que este paradigma permite visualizar a valorização de

determinados aspectos que são ignorados pelo paradigma mecanicista. No universo

organizacional, os aspectos materiais (volumes de produção, faturamento e patrimô-

nio) têm a sua relevância.

Porém, é necessário reafirmar que a cultura organizacional passa a assumir

uma importância crescente neste contexto, uma vez que representa o fator determi-

nante dos rumos da organização holística, apesar da sua intangibilidade e sutileza.

No passado, os paradigmas permaneceram quase imutáveis, visto não serem

objeto de questionamentos. Entretanto, para Boog (1999), o contexto atual, marcado

por mudanças que se processam vertiginosamente no âmbito econômico, social e

tecnológico, faz com que as organizações busquem estratégias de adaptação à no-

53

va realidade para garantir a sua sobrevivência no mercado, exigindo, assim, que es-

tejam abertas a constantes revisões dos paradigmas de gestão organizacional.

Inclusive, Vieira (1998) refere-se à empresa holística oriunda de um processo

caracterizado por uma organização flexível, participativa e menos paternalista.

Uma das mudanças de paradigmas que deve ser destacada é a evolução da

maneira de pensar na capacitação das pessoas. Conforme Boog (1999), a capacita-

ção vem deixando de ser o investimento único em know-how para tornar-se o inves-

timento no know-why, pois tão importante quanto saber fazer é saber o porquê e pa-

ra quê se está fazendo.

Esse referencial vem ao encontro da teoria exposta acima no que se refere à

necessidade da visão holística, compartilhada, orgânica para dar encaminhamento

aos processos descentralizados nas organizações, como também irá servir para bali-

zar o entendimento da capacitação como recurso estratégico na gestão de pessoas.

Os novos paradigmas implicam uma profunda modificação na forma tradicio-

nal de gerir pessoas nas organizações.

Se focalizarmos a ação que por décadas vem sendo conduzida por RH nas

empresas, podemos ver a distância que separa essa ação dos novos paradigmas.

O próprio nome 'Recursos Humanos' revela-se pouco adequado, pois denota um foco ‘utilitário’ das pessoas (quem gosta de ser um recurso humano?), de-vendo ser substituído por 'Talentos Humanos', 'Pessoas', 'Potencial Humano', 'Seres Humanos' ou outro termos assemelhados. (BOOG, 1999, p. 10).

Boog (1999) evidencia ainda que os paradigmas mecanicista e holístico apre-

sentam uma compreensão distinta sobre o significado e o papel desempenhado pe-

los RH no ambiente organizacional.

Para o paradigma mecanicista, a área de RH está situada num nível opera-

cional e burocrático, desenvolvendo atividades centralizadoras, a partir de uma visão

predominantemente interna à empresa, caracterizando-se por ser reativo, lento e

controlador.

As ações desenvolvidas pelos RH enfatizam o aspecto operacional e estão di-

recionadas para a garantia das condições de trabalho dos funcionários, cujo treina-

mento deve restringir-se às tarefas inerentes ao cargo. Observa-se, ainda, a ausên-

54

cia de preocupação em desenvolver habilidades, tendo em vista que este tipo de

demanda é suprido pelo mercado.

Em contraposição, os RH de uma organização holística são regidos por diretri-

zes e atuam em nível estratégico, a partir de uma visão ampla acerca da empresa e

de seu meio ambiente, caracterizando-se por serem proativos, rápidos e apoiadores.

A intervenção deste setor ocorre através do desenvolvimento de ações volta-

das para assegurar a qualidade de vida no trabalho, havendo uma preocupação

constante em desenvolver habilidades técnicas e sociais, uma vez que a empresa

deve assumir o compromisso com a complementação das habilidades consideradas

fundamentais para a sua operacionalidade.

55

3 METODOLOGIA

Neste capítulo esclareceremos a metodologia de pesquisa aplicada no de-

senvolvimento do trabalho de identificação de Modelos de Gestão mais adequados à

elucidação do nosso problema. Cooper e Schindler (2003, p. 230) definem pesquisa

como sendo: “qualquer investigação organizada executada para fornecer informa-

ções para solução de problemas. A pesquisa em administração é uma investigação

sistemática que fornece informações para orientar decisões empresariais”.

Definiremos nossas hipóteses de pesquisas e a tipologia nela aplicada, sem-

pre alertas ao que nos ensina Collis e Hussey (2005) eles afirmam que:

embora a pesquisa seja fundamentada para atividades comerciais e aca-dêmicas, não há um consenso na literatura sobre como ela deve ser defini-da. Isto ocorre porque a pesquisa tem significados diferentes para pessoas diferentes. Todavia, das muitas definições oferecidas, perece haver consen-so de que a pesquisa é um processo de perguntas e respostas; é sistemáti-ca e metódica; e que aumenta o conhecimento. (COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 65).

Estamos absolutamente motivados para a implementação da pesquisa e a i-

dentificação das respostas que buscamos.

3.1 Tipologia de Pesquisa

O objetivo da pesquisa foi alcançado através da utilização da pesquisa descri-

tiva para identificarmos a metodologia de gestão utilizada atualmente na Unimed Li-

toral. Segundo Collis e Hussey (2005, p. 106) “Pesquisa Descritiva é aquela que

descreve o comportamento dos fenômenos. É usada para identificar e obter informa-

ções sobre as características de um determinado problema ou questão”.

No desenvolver da pesquisa é possível que haja a necessidade de se aplicar

também uma pesquisa analítica ou exploratória. Collis e Hussey (2005, p. 117) es-

crevem que: “a pesquisa analítica ou exploratória é uma continuação da pesquisa

descritiva”. Ainda segundo os autores o pesquisador vai além da descrição das ca-

56

racterísticas, analisando e explicando por que ou como os fatos estão acontecendo.

Portanto, a pesquisa analítica tem como objetivo entender fenômenos, descobrindo

e mensurando relações causais entre elas.

Para responder o nosso problema a abordagem qualitativa é mais indicada do

que a quantitativa, Cooper e Schindler (2003, p. 113) dizem que: “Qualitativo vem de

qualidade que é o caráter ou natureza essencial de alguma coisa, qualidade é ‘o

que’ e Quantidade ‘o quanto’”, identificamos o método qualitativo como mais indica-

do por ser mais subjetivo e envolve examinar e refletir as percepções para obter um

entendimento de atividades sociais e humanas.

Para a análise geral dos dados fizemos:

1. Leituras e transcrições das entrevistas;

2. Ao conjunto de entrevistas realizadas com os gestores foi aplicada a técnica do

DSC – Discurso do Sujeito Coletivo, “uma proposta de organização e tabulação

de dados qualitativos de natureza verbal, obtidos de depoimentos, artigos de jor-

nal, materiais de revistas semanais, cartas, papers, revistas especializadas, etc.”

(LEFÉVRE; LEFÉVRE, 2003, p. 15).

3.2 Sujeito de Estudo

Sendo a Unimed Litoral uma cooperativa, a democracia esta enraizada em

sua cultura o que nos leva a uma amostra igual ao conjunto de 18 profissionais es-

tratificados da população de 310 colaboradores da cooperativa e que juntos são res-

ponsáveis pela administração dela.

Esta amostra é composta por:

− 03 Gerentes

− 06 Assessores

− 09 Coordenadores

57

Destes 78% com nível superior completo e no mínimo uma pós-graduação e o

restante 22% cursando nível superior, sendo que 50% trabalham na empresa há

mais 5 anos.

3.3 Instrumentos de Pesquisa

Utilizamos o método do Estudo de Caso que não é uma técnica específica. “É

um meio de organizar dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social

estudado” (GOODE; HATT, 1972, p. 422). De outra forma, Tull (1976, p. 323 apud

BRESSAN, 2000) afirma que "um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva

de uma situação particular" e Bonoma (1985, p. 203 apud BRESSAN, 2000) coloca

que o "estudo de caso é uma descrição de uma situação gerencial".

Yin (1989, p. 23 apud BRESSAN, 2000) afirma que "o estudo de caso é uma

inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto

da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evi-

dente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas".

O Método do Estudo de Caso obtém evidências a partir de seis fontes de da-

dos: documentos, registros de arquivos, entrevistas, observação direta, observação

participante e artefatos físicos e cada uma delas requer habilidades específicas e

procedimentos metodológicos específicos. Utilizaremos algumas destas fontes, con-

forme descritas abaixo.

Entrevistas

Esta é uma das fontes de dados mais importantes para os estudos de caso,

apesar de haver uma associação usual entre a entrevista e metodologia de 'survey'

Yin (1989 apud BRESSAN, 2000). A entrevista, dentro da metodologia do Estudo de

Caso, pode assumir várias formas:

58

• Entrevista de Natureza Aberta-Fechada – onde o investigador pode solicitar aos

respondentes-chave a apresentação de fatos e de suas opiniões a eles relacio-

nados;

• Entrevista Focada – onde o respondente é entrevistado por um curto período de

tempo e pode assumir um caráter aberto-fechado ou se tornar conversacional,

mas o investigador deve preferencialmente seguir as perguntas estabelecidas no

protocolo da pesquisa;

• Entrevista do tipo Survey – que implicam em questões e respostas mais estrutu-

radas.

De forma geral, as entrevistas são uma fonte essencial de evidências para o

estudo de caso, de acordo com Yin (1989 apud BRESSAN, 2000), uma vez que os

estudos de caso em pesquisa social lidam geralmente com atividades de pessoas e

grupos. O problema é que isto pode sofrer a influência dos observadores e entrevista-

dores e, por isto, podem ser reportadas e interpretadas de acordo com as idiossincra-

sias de quem faz e relata a entrevista. Por outro lado, os respondentes bem informa-

dos podem fornecer importantes insights sobre a situação. Ao se considerar o uso das

entrevistas, portanto, deve-se cuidar para que estes problemas não interfiram nos re-

sultados provendo treinamento e habilitação dos investigadores envolvidos.

3.4 Análise e Apresentação

Utilizamos a transcrição das entrevistas e aplicamos a técnica do DSC Dis-

curso do Sujeito Coletivo.

59

3.5 Limitações da Pesquisa

A impossibilidade em entrevistar os Diretores e Conselheiros de Administra-

ção, por se tratarem de pessoas com dedicação parcial à cooperativa, não foi possí-

vel entrevista-los.

60

4 RESULTADOS

Aplicamos o questionário em 18 gestores da Unimed Litoral, juntos estes ges-

tores lideram um contingente de 310 colaboradores e administram um orçamento

previsto em cento e vinte milhões de reais para 2008.

Os entrevistados não serão identificados por seus nomes, mas apenas por

números seqüenciais, embora isto não tenha sido uma exigência deles ou da orga-

nização.

A entrevista foi estruturada com 6 perguntas conforme apêndice A:

Entrevistas:

No ambiente de entrevistas explicamos os motivos do trabalho e da entrevis-

ta, a cada um dos participantes e distribuímos a eles um resumo da fundamentação

teórica, concedemos a cada um 07 dias para leitura do material, desta forma conse-

guimos equacionar o conhecimento e nivelar os participantes. Na semana seguinte

iniciamos as entrevistas pessoalmente com cada um deles, este trabalho durou exa-

tamente duas semanas.

Neste momento passamos a relatar a opinião dos entrevistados a respeito de

cada uma das perguntas.

1. Você acredita que o planejamento estratégico é uma ferramenta indispensável para a Gestão da Unimed Litoral? Sim ou Não – Explique

Idéia Central da Resposta Palavras chaves E 1 Ele orienta e deixa claros os objetivos estratégicos, a se-

rem perseguidos pela equipe. Com a metodologia ado-tada atualmente todos participam das metas planejadas, o que torna a ferramenta indispensável.

Objetivos Ferramenta Equipe Metas

E 2 Auxilia no direcionamento em longo prazo, no cresci-mento da Cooperativa, estabelece metas, determina as necessidades de recurso e ao mesmo tempo treinamen-to dos líderes, gerentes, para se ter uma visão do futuro, pensar pra frente.

Direcionamento Metas Treinamento Crescimento Lideres Visão de Futuro

E 3 A definição dos objetivos estratégicos dá significados ‘palpáveis’ aos processos que somos responsáveis, bem como facilitam a visão sistêmica da organização, tanto para os líderes como para os demais colaboradores.

Objetivos Estratégi-cos Processos Visão Sistêmica Lideres

61

E 4 Por que norteia as ações da organização fazendo com que haja sinergia entre as ações da diretoria e dos cola-boradores no intuito de somarem esforços para atingi-rem os resultados previamente estipulados.

Norteia Ações Sinergia Somarem esforços Resultados

E 5 O planejamento estratégico seja ele de curto, médio ou longo prazo, assume um papel preponderante dentro de nossa organização. Ele nos dá visão sistêmica. Estabe-lecer objetivos específicos e consecução de metas. Permite-nos sabermos para onde queremos ir e como fazer para chegar.

Planejamento Estra-tégico Visão Sistêmica Papel preponderante Objetivos específicos Metas

E 6 O planejamento estratégico coordena as metas da em-presa, com ele sabemos onde devemos concentrar nos-sos esforços. Mas ele deve emanar dos Conselhos de Administração e Alta Administração. Com ele consegui-mos ver a empresa inteira.

Coordena metas Planejamento Estra-tégico Alta Administração Conselho de Admi-nistração

E 7 Com o P.E. sabemos o que a Alta Administração e o con-selho de administração quer que façamos, deste modo fi-ca mais fácil entende-los, além de ser uma ferramenta moderna, ele clareia os objetivos e norteia as ações. Do jeito que estamos fazendo agora, envolvendo todo os Coordenadores e Assessores, fica mais gostoso.

Planejamento Estra-tégico Alta Administração Ferramenta Moderna Gostoso

E 8 É uma ferramenta indispensável, ao final de cada ano, basta corrigir o rumo e redirecionar a empresa para o fu-turo, podemos orientar nossas equipes para este mes-mo rumo, criando sinergia e dando visão sistêmica a to-da a empresa.

Ferramenta indis-pensável Corrigir Rumo Equipes Visão sistêmica Sinergia

E 9 Faz com que a direção e colaboradores tenham um nor-te a ser seguido, todos se empenham num objetivo co-mum.

Direção Norte Objetivos

E 10 Esta ferramenta é um instrumento de monitoramento, na execução do projeto, durante o período estabelecido, dando um norte para o crescimento positivo das estraté-gias elencadas, prevenindo de surpresas.

Ferramenta Monitoramento Norte Estratégias Surpresas

E 11 Pois se trata de uma ferramenta que permite que a or-ganização perceba sua postura em relação ao mercado, ela mesma, e seus concorrentes. E com isto permite que estabeleça suas diretrizes gerais com possibilidade de acompanhamento e avaliações constantes.

Ferramenta Organização Mercado Concorrentes Acompanhamento Avaliações

E 12 Saber aonde se quer chegar já é 50% de conseguir o que se quer.

Chegar Conseguir

E 13 Por ser uma cooperativa, penso que o planejamento es-tratégico é fundamental para que futuras diretorias co-nheçam os objetivos da mesma. Para tanto as ações tem que ser claras e objetivas e até revistas.

Cooperativa Planejamento Fundamental Diretorias

E 14 A falta de um planejamento estratégico faz com que os objetivos mestres da Cooperativa se percam na rotina tarefeira de cada dia.

Planejamento Objetivos Cooperativa Tarefeira

62

E 15 Precisamos elaborar metas que a cooperativa em con-junto com os departamentos desejam alcançar para me-lhorar o desempenho da mesma, estabelecendo prazos para cumpri-la, pois sabemos que é muito fácil cair na rotina do dia-a-dia.

Metas Cooperativa Desempenho Prazos Rotina

E 16 É fundamental para sabermos como faremos para che-gar onde queremos, desta forma conseguiremos traçar nossas metas e atingir os objetivos estratégicos, que fo-ram definidos pela Diretoria e Conselho de Administra-ção.

Fundamental Metas Objetivos Estratégi-cos Diretoria Conselho Adm.

E 17 Um Planejamento estratégico norteia a gestão e/ou o crescimento de uma organização. E planejar pressupõe propor ações de médio e longo prazo, condição indis-pensável a qualquer organização.

Planejamento Norteia Gestão Ações Longo Prazo

E 18 Porque o planejamento estratégico estabelece um direcionamento a ser seguido pela cooperativa, com o objetivo de otimização e projeção de desenvolvimento da mesma. Nele são formulados os objetivos para a seleção de ações e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas da cooperativa e a evolução esperada. Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança.

Planejamento Cooperativa Otimização Projeção Objetivos Cooperativa Evolução Compromisso Conquistar clientes Reter clientes Mudança

Quadro 07: Respostas da 1º pergunta

2. Como você vê o Orçamento da Unimed Litoral, ele contribui para Gestão da Cooperativa? Idéia Central da Resposta Palavras chaves E 1 É muito difícil realizar as ações sem saber onde pode-

mos investir, sem um norte. Difícil Sem Norte Investir

E 2 A Cooperativa pode avaliar e planejar novos investimen-tos, capitalizar oportunidades, traçar metas a médio e longo prazo.

Cooperativa Avaliar Planejar Traçar metas

E 3 O Orçamento é tão indispensável quanto o Planejamen-to. Precisarmos trabalhar com liquidez e rentabilidade, precisamos definir quais serão nossos custos, despesas e investimentos. Com orçamento a operação se torna mensurável, o que contribui para o planejamento de re-sultados financeiros.

Orçamento Liquidez Planejamento Investimentos Operação Resultado

E 4 Por que permite aos gestores preverem os gastos com as suas ações do planejamento estratégico. Além disso, permite a empresa o acompanhamento e a execução dos gastos.

Gestores Ações Acompanhamento Execução dos gastos

63

E 5 A instituição do orçamento após sua aprovação nos dá um mecanismo de autonomia e poder de decisão. Sa-bemos que orçamos, justificamos com as chefias e a-provamos o que orçamos. Obtemos a representação exata de quanto custa cada departamento, podendo nos servir de comparativos entre eles e adequações para in-conformidades. Nos dá uma relação de custos, receitas e resultados com previsões a cada ano nos permitindo antecipar até as informações sobre lucros, despesas e custos.

Autonomia Custos Receitas Resultados

E 6 É de importância impar, ele nos conduz para rumos cer-tos e nos dá autonomia. Com ele podemos ter a certeza de que nossos projetos serão aprovados.

Rumos Autonomia Projetos

E 7 Com o Orçamento a condução de nossas equipes fica mais tranqüila, e aprendemos a planejar o futuro.

Orçamento Equipes

E 8 É melhor trabalhar com orçamento, envolvemos toda a equipe neste trabalho, e distribuímos a responsabilidade na condução de nossas metas, ele exige que sejamos criativos, temos que fazer mais com menos.

Trabalhar Equipes Responsabilidade Criativos

E 9 A atual política de planejamento orçamentário com o res-pectivo acompanhamento do realizado, faz com que cada gestor saiba como esta o desempenho de seu setor.

Política Planejamento Gestor

E 10 Uma vez que ele esta ligado ao planejamento estratégi-co, ambos caminhando juntos, ficando mais próximo da realidade possível, é visível o crescimento, e quais pon-tos devem ser prioritários e em quais momentos pode-remos agir e como agir.

Caminhando Realidade Crescimento

E 11 O orçamento pode ser visto pela nuance do controle e previsão das despesas e pela nuance do envolvimento, compreensão e comprometimento de toda a cadeia hie-rárquica da organização em sua formatação e execução.

Nuance Previsto Envolvimento Hierarquia

E 12 É extremamente importante que se conheça onde os re-cursos são gastos e onde se deseja investir, e avaliar se esta de acordo com o planejamento estratégico.

Recursos Planejamento

E 13 Assim como o Planejamento, o orçamento é uma das peças fundamentais para o sucesso de uma empresa e até mesmo na vida pessoal. Quem não se organiza está fadado ao insucesso e assim se dá com o orçamento. Se uma organização não planeja seu orçamento e gas-tar a revelia, como poderá sobreviver?

Planejamento Orçamentário Sucesso Vida Pessoal Revelia Sobreviver

E 14 Um orçamento bem estruturado permite um melhor pla-nejamento sobre quais os projetos são possíveis de se-rem realizados dentro da realidade financeira da Coope-rativa.

Orçamento Projetos Realidade Financeira Cooperativa

E 15 Desta maneira todos os departamentos conseguem ge-renciar seus gastos de forma mais correta.

Departamento Gerenciar

E 16 Apesar de acreditar que ele deva sofrer alterações e adequações, principalmente com a inclusão dos recur-sos próprios mais atuantes (CDU, Centro Cirúrgico Am-bulatorial), pois cada equipamento que funcionar deverá ter seu próprio centro de custos, como por exemplo a tomografia, a ressonância, e os demais não podem ser considerados como uma única estrutura.

Alterações Recursos Atuantes

64

E 17 Vejo como uma ferramenta poderosa no acompanha-mento das ações realizadas e sua contribuição para a gestão é fundamental.

Ferramenta Poderoso Contribuição Fundamental

E 18 Ele direciona as ações dos departamentos e limita todos os gastos, proporcionando equilíbrio nos investimentos da cooperativa. As ações de acompanhamento e análise sistemática, em conjunto com a Diretoria, faz com que os Diretores tomem ciência do que está acontecendo em cada área e faz com que a administração fique transparente.

Direciona Ações Equilíbrio Análise Diretoria Transparente

Quadro 08: Respostas da 2ª pergunta

3. Qual a sua opinião a respeito das políticas de Gestão de Pessoas? Idéia Central da Resposta Palavras chaves E 1 O processo de seleção é rigoroso e focado em compe-

tências indispensáveis para a realização das tarefas. O T&D da cooperativa é amplo e atende as necessidades dos colaboradores. Quanto a cargos e salários a política é bem definida, e durante o processo de seleção os co-laboradores já tomam conhecimento sobre como poderá ser o seu desenvolvimento dentro da cooperativa.

Processo Rigoroso Competências Focado Cargos e salários Desenvolvimento

E 2 Quanto ao processo de seleção considero o método bom, porém moroso. Não atende a necessidade do De-partamento e com isso gera atraso nas atividades, nas metas a serem atingidas. O treinamento considero um ótimo investimento, temas trabalhados bem direcionados a nossa realida-de/necessidade, e estamos tendo resultados positivos. Quanto a cargos e salários considero necessária a im-plantação deste. Merece mais atenção. Falta criação de novos cargos.

Seleção Bom Moroso Não atende Treinamento Ótimo Cargos Salários Implantar

E 3 Em relação ao plano treinamento e desenvolvimento a Cooperativa tem investido muito bem, e garantindo bons resultados com isso. No entanto, em relação ao clima organizacional e conquistas de benefícios a reivindica-ção poderia ser mais intensificada, contribuindo assim para uma política de gestão de pessoas mais efetiva nesses campos. Talvez uma análise de ambiente inter-no e externo pudesse apoiar a tomada de decisão da di-retoria para esse caminho.

T & D Bom Beneficio Ruim Gestão de Pessoas Clima Organizacional Análise do ambiente Tomada de decisão

E 4 Gosto muito da atenção dada aos treinamentos pela or-ganização. Concordo que este é o caminho, muito trei-namento. Acredito que muito ainda precisa ser feito para melhorar nossa tabela salarial. Acredito que uma política mais austera de retenção de talentos ajudaria neste sentido. Quanto ao plano de carreira acho que ele não existe de fato.

T & D Bom Cargos Salário Ruim Retenção de Talen-tos

E 5 Porque estamos transferindo e pulverizando este con-ceito de horizontalidade a todas as pessoas envolvidas na empresa em todas as escalas hierárquicas da em-presa e estimulando a pratica no operacional através de programas, como o Viver Qualidade.

Pulverizado Horizontalidade Pessoas envolvidas Viver qualidade

65

E 6 Acho bem legal o relacionamento que temos com o GDP, acho que o investimento em Treinamento tem tra-zido os resultados que desejamos, precisamos melhorar o recrutamento é um pouco demorado, o plano de saú-de deveria ser estendido a todos os funcionários. E o salário um pouquinho mais alto.

Legal Investimento Resultados Recrutamento Demorado Salário Mais alto

E 7 A Gestão de Pessoas atende as nossas necessidades, sempre que precisamos podemos contar com a área, o VQ é bom.

Atende Necessidades Contar V.Q.

E 8 As empresas precisam treinar as pessoas, não há pes-soal treinado para recrutar e isto a Unimed e o Gestão de Pessoas faz bem, o Recrutamento é bom, mas pode melhorar, não é fácil encontrar pessoas com as compe-tências que precisamos, deveríamos pagar um pouco mais, para reter as pessoas.

Treinar Treinado Recrutar Recrutamento Bom Competências Reter

E 9 Importante salientar que não existe mudança de cultura rapidamente, o GDP planta as sementinhas para que a cultura da Unimed Litoral se desenvolva através da for-ma de seleção, acompanhamento dos colaboradores, treinamento de gestores e formação de novos lideres e isso tudo é muito importante para o crescimento das pessoas e da organização.

Mudança Cultura Planta Seleção Treinamento Formação Lideres Crescimento

E 10 A Gestão de Pessoas da Cooperativa, percebe-se que ela esta voltada a treinamento e desenvolvimento de pessoas, visto que é uma necessidade, porém acredito que temos uma carência a ser observada, um diagnósti-co de cada pessoa, chegando mais próximo da necessi-dade do colaborador, uma pesquisa de campo onde po-deremos saber, muitas particularidades, que não temos conhecimento.

Cooperativa Treinamento Necessidade Carência Observada Necessidade Particularidades

E 11 Não percebo exatamente qual a política de gestão de pessoas que estamos vivendo.

Não percebo Política

E 12 Uma organização “estrela” possui algo diferente das ou-tras organizações e com certeza este diferencial é ofe-recido pelas pessoas que trabalham na organização, a única coisa singular que existe são as pessoas e desta forma é extremamente importante estas políticas, tendo congruência com o planejamento estratégico da organi-zação.

Estrela Algo diferente Oferecido Pessoas Singular Congruência Planejamento

E 13 No recrutamento e seleção, T&D a Unimed Litoral está bem estruturada, mas na política de cargos e salários não é clara e não investe.

Recrutamento Estruturada Clara Investe

E 14 Observo que a Unimed Litoral vem implantando políticas de gestões horizontais e participativas, buscando a que-bra de paradigmas próprios do modelo vertical enraiza-do no campo empresarial. Vejo esta mudança como po-sitiva e estimulante.

Implantando Políticas Horizontais Participativas Paradigmas Mudança Estimulante

66

E 15 Desenvolvimento onde existe uma integração entre os colaboradores, coordenadores, gerentes e diretoria. Ên-fase muito importante com relação à treinamento que toda empresa deveria ter, porém poderia ser revista em alguns aspectos.

Desenvolvimento Integração Ênfase treinamento Rever Aspectos

E 16 Fui surpreendido pelo número, por vezes excessivo, de horas de treinamento para todos os colaboradores, pen-so que a política da diretoria com relação a treinamentos é válida porém poderia ser repensada. Talvez seja meio "pão duro" mas penso que o investimento é alto e pode ser alvo de críticas. Seleção de pessoal no meu ponto de vista é bem fun-damentada e rigorosa. Quanto ao plano de cargos e salários e benefícios, está também bem fundamentada.

Excessivo Treinamento Diretoria Investimento Seleção de Pessoal Rigorosa Fundamentada

E 17 Na minha opinião, uma política de Gestão de Pessoas não pode deixar de valorizar as relações humanas den-tro das organizações, com ações que busquem o a-prendizado contínuo e o desenvolvimento técnico e inte-lectual dos colaboradores.

Valorizar Relações humanas Organizações Ações Intelectual

E 18 Com a criação do Departamento de Gestão e Desenvol-vimento de Pessoas em abril de 2006, os trabalhos rela-cionados aos colaboradores se tornaram mais ágeis e focados. O GDP absorveu também a Responsabilidade Social, a qual está dando ótimos frutos. Além de treina-mentos direcionados aos colaboradores como o Viver Qualidade, o GDP mantém um olhar especial aos trei-namentos dos cooperados, em conjunto com a Diretoria Executiva e Depto. de Interação Social. Resumindo, a criação deste departamento e o foco dele nos treina-mentos dos colaboradores, proporcionou mais integra-ção aos mesmos, conhecimento da cooperativa e seus processos, e como conseqüência temos colaboradores mais comprometidos e envolvidos na resolução dos as-suntos relacionados com o cliente.

Trabalhos Relacionados Ágeis Focados Ótimos frutos Direcionados Olhar especial Cooperados Integração Conhecimento Processos Comprometidos Envolvidos Clientes


4. Você consegue perceber mais horizontalidade ou verticalidade no organogra-ma da Cooperativa? Idéia Central da Resposta Palavras chaves E 1 Consigo perceber a horizontalidade para a maioria dos

assuntos, mas continuamos a ser orientados vertical-mente, ou seja, se o grupo tomar alguma decisão no sentido contrário ao pensamento da diretoria, a decisão não é aceita, e passa a ser vertical.

Horizontalidade Orientados Verticalmente Sentido contrário Pensamento da dire-toria

E 2 Percebo intenção, vontade dê. Mas na prática, ora ocorre a gestão participativa, ora no sentido vertical, ora um mix.... Busca-se, prepara-se os gestores para a gestão do conhecimento. Acredito que, estamos no caminho de uma gestão horizontalizada baseada em parcerias. Falta ainda, credibilidade, autonomia, maturidade, colaboração, para termos o trabalho baseado em equipes auto-gerenciaveis.

Intenção Gestão Participativa Gestão Horizontali-zada Equipes auto-gerenciaveis

67

E 3 De fato, existe uma intenção bem definida por parte das Gerências em emancipar as áreas, principalmente no que diz respeito à tomada de decisão da gestão de seus processos. Embora as decisões na Diretoria não se con-figurem de forma tão compartilhada, devido ao fato da linha administrativa estar muito bem definida para os Di-retores, as Gerências e Coordenações procuram com-partilhar decisões e alinhar ações horizontalizadas com as equipes.

Emancipar áreas Gestores Processos Decisões da diretoria Não compartilhada Ações Horizontaliza-das

E 4 Ainda percebo nossa organização vertical, mesmo que por vezes, com ações horizontais. Acho que se trata de um processo de aprendizado onde todos precisam dar a sua contribuição. A diretoria precisa acreditar e confiar mais poderes aos seus gestores, delegando assuntos aos responsáveis e se preocupar com o Macro da coo-perativa. Por outro lado os gestores precisam se mostrar maduros e confiáveis, com capacidade para resolver problemas e interagir entre si na busca das soluções, apresentando os resultados.

Vertical Ações Horizontais Processo de apren-dizado Acreditar e confiar Buscar soluções Gestores maduros Resultados

E 5 Acredito numa forma de fazer combinações na horizon-talidade e nos modelos tradicionais, penso que pode ser uma grande estratégia.

Combinação na hori-zontalidade Modelos tradicionais

E 6 Há os dois, na verdade as vezes é ate meio confuso, a Diretoria ora decide em grupo (vertical) e as vezes é de cima para baixo, o que é bom é que percebe-se a inten-ção em mudar, sei que não é fácil.

Confuso Grupo Percebe-se Intenção

E 7 Vejo mais vertical do que horizontal, no nível de Direto-ria e Gerencia é mais horizontal, mas de coordenador para baixo é vertical.

Vertical Horizontal

E 8 As pessoas não estão acostumadas com o horizontal, o normal é um mandar e o outro obedecer, quando troca isto, cria uma confusão, mas acredito que chegaremos lá.

Acostumadas Horizontal Mandar Obedecer Confusão

E 9 Acredito que até o nível de gerentes e assessores a ver-ticalidade esta bem difundida. Temos que pensar algu-ma maneira de alcançar esta horizontalidade nos níveis mais burocráticos e operacionais, talvez criando setores mais integrados (ex. financeiro e contabilidade) não po-deria ser um só?

Verticalidade Difundida Horizontalidade Níveis Burocráticos Integrados

E 10 Eu percebo a horizontalidade muito sensível ainda, pen-so que por tratar-se de uma questão cultura, teremos o retorno a longo prazo.

Percebo Horizontalidade Cultura

E 11 Em alguns momentos percebo uma grande vontade da organização viver este conceito, porém ainda estamos com as decisões ainda muito centralizadas, em nível de planejamento estamos cada dia mais horizontalizadas mas em nível de tomada de decisão ainda permanece-mos muito verticalizados.

Percebo Vontade Decisões Centralizadas Planejamento Horizontalizada Verticalizada

68

E 12 A percepção é diferente de acordo com o nível de en-volvimento da discussão, quando ela esta no alto esca-lão é vertical quando é mais para médio e baixo escalão ela é mais horizontalizada.

Diferente Envolvimento Discussão Escalão Horizontalizada

E 13 Percebo sim, mas temos assuntos muito importantes que só a Diretoria Executiva pode resolver.

Percebo Assuntos Importantes

E 14 O modelo que está sendo aplicado é horizontal, porém, como dito na questão anterior, é necessário quebrar os paradigmas enraizados pelo modelo vertical, presente em atitudes nem sempre voluntárias. Se fosse fazer um balanço diria que estamos em um meio termo entre um modelo horizontal e o vertical.

Modelo Aplicado Horizontal Paradigma Voluntárias Meio termo

E 15 Posso dizer que é desempenhado os dois papéis, de-pendendo da situação, porém puxando mais para verti-calidade.

Desempenhado Dependendo Puxando verticalidade

E 16 Fica muito claro que há uma intenção de horizontaliza-ção da Gestão, e penso que estamos conseguindo al-cançar esse objetivo, naturalmente não é uma mudança que é conseguida num rompante ela deve ser internali-zada e treinada com toda a equipe, por mais que possa parecer que há um autoritarismo por parte de alguns di-retores, a autonomia está sendo dividida com os gesto-res de forma paulatina, como não poderia deixar de ser em virtude das mudanças que ocorreram.

Intenção Horizontalização Gestão Alcançar Internalizada Naturalmente Diretores Paulatina Mudanças

E 17 Eu diria que estamos num meio-termo, com decisões verticais que estimulam ações horizontais.

Meio Termo Verticais Horizontais

E 18 Observo mais horizontalidade, pois estamos tendo a chance de opinar em todos os processos da cooperati-va, através das reuniões realizadas durante cada sema-na.

Horizontalidade Chance Processos Cooperativa


5. Você entende que seria melhor uma estrutura formal e burocrática (científica) onde as regras sejam absolutamente claras, os papeis bem definidos, as hierar-quias verticais ou uma estrutura Orgânica, informal, pós- burocrática, onde a cria-tividade e a aprendizagem organizacional sejam incentivadas, com hierarquias horizontais? Idéia Central da Resposta Palavras chaves E 1 Para a continuidade dos processos e planejamento es-

tratégico em caso de transição acredito que o ideal seria uma equipe forte com base na hierarquia horizontal. Precisamos de flexibilidade para acompanhar as ten-dências.

Horizontal Continuidade Transição Flexibilidade

E 2 Tem que estar claro as metas, a missão, a visão, onde se quer chegar, mas com hierarquias horizontais e parti-cipativas. Gera o trabalho baseado em equipes auto-gerenciaveis.

Missão Visão Hierarquias Horizontais Participativas

69

E 3 As estruturas burocráticas são importantes, mais que estruturas formais. No entanto, as tendências de ges-tões mais abertas e com menos hierarquias têm ganha-do força dentro de organizações que buscam inovações em seus processos. Essa possibilidade é muito facilita-da em uma estrutura de gestão horizontal. A capacidade de inovar tende a valorizar as pessoas, facilitando a va-lorização do “capital humano”, suas habilidades e com-petências.

Burocráticas Inovação de Proces-sos Estrutura Horizontali-zadas Capital Humano Habilidades Competências

E 4 Um meio termo entre a burocrática e a orgânica me pa-rece ser a melhor opção, aproveitando-se sempre o que estas 2 estruturas têm de melhor.

Meio termo Burocracia Orgânica

E 5 Aparentemente o modelo tradicional é ultrapassado, mas uma forma de fazer combinações na horizontalida-de e nos modelos tradicionais pode ser uma grande es-tratégia.

Ultrapassado Combinações Modelos Tradicionais

E 6 Gostaria de trabalhar numa empresa orgânica, onde ca-da um fosse responsável, pelo processo e não pela tare-fa, mas mudar isto não é fácil, precisa de muito treino.

Empresa Orgânica Mudar Fácil Treino

E 7 Acredito que as empresas cada vez mais serão orgâni-cas, e horizontalizadas, temos algumas atitudes neste sentido, mas ainda não estamos preparados, esta mu-dança deve ser devagar para treinar as pessoas.

Orgânicas Horizontalizadas Atitudes Preparados Treinar

E 8 Entendo que seria um misto entre as duas, trabalhando com equipes auto-gerenciaveis.

Misto Equipes auto-gerenciaveis

E 9 Definir regras, definir papeis, na minha opinião, não im-pedem a implantação de hierarquias horizontais.

Regras Papéis Impedem Hierarquias Horizontalizadas

E 10 Penso que uma estrutura Orgânica, tem mais a somar na organização.

Orgânica Organização

E 11 A verticalização pura não permite que todos os colabo-radores ou a maioria deles perceba a organização como um todo, no máximo a visão será míope. Acredito que os extremos sejam perigosos, prefiro pen-sar que o ideal seja estarmos no centro, pois acredito que sempre existiram momentos em que a organização deve discutir o assunto até a exaustão, bem como sei que em alguns momentos a decisão deverá ser tomada com muita rapidez sem condições de discussão. A es-trutura orgânica da mesma forma que a verticalizada pu-ra e simplesmente pode transformar a organização lenta na tomada de decisão.

Verticalidade Pura Máximo Visão Ideal Centro Exaustão Rapidez Discussão Orgânica Verticalizada Tomada de decisão

E 12 Na minha análise uma mistura dos dois é o ideal, a hie-rarquia é necessária num nível de menor quantidade de degraus e a aprendizagem extremamente importante no repasse do conhecimento e na continuidade dos pro-cessos.

Ideal Hierarquia Nível Degraus Processos

70

E 13 Já provamos que um Grupo reunido, compartilhando i-déias, o efeito é muito melhor, não que o primeiro item não funciona, mas oprime e os colaboradores não tem expressão.

Compartilhando Idéias Efeito Funciona Colaboradores Expressão

E 14 A estrutura formal traz maior segurança e previsibilidade aos colaboradores sobre suas competências e respon-sabilidades. Em contrapartida o modelo orgânico traz uma maior flexibilidade e incentivo aos colaboradores, entretanto, exige deles um maior preparo, pois nem sempre contarão com regras claras, ocasionando, em determinadas situações que a ausência de burocracia torne o processo lento por falta de conhecimento do co-laborador na condução da tarefa (parece paradoxal). Ressalte-se que dificilmente se encontra em uma orga-nização um modelo de gestão que contenha caracterís-ticas puramente de um único modelo, haverá sempre um mistura. Entendo que o ideal é exatamente este, mesclar os modelos de acordo com os interesses e ne-cessidade de cada organização.

Formal Maior Segurança Previsibilidade Competências Modelo orgânico Flexibilidade Incentivo Regras claras Características Puramente Mistura Mesclar Modelos Interesses

E 15 Acho que deveríamos mesclar as duas estruturas, pois trabalhamos com vários profissionais com perfis diferen-tes.

Mesclar Estruturas Profissionais

E 16 Não acredito que os modelos atuais de gestão ainda suportem regras rígidas ainda mais em empresas do ramo de serviços, como é o nosso caso. Lidar com as variações de desejos e vontades da clientela, denota uma necessidade de maior flexibilidade das ações de forma a adaptações mais rápidas à cada situação, sen-do assim, a horinzontalização permite que as decisões possam ser tomadas de forma mais ágil.

Modelos Suportem Regras Desejos Clientela Flexibilidade Ações Horizontalizações Ágil

E 17 Eu entendo que caminhamos para uma orientação cada vez mais horizontal onde pro-atividade e aprendizagem organizacional deverão ser fortemente estimuladas. E, na minha opinião, é um modelo que deverá ser hege-mônico no futuro e o considero melhor que o modelo bu-rocrático.

Caminhamos Orientação Horizontal Pro-atividade Hegemônico Modelo Burocrático

E 18 Afirmo que estamos no caminho certo e sou favorável a uma estrutura orgânica, informal, pós-burocrática, onde a criatividade e a aprendizagem organizacional sejam incentivadas, com hierarquias horizontais. Desta forma as pessoas trabalham com muita tranqüilidade e com grande senso de responsabilidade por qualquer assunto relacionado com a cooperativa e não somente com seu departamento, numa administração formal e burocrática.

Caminho Estrutura Orgânica Pós-burocratica Hierarquia Burocracia


71

6. Qual o modelo representaria melhor solução de continuidade da administração, no caso de uma troca de Diretoria? Idéia Central da Resposta Palavras chaves E 1 Acredito que a hierarquia horizontal seria o melhor mo-

delo. Hierarquia Tradicio-nal

E 2 Democrática e participativa.

Democracia Participativa

E 3 Enquanto, um modelo mais aberto possibilita a continui-dade dos processos independente da filosofia das coor-denadas da Diretoria e Gerências. Como o modelo hori-zontal possibilita maior conhecimento, e interação com os processos.

Modelo aberto Modelo Horizontal Interação

E 4 A meu ver o modelo orgânico é baseado quase que to-talmente em confiança, e esta se dá no amadurecimento das relações (que só se consegue com o tempo). Por-tanto, a nova diretoria (que já entra desconfiada de tudo que a anterior fazia), com certeza terá pouca ou nenhu-ma confiança nos colaboradores, então, nestas condi-ções, o modelo burocrático me parece a melhor opção.

Confiança Modelo Burocrático

E 5 O melhor modelo seria o equilíbrio dos modelos com fo-co essencialmente nos clientes externos e internos. Mantendo o planejamento estratégico, podendo ajustar as ações específicas da área mas não as metas estra-tégicas.

Equilíbrio dos Mode-los Metas Estratégicas

E 6 Um modelo que contemple o Planejamento, orçamento, uma hierarquia horizontal com equipes bem treinadas.

Modelo Planejamento Hierarquia Horizontal

E 7 O Planejamento deve ser a base da administração assim a nova diretoria já teria um rumo a seguir, precisaria fazer apenas correções de rumos, e penso que uma equipe acostumada com a horizontalidade, poderia ajudar mais.

Planejamento Diretoria Rumo Horizontalidade

E 8 Quanto mais democrática melhor será, uma equipe com capacidade de dirigir seus rumos sem a necessidade de autoridade, pronta para seguir o planejamento.

Democrática Equipe Capacidade Dirigir Rumos

E 9 A Unimed Litoral tem investido muito recurso na implan-tação do atual modelo de gestão, caso ocorra a troca de diretoria, caberá aos gestores a responsabilidade de in-formar ou convencer a nova diretoria os benefícios do modelo de gestão atualmente aplicado pela instituição. Tarefa árdua difícil dependerá muito do perfil dos novos diretores, mas sabemos que a possibilidade de que es-tes novos diretores tenham experiência em gestão é pe-quena, talvez já tenham administrado uma pequena cli-nica ou consultório, uma empresa com o porte da Uni-med acredito que não.

Informar Convencer Nova Diretoria Benefícios Modelo de Gestão Tarefa Árdua

E 10 O modelo Horizontal, onde a participação dos envolvi-dos somaria pontos, na efetivação do processo.

Modelo Horizontal Participação Efetivação Processo

72

E 11 Acredito que estamos tendendo ao centro, horizontalizar sem permitir que a empresa se torne morosa na tomada de decisão.

Tendendo Centro Morosa Decisão

E 12 Um nível de gestores com uma base sólida de conheci-mento e competências desenvolvidas e com a visão de multiplicação do conhecimento como perpetuação da organização.

Base sólida Competência Visão Penetração

E 13 O ideal seria com administradores voltados para a coo-peração. Se uma possível troca acontecer, temos que estar preparados para auxiliar a nova administração, pois não possuem conhecimento profundo de como ad-ministrar uma cooperativa.

Administradores Cooperação Auxiliar Conhecimento Cooperativa

E 14 Nos moldes da resposta anterior entendo que o modelo ideal é a mescla entre o formal e orgânico, ainda mais no caso de organizações administradas por cargos ele-tivos, em que a mudança nos órgãos administrativos podem ocasionar fortes reflexos nas políticas de gestão.

Moldes Mescla Formal Informal Fortes Reflexos Políticas Gestão

E 15 Acho que a princípio uma estrutura formal e burocrática para que ambas as partes possam se conhecer e definir a melhor forma de se trabalhar.

Estrutura Formal Burocrática

E 16 Certamente uma estrutura orgânica, horizontalizada terá mais condições de manter a empresa funcionando de forma homogenia e sem grandes sobressaltos, deve-se, no entanto, ter cautela para que a organização não seja superior à empresa, risco que deve ser ponderado por toda a equipe que dá continuidade ao processo.

Estrutura Orgânica Homogenia Sobressaltos Cautela Equipe Processo

E 17 Como considero que estamos a meio caminho entre os modelos citados – e por considerar o modelo orgânico melhor – entendo que não corremos o risco de sofrer uma solução de continuidade no modelo de administra-ção atual. Seria apenas uma priorização, um enfoque mais específico num ou noutro modelo, segundo deter-minação de uma nova Diretoria.

Meio caminho Modelos Solução de contini-dade Priorização Enfoque

E 18 A estrutura orgânica, informal e pós-burocrática, pois to-dos os colaboradores estarão preparados e conhecendo mais a cooperativa e seus processos.

Estrutura orgânica Informal Conhecendo Processos


Nos próximos 5 quadros passaremos a retratar a análise do Discurso do Su-

jeito coletivo, uma espécie de síntese de todas as respostas de cada pergunta.

DSC Entrevistados – Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico clareia os Objetivos Estratégicos definidos pelo Conselho de Administração e pela Alta Administração, norteia as ações, oferece visão sistêmica e proporciona sinergia entre a Diretoria Executiva e os gestores da organização.

Quadro 13: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 1ª pergunta

73

DSC Entrevistados – Orçamento A exemplo do Planejamento Estratégico dá-se muita importância ao Orçamento, ele a-tua como norteador e facilitador das ações planejadas no Planejamento Estratégico, ele capitaliza oportunidades permite a mensuração de cada operação, otimiza custos e despesas e contribui para que a organização planeje suas ações com mais segurança e ainda cria uma certa sinergia entre as equipes.


DSC Entrevistados – Gestão de Pessoas Os processos mais citados na gestão de pessoas foram Treinamento e Desenvolvimen-to, onde há uma satisfação e concordância de que o trabalho desenvolvido pela área vai de encontro com as necessidades da organização e que os resultados são percebi-dos, com relação ao recrutamento e seleção manifesta algumas reclamações, princi-palmente com relação ao prazo ou demora no fechamento das vagas embora haja con-cordância de que a metodologia de recrutamento é adequada à cultura organizacional. Outros dois processos foram criticados, o de benefícios e o de cargos e salários fica e-vidente a necessidade de que se atue nestas áreas.


DSC Entrevistados – Organograma vertical ou horizontal O organograma da organização é vertical, mas reconhecem o esforço em horizontalizá-lo, afirma ainda que haja momentos em que as decisões tomam proporções horizontais, mas a cultura ainda não esta totalmente sedimentada.


DSC Entrevistados – Estrutura Atitude ponderada, a cultura organizacional não esta preparada nem para um e nem para outro modelo, segundo ele o ideal parece ser uma mescla entre o modelo burocrá-tico e o modelo orgânico. Ainda segundo ele é preciso e possível, flexibilizar, mas não há cultura suficiente para a liberação total, e cita com certa freqüência que há espaço para o trabalho em equipes auto-gerenciaveis.


DSC Entrevistados – Troca de Diretoria Leve prevalência de uma administração orgânica com organograma horizontalizado, baseado em Planejamento Estratégico, seria o ideal para suportar uma troca na alta cúpula da organização sem que os processos sofram solução de continuidade.


74

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Cooperativismo é um sistema econômico que faz das cooperativas a base

de todas as atividades de produção e distribuição de riquezas, tendo como objetivo

difundir os ideais em que se baseia, no intuito de atingir o pleno de seu

desenvolvimento econômico e social.

Construir uma sociedade capaz de agregar todos estes valores, por si só já não

seria tarefa fácil, mas estes não são os únicos desafios daqueles escolhidos para

administrar uma cooperativa, é preciso enfrentar uma política fiscal injusta, equipar,

capacitar, e desenvolver uma empresa capaz de concorrer num mercado competitivo

e por vezes desleal, é preciso atender as expectativas de cooperados, clientes,

prestadores de serviços e colaboradores, isto não é tarefa que se possa fazer só, os

conselhos de diretores precisam mobilizar a empresa inteira na busca destes ideais.

Como se não bastasse a democracia, própria do cooperativismo, impõe de

maneira ‘salutar’ a possibilidade de alternar o poder entre seus cooperados, e no

caso da cooperativa pesquisada, as eleições ocorrem a cada 4 anos, e neste

momento nasce nosso ‘problema’ de pesquisa.

Problema: ‘Na visão das lideranças, qual o modelo de gestão capaz de supor-

tar mudanças freqüentes na alta administração da Unimed Litoral?’

Na tentativa de encontrar uma solução para este ‘problema’, fundamentamos

nosso trabalho nas teorias da administração e apresentamos aos lideres desta orga-

nização um questionário-entrevista, com 6 perguntas e com a ajuda de nosso orien-

tador elaboramos o Discurso do Sujeito Coletivo – DSC.

O Sujeito coletivo se expressa, então, através de um discurso emitido no que se poderia chamar de ‘primeira pessoa (coletiva) do singular’. Trata-se de um ‘e’ sintático que, ao mesmo tempo em que sinaliza a presença de um sujeito individual do discurso, expressa uma referência coletiva na medida em que este ‘e’ fala pela ou em nome de uma coletividade. Este discurso coletivo permite trazer à luz o Sujeito coletivo. Como afirma Gertz, ‘a sociedade e as culturas podem ser lidas como um texto’. (LEFÉVRE, LEFÉVRE, 2003)7.

7 Prefácio retirado do livro: O discurso do sujeito coletivo.

75

O resultado do discurso do sujeito coletivo destes gestores é o desejo por

uma organização norteada por um Planejamento Estratégico bem fundamentado,

democrático que represente os anseios da Alta Administração e do Conselho de

Administração, traçando objetivos estratégicos capazes de orientar a maior parte

possível dos colaboradores na elaboração de metas palpáveis, aliado a uma política

orçamentária rígida que oriente os lideres na consecução de suas metas, podería-

mos dizer ainda que ela deve estar em processo de aprendizagem constante, uma

vez que o volume de horas de treinamento satisfaz as expectativas, percebe-se

também o entendimento de que esta organização deverá ter uma conduta horizonta-

lizada no que diz respeito a hierarquia das decisões, há o reconhecimento de que

em alguns momentos isto já ocorre, poderíamos dizer que esta em fase de acultu-

ramento ou de transição. Percebe que a gestão de pessoas e de processo deve es-

tar alicerçada em políticas de origem orgânica, privilegiando a democracia a flexibili-

zação e o trabalho em equipe, uma organização assim formatada estaria em melho-

res condições de lidar com a alternância da alta administração da organização.

Baseados na fundamentação teórica apresentada neste trabalho, destacamos

o que entendemos ser necessário para que a organização Unimed Litoral atinja o

aculturamento necessário para lidar com a alternância na Alta Administração.

Gestão da Mudança

Será preciso gerir o processo de mudança da organização de um para outro

modelo, Segundo Senge (1998, p. 24) “é quase impossível que uma só pessoa defi-

na o que esta acontecendo e diga aos outros, o que deve ser feito”, como também

não é mais possível apenas obedecer a ordens. As pessoas precisam usar sua ca-

pacidade de raciocínio e, por isso é necessário acumular conhecimento em todos os

níveis da organização.

Em seu livro ‘A Quinta Disciplina’, Senge (2006) expõe as cinco disciplinas

para a criação de uma organização de aprendizagem. A quinta disciplina, que é o

‘Raciocínio Sistêmico’, que mostra como os eventos estão interligados no tempo e

no espaço, ele defende a idéia de que para desenvolvermos a capacidade do indiví-

76

duo pensar sistemicamente é necessário desenvolver outras competências que ele

chama de disciplina.

A doutrina sobre aprendizagem organizacional nos dá conta que é necessário

administrar frequentemente a mudança, e é mais uma das atribuições da área de

Gestão de Pessoas.

Robbins (2000) diz que em especial podemos dizer que o conhecimento é um

recurso que deve ser associado ao desenvolvimento de ‘competências’ – entendidas

como habilidades e atitudes – para favorecer a aprendizagem organizacional. Estes

dois elementos tornam-se fundamentais em uma organização em aprendizagem:

sem o conhecimento relevante e sem as competências necessárias para o seu apro-

veitamento não há como promover a análise contínua dos pressupostos organiza-

cionais e dos modelos mentais predominantes.

À medida que o mundo se torna mais interligado e os negócios mais com-plexos e dinâmicos, o trabalho precisa ligar-se em profundidade à aprendi-zagem. Não basta mais ter uma única pessoa aprendendo pela empresa, um Ford, um Sloan ou um Watson. Simplesmente não é mais possível en-contrar soluções na alta gerencia e fazer com que todos os outros sigam as ordens do grande estrategista. As organizações que realmente terão suces-so no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da orga-nização. (SENGE, 2006, p. 39).

Wood Júnior (2004) coloca que o ser humano está em permanente mudança

e as organizações em que ele participa estão incessantemente alterando suas dis-

posições e estruturas. Se a mudança é um processo inevitável, todos os temas a-

bordados pelo Comportamento Organizacional influenciam ou são influenciados pe-

las exigências de mudança.

Wood Júnior (2004, p. 328) diz que “As organizações que apresentam um alto

grau de inovação freqüentemente favorecem a criatividade em trabalhos de equipe,

garantem apoio às novas idéias, e a alta direção se envolve por inteiro nas questões

que devem ser mudadas”. E continua contextualizando que as mudanças que efeti-

vamente alcançam sucesso, são aquelas que envolvem as pessoas e cujo processo

de implantação pode ser continuamente revisto.

A variedade e a amplitude do estudo destas questões irão contribuir de ma-

neira significativa para que o gestor e o homem comum possam dispor de recursos

para uma vida melhor e um mundo organizacional mais humano para ser vivido.

77

Para Boog (1999), o paradigma holístico concebe a empresa como sendo um

sistema dinâmico e orgânico. O centro da empresa é o cliente, e suas principais ca-

racterísticas podem ser descritas como sendo a cooperação, a transparência, a fle-

xibilidade, a descentralização, o trabalho em equipe, a comunicação multidirecional,

a lógica e a intuição, a compatibilidade entre lucro e meio ambiente, o profissiona-

lismo e a valorização de talentos e de seres humanos.

Planejamento Estratégico e Políticas Orçamentárias

É preciso continuar investindo nas políticas de planejamento a Curto, Médio e

Longo prazo, o planejamento estratégico proporciona a possibilidade de transformar

a realidade existente e construir uma realidade nova. Por isso, planejar é construir a

realidade desejada. Para Gandin (1994, p. 58), o mundo globalizado nos exige pla-

nejamento “é necessário traçar estratégias para enfrentar mercados cada vez mais

competitivos, e neste aspecto não se fala mais em tamanho do negócio”, planejar

estrategicamente atinge a todos os negócios seja de que tamanho for. Drucker

(1986) escreve que o planejamento nos possibilita desenvolver uma viagem às en-

tranhas da organização, é o momento em que se reanalisa a missão, a visão e o ne-

gócio, a gestão enfim tudo deve ser discutido.

Gestão de Pessoas

Com relação à área de Gestão de Pessoas no mesmo sentido que a organi-

zação ela é bombardeada com responsabilidades igualmente desafiadoras, Ramos

e Januário (2007) fazem citações do tipo:

a área de Gestão de Pessoas precisa ser estratégica, a área de Gestão de Pessoas precisa desenvolver novas metodologias de trabalho, o foco agora é na pessoa, é preciso gerir o conhecimento, o capital intelectual precisa ser preservado, a gestão agora é por competências, a remuneração precisa ser estratégica, etc. (RAMOS; JANUÁRIO, 2007, p. 3).

78

Todas estas exigências ou tendências exigem um grande esforço da organi-

zação no sentido de verificar quais delas podem ou devem contribuir para o sucesso

do negócio. Argyris e Schön (1978, p. 10 apud VASCONCELOS; MASCARENHAS,

2007, p. 209) nos ensinam que “organizações, diferentemente de indivíduos, desen-

volvem e mantêm sistemas de aprendizagem que não apenas influenciam seus

membros imediatos, mas são também transmitidos para outros, via histórias e nor-

mas organizacionais”.

Coerente com esta visão, a análise do desenvolvimento recente dos referenci-

ais teóricos sobre vantagem competitiva. Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 89)

dizem que há “uma associação mais intima entre o desempenho da empresa e a qua-

lidade de seus recursos e de seus processos internos, incluindo aí as pessoas e os


A gestão de pessoas não pode se resumir a ações planejadas e integradas,

por meios das quais são direcionados os comportamentos das pessoas à consecu-

ção das estratégias deliberadas da empresa. É necessário ir além fazer com que as

pessoas sejam consideradas recursos estratégicos, capazes de dinamizar organiza-

ções e garantir a sustentabilidade de sua competitividade.

Não se trata mais de controlar os indivíduos para que simplesmente imple-mentem as diretrizes deliberadas pela alta direção, mas sim promover a construção de um sistema organizacional no qual os indivíduos se conside-rem responsáveis pela construção e competências distintivas e pela conti-nua formulação de estratégias criativas a partir da articulação de suas capa-cidades e da disseminação de seus conhecimentos e de suas experiências na organização. (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2007, p. 49).

Uma organização que pretende flexibilizar sua estrutura de gestão de proces-

sos e de pessoas, precisa paradoxalmente tê-los bem mapeados.

Hierarquias e Modelo de Estrutura

A respeito da hierarquia a análise do sujeito coletivo nos dá conta de que há

uma intenção de horizontalizar, mas que na essência a administração ainda é vertical.

79

Por último perguntamos como seria o modelo ideal de estrutura e a análise do

DSC nos aponta para um misto entre uma estrutura formal burocrática e a informal

orgânica.

Sobre estas duas indagações, Mintzberg (2003, p. 205) descreve o que mu-

dou nas organizações, que fez com que a burocracia idealizada por Weber, não a-

tendesse mais as necessidades das chamadas organizações pós-modernas.

• Alteração no perfil das pessoas exigido pela empresa: em vez de obedi-

ente e disciplinado prefere-se um perfil autônomo e empreendedor, que estimula e apóia a iniciativa individual criatividade e busca autônoma.

• Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento: ou seja, gestão de pessoas orientada para a idéia de desenvolvimento mútuo (relação de troca entre desenvol-vimento organizacional e pessoal).

• Maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: comprometimento das pessoas com a organização (músculos, inteligên-cia, criatividade, intuição, interpretação, agilidade etc.).

Para Motta e Vasconcelos (2002b, p. 129) as principais alterações no contex-

to organizacional atual são as exigências para um novo profissional, esperam-se de

um funcionário as seguintes características:

• Indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas

com desejo permanente de realização;

• Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis sociais;

• Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas;

• Homem político age estrategicamente para o atingimento de suas metas e objetivos organizacionais.

A premissa da Burocracia Light é se adaptar a cada realidade organizacional

sendo rígida (hard) em alguns aspectos e flexível (light) em outros, não excluindo os

ideais weberianos, mas os adaptando a cada situação. A Burocracia Light é uma bu-

rocracia situacional.

Numa linha semelhante poderíamos sugerir o estudo da adhocracia. A refe-

rência a mudanças em ambientes organizacionais tem sido evidenciada na maior

parte dos estudos específicos da área de administração.

Conforme Cury (1994, p. 129), "a adhocracia, de certo modo, representa uma

antítese à organização burocrática". Esta forma de organização do trabalho teria

80

como objetivo atender, de forma imediata, as demandas de uma organização alta-

mente competitiva, com necessidades de respostas rápidas ao mercado, pois, con-

forme explicita Tapscott (apud TACHIZAWA; REZENDE, 2000), a necessidade de

responder com rapidez às mudanças nas condições de mercado constituem um

crescente desafio para as organizações.

Assim, prosseguindo a abordagem realizada por Cury (1994), observa-se o

desenvolvimento de um novo modelo de organização desburocratizado, que pode

ser considerado um modelo de transição entre a organização burocrática e a organi-

zação do futuro, que se caracteriza, principalmente, pela adoção de técnicas de de-

senvolvimento gerencial e de estruturas flexíveis, enriquecimento de cargos e siste-

mas de motivação.

No sentido de evolução e com características da Abordagem Contingencial da

administração, a organização adhocrática, conforme esclarece este mesmo autor,

organiza se através de estruturas flexíveis, temporárias, que nem sempre podem a-

presentar a divisão de trabalho e fragmentação com características bem definidas.

Caracteriza-se ainda pela utilização de grupos-tarefa, processo de descentra-

lização de decisões, amplo compartilhamento de responsabilidade, cargos generalis-

tas redefinidos de forma contínua por interação com outros indivíduos participantes

da tarefa, bem como pelo predomínio da interação lateral sobre a vertical.

É possível observar também, nesta forma de organização, que a amplitude

de controle da supervisão implica em fatores como uma maior confiança nas co-

municações, ênfase nos relacionamentos entre os grupos e dentro dos grupos,

com participação e responsabilidade multigrupal, à luz dos conhecimentos indivi-

duais e holísticos.

Nesta mesma linha de análise, Robbins (2000) informa que a nova organiza-

ção tem se caracterizado por redesenho de todos os processos, concentração nas

competências centrais, desmantelamento da hierarquia para aumentar a flexibilida-

de, definição do trabalho em termos das tarefas a serem realizadas e participação

dos funcionários nas decisões.

Cabe ressaltar a flexibilidade é compreendida por Robbins (2000) como sen-

do uma estratégia que deve ser utilizada pelas organizações, no sentido de enfrentar

os efeitos decorrentes das transformações contínuas que vêm ocorrendo no cenário

81

mundial na área social, econômica e tecnológica e que têm afetado significativamen-

te o ambiente organizacional, exigindo, assim, a implementação de uma série de

medidas que possam assegurar a sobrevivência das organizações no contexto atual,

destacando-se:

− Integração entre planejamento e execução;

− Implantação de estruturas horizontalizadas (rede ou células);

− Comunicação organizacional multidirecional;

− Formação de lideranças participativas (empowerment).

Mitzberg (2003), diz que na adhocracia, temos uma estrutura altamente orgâ-

nica, com pouca formalização do comportamento, com especialização do trabalho

completamente horizontalizada, baseada no treinamento formal.

Com características em alta, menciona a redução de níveis hierárquicos, gru-

pos em redes, descentralização e autonomia, instabilidade como fator de evolução,

terceirização, foco na gestão de pessoas, visão comum, valores compartilhados e

participação nos lucros.

Pensamos que este trabalho irá contribuir para que a organização repense

seus processos e sua estrutura, desta forma continuará ágil e capaz de enfrentar o

mercado em que esta inserida.

Sugestões para trabalhos futuros:

− Pesquisa de Clima Organizacional.

− Estrutura dos processos de Gestão de Pessoas.

− Estudo sobre Cultura Organizacional, que vá de encontro com uma Administra-

ção orgânica.

82

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANDION, C. M.; FAVA, R. Planejamento estratégico. Curitiba: Gazeta do Povo, 2006.

BOOG, G. G. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makron Bo-oks do Brasil, 1999.

BRESSAN, F. O método do estudo de caso. Administração OnLine, 2000. Disponí-vel em: <http://www.fecap.br/adm_online/art11/flavio.htm>. Acesso em: 1 dez. 2007. Não paginado.

CERTO, S. C. Administração moderna. São Paulo: Pearson Brasil, 2003.

CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999a.

______. Administração: teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

______. Teoria geral da administração. 6. ed. São Paulo: Campus, 1999b.

COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. 2. ed. Porto Alegre: Brookman, 2005.

COOPER, D. R.; SCHINDLER P. S. Métodos de pesquisa em administração. Tra-dução Luciana de Oliveira da Rocha. 7. ed. Porto Alegre: Brookman, 2003.

CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

DAVIS, S. M.; MEYER, C. A velocidade da mudança na economia integrada. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

DRUCKER, P. A nova era da administração. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1986.

______. Administração. São Paulo: Pioneira, 1975.

83

FLEURY, M. T.; FLEURY, A. C. Aprendizagem e inovação organizacional: as ex-periências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995.

GANDIN, D. A prática do planejamento participativo. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 1994.

GARVIN, D. et al. Aprender a aprender. HSM Management, São Paulo, n. 9, p. 58-64, jul./ago. 1998.

GOODE, W. J.; HATT, P. K. Métodos em pesquisa social. 4. ed. São Paulo: Na-cional, 1972.

HARTMANN, L. F. Planejamento estratégico: para o gerenciamento total. 7. ed. La-geado: Grafocem, 2002.

LEFÉVRE, F.; LEFÉVRE, A. M. C. O discurso do sujeito coletivo. Caxias do Sul: Editora da UCS, 2003.

LOPES, T. V. M. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2004.

MATOS, F. G. Gerencia participativa. São Paulo: Atlas, 1979.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

______. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MORGAN, G. Imagens da organização. Tradução Geni G. Goldeschmidt. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MOTTA, F. C. P. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.

______. Introdução a organização burocrática. São Paulo: Thompson Pioneira, 2003a.

______. Teoria das organizações. São Paulo: Pioneira, 2003b.

84

MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. São Paulo: Thompson, 2002.

MUNIZ, A. J. O.; FARIA, H. A. Teoria geral da administração: noções básicas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

NOBREGA, C. Em busca da empresa quântica. Rio de Janeiro: Ediouro, 1996.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janei-ro: Campus, 1997.

ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: pesquisa e benchmar-king em empresas de ponta. São Paulo: Futura, 2001.

RAMOS, F.; JANUÁRIO, S. S. Gestão de pessoas entre duas alternativas: com-petências ou aprendizagem organizacional? É preciso fazer escolhas. Itajaí: [s.n.], 2007.

ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

SENGE, P. A quinta disciplina. HSMManagement, ano 2, n. 9, jul./ago. 1998.

______. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 21. ed. Rio de Janeiro: BestSeller, 2006.

TACHIZAWA, T.; REZENDE, W. Estratégia empresarial: tendência e desafios, um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000.

TRANJAN, R. A. Metanóia. São Paulo: Gente, 2002.

VALADARES, M. C. B. Planejamento estratégico empresarial: foco em clientes e pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

VASCONCELOS, I. F. G.; MASCARENHAS, A. O. Organizações em aprendiza-gem. São Paulo: Thompson Learning, 2007.

VIEIRA, M. F. Administração contemporânea: perspectivas estratégicas. São Pau-lo: Atlas, 1998.

WHEATLEY, M. J. Liderança e a nova ciência. 2. ed. São Paulo: Cultrix, 1999.

85

WIKIPEDIA. Henri Fayol. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol>. Acesso em: 25 maio 2007.

WOOD Jr., T. Mudança organizacional: uma introdução ao tema. São Paulo: Atlas, 1995.

______. Teoria do caos e administração de empresas. São Paulo: Atlas, 2004.

86

APÊNDICE

87

APÊNDICE A – Questionário

Questionário

1. Você acredita que o planejamento estratégico é uma ferramenta in-

dispensável para a Gestão da Unimed Litoral?

Sim Não

Explique:

2. Como você vê o Orçamento da Unimed Litoral, ele contribui para

Gestão da Cooperativa?

Sim Não

Explique:

3. Qual a sua opinião a respeito das políticas de Gestão de Pessoas?

4. Você consegue perceber mais horizontalidade ou verticalidade no

organograma da Cooperativa?

5. Você entende que seria melhor uma estrutura formal e burocrática

(científica) onde as regras sejam absolutamente claras, os papéis

bem definidos, as hierarquias verticais ou uma estrutura Orgânica, in-

formal, pós-burocrática, onde a criatividade e a aprendizagem organi-

zacional sejam incentivadas, com hierarquias horizontais?

6. Qual o modelo representaria melhor solução de continuidade da ad-

ministração, no caso de uma troca de Diretoria?

valter nÉis - siaibib01.univali.brsiaibib01.univali.br/pdf/valter neis.pdf · uma cooperativa não...

Documents